医院全面预算考核

医院全面预算考核（共12篇）

医院全面预算考核 篇1

为了规范预算考核工作的进行, 发挥预算的激励和约束作用, 医院要建立健全预算考核管理体系。只有实施有效的考核, 才能严肃全面预算管理工作, 把预算编制、执行、核算等各项工作落到实处, 确保预算管理全过程的顺利实施。

一、医院全面预算考核管理概述

(一) 预算考核管理的内涵

预算考核是对医院全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价, 在全面预算管理中处于承上启下的关键环节, 在预算控制中发挥着重要作用。预算考核从整体观念上看是对医院调配资源适应环境变化能力的评价和检验, 从局部看, 是对各部门实现医院整体目标做出贡献的评价和检验。

(二) 医院全面预算考核管理的主要内容

医院预算考核管理主要包括预算编制的考核、预算执行的考核、预算结果的考核三个方面。

二、建立健全医院预算考核管理体系

(一) 建立预算考核机构

预算考核机构归医院预算管理委员会直接领导, 一般情况下, 由预算管理办公室、财务部门、人事部门组成, 其他预算工作职能部门配合。同时, 要针对不同预算职能下设建立日常业务及工程预算项目审议委员会、固定资产采购预算论证委员会、信息设备论证预算委员会进行针对性预算管理, 并建立相应层次的预算考核机构。

(二) 制定预算考核制度

预算考核制度包括预算编制考核制度、预算执行考核制度、预算控制考核制度、预算核算考核制度、预算分析考核制度等, 通过建立健全预算考核制度, 可以真正实现预算考核的制度化、规范化、过程化管理。对于医院预算考核不能仅仅强调从预算执行结果进行片面分析考核, 还应关注预算执行过程控制, 在事后考核的基础上不断扩展到事前和事中考核, 慢慢发展形成以预算编制考核制度为基础, 并不断向后推进, 注重每一阶段的重点过程考核, 最终形成全过程、全面预算考核体系。

(三) 确定预算考核指标

预算考核的目标是为了确认预算执行部门在预算期内的预算执行情况, 促进预算执行部门圆满完成预算目标。同时, 各个责任部门是医院整体不可分割的组成部门, 各责任部门之间密切联系, 休戚与共。预算考核应引导其既要努力完成自身承担的预算目标, 又要为其他责任部门完成预算目标创造条件, 推动医院整体预算的实现。因此, 在确定预算考核指标时, 应实现以下四个有机结合:局部指标与整体指标有机结合、定量指标和定性指标有机结合、绝对指标和相对指标有机结合、长期指标和短期指标有机结合。

(四) 制定预算奖惩方案

设计预算奖惩方案时不仅需要考虑预算执行结果与预算标准之间的差异和方向, 还要将预算目标直接作为奖惩方案的考核基数, 以鼓励各责任部门尽可能地提高预算的准确性。

三、预算考核的组织实施

预算考核作为全面预算管理的一项职能, 在预算管理的整个过程中都发挥着重要作用, 是从预算编制、预算执行到预算期结束的全过程考核。

(一) 预算编制的考核

预算编制是全面预算管理的首要环节, 预算编制是否准确、及时, 对于预算能否顺利执行至关重要。这一阶段预算考核的主要内容是建立预算编制的考核制度, 对各级预算编制部门编制预算的准确性和及时性进行考核、评价, 促进各部门保质、保量、按时完成预算编制的工作。

(二) 预算执行的考核

预算执行考核是一种动态考核, 是对预算执行和预算标准之间的差异所做的即时确认、即时处理。因此, 这一阶段预算考核的主要内容是建立预算执行考核制度, 对各部门预算执行过程进行考核和评价, 及时发现预算执行中存在的预算偏差和问题, 为预算管理部门及预算执行部门实施预算控制、纠正预算偏差或调整预算提供依据。

(三) 预算结果的考核

预算结果的考核是属于事后考核, 以预算目标为依据, 以各个预算执行部门为对象, 对各预算执行部门的预算完成情况进行的综合考核与评价。其主要内容包括建立预算综合考核制度、实施预算综合考核、确定预算差异、分析差异原因、落实差异责任、考核预算结果、评价各责任部门工作绩效、进行奖惩兑现等内容。预算综合考核作为本期预算的终点和下期预算的起点, 不仅涉及对医院内部各部门的绩效评价和利益分配, 而且关系到医院整体运营绩效评价以及对医院全面预算管理实施结果的评价, 是预算考核的重点内容。

摘要：医院预算考核是政府有关部门对医院的服务功能、服务任务、绩效评价的综合考核, 也是医院全面预算管理循环中的重要环节。本文通过探索建立医院预算考核管理体系, 就预算的组织实施展开论述。

关键词：全面预算,考核,管理

参考文献

[1]李晓娟, 钟华.公立医院全面预算管理体系研究[J].科技经济市场, 2010年第11期.

[2]徐元元.医院全面预算管理[M].企业管理出版社, 2014年版.

[3]李艳.浅谈医院全面预算管理与绩效管理间的联系[J].现代经济信息, 2014年第16期.

医院全面预算考核 篇2

为进一步加强医院管理，提高医疗服务质量，巩固“二甲”医院成果，强化院、科两级管理体系建设，建立完善的科室约束与激励机制，在持续改进个人、科内质控的基础上，根据《山西省二级综合医院评审标准实施细则（2012年版）》，特制订本考核方案。

一、指导思想

以坚持实事求是、客观公正、公开透明、注重实绩为原则；以建立科学、完善、公正、合理的全面质量管理机制为目标；以评促改，使医院在工作效率、医疗质量和服务质量上有新的突破，确保医院各项工作及时、准确、高效、全面完成。

二、领导小组

组 长： 院党支部书记、院长 副组长： 副院长

副院长

成 员： 医务科主任兼质控办主任

护理部主任

院感办主任

财务科主任

院办兼党办主任

院全面质量考核领导小组办公室设在质控办，主任由xxx兼任。

三、考核范围

全院各临床、医技、职能科室。

四、考核办法

1、实行平时考核与季度考核相结合的办法。

平时考核由各职能科室依据考核标准自行安排，可不定期进行，并做好相关记录，参与季度汇总评分。每季度集中考核一次，考核时间为每季度最后一个月的下旬。相关职能科室在规定时间内进行考核，并于下月5号前将考核结果以电子版形式上报质控办。由质控办汇总后10号前报院绩效考核办公室。考核职责：

⑴ 各职能科室负责临床、医技科室相应职能范围内的质量考核。即医疗医技质量考核由医务科负责组织，护理各单元考核由护理部负责组织，教学科研考核由科教科负责组织，医院感染管理考核由院感科负责组织，医德医风考核由医德医风办公室负责组织。

⑵ 质控办负责组织对职能科室的质量考核，并负责对全面质量考核结果收集、公示、上报等工作；

⑶ 院绩效考核办公室负责对质控办上报的考核结果进行整理、汇总，与绩效挂钩。

3、各单项考核均实行百分制。

4、各科室负责人为本科室全面质量考核工作第一责任人。

医院全面预算管理运用探讨 篇3

【摘 要】本文以上海电力医院为案例，通过描述上海电力医院在实行全面预算管理过程中碰到的各种问题及解决方案，进而对医院预算管理提出一些看法。根据上海电力医院推行全面预算管理的工作，笔者认为医院在实行全面预算管理时应当建立一个以成本核算为基础，预算控制为主线，以绩效考核为杠杆的信息一体化管理模式。

【关键词】预算；成本核算；信息一体化；医院管理

一、医院全面预算管理概述

医院全面预算管理是以医院所在当地医疗情况为基准，根据医院发展的战略目标和运营目标，预测下一预算周期内医院的各项经济、工作量指标，将医院的资源配置及全部经营目标等情况予以量化，通过合理的预算管理手段，为医院下一预算周期经营活动做指导。主要内容包括医院业务预算、财务预算等。

二、工作实际中碰到的问题

1.实施全面预算管理前碰到问题

（1）预算管理执行依据不完善

根据政府相关政策要求，上海电力医院在很早以前便开始实行预算管理制度，但是由于医院工作的特殊性，指导医院预算管理工作的仅仅只有《医院财务制度》一部法律法规，缺乏更精细化的预算管理指导。2010年开始执行的《医院财务制度》也仅仅要求医院编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等并未做详细要求。此时的预算管理尚处于起步阶段，并不能称为全面预算管理。

（2）预算管理行为不规范

由于医院管理相对于企业管理有其特殊性，预算管理在执行的过程中存在了很多不规范的地方。

①上海电力医院早期的工作中，上海电力医院认为预算编制仅是财务部门以及医院管理层的业务，被认为是单纯的财务行为。认为医院的预算管理就是财务根据上年数据经营数据，结合明年相关因素最终编制的收入支出预测表。但事实上由这种思想编制出的预算并不能很好的支撑下一年的医院经营管理工作，使得编制出的预算大多需要多次调整，且执行力较差。

②预算编制方法单一。上海电力医院早期预算的编制方法是结合固定预算法和增减量调整预算法进行预算编制，而现代企业常用的预算编制法例如：弹性预算、动态预算、零基预算等等，并未成为上海电力医院编制预算的常用手段。

③未能对预算执行和预算考核形成一套行之有效的监控、激励体制。早期上海电力医院在预算管理过程中，并未将预算执行情况与科室绩效相结合，这使得预算犹如空中楼阁不接地气，各科室执行预算的积极性不高，预算反馈信息质量较差。

④预算编制粗放。早期上海电力医院编制的预算为医院一级预算，仅以门诊、住院等层级为基础编制预算，预算并未细分至科室一级，使得预算对各科室工作的指导作用大为削弱。

2.实施过程中碰到的问题

在国网公司的帮助和指导下，上海电力医院经过多年发展医院管理工作取得了较大进步。就预算管理方面，医院推行了全面预算管理模式，逐步取代早期粗放式的预算管理，在改革过程中也碰到了各种问题。

（1）医院管理财务理念较为落后

同企业财务管理体系相比，医院由于其定位的特殊性及历史原因，财务理念较为落后。理念的落后带了了财务核算的不合理，财务核算科目、成本核算项目、预算管理科目分别基于不同体系分类，无法再同一业务点实现预算控制、财务入账和成本核算的一致性。这就使得上海电力医院在实际工作中各部门及医疗项目成本核算和归集分配模式不够合理，使得医院管理层不能得到最真实合理的成本管理数据，对未来编制预算带来了一定障碍。

（2）财务部门边缘化

由于医疗行业的特殊性，上海电力医院管理是以业务为导向，财务的作用并未得到很好的体现。而财务部门作为预算编制的重要单元，得不到足够重视的情况下，很难在医院管理中起到应有的作用。

（3）存在大量信息孤岛

由于上海电力医院信息化进程较早，信息化程度较高，随着时间推移就碰到了IT行业常见的信息孤岛问题。因为不同时期建立的信息软件对应不同时期医院的发展需求和当时管理理念，使得经过长时间的积淀后各信息系统间就产生了问题。信息系统间联动性越来越差，各信息系统逐渐有成为信息孤岛的趋势，这就如一把达摩克利斯之剑悬于医院的头顶。

三、应对措施

上海电力医院在推行全面预算管理的过程中，汲取了同行业先进单位的管理经验，学习了国网上海电力公司相应预算编制办法，结合医院自身实际情况做出了一系列的应对措施。

1.推行一体化全成本管理

一体化全成本管理对医院非常重要，一个人如果血脉阻塞肯定会生病，医院如果不能实现一体化进程，那么必然出现管理漏洞，导致各方面工作衔接不上。上海电力医院近年来逐步推行一体化全成本管理，试图搭建一个有着统一逻辑主线的财务、物资、业务一体化信息平台，有效整合医院的金蝶、SAP、HIS等信息系统，使得医院各项信息能准确、有效、及时地反馈到医院管理层，为管理层决策提供依据。

上海电力医院通过推行一体化全成本管理，使得医院的总成本可以以较为合理的方式分配到各个部门、科室，使得各项目的成本也能得到较好体现，这使得通过以成本核算为基础编制预算成为可能。

2.进行全面的预算编制

全面预算管理要求医院的预算是完整的、系统的。在推行全面预算管理的过程中，上海电力医院告别早期单一的预算编制，进行了包括工作量预算、收入预算、人员成本预算、材料预算、药品预算、现金流预算、财务总预算、物业管理费预算等系统全面的预算编制。完全的预算编制，使得预算更加精细化，指导意义更强，为医院实行预算管理介入支付审批工作打下了坚实基础。

3.严控审批支付环节

编制预算不是预算管理的主线，预算管理的主线是预算控制，通过预算来指导控制下一年度的医院管理工作，通过预算控制调配医院资源分配等。上海电力医院在实际工作中通过严格控制日常工作中的审批和支付两大环节，从而达到预算控制的目的。

日常支出活动有预算且有预算明细项目的业务，由分管领导直接签字审批无需再次经过院长签字审批，有预算没有预算明细的业务，支出按照金额和重要行不同，划分出了多类项目，按照金额较大由院长审批签字，其余由分管领导负责签字审批。没有预算的业务支出必须要经过严格的申报审批程序，经由各层级领导层层审批，最终由院长签字审批方能通过。

在这种管理模式下，一方面极大地提高了医院的日常业务支出审批效率，解放了医院高层的大量审批时间；一方面对没有预算的业务保持了严控态势，很好的体现除了预算的控制作用。

4.建立三级预算管理

相比早期工作中粗放式预算管理模式，上海电力医院在推行全面预算管理模式的时候，建立了三级预算管理体系，将预算精细化、具体化落实到了每个科室和部门。这项举措为每个部门在上报预算和执行预算提供了便利，同时也为每个科室部门在日常活动中提供了参照标准与指导方向，为将预算执行情况与绩效挂钩打下了坚实基础。

5.逐步推行绩效挂钩预算

绩效考核是推进全面预算管理的一个重要手段，也是一个工作难点。上海电力医院在推行全面预算管理的同时，也在逐步推行绩效与预算相挂钩的薪酬改革。只有将薪酬与预算相挂钩，医院员工才有足够的动力与医院执行预算管理相应要求，如此方能体现出绩效管理的杠杆作用。

6.建立目录管理

信息系统一体化是未来医院管理的必由之路，然医院管理同一般企业管理有很大区别，上海电力医院为了适应信息化发展需求，结合自身实际模仿现代企业管理模式，为医院成本及预算建立了目录库，实行了目录管理。在很大程度上起到了企业管理的效果，为医院管理带来了极大的便利。

四、结语

实行全面预算管理是医院未来发展的必由之路，在过程中必然有很多困难的曲折。经过上海电力医院管理层和员工的多年经验总结，认为医院在实行全面预算管理时应当根据医院战略目标确定收入预算，由收入预算确定工作量预算，再根据工作量预算确定相关成本预算，其中包括药品预算、材料预算等，人员成本预算（包括人才引进、福利薪酬计划等）根据外部环境变化和医院战略目标确定，最终形成一个有机的、系统的全面预算体系。

医院全面预算考核 篇4

1. 设计思路。

时间维度上设计全面考评指标体系分为季度和年度两个维度进行考评,主要采用财务指标,兼用非财务指标。季度考评为了检查、督促预算正常执行,而年度考评内容比较全面,考评全面预算的完成情况,用于奖励先进者,惩罚落后者。从空间维度上分为三个空间,即医院、医技部门和其他部门,按不同部门分别进行考评,对医院来讲,是投资中心,主要采用财务指标,业务指标起辅助作用,医技部门为成本费用中心,以财务指标考评为主,兼用业务指标。其他部门作为费用中心,则以业务指标考评为主,财务指标起辅助作用。医院将平衡计分卡运用到当中来,综合利用财务指标和非财务指标达到有效管理的效果,分别从财务维度、患者维度、内部业务过程方面对做出贡献的部门进行奖励。为使职工提高对预算的重视程度,必须制定奖罚分明的制度,这样可以调动全院职工的预算积极性、创造性。对员工的奖惩贯彻到预算管理的全过程,从预算编制、成本控制、预算执行等一系列过程中都应制定详细的制度。

2. 考核预算的执行情况和工作完成情况。

医院每年度进行一次综合考评,总结和考核各责任部门整体的完成情况,考核的结果与职工的薪酬直接挂钩。综合考评在整个预算过程中起着至关重要的作用,处于承上启下的地位,预算目标的完成受许多因素的影响,如其差异分析的正确与否、利益分配的公平与否。既注重物质利益的实现,还要追求精神需求的充分满足;要善于利用工资、奖金等物质奖励手段来调动员工的积极性,还要重视精神奖励的作用,形成更加强大的激励作用。

二、对全面预算管理进行监督控制

在预算执行过程中对预算情况所进行的监督和控制是预算监督。对预算目标定期的跟踪和控制能够实时掌握企业内部全面预算管理实施的情况,控制经营活动的运行情况,避免再出现脱离预算的情况。

1. 预算监督和控制的内容。

(1)监督控制预算的编制。预算监督意义重大,它有利于单位预算目标的实现,同时可以提高职工预算的积极性。预算监督要使预算编制必须符合政策、法规、制度。预算监督可以保证支出预算的综合性、统筹性、重点性。(2)在预算执行过程中的监督和控制。预算监督和控制在预算执行的过程中能保证预算收入的实现。预算监督和控制可以适时观察收支预算的进展情况,预算监督和控制保证收费的合法、合规。(3)监督和控制预算的调整、预算的分析与预算的考核。经过预算管理委员会审议通过的预算具有权威性,通常情况下只进行小的调整。但是当发生特殊情况时,应经过层层的汇报审批程序,最后通过预算委员会的研究,再结合总体预算的实际完成情况后进行调整。预算调整必须有预算监督和控制,而且预算监督和控制能使预算分析具有及时性并发挥有效性,保证考核更加公平真实。

2. 预算的监督和控制动态化。

目前,大部分医院数据滞后,导致不能随时反馈预算信息,对预算执行未完全做到持续动态地反映。编制改进后的月度预算执行情况表,根据表中反映的信息进行监控和跟踪,当发现与预算目标偏差较大的项目时,深刻剖析其原因,选择相应的措施加以纠正,及时改正预算执行中的偏差,确保成本费用符合预算要求。

摘要：医院急需建立一种相对健全和完善的全面预算管理机制,从而提高医院预算管理水平,健全会计监督体系,完善会计管理机制,加强内部控制,进行成本核算,用以满足管理和监督各方面的需要。

医院全面预算考核 篇5

摘要：近年来我国医改取得了较好的成效。但随着当前市场经济体制不断完善和成熟，医院被推向了市场，同时面临着激烈的竞争压力，为了能够在运营过程中实现成本节约，全面提升自身的竞争力，医院则需要强化实施全面预算管理，实现对成本的有效控制，确保医院经济效益的提升，并更好的推进医院的健康、稳定发展。文中分析了医院全面预算管理的流程，并进一步对医院全面预算管理的强化措施进行了具体的阐述。

关键词：医院 全面预算管理 流程 成本控制 强化措施

近年来我国加大了对医疗体制改革的力度，医疗水平有了大幅度的提升。但在当前激烈的市场竞争环境下，医院加快了市场化发展步伐。医院要想取得更快更好的发展，则需要加强成本管理，这样不仅有利于医院经济效益的提高，而且还能够提升医疗技术水平。特别是医院通过实施全面预算管理，可以实现对医院各项经济活动的有效管控，这不仅有利于提高医院的服务水平，而且对医院的稳健发展奠定了良好的基础。

一、医院预算管理的流程

（一）医院全面预算的编制

医院在进行预算编制时由于会涉及到较多的部门，在这些部门中，其中预算管理委员会由职工代表大会直接管理，其相关职能经授权由医院办公委员会履行。而财务科室及审计科室等这些与经济相关的科室则隶属于预算管理办公室。另外，预算编制时还会涉及到职能科室，即指总务科、科研科及人事科等部门。当前医院加强了预算管理，而且建立起与医院自身情况相适应的全面预算管理流程。在具体全面预算管理流程建立过程中，需要以医院的实际情况为主，同时还要参考相关的数据，进一步量化总控指标，并将其向相关的科室下达，具体工作的开展需要以实际的资源配置、相关指标及病人需求为依据。另外，相关科室还要根据自身的工作量来进行预算编制，最后相关数据由预算管理办公室进行汇总和审核，等各项指标平衡后，则再编制预算报表，并上报给预算管理委员会，审核完成后才能下达预算。

（二）医院全面预算的执行

预算下达后即具有特殊的约束力。即医院所有部门都需要以预算为基本导向开展工作，对于预算的数据和预算不能随意改动和调整。实际工作中，预算软件与医院财务系统等有效结合，对医院各项活动具有较强的约束力，有效的降低了医院各项经济活动中一些问题的产生。而且通过预算软件系统能够有效的控制项目的执行进度。预算管理办公室需要对预算执行情况进行掌握，及时针对预算执行过程中存在的问题进行分析，并采取具有针对性的措施对存在的问题进行解决。

（三）医院全面预算的调整

医院预算执行过程中，一旦内外部情况发生变化，或是执行过程中出现意外情况，则需要及时对原有全面预算进行调整，确保预算能够满足实际变化的需求。对于需要调整的部分需要上报给预算管理部门，批准后才能进行调整。在具体调整过程中以全面调整和部分调整为主。在全面调整工作中，操作要严格按照编制流程。部分调整则主要要针对部门的实际情况和需求进行。当前医院预算执行过程中，局部调整情况十分常见。

二、加强医院全面预算管理实施的措施

（一）明确医院全面管理的理念，加强战略规划引领

当前医院发展过程中，需要通过实施全面预算管理来完善医疗质量。因此在当前医院运营过程中，需要明确医院全面管理的理念，并将医院发展战略与全面预算有效结合，强化战略规划引领，制定全面预算管理实施计划，并对各部门职责进行明确，确保全面预算能够实施到位。医院全面预算管理的实施，需要在全员中进行宣传一贯彻，使全体人员都能够对全面预算准确定位和正确认识，从而为全面预算的实施提供重要的保障。

（二）完善医院全面预算管理制度体系

医院全面预算管理的实施，需要以制度作为保障，因此在建立健全全面预算管理制度体系，实现对预算编制、预算执行和预算考核等环节的有效控制，进一步增强制度的约束力，为医院全面预算管理工作的实施创造良好的条件。这就需要在实际工作中，医院要通过完善预算管理制度，并明确规定与预算相关的事宜，全面提升医院的预算管理水平。医院还要针对实际情况来编制科学合理的预算实施细则，为预算管理的具体操作提供指导，更好的促进全面预算管理各项工作有序开展。同时还要制定相关的管理方法和措施，严格约束和规范各项费用支出。这样通过构建完善的全面预算管理制度体系后，医院预算工作开展过程中才能有章可循，实现医院现有资源的优化配置，提升医院资金的使用效益，为医院预算管理的规范性和有效性的实现创造良好的条件。

（三）加强过程控制与风险管理

在全面预算管理实施过程中，需要进一步强调全面预算管理的权威性，把控好全面预算变更事项审批关，为全面预算管理约束作用的实现奠定良好的基础。同时还要完善全面的预算评价监督机制，建立科学合理的全面预算监管评价指标，确保全面预算执行水平的提升，通过重点加强绩效考核，全面提升医院员工对绩效管理参与的积极性，加快推动全面预算管理工作的顺利开展，这不仅能够降低成预算风险，而且对推动医院的健康、持续发展具有积极的作用。

（四）提高医院全面预算编制质量

在医院全面预算编制过程中，辅导模式对内外部环境进行深入分析，即医院财务状况、科室设置及人员编制、技术设备及制度、国家宏观经济政策、同行业情况等进行分析，并做为全面预算编制的依据。同时财务部门还要进一步核实影响收支的相关因素，参考发展计划、开支定额及物价等来制定医疗成本预算，明确对收支目标进行确定，全面提升医院全面预算的编制质量。制定的医院预算目标要具体落实过程中要进行分解和细化，具体到各部门及每一个，通过对收支目标的层层分解来确保预算目标的实现。

（五）构建医院全面预算考评机制

在构建预算考评指标体系过程中，可以引入平衡计分卡原理，基于财务、患者、内部流程和学习与成长等四个维度来对医院经营业绩进行衡量。即考核评价指标需要对医院经济效益和病人负担、医疗服务满意度、医院内部流程运行效率、医院核心竞争力及持续发展能力等进行全面反映。而且在全面预算考核过程中，需要将考评结果与职工薪酬进行挂钩，以此来充分的调动全员参与预算管理的积极性。在具体预算考核过程中，需要以各责任科室作为具体考核对象，计算出预算数和实际发生数，以此来对科室进行综合评分，进一步对科室预算执行情况进行全面掌握。对于评分中表现优秀的预算责任科室，则需要给予相应的奖励，不合格的科室则要给予一定的惩处。

三、结束语

医院全面预算管理的实践探究 篇6

【关键词】医院；全面预算管理；问题；实践策略

一、前言

预算管理的优化与调整，是医院财务管理建设的重要内容。随着全面预算管理的不断实施，医院应用全面预算管理的效果日益突显，表现出全面预算管理在推进医院预算管理改革中的重要性。当前，医院推进全面预算管理，取得了诸多的应用成效，但全面预算管理面临预算编制质量不高、编制方法单一、预算执行不到位等问题，弱化全面预算管理在医院内控管理中的重要作用。为此，进一步深化医院全面预算管理建设，从全面预算管理体系的完善，到预算执行制度的建立，都是当前医院强化全面预算管理实践的策略。

二、医院全面预算管理中存在的问题

1.预算编制质量不高，缺乏完善的编制体制

全面预算管理的实施，是新时期医院财务管理优化与调整的重要基础，强调预算编制体制的完善，确保预算编制的质量。但从实际来看，医院预算编制缺乏完善的编制体制，以至于预算执行缺乏可操作性；预算考核缺乏标准化、规范化建设。一方面，预算编制缺乏财务部门的重视，预算编制流于形式、浮于表面，编制与医院实际脱节，预算存在较大的主观性；另一方面，预算编制方法陈旧、单一，定期预算法、固定预算法等方法，显然无法满足全面预算管理的实践要求。预算编制是一个过程，现代全面预算编制方法，如动态预算法、弹性预算法的运用，才能更好地提高预算编制质量，提高预算的可执行性。

2.预算执行不到位，缺乏完善的执行考核制度

预算执行是全面预算管理的重要环节，也是全面预算管理作用充分发挥的重要保障。当前，医院在全面预算管理中，存在预算调整随意、预算约束不强的问题，以至于预算执行不到位，应有的预算管理效能难以体现。首先，医院在预算编制、执行的过程中，为应付上级主管部门的要求，预算编制与执行的工作落实不到位，预算执行力度不足；其次，预算执行考核缺乏完善的考核体系，以至于预算执行流于形式，无法体现预算应有的约束力；再次，医院在资金支出等环节，不受预算的约束作用，这就在很大程度上弱化了预算管理的权威性，处于尴尬境地的预算管理，既无法发挥预算管理的作用，也缺乏足够的重视与执行。

三、医院深化全面预算管理实践的策略

1.推进预算管理组织机构的建立，完善全面预算管理体系

全面预算管理的实践，是一个创新性发展的过程，强调医院应在现有组织机构的基础之上，推进预算管理委员会的建立，强化预算管理的组织开展。首先，预算管理委员会由医院、部门、财务人员等组成，并制定相应的管理制度，细化各部门、各岗位职责，确保全面预算管理落到实处；其次，建立健全管理体系，形成从院级到部门，再到财务预算人员的三级管理体系，确保医院上下齐动，共同参与到预算管理的工作中来，杜绝出现全面预算管理流于形式、浮于表面的尴尬情形；再次，在完善的预算管理体系、制度之下，强化领导责任，实现统一领导、分级负责，提高全面预算管理的有效性，确保管理工作落实到位。

2.优化预算编制方法，有效提高预算编制质量

在传统预算管理思想的影响之下，預算编制方法的滞后性比较突出，无法满足全面预算管理的现实需求。为此，医院要强化对预算编制方法的优化，基于现代预算方法，提高预算编制的质量。一方面，预算编制要紧扣医院实际情况，采用弹性预算法、动态预算法的等现代预算方法，提高预算编制的实效性和可执行性；另一方面，对现有预算编制程序进行优化与调整，通过对编制原则、程序等的明确及细化，有助于强化预算执行等环节的工作开展，并为预算执行考核提供标准，推进全面预算管理的科学化建设。

3.建立健全预算执行考核制度，提高预算的约束力

为确保全面预算管理落实到位，医院应强化预算执行考核制度的建立，强化预算管理作用的充分体现。首先，医院要注重预算执行考核工作的开展，通过建立健全预算执行考核制度，明确考核细则，从预算执行的职责落实，到业绩考核奖惩机制的完善，都强调预算执行考核与薪酬、职务晋升等直接挂钩，强化相关部门、人员在工作中的积极性；其次，医院要建立定期检查制度，通过对预算执行情况的分析，对工作的落实情况及时进行通报；再次，预算具有权威性、严肃性，医院应强化预算随意调整的行为管理，能够立足于预算管理，提高预算的约束力，这才是有效发挥预算管理作用的重要基础。

四、结束语

总而言之，医院推进全面预算管理的实践，是医院内控管理改革，深化财务管理建设的重要内容。全面预算管理的应用，对传统预算管理起到了优化与改革的作用，对预算管理有了更多地新要求。因此，医院一是要夯实全面预算管理实施的内外环境，建立健全预算管理体系，深化管理组织改革；二是要强化预算编制方法的优化、预算执行制度的建立，确保预算编制质量的同时，发挥好全面预算管理在医院改革发展中的重要作用。

参考文献：

[1]苏伟.浅谈医院全面预算管理[J].中国管理信息化，2013（03）

[2]赵曼.对新形势下医院全面预算管理的探究[J].江苏商论，2014（11）.

[3]刘华.公立医院全面预算管理研究[J].财会学习，2016（07）

医院全面预算管理探析 篇7

一、医院预算管理现状分析

当前医院在预算管理工作方面虽然取得了一些成绩, 却仍然存在着许多问题。例如在管理意识方面仍然不够重视或者因为未能真正掌握预算管理的理念与方法而让预算管理工作一直无法发挥出实际作用;其次, 在管理人员队伍的素质方面也仍然需要提升;再次, 在具体制度建设方面不够体系化与规范化的问题也大大制约了预算管理工作的开展;最后, 缺乏辅助制度也是造成预算管理工作无法有效落实、权责难以正确归属的重要原因。

二、医院全面预算管理推行措施

当前医院预算管理工作仍然存在着的一些问题, 这些问题囊括的方面众多, 想要切实进行全面预算推行需要开展的工作也很多。笔者认为应该从以下几个方面来着手进行对策的研究。

(一) 树立全面预算科学意识

科学的管理意识才能够指导正确的管理及执行, 全面预算对于医院管理工作来说至关重要, 虽然预算管理已经不是一个新鲜的事物, 但是在具体工作当中仍然存在着意识偏差与落后的问题。所以树立全面预算管理意识尤为关键, 尤其是在医院领导层中一定要加大对全面预算管理工作的学习与掌握, 从而以身作则搞好全面预算各项工作。同时还要将全面预算管理的理念与医院实际预算管理工作要求进行结合, 避免制度建设及推行过程中的假大空, 为全面预算管理制度的推行打下良好的基础。

(二) 强化人员队伍建设

全面预算管理工作想要得到加强不仅需要有正确的观念和努力的决心, 同时也要有真正扎实的管理素质进行保障, 任何一项管理工作是否取得预期成效最终都要落实在管理队伍和执行队伍身上。所以加强管理队伍和医院医务人员总体素质非常关键。在管理队伍的建设工作中, 首先要严格按照国家规定对现役财务会计工作人员进行素质与技能的认真考核, 不合格人员应该进行再教育和再培训, 经过教育培训仍然不能胜任管理工作与实务操作的人员应该予以解聘从而肃清工作人员队伍。同时医院还要加强与同行机构的交流合作, 建立互通有无的人才交流机制, 强化管理人员及工作人员在全面预算管理方法的理论和实践经验积累。在执行队伍的素质提升工作方面, 不仅要关注他们的本职工作技能的提升, 同时也要加强全面预算管理相关知识的学习组织力度, 从而帮助他们更好的领会全面预算管理精神, 帮助他们将预算管理与本职工作进行更好的结合, 真正落实各项管理制度与细则, 提升制度执行效率。此外, 医院全面预算管理工作与普通生产经营性企业之间也存在着一定的差别, 医院全面预算所需要涉及的内容更多、专业性更强, 所以想要拥有更为专业化的管理团队, 医院系统还应该加强与高校的合作, 推行订单式的人才培养模式建设, 这样医院能够拥有更为专业化的高素质管理人才, 高校也能够大大加强专门化管理人才的培养教育质量, 而对于毕业生来说也能够获得更好的就业, 可谓一举多得。

(三) 加强全面预算管理体系建设

全面预算管理工作不仅仅是一个独立的制度建设与执行的问题, 更是一个管理体系是否能够得到有效建设的问题, 在医院全面预算管理体系建设当中应该包括几个方面的内容。

1. 财务管理体系重新整合以突出预算管理的核心地位和作用

第一, 规范预算管理, 将预算编制方法进行更为科学的提升, 放弃传统的历史基础加弹性空间的编制方法改为零基础预算编制, 以医院的当前发展及未来发展需要为预算编制的出发点和落脚点, 这样不仅能够有效避免科室之间、部门之间因为历史遗留问题而产生的贫富差距, 同时也能够更为有效的合理配置资源与资金, 促进医院的全面均衡发展。同时还要调整预算编制周期, 从传统的年度预算转变为滚动预算, 从而避免预算编制周期内的预算执行空窗期问题, 真正实现全年预算监控, 提高预算管理的精细化与规范化。

第二, 加强预算管理与成本控制的结合力度, 过去许多时候预算管理与成本控制往往处于相互独立的工作状态, 虽然分别加强两方面的工作内容也能够在很大程度上提升整个医院财务管理工作质量, 但是财务管理工作的对象是资金, 而预算管理是资金管理及使用的计划阶段, 成本控制是计划的执行阶段, 如果能够将两者进行有机结合则更能够规范资金管理, 实现资金使用的精细化控制。

第三, 严格规范固定资产管理及使用, 不仅要确保固定资产的购置符合医院发展及预算管理的根本精神, 同时在固定资产购置环节推行招投标制度与中途运输保险制度, 在固定资产入库管理环节及后续的申领使用也要进行一对一的档案跟踪管理, 确保固定资产使用的每一个细节都能够得到有效监控。

2. 强化辅助制度建设

辅助制度包括了问责制度与风险预警机制两个方面。问责制度不仅用于规范财务会计工作人员的管理行为, 同时也要将各科室负责人乃至整个医院的管理层都纳入其中, 并将预算管理及执行考核结果与人员的薪资待遇挂钩, 激发她们的工作积极性与自律性。在风险预警机制建设方面首先要建立自己的预算管理风险数据库, 对医院历史发展过程中出现过的预算管理问题及案例进行归纳总结与分析, 同时还要放眼整个医疗卫生服务市场寻找更多预算管理方面或成功或失败的案例进行研究, 并注意数据的随时更新, 从而确保数据库的数据能够始终适应医院的实际工作需要。同时, 要在诸如住院部、药品销售、各科室日常工作等环节设置往来财务会计数据监控, 实时跟踪她们在预算管理工作方面的执行情况, 及时的发现问题和解决问题。最后还要确立风险预警研讨例会制度, 会议内容不仅要包括上期预算管理工作的成功与失败, 同时还要在总结经验教训的基础之上为下期管理工作具体内容制定提供科学参考依据, 从而确保预算管理的全面性与科学性, 推动医院预算管理工作不断进步。

参考文献

[1]牛妞.医院财务管理现状及对策[J].当代医药, 2014 (2) .

谈医院全面预算管理 篇8

1 全面预算管理概述

医院全面预算管理是指:以医院一个年度的收支情况为基础, 对医院的财务、投资经营等相关活动做一个全方位的预测及控制, 它是一项综合性、系统性的工程, 是一个配合与协调的过程, 需要全员参与、全面管理以及全程控制。具体构成主要涵盖四个环节, 即预算编制、预算执行、预算监控、预算考核。全面预算管理的特点主要有:前瞻性、约束性、指导性、综合性及效益性。全面预算管理的作用主要体现在:第一, 通过全院自上而下的参与来加强医院各部门之间的交流及合作, 以此创建一个良好的合作环境;第二, 将医院管理的不同环节进行有机联合, 打破了各部门独立作业的僵局, 实现了资源的充分利用, 提高了管理效率;第三, 全面预算管理的全面性将工作进行了细化, 为医院每位工作人员都制订了相关工作目标、工作内容, 使工作人员工作更有方向性和目的性, 也增强了其工作的责任感, 提高了工作积极性。

2 当前医院全面预算管理中存在的问题剖析

(1) 对全面预算管理重视度不够, 全面预算管理意识匮乏。另一方面, 在实施全面预算管理时仅停留于预算表面, 注重形式而忽略实质, 为预算而预算, 不注重预算编制的科学性及准确性, 使全面预算流于形式。

(2) 在全面预算管理中只注重预算编制而轻视了预算执行及控制的重要性。现今医院的全面预算管理中存在"头重脚轻"现象, 即只对全面预算管理中的第一步--预算编制给予一定关注, 对预算的执行过程缺乏控制及重视, 从而导致在实际中预算调整甚至更改都比较随意、预算执行结果与预算编制结果差异大, 预算制度仅仅停留在文字的约束上, 没有发挥其真正的作用和功能。

(3) 对全面预算缺乏行之有效的考核机制及奖惩措施。第一, 缺乏灵活的全面预算管理考核指标体系, 对医院各部门预算执行情况的绩效考核影响因素考虑不全面, 使得考核评价工作开展不畅;第二, 医院对于全面预算管理没有制订详细、奖罚分明的措施, 在实际管理中, 积极工作者与消极怠工者在待遇上差异不明显甚至没有差异, 严重打击了工作人员的积极性, 进而使得预算管理所需相关信息、数据在传递上缺乏及时性和精确性。

3 加强医院全面预算管理的对策研究

(1) 提高对全面预算管理的重视度, 加强管理认知。第一, 积极宣传实行全面预算管理的重大意义, 提高工作人员对全面预算管理的认知, 并获得医院内部各个科室、各个部门工作人员的广泛理解及支持, 为医院全面预算管理的顺利有序开展打造良好的环境基础;第二, 医院管理者发挥带头领导作用, 建立一套科学实用的预算管理及控制制度, 对预算管理编制、执行等进行规范, 将预算管理与各部门的业绩考核有机结合, 带动医院所有工作人员积极参与到全面预算管理中, 为预算管理的发展添力。

(2) 加强对全面预算管理的过程控制, 落实预算的执行。第一, 要完善制度, 健全凭证记录工作, 为各项经济业务按预算标准执行夯实基础;第二, 要实行预算执行过程阶段报告制, 管理者通过各科室、部门的定期阶段报告了解预算执行的最新情况和最新动态, 从而为科学决策提供理论依据;第三, 要灵活运用信息化技术, 创建预算查询系统等, 实现其与会计核算系统的完美连接, 通过多个系统的融合及交叉作业, 对预算管理进行很好地事前、事中及事后掌控;第四, 对全面预算的调整及更改程序予以规范, 规定经过审核的预算一般不得随意调整及更改, 若确有重大事项需要调整或更改的, 要严格按照审批流程进行操作, 对调整或更改后的预算执行情况也要执行追踪报告制。

(3) 建立健全科学的考核评价机制和分明的奖惩措施。首先, 确定有代表性、科学性的全面预算考核指标, 实现考核评价的有章可循、有据可依;其次, 落实具体责任人负责制, 明晰各部门具体工作人员的具体责任, 实现全面预算管理的权责统一性, 为预算管理有一个良好的执行效果奠定坚实基础;最后, 要建立完善的奖惩措施, 确保奖罚分明、公平公正公开, 将全面预算考核评价结果与绩效工资挂钩, 调动医护人员工作的积极性, 提高工作热情, 实现医护人员之间的良性竞争与合作, 从而强化全面预算管理的实施效果。

4 结语

科学、有效、完善的全面预算管理对于促进医院持续稳定发展、适应激烈的市场竞争、保证医院效益具有重大意义。分析当前医院全面预算管理中存在的问题, 积极探讨解决问题的对策, 合理编制预算, 加强内控管理, 对预算进行有效的执行和考核, 在扩大医院影响力、提升医院核心竞争力方面具有重要作用。

摘要：市场经济的不断深入以及新医改的推行, 对医院的财务及内控制度提出了执行全面预算管理的要求。做好全面预算, 建立健全预算管理体系成为医院管理中的重点工作。本文从概述全面预算管理着手, 分析了当前医院全面预算管理中存在的问题, 并对加强医院全面预算管理有针对性地提出了几点对策。

关键词：医院,全面预算,管理,问题与对策

参考文献

医院全面预算考核 篇9

关键词：矿山企业,全面预算,编制,考核

矿山企业因为总部各个职能部门间、采矿场和选矿厂间、费用单位同协办单位间存在密切的利益关系, 例如内部产品同服务定价、资金的上缴与下拨、工程资金来源和分配等等, 如果这些财务关系得不到有效处理, 那么企业就很容易产生两种问题, 一为苦乐不均、吃大锅饭, 资金的利用率比较低;二为管理上会时空, 各个单位乱列费用和成本, 从而造成虚盈实亏。在实际运营当中, 经常会出现子公司或者控股公司大量债务而拖垮整个集团。因而必须科学编制全面预算, 并进行合理的考核。

一、编制全面预算应坚持的原则

(一) 科学确定成本费用的控制重点

相应的工作人员要根据公司之前在成本费用控制中的薄弱环节, 积极提出相应预算年度总的控制要求。例如, 相应的制造费用、管理费用当中可以控制的费用可以采用在上年度预算基础上降低10%, 对于由较大下降空间的修理费用则可以尽量降低预算。

(二) 有效确定企业的投资方向

对于那些高度符合集团公司相应的发展战略方向的核心企业及产业, 在相应的固定资产零星购置、基建投资、融资规模方面都要大力支持, 也可以准许个别的企业管理费用在上个预算年度的基础上有所提高, 可是必须保证营业收入要比上年大量增长;对于那些不符合集团公司相应的重点发展行业或者产业, 基本上不要在追加其他投资, 对这些产业的安排主要以当年折旧来源为主, 只要维持简单的再生产就可以了, 收入资金要以上缴为主。

(三) 确保企业预算具有较强的严肃性

企业必须严格要求各个单位的主要领导对预算的严肃性进行负责, 从而保证预算编制全过程的准确、全面、合理、有序、合规。

此外, 那些盈利的企业必须想尽办法盈利, 而亏损的企业则要尽量减少亏损, 费用单位必须进行节约。

二、矿山企业编制全面预算的项目

(一) 有效编制成本费用的预算

包含制造费用的预算、生产成本的预算、财务费用的预算、经营销售的费用预算、修理费用的预算、管理费用的预算、职能部门的费用预算等等。

(二) 有效编制收入预算

收入预算主要有其他业务的收入预算、主营业务的收入预算、营业外的收入预算。

(三) 合理编制企业的资产负债的预算

企业资产负债预算主要包含无形资产同递延资产的购建预算、对外投资预算、固定资产零星的购置预算、固定资产增减分类的预算、基本建设的预算、固定资产的报废预算、借款及债券的预算、往来款项的预算等等。

(四) 合理编制职能部门的费用预算

通常情况下, 职能部门的费用预算都是相应部门按照自己部门在相应预算年度应该完成的任务确定相应的费用基数, 并负责自己部门费用预算的编制及上报。相应的财务部门则要以上年度的实际数据为基础, 对任务量进行综合预算后进行合理调整。

(五) 合理编制财务指标的预算

企业财务指标既有简单的, 例如管理费用、净利润等, 这种指标可以直接从跨级报表当中获取, 这种指标实际上就是一种会计信息, 也有复合型的, 例如成本费用转企业主营业务收入的比重、净资产收益率等, 这种指标无法从会计报表当中直接获得, 要通过对相应财务指标进行对比和计算才可以得到, 它是一种财务信息, 将该类指标列入到企业预算, 可以有效对企业成本获利能力及管理水平进行考核及分析。

(六) 保证全过程、全员预算

相应的矿山企业应实现但凡涉及资金活动的内容都要有相应的预算, 做到预算无遗漏、无死角。特别是对于那些事实工序成本核算的选厂及采厂, 必须把全面预算管理理念有效贯彻并落实到所有的人员、部门及车间。

三、有效编制预算

相应的预算文件经过集团总部相应部门及领导进行反复的讨论及修改以后, 要通过纸质文件的形式下发给相应的下属单位, 为了方便部门的汇总, 相应的财务部门要制作统一的预算表格文件, 然后下发给每个单位。

四、合理调整预算

通常情况下, 预算文件都是在10月份下达, 预算编制的基础就是当年10月份之前企业实际完成的状况, 对后三个月采取预测的方法。相应的预算编制单位于集团规定时间之内上报相应的预算之后, 存在部分企业的预算编制达不到总部要求, 一方面是技术问题, 另一方面则是相应的收入、费用控制、利润等无法达到集团的要求, 所以相应的主观必须对预算及会计报表进行认真的分析, 核对相应数据, 合理调整预算。

五、下达相应的目标责任书

相应的单位及部门制定的预算通过修改并符合总部要求之后, 由相应的负责人签章确认, 然后由总部下达相应的预算批准意见。被批准的预算必须通过简单明了的方式进行固定, 也就是所谓的目标责任书, 相应的目标责任书通常包含营业收入、业务量、净利润、营业利润、资产优化、管理费用、财务管理等等, 对那些应收账款及存货很多的企业, 必须增加相应的周转次数等方面的指标。

六、科学制定考核步骤

为了有效检查相应预算的执行状况及执行结果, 一定要将预算考核的结果同相应单位的奖金、工资直接挂钩, 同经理的升降、任免、奖惩相联系。企业进行的考核可以为一年两次。半年度的考核可以以相应的报表考核为主要内容, 重点分析那些没有按照相应时间进度完成固定计划任务的单位, 如果有必要可以到公司进行调研, 如果真的是因为政策的变化或者非人为控制因素造成的相应公司无法按照既定进度完成相应任务的, 要进行及时有效的调整。年终考核非常重要, 通常具有时间长、规模大的特点, 可以分成这样几个步骤来进行。

(一) 成立相应的考核机构

由企业相应的人事、审计、企业管理、财务等等多个部门一起组成相应的考核组, 由相应的审计部门牵头。因为企业的审计部门不参与相应的预算编制, 所以相对超脱, 能够更加客观和公正, 还可以有效发现相应预算当中的问题, 利于改进。各个部门考核分工可以这样划分:相应的财务部门考核企业财务的基础管理工作, 也可以解释个别的指标调整的原因;相应的审计部门则考核相应财务指标实际完成的状况;企业的管理部门则要考核相应企业的基础管理状况, 例如业务量的指标等等;人事部门则要认真考核工资及奖金等等消费基金支出状况。

(二) 明确考核重点

相应的考核然预案要严格对照相应的目标责任书, 进行逐项的检查, 并将重点放在这样几个方面:

1、对资产质量的检查, 例如对于那些超过一年以上还没有

收回的经营性债券, 要按照相应金额来扣除相应的考核利润, 确认那些没有效益的投资全额要扣除利润, 对于超过半年的那些存货要全额扣除利润。

2、认真检查费用支出。

检查相应的差旅费、交际费、通讯费等等常用费用是否超出了预支。

3、认真检查各项基金。

检查相应的奖金、工资、福利等等消费性支出是不是在可以控制的范围以内。

(三) 对考核进行认真分析

相应人员在检查考核工作当中, 可以考核分析这样几方面的内容:

1、因为执行总部的政策促使被考核单位减少相应收入或者增加相应支出的。

2、由于总部的政策性变化, 同相应预算口径无法比的。

3、因为国家或者政府的政策性变化, 造成有关公司增加支出或者减少收入的。

4、市场上发生了企业无法控制的重大变化, 例如上游产品

材料价格的上涨, 造成中下游的产品成本增加, 利润降低, 并超过相应预算预测范围的。

相应被考核的单位如果存在以上几种情况, 在生产经营的过程当中就要及时地进行书面报告, 获得相应部门的确认, 进行考核的时候必须提供相应的依据, 经过高和人员的确认之后, 可以增加相应的考核分值。

七、结论

矿山企业的发展直接关系到我国国民经济的发展, 相应的企业要想获得良好的发展, 就必须科学进行全面预算的编制及合理的考核, 从而不断加强内部控制管理水平, 提高企业竞争力, 促进企业健康发展。

参考文献

[1]蒋瑞.全面预算管理在矿山企业中的应用研究[J].当代经济, 2012 (4)

[2]贾琳.矿山企业全面预算的编制和考核[J].冶金经济与管理, 2007 (1)

[3]郭世愿.实施工序陈本核算, 提高矿山企业全面预算运行质量[J].冶金财会, 2005 (7)

[4]王清堂.贯彻十六届三中全会精神, 推动矿山企业持续健康发展[J].冶金财会, 2004 (5)

医院全面预算考核 篇10

(一)预算与企业战略融合度不高

尽管每年企业全面预算管理都会经历自上而下、自下而上结合的编报流程,但各预算主体习惯于参照以往生产经营情况和下年可预测的工作计划,加之一定的预估余量编报下一年度预算指标,且均站在自身管理需求立场争取预算资源,在制定单体预算目标上存在短期、夸大和与企业总体安排相悖的弊端,企业战略导向的计划和预算目标不明确,预算管理组织缺乏充分、全局性的预算审核依据,导致企业短期部分项目资源配置偏离企业整体发展战略目标,未实现战略导向的全面预算管理。

(二)预算与绩效考核融合度不高

以往预算管理更注重预算编报、分解、控制和分析,预算考核依据企业全面预算管理考核办法,结合预算管理的规范性、及时性、真实性、完整性等方面定量和定性评级,开展精神和物质的专项奖励,指标体系单一,难以精确反映处于复杂经营环境的企业经济活动预算执行业绩,部分企业已实施组织绩效和全员绩效管理,但未将预算执行情况纳入考核范围。

二、企业“计划-预算-考核”一体化模式的全面预算管理实践的思考

(一)按职能划分全面预算管理组织架构

实行全面预算管理的企业需要在已建立的组织架构基础上,结合“计划-预算-考核”管理要求,按照归口管理职能划分,全面梳理业务流程,重新构建权责清晰、精简高效的全面预算管理组织体系,重点体现战略计划归口管理部门、企业绩效考核归口管理部门在全面预算管理组织中的职能领域归口管理责任和义务,三位一体的职能架构奠定了全面预算管理向前承接战略、向后衔接考核的组织基础。

(二)设计适用的信息系统,大幅提高管理效率

实现“计划-预算-考核”一体化管理落地需要一个包括编制、执行、分析、考核的闭环信息系统。企业在已有的预算执行和控制平台上,结合“计划-预算-考核”一体化的管理体系要求,需要设计并开发切合自身实际的全面预算管理信息系统,导入战略编制模块、计划编制模块、立项模块、预算编制和分析模块、现金流管理模块,实现管理决策支持。全面预算管理系统集成开发并整套嵌入包括战略、计划和预算各类报表,统一规范且不可逆向的编报审批流程,进度节点、系统内原始信息和调整核定信息清晰可查并可控,充分满足企业实现“计划-预算-考核”管理模式后对于信息化管理的提升要求。全面预算管理系统需要筛选出对企业最关键的预算分析指标并采用最直观、最易懂的管理者驾驶舱方式实时呈现管理信息,采用多维度、可视化、交互性的图表,直观反映企业综合经营情况,大幅提高战略和预算对于决策支持的时效性。

(三)战略周期的计划、预算管理水平有待加强

战略是结合企业使命、愿景和价值观的总体目标规划,正确的战略制定对企业的长远发展尤为重要,依托战略的计划是否切实可行、是否科学分解到位、计划之后配置的预算资源是否既统筹考虑企业的整体资源配置又足以保障合理必要的计划开支,对于“计划-预算-考核”一体化管理是否有效也尤为重要。

目前大部分企业均实施中长期战略管理,重视战略的制定,定期编制中期五年规划并分解形成年度计划,但与编制年度预算相匹配的年度计划在某些时点和目标任务上不尽相同,偶有部分项目重合,这样导致预算保障的计划与企业战略分解要求在时间、进度和标准上有出入,偏离战略规划。根源在于战略分解的年度计划不固化,或是战略分解的计划不精细、不合理,中间调整幅度较大或较频繁,因此,不仅有必要对预算进行分析比对,也有必要对计划的精准、与战略的匹配和计划执行的差异开展多维对比甚至考核,提高计划的精准率,更有必要切实提高中长期预算和滚动预算管理水平,以整体反映战略规划的资源配置,同时对年度预算的规划提供全局角度的指导和参考依据。

企业年度预算管理编报要求进一步精细化、科学化,结合上级要求,重新设计了一套包括战略规划分解到年,计划分解落实到月,项目预算与年度计划匹配,逻辑与数据相互交叉勾稽验证的多层级报表体系,从工作机制源头要求编报主体从企业整体战略出发,关注项目计划的精准要求,尤其关注计划与预算的逻辑性、一致性和合理性。

临界一定周期的战略规划结束时点,企业需要全面组织对周期战略目标的分解落实情况“回头看”,开展周期计划是否分解落实到位、预算配置是否合理、战略支撑是否科学等分析工作,能从整体和全局把握计划落实规划、预算保障计划的成效,积累经验提高下一周期的“计划-预算-考核”管理水平。

(四)建立科学完善的管理指标体系

按照当前的考核要求和模式,企业组织绩效将企业级重点战略和经营指标任务进行分解,落实到处室,全员绩效进一步将处室绩效落实到科室、班组、和个人,但指标体系相对简单,大部分为拆分企业指标,甚至有的就直接下达企业指标。要实现真正有效的绩效管理,切实保障计划和预算的执行,需要深入分析部门价值贡献或成本节约的驱动因素,细分指标子项,合理设定指标权重,制定一套科学系统的预算管理子指标体系,层层支撑企业级经营指标。指标体系的设计不能单纯重考核、轻评价,要参考平衡计分卡和360度综合考核体系设置对于计划、预算主体公平公正、正向激励的科学体系,争取做到人人有指标、人人有考核、人人有绩效。同时企业需要制定相应评价办法,在科学的指标体系进一步完善和月度预算、岗位预算分解到位的基础上,设计并出台一套适合企业、适合各领域也适合班组和个人的公开透明的考核机制,体现考核目标设置和计分办法差异化,体现专项任务和日常任务的考评差异化,推动考核结果与绩效挂钩,传达目标、传递压力,定期沟通和通报,真正有效发挥全面预算管理在“计划-预算-考核”一体化机制中强有力的激励和约束作用。

三、结论

在战略精准、计划周密、绩效科学的前提下,从组织、流程、指标、考核等各个方面不断深化全面预算管理,提升精益管理水平,必将推动企业“计划-预算-考核”一体化管理有效落地并取得良好成效。

摘要：企业战略是对企业长远发展的一种谋划,它决定了企业在以后相当长的一段时间内的目标和方向;企业绩效是对组织或个人设定合理目标,使员工向着组织期望的方向努力,从而提高个人和组织绩效的有效激励约束机制。全面预算管理作为向前承接战略、向后引领考核的重要中间环节,是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排,能够建立业务运营主线和财务运营基线,细化企业战略规划和年度经营计划,根据计划分配资源,有利于战略规划与年度经营计划的受控执行;是企业实施绩效管理的基础,是进行全员绩效考核的主要依据,通过预算与绩效管理相结合,使企业对其部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依”。

关键词：“计划-预算-考核”,一体化,全面预算管理

参考文献

[1]闵苹,周觅.如何持续深入优化“计划-预算-考核”管理[J].中国核工业,2014(8).

医院全面预算考核 篇11

【关键词】全面预算管理；预算管理；公立医院

一、引言

随着医疗改革的日益深入，医疗市场的竞争日趋激烈，为实现医院资源的合理配置，降低医疗成本，全面预算管理将成为医院经济管理的核心手段，不仅具有控制、激励、评价等功能，还兼具了对预测结果的风险补救与防御功能。因此，如何有效推进公立医院的全面预算管理并发挥全面预算在公立医院中的积极作用是公立医院亟待解决的重要问题。

二、全面预算管理实施初期存在的主要瓶颈

1.医院各部门工作人员对预算认识不足，财务部门孤立无援

在医疗管理领域，全面预算管理还只是近几年的新兴产物。许多公立医院的领导层认为预算管理仅是财务管理中的一个部分，由财务部门将预算数据编制出来即可达到预算管理的目的。这使预算工作缺失了其他各职能部门的协作与配合，造成预算数据与实际发生数据相差甚远，失去了预算管理工作的真正目的。

2.医院缺乏完善的全面预算组织机构

我国的大部分公立医院的预算管理工作流于形式，缺乏独立的全面预算管理组织机构。预算的编制工作由医院财务部门及指定的财务人员负责，然而这种做法并不符合医院内部控制制度的相关规定，同时也不利于对预算执行情况的及时反馈和有效监控。此外，一些三甲医院虽然设立了预算组织机构，但一般只设立一名具体的预算负责人，预算人员配备不足，无法满足医院全面预算管理的需要。

3.各类支出预算归口划分不明确，归口部门把关不严谨

预算的重点即是归口管理，也就是各类常规的支出预算项目应由相关性强的行政职能部门进行归口管理，分担预算部门的工作量。很多医院在制定预算管理制度时，未准确划分各类支出预算的归口路径，导致归口职能部门间出现推诿或拖延的情况。

4.部门之间沟通协调能力不强，预算编制工作的推进效率较低

医院预算管理体系是一个自上而下的金字塔式构架，而预算的编制却是一个自下而上、由点到全的过程，各项预算逐层逐级汇总最终形成总表，工作量巨大，全院各部门都需要通力协作，及时沟通。而实际预算编制工作中，经常会由于个别部门之间沟通不及时或者沟通时双方理解出现偏差，导致预算无法及时上报汇总或由于编制方法不对错误的进行预算编制。

三、公立医院突破预算管理初期瓶颈的策略

1.提高对全面预算管理的认知

针对全院各级职工展开全面的宣传与培训，介绍预算管理工作的重要意义，从上到下普及预算的知识，使全院职工对全面预算管理有正确的认识。从自身做起有计划的工作、有节制的开支，配合医院财务部门将业务工作产生的开支进行量化，共同协作统筹编制科学合理的预算，使预算工作的开展有序进行。

2.完善医院预算管理组织体系

全面预算管理组织结构的建立应与医院的组织机构相适应，并根据医院实际情况进行相应的调整。其中，由院领导及各职能科室负责人组成全面预算管理委员会，负责全面预算管理的最高决策；预算管理办公室是预算管理委员会的日常办公机构，主要负责对预算的初步审查、协调、综合平衡以及对预算的执行控制、差异分析、绩效考评，以确保预算机制的有效运行；归口管理部门是医院内部某些职能部门负责管理所有与该部门职能相关的资源和业务的工作；预算执行部门是预算执行过程中的责任单位，涵盖医院各部门、各科室，负责组织、筹划、编制、上报、执行本部门、本科室的各项预算。

3.明确归口管理口径，制定预算归口管理办法

医院预算管理委员会结合医院的实际情况，并按照各职能部门的所辖工作范围研究制定预算归口管理制度，清晰的划分各类费用的归口管理口径。

4.完善全面预算管理的沟通机制

各预算执行科室需安排指定合适的人选担任本科室的兼职预算员，并由预算管理办公室召集全体兼职预算员对预算管理的基础理论及编制方法进行全面、系统地学习。此外，需要锻炼和提高预算管理办公室专职预算人员的沟通交流能力，使其能更加简洁明了、直入主题地与各执行科室的兼职预算员进行沟通并探讨问题的解决办法。

四、结论

全面预算管理工作的开展任重而道远，从医院开展预算管理工作的初期阶段就要打下坚实的基础，从源头上充分考虑预算工作的难点及重点，克服和解决重重困难，为医院全面预算管理的深入开展扫清障碍，使预算管理工作为医院的整体运营和发展提供更为有效的帮助。

参考文献：

[1]杨莉.医院预算管理中存在的问题及对策[J].会计之友，2012（8）：82-84.

[2]王娟.医院全面预算管理的现状与对策[J].管理视野，2013（8）：164-165.

[3]由宝剑.现代医院全面预算管理理論·实务·案例[M].西安：西安电子科技大学出版社，2012：47-53.

作者简介：

医院实施全面预算管理探析 篇12

(一) 医院全面预算管理内容

医院全面预算包括经营预算、财务预算和专门决策预算等三部分内容。经营预算主要是指医院业务量预算、科室业务量预算、基础性绩效工资预算和激励性绩效工资预算等;财务预算主要是指医院业务收入预算、资本支出预算和现金流量预算等;专门决策预算主要是指重大的投、融资活动预算等。医院必须以业务量预算、资本预算为主线, 以实现社会效益和经济效益最大化为目标, 以财务预算为核心编制全面预算, 并以预算报表形式予以充分反映。

(二) 医院全面预算管理原则

医院全面预算管理必须遵循以下原则:统筹兼顾的原则。制定全面预算必须要有全局的、长远的战略眼光, 合理安排, 统筹调度;收支统管的原则。医院应根据医疗市场的需求、病源和医院的现有条件制定全面收入预算, 支出预算的制定要以收入预算为基础, 所有支出必须全部列入预算;积极稳妥的原则。收入预算既要实事求是, 又要留有余地, 支出预算更要从紧, 不能做赤字预算;依法理财的原则。医院全面预算的制定必须符合国家有关法律法规、方针政策和规章制度。

(三) 医院全面预算管理目的

全面预算管理能促使医院加强中长期计划管理, 增强医院的竞争意识和管理意识, 从而大大提升医院的综合实力和发展潜力, 是医院管理的重要决策依据, 同时也是制定、落实医院内部经济责任制的控制标准和考核评价依据。因此, 利用全面预算对医院各部门、各科室的财务及非财务资源进行分配、控制、考核、评价, 以便有效地组织和协调医院各种经济活动, 完成既定的经营目标, 促使医院实现可持续发展是医院实行全面预算管理的根本目的。

二、医院全面预算管理的作用

(一) 全面预算管理能促使医院管理者着眼全局、科学决策、统筹安排, 既立足医院近期利益, 又重视医院远期发展

全面预算管理要求医院将现有资源和未来发展目标有效地结合起来, 统筹兼顾, 科学安排, 因此, 医院在实施预算管理过程中, 各种数量或非数量预算指标会被重新分类整理, 力求切实可行。医院管理者还会通过对预算指标增减变化的适时监控及分期完成情况的定期分析, 全面、及时地向医院工作人员传递这些信息, 并加以宣传引导, 调整完善, 从而确保医院管理层各项决策措施的有效落实。

(二) 全面预算管理贯穿于医院管理过程的始终, 是促进医院实现发展目标的系统性工程

医院在制定全面预算管理方案的过程中, 许多潜在的、过去得不到足够重视的问题会被提前或及时发现, 从而促使医院管理者及时出台相应的对策措施加以改进, 并据以合理地调整经营思路和工作流程, 科学合理地配置医疗资源。医院在实施全面预算管理的过程中, 各项管理措施是否能够顺利推进等情形, 也会提醒医院管理者及时调整预算管理方案, 适时增加医院决策项目可行性研究、调查、分析的范围, 从而全面提高医院的经营效益和运转效率。

(三) 全面预算管理的施行能促进医院深化内部改革

努力增收节支, 从而降低医疗成本和管理费用, 并最终降低病人的就医费用, 树立医院良好的社会形象, 提高医院的社会效益。医院在实施全面预算管理的过程中会通过加强项目的投入产出的可行性论证, 让医院有限的资金投入产生最好的投资效益;通过药品和各种卫生材料的招标采购, 降低医疗用品的进货成本;通过新技术和新项目的推广应用, 改善服务态度, 提高服务水平, 提升医疗工作质量;通过强化管理, 加快病床周转, 缩短病人住院天数, 降低病人费用, 从而将实惠落实到病人身上, 树立医院良好的的社会形象。

(四) 全面预算管理的施行对提升医院财务实力, 控制医院运行风险具有保障和监督作用

医院通过全面预算管理中的统筹兼顾、科学安排可以弥补医院资产规模有限、资本结构单一、投融资渠道狭窄的缺憾, 将有限的资金投入到最需要、最能产生效益的项目中去, 从而增强医院的盈利能力。医院通过全面预算管理的预警功能对医院财务管理系统进行全程跟踪, 通过对医院各种财务指标数据的综合分析, 及时发现管理漏洞和风险隐患, 并适时加以排除, 从而降低医院运行风险, 提升医院的抗风险能力。

三、医院全面预算管理存在的问题

(一) 预算管理目标不明确, 预算方案编制不科学

很多医院实行的全面预算管理缺乏长期发展目标的明确指导, 医院的全面预算管理与医院的战略目标不对接、不同步、不协调、不一致, 甚至相脱节, 导致医院全面预算编制及执行过程中出现短期行为, 从而使医院的长期利益受损。医院预算编制事前不进行充分的调查研究和项目可行性论证, 事中缺乏调整、完善和补充, 预算编制程序不严谨、不科学, 导致预算方案过于模糊松弛, 缺乏严肃性和权威性。预算编制方法也比较单一, 基本上都采用传统的增 (减) 量调整预算法, 即“上年基数+本年因素”的老办法。医院预算管理信息反馈不及时, 导致很多在预算编制时不可能预测到的情形发生时, 不能及时做出完善调整, 预算就失去了应有的控制作用。

(二) 预算管理体制不健全, 预算执行机制无约束

医院未设立专门的预算管理机构, 预算管理体制不健全。目前, 绝大多数医院工作人员认为预算管理纯属医院的财务行为, 与其他部门或个人不相干, 严重缺乏全面预算管理的理念。实际上医院全面预算涉及医疗业务、行政管理等各个方面, 应该设立包括相关各方在内的专门预算管理机构。预算编制与预算执行相互脱节, 未形成统一的预算管理体系。大多数医院未形成统一的预算管理体系, 也未将预算管理、预算执行与医院科室核算系统全面地结合起来, 导致医院的全面预算不能有效地控制医院的资金支出, 预算管理及控制质量不高。预算执行机制效率不高, 随意性强, 没有体现严肃性和权威性, 预算管理缺乏约束力。

(三) 预算考评体系不严谨, 预算监督程序走过场

预算考评体系不严谨, 预算考核内容不全面。目前, 很多医院只注重对业务收支预算的考核, 而忽视对资本支出预算、现金流量预算和其他专门预算的考核;只注重考核数量指标预算, 忽视对质量指标预算的考核, 导致预算考核内容不全面、不完整。预算监督机制不作为, 预算监督程序走过场。预算管理中的重要项目, 由医院主要领导一人说了算, “集体决策”形同虚设, 导致医院有限的资源因一人的“偏好”而向其“爱好”的部门流动, 使得预算管理缺乏客观性和公正性。医院职工代表大会对预算的审议实为形式主义, 走过场, 起不到应有的监督作用。职代会上提交的预算报告过于笼统, 既未明确应有的“款、项、目、级”等具体内容, 也没有相关的预算说明及合理性分析, 审议缺乏针对性和可操作性, 预算审查流于形式, 达不到应有的监督效果。

四、医院全面预算管理完善建议

(一) 提高认识, 树立全面预算管理战略性地位的理念

首先, 全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式。通过全面预算管理, 可以明确医院的奋斗目标, 统一医院的经营理念, 激发医院的管理动力, 提升医院的核心竞争力;通过全面预算管理, 可以指导和帮助医院职能部门制定相关管理方案, 尽可能降低病人平均费用, 确保向病人提供高效、低廉的优质医疗服务;通过全面预算管理来规划医院的未来发展, 树立全面预算管理战略性地位的理念。其次, 全面预算管理要求医院管理者及工作人员必须树立全局观念。医院管理者必须将全面预算管理理念传达、贯彻到医院各部门、各科室, 形成统一认识, 领导重视是全面预算管理顺利实施的关键。医院所有部门及工作人员都要参与到预算管理工作中来。各部门、各科室作为全面预算管理的执行层, 必须密切配合, 减少本位主义、相互拆台和主观臆断, 努力完成预算指标。再次, 全面预算管理要求医院必须高度重视人力资源培训和合理使用。医院财务部门在整个预算管理中起着承上启下的作用, 负责预算管理的财务人员除了要精通本身业务以外, 还必须了解相关的管理知识。医、药、护、技及职能科室管理者除了对自身的业务非常精通外, 还必须有经济头脑和增收节支意识。

(二) 明确分工, 完善全面预算管理的组织体系

建立健全全面预算管理组织体系是医院能否成功推行全面预算管理的关键环节。首先, 设立医院全面预算管理领导小组。全面预算管理领导小组由院长及医院相关部门负责人组成, 负责制定和批准医院及医院主要部门的全面预算管理方案, 监控预算的执行和实施, 审批预算期内对预算的重大调整。全面预算管理领导小组通过对医院预算的审批, 确保全面预算管理的各项制度规则和目标要求对医院的管理层、各部门、各职工均能产生约束力, 从而规范医院自身的管理行为以及职工的个人行为。其次, 设置预算管理执行机构。预算管理执行机构一般由财务部门承担, 并直接隶属于全面预算管理领导小组。医院所有的核算单元 (科室) 都应设置预算员, 预算员对其所在的核算单元 (科室) 负责, 业务上则受预算管理执行机构指导和监督。再次, 优化医院全面预算管理组织体系。在全面预算管理领导小组下按工作职能分别成立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计监督中心。财务决策中心负责医院财务管理工作及对医院开展业务活动的效益分析和评价。会计核算中心负责医院会计核算工作, 及时、准确提供医院相关财务会计报告。资产配置中心负责医院投资、融资、筹资活动及对医院全部资产的管理工作。内部审计监督中心相对独立于其他三个中心之外, 直接接受医院院长领导, 负责对医院内部经济活动的审计监督工作。

(三) 统筹兼顾, 科学合理制定全面预算管理方案, 并严格预算执行

首先, 编制全面预算管理方案。编制全面预算管理方案的前期要了解并摸清医院的家底, 对内要全面掌握医院的人员编制、财产分布、资产使用等情况, 对外要准确把握国家宏观经济政策取向, 医疗市场消费需求等相关信息。同时要对医院历年的业务及财务数据进行加工、分析。编制全面预算管理方案医院应摈弃传统的“上年基数+本年因素”的老办法, 综合运用固定预算、弹性预算、动态预算、零基预算等方法编制预算。医院财务制度要求采用零基预算方法编制医院预算, 这种方法虽然工作繁琐、资金投入大、耗时长, 但预算编制科学、内容详细、实事求是, 能充分调动医院工作人员的积极性。因为每个预算项目都有其自身的特点和规律, 医院不能固定地采用某一种方法来编制每一个预算项目, 应力求彼此匹配、切实可行。其次, 严格预算管理方案的执行。要严格界定医院全面预算中的基本支出与项目支出, 及时调整基本支出定额的核定方法。切实增强预算项目执行的计划性和前瞻性, 实现预算项目安排与医院事业发展规划的紧密结合。医院各部门必须认真执行本部门的相关预算, 并及时做好信息反馈和有关评价工作。

(四) 加强监管, 建立科学的全面预算管理考评机制, 严格审计监督

首先, 制定考评标准。医院必须将预算管理工作纳入业绩考评体系, 制定一套完整、有效的衡量、考核和评价各责任部门或科室业绩的制度和方法。传统的预算考评体系过于简单, 过于狭隘, 不能正确反映医院工作人员的努力程度, 不能准确地评价医院的经营业绩, 必须加以改进。建立科学的全面预算考评体系。医院必须按照卫生部颁布的《医院管理评价指南》相关要求制定全面预算管理的考核指标, 两者应当完全对接。其次, 实施考核评价。医院必须定期按相关考核标准的要求对各部门预算执行情况进行综合考核。实施考核评价时应全盘考虑, 客观分析、实事求是, 尽量避免考核走过场现象的发生。还应根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数。再次, 严格审计监督。内部审计部门应在医院全面预算管理中充分发挥自身的职能和作用。必须对医院全面预算管理实行全方位审计, 既要抓好预算编制审计, 又要抓好预算执行审计;既要从预算收入入手, 着力于预算支出审计;又要从预算执行结果出发, 着力于预算执行全过程审计, 强化对预算管理的全面监控。内部审计部门要有明确的审计目标和审计重点, 特别要加大对医院支出结构的审计和材料采购过程的审计, 以便有效发挥医院有限财务资金的使用效益。

参考文献