全面预算管控（精选12篇）
全面预算管控 篇1
伴随集团企业对成员单位管控程度深入, 全面预算管理逐渐成为落实集团管控战略的首选管控工具。在技术层面上, 集团财务业务系统建设不断完善, 也为全面预算通过信息化方式落地提供技术保障。但集团业务范围、战略定位和管控策略的差异, 造成预算管理实践上, 在预算的定位、范围、控制方式都存在差异;
同时传统意义上经典的全面预算管理理论来源于单体制造行业管理, 针对多元化混业经营集团而言, 如何结合战略, 选择适应的预算方式, 就成为集团企业实施全面预算管理需要率先解答的问题。
笔者从预算体系构成分析入手, 梳理预算管理流程, 区分不同类型管控差异, 探讨集团全面预算的管理方式。
全面预算管理属于整体系统化的管理思想, 目前该领域在理论层面以及管理实践层面, 尚处于探讨尝试阶段, 笔者一家之言, 难免乖谬, 希望抛砖引玉, 为完善全面预算管理理论体系以供芹献。
一、全面预算的体系
分析集团企业目前全面预算的管理实务, 在集团组织机构纵向层面上, 全面预算管理需要衔接集团战略、实现任务分解并控制执行、最终进行绩效评价;而在横向流程上, 则起着协同集团各业务 (板块) 以及企业内部的销售、生产、采购等各业务部门的工作流程的作用。
根据不同责任中心的预算编报内容特征, 以及考核重点的差异, 对预算管理体系进行管理视角分类, 在内容上可以划分为:经营预算、投融资项目预算、财务预算以及资金预算四部分;
经营预算:又称业务预算, 包括销售预算、生产预算、人工预算、采购预算、费用预算等, 属于传统意义上的狭义全面预算概念。预算编报以利润中心为责任上游, 以销售预算为起点, 通过业务流程, 分解经营利润目标, 通过利润中心以及利润中心下设相关成本中心编报经营预算, 通过成本中心编报费用预算。
需要说明的是, 有别于传统制造业, 不同行业的经营预算的编报责任主体和业务数据流程存在一定差异, 举例来说:对于施工行业预算管理而言, 其核心在于建造合同的预算编报, 而大型建造合同属于永续发生且有明确的责任主体, 因此对于该行业领域的预算管理, 经营预算可以按照“大型合同+项目部”方式进行分解编报。又如旅行社行业, 属于服务行业, 没有生产加工过程, 且有明确的市场细分后的最小利润单元—“旅游线路”, 因此预算编报可以以线路+利润中心为基础进行编报, 并直接编报成本计划和人工计划。
投融资项目预算:有别于经营预算对利润中心、成本中心的日常活动管理, 投融资项目预算, 属于对集团企业下属的投资中心的投资、融资活动进行的预算管理。主要包括投资预算、资本性支出预算、融资预算。
财务预算:根据财务指标以及财务直接负责工作进行分析、编报的预算工作。包括预算编报、分析汇总两部分工作。其中预算编报工作包括对经营预算、投融资项目预算的财务指标预测, 如:根据经营预算销售预测 (确认) 的应收账款等;而财务预算分析汇总则包括通过业务预算和财务预算编报, 根据财务会计口径, 汇总预计资产负债表、利润表。
资金预算:包括资金计划和现金流量预算。其中资金计划是根据经营预算、财务预算的回款预算加上融资预算, 测算预算期间内的资金流入, 再根据采购预算、人工预算、投资项目预算测算期间内的现金流出, 并参考企业安全速动比率和资金头寸测算形成。由于资金计划在控制上有较强影响, 因此执行资金预算控制的单位预算计划周期一般较短, 采用滚动方法进行计划申报。而对于现金流量预算, 一方面可以根据资产负债表、利润表预算采用间接法还原, 也可以通过经营预算、投融资项目预算采用直接法汇总编报。
通过上述分析, 基本可以构建出全面预算各项之间的关系。但在一些观点看来:投融资项目预算、资金预算不直接影响日常运营, 不属于全面预算范围内。在笔者看来, 项目投融资预算、经营预算、费用预算是分别考核投资中心、利润中心、成本中心的预算基础, 责任中心以此基础编报符合权责发生制视角的财务预算, 测算收付实现制视角的资金预算, 从而构成整体全面预算的体系。另外, 投融资项目预算在预算项目控制环节, 往往都涉及资金收支计划和物料计划, 而从集团视角考虑, 投融资项目管理, 属于集团日常工作, 亦属于集团对成员单位重点垂管领域, 由此我们认定经营预算、投融资项目预算、财务预算、资金预算构成全面预算体系的整体性不可分割。
二、全面预算的管理流程
全面预算从管理过程上来看, 就是各责任中心落实集团企业战略, 编制和调整预算计划, 并通过责任会计方式进行调整汇总, 以之协调不同组织部门的工作和资源, 确保预算计划在各个领域的执行、控制、分析绩效的过程。划分为:战略衔接、计划编制、预算管理、执行控制、分析评价五个环节。
战略衔接:全面预算管理在集团战略管理里面不是孤立的管理工具, 其管理流程的上游衔接了平衡计分卡和作业成本与市场细分预测管理;其中, 前者通过战略地图的路径分解, 明确为实现集团战略目标各责任中心需要完成任务, 而后者, 则通过作业成本分摊和标准成本的方式, 测算出针对任务目标, 各个责任中心资源需求。
计划编制:在明确各个责任中心任务之后, 根据业务驱动原则, 识别驱动因素, 根据经营活动、项目情况测算编报出相应预算计划。该环节需要通过业务驱动, 实现预算数据在不同的责任中心流转, 通过标准成本测算各领域的资源需求, 形成业务下游预算编报的参考或编报基础。
预算管理:责任中心完成编报之后, 预算负责机构汇总审定, 形成相应的预算版本, 根据版本进行集团范围预算汇报。通过与成员沟通, 形成集团预算数据。在此集团出于对财务指标考核需求, 在集团预算定稿的基础上, 往往进行财务预算的报表合并抵消。针对项目预算、资金预算这种不定期或分期 (滚动) 填报的预算内容, 进行实时报备汇总。
执行控制:在执行过程中, 根据预算控制原则, 区分控制策略, 包括执行分析、执行预警、执行控制。不同管控级别需求的企业对于核心资源和关键流程选择适当的控制方式。对于同样执行预算控制的企业, 较为常见控制方式包括合同付款、网上报账等。
分析评价:根据PDCA原则, 在完成计划、执行之后, 需要对任务进行分析评价和改进建议。实务上, 根据不同的管控程度, 一般分为指标执行数分析、项目预算效益评估以及预算执行过程绩效管理。通过评价绩效分析问题, 找出改进建议, 调整更适应集团战略的行动计划, 与战略制定、战略衔接形成管理闭环, 进行持续优化。
三、全面预算的实践
根据集团管控理论, 管控模式分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种, 在三种类型管控模式下, 集团对成员单位的定位、追求的目标以及权责划分有存在差异。
在财务管控型下, 集团一般为混业经营, 且一般为非相关多元化, 成员单位作为独立的投资中心有独立的决策权, 集团对成员企业通过收购兼并等形式取得, 通过财务为管理纽带, 管控力度不强, 对于集团而言, 成员企业投资回报、风险防范、资产安全属于集团管控关注核心。
在这种管控模式下, 集团作为投资中心进行资本运作, 对成员企业的预算管理起到目标导向作用。内容上, 企业编报财务主表预算和投资项目预算。流程上, 一般采用自下而上方式, 集团通过预算与财务报表的数据比对, 分析预算执行情况, 预警风险。考核上采用EVA、投资回报率等方式进行。
在战略管控型下, 集团常为相关多元化, 板块或二级集团作为投资中心, 而成员单位作为利润中心, 在这种模式下, 集团一般会对资金、资产、投资、人力等关键资源集中管控, 资源优化配置、共享资源对各企业的协同效应, 成为集团追求的管控目标。
这种模式下, 管控程度加强, 除了财务指标, 集团开始关注板块运营过程。内容上, 除了财务、项目以外, 集团会对资金管理加强, 结合集团资金管理形式, 编报资金预算。集团对板块内企业进行横向考核, 规定好单位内部利润中心和成本中心分类, 以便沟通和考评。管理流程上, 集团制定集团以及业务板块战略, 从集团分解到业务板块再到成员单位, 同时, 会把预算中关键指标作为企业班子成员绩效考核依据。由于集团混业经营, 难于控制日常运营, 因此会对关键的投融资预算和项目预算进行考核和控制。
在运营管控型下, 集团一般为单一业态。这一模式下, 集团作为投资中心, 成员企业作为运营的利润中心, 在考核层面, 更侧重于成本指标。这种模式下, 集团和企业之间业务的关联度高, 为实现深入的全面预算提供管理基础。同时这种模式下, 财务、投资、供应链、人力等管控都从集团层面加以信息化手段整合, 为全面预算的在技术层面提供必要的前提。
这种模式下, 预算内容会更详尽, 规定好集团范围内的主数据, 如预算科目、明晰责任中心、预算项目等, 此基础上, 分部门职能根据业务流程进行填报。同时, 对于像资产、资金集团集中资源, 通过滚动预算的方式填报详细计划, 实现资源配置。流程上, 集团作为运营整体, 预算编报一般采用自上而下的分解方式, 有别于财务管控和战略管控, 成员企业更多的被视为在集团统一运营下的成本中心, 因此在管理上更依赖全面预算对业务系统的控制, 以及通过执行分析对战略制定提供数据支撑。
全面预算管控 篇2
把工程中的各个项目按照承包合同中的内容，进行每个项目的单独预算，然后在进行汇总，从而组成一个完整的施工预算方案。这种预算方法，是从各个小节出发，把工程量清单中的所有内容都进行了详细的分析和预算，因此这种方法在工程经营中方便管理，而且在与合同作比较时，也便于人们了解具体的施工情况，对对施工工程的投标报价有着一定的意义。由此可见，基于工程量清单编制施工预算能够做到对每一个清单报价细目进行详细的分析，有针对性地提出降低其成本的具体措施。此外，基于工程量清单编制的施工预算能够与清单报价进行准确的对比分析，因而能够有效控制预算，有助于实现企业的利润水平。
工程施工阶段预算管理措施：
1分析投标报价，把握合同条款。工程施工之前，预算人员首先应分析做标人员当时所做单价的思路、合同的限定条件，并将单价进行分解，找出原报价的依据，看是否有遗漏。做标因时间紧，难免出现对各工序或招标条款理解有误而导致单价失常的情况，这就需要经营人员尽早提出并在施工阶段予以重点跟踪，特别注意技术规范中计量与支付的单价内容，是否在做标时给予了充分考虑。[1]在施工阶段要逐条分析并领会合同条款，找出条款中的薄弱环节，并进行记录，作为今后施工当中的控制点。按投标文件规定，承包商负责周转料场的设计、管理、排水任务，而施工阶段业主则要求承包商将其他标段的弃料推平。
2寻找变更时机，扩大变更成果。所谓的变更是指施工阶段由于各方面的情况发生变化导致工程量、施工进度的变化及业主与承包商合同中争执等问题。产生的原因有：1）由于工程勘察设计阶段较粗略致使招标阶段工程量估算不准确，在项目实施中改变工程项目或增减工程量；2）在施工中遇到不利的自然条件、人为因素、外界障碍、在投标报价中未考虑地表下情况等。[2]在变更的处理上业主往往以“承包商投标前对现场进行了考察”或“承包商应对业主提供资料的解释负责”“、承包商的报价应具有完整性和合理性”而不予批准，但是承包商也会提出业主应对其提供资料的真实性、全面性负责。承包商认为在月结算阶段，业主对超过清单量一直给予正常结算并未提出异议，而且工程量单价是带有风险性的报价，地质情况的不可预见性应是业主承担的责任，不应转嫁给承包商，最终于业主同意单价不再下调。
3预算人员的现场管理。预算人员不仅要熟悉定额报价、市场价格所引起项目经营的动态变化，而且还要学会分析施工现场发生的变化。经营人员要时刻注意前方生产的动态性，文件资料收集的全面性，与各部门做好沟通与配合预算人员还应对物资采购的价格进行分析比较，发现问题及时向项目经理提出。有些承包商主管生产的领导不考虑经济因素的影响，要求物资部门采购较好的材料而超过了合同的要求，造成了费用的增加。经营人员要及时与项目经理进行沟通，制止超过合同要求而引起费用增加的情况发生。
4做好内部成本核算工作。项目内部要做好成本控制工作，并形成一种制度。面对市场机制的多样性，各协作队伍参与为社会整合资源，也是企业获取效益的手段，但也应力争达到双赢。在管理中体现人性化的管理体制，预算人员要有较好的素质，面对市场的诱惑，应坚定自己的立场，同时要做到不卑不亢。在单价的制定阶段，要以施工定额为基础，结合当地的物价水平及当地机械设备的状况灵活运用。在某工地当地机械设备较发达而人工费用较高，在土石方单价中就抛开定额考虑当地的`运价水平，再加上石方爆破的单价组成承包价格，其收取管理费也高达20%，而在以人工为主的混凝土工程中，因当地物价水平较高，人工费用也较高，混凝土单价收取不足10%的管理费也难以找到好的施工队伍，而在偏远工地正好相反，人工费用较低，机械费用较高，其结果也不一样。因此，预算人员要熟悉工序过程和实际投入，拟定承包单价。
以预算管控提高电网投资成效 篇3
一、预算管控是提高电网投资成效的重要手段
1.以严格的项目预算管控提高资产质量。资产质量来源资产的有效性，资产的有效性取决于投资项目的有效性。投资项目针对性越强、成效越高，形成的资产越优质，运营效率越高。只有通过严格的项目预算管控，优化项目配置，提高项目质量，才能从根本上提高资产质量。
2.项目风险需要通过预算进行有效控制。项目投资成效集中体现在财务状况的变化。由于项目管控结果传导至财务，已处于管控的末端环节，通过财务预算的事前约束、事中管控、事后监督，使得财务与项目业务部门形成控制合力，项目风险才能在预算控制得到有效化解，提高项目投资成效。
3.运用财务预算统筹配置资源，是确保投资战略目标实现的有效手段。当前，由于受宏观经济形势的影响，电网投资过快增长并没有拉动电量的的增长，需要对电网投资通过预算进一步优化。通过预算手段，可以平衡投资能力与投资需求之间的矛盾，从而提高电网投资成效。
二、以预算控制工程投资风险
1.以成本预算控制投资造价。根据整个电网总投资预算，强化工程材料招标采购、工程建设结算和工程竣工决算等各个环节的成本控制，从而保障整个基建工程建设决算不突破项目投资预算。通过实行高效的电网基建工程投资预算管理措施，有利于提升整个电力公司投资控制和管理的规范化水平，坚持采取严格的投资措施，切实规范电力公司基建工程成本费用开支的行为。
2.控制预算额度确保投资目标实现。以制定的年度投资预算额度，以额度约束投资成本，强化基建工程成本费用发生过程的跟踪和控制，更好的实现总体投资目标。充分发挥基建工程投资预算管理统筹配置的作用，进一步降低电力公司基建工程的投资成本，从而推动电力公司稳定健康的向前发展。
3.以强化审核落实投资预算。以月为控制时间节点，强化预算成本管理，加强对电网基建工程建设成本费用的审核控制，从而为落实年度项目投资预算创造良好的条件。在电力公司全面预算管理中，预算审核是非常重要的一项工作，也是对整个电网基建工程投资计划所作出的科学合理的安排，其主要目标在于提高电力公司发展的经济效益。
三、加强电网基建工程投资预算管理的措施
1.严格执行基建工程投资预算。在电网基建工程的投资预算管理过程中，由于涉及的部门和专业较多，整个基建工程项目从设计、建设、各项物资管理和财务管理，应该有效衔接起来。同时，还应该根据整个预算工作统一安排，及时准确的编制电网基建工程的投资预算。严格遵守已批准的投资预算方案，全面做好整个基建工程的指标细化，并且将基建工程投资预算的责任充分落实到各个单位中，全面细化整个基建工程的成本费用内容。
2.严格将整个电网基建工程建设的各项费用进行分类管理。全面统筹电网基建工程成本支出、固定资产的采购和生产成本控制，有效防止电网基建工程投资建设中出现重复计划和多头开支、混淆使用的现象；严格按照电网基建工程竣工决算的分级审批制度内容，合理确定基建工程建设的各项开支范围和标准，最大限度减少基建工程建设中成本费用支出不合理的现象，从而实现基建工程价值的合理管理。
3.以信息化手段，提高预算管理能力。电网投资预算需要运用信息化手段，将涉及财务管理、投资管理等多个信息系统进行有效整合，从而创建统一的管理平台。严格按照投资预算管理要求，尽快完成投资预算管理系统的数据管理，并通过使用ERP、财务管控和项目规划等各种数据和人工相结合的方式，全面合理的编制各个电网基建工程的投资预算数据，从而有效提高基建工程投资预算管理的水平。
4.投资估算与财务预算实行有效融合。在电网投资预算编制的过程中，应该严格遵循“一项目一表单”的原则，坚持以基建工程概算和估算为主要基础条件，并且严格按照电网基建工程建设的成本标准和工程建设其他费用控制措施确定整个基建工程的投资预算，从而促使基建工程整个工程预计进度和财务预支支出能够形成科学合理的年度投资预算。
5.细化预算增强控制功能。应用财务控制系统开展电网工程投资预算工作，并且通过进行细化分解和上报备案，合理的将整个基建工程投资预算和年度投资预算及时录入到投资项目管理系统中，充分发挥投资预算的控制功能，从而强化工程的成本支出控制。同时，全面落实电网投资预算管理的各项要求，从而确保充分发挥投资预算管控作用。因客观条件变化确需调整预算的，应按照预算调整程序办理。
四、着力提高预算管理水平
全面预算管控 篇4
随着我国自主创新能力不断增强, 国家的科技创新体系不断得到完善, 企业科研经费的投入也逐年增加。科研经费是企业进行科研活动的物质基础, 又是企业提高科技创新能力、促进科技进步的重要保障。因此, 加强企业科研经费管理具有现实意义。本文立足企业科研经费管理工作的实际情况, 通过分析目前科研经费管理工作中的现状、存在的问题, 对加强和完善科研经费管理工作提出几点建议。
二、科研经费管理的现状、存在的问题
1. 科研项目立项阶段:重立项、轻预算, 经费预算编报不科学、规范
企业为了多获得科研经费的补助, 在申报科研项目立项阶段将很多精力都放在跑项目上, 项目人员在编制预算时缺乏科学性, 较为随意。项目人员并非专业财务人员, 预算观念不强, 编报的项目预算金额没有基准的依据和标准, 许多预算数据是根据立项人员的主观估计填报。在这种情况下确定的项目经费预算与实际支出相差甚远, 导致科研经费在执行中无法按照预算实施, 这非常不利于对科研经费的预算执行管理。
2. 科研项目执行阶段:重视研发过程管理, 忽视专项资金台账、财务核算管理
(1) 企业的科研部门通常重视科研项目的研发过程的管理, 而忽略科研经费专项资金管理, 没有建立科研投入台账进行日常登记和管理。即使企业的财务部门能建立相关的核算体系进行科研经费的会计核算, 但财务人员受了解信息和项目研发知识缺失的限制, 核算科研开支情况与实际支出情况时有偏差。
(2) 科研经费财务核算中存在的问题
(1) 企业科研经费来源渠道多、规定不统一造成财务会计核算的复杂性
企业科研项目经费来源主要包含中央各部委及各级政府下达的纵向科研经费;受企、事业单位委托开展科研项目提供的横向科研经费和企业自主研发筹集的自有资金等。各级科技部门、各行业主管部门下拨的科研经费对经费的使用没有一个统一的规定, 各类科研项目又有不同的使用要求, 科研经费核算要按照资金来源及科研项目独立核算、分项管理, 核算内容日益复杂, 加大了核算的难度。
(2) 科研经费支出未能与预算对应, 经费支出与预算差异大
科研经费预算编制粗范, 再加上财务部门对科研项目参与程度不高, 对科研项目信息掌握不全不细, 直接导致科研经费支出与预算的分类科目不一致, 支出明细核算与预算内容不匹配, 不能有效对经费使用情况做具体统计分析, 不利于发挥经费预算管理作用。
3. 科研项目结题阶段:结题不结账, 科研经费沉淀现象普遍
大多数企业科研项目结题不结账的现象较为普遍。项目人员重视项目研发活动本身, 但对经费管理观念比较薄弱, 项目结题时忽视经费结算;财务人员对科研项目参与程度不高, 不能掌握科研项目的实际进程, 往往项目已结题但经费还未经结算。
科研项目经费结算时, 科研经费不是超支就是结余, 刚好100%支出完毕的情况凤毛麟角。对于超支部分, 企业通常在项目进行过程中已用自有资金等渠道消化, 但对于结余部分往往滞后处理。科研结余资金不能及时分配处理, 造成项目财务管理不必要的负担, 也不利于提高科研经费的使用效益。
三、提高企业科研经费管理水平的建议
以科研经费全面预算管理为抓手, 完善科研管理内控体系建设, 着重科研经费预算编制、执行控制, 结余经费处理, 提高科研经费的使用效益。
1. 完善企业科研经费内控制度
科研经费内控制度是保障科研经费合理使用的直接依据, 内控制度要充分、准确反映国家有关科研经费管理要求, 并结合企业自身特点具备可操作性。科研经费管理办法要涵盖企业科研经费的筹集、分配、支出、结算全过程, 需制定科研部门、财务部门以及相关部门的职责权限、制定科研经费的审批制度, 明确科研经费的开支范围及标准, 从制度源头上保障科研经费科学化、规范化管理。
2. 建立科研经费全面预算管理体系
(1) 重视预算编制, 增强预算编制规范性、准确性
预算编制阶段, 首先要制定科学的、合理的、可操作的预算准则, 其次需要对科研活动的工作量、消耗量有较准确的估计, 这就需要科研部门与财务部门密切配合, 科研人员对科研项目活动的发生要有预判、财务人员借助专业手段将科研活动支出量化, 互相协作编制预算。预算一旦通过审批程序, 即具严肃性, 一般不得更改, 科研人员要提高预算意识, 严格按照批复的预算内容安排科研业务支出。
(2) 注重预算执行, 完善科研项目会计核算体系, 提高科研经费支出与预算的可比性。
预算一旦通过审批程序, 即具严肃性, 一般不得更改, 科研人员要提高预算意识, 严格按照批复的预算内容安排科研业务支出。
财务人员需要对科研经费的各项管理制度加强学习, 把握核算的要点, 设计合理的会计核算体系, 提升对科研经费核算的精细化程度, 提高核算准确性。
企业科研经费核算主要包含经费来源、经费支出两个大方面, 按照收支两条线、以科研项目为单位分别核算, 科研经费来源计入政府补贴收入, 经费支出进行全成本核算。
(1) 科研经费来源核算
根据《企业会计准则第16号--政府补助》规定, 企业从政府各级部门收到的科研经费属于政府补贴收入, 按照准则在“递延收益”科目下核算。鉴于对企业科研经费独立核算的要求, 兼顾经费来源多元化, 在“递延收益”科目下增设二级科目“科研经费”, 并以“科研项目名称”、“经费来源单位”为辅助核算项增加明细核算内容, 照此核算, 科研经费来源总额、每个科研项目经费来源金额、来源渠道就比较全面清晰。
(2) 科研经费支出核算
科研项目经费支出是项目 (课题) 在实施过程中发生的与科研活动相关的各项费用, 包括直接费用和间接费用两部分。科研经费支出在严格按照预算总量控制的前提下, 亟需解决经费明细支出与预算内容相匹配的问题。因此需要优化科研经费支出核算科目。
科研经费支出在“研究开发费”科目下归集, 按照项目 (课题) 名称设置下级明细科目, 同时增加项目辅助核算:先设置直接、间接费用两类一级辅助项目;然后对应预算项目, 在直接费用项目下增设“设备费”、“材料费”、“测试化验加工费”、“燃料动力费”、“差旅费”、“会议费”、“国际合作与交流费”、“出版、文献、信息传播、知识产权事务费”、“劳务费”、“专家咨询费”和“其他费用”等二级辅助项目;在间接费用项目下增设“设备及房屋摊销费”、“水、电、气、暖消耗费”、“管理费”等二级辅助项目。
科研经费每一笔支出按具体项目 (课题) 名称、同时分直接、间接费用, 并按直接、间接费用项下明细级辅助项目一一对应进行核算。所有的科研经费支出可以向下层层分解, 同时也可以向上层层归集, 照此核算严格对应预算内容, 为进行后续统计分析工作打下基础。
(3) 科研经费结算
很多企业目前都在“专项应付款”下核算科研经费的来源和支出, 收、支不同内容在同一科目下核算, 不能清晰反映科研项目经费的整体情况;而且挂账科目通常不被重视, 不利于科研项目经费的结算。
科研项目经费往往跨年度结算, 当年度科研经费支出发生时已计入当期损益, 同时同一科研项目经费收入按支出金额等额从“递延收益”科目结转入当年损益, “递延收益”科目余额即反映为科研项目以后年度开支或需结算的金额。照此核算, 财务人员只需要对“递延收益”科目加强管理、加强与科研部门的信息沟通, 及时掌握科研项目的动态情况, 继而对科研项目经费的结算工作有所推进。
四、结束语
对科研经费进行全面预算管理是必要的, 针对科研经费的筹集、支出、结算各阶段, 把握各阶段不同环节特点要求, 不断完善科研经费内控制度建设、不断积累科研经费管理的经验, 不断提高科研经费管理的科学性、规范性, 提高科研经费资金使用效益, 确保科研工作健康有序地开展。
摘要：随着我国自主创新能力不断增强, 企业科研经费的投入也逐年增加。当前, 企业科研经费管理在筹集、支出、结算各阶段都存在诸多问题。本文从全面预算管理视角出发, 针对科研经费管理工作的几个问题提出完善建议和措施, 促进提高企业科研经费管理水平。
关键词：科研经费,全面预算管理
参考文献
[1]王洪国.企业科研课题国家专项资金财务管理思考[J].财会月刊:综合版 (中) , 2010, (11) :46-48.
全面预算管控 篇5
潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：(1)预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。(2)预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。(3)预算编制基础：集团年度预测目标。(4)预算编制重点：销售预算。(5)预算前提：企业方针、目标、利润。(6)预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分 厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。
年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：
①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。
②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期(月度、年度)企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。(案例资料来源：《中国财经报》，2000年7月6日)
点评：我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。
启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵
亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的有些人则认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。
启示二：预算编制有哪些技巧或策略
全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。
预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。3 为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
启示三：如何监控全面预算方案的实施
没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%～5%以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。
启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握
论预算制度下的集团资金管控 篇6
摘 要 企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为主线，本文通过分析预算管理制度，介绍了集团资金管控的方法。主要是事前预算，事中控制，事后分析和审计，实行收支两条线，收入和支出要严格分开。通过严格的资金传递（借助网络银行系统）手段、必要的处罚措施和“集权有度，分权有序”的集团资金管理模式。
关键词 资金 预算 集团管控
集团化的企业如何实现财务集中，提高集团的控制力，使集团的财务收支预算得到有效的贯彻落实，减少跑冒滴漏，保证资金安全，提高资金运营效益，是摆在我们面前的一个重要课题。比如企业集团在传统粗放式资金管理模式下，若一个下属公司恶意将大笔资金外划或挪用，则很可能葬送整个企业。笔者基于在集团公司预算和资金控制的一些认识，引入全面预算理论，从预算角度对如何加强集团公司资金管理进行理论探讨。
一、推行全面预算，集团资金管控的基础
身处激烈竞争环境的集团公司要提升企业核心竞争力，必须把资金管理的眼光放得更远一些。要严格控制事前、事中资金支出，保证资金有序流动，必须推行企业全面预算管理制度。企业应建立健全资金预算管理制度，对生产经营的各个环节实施预算编制、分析、考核制度，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的资金管理程序中。全面预算既可以有效保障企业投资者的权益，又可以规范决策者、管理者的资金行为，维护全体员工的合法权益，提高企业的经济效益，实施全面预算管理对资金管理的作用具体有以下几个方面：
1.明确资金管理目标
全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，以强化资金管理为主线，通过全面预算的编制，使公司管理层预先思考和安排未来资金，而不至于在未来的工作中被日常琐事所拖累,变通常的“救火式干部”为“运筹帷幄式干部”，从而有效提高企业资金管理水平。
2.有效的资金监控手段
预算的编制过程让集团企业和（分）子公司资金的筹集、使用、分配做到“有章可循，有法可依”。将资金预算与执行情况进行对比，并通过分析找出差异的原因和落实责任,为经营者提供有效的资金监控手段。
3.协调部门关系，高效使用企业资金
预算是一个系统工程，任何一个因素、一个环节的变动都会引起整个系统的变动。例如：采购影响生产、生产影响销售、资金预算影响采购、销售、费用，这就要求企业各个部门、各个环节在预算目标的制订和实施过程中，必须做到相互沟通与协调。通过预算的编制和平衡，企业可以对有限的资金进行最佳的安排使用，避免资金浪费和低效使用，提高资金利用效率。
4.收入提升及成本节约
通过预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。
二、开通网上银行，实时监控集团资金
集中资金管控是与银行网络化紧密相连的。网上银行它运用信息技术和其它科技手段使集团各公司银行账户融于一体，以提高企业运行的有序性。利用现代信息技术对资金实行实时控制，对流程中的资金开展全方位、全过程的管理。
我们相信，現代企业通过实行集中化的资金管理，运用现代信息技术一定会超越时空，逐步实现“24小时×365天”的工作，为企业提高效率、控制风险发挥重要的作用。
三、集团所有资金实行收支分离
集团及其分（子）公司的一切收入和支出都必须分开核算和管理，严格实行收支两条线，不允许收支合并使用。对收入和支出分别设置银行账户进行管理，具体管理模式包括企业集团账户管理、收支结算账户管理和混合账户管理三种模式。
1.企业集团账户管理模式
首先，企业集团资金管理部门以企业集团名义在选择的商业银行申请账户服务。企业集团根据服务需要建立“总－分”银行账户机制，即设立“总”账户亦即企业集团结算账户（以下简称“一级结算账户”），由资金管理部门代为管理，同时设立“分”账户亦即该账户挂接多个（分）子公司结算账户（以下简称“二级结算账户”）；（分）子公司可以将已有的银行账户作为二级结算账户并将其纳入企业集团账户管理机制中。如某企业集团有3家成员企业，资金管理部门在该银行开有4个结算账户，其中资金管理部门1个，3个成员企业各1个。一级结算账户与二级结算账户的共同点是它们都属于一般结算户类存款的银行账户，区别在于银行会依据银行与企业集团签订的企业集团账户服务协议自动将二级结算账户的余额实时或者定时转到一级结算账户中。
其次，各成员企业仍保留其原有基本账户供零星开支用。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户都要根据企业集团的要求逐步或者在指定时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。这样成员企业在企业集团所选择的每家合作银行就有两个银行账户，即基本账户（本企业自行开立）、二级结算账户（由与银行签订的企业集团账户管理协议所管理）。其中，基本账户用于限额日常支出，其额度根据各成员企业的实际状况由企业集团资金管理部门核定，其资金来源由资金管理部门代管的一级结算账户下拨。需要说明的是，不少企业集团为了管理需要规定该基本账户不允许办理对外收款结算业务，主要用于企业日常费用开支，如水电费等，以减少企业集团资金管理部门的负担。基本账户的费用开支由各成员企业自行决定，企业集团不能行使决定权，因此需要银行将各基本账户的结算明细记录除送成员企业对账外，还要通过银行的网银平台，实现企业集团资金管理部门对基本账户的监控。
从日常资金流入来看，企业集团账户管理模式将成员企业所有的对外收款首先收到各企业的二级结算账户，然后由银行自动将二级结算账户的余额实时或定时转到一级结算账户中，这样企业集团可以实现对流入资金的集中，从而形成企业集团的内部现金池。
从日常资金流出看来，企业集团账户管理模式将成员企业对集团外客户的款项支付，由成员企业向资金管理部门申请，再由资金管理部门在银行开设的一级结算账户下拨到二级结算账户，然后由成员企业办理从二级结算账户的转账支付即可。
对于采用企业集团账户管理模式的企业集团来说，通过此方式不仅实现了闲置在各成员企业银行账户的资金集中，形成了资金“蓄水池”功效，同时通过下放部分权力给成员企业，即成员企业对基本账户的使用，有效缓解了企业集团资金管理的压力。 因此此模式较适合企业集团下属各企业集中在某个城市的企业集团，较便于其开展日常资金的划转。
2.收支结算账户管理模式
第一，企业集团各成员企业在指定的银行开设两个独立的一般结算类存款账户，各（分）子公司也可从已有的银行一般结算账户中选择。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户根据企业集团的要求逐步或者在指定的时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。其中一个一般结算户专用于对外收款（以下简称“收入专户”），并与银行协定该银行账户只允许办理收入款项结算，不允许对企业集团以外的银行账户办理支付结算。另外一个一般结算户也要与银行协定只允许办理对外支付款项结算（以下简称“支出专户” ），不允许对集团以外的银行账户办理收入结算业务。
其次，各成员企业的收入专户的余额定时上划到企业集团账户。对于支出专户来说，每月各成员企业通过上报资金预算到企业集团，企业集团的资金管理部门根据资金预算逐笔或一次性将款项划拨到支出专户上。而对于成员企业非预算范围内的临时大额款项的支付申请，也可通过向资金管理部门申请临时用款资金，待批准后由企业集团资金管理部门下划到成员企业支出账户。当然，对于成员企业的收入专户和支出专户，也需要通过银行的网银系统将余额及明细即时传递到企业集团资金管理部门，以实现对银行账户结算余额和明细的实时监控。
上市公司也可采用银行账户监控方式处理。对于异地成员企业收入结算账户的余额是否每天上划到企业集团，基于划款手续费较高，可以根据企业集团的实际情况决定。如可以选择隔日或每周定时上划或余额到达一定数额上划等多种方式。同时由于计算机网络的迅速发展，国内不少商业银行的结算速度已有较大提升，给企业集团对异地企业实施资金管理创造了非常有利的条件，即企业集团通过银行提供的网银平台，可以在数分钟内将资金下拨到异地公司的支出结算账户。此方式比较适合企业集团属下企业分散在几个城市，需要保持各企业资金使用灵活度的企业集团。
3.混合账户管理模式
将上述两种银行账户管理方式混合一起使用，即本地企业集中管理，异地企业实施收支两条线管理，上市公司则采用银行账户监控方式，这样可避免因集权和分权过度以及企业集团对上市公司资金监管不力问题，从而形成企业集团资金管理“相对集中，全面监控”的良好局面。
四、收入账户的管理
集团收入账户的使用与管理。集团收入专户接受其自身和分（子）公司汇入的销售收入及其他来源的资金。该户同时担负集团资金的调拨任务。集团总部的银行收入专户指定专人负责。该专户实行三级U盾管理，U盾由集团董事长、财务部长和出纳分别掌管。通过设过权限层次来规避风险。例如：5万元以下的财务部长即可划拨，5万元以上的由董事长授权方可划拨。资金调拨的依据是资金和费用预算。该收入专户划拨出去的一切资金均需有经董事长和总经理及财务部长共同签字的“资金划款表”。无此三人签字的“资金划款表”，出纳一律不得从该专户向外划拨资金。
五、支出账户的管理
支出账户仅限于预算内资金和费用的支出和经批准的因公借款支出。任何单位和个人不得使用该账户截留收入。该账户的资金来源是集团财务中心根据资金和费用预算，定期预拨的资金。根据集团的实际和预算方案，集团财务中心每月向专用付款账户一次或分次预拨资金。如果分（子）公司的费用预算超支，则根据预算审批程序事先提出追加预算的方案，经批准后再根据预算安排追拨资金。该账户由集团出纳人员和集团公司财务部长、分（子）公司财务科长共同控制管理。
六、制定“集权有度，分权有序”的资金与费用管理制度
集团总部的资金支出，一律严格按资金与费用管理制度执行。分（子）公司费用支出除严格执行资金与费用管理制度外，还必须执行如下规范：
1.分（子）公司总经理和财务负责人在预算范围内有权直接签批如下费用支出
⑴.职工薪酬支出；
⑵.通讯性支出；
⑶.差旅性支出；
⑷.公关招待性支出；
⑸.办公性支出；
⑹.汽车费用支出；
⑻.其他日常支出；如会务费、招聘费、工商年检费等；
⑼.各种税款。
2.由集团公司总部对以下项目合同或方案进行审批，分（子）公司方可支付的资金项目
⑴.材料支出如原料及主要材料、辅助材料、外购件、外加工支出等；
⑵.业务性支出如劳务费、运杂费、广告宣传费（如广告费、促销用品、印刷制品）；
⑶.通用的低值易耗品；
⑷.汽车的大中性修理费；
⑸.固定资产购置；
⑹.无形资产如财务软件支出；
⑺.动力支出；
⑻.租赁费支出；
⑼.装修费支出；
⑽.咨询中介性支出；
⑾.研发支出；
⑿.其他专项;
⒀.工程项目支出。
3.严格控制总部及分（子）公司预算外支出。不允许因私借款
允许借款的事项包括：
⑴.因公出差；
⑵.合约规定带款的采购；
⑶.到集贸市场采购物资；
⑷.购置办公用品或低值易耗品；
⑸.其他因公必须带款事项。
以上借款由集团财务部和分（子）公司财务部按最低需要进行核准。
七、制定内审制度和处罚措施
公司通過建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题；如有隐瞒和坐支收入的行为，一经查实，对直接责任人要处以隐瞒和坐支金额一定比例的罚款。如果支出权限和范围超出集团资金与费用管理制度，对直接责任人要处以全部支出额一定比例的罚款。同时还应视情节轻重对直接责任人做出行政处分。通过考核与奖惩手段，能更好地提高预算管理与资金管理的权威与管理水平。
综上所述，我们认为，集团企业为加快自身发展，应该尽早加强集团资金管控。随着我国现代企业制度的建立和完善，企业的管理人员必须意识到，只有实施有效的预算管理，引入适应企业自身发展需求和特色的集中资金管理模式，加强集团资金管理与使用，才能促使集团企业经济效益提高，使集团企业盈利，只有盈利，集团企业才能在激烈的市场竞争中生存与发展。
浅析高校预算管控 篇7
一、当前高校预算管理中存在的问题
(一)对预算的认识有错
随着教育事业的发展、教学规模的扩大,各校所需教育经费也在逐步的增加,那么资金的来源也有了多样化,如财政拨入、经营收入、银行贷款、各界人士的捐赠与投资等。对于这些收入,许多高校却没有啥合理地预算计划,缺乏理财的积极性与能动性。有的领导将钱想用在哪里就用在哪里,没有统一的规划部署;各个部门之间都认为预算就是财务部门下达的指标,努力完成即可。这样预算成了摆设,成了财务部门一人的重头戏,其他部门好像都是在看戏的人,这样的预算显然失去了全员性与科学性。
(二)预算的来源缺乏依据
高校预算的来源应该是各个部门真实的基础数据,但是由于缺乏深入基层对各个部门的考核以及部门之间的通力合作,所以缺乏真实的第一手资料,许多数据都是各个部门直接报送。由于是市场经济,各个部门为了自身的利益,将报送的数据夸大虚拟化。有的部门“水分”极大,甚至能虚作假,这样各个部门之间在资金的使用上不是根据需求,而是根据“能力”,也就有了“会哭的孩子总是有奶吃”,从而导致部门之间矛盾不断。这样不但影响了部门之间的协作与工作,还使预算脱离实际。
(三)预算的编制方法有误
目前大部分高校预算的编制方式是增量预算模式,即在以前预算的基础上根据对本年的实际情况以及对下年度的预测展望,确定一个指标变动系数,在此基础上加加减减。这种模式在各种指标比较稳定的情况下是比较实用的,并且可以节约人力、物力。但是在市场经济体系下,为了适应瞬间变化的市场需求,国家提倡应该实用零基础预算手段来检测增量预算的合理性。但是受到人力、物力等某些主客观因素的影响,目前高校一般还是应用增量预算管理模式。
(四)编制的程序倒置
高校的预算在编制的程序上应该是“两上两下”原则。即各个部门先将本部门所需的计划报送财务部,然后由财务部根据部门预算编制总预算,经高校有关领导集体讨论后上报主管部门。主管部门根据高校上报预算的基础数据下达预算方案,各个部门再根据方案重新上报财务部,最后经上级主管部门审核批准后,下达到各个部门,这样部门再在具体实际工作中执行预算。但是现在许多高校在预算的编制上是财务部门直接制定总预算并上报主管部门,将批准了的预算直接下达到各个部门,这样程序错位、时间颠倒的预算显然与实际想脱离,使预算在执行过程中,部门之间矛盾不断,使预算失去说服力与执行力。
(五)预算的执行力弱化
预算的执行是预算的关键环节,我们说再好的预算如果没有执行力也是空中楼阁。但是预算却在执行过程中问题不少。首先预算执行过程中随意化很大。如改扩建规模加大了,所以不需要任何程序,资金预算的金额就跟着加大了。一些财务经费、管理经费紧张了,资金周转不了了,追加经费、挪用经费现象就出现了。
需要调整的预算却生硬死板化。我们说预算在执行过程中也不是一成不变的,由于受到市场经济的影响,某些预算为了适应外部的需求应该按照有关程序重新调整预算的编制,并且预算的执行也随之改变。但是有的高校该需要追加的项目却表现出由于资金紧张而无法运行,使项目搁浅。这种极左极右的预算执行方式让预算失去了权威性与严肃性以及灵活性。
(六)预算的监管缺乏力度
许多高校对预算的考核方式是“秋后算账”,这种事后静态的监督手段让预算的监管力度薄弱。许多高校没有成立预算管控领导小组,都是将预算的执行结果上报到财务部,财务部做个简单对比进行考核,预算视乎就完成了一大半。他们不定期到各个部门检查以及不定期的抽查,更不派人对预算进行管过程的跟踪与反馈。另外审计部门则偏重于违法违纪行为的调查。这样财务部门与审计部门这两大重要部门对预算的审核只是皮毛,所以预算的监管总是停留在表面上,这种监督达不到惩罚的力度,更体现不出激励机制,所以预算的监管苍白无力。
二、提高高校预算管理工作应采取的对策
(一)增强全员意识
我们说预算具有全员性,所以不是财务部门的独角戏,更不是财务部门孤军奋战、加班加点制造出来的数据罗列。因此建立由高校领导、预算专家、部门负责人、职工代表等组成的预算管理小组,审核、监督、协调全校的预算运行过程。这样全员的参与,通过各抒己见、集思广益、取长补短,从而避免了一人说了算、拍板定案的现象,同时还有利于预算的后续开展与进行。
(二)建立监督机制,确保预算的基础资料真实可靠
为了让预算的编制有效,那么真实的基础资料非常重要。所以预算领导小组要定期深入基层各个部门,核对审查他们资金的运营、成本的控制、预算执行的效果等重要指标的考核情况。另外财务部门也要经常深入各个部门,监督他们日常工作中预算的执行情况。审计部门也不定期地抽查各个部门预算的执行效果。这样过程财务、审计、预算领导小组对各个部门的监管与巡视,确保了基层信息的真实可靠。
(三)完善预算的编制方法及程序
预算的编制方法应该遵循着严谨、科学、可行的态度,根据高校的具体实际情况有序地安排,如用零基础预算编制方法来检测经常使用的增量预算的正确性,用综合预算来指导科研、教学、基建等重大预算。确保预算在收支平衡、统筹兼顾、优先考虑重大工程的前提下,合理运用资金。另外在编制的程序上,一定要遵循“两上两下”原则,先有基础数据,后进行汇总,先有审核批准,后有执行考核,不能偷工减料、本末倒置。因为只有这样才能在具体工作中发现问题,找到差距,最后有的放矢地解决问题,从而达到预算的目的。
(四)建立有效的奖惩机制,增加预算的执行力
预算只有在执行过程中奖惩严格,奖罚对等,这样预算才具有严肃性。所以高校首先要有奖惩考核体系,并且其内容就是对执行认真、沟通及时、努力完成的部门给予奖励,并在下年适当地根据具体情况对部门增加金额,对个人给予奖金、加薪、晋升的物质奖励与精神奖励。对于不认真执行且不顾预算的威严而我行我素的部门加以严重惩罚,对该部门下年度的预算要实行零预算编制方法,在考核上政策要严,对于个人要给予减薪,甚至给予掉岗、离岗的处罚。通过严明纪律,这样不仅遏制了铺张浪费、腐败现象的产生,同时还可以弘扬正义、提升正能量。
(五)建立信息化平台,加快预算的动态效果
我们说预算是个系统工程,尤其是高校预算,它涉及科研、教学、基建等许多重大项目。所以在工作量上、在信息的收集上、在处理的环节上都有一定的难度与复杂性。那么解决上述问题有效方案之一就是建立数据信息一体化平台,这样对内从各个基层部门到最高全校信息汇总全面实现数据一览表模式,这样达到了数出一家,资源共享。对外及时地获得全国高校各家有用信息,同时借鉴人家的长处,找出自己的不足,并引以为戒,这样足不出外就与外界紧密接轨。通过对信息化平台的建立,将过去事后考核的静态预算转化为动态的跟踪管理模式,这样使预算达到了瞻仰前后,顾及左右,健康有序地向前发展。
三、结束语
综上所述,高校的预算是高校管理的核心部分。加强预算管理,有助于提高高校的教学质量与社会形象,同时也有助于高校资源的整合,更好地服务于社会。
参考文献
[1]贾瑞娜.浅析高校预算管理存在的问题及对策[J].财经界2011.07
加强预算管控的主要做法 篇8
企业所有涉及价值形式的经营管理活动, 都要纳入预算管理, 明确预算目标, 进行预算控制, 提升财务集约化水平, 实现提高企业经济效益, 企业财务管理中的预算管理, 主要是通过预算的方式对各部门单位的财务资源实施合理化的配置, 然后对其进行考核以及控制, 通过这样的方式让企业在实际的经营管理过程中能够顺利进行。而预算管理的主要目的就是能够对企业的经营目标进行有效实现, 所以企业的财务管理预算就要能够科学化实施, 这样才能有利于企业的健康发展以及目标战略的实现, “预则立, 不预则废”。
二、企业预算管理主要内涵分析
对于当前的企业发展中, 最为基础的就是要能够在财务管理的水平上得到提升, 这也是企业发展最为根本的要求, 只有财务上能够得到科学合理化才能够为企业的发展策略实施打下基础。而预算管理是财务管理中比较重要的一个部分, 是在企业的战略目标之下对未来的企业发展以及财务的结果进行的合理化分析, 然后通过预算的科学化以及具体的筹划对发展的过程进行监视, 对其中的经营活动灵活性的调整, 以此促进企业的健康发展以及公司工程项目、 专项成本和重点费用的预算集约调控, 以帮助管理层更加有效地管理公司和最大程度地实现战略目标。
三、预算管理的目标、工作内容和范围
1.预算管理目标
通过预算编制确定公司的经营目标, 并通过预算实施和预算控制确保经营目标的实现;通过预算平衡与调控, 实现公司资源的合理配置, 不断提高公司经济效益。通过划分各部门的管理责任和管理权限, 明确其在实现各项经营指标中应承担的责任。通过预算管理目标的组织实施, 实现对经营活动的预测、分析、控制、监督和考核。对企业的财务管理的完善要能够从多个层面进行考虑, 最为基础的就是预算环节, 所以在这一过程中就要能够制定较为细化的预算编制流程, 对资源的配置进行优化实现。这就需要对预算目标的制定能够得到明确化, 这是企业全面预算管理流程的一个开始, 所以要按照企业的长远发展的规划在对整体宏观经济形势的考虑下对企业发展的市场环境充分重视, 以及对企业自身的运行情况和经济状况、投融资的情况都要能够详细的了解。并要能够结合自上而下或者是自下而上的方式进行循环利用, 进而来制定总体的预算目标。再者就是在预算执行过程中要能加强监控, 并要能够建立预警指标体系, 通过分析能不能达到预期的目标和执行过程监督来进行制定相应的管理体系, 对其中肯可能出现的风险要能进行有效防范, 这就需要在预算之前做好风险防范的准备工作。
2.预算管理的工作内容
对企业的预算管理工作的内容要能详细的了解, 然后结合实际进行管理操作, 企业要能财通综合平衡的方式, 将各项的收入支出等都要归入到预算的管理当中。在对企业的经营目标保证完成基础上对各项的支出就要科学的安排和管理, 将资金的利用效率要能得到有效提升。把完成目标的基础放在企业内部, 并要能够在预算管理过程中采用精细化的管理方式, 对成本支出要能得到有效控制, 将企业发展的经济效益得到有效提升。通过预算的编制、审批、执行、 调整、分析、监督和考核一系列过程, 从而提高预算的调控力。
3.预算管理的范围
公司应该以保证生产经营活动为基础, 覆盖生产、经营和建设的各个环节, 业务预算是反映预算期内各单位生产、经营、投资活动的预算, 主要包括生产经营预算、投资预算。生产经营预算主要指采购、生产、销售等经营活动的预算;投资预算主要指固定资产投资以及现金流量预算、损益预算和资产负债预算。
四、预算管理的主要做法
预算编制遵循“自上而下、自下而上、上下结合、逐级汇总” 的原则进行。
一是加强预算管理制度建设。制定预算管理办法, 从制度明确预算管理的目标、任务、原则, 规范了预算原理的内容及编制审批程序, 划分了责任中心, 制定合理的内部成本分配方案, 建立有效的责任考核机制。
二是推行标准成本管理。细化成本分配标准, 根据人员、资产和收入等因素, 按照标准定额科学编制下达成本费用预算。对重点费用加强预算控制, 按月发布月度预算指标、按季开展季度预算执行分析, 严格控制成本支出, 确保公司正常经营的资金需求。
三是实施月度现金流量预算管理。明确各业务部门的职责分工, 规范月度现金流量预算编制与资金支付的信息传递流程、审批程序及考核机制, 树立“无预算不支付”理念, 在职能部门建立成本联络员制度, 利用财务管控系统, 实现现金流量预算由前端业务部门发起填报, 财务部门审核的联动工作机制。实现资金流与业务流的统一, 财务预算与业务预算的对应, 推动预算管理融入公司生产经营各个流程, 进一步强化预算过程管控。
四是推进项目储备库建设, 加强预算项目管控, 进一步明确了项目储备范围和编制深度, 增强了项目预算安排的合理性、科学性, 实现了财务管理节点前移。
五是强化专项成本预算执行分析和考核。为加强专项成本预算管控, 切实提升预算执行的严肃性和规范性, 确保公司年度经营目标顺利完成, 明确财务资产部、业务管理部门和公司各单位的职责, 定期召开相关部门例会, 组织推进专项成本执行, 并按月发布月度预算指标、按季开展季度预算执行分析, 对基层单位、对部门分别下发考核通告。通过严格控制成本支出, 确保公司正常经营的资金需求。加强专项成本预算管理, 提升专项成本预算执行力和管控力, 切实提高预算资金使用效益。
近年来各公司面临的经营形势日趋复杂, 只有不断加强成本精益管理, 深入推进全面预算管理, 有效降低财务风险, 进一步提升公司财务管理水平, 才能确保完成全年各项财务指标, 为公司发展提供坚强有力的财务支持和财务服务。
参考文献
基于预算的经营管控体系建设 篇9
尽管预算管理在国内外管理实践中受到日益关注, 但传统预算管理并未能满足管理者的期望, 随着经营环境的变化不断暴露其固有的缺陷。已故的凯迪拉克领导人德雷斯达特曾经说过, “每个笨蛋都懂得遵守预算, 但是我这辈子见过的企业管理者中, 只有极少数能拟出值得遵守的预算。”
当下高通胀、强紧缩的经济环境之中以及财务资源普遍偏紧之下, 我们如何用好预算管理工具为企业创造更多的价值, 值得深入思考。
一、预算管理存在问题
预算, 是一种通过对未来收支情况进行预测, 进而对企业资源合理分配, 从而实现协调和控制的管理方式。目前欧债危机、美债危机接踵而至, 市场变数之大、变速之快均与往年迥异。如何达到科学预测, 将企业资源分配到每一个职能部门, 以达到战略目标的最终实现往往成为一件“看上去很美”但却是“现实与梦想差别很大”的事情呢。
管理学泰斗彼得.德鲁克也不止一次的谈及预算管理, 他认为大部分企业的预算执行都不是很好, “不是不能, 而是不为。”主要是态度问题, 其次才是方式方法问题。
(一) 无清晰战略指导
市场环境的变化和企业战略目标的需要也使预算编制不能仅止于对未来短期进行规划和考量, 而是需要从长计议, 用持续向上的态度放眼中长期的发展战略, 将全面预算建立在企业战略的基础之上。没有清晰战略下搞预算管理, 就会重视短期活动, 忽视长期目标, 使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应, 各期编制的预算衔接性差, 预算管理处于本末倒置的状态, 各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现, 这样的预算管理难以取得预期的效果。
长期战略目标和短期的年度预算目标之间会不可避免地出现矛盾。年度预算应服从战略目标, 这是因为战略目标是企业管理的最大方向, 是指南针, 而年度预算是为达到战略目标的重要手段之一
(二) 竞争意识还不够
企业经常以封闭的心态搞预算, 在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测。全面预算体系可分为闭环和开环, 闭环就是以销售作为起点来推算明年产、供、销及财务资源平衡。而开环预算是根据战略确定明年重大项目, 得到所有的和可管理项目或变革项目对应的预算后, 再与可得财务资源来平衡。缺乏市场意识的预算即使每年完成得很好, 也会逐步被竞争所淘汰。
(三) 管控力度要加强
对于预算之于公司的作用, 如“仪表盘”之于汽车。仪表盘是为了能更好地开车, 预算是为了更好地工作。不能为了预算而预算, 预算是一种指导性的工具, 其最终的目的还是为了完成战略目标, 实现企业价值的最大化。
虽然“仪表盘”的作用很大, 但是“只有预算没有管理”的现象仍然在企业中普遍存在, 一纸预算出台之后便束之高阁, 没有严格的管理和后续执行。这种现象归根到底还是企业没有建立全面预算管理的文化, 使得预算执行变成个别人、个别部的行为, 达不到预算编制的效果和目标。这缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突, 导致预算控制的空白地带, 影响了预算管理的整体效果。
(四) 考核机制不到位
缺乏相配套的流程、考核、奖惩机制, 并将执行情况逐一公布、落实, 最终并未形成“人人有指标、个个要考核、月月都兑现”的预算管理文化。考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。以考核结果对他们执行奖惩时, 被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响, 故意回避主观方面的原因, 考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方;或者考核后没有配套的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制, 使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失, 可能使整个预算工作名存实亡。
缺乏企业战略的指导搞预算, 无视市场环境的约束做预算, 没有对市场坚实研究, 用想像来设计预算, 将使管理的效果大打折扣。要想解决预算管理中存在的问题, 需要结合新的管理方法, 构建基于预算管理下的经营过程控制体系。
二、基于预算管控框架
推进预算管理的过程中已经演化为一种更为务实的实战策略。全面预算并非是大而全的预算, 要坚持“二八定律”, 即要抓住关键的人员、关键的环节、关键的产品、关键的客户、关键的项目、关键的岗位、关键的绩效指标来编制预算。
从整预算管理的重心来说, 其关键不在于把预算做对, 而是怎样管理预算和运用。预算做完了只是第一步, 接下来的任务是怎样管理预算, 许多企业预算做得太细, 只见树木不见森林, 大的趋势性的方面反而把握不住。战略管理观念在很多企业中还没有真正树立起来, 经理们仅把预算当作是一种纯粹的业绩衡量和控制的工具, 并没有把它纳入企业的整体战略管理体系中看待和考虑。
关键业绩指标 (KPI) 提出企业绩效指标设定必须与企业的战略挂钩, 其关键的含义即是指在某一阶段一个企业必须要解决的最主要的问题, 设立绩效指标则须针对这些问题的解决设计管理指标。成熟的战略管理体系把预算视为一个十分重要的部分, 它是战略行动计划的财务化, 不仅为战略行动提供详细的计划, 而且以财务报表的形式, 明确对企业未来财务状况的期望。
根据对预算管理现状, 笔者认为整合预算管理、K P I指标以及绩效管理理念, 构建基于预算经营管控体系是可行的。这样一种体系应该有如下内涵:
(一) 战略为源头强调“平衡”性
战略是企业管理中核心职能, 预算为我们分析、描述战略提供了一个有效的平台;KPI指标能帮助我们明确公司、部门乃至员工个人的绩效指标与计划。在现实中, 我们可将KPI与预算整合在一起。具体KPI指标设定时, 可以通过行业内对标找差的方式, 设定阶段性的KPI目标, 落实到每年预算编制环节, 这既减少编制过程中上下博弈对话过程, 更有利于改善薄弱环节。
(二) 绩效的持续改进循环
KPI指标管理精髓在于绩效循环, 强调计划制订、绩效指导与反馈、考核评价与回报, 作为管理者可以通过绩效循环的过程, 有效地实现对其下级的管理, 帮助他们不断提升绩效, 从而达到完成经理绩效目标的目的。将预算管理、KPI融入到绩效管理环节上。
(三) 注重各层面责任落地
预算涵盖公司产、供、销各个环节, 涉及各部门方方面面 (当然很多企业停留在财务部编制层面) , 但如何保证预算执行上, 强调预算结果、部门指标与公司指标的“落地”是重要的步骤。强调员工指标与部门指标、公司目标相互依存、相互支持、相互影响的逻辑关系, 这种关系需要在预算各个面能清晰呈现出来。通过这种结合, 把战略执行的责任机制进行层层分解, 层层传递。
整合以战略为出发点、KPI指标为核心、预算数字化表现再加上绩效考核形成经营过程控制体系, 可有效地促使公司战略的显式化管理, 实现利益相关者的满意;与薪酬绩效连接, 能充分调动员工项工作的积极性与主动性。
在这样管控体系下, 我们在建立KPI指标与绩效管理系统还需要明晰公司的组织架构、岗位职责体系, 这应体现在经营过程控制体系设计与日常管理各个阶段。KPI指标体系分解的依据, 是部门使命与职能对公司经营目标的驱动力, 也只有把部门能驱动指标分解到部门才有现实的意义, 而判断部门驱动力的前提就是组织架构的澄清, 只有预算事先对组织架构进行必要的梳理, 才能分解出与各个部门密切相关的指标。
三、结语
预算是一个十分重要的管理工具, 已经超越了原来“成本控制”的意义, 因此要从整体管理的角度对待预算。企业高级管理层制订企业的发展战略之后, 有必要向全体员工传达, 使其明确预算同战略过程中的企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动计划、程序以及业绩等要素之间的互动关系, 明确预算的重要定位。
预算是将既定战略目标通过预算的形式加以量化, 形成公司及部门关键绩效指标 (KPI) 数据。确定战略主题和目标后, 要寻找驱动战略主题与目标实现的关键流程绩效, 关键驱动要素必然体现在重要流程上, 通过KPI指标来衡量流程竞争力水平。笔者认为建立这样整合的管控体系, 能够对指标的执行结果得到指导与反馈, 也使得公司内部流程不断优化, 进而持续提高企业核心竞争力。
参考文献
[1]、南京大学会计学系课题组, 中国企业预算管理现状的判断及其评价[J], 会计研究, 2001年第4期
[2]、尚志强, 跨国公司业绩评价系统, 上海财经大学出版社, 1998年9月版。
[3]、白万纲, 集团管控大趋势, 科学出版社, 2008年第一版。
解析现代企业预算管理的风险管控 篇10
一、预算编制环节的主要风险和控制措施
1、预算编制环节的主要风险
第一,预算编制以财务部门为主,业务部门参与度较低,可能导致预算编制不合理,预算管理责、权、利不匹配;预算编制范围和项目不全面,各个预算之间缺乏整合,可能导致全面预算难以形成。第二,预算编制所依据的相关信息不足,可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离;预算编制基础数据不足,可能导致预算编制准确率降低。第三,预算编制程序不规范,横向、纵向信息沟通不畅,可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。第四,预算编制方法选择不当,或强调采用单一的方法,可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。第五,预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学,可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。第六,编制预算的时间太早或太晚,可能导致预算准确性不高,或影响预算的执行。
2、预算编制环节主要控制措施
(1)全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任,使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理;二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围,形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
(2)编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划,并依据战略规划制定年度经营目标和计划,作为制定预算目标的首要依据,确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案;二是深入开展对企业外部环境的调研和预测,包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研,以及对宏观经济政策等社会环境的调研,确保预算编制以市场预测为依据,与市场、社会环境相适应;三是深入分析企业上一期间的预算执行情况,充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化,确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际;四是重视和加强预算编制基础管理工作,包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等,确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。
(3)编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为:一是建立系统的指标分解体系,并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标;二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策,结合自身特点以及预测的执行条件,认真测算并提出本责任中心的预算草案,逐级汇总上报预算管理工作机构;三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通,审查平衡预算草案;四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证,从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议,形成企业年度全面预算草案,提交董事会;五是董事会审核全面预算草案,确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
(4)编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律,充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则,选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
(5)预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系;二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中;三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系;四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致;五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同,设计不同或各有侧重的预算指标体系。
(6)预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素,确定合适的全面预算编制时间,并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。
二、预算指标分解和责任落实该环节的主要风险和措施
1、主要风险
预算指标分解不够详细、具体,可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据;预算指标分解与业绩考核体系不匹配,可能导致预算执行不力;预算责任体系缺失或不健全,可能导致预算责任无法落实,预算缺乏强制性与严肃性;预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配,可能导致预算目标难以实现。
2、主要控制措施
(1)企业全面预算一经批准下达,各预算执行单位应当认真组织实施,将预算指标层层分解,横向将预算指标分解为若干相互关联的因素,寻找影响预算目标的关键因素并加以控制;纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人,明确责任部门和最终责任人;时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,实现年度预算目标。
(2)建立预算执行责任制度,对照已确定的责任指标,定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查,实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。
(3)分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。
三、预算执行控制该环节的主要风险和措施
1、主要风险
缺乏严格的预算执行授权审批制度,可能导致预算执行随意;预算审批权限及程序混乱,可能导致越权审批、重复审批,降低预算执行效率和严肃性;预算执行过程中缺乏有效监控,可能导致预算执行不力,预算目标难以实现;缺乏健全有效的预算反馈和报告体系,可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通,预算差异得不到及时分析,预算监控难以发挥作用。
2、主要控制措施
第一,加强资金收付业务的预算控制,及时组织资金收入,严格控制资金支付,调节资金收付平衡,防范支付风险。第二,严格资金支付业务的审批控制,及时制止不符合预算目标的经济行为,确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序,避免越权审批、违规审批、重复审批现象的出现。第三,建立预算执行实时监控制度,及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项,均符合预算要求;对于涉及生产过程和成本费用的,还应严格执行相关计划、定额、定率标准。第四,建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目,企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况,实行严格监控。第五,建立预算执行情况预警机制,科学选择预警指标,合理确定预警范围,及时发出预警信号,积极采取应对措施。有条件的企业,应当推进和实施预算管理的信息化,通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行,提高预警与应对水平。
四、预算分析该环节的主要风险和控制措施
1、主要风险
预算分析不正确、不科学、不及时,可能削弱预算执行控制的效果,或可能导致预算考评不客观、不公平;对预算差异原因的解决措施不得力,可能导致预算分析形同虚设。
2、主要控制措施
(1)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度,定期召开预算执行分析会议,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,认真分析原因,提出改进措施。
(2)企业应当加强对预算分析流程和方法的控制,确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况,应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料,根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法,从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
(3)企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施:因内部执行导致的预算差异,应分清责任归属,与预算考评和奖惩挂钩,并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核;因外部环境变化导致的预算差异,应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施,并作为下期预算编制的影响因素。
五、预算考核该环节的主要风险和控制措施
1、主要风险
预算考核不严格、不合理、不到位,可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中,预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。
2、主要控制措施
(1)建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度,对各预算执行单位和个人进行考核,将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围,切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度或办法,并认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核,预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致,即一般按照月度、季度实施考评,预算年度结束后再进行年度总考核。
(2)合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次:预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则:一是上级考核下级原则,即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核;二是逐级考核原则,即由预算执行单位的直接上级对其进行考核,间接上级不能隔级考核间接下级;三是预算执行与预算考核相互分离原则,即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行,而绝不能自己考核自己。
(3)科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则:预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主,同时本着相关性原则,增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标;考核指标应以定量指标为主,同时根据实际情况辅之以适当的定性指标;考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。
通过对预算各环节风险的控制使得预算管理在企业得到真正实施,能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上,使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”,促使企业的管理沿着健康的轨道发展。
摘要：预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的现代管理模式,正在被越来越多的企业所运用,现在已经成为促进现代企业实现发展战略的重要手段。本文通过对企业预算编制、预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算考核五个方面的分析论述,对加强推进现代企业管理,提升企业运行效率具有十分重要的现实意义。
全面预算管控 篇11
全面风险管理体系在部分央企、国企及上市公司中已经推行了一段时间，一些集团公司在风险管理方面取得了一定的成果。但是，最近笔者与不少集团企业的风控部门负责人沟通时发现，他们公司的风险管理工作并不尽如人意，比较集中的现象是：全面风险管理体系运作不畅，风险管理职能很难发挥。
到底是哪方面出了问题呢？笔者仔细询问了这些企业的风险管理工作推进情况，发现他们具有一个共同特征：在进行全面风险管理体系建设时，公司缺乏系统、有效的集团管控分析，没有将集团管控与全面风险管理体系进行融合。由于集团企业在全面风险管理体系运作时，经常会遇到跨层级、跨地域、跨产业的风险管理问题，总部需要对子公司的风险管理模式进行系统设计。唯有首先开展集团管控分析，将集团管控融入全面风险管理体系，才能使体系运转流畅，风险管理职能才能得以有效发挥。
一、为什么集团企业在全面风险管理体系建设之前必须首先进行集团管控分析？
1．从集团企业的特点看，需要开展集团管控分析
企业集团具有多层次的组织结构，一般由紧密联合的核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成。集团公司是企业集团的紧密联合层，是集团的实体部分，逐步实行资产、经营一体化；半紧密联合层的企业可以以资金或设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在集团统一经营下，按出资比例或协议规定享受利益并承担责任；松散联合层的企业在集团经营方针指导下，按章程、合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。
通常来说，集团企业具有“规模大、层级长、产业多、区域分布广、组织机构复杂”等特征，管控难度大，需要进行系统的集团管控设计。
集团企业的这些特点，要求公司在开展全面风险管理体系建设前，首先开展集团管控分析，从更高的和全盘的角度考虑全面风险管理体系的建设。
2.管控模式对集团风险管理工作开展有很大影响，要求集团企业必须首先进行集团管控整体分析。
不同的管控模式，对集团公司开展风险管理工作有很大的影响。一般来说，财务型管控模式的集团公司对下属公司的风险管理工作采取更加放权的方式；而操作型管控模式的集团，对下属公司的风险管理工作采取较为集权的方式；战略型管控模式的集团公司，风险管理工作则介于财务型和操作型之间。因此，在全面风险管理体系建设之前，需要首先明确集团公司的管控模式，分析其对不同下属公司的集分权强度，为风险管理工作明确方向。
3.从风险的分层分类管理需要来看，必须首先开展集团管控分析。
开展风险管理工作，必须明确集团公司管哪些风险，管到什么程度；子公司或事业部管哪些风险，管到什么程度；基层单位管哪些风险，管到什么程度。只有明确各自的风险管理分工和权责，才能保障风险管理责任得到有效划分，风险管理工作得以有效开展。以战略管理为例，只有通过科学系统的集团管控设计，明确集团各层级在战略管理工作中的权责界面，才能有效地组织开展战略风险管理工作。
例如，某集团是大型石油企业，管控模式为战略管理型。集团总部负责集团战略的设计、评价和调整，下属单位负责战略的执行和汇报。因此，战略设计风险、战略评价风险就主要由该集团的总部负责管理，主要责任也由集团总部承担；战略执行风险则主要由下属单位管理，主要责任也归下属单位承担。通过有效的权责划分，集团的战略管理风险才能得以有效的控制。
二、集团企业的集团管控与风险管理工作应该如何衔接？
集团企业的集团管控与风险管理之间是决定和促进的关系。集团战略规划决定了风险管理规划；集团管控模式决定了集团对分子公司的纵向风险管理模式；集团总部的定位决定了集团总部的主责风险；集团总部的职能设置决定了总部的风险对应部门；集团权责界面决定了各层级单位在风险管理中的责任划分；管控运作机制则决定了总部对子公司的风险管理措施。良好的全面风险管理体系是促进集团管控目标落地的重要保障手段之一，也能促进集团管控体系的完善。
1．通过明确集团战略，确定风险管理规划。风险管理规划是集团战略规划的重要组成部分，因此，风险管理规划必须结合集团战略目标制定，在集团战略的引领下开展规划工作。否则集团风险管理规划就成了为规划而规划的无用工程。
2．通过明确集团管控模式，确定集团公司对子公司的风险管理模式。不同的集团管控模式下，集团对子公司的风险管理强度是不同的：财务型管控模式对子公司的风险管控较为分散，操作型管控模式对子公司的风险管控则较为集中，而战略型管控模式对子公司的风险管控则处于中间，具体强度的把握与集团管控的控制强度一致。因此，在设计集团对各分子公司的风险管理模式时，需充分结合集团管控模式。
3．通过明确总部定位，确定集团总部的主责风险。通常情况下，集团总部定位有：战略决策中心、风险管理中心、资本运作与产权管理中心、人力资源管理与服务中心、资源整合与共享中心、企业文化与品牌建设中心、信息系统支持中心、生产协调中心、资金管理中心、财务核算中心等。不同的集团总部定位，决定了集团总部的主责风险。例如，总部若定位于生产协调中心，则总部必须承担生产协调失误的风险，并对此负主要责任，而企业如果定位于资金管理中心，则总部必须对资金的调度和安排负有主要责任，对因资金管理不善带来的风险承担主要责任。
4．通过明确总部职能设置，确定总部主责风险的对应责任部门。总部职能部门的设置情况，对总部风险对应部门的划分有着重大影响。例如，总部可以设置专门的资产管理部，负责统筹管理集团的有形资产和无形资产，也可以将资产管理的职能放在财务资产部管理，但两种方式下，总部资产管理风险的主责部门发生了变化。同样，集团公司可以设置专门的风险管理部门，也可以将风险管理职能放在审计部门或企业管理部下，再或者放在法务部下（目前不少企业采取了这种方式），三种方式下，集团公司的风险管理的统筹部门是不一样的。
5．通过权责界面划分，确定总部与子公司的风险责任划分。权责界面划分，确定了总部管什么，管到什么程度程度，下属单位管什么，管到什么程度程度。合理的权责界面划分，有利于明确在企业管理过程中各部门的权力和责任，也有利于此间各部门风险管理专兼职人员应承担的责任和义务。
6．通过管控运作机制构建，实现对子公司风险的有效管控。管控运作机制主要有六大类：
（1）管控会议机制：经营管理层确立例会体制，研讨解决各类重大问题；
（2）管控报告机制：经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通；
（3）管控推模机制：建立推模团队运作机制，内部学习，PDCA循环改进；
（4）职能委派机制：将总部派往子公司的相关人员纳入管理范畴；
（5）业绩监控机制：设计子公司偏差分析与经营分析体系；
（6）风险预警机制：建立风险预警指标，通过对风险预警指标的管理，事前防范风险。
集团总部通过构建以上六大管控运作机制，实现对子公司经营管理以及风险的有效管控。
三、结语
在全面风险管理体系建设之前未开展集团管控分析，是集团企业全面风险管理体系运行不畅，风险管理职能发挥不足的重要原因之一。集团企业必须将集团管控与全面风险管理融合，只有打通集团管控与全面风险管理体系的衔接点，才能促进集团风险管理工作的开展，共同支持集团战略目标的实现。
企业内部控制中预算管控解读 篇12
一、A公司健全预算管控机制的迫切性
通过A公司的实地调研,仔细阅读并研究了企业内部的管理以及控制制度,发现虽然企业近年来不断采取措施完善预算管控机制,但整体的效果并不理想。A公司预算管控机制中存在的问题,具体如下:
(一)预算考评机制未能与奖惩机制有效对接由于集团拥有多家子公司,各子公司的经营范围就算偶尔有些交叉,但是仍然有自己特殊的经营业务,而这些公司的负责人享受的薪资以及福利待遇却有着天壤之别。这种公司之间先天条件的差别导致了两种消极的现象:首先,拥有优势资源的子公司负责人认为,既然公司掌握重要的行业资源,就无需在经营方面下太多功夫,都一定可以取得不错的经济收益,从而导致公司错过很多发展的好机会;其次,严重打击了其他子公司负责人的工作热情,这样自然会令A公司的内部激励机制成为一纸空文。因此, 将预算考评机制与奖惩机制有效对接对企业的预算管控工作有着重要影响。
(二)预算管理机制不健全经过调研发现,A公司暂时还没能建立起全面、科学、系统的预算管控机制,也没有具体的操作办法,导致A公司每年进行的预算工作没有统一的方向,这不但致使企业的预算管控工作纯粹为了完成任务,不重视具体管控环节的衔接,令预算变得非常主观与随意;同时,导致A公司每年的预算之间没有统一的连接机制,使企业的预算管控无从下手。完善的预算管控机制能够帮助A公司从全局的角度把握好预算管控工作。
二、A公司预算管控工作中存在的问题及完善建议
(一)预算编制方面的不足与改善
(1)未能科学合理地拆分各子公司具体年度预算目标。 不同子公司处于不同的发展阶段,因此不能盲目套用同样的预算目标以及毫无差异性的预算管控。而A公司当前的情况是,对于所有子公司都采取同样的预算管控措施,无视子公司的经营活动特点,导致预算管控工作收效甚微。 笔者综合分析了A公司子公司的发展阶段与企业特点,为其量身定制了一套综合预算管控方法:其一,子公司如果处于收获前期投资效益的阶段,那么A公司应将其净利润摆在预算管控首位,之后是其主营业务的收入,最后是其成本费用;其二,子公司如果处于成长的阶段,那么A公司应将主营业务的收入摆在预算管控首位,之后是其成本费用,最后是净利润;其三,子公司如果拥有特殊的属性或者发展意义,那么A公司应将其成本费用摆在预算管控首位, 之后是净利润,最后是主营业务收入。上述拆分方式有效避免了当前A公司拆分各子公司预算目标方式的弊端,并反映出A公司对每个子公司都有针对性的发展规划与管控重点。如果按照经营业务类型来划分,子公司同样需要制定适合自身业务情况的预算编制方法。如果子公司的主营业务是生产以及制造,应采取图1的预算编制流程。
如果子公司的主营业务是商业贸易,那么应该采取图2的预算编制流程。
如果子公司的主营业务是提供服务,那么应该采取图3的预算编制流程。
(2)年初为各子公司设定的预算指标和年度末预算考评时选择的衡量指标不统一。因为各子公司的预算执行结果都直接决定着该公司负责人的薪资待遇,所以这种指标选择不统一造成的考评结果不准确会使子公司的负责人受益。虽然A公司以这种方式鼓励新的投资项目有一定道理,不过,如果能够完善考评指标,体现预算执行的公平性,可以有效激发各子公司负责人的工作热情。所以,笔者基于A公司的子公司情况,认为暂时可以继续沿用当前的做法,但是需要在对各子公司负责人的年底考核当中设定预算考评系数,这样能够有效解决A公司当前面临的难题。
(3)没有科学论证年度预算目标合理性的方法。导致这种情况的原因主要有:A公司没有公开化预算目标的制定过程;A公司尚未建立起完善的质询以及调整机制。基于此,笔者进行了两方面的研究:其一,应公开预算目标的制定过程,让各子公司明确预算制定的理据,并联系自身的经营情况提出适当的质询以及调整申请。其二,对于子公司提出的质询以及调整申请,A公司需要以既定的流程展开相关调研与确认工作,尽量保证评价结果的客观性。具体流程见图4。根据图4流程指引:子公司向A公司的财务部提出调整预算目标的申请,财务部汇总并审核子公司提交的申请,如果认定申请的要求不合理,可以直接拒绝;初步认定合理之后,将申请提交到预算管理委员会,预算委员会组织进行质询,将最后的结果汇总为报告提交到董事会。
(二)预算执行方面的不足与改善
(1)没有建立起科学的预算执行跟踪机制。A公司当前并没有针对预算执行的跟踪机制,对于预算的具体执行情况主管机构并不了解,而且也没有可以获得相关信息的渠道,导致预算执行与预算目标严重不符的现象时有发生。 基于这种情况,笔者认为A公司应该建立起科学的预算跟踪机制,全程掌握预算的具体执行情况,并对那些与预算目标严重不符的预算进行预警提醒。A公司可以通过自身已经建设好的信息系统进行这项工作,采集预算执行的相关数据,并对数据进行数学处理,从而快速发现预算执行中存在的问题,及时采取相应解决措施。例如:假设子公司的某项业务支出超过了一定额度,那么就必须根据图5的流程来对其进行审批。
从图5不难看出,审批权限应设定不同的层级,A公司中的不同层级负责人拥有各自的审批权限,如果超出了自己的权限范围必须向更高一级的管理层申请,特别大笔的金额最终要由董事会决议审核,通过之后会将结果下发到财务部;财务部收到通知后,首先要明确该项预算是否属于原定预算目录之中;如果是,就可以直接同意子公司执行;如果不是,财务部需要做好相关资料的存档,年度末进行预算考评的时候将其作为一项考评依据。子公司需要提交详尽的月度报告,汇报预算执行的实际情况。以销售预算为例的话,可以选择表1所列项目。
财务部收到子公司的反馈报告之后,会把它作为该子公司实际预算执行情况的重要参考。按照子公司的反馈报告、相关负责部门收集与整理的执行数据,A公司需要组织总经理、相关领导以及子公司的负责人召开检讨季度预算执行情况的大会,深入分析各子公司在预算执行过程中存在的问题,并及时采取相应的解决措施。
(2)预算调整理据不足。企业的实际经营情况不一定严格按照预期那样顺利进行,难免会出现一些预算执行方面的偏差,A公司在管控子公司的预算调整时,需要注意以下两方面:其一,调整原因。子公司申请的预算调整必须有合理的原因,这些原因包括宏观层面和企业自身层面。其二,调整流程。具体流程与上一节构建的流程相同,只是申请的项目改为预算调整,操作仍然还是按照上面的步骤, 经过各主管部门审批合格之后,会接到财务部的批复,从而进行相应的预算调整。
(三)预算考评方面的不足与改善A公司这方面的不足比较多,不过最为突出的就是预算考评缺乏科学性与客观性,导致考评工作流于形式,没有激励的作用。要完善A公司的预算考评机制,可以从四个方面进行:科学设定考评目标、与负责人的薪资待遇对接、进行独立的审计、使用规范的考评流程。A公司进行子公司的预算考评时,应科学设定考评的目标,针对子公司的具体经营类型以及业务类型,设定不同的考评指标,从而综合反映出A公司对其管控重点,进一步推动子公司的发展;预算考评结果必须和子公司负责人的薪资待遇对接,这样能够有效激发他们的工作热情,也能提升预算考评的管控效率;将独立审计引入到预算考评机制中来,以子公司实际的经营数据为切入点,审计其提交的会计信息以及其它业务数据的真实性, 防止子公司为了蒙混过关而对数据造假。
进行审计时,应遵循A公司的审计制度,从而体现出集团对各子公司的监督与控制,全面审核子公司的各项经营数据。A公司还需要组建专门的薪资审计小组,审计各子公司负责人的薪资待遇是否合理,完成审计之后,要向主管部门提交审核报告,并给出相应的薪资待遇调整建议。A公司的审计部门需要在每个年度的3月份之前完成对上年度的审计,从而保证考评结果能够作为下一期预算编制的参考;A公司需要使用规范的考评流程,这样才能保证预算考评的有效性,让整个预算考评工作更加连贯。