全面预算措施（共12篇）
全面预算措施 篇1
1 全面预算管理是实现企业战略目标的保障
企业在激烈的市场竞争环境中, 为求得长期生存和不断发展, 通过制定战略目标, 合理地调整企业结构和分配企业的全部资源, 从而使企业获得竞争的优势。企业战略管理在现代企业管理中处于核心地位, 为确保企业战略目标的实现, 经验表明我们可以通过全面预算管理来对企业资源进行配置, 有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的战略目标。全面预算管理只有围绕企业的战略要求和发展规划才能焕发出它的生命力, 企业战略决定年度预算的导向和年度预算目标。但我们在预算编制过程中, 往往容易忽略企业战略与预算的对接, 不知道该往哪里下手。当然这样编制出来的预算对企业的发展没有任何指导作用, 只是为预算而预算, 也不会得到企业领导的支持与认可, 导致预算管理流于形式。在全面预算管理中, 我们要充分认识到全面预算管理与企业战略目标之间的相互关系, 既战略决定预算目标, 预算管理又为战略目标的实现提供保障, 我们的预算目标才不至于空洞, 企业的战略目标才能得到坚实的保障。
2 企业各职能部门参与预算编制, 预算指标才具指导性
预算编制不纯属财务行为, 由于预算的编制是由财务部门牵头编制的, 而且预算最终结果又以财务报表的形式进行反映。在预算的编制过程中, 其他部门人员往往片面地认为预算编制是财务部门的事, 对预算编制工作的参与重视程度不够。我们所说的全面预算管理包括财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算, 预算内容涉及生产、销售、采购、固定资产投资、资金筹集等企业生产经营管理方方面面, 这些预算资料的取得并非财务部门所能左右的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法, 并对各种预算进行汇总和分析, 而非代替具体的部门去编制预算。企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算, 后财务预算的流程进行。如果各业务执行部门不结合自身业务, 编制出准确可行的业务预算, 我们后续的一系列预算编制都成了“空中楼阁”, 财务部门再怎么努力也是“无根之木, 无源之水”。这样编制出来的预算, 又怎么能达到配置资源, 协调和组织生产经营活动的目的。
3 建立预算管理组织机构, 落实单位、部门行政主要负责人责任制
全面预算管理涉及企业的每一个部门, 为确保全面预算管理活动地正常、有序开展, 企业必须建立预算委员会负责全面预算管理工作。预算委员会成员由单位领导班子成员、财务、生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门的负责人组成。企业法定代表人任预算委员会主任, 并对企业财务预算的管理工作负总责, 各部门负责人是本部门预算管理的第一责任人, 对本部门编制的预算负责。单位领导的重视是推行全面预算管理的关键, 在全面预算管理的整个落实过程, 都要求具有权威性的领导阶层来加以推动, 领导层在全面预算执行过程中要积极倡导和执行好各项预算目标, 以身作则维护好预算的权威性, 才能起到上行下效的结果, 才能较好地推动各职能部门编制好预算、执行好预算指标。各职能部门负责人是本部门预算管理的第一责任人, 对本部门的预算执行结果承担责任。各职能部门应高度重视预算管理工作, 根据预算委员会下达的财务预算目标和政策, 结合自身特点以及预测的执行条件, 提出详细的本部门预算方案, 各职能部门在编制预算中, 要服从企业战略的要求, 切不可只考虑本部门的利益, 否则部门编制预算目标与企业目标会显得格格不入, 阻碍全面预算的有效实施。为加强预算管理, 各部门应指定业务精、能力强、素质高的人员参与到预算编制中, 并将审批下达的预算落实到部门的每一个责任人。财务部门对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、汇总, 提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中, 预算委员会应当进行充分协调, 对发现的问题提出初步调整的意见, 并反馈给有关预算执行单位予以修正。
4 灵活运用各种预算编制方法, 提高预算编制水平
预算编制水平的高低, 直接关系到预算对资源的配置水平, 从而影响到全面预算的管理效果。我国多数企业在编制预算的过程中常常只简单采用增量或减量预算方法, 在上年实际完成的各项指标基础上, 考虑下一年的影响因素, 对不同的预算指标确定一个增长比例或减少比例, 来制定下一年度的预算。这种预算编制方法虽然简单易行, 但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性, 也不符合各类预算指标的特点, 致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。我们常用的预算编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算, 不同的预算编制方法用于不同预算指标的编制, 因此我们在预算的编制过程中, 各单位、部门要结合实际情况进行编制, 对不同的业务采用不同的编制方法。而且, 各单位、部门要积极积累预算编制的经验, 对于一些有规律的成本预算指标, 可通过制定定额标准, 推进成本预算编制向标准化过渡。在全面预算编制中, 只有灵活、合理运用各种预算手段, 才能真正提高预算编制水平, 制定出合理、有效的预算目标。
5 强化全面预算管理的控制和考核
一个好的预算能否有效实施关键还要看预算在执行过程中是否得到有效合理的控制。预算一经下达, 各预算执行单位必须认真分解实施, 将预算指标层层分解到各部门、班组、岗位, 将年度预算分解为月度、季度预算, 通过分期控制确保年度预算的实现。我们在预算执行过程中, 充分发挥预算委员会作为预算管理最高权力机构的作用, 定期召开预算执行分析会议, 客观地分析预算执行偏差产生的原因, 提出相应的解决措施或建议。为确保预算执行的刚性, 在月度预算、季度预算执行过程中, 出现因执行者不作为而导致的预算执行偏差, 对相关部门、责任者提出绩效考核, 达到“敲山震虎”的目的, 强调预算执行的过程控制, 而避免年度考核对预算管理控制失效的问题。预算管理是对未来的一个预测, 受宏观市场环境、经营条件、政策法规等影响, 会导致预算执行出现较大偏差。因此, 在强调预算刚性的同时, 我们要结合客观实际对预算进行适当调整, 并以调整后的指标作为考核依据。在预算执行过程中, 以考核为手段其目的还是为了确保年度预算目标的实现。如果过于强调预算考核指标的刚性, 对客观环境发生的变化不予考虑, 则会导致我们预算执行单位为完成预算指标, 弄虚作假, 粉饰会计报表。在年度终了时为了进一步推进全面预算管理工作, 还要对分解到各单位、部门的关键业绩指标完成情况进行奖惩, 将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩, 促进各层次的职工共同为实现预算目标而努力, 体现责、权、利的对等, 达到激励、鞭策的目的。
全面预算管理是企业日常管理的一个重要工具。正如著名管理学教授戴维·奥利所说的, 全面预算是历史上为数不多的几个能把组织的所有关键问题综合在一个体系之中的管理控制方法之一。只要我们在预算编制中以企业发展战略为指导, 加强预算编制中各部门的协调与沟通, 得到单位高层领导的高度重视和员工支持, 以客观经济规律为基础采用科学的预算编制方法, 加强预算执行的刚性严格预算执行的考核, 那么企业全面预算管理将会得到很好的实施。
全面预算措施 篇2
第一章总则
第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中
心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。
第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目
标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。
第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。
第四条本办法适用于整个集团。
第二章预算管理的组织体系
第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理
层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。
第六条预算管理委员会的职责包括：
1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；
2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；
3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序
4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对
策提出建议；
5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以
必要的协调；
6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；
7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。
第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预
算管理工作。
第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销
等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：
1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程
2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过
3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行
4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。
第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：
1.组织区内各公司编制预算
2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。
3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。
4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况
第三章预算的主要内容
第十条 企业预算的主要内容包括
一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内
经营成果的利润目标。
1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。
2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。
3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。
二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。
三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。
四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。
五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。
第四章预算的编制
第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小
组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。
第十二条预算编制的主要依据:
1、公司的未来发展战略规划
2、国家宏观经济调控政策和财经法规；
3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；
4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。
第十三条 预算编制的基本程序。
预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。
1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。
2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。
3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。
4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。
5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。
6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。
第五章预算执行和调整
第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严
肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及
时采取措施，确保预算目标的实现。
第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算
目标的如期实现。
第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向
集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向
董事会汇报，方可按新预算执行。
第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：
1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经
营产生较大影响的；
2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；
3.其他重大影响预算执行的；
第六章预算的监督和检查
第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定
期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严
肃性。
第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情
况，并及时向集团预算执行小组汇报。
第七章预算报告和考核
第二十条建立预算报告制度。
每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区
域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编
制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当
依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。
第二十一条完善预算考核制度。
要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领
导的晋升、奖励和员工工资挂钩。
第八章附则
第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理
实施细则，报集团预算执行小组备案。
第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。
全面预算措施 篇3
关键词 全面预算管理 问题 措施
全面预算管理是现代企业管理的重要基本制度， 它是一项十分重要的基础管理手段，需要企业全体人员参与的群众性管理活动。全面预算管理作为一种先进的现代企业管理方法，其最终目的是为了实现企业的目标利润。本文主要就我国企业全面预算管理存在的问题以及改进措施进行探讨。
一、企业全面预算管理概述
（一）全面预算管理的涵义
全面预算管理是以实现公司既定的发展战略为目的，将战略目标以一定时期（通常为一年或一个经营周期）为单位进行分解为量化及固化的各项经济指标，它以市场分析为源头，以销售预测为起点，对生产、采购、成本、费用、现金流量、损益及资产负债等进行预测，将企业的资金、实物、人力、信息、业务等资源运用科学的管理方法加以合理的配置和运用。并能够及时对企业各职能部门在经济活动过程中与公司战略目标出现的偏差进行反映、纠正、调整与考评，从而提高管理水平及管理效益。
（二）全面预算管理的特点
全面预算管理作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为：
1.全面性
全面预算管理涵盖了企业经营、投资、融资、财务等各项经济活动，将企业人、财、物、供、产、销各个方面、各个环节都纳入到预算管理中。
2.全员性
全面预算管理不是由某一个部门单独完成，要由企业内部各部门、各岗位全员参与共同完成。各部门、各岗位在实现企业整体战略目标过程中发挥各自的作用。
3.全过程
全面预算管理对各项经济活动做到了事前有预测，事中有监督，事后有分析的全过程管理，是由预算的编制、分解、下达、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列管理活动组成。
（三）全面预算的编制原则
全面预算是指导企业未来各项经营活动的纲领。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：（1）充分做好市场调研，合理分配利用现有资源；（2）健全组织机构，完善各项规章制度；（3）预算指标要具有前瞻性的同时又要具有可操作性。
二、我国企业全面预算管理中存在的问题
1.对全面预算管理的目的及作用认识不足
有些企业不是从自身的管理需求上实行全面预算管理，而是由于上级主管部门的要求或要得到有关部门对企业管理水平上的认同才实施全面预算管理，制定相应的制度性文件，成立了相应的全面预算管理组织体系，但往往都形同虚设，未发挥真正的管理职能，出现为预算而预算的现象。
2.企业在预算执行过程中缺乏有效的控制及分析
全面预算是企业为完成公司一定时期总体规划而将指标在各职能环节上所做的具体量化的分解说明，成功的预算要由公司全体职工的共同参与才能达到既定目标。有些企业预算制定后未对预算的执行过程实施有效的控制，使其无法对实际的业务进行指导，对预算执行过程中出现的偏差无法做出及时修正，导致预算流于形式，无法保证经营目标的实现。
3.预算的编制缺乏有效的市场调研，预算编制随意性强
企业未对外部市场环境及竞争对手进行充分的调研预测，而是一味的追求收入、利润指标的增长及成本、费用指标的降低，给预算的制定带来很大的主观因素影响，导致预算的编制脱离市场环境，预算目标制定过高，预算难以有效的执行。
4.缺乏预算考评制度，激励机制不健全
全面预算是企业控制经济活动的依据和考核经营业绩的标准，但是在很多企业，只注重了预算的编制，未对预算的执行进行有效的控制考核。没有建立健全相应的激励机制，往往形成各职能部门预算执行和不执行一个样，预算完成与不完成一个样，大大影响了职工执行预算的积极性，从而弱化了预算的权威性和严肃性，使预算管理失去应有的功效。
5.预算编制手段落后、预算耗费时间长
现在大多数企业的预算编制工作还是依靠微软公司开发的EXCEL办公软件来完成，但依靠EXCEL办公软件制作出的预算表格并不能直观的体现预算指标之间及预算各职能部门之间的关系，在预算的编制过程中往往耗费大量的人力和时间完成。由于企业发展及市场环境变化的需求，要求预算的编制越来越细化，这样使得预算的编制工作变得更加繁琐。使用EXCEL办公软件不能及时有效的对由于市场及经营环境变化所导致的预算偏差作出及时修正，预算管理完全依靠人来执行，各职能部门之间的信息共享性差，预算的控制难以实行。
6.全面预算管理人员水平不高，控制力度和执行力度不强
全面预算管理作为一种先进、有效的管理手段，要求从事管理的人员要有全局观念，较高的对未来事项估计和预测能力以及预算管理电子化和网络化水平。但现实中，许多从事全面预算管理的人员素质不能满足预算管理的需要，缺乏高水平的全面预算管理人员，使全面预算方案得不到科学的管理与执行，全面预算管理的作用得不到真正发挥。
三、我国企业有效推行全面预算管理的措施
1.正确认识全面预算管理的目的，发展其指导性作用
完善全面预算管理的制度体系建设，树立以公司战略发展为导向的管理理念。建立健全全面预算管理组织体系，预算决策应由专门的预算管理机构提出，而不是由总经理或财务部门提出。企业的领导者应融入到预算管理的全过程，对预算的编制、批准、审查、控制、分析等方面规范预算管理。预算一经批准应严格执行，公司内部各部门应积极落实预算制定的各项指标，为公司整体战略目标的实现奠定基础。
2.对预算的执行过程做到事前控制、事中监督，事后分析
全面预算能够得以有效实施，必须各预算执行部门对归口的预算指标要随时进行控制、监督，找出偏离预算的原因进行分析并改正。预算管理部门要对预算的整体执行情况进行定期分析，对于在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础及执行结果产生重大偏差的，应对预算做出及时调整。
3.以市场为导向、以企业战略为基础实施预算管理
预算的编制应以科学的市场调研与预测为基础，对企业的资源进行合理的分配运用，综合考虑市场环境及政策变化等影响因素，结合自身实际情况制定切实可行的预算目标。企业的预算管理应该秉承“量入为出、量力而行”的原则，不应为保证现金流而盲目举债经营，也不应为降低债务风险而杜绝融资的预算。
4.建立考评与激励机制
全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学考核，严明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。为了确保各项预算指标得以实现，必须建立具有全面性、全员性的考核体系，依据各部门预算执行情况进行绩效考核，做到奖惩严明，把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体。
5.促进企业管理升级、优化预算管理信息系统
为适应企业发展的需要，帮助企业更好的实施预算控制，降低企业的经营风险，企业应组织相关专业人员对现行的预算管理系统进行系统优化和改进，购买现有的预算管理软件或自主开发软件，建立一个数据共享、交换的平台，通过相对独立的计算机管理系统和预算管理系统将公司的销售、采购、存货、利润、资金等业务方面的预算及实际数据有效地集合在一起，通过接口程序可以将销售、采购、物流业务数据和财务数据轻松的实现数据转换，与预算数据融合成一个整体，从而形成真正意义上的全面预算。
6.提高全面预算管理人员水平，保证全面预算管理有效实施
建立和完善全面预算管理人员的培训体系，扩展其知识的广度及深度，通过与高校等研究机构的一些相关专家、学者举办讲座、研讨会等、或将全面预算管理人员送交专门的咨询机构培训、或者组织企业预算管理人员到行业内全面预算管理领先的企业参观学习等多种培训形式，培养一批具有预算编制及管理水平、了解企业生产工艺流程及资源的配置、懂管理、了解市场的复合型人才编制出合理可行的全面预算，使企业全面预算管理的实施更加有效。
参考文献：
[1]陈卓.浅谈企业全面预算管理存在的问题及对策.中小企业管理与科技.2011（6）：180-180.
[2]宋民生.企业预算管理的常见问题及对策.中国经贸导刊.2011（4）：73-74.
[3]张鹏.企业全面预算管理存在的问题及其改进.中国集体经济.2010（3）：34-37.
全面预算措施 篇4
一、全面预算管理的内涵及作用
对于行政事业单位而言, 全面预算管理就是指在单位内部的管理工作中, 按照行政事业单位的社会公共职能需求以及单位的发展规划、管理目标等, 对经济活动、财务管理以及投资活动等进行的全面计划安排, 行政事业单位的全面预算主要包括了业务预算、财务预算、资本预算、筹资预算等几项内容组成。在行政事业单位内部推行全面预算管理主要是通过全面预算来协调行政事业单位内部各个部门的工作, 具体的作用主要体现在以下几方面。
(一) 全面预算管理可以将行政事业单位的管理目标具体落实
全面预算管理就是对行政事业单位发展规划以及工作统筹安排的一种具体体现, 通过全面预算管理, 可以将行政事业单位整体目标转化为各项具体的工作任务, 并且将目标分解落实到不同的管理部门之中, 确保各项工作目标得到有效的落实。
(二) 全面预算管理可以强化对行政事业单位业务活动的控制管理
全面预算管理贯穿于行政事业单位内部管理的全过程, 通过预算的编制、执行、分析以及考核, 可以形成事前、事中与事后等各个阶段的控制, 并且可以在业务活动执行过程中及时的进行调整改进, 因而对于强化行政事业单位的业务活动管控具有非常重要的作用。
(三) 全面预算管理可以协调行政事业单位内部各个部门的工作
全面预算管理在行政事业单位内部具有优化资源配置的资源, 而且可以统筹协调不同业务部门的实际需求, 对各种资源进行有效的配置, 实现局部与整体利益关系处理的一致性, 避免出现短期经济行为。
二、当前行政事业单位全面预算管理的薄弱环节
(一) 全面预算管理的基础较为薄弱
行政事业单位由于经费主要是由国家统包统揽, 预算计划的编制主要是按照上级批准拨款编制, 开支标准明确, 因而造成了行政事业单位对于全面预算管理的重视不足, 未能将单位的全面预算管理与工作规划统筹结合, 预算管理对事业单位管理工作的指导性较差。此外, 行政事业单位在预算管理的组织机构设置上不够重视, 人员配备不足, 职能定位不清晰, 影响了全面预算管理工作的实施开展。
(二) 预算编制不合理
预算编制是一项系统、复杂的工作, 需要单位统筹考虑业务经费来源、业务工作需要以及单位发展需要等方方面面的因素, 但是目前行政事业单位在预算管理上较为粗放, 预算编制方法选择缺乏针对性, 预算编制程序不完善, 缺少必要的论证分析, 造成了预算计划与实际情况之间存在着脱节, 在预算计划执行过程中经常出现追加预算的问题。
(三) 预算计划执行的严肃性不够
由于对于预算控制管理力度不足, 因此一些行政事业单位的预算计划执行开展困难, 预算的权威性和严肃性没有得到充分的体现。行政事业单位内部的预算管理部门没有针对预算工作进行定期的差异分析, 也没有严格的监督考核评价机制, 造成了行政事业单位预算在一定程度上出现了形式化的问题。
三、提高行政事业单位全面预算管理的措施
(一) 优化行政事业单位全面预算管理框架设计
在行政事业单位的全面预算管理工作上, 首先应该完善全面预算管理组织体系的设计, 可以在行政事业单位成立由负责人为组长的预算工作领导小组, 基于行政事业单位的财务部门成立全面预算管理工作办公室, 负责全面预算管理的编制、审批、执行、调整与分析, 单位内部的其他业务部门作为预算工作的执行主体。其次, 应该结合行政事业单位的工作职能以及发展规划目标, 准确的分析行政事业单位的资金能力以及业务性质, 同时, 还应根据行政事业单位的预算管理目标, 按照收支相抵、财力平衡以及略有结余的原则, 确定行政事业单位的年度预算任务目标。
(二) 提高行政事业单位全面预算的编制水平
预算编制是整个全面预算管理工作的基础环节, 确保全面预算管理的顺利推进实施必须提高预算计划编制的科学性。首先, 在行政事业单位的预算编制程序上, 尽可能地采取“两上两下”的预算编制方法, 由预算管理部门上报提供行政事业单位的基础数据、支出规模以及收支建议计划, 其次, 由预算管理部门向预算责任主体下达控制指数, 由各责任主体根据预算控制指数编制各自预算并上报预算管理部门, 最后, 预算管理部门统筹进行调整规划, 并上报财政管理部门完成预算。在行政事业单位的全面预算编制方法上, 应该根据不同的预算项目, 综合采取固定预算法、弹性预算法、定期预算法、滚动预算法、零基预算法、概率预算法等几种预算编制方法, 以提高预算编制的科学性。
(三) 强化对行政事业单位全面预算的执行控制
在行政事业单位的全面预算执行管理上, 应该根据预算责任主体的不同, 将预算管理责任进行层层的分解, 落实到不同的岗位和个人。在预算控制过程中重点是加强支出预算的控制, 杜绝在预算执行过程中出现扩大支出范围及标准、无预算或者是超预算支出、违规使用专项资金以及套取预算资金、虚列支出的行为。在行政事业单位预算管理工作的执行过程中, 还应该加强对全面预算计划的执行分析, 定期对预算执行实际情况与预算计划进行差异分析, 找到预算控制执行过程中存在的问题, 并有针对性的对预算支出项目和经费支出标准控制等进行改进以提高预算管理水平。
(四) 加强对行政事业单位的监督考评管理
在对全面预算的监督管理上, 预算编制阶段重点是确保预算编制遵循了“收支平衡、数字准确、统筹安排”的原则, 在预算执行过程中, 重点是确保各项预算资金符合国家政府采购以及国库管理制度。在全面预算的考评管理上, 重点是对预算执行过程进行跟踪、分析和考核, 预算管理部门应该综合采取分析评价法、对比分析法、因素分析法, 对行政事业单位的收支完成情况、执行偏离情况、行政事业单位的服务质量等进行评价, 确保行政事业单位全面预算管理真正发挥作用。
四、结语
全面预算管理作为行政事业单位管理工作的内容, 也是行政事业单位内部控制管理的重要手段。行政事业单位应该积极转变管理理念, 在单位预算管理中引入全面预算管理理念, 尤其是在预算的编制、执行、调控以及考评等环节, 强化控制管理, 完善预算管理框架, 进而不断提高行政事业单位的全面预算管理水平。
参考文献
[1]陈留平, 刘通, 黄娇娇.基于全面预算管理的企业内部控制研究[J].会计之友, 2011, (8) .
[2]黄洁.基于全面预算管理的事业单位预算模式探讨[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2011, (7) .
全面预算心得 篇5
全面预算心得
通过对物资综合管理办法中“全面预算”的学习，本人再一次系统地掌握了全面预算的流程。对于全面预算工作，本人觉得今年的全面预算规范与去年的规范比起来，预算数据更加真实，更为准确地反应了生产车间的实际需求，比如结合了二级库及总库的库存情况来申报预算。预算数据准确性的提高，这对物资采购计划准确性的提供也有很大的促进作用，避免了采购数量的过大或者过小。通过结合现有库存的情况来申报预算，这样也减少了库存积压及加大了库存周转率。另外，在编制预算的过程中，本人发现车间申报的预算还是存在不少细节上的错误，因此，申报部门还有待进一步提高其预算工作的准确性，以减少计划部不必要的工作量。
对于物资综合管理办法中“申购计划分类和审批”的学习，本人进一步熟知了申购计划的审批原则，尤其是熟知了需要安全技术部审批、办公室、企业管理部和维修中心计量室审批的原则。通过对审批原则的掌握，这也促进了需求申请审批的准确性。需求申请审批准确性的提高，这对后期的计划编制，甚至是采购活动都是有很大的帮助的，减少了大量的物资澄清工作及采购工作。
全面预算措施 篇6
关键词：新能源企业；全面预算管理；预算考核
1 新能源的定义及新能源企业全面预算管理现状
新能源是指在新技术基础上，系统地开发利用的可再生能源。其包含了除传统能源之外的核能、太阳能、风能、海洋能、生物质能等各种能源形式。相对于传统能源而言，新能源具有污染少、储量大的特点。随着当今社会环境的日益恶化，新能源已经发展成为全世界重点发展的领域。
对新能源企业而言，全面预算管理已成为其实现企业价值最大化的重要保障。所谓全面预算管理，是指针对企业内部运营管理的整个过程所进行的由企业全体员工共同参与的“全员管理、全过程管理、全方位管理”的综合管理体系，主要包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。全面预算管理把企业的预算目标和企业的长期发展战略有机的结合，通过全员、全过程、全方位的参与，通过进行预算编制、预算执行分析、预算考核等一系列工作，实现了企业综合的、全面的管理，实现了企业的短期经营目标，最终实现了企业长期战略目标和企业经济效益的最大化。
2 某新能源企业预算管理问题分析
2.1 某新能源企业介绍及预算管理现状
某新能源企业是主营太阳能电站及其他新能源（生物质、海水淡化、小型核反应堆热电联产）的投资、建设和运营维护的高新技术企业，公司致力于发展太阳能发电和相关技术的集成，包括光伏发电和光热发电以及微网的建设等。
公司组织结构为董事会领导下的总经理负责制，总经理负责管理公司日常事务，总经理部下设项目开发部、工程管理中心等七个部门，以及全国26家子公司。公司为确保经营目标的实现和各部门工作的落实，按照全面预算管理的要求，确定部门及子公司的预算指标。
公司预算管理组织机构包括：董事会、预算委员会、预算办公室、总部各部门和子公司。董事会负责审议公司预算，领导公司预算管理会开展预算管理工作；预算委员会由公司总经理部成员、各部门经理和子公司总经理组成，负责审批公司预算管理方针、制度、流程及年度预算方案；预算办公室设在财务部，负责组织编制公司预算，并汇总、审核、调整、监督预算执行情况，并提出预算考核意见；各部门和子公司都是预算编制工作的主体，负责编制本中心预算及监督实行。
2.2 新能源企业预算管理存在的主要问题
在对该新能源企业预算管理工作进行认真分析后，发现存在以下几方面问题：
2.2.1 企业预算与企业长期发展战略不匹配
企业预算与企业战略相分离。该企业在编制预算时没有考虑企业长期发展战略，企业管理者只关注其短期的经营管理，在预算指标的设立上也只设立了短期经营目标，如年度的收入、成本费用、利润等，忽略了企业五年、十年甚至更长期的发展规划。企业缺乏有效的管理手段将企业预算与长期发展规划联系起来，预算无法保证企业长期战略目标的实现。
2.2.2 预算数据报送不准确，预算工作缺乏有效监管
对该新能源企业来说，其下属子公司较多，这些子公司在进行年度预算编制时，往往会把预算目标定在实际水平之下，通常会低报收入、利润，高报成本、费用。子公司将预算上报给总公司，由于总公司和子公司之间信息不对称，总公司很难对子公司的预算进行合理的评估，结果经常是总公司对子公司的预算只是进行简单的审核汇总后上报给上级企业。子公司的预算可操作空间大使得整个企業的预算并不真实。
对于部门预算也存在这种问题，由于总部部门预算主要的是费用预算，部门考虑到自己在上报预算后，上级管理层会对上报的预算进行削减，因此他们会对上报数据有所夸大。对于归口管理的费用预算也存在着报送不准确的问题，如该公司办公费预算由行政中心归口管理，本应由行政中心在对各部门的办公费进行统计审核后进行报送，但实际却是行政中心自行决定整个公司办公费预算，这样导致预算数据与实际发生差距较大。
2.2.3 预算调整、变更随意，不能严格按照调整、变更流程执行
按照该新公司《预算管理制度》的规定，除核算科目发生变更、部门（公司）调整、职责变化引起费用跨部门转移、发生年初不可预见业务以外，原则上预算不予调整。但实际情况是，部门预算调整追加随意，有些部门年初报预算时不能综合考虑本部门实际发生的费用，简单应付了事。但在年中发生费用时，以领导已经批准了为由强迫财务部调整预算。预算调整变更程序也较为随意，仅仅是部门领导签字确认了就要求进行预算变更。更有甚者，有些部门在预算还没有下达时，业务就已经发生，并对外承诺支付，到了真正付款时才向财务部提出申请调整预算。而财务部门为了保全企业对外形象，以及迫于上级领导的压力，往往只能被动接受。
2.2.4 预算考核评价体系不健全，考核执行不严格
该新能源公司没有建立科学有效的预算考评机制，预算考核还流于表面形式，考核内容也仅仅包含财务指标的考核，如对子公司的预算考核，考核内容仅包括年上网电量、年成本数、年度利润情况等，忽视了体现企业长远发展的非财务指标的考核。另外，预算考核也多流于形式，财务部在对各部门、子公司进行预算考核打分后，会将初步考核结果下发给各部门和子公司，由其反馈意见，这样对于考核分数较低的部门或公司就会通过各种途径要求财务部提高其考核分数，最终的结果就是大家的考核分数都很高，公司按照考核结果进行的激励措施也就失去了其真正的意义。
2.2.5 缺乏预算管理信息系统
目前新能源公司还是使用EXCEL手工编制预算，在预算的编制、执行、调整上还是简单的在EXCEL 表上操作，通过手工录入数据进行汇总分析。随着公司规模的扩大，简单的EXCEL表格的预算工具显然满足不了企业发展的需要，企业会经常出现这样那样的数据错误，导致预算编制不准确。同时庞大的数据计算也极大的增加了员工的工作量。
3 新能源企业全面预算管理优化措施
针对新能源企业全面预算管理存在的问题，笔者提出了几点优化措施：
3.1 建立长周期、多层次的财务模型，并运用滚动预算的编制方法建立面向战略的全面预算管理体系
企业预算与企业战略是密不可分的，没有战略指引的预算是缺乏目标的预算；没有预算支撑的战略是空谈的战略。新能源企业大多属于长周期建设的资本密集型企业，贷款利率波动、上网电价变化、政府限电等因素使得企业在每一经营期内经营成果的波动较大，经营者如只关注企业的年度经营目标，不关注企业的长期发展，可能会对企业生成错误判断。通过建立长周期、多层次的财务模型并运用滚动预算的编制方法可以把企业年度预算和长期发展战略联系起来，解决企业预算与企业长期发展不匹配问题。
长周期、多层次的财务模型涵盖项目建设期和正常运行期，通过对模型进行敏感性分析，可以测算出企业未来二十年或更长期的资产负债情况、EVA情况、投资回报情况、利润情况、现金流量情况等。年度预算应以模型中的各年度测算指标为目标。在运作过程中，企业可采取滚动预算的编制方法，编制季度滚动、年度滚动及多年度滚动预算，使企业预算不断向前更新。运用滚动预算的编制方法，为企业管理者提供了以当前的实际经营情况及当前经济和社会背景为基础的最新的经营业绩估计，多年度的滚动预算实际上体现了企业长远的发展规划，最终将企业的年度预算和长期战略规划有机结合。
3.2 高度重视预算管理工作，科学规范预算编制执行
全面预算管理是全员、全过程的管理，各部门、子公司要高度重视预算管理，要认识到预算管理的重要性，要知道预算管理绝不仅仅是财务部门的事，它需要全公司共同参与。其作为一种全面预算管理行为，首先是领导要高度重视，公司的最高管理层应对预算管理工作负有组织和指挥的责任。
新能源企业大多为大型集团企业，企业在进行预算编制时需要采取自下而上、自上而下、上下结合的方法进行预算编制。即在预算编制时，总公司在全面了解各部门、子公司业务的基础上，与各部门、子公司进行充分沟通，由子公司、各部门先行报送各自的预算，总公司在综合考虑上年的预算执行情况、本年的实际业务情况及公司未来的发展规划后，调整各部门、子公司的预算，将审定后的预算反馈给各部门及子公司，各部门及子公司在收到总部审核后的意见后结合自己的实际情况，对有异议的项目进行说明再次反馈给总公司，这样经过几轮的、反复的沟通，最终双方形成统一意见。在预算的审定过程中，总公司要做到既要保证年度预算控制在合理范围内，又能够给予各部门、子公司一定的发展空间，以调动其工作的积极性。
建立科学合理的预算考评体系也能在一定程度上解决预算报送随意问题的发生，关于这一点笔者在以下陈述中重点说明。
3.3 制定规范的预算调整、变更机制，严格按照调整、变更流程执行
在执行全面预算工作过程中，由于外部市场环境、经营条件、政策法规发生变化或企业内部业务计划变化时，必然要求企业对预算进行一些调整。对于新能源企业更是如此，新能源企业特别是一些发电企业，由于国家政策倾向上的变化，如上网电价的变化、部分地区限电政策的改变，以及补贴电价发放政策等，都会对企业经营业绩产生重大影响，企业也只有在以上这些情况发生时，才能进行预算调整，企业进行预算调整必须要有严格的调整说明和调整依据，建立规范的调整流程，严格按照流程执行。对于部门或子公司因非客观原因进行的预算调整，在进行预算业绩考核时，要对相应分数进行扣减。
3.4 建立创新的、全方位的预算考核评价体系
企业预算如果缺乏考核评价，预算就会流于形式，缺乏实际控制力。新能源企业作为一种新型的高新技术企业，更要建立创新的、全方位的预算考评体系，考评内容在关注企业价值最大化的同时，还需关注资本成本。在评价指标的设置上，不止关注财务指标如收入指标、成本费用指标、盈利指标等，还要考虑非财务指标的影响因素，如客户指标：与电网关系，与电站周边关系；内部过程指标包括生产指标和工程指标；学习与成长指标包括研发能力、员工满意度等。在评价方法上，要把定性评价与定量评价相结合，动态评价与综合评价相结合，针对不同的分析对象采用不同的预算评价方法。建立与评价结果相适应的激励机制，对于评价结果好的要给予包括物质奖励、精神奖励在内的各种奖励；对于评价结果差的要由其承担相应的责任。通过建立全方位的预算考评体系使得各部门、子公司对预算管理工作重视起来，也提高了预算管理的约束力。
3.5 建立以ERP系统为依托的全面预算管理信息系统
新能源企業大多具有企业集团性质，其下属部门、子公司较多，单纯的通过EXCEL来完成预算管理工作已无法满足新能源企业发展的需要。企业需要建立以ERP系统为依托的集团全面预算管理体系，建立包括预算编制子系统、预算控制子系统、预算分析与考核子系统在内的全面预算管理系统，通过建立预算数据共享交换平台，来提高预算管理的效率；提高预算管理信息的保密性；实现预算在线监控；也降低了员工预算编制的工作量。
4 结论
对新能源企业而言，全面预算管理是最先进、最科学有效的管理方法，其已经成为企业实现其价值最大化的重要的管理工具。通过建立长周期、多层次的财务模型，并运用滚动预算的编制方法将企业战略目标与企业预算相结合，通过建立科学有效的预算编制体系，建立规范的预算调整、变更机制，建立全方位的预算考核评价体系，并运用全面预算管理信息系统使得企业整合内部优势资源，最终实现企业社会价值和经济价值的最大化。
参考文献：
[1]常小薇.如何扎实有效地推行全面预算管理[J].煤矿现代化，2009（5）.
[2]赵学如.全面预算管理在风电企业中的应用[J].企业改革与管理，2015年8月上.
全面预算措施 篇7
进入90年代,中国经济发展进入一个新阶段。市场经济逐步形成,现代公司制度随之建立和完善。不论公司管理理论如何发展,公司管理的基本职能还是计划、组织、领导和控制。在这四大职能中,计划职能至关重要,计划又与决策紧密相连。公司决策层通过分析内部资源与外部环境,经过科学分析与预测,提出一定时期内公司达到的目标及实现途径与方法,这个过程就是战略决策。依据战略目标分解成年度经营目标,年度经营目标的具体化,就是全面预算。因此,战略、年度经营目标和年度全面预算,前者统领后者,后者服务于前者。多元化经营与专业化经营各有利弊。多元化经营所具有的资源分配分散、行业的选择与进入时机上易失误、经营管理费用高等风险,也增加全面预算的难度。
二、年度经营目标与全面预算的制订
公司根据总体发展战略,制订各经营单位的发展战略规划;公司依据战略规划分解制订年度生产经营目标,这方面涉及到目标管理范畴。根据战略规划,制订的年度整体经营管理目标,又分为经营目标和管理目标。经营目标主要体现在财务指标,如销售量与销售收入、毛利率、期间费用和利润率等;而管理目标主要有市场占有率、产品合格率、质量与成本和安全与社会责任等。
制定年度经营目标可以采取由上到下与自下到上相结合方式。不单纯是定任务、下指标,是一个全面沟通,认可一致的过程。公司要向全体员工宣讲公司的战略目标,在各职能部室管理责任明晰、职权明确得前提下,向部门经理或关键员工详细解重要的经营目标和管理目标,使得部门与员工认同管理目标,形成部门之间相互分工合作的合力,确保公司管理目标的实现。年度经营目标的分解要兼顾成长性和可行性。过高的不切合实际经营目标,会挫伤经营单位的积极性,使经营单位看不到经营预期,难以从实现合理的经营结果中获得相应的利益;过于保守的经营目标同样不可取,不利用激发经营者和业务骨干的潜能。确定年度经营目标后,公司在年末编制下年度的全面预算。年度预算编制是一个自下而上、几上几下的过程,要经过经营单位提报、公司审核、经营单位修订、公司批复的流程。
三、全部预算编制中存在的问题及应对措施
1、信息不对称对预算编制具有较大影响
信息不对称程度对预算编制程序有较大的影响。采取自下而上的预算编制模式,其信息不对称的影响程度最高;相反,自上而下的预算编制模式,信息不对称的影响程度相对较低。所以,上下结合的预算编制模式,可以有效地降低信息不对称的影响。因此,公司确定明确的预算编制原则,选择合理的预算编制程序至关重要。信息不对称主要体现在:公司对经营单位的外部环境缺乏了解。
公司对经济环境和金融形势的缺乏研判,提出不切合实际的过高的年度经营目标。在自上而下分解经营目标环节,公司管理层缺乏经营环境分析,仅凭主观判断,提出了过高的经营单位的经营指标。在集权管理的公司,这种情况时有发生。经营单位从自身利益考虑,向公司提报经营指标“严重打折”的预算草案,试图通过与公司“讨价还价”,赢得预算执行的空间。解决这一对矛盾的方法是,充分分析经营单位的外部环境,主要应该从以下几个方面入手:分析行业发展态势,判定经营规模增长的空间;分析主要原材料价格走势和市场竞争态势,提出合理的预算价格;分析经营单位产品的市场竞争环境,了解产品的平均成本,避免片面增加销售带来的规模不经济;分析产品价格弹性、差异化程度,了解上一年度促销手段的效果,提出合理的销售费用;从定额和费用标准入手,分析管理费用,严格控制可控费用费用;分析经营单位的营运资金,制订融资计划,控制财务费用。建立在外边环境分析基础之上的预算编制与审批,就是用数据说话,避免“拍脑袋”和“讨价还价”,保障全面预算指标的合理性。
2、忽视基础管理,一味强调创新
在预算管理上片面强调创新,将基础管理薄弱和预算执行“软约束”,造成预算执行结果的较大差异和未达成经营目标,归结于预算管理缺乏创新,是错误的认识。预算管理的基石是经营管理基础工作的规范化,强有力的执行力是预算实施的保障;过程的控制、分析与滚动调整,是预算管理的重要措施与手段。
3、年度预算同战略发展规划脱节,预算指标与公司资源供应不匹配
多元化经营的公司在进入新行业后,未提出明确的行业发展战略,无法为行业预算的编制提供科学的指引。在这种情况下编制的行业预算,只是为了控制成本费用支出,销售预算仅凭估计,不能保证行业战略目标的实现。公司主导产业不突出,在资源配置上缺乏明确的指导思想,公司在资源配置上缺乏平衡,缺乏资源保障的公司全面预算将有落空的危险。公司编制整体预算时,只是各经营单位和部门预算的汇总,预算的综合平衡不能充分考虑各业务环节的实际资源需求,不能围绕战略目标来统筹分配资源。笔者认为,存在这种问题造成的风险是致命的,与一般预算编制的错误不同,这种风险必须予以避免。解决问题可以从以下几方面入手。
(1)预算编制应坚持以战略为导向和出发点。预算目标应围绕落实企业战略目标提出,通过合理配置公司现有资源,内部权利和责任的整合与重新分配,形成有效内控和监督,建立激励机制,来确保公司战略目标的实现。(2)要把预算编制作为落实战略的工具。通过预算编制,统一各部门对经营目标的认识,产生战略协同效应。(3)要引入战略预算的理念。战略预算可采用滚动预算的方式,在年度预算编制的基础上,编制三年期滚动预算,一方面以更好地发挥预算在资源配置中的作用,另一方面,应将预算与绩效考评紧密挂钩,以避免“短期行为”。
4、预算编制中重视利润,忽视“现金流”
这种情况,在多元化经营的公司中常有发生。过于重视销售规模、收入和利润指标,忽视存货、应收账款等指标,易造成“有利润,无现金流入”的反差,如果存货和应收账款的流动性不佳,极易造成潜在的经营风险,缺少现金流,如同失去“造血”功能,会危及公司财务状况。笔者认为,公司在编制预算时,以关键业绩指标为重点,以现金流量表为核心。把影响价值实现的主要因素分解为成本和现金流等主要要素,并细化分解为相关责任主体的关键业绩指标(KPI)。
公司上层作为投资中心以净资产收益率、现金流为控制重点;各经营单位作为利润中心以资产收益率、经营活动净现金流为主;具体生产经营部门是成本中心,以成本控制为控制重点;各级职能管理部门,作为管理部门是费用中心。在职能定位下,通过强化执行和基础管理工作,保证预算编制结果的执行与有效落实。
5、预算编制以财务部门为主,业务部门参与度较低
这种情况会导致预算编制不合理,预算管理责、权、利不匹配;编制的预算报表中,指标好看,但缺乏业务数据支持,容易造成预算执行落空;还可能造成重视费用预算,轻视收入和成本,本末倒置;编制范围和项目不全面,各个预算之间缺乏整合,可能导致全面预算难以形成。预算编制是项全局性的工作,公司高级管理人员、职能部门和经营单位要全面参与。要分工负责,各司其职,建立一套完整有效的预算编制与审核体系。
四、预算执行中存在的问题及应对措施
1、月度、季度预算执行发生较大差异,未及时分析问题,进行滚动调整
公司的经营单位,在市场未发生重大变化的情况下,月度预算未完成,累计预算差异较大。公司职能部门不能及时预警,管理层未采取应急措施,在经营单位经营指标出现恶化时,为时已晚,进而影响公司整体经营目标的实现。笔者认为,预算管理是目标管理的主要工具,公司应建立指标预警体系。月度主要经营指标出现异常时,予以充分关注,及时分析原因;季度终了,主要经营指标出现较大偏差时,应果断采取措施,进行预算的滚动调整。
2、重视费用预算,轻视销售预算
忽视销售毛利率的变化,一味关注销售费用和管理费用及财务费用,容易造成顾此失彼。公司职能部门和管理层,应重点关注经营单位的盈利能力的指标,如销售收入、毛利率等,同时,密切跟踪存货和应收账款等反映经营质量的指标的变动趋势。
3、收入与费用预算执行结果不配比
造成这种现象的原因主要是经营单位预算执行不利,经营单位的管理部门预算管理与监督不到位。公司应建立可控费用的定额化管理,核算万元销售收入的费用率,辅以预算管理软件等工具,控制可控费用支出,做到收入成本费用配比。
4、经营单位“摆烂”,为下一年度经营“留后手”
经营单位处于经营考核的考虑,在完成年度目标无望的形式下,发生“摆烂”行为,不发货或者少发货,提前列支费用,以便于下一年度预算指标的执行。推行战略预算,实现三年滚动考核可以有效避免此类问题的发生。预算管理部门,应根据指标对比分析,及时发现这种苗条,通过“生产经营调度令”的形式予以节制,维护预算执行的严肃性。
5、预算管理手段单一,信息滞后
笔者认为,预算管理要实现信息化,使用预算管理软件,建立预算管理平台。不断适应经营环境的变化,形成一套严密的信息生成与传递系统,是不可能保证预算编执行的有效性。因此,公司需要保持内部信息畅通,保证信息在公司内部各相关主体之间及时、准确传递,避免形成信息“孤岛”。同时,严格预算追加流程,切实做到“先预算后支出”。
五、预算管理与目标考核及内部监督
从年度目标和全面预算的关系看,全面预算管理是目标管理的工具,建立在全面预算管理之上的目标管理,是实现公司战略的措施与手段。经营目标指标的考核数量来源于预算执行结果。在静态考核指标下,根据全面预算执行结果,修正考核指标数值,从而全面实现考核的客观性、公正性与严肃性。全面预算执行离不开内部监督。公司内控部门应定期审计经营单位预算执行情况,更多地在销售管理、物资采购、审批权限以及费用支出的合理性等方面,发表独立意见;对违反预算管理制度的行为,按照公司制度进行处理,维护预算管理制度的严肃性。公司内部监督部门应当对经营单位预算执行情况与结果,发表独立意见,审核经营目标考核结果,从加强内部控制方面充分发挥作用。从计划经济到市场经济,体现经济体制的变化,而从计划管理变成预算管理,则是企业管理方式的改变。用好全面预算管理这一工具,将有效提升公司经营管理水平。
摘要：全面预算管理已成为现代公司重要的管理工具,在公司经营管理中发挥着越来越重要的作用。随着市场竞争的加剧,在多元化经营的公司中预算管理的难度加大。本文立足单一公司,研究其预算管理中存在的问题,并提出了对策建议。
全面预算措施 篇8
近年来, 电力企业的发展不断加快, 随着电力事业的蓬勃发展, 其中也暴露了一定的问题, 需要企业管理者进行重视, 并且及时改进。全面预算管理现阶段作为一种新的管理控制机制, 逐渐的受到了电力企业管理者的重视。在电力企业的日常经营管理中, 全面预算管理已经成为管理制度改革的重要措施之一。全面预算管理的概念主要是针对于企业对于预算所采用的方式, 并且在内部预算管理中, 对于全部资源进行全面的评估、控制与分配, 进而有效的提高企业的生产与经营水平, 让企业更好的实现经营发展目标。电力企业是我国的重要基础性产业, 是我国经济发展的重要基础, 推动电力行业的发展, 加强全面预算管理工作的研究, 是具有重要意义的。
1 电力企业应用全面预算管理的意义
全面预算管理的应用, 是电力企业自身管理水平进步的一个重要标准, 对于实现企业长期的发展有着重要的意义。首先, 全面预算管理工作工作可以有效的实现企业发展部门, 并且实现企业对于自身生产、经营与管理工作的全过程控制, 有效的将自身管理制度进行落实, 提高预算管理水平, 最终实现企业预算管理工作的规范化、科学化与有效化。全过程预算管理还可以有效的对于激励措施进行落实, 提高员工作产积极性, 让员工更加积极主动的参与到管理当中, 促进企业管理效率的提高。其次, 电力企业的全面预算管理工作可以提高企业对于自身经营状况的管理, 提高信息的真实性。全面预算管理可以有效的对企业年度经营成果进行揭示, 并且为企业解决内部问题提供有效的依据, 进而有效的帮助企业改善经营水平, 规避经营风险。最后, 全面预算管理具有有效的监督作用, 可以为企业的日常运营管理提供严格的监督, 规范企业人员管理行为, 保护企业资产, 提高企业资金利用效率。
2 电力企业应用全面预算管理的的不足
第一, 全面预算管理的认识不足。预算管理是企业财务管理工作中的重要组成部分, 电力企业管理者在管理过程中, 对于全面预算管理工作缺乏足够的重视, 并且仅仅将全面预算管理作为普通的企业财务管理工作来看待。在进行预算管理工作中, 为企业管理者提供的相关数据材料不够充分, 难以有效的参与到全面预算管理工作当中。另外, 由于管理者缺乏对全面预算管理的认识, 使得全面预算管理的相关制度难以有效的落实, 缺乏良好的执行环境。第二, 全面预算管理缺乏健全的管理体系。由于部分电力企业, 在进行部门职责划分时, 将全面预算管理纳入到企业的财务管理工作中, 缺乏独立并且完善的全面预算管理体系。在缺乏完善、健全的管理体系的情况下, 电力企业的预算管理工作难以得到有效的执行, 并且执行过程中层层受阻, 工作开展效率低下, 预算信息的质量难以得到有效的保证, 全面预算管理的目的难以有效的实现。第三, 预算资源分配不合理。现阶段, 电力企业对于资源分配的工作中, 存在资源分配不合理的现象, 难以有效的保证企业内部资源得到充分的利用。与此同时, 在对于企业资本的应用上, 由于资金管理部门对实际建设资金需求不够明确, 预算管理不足, 使得企业预算数据不准确, 进而导致整体预算规模受到影响, 最终难以实现预算的有效利用。第四, 全面预算管理落实不到位。大多数电力企业自身内部对于全面预算管理的落实依然存在很大的问题, 虽然对于全面预算管理进行了有效的编制, 但是在预算下发执行上, 不按照预算编制进行执行。预算编制的执行不力, 最终造成了企业对于预算的使用出现一系列的问题, 降低了企业资金的利用质量, 不利于企业的发展, 进而造成一系列的经济问题。
3 完善电力企业全面预算管理的措施
第一, 提高对全面预算管理的认识。电力企业管理者要在日常的管理工作中, 将全面预算管理工作作为主要的工作内容, 树立科学的管理理念。在进行企业预算编制的工作中, 企业管理者要组织企业员工进行积极的参与, 并且提高预算编制的合理性, 通过全员参与, 有效的提高预算编制的科学性与有效性, 进而让员工更好的融入到企业的经营与管理工作中, 提高企业员工自身的主人翁精神另外, 企业的相关部门要为全面预算管理工作提供有力的支持, 为其提供真实、高质量的相关数据。第二, 健全全面预算管理体系。在开展全面预算管理时, 需要建立一套行之有效的全面预算管理管理的体系, 对于现有管理制度中的不足进行及时的修补与改进, 提高管理制度的有效性与可操作性。在日常管理中, 要严格的对于相关制度进行执行, 提高企业管理的规范化。在管理组织结构的建设上, 要对于各个企业部门的职责进行明确, 并且将预算的指标进行分解, 细化预算管理工作, 使得各个岗位、部门都落实相关的预算执行的责任。在开展全面预算管理工作中, 企业管理者还要积极的建设独立的管理部门, 并且指派专人进行预算的执行与审核工作。通过专人专责的方式, 有效的将全面预算管理体系进行完善, 为全面预算管理工作的开展提供有效的体系环境。第三, 加强编制的制定。合理的预算编制工作, 是提高预算执行效果的有效保证。电力企业的业务部门, 需要对于相关投资机会进行评估, 并且进行严格的审核。财务部门需要与其他业务部门进行积极的沟通, 并且就现有投资计划进行预算的审核, 并且进行合理的修改与调整, 保证下半年支出预算编制的可行性。预算编制的可行性直接决定了企业资金的利用效率, 在开展全面预算管理工作中, 必须要对于预算编制一环进行重视。企业管理人员还要对于预算执行情况进行不断的跟踪与分析, 有效的针对于预算执行过程中的问题进行改进。第四, 加强全面预算管理工作的落实。企业在开展管理工作中, 要对于预算的管理信息进行反馈, 通过有效的落实预算执行责任, 从而加强全面预算管理工作的落实。电力企业要根据企业的实际特点, 建立有效的责任分配制度, 对于预算执行过程进行分级的管理与负责, 通过有效的责任归口, 完善企业内部的责任落实。在进行预算的执行过程中, 要进行定期的预算执行情况分析, 在预算执行过程中出现问题时, 要及时的进行报告, 并且通过沟通, 及时的对于相关问题进行解决。只有不断的提高监督管理水平, 才可以有效地对于相关制度进行落实。另外, 在制度落实的过程中, 还要构建完善的考核体系。通过绩效考核机制的应用, 有效的对员工工作的积极性进行促进。在企业内部管理中, 将预算管理与激励制度进行有机的结合, 明确预算考核的目标, 进而有效的从个人的层面, 推进绩效考核工作的开展, 最终达到全员、全方面的预算管理。
4 结束语
现阶段, 全面预算管理已经在电力企业的管理工作中, 得到了广泛的应用, 并且有效的提高了企业自身的管理水平, 促进了企业的日常发展。但是, 我国电力企业的发展正在经历一个改革阶段, 并且全面预算管理的应用也逐渐起步, 当前的全面预算管理管理工作还存在一定的不足。电力企业管理者需要加强对全面预算管理工作的重视, 认识到全面预算管理对于企业管理工作的意义, 制定行之有效的预算管理制度, 并且进行严格的落实, 从而有效的提高企业的经营管理水平, 促进企业的长期发展。
摘要：预算管理工作是电力企业管理工作中的重要一环, 完善其管理工作, 是提高电力企业发展水平与经济效益的重要措施。本文对于电力企业全面预算管理的完善措施进行了分析与探讨。
关键词：电力企业,预算管理,应用完善
参考文献
[1]谭剑锋, 罗红艳.浅谈电力企业的全面预算管理[J].广西电业, 2008 (09) .
[2]云星华.全面预算管理在电力企业的应用研究[J].会计师, 2009 (05) .
[3]杨广义.浅析电力企业预算管理[J].现代商业, 2008 (30) .
全面预算措施 篇9
1 G 公司全面预算管理的现状
1. 1 组织机构
G公司建立了比较完善的全面预算管理组织机构,分三个层次,一是决策层,包括董事会及其下设的预算管理委员会,负责确定年度战略目标,批准公司预算方案和预算管理制度; 二是管理层,由公司预算管理办公室、归口管理部门构成,负责组织编制、日常管控、分析评价、预算考核,以及组织对专项预算进行编制、评审管理等工作; 三是执行层,即各预算责任部门,负责执行公司下达的预算目标、任务,承担具体的预算管理责任。通过全面预算管理组织机构的完善,进一步明确了职责、权限,促进公司各管理层更好地履行相应的预算管理职责,为全面预算管理工作的规范化、科学化、现代化提供了组织保障。
1. 2 管理控制
1. 2. 1 机制建设
通过建立全面预算管理制度,明确了预算管理的组织机构、职责权限、内容,规范了预算管理的编制、管理控制、分析评价、考核等全过程,规定了工作流程等,促进企业形成规范、有序、高效的预算管理运行机制。
1. 2. 2 预算编制
统一了预算编制的表格、预算项目,实现了预算项目与会计核算的后台对接; 在年度预算方案的总体控制框架下,每月定期编制月度预算,确保年度预算的有效分解和阶段性推进; 开展了预算定额的制定,使预算编制有据可依; 预算编制的科学、规范为有效执行和加强管控奠定了良好基础。
1. 2. 3 预算执行和控制
每月定期检查预算执行情况,进行内部通报,对存在偏差的异常情况进行分析,提醒相关部门予以关注并采取措施调整,为预算的正确执行提供保证。
1. 2. 4 建立了预算管理信息系统
与会计核算、财务报销、资金管理系统衔接,实现了对预算编制、执行的系统控制,持续优化管理流程,提升了管控效率和能力。
1. 3 考核评价
建立了定期评价和考核机制。通过对预算执行情况的定期评价通报,将预算执行信息传递到全体员工,反映预算执行偏差,分析原因,提出改进建议; 同时,通过考核通报,全面总结预算管理工作,肯定成绩,指出不足,与工作绩效相挂钩,初步建立起激励与约束机制,在一定程度上调动了公司各部门预算管理工作的积极性、主动性,促进公司管理水平的不断提升。
2 G 公司全面预算管理存在的问题
2. 1 组织机构方面
部分归口管理职责履行不到位,导致部分预算项目松弛或管控不严,造成预算调整频繁或与实际情况偏差较大的情况发生,削弱了预算管理的资源配置作用。
2. 2 管理控制方面
2. 2. 1 预算编制指标不够完善
仍然偏重于财务指标,无法全面反映公司战略目标,预算与战略结合还不够紧密,且对宏观经济形势对行业、企业发展的影响研究不足,导致预算编制不够科学、全面,战略规划目标分解不能完全到位,在一定程度上影响公司战略目标的有效达成。
2. 2. 2 预算定额管理还比较粗放,有待精细化
部分预算项目还没有定额管理,预算编制难免有水分,预算审核缺乏依据,不利于预算管控。
2. 2. 3 预算管理信息系统有待完善
一是由于信息系统未能实现无缝对接,部分预算项目执行取数不及时,无法实时准确反映预算执行情况。二是部分预算项目只进行总额控制,项目控制比较粗放。同时,缺乏预算预警设置,异常情况反映相对滞后,不利于提前发现问题。三是成本预算系统设置过于复杂,流程长,效率不高,无法满足预算管理需要。
2. 3 考核评价
2. 3. 1 预算考核评价方法简单
指标设计不够合理,无法有效传递管理意图,引导员工正确行动; 分析浅显,流于表面,不利于发现问题,并提出有效的预算管理建议,未能全面反映预算管理整体情况。
2. 3. 2 考核结果没能完全有效利用
与员工绩效、薪酬不挂钩,造成预算考核有名无实,未能很好起到激励与约束作用。
3 G 公司全面预算管理的完善措施
3. 1 组织机构
完善预算管理组织机构,加强预算管理办公室建设或建立矩阵式、跨部门的归口管理小组,将相关部门的专业管理职责和能力进行整合,提升归口管理机构的管理活力和能力,更好地发挥归口管理作用,科学、合理配置企业资源。
3. 2 管理控制
3. 2. 1 完善预算指标体系,提升预算编制水平
加强对宏观经济环境的研究分析,收集国民经济发展相关数据,开展数据分析,进一步考虑对行业、企业的影响,更深入地了解行业、企业面临的压力和挑战,挖掘企业潜力,发挥优势,从以财务指标为主转变以公司战略目标为导向的预算指标体系,夯实预算编制基础,密切将预算与战略结合,实现战略规划落地。
3. 2. 2 深入推进预算定额管理
开展预算基础数据分析和对标管理分析,找出企业和行业中优秀的管理案例作为标杆,建立与实际相结合的数据分析、预测模型,科学制定预算定额,使预算编制更具科学性和实践性。
3. 2. 3 按照管理要求对预算信息系统进行改造
一是对预算系统取数进行优化,实现预算执行情况实时数据传输,及时、准确反映预算执行进度、情况,提升管控能力; 二是探索对预算项目进行预警设置,提前反映异常情况,为各级管理层提供有效信息,及时采取措施调整偏差,提升预算执行效果; 三是改造成本预算系统,优化流程,提升效率。
3. 3 考核评价
3. 3. 1 进一步完善预算考核评价工作
引入平衡积分卡,逐步完善预算考核指标体系,涵盖财务指标和非财务指标,从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度分别设置公司关键指标 ( 见下图) 进行考核评价,全面、真实反映企业生产经营情况,客观展现企业发展状况,科学评价企业管理绩效,为管理者提供决策、管理依据,为全体员工提供行动指南。
预算分析要作为预算管理工作内容,落实到预算管理各层级,形成大家都关注、了解预算的良好氛围,通过从下至上和从上至下两个方向的深入分析,更容易透视预算数据后面隐含的管理问题,有的放矢采取管理措施,提升管理水平。
3. 3. 2 有效利用考核结果,完善考核激励机制
全面预算措施 篇10
1医院全面预算管理中存在的问题
1. 1医院预算编制流于形式,编制过程短,时间紧,编制质量低
预算编制应该是一个严谨、认真的过程。单位应该设置充足的时间及配备专业的预算管理岗位人员来编制预算,预算编制应该是单位各项事业运行的起点,在整个单位的预算体系中发挥着重要的作用,但在绝大多数单位中,整个预算编制过程只有短短的一两个月,预算编制质量不高,而且年初几个月根本没有预算可以执行,许多资金只能够参照上年度支出水平进行控制,缺乏应有的科学性,造成与事业的发展不同步,也使得预算项目指标不能得到充分的认证,缺乏预算编制的可信程度。单位的预算机构形同虚设,预算的科学性、合理性大打折扣,也不能适应部门发展的需要。
1. 2医院预算指标未分解落实,编制不全面
很多人认为,预算是单纯的财务行为,应由财务部门负责预算的编制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。且仅依据一个收入数字,编制预算是不全面、不科学的。事实上,医院预算的基础是各种业务、物资设备、药品的采购、科研项目的开展和全院的建设项目等业务,这些并非财务部门所能确定和左右,财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各业务部门预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。
1. 3 医院对预算的执行情况缺乏必要的检查和监督
从整体角度来看,预算分配模式及管理体制仍停留在粗放型水平,管理体制尚未理顺。医院预算贯穿于医院财务活动的全过程,是医院财务管理的核心,各单位往往忽略对预算成本的控制,只重视实际成本的发生,结果收入不少,成本也很高,导致资产收益率下降,收入费用率上升,由此在全成本管理上与监督考核方面缺乏强有力的控制与行之有效的约束机制和激励机制。
2医院全面预算管理的应对措施
2. 1 树立全局意识,强化预算管理职能,科学编制预算
编制预算是明确医院的总体发展计划以及在预算年内的发展方向,是医院管理工作的一个重要方面。首先,医院的管理者和财务部门负责人要重视预算管理的作用,单位全面预算一经批准下达,各预算执行单位应当认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到医院各部门上、各环节及各岗位,强调预算的 “硬约束性”,对于无预算或者超预算的项目进行严格控制。只有控制了才能对其负责,才能在实际中让全面预算执行起来有实际效果,通过控制使权责范围更加明确,使考核不会流于形式。预算执行的好坏,也是考核评价各个部门工作完成情况的重要指标,加强预算管理职能,让医院的管理者和每一个参与者要树立和更新预算管理观念,并倡导预算管理是全局性管理行为,对医院全面实现预算目标,促进单位事业的健康发展有着十分重要的意义。
2. 2 医院预算的编制要遵循科学合理,真实准确的原则
在预算编制过程中,要始终坚持科学的发展观,既要符合国家有关方针、政策、法规和制度,又要着眼于社会效益和经济效益,保证预算的严肃性。医院预算的编制应认真按照 《医院会计制度》规定: “医院应该实行零基预算和综合预算方法编制预算”。无论采用哪种方法都应本着 “先急后缓、统筹兼顾、量入为出” 的原则,以及“自上而下、自下而上、上下结合”的方式。“自上而下”能保证总体利益,同时,要考虑医院发展的需要。 “自下而上”能提高各业务科室主动性和职工的积极性。“上下结合”能够有效地保证总目标的实现,经过了总体平衡阶段,既充分考虑了各业务科室的实际情况,又兼顾了全院的经济利益。
在具体编制预算中要做到稳妥可靠,量入为出,收支平衡,不可编赤字预算。收入预算要留有余地,对于没有把握的收入不能纳入预算中。在符合国家政策的同时还要充分考虑预算期内医院扩展新诊疗项目、新医疗技术引进、药品价格调整、市场变化等因素影响收入的增减变化,根据医院发展实际情况合理估计收入,以免不能实现收入编制预算中,造成收小于支。不得随意夸大和隐瞒收入,只有准确确定了业务收入,才能进一步对与收入配比的支出和费用进行规划和测算。支出的预算先要考虑职工基本工资、基本离退休费和日常公用支出经费等基本项目支出,支出按规定的标准,结合医院的实际支出情况预算测算,随意的虚增或虚列支出都是不科学、不合理的。对于药品费、卫生耗材费支出,应根据收入及支出比例进行分析预算。对于收入性支出可采用财务上的回归法来计算,对于消耗性支出可采用定额法来计算,以确定预算年度指标,一切预算收支数字的测算都要准确、真实、严密、科学。应列入测算的收入要实事求是,不虚漏。应列入测算的支出要以坚持勤俭办事方针,打紧打足,不留缺口,不能凭主观印象提高预算收、支标准。
2. 3医院预算的执行与监控
在预算指标下达后,预算指标就成为全院经济运行所遵循的基本准则,在指标下达后能否有效的执行、实施,及时有效的检查和监督。单位办理采购与付款、工程项目、对外投资、成本费用、固定资产、存货、筹资等业务,应当严格执行预算标准。以往科室申请购买设备、装修房屋时,存在片面追求设备要高精尖,房屋要豪华和漂亮等盲目决策现象。医院要求科室做事前预算分析时,科室的预算额往往是乱填一气。通过全面预算管理,所有医护人员普遍认识到降低成本、提高资源使用效率的重要性,在申请购置新设备、房屋改造等投资项目时,充分考虑科室的承受能力和投资收益率,做到量力而行。现在的情况是先自行测算,再向院里提出申请,最大可能地减少了投资的风险性,使医院决策更加科学,人力资源和床位配置更加合理化和规范化,提高了资金的使用效果,减少了医疗资源的浪费。在执行过程中应做到有效的控制和及时反馈,对专用设备、一般设备、物资采购和大型工程项目的建设要建立严密的审批手续,严格按照预算审批程序执行。
预算指标分解落实后,预算能否有效执行,关键是能否实施监督和检查。医院应建立健全定期检查、考核、分析制度,成立由财务、监察、审计、医务科、院办管理中心组成的考核小组,定期对预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据,将年度预算细分为季度预算、月度预算,通过实施分期预算控制目标,实现年度预算目标。建立预算执行责任制度,明确各预算执行部门、监督部门以及相关责任人员的执权和责任,定期或不定期对预算执行情况进行检查,实施监督考核,落实奖罚。有效激励最为重要的一点就是建立激励机制,让每个职工个人利益与其业绩联系在一起,从而使管理者、职工与医院形成权、利、责相统一的责任共同体,最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性,使预算得到有效执行。
单位预算执行情况考核,应当坚持公正、公开、公平的原则,考核结果应有完整的记录。应当建立预算执行情况奖惩制度,明确奖惩办法,落实奖惩措施。医院实际运行过程中,应建立医院信息反馈系统,对实施预算的执行情况进行跟踪和监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。当然,这都需要财务部门与相关管理科室之间相互配合,因此,医院实行全面预算管理也促进了各科间的协调合作关系。
刍议全面预算管理的全面性 篇11
潘晨露（1990.2-），女;汉族，湖南娄底人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。
摘要：信息化条件下，企业实施全面预算管理不仅可以加强内部管理，提高经济效益，而且能够在动态多变的行业竞争中保持核心竞争力，优化企业核心资源配置。但是全面预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，要确保全面预算管理在企业中发挥功能，解决预算管理中存在的问题，就必须要对全面预算管理的全面性有科学合理的认识，树立正确的全面预算管理理念，从理论上为全面预算管理奠定坚固的基础，从而实现企业计划管理模式的转换和管理的飞跃。
关键词：全面预算管理;全面性全面预算管理自20世纪20年代在美国通用电气、通用汽车公司、杜邦公司运用之后，很快就形成了标准化的企业管理工具。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、考评等诸多功能的综合贯彻企业经营战略作业程序，全面预算管理在企业内部管控中发挥着日益重要的核心作用，在企业战略管理中的地位也日渐突出。虽然在全面预算管理发展的过程中不少学者针对全面预算管理实施中出现的問题有过不同的声音，甚至有人提出“超越预算”的想法，但最终也都成为对全面预算管理理论的完善和发展的推动力量，而不是将全面预算管理进行彻底的放弃。无论是在过去的工业化时代还是今天的信息化时代，全面预算管理的功效都得到了充分的发挥，已经成为现代企业必不可少的战略管理工具和和内部资源操控方法，本文试图从以下六个方面诠释全面预算管理的丰富内涵。
1、全过程
全过程体现在全面预算管理流程的全程化。全面预算管理不只是预算管理的指标的下达、预算管理的编制和汇总，而是要通过预算管理的执行和监控、预算管理的考核和分析、预算管理的调整和评价，充分发挥全面预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。全面预算管理的起点是年度战略目标，在此基础上，各预算管理责任部门通过对企业年度战略目标进行分解，进行全面预算管理的编制、汇总审核以及决策审批，然后将预算管理目标进行分解下达，各个预算管理执行主体通过对全面预算管理的执行跟踪、控制调整、预算管理考核评价等一系列环节的实施，最终实现全面预算管理作为企业战略执行的有效工具以及内部管理的有效途径。
2、全方位
企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系。全面预算管理包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，传统的预算管理仅包括财务预算，这样就会造成预算管理只重视财务指标而忽视非财务指标，全面预算管理的预算体系不仅能够反映企业的日常经济活动，而且可以反映企业的资本性支出以及财务资金的筹措和使用情况。全面预算管理通过综合权衡各项经营资源，将企业的资源配置与原材料采购、作业生产、产品销售、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来，在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算，并将各种预算统一在总体的预算管理体系之下，从而确保企业的经营目标的实现。
3、全周期
全面预算管理并非企业生产经营周期中的一个孤立过程，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿企业的整个生产经营周期。在企业生产经营的空间范围内，全面预算管理从时间维度，通过事前、事中、事后控制参与企业的整个生产经营周期活动。在企业整个生产经营周期中，企业通过实施全面预算管理，审视过去，寻找可以参考的案例、标准、依据、规律等;分析现在，可以总结经验、认清状况、明确问题、弥补差距;预测未来，可以落实计划、紧盯目标、评估风险。
4、全员参与
全面预算管理是企业即法人的一种理性行为，是企业的全体成员共同参与的管理活动，它不是企业某一部门的事，也不是只有财务部门负责的活动。全面预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要企业上下级之间互相配合、全体成员分工协作共同参与，只有当组织全体成员对全面预算管理共同参与、思考、判断形成共识，在执行全面预算管理过程中的努力、协同、审视能够形成合力，以及不断地分析、滚动和调整，对内部各利益主体进行博弈制衡，在确保各利益主体利益均衡的基础上，才能最终实现企业的整体利益最大化。
5、全职能
全面预算管理是企业管理的重要方法，管理的主要职能都可以通过全面预算管理得到体现全面预算管理通过对企业未来时期生产经营情况的全面评估，对企业资源的利用状况进行整体性安排，通过全面预算管理目标的制定和编制和可以体现管理的计划、组织职能。全面预算管理把企业的目标通过财务指标和非财务指标的结合，作为控制企业生产经营活动的依据并通过全面预算管理执行和调整来体现其控制职能。全面预算管理的考评职能则是通过其对预算管理执行主体工作业绩的考核和评价来实现的。
6、全系统
全面预算管理是一个全系统的管理体系。市场竞争条件下企业所处的环境是动态多变的，企业不仅要有自己相对稳定的内部系统，而且要与外部环境进行动态的交换，因此作为企业管理有效工具的全面预算管理不仅要在企业内部系统中发挥管理效用，而且要在企业的外部环境中体现企业的战略目标，将企业的战略目标通过全面预算管理目标的实现而得到执行，企业战略层次的扁平化也越来越突出企业全面预算管理的重要性。信息化管理条件下为了分发挥全面预算管理作用，建设一套灵活便捷、功能完备、运行稳定全面预算管理系统也是全面预算管理发展的必经之路。
全面预算管理对现代企业成熟与发展起着重大的推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法，这一方法经过学者们的理论完善和现代企业的实践推广，已经形成了一个内容丰富、制度相对完善的管理体系，在现代信息化条件下，企业要想实现其长远的发展，确保在其行业中的核心竞争力和优势地位，必须要充分认识到全面预算管理在企业管理中的重要地位，科学合理的实施全面预算管理，只有从战略的高度全面把握全面预算管理的重要性，从内部管理控制的立场科学实行全面预算管理，坚持理论与实际的结合，才能充分发挥全面预算管理的全部功效，实现企业的全面、长远发展。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）
参考文献：
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[2]李贤贞.实施财务预算管理 完善企业内部控制体系[J];现代企业教育;2008年10期
[3]曲春艳;刘宏敏;于凌燕.全面预算管理存在的问题及对策[J];山西财经大学学报;2010年
[4]徐国强.浅谈新形势下企业全面预算管理[J];财会通讯;2011年23期
[5]赵晓波.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J];成功（教育）;2008年07期
全面预算措施 篇12
全面预算管理是在分配资源的基础上, 衡量和监控企业各部门的经营绩效, 以确保最终实现公司的战略目标。
全面预算管理应从四个方面来理解:
第一, 从预算管理的范围来看, 全面预算管理涉及到企业各个职能部门及其人员, 是一种全员的管理, 需要各个职能部门、核算单位及其人员的密切配合, 积极参与。
第二, 从预算管理的内容来看, 全面预算管理包括营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算和财务活动预算, 是一种全方位的管理, 需要各项经营管理活动的互相协调、综合平衡。
第三, 从预算管理的环节来看, 全面预算管理包括预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的监督、预算的考核和预算的奖惩, 是一种全过程的管理, 需要各个管理环节的环环相扣、层层落实。
第四, 从预算管理的对象来看, 全面预算管理包含实物量的预算和价值量的预算, 是一种全量化的管理, 需要各种量化指标的互相衔接。
二、电力企业全面预算实施体系建立存在的问题
(一) 对预算管理的认识不明确, 盲目照搬预算管理模
式
实施预算管理不仅是建立现代企业制度的客观要求, 更是企业在新形势下求生存、求发展的必然选择, 它不仅是一种管理制度和控制方略, 更是一种管理理念。目前, 电力企业对现代企业全面预算及其预算管理的认识并不明确, 没有真正理解全面预算管理的内涵, 只是照搬、效仿成功的预算管理模式。电力企业属于资金密集型、知识密集型、管理密集型的连续生产流程性企业, 与其他行业相比, 电力行业的销售模式、生产运行、维护维修等方面都受到国家与行业法规的直接监管。这些特征决定了电力企业生产运行方式与大规模制造生产型企业有着本质不同。采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。
(二) 预算编制与企业的生产经营活动相脱节
目前, 许多电力企业编制的预算缺乏必要的客观性, 很多企业以上一年度的指标值或过去年度的经营活动为基础, 甚至通过领导拍脑袋确定下一年度的预算指标值, 对新的经营环境考虑不足, 没有认真地对企业未来生产经营情况作认真的分析研究, 缺乏客观性的预算指标是难以成为考核评价的基准, 这样编制出来的预算肯定效果不佳。
(三) 预算执行缺乏有效的考核与激励机制
在很多电力企业中存在着考核和奖惩机制落实不到位的问题, 成为影响企业预算目标无法实现的主要原因。在预算执行过程中, 以预算标准考核责任人, 并以考核结果对他们进行奖惩时, 被考核方过多地强调客观因素对生产经营活动的影响而忽略主观方面的原因, 考核方常常掺杂太多的个人感情去评估被考核方, 或考核后没有配套的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制, 使考核工作流于形式。
(四) 预算编制缺乏企业战略指导
在没有企业战略的环境下搞预算管理, 基层电力企业往往只注重局部利益, 忽略公司整体利益;只重视短期活动, 忽略长期目标, 使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应, 导致预算“近视”, 只重视眼前的利益而使企业集团的长期利益受损。各期编制的预算衔接性差, 各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现, 预算管理难以取得预期效果。
(五) 预算编制方法不科学
由于电力企业各级领导对预算的作用认识不清, 重视不足, 使得各专业部门的参与程度低, 部门的协调和沟通明显不足, 造成财务部门孤立做预算的局面。很多电力企业编制预算还是采用固定预算法、滚动预算法等方法采取从上到下的方式。这种方式虽然比较适应企业总体发展的需要, 但预算的可执行性不强, 偏差率大。
三、电力企业全面预算实施体系建立应采取的措施
(一) 实现内容与方法的改善
1. 改善预算管理内容。
预算管理内容可以说是包罗万象, 既涉及到企业的战略管理, 又涉及到企业的日常管理;既涉及资金营运、又涉及采购、生产、销售和服务等各个部门和整个流程。这就需要企业改善预算管理的内容, 确定切入重点。首先是抓住全过程的经营预算。传统的电力企业生产预算或业务预算重点是成本费用预算。在此基础上, 拓宽经营预算内涵, 形成产、供、销全过程的预算管理体系。其次是抓好电力企业的工程建设投资预算。电力企业涉及输变电工程、城网工程、新农改工程等, 建设项目投资预算具有相当重要的地位, 通过工程建设投资预算项目预算管理告诉管理决策层何时进行投资、投多少、资金从何处来、何时获得回报。目前工程建设项目投资预算是预算工作中比较薄弱的环节, 特别是财务部门参与工程建设项目投资预算的工作不够, 出现了许多投资成效不明显项目, 所以加强工程建设项目投资预算具有十分重要的现实意义;第三是抓好现金流量与财务状况预算。电力企业资金流量大, 一般资金流入流出数以千万甚至亿计。现金流量和财务状况预算特别重要。
2. 改善预算管理方法。
改变以往财务部门一家唱“独角戏”的模式, 在发挥财务部门桥梁纽带作用的同时, 建立其与业务部门的常态沟通交流机制。改变以往编制预算时在过去基础上的简单外推和追加, 首先需要加强预算的前沿管理, 即预算设计要有科学的、系统的、规范的方式方法。其次是预算过程控制, 预算需要一套报告反馈系统, 也需要一套预算的核算系统, 要使两个核算系统有机结合, 将预算的“秋后算账”改变为适时动态结算, 告知决策者可供使用的空间、告知管理者缺陷在哪里、方向在哪里、告知编制者误差在哪里。以改变目前很多的预算只是纸上谈兵、心中无数、年终算总账, 预算形同虚设的困境。第三是预算后评价。对预算的评价主要有这样几个方面, 一是对预算执行结果的评价, 是以什么原则来评价预算结果, 以是否完成预算为前提, 还是以效益最大为前提;二是对预算质量的评价, 以什么指标来评定预算是高质量的、还是应付性的, 特别在一个企业系统, 需要报送一系列的预算指标, 需要一套评价方法, 只有在比较中才有动力, 才能鼓励先进, 鞭策落后;三是注意预算的事后分析, 预算的编制是否符合实际, 实行闭环管理。
(二) 抓住一个核心, 即预算的“三全管理”
预算是用数量来表示预期结果的报告或者数值化的计划, 详细描述了企业在一定时期是如何获得与使用资源。有两个作用:一是把组织各项工作的预期成果数值化, 为各项工作确定具体目标;二是为各项工作提供标准, 确定约束依据。可见预算牵涉到企业的方方面面、上上下下, 要搞好预算, 就必须抓住全面预算管理的“三全核心”。全方位的预算管理, 把企业的各项生产经营活动纳入预算管理范畴, 企业的经营预算、投资预算、财务预算等均应纳入预算范畴, 同时把企业财务管理从事后核算转向事前的全面预算, 管理前移, 在企业形成一个横向到边、纵向到底、逐点联动的预算控制网络, 使企业经营时刻处在有效的信息流、物流、资金流合理的控制状态。全员的预算管理:预算管理是对企业行为的规范, 需要全体员工参与认同。一方面体现员工的“主人翁”地位, 另一方面使企业各方面人员关心预算、接受预算、服从预算, 使企业各级员工转变以往的“花了算”为“算了花”的观点。全过程的全面预算:是一个动态系统化的控制过程。要确保预算能有效贯彻实施, 从资源配置的预算编制、预算分析和执行的全过程必须进行跟踪、监控和校正。
(三) 创造两个条件, 即组织条件与技术条件
全面预算管理在我国起步较晚, 尤其是全面预算管理是对过去管理哲学和经营理念的重大调整, 涉及管理流程的重组和权利的重新分配, 因此为预算管理创造良好的组织和技术条件是搞好全面预算管理的基础。良好的组织条件需要企业高层管理者的认同和支持。全面预算管理关系到公司的生存与发展, 涉及到单位和部门之间的利益调整与权利分配, 要全面推行预算管理有一个认知的过程, 企业领导对全面预算管理认识的高度, 直接影响到预算能否有效执行与推进。良好的技术条件是推进预算管理手段现代化。从预算的作用来看预算主要是要回答四个问题:“多少”投入产出;“为什么”;“什么时候”;“怎么样”, 从预算管理的方式看, 预算是一个集中、集成、集约的财务管理模式。要回答这四个问题、实现“三集”, 牵涉到拟定标准、预算控制、预算反馈、预算监督、预算考核等关键流程, 需要处理大量信息。此外, 随着改革的深入、领导层对经营管理的重视以及经营活动的日趋复杂, 对信息处理的准确性、时效性也相应地越来越高。搭建信息管理、项目管理、资金费用支付流程、预算管理等制度体系, 通过“工程项目流程审批系统”和“资金费用结算支付系统”等信息化管理手段, 实现全面预算管理。因此需要加大硬件和软件的投入, 为预算管理手段现代化奠定技术基础。
(四) 建立目标成本实现与业绩挂钩的奖惩制度
为了使利益激励与风险约束机制同时发挥作用, 确保目标成本的实现, 首先要建立健全科学合理的责任奖惩制度, 与成本预算考评结果挂钩, 以促使各级责任单位和个人自觉主动地去执行成本预算, 促进目标成本的实现, 使得各级责任单位和个人的奖惩有规可依;其次, 要严格奖惩制度的执行, 无论何级单位和人员, 都一视同仁, 决不姑息, 做到有规必依, 违规必究。
参考文献
〔1〕周颖.供电企业全面预算管理研究, 全国优秀硕士论文.
〔2〕王军.电网企业全面预算管理理论与方法的研究, 全国优秀硕士论文.