全面预算分析（共12篇）
全面预算分析 篇1
一、全面预算管理之预算分析的内容解读
随着企业管理及治理理念的不断完善及成熟, 预算管理理念很快提升到全面预算管理层面。《企业财务通则》 (2006) 、《中央企业财务预算管理暂行办法》 (2007, 以下简称《暂行办法》) 、《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》 (2011, 以下简称《通知》) 、《中华人民共和国预算法》 (2014, 以下简称《预算法》) 等制度文件均对全面预算管理有所阐释及规范。
预算分析, 实际上是和预算管理相关的或者存在于预算管理流程中的所有分析事项及机制的综合。在如上系列规范文件中, 虽然没有大张旗鼓地强化预算分析事项, 不过却普遍较大范围内的包含系列多方面的事项。总的来说, 应该包括四个方面的内容。一是预算执行分析, 《通知》第六部分第四点对此进行了比较细致的说明, 强调了分析制度的构建, 及伴随着分析活动的调查活动的出具等。二是预算编制审核。《暂行办法》为预算编制设置的程序之五个环节中, 第三及第五环节均涉及审核事项。对此, 《预算法》的规定更为详细, 甚至设置有“预算审查及批准”专章。三是预算报告分析。《暂行办法》第二十六条明文规定“企业应当对年度财务预算报表编制及财务预算管理有关情况进行分析说明”, 并列示了五个方面的主要分析重点。另外, 《预算法》之预算调整部分, 还强调了对预算调整的审查, 实际上也是预算分析的重要内容之一。
由上可见, 全面预算管理之预算分析实际上是贯穿于编制、执行及决算或者报告等多个阶段, 包括编制审核、执行分析、调整审查、结果考核四个方面内容。
二、企业预算分析的现状及问题
1.预算分析的内容片面
因为如上系列文件缺乏预算分析的具体字眼, 或者说执行分析和预算分析在字词层面的相似度较高, 还有就是过往预算管理的局限, 目前大部分企业提及预算分析往往就认为是执行分析, 再窄一点的理解就是差异分析, 对于其他三个方面内容或者没有意识到这也是预算分析的内容, 或者基本上没有涉及。不仅个别企业, 甚至诸如《厦门市属国有企业全面预算管理工作指引》等地方制度也存在类似的倾向。
2.预算分析的定位偏低
部分企业在把预算分析等同于差异分析的基础上, 认为预算分析是预算监督项下的内容之一。另外有部分企业虽然把预算分析从预算监督范畴中拿出来, 不过同时却和预算调整及预算考评等事项向并列。均没意识到预算分析实际上是一种系统化或者机制化的事项, 不属于预算监督等在内的其他事项, 实际上占据着较高的地位。
3.预算分析的执行主体范围过窄
第一部分所提及的系列文件, 基本上都强化了围绕全面预算管理构建完善组织架构的必要性, 在公司层面由预算管理领导委员会等相关机构统筹协调, 各业务及管理部门均有代表参与。不过, 具体到预算分析实务层面, 其他相关部门的参与往往被严重虚置, 财务部门财会人员成了实际上的唯一推进主体, 这种情况严重制约了财务分析的深度及有效性。
4.预算分析的层次较浅
部分企业的预算分析没有着眼于运行质量、宏观经济效益甚至发展战略等层面, 而是往往将分析的行为及视角局限在系列数据对比中, 相对单纯地审视预算执行及预算方案中的差异。虽然, 部分企业的预算分析面对差异进行了一定程度上的归因分析, 但是上升到企业整体的价值提升层面的情况很少, 基本上都只是思考如何消弭差异的存在以确保预算执行严格按照预算方案推进。
5.预算分析的配套条件不充分
在全面预算管理理念中, 多时点多维度的预算分析的真正价值在于推动各方面事项的及时或者说尽快整改, 需要人力资源、信息系统、沟通机制等方面事项的配合和支撑, 其中对信息沟通方面的配套要求更高。不过, 部分企业因为过于将预算分析局限于数据异常分析上面, 或者说基于成本等方面的考虑, 在信息系统中没有设置专门的功能模块及数据信息传统通道, 不仅制约了预算分析的真实准确度, 更可能因为没有及时整改而导致决策层面的失误。
三、强化预算分析的方向及维度
1.明晰预算分析体系的架构
虽然, 通过对第一部分所列示系列文件规定, 可以总结全面预算管理之预算分析事项的内容体系。不过, 基于叙述等方面的混乱及零碎, 全面预算管理之预算分析内容体系作为一个整体并不明晰。对此, 应该在条件可能的情况下, 适当修正所涉及的系列法律法规, 最好能设有专章或制定专门制度, 进行集中阐述规范, 以在制度层面明晰全面预算管理之预算分析体系的架构, 与过往预算管理之传统预算形成比较明确的对比, 为预算分析工作的转型提升提供明确指导。
2.摆正预算分析的目标
《企业财务通则》 (2006) 在明确实施全面预算管理之前, 强调“按照实现企业价值最大化等财务目标的要求”。《通知》第二点就强化“坚持战略引领与价值导向”。预算分析走出过往预算执行差异分析的局限, 而实现向内容丰富的全面预算管理之预算分析体系转型, 需要扬弃过往单纯追求收支平衡及僵化强调预算执行和预算方案一致的目标导向, 在着眼于特定企业组织的宏观及战略层面, 思考预算分析中的每一个事项, 藉此推动预算分析更有深度地推进。
3.构建预算分析工作机制
应该以全面预算管理之预算分析体系架构为基础, 思考优化企业全面预算管理的组织体系, 尤其是在职责说明方面给予丰富化。应该依附新的组织架构, 在原来工作流程设计的基础上, 进行有针对性的优化。应该根据全面预算管理之预算分析的内容体系, 制定贯彻预算管理全流程、全领域、多时点的预算分析推进制度, 并辅之以对应内控机制, 确保各环节预算分析的切实落实。另外, 还应该就信息系统、沟通机制等方面配备充分的配套条件或机制。
4.充分借助预算考评的力量
在低层次预算管理的实践落实中, 预算考评是和预算分析并列的事项, 而且在具体考虑指标体系设计及落实方面有更为丰富而坚实的基础, 而且部分企业的预算考评落实深度较深。在全面预算管理之预算分析体系中, 虽然没有完全取代预算考评, 不过也有了相当部分的交叉, 全面预算管理之预算分析的推进应该充分借助预算考评的过往基础。
摘要：虽然, 系列规章制度实际上已经比较模糊地勾画出全面预算管理之预算分析的内容体系, 但却没有得到同步落实。在这种情况下, 需要明晰预算分析体系的架构, 摆正预算分析的目标, 构建预算分析工作机制, 实现向全面预算管理之预算分析体系的转型及提升。
关键词：全面预算管理,预算分析,执行差异分析
参考文献
[1]屈航.浅谈如何完善企业全面预算管理体系[J].商业会计, 2012, (2) :75-76.
[2]霍全平, 赵冬梅.浅谈全面预算管理[J].河北理工大学学报:社会科学版, 2006, (2) :96-97.
全面预算分析 篇2
一、全面预算的意义
全面预算的意义主要有：
1.优化成本收入比
在预算编制工作中，通过监测和分析银行的“入”和“出”之间的变化走向，从而对银行的收入支出情况进行管理。从各项业务上来入手管理，防止银行的总成本出现泛滥，有利于实现优化商业银行收入成本比例。2.促进风险管理通过前一年的预算情况来预判第二年的经营情况，可以让潜在风险暴露出来，这样便于决策者采取防范措施，从而规避风险。
3.提高资源利用
在全面预算管理中，通过锁定利润最大化的目标，商业银行就可以实现有限的资源的最佳配置，防止资源浪费和低效资源使用率。
4.提高战略地位
从战略角度看全面预算管理，就能发现更多的可能，通过分析预算与实际运行中差距和不断调整，从而帮助银行调整战略规划，提升银行的发展战略地位，协调好全面预算与银行的战略目标之间的关系，同时，商业银行也需要全面预算管理，来确保银行的经营战略的有效实施。
二、当前商业银行的全面预算
1.建立治理架构
一个科学规范的预算管理体系治理架构可以起到指引商业银行的经营导向朝向稳定发展。治理架构主要有五个部分组成：董事会、管理层、财务部门、分支机构和其他部门。董事会，即最高决策角色，是全面预算方案的终极拍板层。管理层的工作是组织和预算日常的经营管理，并定期向董事会报告。作为全面预算的具体策划方和管控方，财务部门的作用主要在于贯彻落实制定的全面预算方案.作为全面预算的实施方，分支机构的工作在于落实全面预算的具体工作，是一个落实结果有最终解释权的部门，相关部门的主要任务在于协助以上部门，从而确保全面预算的顺利实施。
2.编制预算计划
编制预算可以分为两种模式，一是自上而下的机构预算计划，即编制预算计划环节中，商业银行战略首先被转化为经营目标，并被下发到分支机构和其他部门来实施。商业银行要实行全面预算，首先要保证银行原有的经营计划和分行的经营计划运作正常。另一种是自下而上的产品预算计划。其中可以运用多维度思想，明确各个维度（比如：条线、机构、产品、客群）的收益成本预算值，从而明确产品产生的各项收支的预算；还要运用多维度思想明确因管理而产生支出的资金的预算；在充满信用风险的市场经济上商业银行也要对自身和信贷客户的资本要求进行预算，主要有资本减少、客户违约、控制不良贷款三大板块。通常编制预算工作的所需时间为一年之内，并在第二年初开始实施。
3.控制预算
一旦董事会认定预算编制工作完成后，在商业银行内部便具有了最权威效力，预算方案将成为商业银行近期内的主要达成目标。只有严格的按照预算方案来实行才能够确保预算是充足的，经营单位就以宏观的预算方案为基础，确定本单位在实际生产经营活动中的具体细节，通过合理配备人力、物力资源、开展市场营销等，从而确保全面预算管理的贯彻实施。这时候财务部门的工作即监督，保证预算的落实，通过适时监测具体的预算实施情况，确定预算实施效果，并在一定情况下采取合理的方式来管控预算和调整预算，让预算不出现过度松懈或过度紧绷的情况。实施全面预算的意义在于不断的引导业务朝较为健康的方向发展，需要注意的是预算工作不应当是内部管理的绊脚石。
4.评估预算执行结果
财务部门可以通过多次召开预算分析会来评估一段时间内全面预算的进展情况，一旦发现实施过程中存在问题则要实时提出改正，若发现收入和成本与预算比较，存在较大的差异，银行高层就需要做出相应的干预措施，可以把预算评估报告中发现的问题为干预对象，最大程度降低损失，确保银行目标能够顺利完成。反过来，作为编制预算的检验指标之一，预算评估通常以事后检查的方式来判断预算编制是客观科学的，还是错误的，预算评估也可以用来考核员工绩效。只有对预算方案进行评估，才能够明确下一轮的全面预算计划要如何编制，如何才能够更好的完善当前的预算计划，让预算工作不是流于形式，而是真正的贯彻落实预算计划。
三、商业银行预算管理的相关领域
1.会计管理
作为商业银行管理会计理论体系中的重要组成部分，全面预算管理包括了确定经营目标、编制预算计划、评估预算效果、对预算计划的结果进行考评等几个环节，环节的设置原理与会计管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理论相类似。商业银行的全面预算以战略预算为终极目标的思想、精细化管理、资源合理配置等理论有异曲同工之妙。
2.风险管理
当前的商业银行都在实施巴塞尔协议。巴塞尔协议中着重强调了资本管理部分。而资本管理对资本的规划完成度要求十分的高，要做到科学高效的规划，通过对分子监管资本和预测在正常和压力情景下的分母风险加权资产，才能够充分的预测未来的资本充足率。而这种风险管理方法的前提基础：商业银行的理性的预算。
3.资产负债管理
资产负债管理的重要性是不言而喻的，它贯穿了整个全面预算管理的全程，银行只有有机地融合资产负债管理与全面预算这两者，才能够从不同角度来了解商业银行收入、成本的过程和财务风险的大小，明确资源投入和价值产出之间的关系，使商业银行达到高效运行。
4.内部审计
在预算计划制定好后，在商业银行内部的权威性就是不容侵犯的，每个部门开展工作的前提即预算方案，生产经营的标准即预算中的指标，一旦全面预算管理的水平提高了，银行的内控水平也会相应的得到提高。银行的内部审计工作的审计标准可为预算政策，通过审核各具体领域，比如：对相关经营机构进行审核，重点审查其经营活动的展开是否与预算方案相悖，后期则以跟踪调查的形式来确保预算工作实现了预算调控。
参考文献
国企集团全面预算管理的实践分析 篇3
一、发挥“五大工具”作用、建立“三位一体”
在实际工作开展中，A集团基于领先实践及自身实际需求，依据全面预算管理框架进行了业务方案的设计。通过不断地探索积累，A集团的全面预算管理已形成独有特色，在集团经营管理的各个层面发挥了积极作用，成为战略落实工具、集团管控工具、资源配置工具、决策支持工具、精益运营工具。战略落实工具旨在解读集团战略、平衡多方诉求，承接与推动战略目标实现。集团管控工具旨在提升集团管控水平，提升经营效益、控制经营风险。资源配置工具旨在在产业链层面、二级公司层面合理配置资源、创造价值。决策支持工具旨在为管理层提供经营决策依据，建立双向视角。精益运营工具旨在深化管理层级、细化管理要素，推动实现精益运营。通过全面预算管理，发挥“五大工具”作用，切实解决一系列企业经营管理的关键问题。通过“建体系、定框架、理标准、搭平台”，完成了战略分解指标体系的建设、预算管理框架和标准的完善、预算系统实施等工作，集团总体框架基本建成，总部应用基本实现。在此基础上，建立了“三位一体”面向决策支持的全面预算管理体系，即“预算管理系统、决策支持模型、管理分析报告”相互衔接、全面融合。
二、推行全面参与、明确职责划分
项目搭建了预算管理五级组织体系，提升了预算组织定位，明确了预算组织由“财务主导型”向 “全面参与型”转变的全新管理思路，以期实现“参与全面、层次清晰、管控到位”，并定义了在全面预算管理工作中，集团各相关职能部门的角色分配，明晰了相关参与部门的专业定位，有助于各职能部门在全面预算管理工作中“找准位置，做对事情”。职责分工表的确定，综合考虑了现有组织责任体系成果、各部门管理诉求、管理资源和基础以及计划项目组组织责任体系设计等因素，符合集团现状及管理提升的需求。
三、完善互动机制、实现闭环管理
通过对预算目标设定、预算编制与执行、预算调整、预算分析以及考核评价各个环节流程的梳理、设计，实现全面预算的闭环管理。规范设计了全新的、计划与预算流程间的衔接和价值反馈机制，通过“两上两下”，实现了预算与计划的“双向互动、动态平衡”，以及审核与参与审核部门的“全面参与”。最终，集团将所有的组织与流程制度优化成果，落实到纸面上，形成了完整的全面预算管理流程手册、管理制度，以期“清晰、准确、完整”地指导企业内的全面预算管理工作。
流程的设计充分体现了项目推行的“全面参与、计划衔接、业务互动、战略导向”理念，为全面预算管理思想有效落实奠定基础。主要做法包括：流程设计中加强了各部门在预算管理活动中的参与程度，使管理缺位问题得到很大程度的改善。计划与预算管理流程紧密衔接，从根本上改善现有计划和预算管理相互割裂的情况。全面预算管理委员会作为一个跨部门协调机构，在总部各部门平行管理的现状下，可以确保未来集团预算管理的效率和协作能力，同时有助于将整个总部的变革成本降到最低。预算流程中设计了至少两次对计划安排的价值目标测算，保证了计划量与价值创造之间的相互协调与平衡。同时，全面预算管理委员会在组织层面为战略贯彻形成保障。
四、强化业务驱动、引领价值创造
预算编制模型设计了11个维度，具体包括：科目、组织、年度、期间、场景、版本、度量、板块业务、设备、资源、项目。通过不同维度的组合实现多维预算编制模型，为经营分析与决策支持提供了技术支撑。在组织维度的层面，预算编制模型深入推进到了基层单位，为今后的精细化管理奠定了坚实的基础。在业务活动方面，预算编制模型深入分析板块不同特色，引入了板块业务、设备等维度，形成了基于业务活动的预算模型。此外，预算编制模型通过定额管理手段，极大地提升了业务計划对预算的驱动作用，及预算对计划的承接与价值反馈作用。预算编制模型内部还建立了更加完善的勾稽关系，各项预算内容与三大表、以及三大表之间，都建立了严密的逻辑和勾稽关系。
年度目标测算模型应用于4个方面：1.确定集团公司年度总体目标。集团预算目标考虑了重要干系人的诉求，在年度预算编制过程中，纳入了国资委和资本市场的要求和预期，再结合自身的运营能力，综合确定集团年度预算的总目标；同时基于关键KPI指标和价值树的分解，形成各二级公司的年度目标，这样既确保集团的发展方向和发展速度符合重要干系人的要求，同时也避免了短期发展目标设定不合理所导致的经营波动。2.验证集团总体目标可行性，实现总目标向二级公司分解。集团基于价值逻辑，将顶层价值指标通过树形结构向二级公司拆解，并依据不同公司对集团顶层KPI指标的贡献度、敏感度、行业特点和管理短板几个方面，向各公司分配底层KPI指标，从而形成每个公司的管理抓手，确保集团总体目标的实现。3.运用测算模型对集团总体目标进行调整，模型为预算编制的调整安排提供合理性依据。通过模型的管理仪表盘，提供板块贡献度、板块内公司排名、分部贡献度、亏损公司列示等一系列管理分析图表。4.模型自动实现根据测算结果计算集团总体和各二级公司KPI指标，将KPI指标与模型参数边界条件进行匹配，将KPI指标延伸至具体的业务及财务指标。
全面预算管理实施途径分析 篇4
一、全面预算实施存在问题分析
( 一) 全面预算实施的计划水平有待提升
由于企业原有的陈旧制度和传统的财务管理方式, 使整个企业的财务管理不能够发生结构上的根本变革, 导致企业在实际的全面预算体系构建中存在非常大的缺失。尤其是在一些中小企业, 很多分管财务的部门领导在开展工作的理念方面还没有进行彻底的科学化转变。所以, 在全面预算过程中, 大部分的估算都主要依赖于有关工作人员的主观判断, 比如说用以往的数据来进行编制, 这样的编制所导致的结果就是数据不够真实, 客观, 而这也就直接导致了全面预算实施产生不利影响。
( 二) 全面预算实施的执行体系有待完善
企业财务管理的追求目标就是预算收支平衡, 只要达成这个目标, 就意味着企业的资金获得了合理的运用, 而且也说明了企业管理具有相当的科学性。有些企业为了一味的追求全面预算编制的平衡, 就在具体的实践中进行人为的调整, 比如说用扩大支出和减少收入的方式对企业的全面预算内容进行调整。这样, 全面预算的账面表现出来的是平衡, 但在实际上却让企业的预算数据失去真实性。这样企业在年终的全面预算值和实际的财务数据有很大不同, 也会导致全面预算实施不力, 这样以来, 全面预算的严肃性和权威性就受到严重的挑战。
( 三) 全面预算实施过程控制需进一步优化
全面预算体系的构建是以企业发展而逐步完善的, 是具有刚性特质的财经体系。只有严格执行全面预算内容, 才能达到预期成效。但是在全面预算实施中, 极易出现控制失灵, 造成控制成效缺失。从特定角度来看, 一些企业所设定的全面预算部署流于形式, 难以真正起到作用。为了在资金利用中更具便利性, 对预算内容进行随意修改, 造成资金流向出现不良变化, 对预算科目进行合并, 对预算内容进行缩减, 这些都将造成全面预算实施数据失真, 全面预算预期效果难以实现。同时, 由于企业在规模扩展中具有一定盲目性, 造成发展项目失控, 进而使全面预算方案不断调整, 这一情况时企业语段刚性受到影响, 使全面预算实施中受到不利影响, 执行效果欠佳。
( 四) 信息化水平有待提升
随着信息化建设的不断加快, 在全面预算的管理执行中同样需要引入信息化机制, 这也是当前全面预算管理的崭新发展方向。但是在不少企业, 预算专业人员确实, 在岗人员经验不足, 这些都造成企业的全面预算管理中信息化水平不高, 与会计信息化建设的总体目标出现脱节。在实际工作中, 有些企业在设备购进中具有盲目性, 有些设备资源长期闲置, 财务人员信息素质偏低, 在电算化发展实施方面能力不足。如果上述问题不加以解决, 就会造成全面预算管理中的消极影响因素增加, 对全面预算管理执行造成不利影响。
二、全面预算实施提升对策分析
(一) 积极转变理念, 确定管理目标
当前, 企业建立科学规范的全面预算体系已经势在必行。与国外同行业相比, 国内在全面预算管理和体系建设中还有很大完善空间。以发展需求为基础, 在全面预算体系设计中, 应当从三个方面进行:管理决策、组织构架、执行监督。管理决策针对整体全面预算的制定和实施确定发展方向, 建立鲜明的发展指导政策, 为下层执行提供便利条件和明确引导。组织构架则针对全面预算的编制、调整、实施等层面进行管理。执行监督则需要以指导方针作为实施基础, 对全面预算实施过程中的控制结果进行追踪反馈。在制定科学的全面预算目标过程中, 需要对新技术、新方向有统一认识, 并进行深入探讨分析, 与国家发展政策保持协调体制, 对具体全面预算目标实施分解, 根据企业不同发展时期, 制定出相应的全面预算计划, 并区分长期和短期任务。需要注意的是, 由于企业业务性质差异, 因此不能对企业的全面预算模式简单模仿或照搬, 而是应当根据自身发展特色进行全面预算管理, 制定出与企业发展相配套的全面预算编制, 在执行步骤、执行内容中做出清晰界定, 对执行过程进行动态监督监控, 以保证执行理想的效果。
( 二) 完善架构体系, 强化管理执行
1. 保证全面预算实施监测质量
全面预算实施需要动态监督监管, 以保证执行质量, 但是由于主观因素干扰, 在全面预算监督中会出现人为因素干预, 如果这些问题不能得到有效解决, 就会造成严重的执行后果。有效监测的实施, 能够使全面预算实施具有更为严密的保障。全面预算实施数据必须精准, 依照制定标准实施, 以此作为企业健康发展的保障。一旦操作中发生问题, 监测层能够对管理层及时上报, 以积极采取解决措施。实施全面预算监测, 最终目的在于实现企业经济收益最大化, 因此, 如果支出项目不在全面预算计划内, 就应当严格控制其资金流向, 并形成书面记录进行归档。
2. 考评全面预算结果精确化
在企业的全面预算管理中, 其衔接性较为明显, 除对全面预算实施情况进行检测, 还需要构建起完善的监测指标, 并对监测质量进行科学评价。以精细化考核为出发点, 实现内部人员平等管理。在考核内容的编制中, 不但涵盖全面预算实施性质、执行流程等, 同时还需要体现管理层决策的可行性。无论激励还是约束机制的建立和实施, 最终目的都是以企业的良性发展和收益最大化为目标的。
( 三) 创新管理理念, 强调过程监管
1. 建立正确的全面预算管理理念
全面预算管理向来不具备固定模式, 在实际操作中逐步形成了不同全面预算模式, 总体而言有长期、临时、动态、概率、零基五个编制模式。全面预算管理不但需要科学的制定作为基础, 同时也需要对管理理念进行更新。因此, 全面预算管理人员需要与时俱进, 对全面预算实施有更为科学的认识。理解企业中全面预算管理的重要性和战略作用。对自身职责有清晰认识, 能够在工作中发挥固有优势, 对企业文化表示认同, 从而实现企业战略的全面发展, 促使战略目标早日实现。
2. 提升全面预算管理意识
全面预算管理人员需要进一步强化全面预算意识, 在管理中突出系统优势, 使全面预算管理发挥战略性指导作用。在全面预算管理中要以人为本, 实现多元化发展价值。全面预算工作人员应当对全面预算管理的核心价值有科学认识, 在全面预算数据方面实现量化管理, 以数字反应全面预算实施变化。全面预算管理不能介入个人主观臆断, 需要双项沟通中实现有效的全面预算信息流通。对于全面预算目标要客观看待, 全面预算审批需要严格的审核流程, 在全面预算管理中体现出人性化特点, 从而保证全面预算体系的科学发展和应用。
( 四) 在管理现状基础上强化技术支撑
信息技术的引入, 促使企业会计环境发生了明显变化。因此, 在全面预算管理中, 需要与企业会计之间实现动态互动, 以其阶段特征制定相应的发展策略, 在会计体系的建设中要做到条块相间, 并与条式管理为主, 实现用户层的多元化管理, 突出管理时效性。譬如以纵向维度为例, 能够形成一体化会计联动模式。从横向角度而言, 能够实现会计业务的有机整合。从立体维度考虑, 则能够实现内部业务的有序衔接。在保证基础工作成效的前提下, 积极引入信息化发展模式, 在重点业务上寻求切入点, 优化业务流程, 缩短业务周期, 实现小步快走的崭新模式, 促使企业会计向信息化方向发展。
三、结束语
在企业中全面预算体系是财务工作的重中之重, 也是提升企业整体管理效率的关键点。企业要想各个环节都能够正常运转, 必须有良好的全面预算管理体系做支撑。所以从这个方面来看, 全面预算体系的建立对于企业各项业务的发展有跟重大的意义。因此, 只有立足企业战略发展目标而编制的内容全面, 科学, 规范的合理化全面预算体系, 才能强化企业的财务管理水平, 为企业可持续发展奠定坚实基础。
摘要：企业财务管理中最重要的内容就是全面预算。要想企业财务管理效率得到更大提升, 就一定要提高企业财务的全面预算管理能力。目前我国全面预算度不够, 存在收支不平衡, 编制不科学和控制力不强的诸多问题, 本文从积极转变理念, 确定管理目标等方面提出了改进举措, 以促进企业财务管理水平提升。
关键词：企业,全面预算,途径
参考文献
[1]张艳.企业财务管理存在的问题及对策[J].财经界, 2012 (01) .
全面预算分析 篇5
【摘 要】我国自从加入世界贸易组织之后，市场经济已经日益成熟，全面预算管理体制已经成为当下比较主流的现代管理模式，受到很多企业的推崇，在现代企业管理中起到了至关重要的作用。有助于设立企业的的战略目标和最科学的配置好资源。在国外，特别是西方发达国家，已经将全面预算当做是企业管理的核心手段，但是在中国还不能被完全接受，这都归咎于中国经济起步比较的晚，在管理上还存在着缺陷，一时间不能接受新鲜的事物对全面预算管理的认知程度还不够高。本文将对全面预算管理体系进行系统的介绍，阐明它的优势，分析国内的现状，提出解决方案。
【关键词】全面预算管理体系；企业；应用分析
一、前言
改革开放以来，我国经济实力迅猛发展，已经取得了骄人的成绩，国内很多企业如同雨后春笋茁壮成长。但是，在管理层面上还是缺乏经验，与国际上的大公司相比，我国企业全面预算管理体系还不够成熟，实力还比较薄弱。为了全面提高我国企业在国际上的竞争力，必须要深化改革，改变传统的管理模式，帮助更多的企业建立全面预算管理体系
二、全面预算管理的含义
所?^全面预算，就是利用具体的货币，简明易懂的表现出企业在未来时期为了实现组织目标，达成经济效益的有效管理手段，将一些长远的规划任务给细化处理，将企业的战略目标和决策能力提升的一个更高的水平。全面预算管理的主要内容主要包括业务上的预算、财务上的预算、投资和筹资这三个方面，三个方面的目标周期也存在着差异性，正常来说业务上的预算都是一年一个周期，投资和筹资也是要在一年内看到成效，而资本预算的周期相对长一些，一般都是一年以上。
三、全面预算管理的职能
1.全面预算是一种权利规制管理，是一种机制安排
在企业实际经营过程中，全面预算体现出经营者与其下属人员之间的权利安排。预算不等于简单的预测或计划。它一经制定出来并经过讨论、决定，就取得了人格化，成为经营者理财方针的化身。预算制定后如同一部公司内部的“宪法”，各责任单位必须执行。
2.全面预算管理是公司战略实施的保障
预算管理是一种战略管理，首先是预算目标，实际上是指企业战略目标，没有战略意识的预算不可能增强企业的竞争优势。从这个角度来说，预算管理应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。其次预算的战略性，还应该体现不同类型企业战略重点的差异。
四、全面预算的表现
1.全方位
全面预算覆盖了整个企业财务的所有的经济活动，涉及面既广，关系到管理层的经营，企业的对外投资、税务、公司采购以及员工工资福利等等。所有与企业经济有关的活动都可以渗入全面预算管理，通过这种手段可以有效地利用好企业资金，避免投资失误的几率，有助于企业完成自身发展的目标。
2.全过程
企业在每个季度的经营管理都受到全面预算管理的的严密监控，每一笔资金在使用之前、使用之中、以及使用之后全过程都纳入全面预算管理中去，这样可以有效的避免一些员工违规操作，企业领导贪污受贿，企业资金流向不明等弊端。
3.全员参与
全面预算管理要求企业的所有员工都积极参与，不光光是高层的管理人员，还包括一些下级单位和基层员工，对所有的员工进行思想教育，让他们意识到企业的利益与自己密切相关，自己的所作所为都必须与企业联系在一起，主动的承担起自己的责任和义务。企业全体员工也会互相之间加强沟通，互相交换意见，减少在一些问题上的分歧，做到整个企业可以一条心，有着共同目标以及共同奋斗的方向。
五、全面预算管理的作用
1.全面预算管理可以促进企业的发展战略和经营目标的实现
一个企业制定出一套可行的目标只是成功的第一步，还需要全面有效的执行，如果不能按部就班进行，那起初制定的目标蓝图就化为泡影，严重的还会破坏企业的战略路线，给企业带来危机。全面预算管理将企业的计划给分为多个阶段，既要有总的目标框架，也要认真踏实完成每一步，这样才能使企业实现一段时期内的目标。
2.全面预算管理具有沟通和协调、提高运作效率的作用
全面预算管理对企业内的每个部门单位都有一定的要求，分工明确，每个部门都有一定的权限和义务完成本分工作，决不允许各部门因为职权问题而发生利益碰撞，使各部门可以协同发展，避免发生不愉快，整个企业流程可以有条不紊的进行，可以将企业内的资源充分的利用起来。
3.全面预算可以对企业的各个部门业绩进行评估，有很大的激励作用
全面预算工作可以充分的考核各个部门，依据每个部门在工作周期内的业绩，对每个部门进行合理的评价，奖罚分明，对业绩突出的部门提出表扬以及奖励，对那些工作上出现问题的部门进行严肃教育和处理，使得整个企业都可以形成竞争向上的态势，可以充分的激发出员工的潜力，更好的为企业服务。
六、目前国内企业实行全面预算管理的困境
1.全面预算管理机构设置不合理
很多企业单位虽然已经建立了全面预算管理体系，而且部门比较齐全系统，但是全面预算管理根本得不到重视，实际过程中没有得到很好的落实，全面预算管理在整个企业得不到尊重，权威性面临挑战。而且一般来说，全面预算管理是属于财务部门执行管理的，但是财务部门在企业没的地位往往得到不到重视，和其他部门平等，加上这项工作很容易得罪某些利益集团，所以实际操作起来比较的困难，受的阻力比较的大。
另外，一些预算管理部门权力有限，没有专门的部门可以对全面预算的具体过程进行监督和约束，也不能对全面预算管理的效果进行科学合理的评估。
2.全面预算管理基础薄弱
全面预算管理是离不开规章制度这个保障的，很多企业单位虽然有设立相关的规章制度，并且在不断的丰富完善，但是效果还是不好，任然存在着很多严重的弊端，没有一个完整的制度体系作为支撑，全面预算管理就不能顺利开展起来。一些企业没有长远的眼光和见识，只图表面工作，企业的设立的目标过于空洞，没有具体的方案手段，管理起来很随意，制度一点都不严密，实施起来也不规范，导致企业内部工作处处存在疏漏，全面预算管理的效果根本体现不出来。
3.财务人员业务能力有限
财务人员才是全面预算工作的真正执行者，企业在经营期间的成本和利润离不开财务人员的预测，但是很多财务人员能力有限，并不能好好的完成相关的预测工作，在很多数据上的判断存在着严重的失误，很多财务人员擅长做账，而预测管理方面的水平比较的低。
七、解决的措施
1.合理设置全面预算管理的组织机构
企业必须要根据自身的实际情况设立全面预算管理体系，尽可能的完善和改进整个组织结构，这是预算工作的关键和保障。要?M一切力量避免组织内部分工混乱，权责分不清，还要给财务部门足够的地位和权力，使财务人员可以放开手处理预测管理的工作。
2.开展全员培训，提高对全面预算管理的认识和理解
全面预算管理体制属于一种比较先进的管理模式，国内很多企业部门也是接触不深，对这种体系的认识还不够到位，企业必须要对所属的员工展开教育工作，向他们阐明企业目前存在的问题，面临着多么严峻的形势，要让这些员工充分地认识到企业的前景好坏与自身的利益密切相关，所有的人必须要有主人公的意识。全面预算管理是企业内部全民参与的体系，需要每个人的努力，不能光指望一个部门或者几个部门。对内部人员的培训也存在着侧重点，中层和高层的员工才是公司的中流砥柱，这些人员必须要接受全面系统的培训，再由这些人员下基层对底层员工进行思想宣传和培训，全面提高企业内部的预测管理水平。
3.强化预算的观念
预算观念的强化对企业很重要，特别是那些处于中高层的领导干部，他们的行为影响着企业，必须有他们牵头将企业内部的经济事项纳入预算管理，真正意义上解决企业内部全面预测管理工作执行难的问题。
八、结论
总之，资源是战略执行的基础，其配置的好坏将会极大的影响企业自身目标的实现程度。正所谓“好钢用在刀刃上”，在预算过程中，我们必须始终信守一个基本的原则，即企业的一切活动和支出都应以战略为中心。而借助平衡记分卡的帮助，战略的制定和执行全部体现和分解到了预算的编制和实施上面，变得异常清晰和可操作。全面预算管理体系是一个复杂庞大的工程项目，对于任何一个不想被时代淘汰的企业来说都是至关重要的，可以帮助企业解决财务上的疏漏。当然了，每个企业所面临的情况各不相同，必须要根据自身情况建立相关的体系，相信全面预算管理体系在国内会有更大的发展前景。
参考文献：
[1]张文魁.2011.中国大集团公司发展报告（紫皮书）2010.北京：中国发展出版社：1-64.[2]黎敏.2011.ABC集团公司全面预算管理应用研究.西南财经大学.硕士论文：19-20.[3]刘磊.2011.对江西省地质勘查基金项目财务核算的思考.审计与理财，3：25-26.[4]李敏.2010.全面预算管理在云南石油分公司的运用研究.云南大学，2010.作者简介：
全面预算分析 篇6
[关键词] 全面预算管理 障碍 对策分析
企业全面预算管理作为一项管理技术，对于提升企业经营管理水平、强化内部控制和提高管理效率、实现企业内部资源合理配置都具有重大意义。但是，有些企业推行全面预算管理并没有使这种科学的管理机制发挥其应有的效用，所以对企业在全面预算管理实施过程中所面临的障碍进行剖析并提出相应对策具有现实意义。
一、关于全面预算管理的充分认识
企业的全面预算又称为总预算，是一种由企业以财务数字表达对未来某一特定时期的预测，包括企业主要财务收支的整体经营计划，也是企业未来执行的书面准则。全面预算的编制应以企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等各个方面，最后编制预计财务报表。
全面预算管理作为一项管理技术，对于评价企业各业务部门的经营情况、控制各项活动按计划执行行之有效。在激烈的市场竞争中，使企业有效营运是管理者面临的首要任务。随着环境的日趋复杂、多变以及规模的不断膨胀，企业变得越来越难以控制。为了解决这个问题，管理者往往在企业内部推行全面预算管理，对企业整体经营活动、经费收支进行一系列的量化安排、对企业的各项资源与业务活动进行系统规划、协调和控制，以实现企业目标。有关全面预算管理的核心含义可以从以下三方面理解：
1.全面预算管理是为企业既定战略目标服务的，是企业战略实施的支撑体系；企业没有战略目标，也无所谓全面预算。
2.全面预算管理的实施对象是企业内外部的各项资源，这些资源需要满足三个条件：为企业所控制、能带来经济利益、可以货币计量。
3.全面预算管理需要实施一系列管理控制活动，实施这些活动的主体包括企业的投资人、各级经营者和财务或审计部门，所以全面预算管理不仅仅是企业财务部门所能够承担的。
二、企业推行全面预算管理的主要障碍
1.全面预算管理角色定位不准。目前，我国许多企业的全面预算管理仅停留在纸面上，即每年第四季度由财务部门督促各部门编制下一年度的计划，如销售计划、生产计划、财务计划等，但在执行这些计划的过程中却显得力不从心，往往由于情况的变化、各部门之间的相互推诿而不能使企业的各项活动被有效的控制和约束。所以在许多企业内部，全面预算管理仅仅是年度计划的编制。这种角色定位的不准确导致预算约束与控制很难发挥其应有的效用。
全面预算管理不仅仅是一种计划编制方法，而是一种全新的管理机制。它通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。预算的编制和执行表明了在一定期间内企业管理层对所有部门、所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。
2.预算与企业战略目标脱节。目前我国许多企业存在预算和总体发展战略脱节的问题。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业战略目标的实现。
企业所处发展阶段和企业所从事业务性质的不同，其实施战略目标有所不同，但战略目标一经确定，它将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度，企业的全面预算管理也必须服务于企业的发展战略。在现实操作中，企业的全面预算往往以目标利润为导向，以企业现有资源为基础来编制，由此决定企业的活动和应达到的目标。以目标利润为导向的预算管理由于其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性会计信息，所以难免会使企业由于短期的利润而忽视了企业的长远发展，使预算管理与企业发展战略的脱节。如果企业内部管理机制不健全、会计核算系统不透明，以目标利润为导向的预算管理有可能促使企业为完成预算指标而通过会计手段调节利润。
3.全面预算与财务预算的混同。全面预算的内容包括业务预算、财务预算和专门决策预算三部分：业务预算是指销售预算、生产预算、成本预算、期末产成品存货预算、销售和管理费用预算等各个部门预算；财务预算是指现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表预算等，它根据各部门预算汇总编制而成；专门决策预算包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它根据特定的投资与筹资项目编制而成。因为各种预算最终都表现为财务预算，所以很多企业将全面预算管理等同于财务预算，应该由企业全员参与的全面预算工作变成了单独由财务部门完成，这必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合以及各级各部门之间的信息沟通不畅等问题，最终影响预算约束力的发挥。
4.考核激励机制的缺失。全面预算管理作为一种科学的管理机制，考核与激励是其重要组成部分。管理目标的实现需要将预算指标与各个预算责任部门的实际情况进行对比，考核预算指标的完成情况，分析实际偏离预算的程度，查找出现偏差的原因，划清责任，评价其预算期的工作业绩，落实激励政策。但是，很多企业的预算推行和预算管理缺乏客观性、严肃性和权威性，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。企业考核激励机制的缺失必然导致预算指标约束作用的丧失，使企业的全面预算管理工作陷入困境。
三、企业推行全面预算管理的具体对策
1.完善全面预算管理流程。企业全面预算管理的推行有赖于完善的预算管理流程和强有力的执行机构，所以企业必须设置预算委员会，负责预算管理的各项工作。企业预算编制的整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据逐级管理的原则制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
预算委员会的职责是实现预算过程中相互沟通与协作，预算编制与重大预算调整必须经过预算委员会讨论通过。这就使得企业在经营活动中各方面存在的问题和困难可以整体权衡，不至于出现各种超预算项目由分管领导个人决定、财务部门无法控制预算的尴尬情况，从而可以使预算管理有效执行而非流于形式。
2.预算、核算与考核的同步协调。全面预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥效用的有力保障，因此企业应使三者同步协调。首先，预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法；其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。目前，国际流行的考核方法是以关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分，因而它也是全面预算管理的主要部分。
3.强化预算的控制与约束力。企业推行全面预算管理必须以预算为中心，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有法律效力，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构须按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，形成全员和全方位的预算管理局面。
4.轉变员工观念。在整个全面预算管理体系中，人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，企业在推行全面预算管理的过程中需做好员工的各项工作，以人为本是预算管理的核心，离开了对人的关注的预算，企业的预算管理便无法有效运行。所以必须做好耐心细致的工作，特别是加强培训和宣传发动工作，使员工深刻认识全面预算管理的重要性和必要性，使员工都参与到企业的全面预算管理中来。
参考文献：
[1]潘飞:管理会计应用与发展的典型案例研究[M].北京：中国财政经济出版社，2002
[2]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].北京：经济科学出版社，2004
[3]孟凡利:内部会计控制与全面预算管理[M].北京：经济科学出版社，2004
[4]王化成:全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004
企业全面预算管理体系分析 篇7
一、全面预算管理体系的构成
企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理, 将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一, 重点管理企业的资金流量, 全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。企业的预算管理体系由三个方面构成:预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础, 是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件;制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证;程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成, 共同构成全面预算管理体系。
二、全面预算管理体系的成效
全面预算管理体系的成效主要体现在三个面。
一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标, 充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益, 为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划, 全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。
二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况进行分析比对后, 及时发现实际偏离预算的原因。企业管理当局应查找内部控制是否存在缺陷, 围绕经营目标, 调整企业经营活动, 及时修订和完善内部控制的不合理方面, 确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。
三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面, 通过科学分析和评价预算管理执行结果, 如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等, 对企业资源重新进行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程, 使资源分配建立在科学、合理、有效的分配基础上, 发挥资源分配的最佳经济效益, 从而取得最佳整体经济效益。
三、全面预算管理体系面临的挑战
(一) 经济全球化使全面预算管理面临挑战
经济全球化使国家的经济联系越来越紧密, 贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合, 全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展, 给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战, 预算的制订和执行考虑的因素更多, 难度更大。
(二) 知识经济导致表外资产异常重要
随着市场经济的飞速发展, 经济增长的主要因素———厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降, 专利、专有技术、商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的会计理论和实践中, 对有形资产的表述较为完善, 对无形资产的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算管理对企业财务管理的指导作用。
(三) 网络发展给全面预算管理带来挑战
随着网络的迅速发展, 企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子化。企业的生产经营规模、原材料采购数量、价格依靠电子网络和电子平台快速传递的信息。信息传递越是快捷, 企业的生产经营越是符合市场需求。全面预算管理模式也应电子化, 能迅速反馈市场需求和财务信息, 最大限度发挥全面预算的管理职能。
(四) 经济转型使全面预算管理面临更多的环境变化
目前, 我国的经济正在快速发展和转型, 经济改革措施不断出台, 改革开放持续深入。与此同时, 企业的创新意识不断增强, 产品的科技含量不断加大, 提供服务更加完善, 管理理念更加先进。作为企业内部管理模式的全面预算管理体系必须随着企业规模和外部环境变化迅速调整, 使全面预算管理发挥应有的作用。
四、全面预算管理存在问题
(一) 制订过程中信息不对称
在预算制订过程中, 上级管理部门掌握的是企业整体、综合、外部的信息, 下级执行部门掌握的是企业具体、详细的信息。如果上下级掌握信息没有充分沟通、想法缺乏有效对接, 容易造成上级管理部门制订的全面预算管理指标不符合实际, 不具有操作性。下级执行部门从部门利益出发, 抵制执行全面预算管理, 高估成本、虚增费用、伪造业绩等问题随之出现。
(二) 过分强调业务的特殊性
在预算制订过程中要深入企业实际, 充分考虑一些业务的特殊性, 使预算指标充分反映实际变化的情况, 具有可操作性。在预算执行过程中, 即使出现环境变化、市场波动等情况, 预算也能顺利执行。预算制订要有一定的弹性, 执行过程不能随意调整, 要严肃执行, 这样才能发挥全面预算管理应有的作用。
(三) 考评奖惩制度不合理
部分全面预算管理考评制度不客观、不公正, 奖惩制度不合理, 业绩评价不符合实际, 全面预算管理成效不明显。
一个科学、合理的全面预算业绩考评指标体系必须具备一下特征。
1. 评价指标的创新
企业战略目标的实现受财务和非财务等多种因素的影响。因此, 制订全面管理体系指标应根据管理层次、承担任务等条件, 还应充分考虑财务因素和非财务因素等信息。
2. 评价方法的创新
评价方法要根据不同的分析对象采取不同的方法, 如定量评价、定性评价、综合评价、动态评价、水平分析、结构分析、因素分析等。
3. 激励机制的创新
激励机制要充分考虑企业的文化背景、长期业绩、要产生足够的吸引力和激励作用, 要兼顾下级执行部门和员工创造的企业价值, 充分发挥部门的积极性、主动性和创造性。要奖惩分明, 有奖有罚, 对未能完成预算执行的部门采取既定的惩罚措施, 促进下级执行部门整体执行力的提高。
五、完善全面预算管理建议
(一) 全员参与全面预算
全面预算可采取全员参与的方式制订, 具体步骤如下。
1.企业高层提出企业总目标和部门分目标。
2. 基层单位根据上级管理下级的原则制订预算方案, 上报分部门。
3.分部门根据基层单位上报的预算方案, 制订部门预算草案, 上报预算委员会。
4.预算委员会审查分部门预算草案, 和分部门进行沟通交流后, 综合平衡后拟定企业的预算方案, 预算方案经部门意见统一后形成最终预算。最终预算经企业最高层审批后, 成为最终预算, 逐级下达部门执行。
(二) 严格执行全面预算
企业的预算作为对未来生产经营、财务管理行为的计划安排, 能有效强化经营管理、增强市场竞争力, 提高经济效益。因此, 全面预算的出台不是为了填补企业制度空白, 而是作为强化企业管理的方式, 在实践中予以贯彻实施和落实, 不能把全面预算流于形式, 形同虚设。如果企业的预算管理执行到位, 企业的生产经营、财务管理行为必将更加科学合理, 更加有利于企业的生存和发展。
(三) 科学考评预算管理
全面预算管理落到实处的关键环节是加大考评力度, 建立健全科学合理的考评制度。预算考评分为动态评价和综合评价。动态评价是指在预算执行过程中, 对预算结果和预算指标的差异查找原因, 科学分析, 及时处理, 必要时对预算差异形成的原因要提供书面材料, 上报预算管理委员会审定, 属于事中控制。综合评价是指年末对预算主体的预算完成情况进行分析评价。动态评价和综合评价相辅相成, 共同服务于全面预算考评。
综上所述, 贯彻落实全面预算管理对企业有重大益处。对全面预算管理中出现的问题进行科学分析和有效处理, 将会对企业的经营财务活动实现适时、有效的控制, 使企业更好地应对市场变化, 推动企业更好、更快向前发展。
摘要：企业要在激烈的市场竞争中生存和发展, 推行全面预算管理体系控制成本、提升综合实力是必不可少的。全面预算管理在加强企业内部控制、提高自身竞争力、控制资金流量等方面成效明显, 成为治理企业的一项重要制度。文章分析在目前的经济形势下全面预算管理面临的挑战, 提出完善全面预算管理的建议意见。
关键词：企业,全面预算管理,建议
参考文献
[1]徐艳.论企业全面预算管理体系的构建[J].东方企业文化, 2012 (05) .
电网企业全面预算管理现状分析 篇8
一、全面预算管理现状分析
作为国有企业的电网企业来说, 需要在新形势下全面推进全国联网, 进一步优化资源配置, 对现有的电价机制进行完善, 促进电力市场的开放有序、公平竞争和健康发展。随着电力企业厂网逐渐分离、资产重组等试点的推广开来, 它的垄断地位受到威胁, 那么要保证其竞争优势就需要不断提高管理水平, 把成本控制在最低。而对全面预算管理进行落实则是推进其战略目标实施的重要前提, 也是提升管理水平的有效途径[1], 现阶段就需要企业对全面预算管理中的问题予以重视, 并逐步进行改善, 从而使全面预算管理的作用高效发挥。
二、电网企业中全面预算管理存在的问题
1. 预算方案的编制科学性不强
在当前的电网企业管理中, 对于预算方案的编制大都采用的是调整基期指标的方法, 这种方法的不足之处就是缺少中长期的滚动式预算, 预算方案的编制不够科学, 难以实现企业年度预算计划和企业中长期战略目标的有机结合, 而且在指标的设置上弹性也不是很够, 缺少足够的灵活性和科学性, 而且和市场的结合也不是很密切, 难以准确把握企业的未来发展趋势。
2. 预算方案的落实不到位
一般来说, 预算管理注重的是结果, 对于具体的过程不会有过多关注, 对于执行过程也缺少相应的监督监管, 很多部门会为了完成指标在年底时突击性的抢进成本, 这一期间的预算是很不均衡的, 这就丧失了全面预算管理的监督和约束作用, 并且对于预算的考核也仅仅停留在事后的执行情况分析评价上, 实际预算管理缺少力度, 难以发挥应有作用。
3. 预算考核指标的不合理
现阶段很多电力企业在全面预算管理的具体执行上, 对于依据的预算考核指标设计并不是很合理, 这就导致了各个考核指标之间缺少了有效的信息交流和共享, 这种不合理性也就导致了整个预算管理体系难以发挥应有作用, 对于工程进度款、材料设备采购资金以及成本核算上难以确保精确性, 而且当前很多工程单位对于这其中的实时数据也不能做到及时引入, 难以实现数据指标的正确分解, 使得全面预算管理的效用降低。
4. 预算管理绩效评价机制问题
从绩效评价的定义来看, 它是按照预先确定的标准和统一的评价程序, 采用科学的评价方法, 并依据评价的内容和标准来综合考核和评价评价对象的工作能力和业绩。而电力企业中预算的执行部门是在财务部, 而且企业中的大部分绩效评价工作也是由财务部直接负责的, 这就导致了财务部功能上的交叉和模糊, 缺少相应的监督部门做监管, 对绩效的评价也缺少相应的公正性和公平性, 很容易导致舞弊风险的产生, 进而影响到企业的经营效益。
三、加强电网企业全面预算管理的对策
1. 建立健全全面预算管理体系
对于电网企业来说, 就要在新时期下结合自身实际情况, 在内部管理中形成一个分层次的、纵深型的预算管理体系, 设置一个专门的预算管理机构, 可以对电力产品价格的波动有正确应对, 并且还要对价格市场有密切关注, 与此同时, 还要根据自身经营实际合理编制企业的预算报表, 同时根据年度结果来对预算方案进行适当的调整和优化。
2. 做好预算编制环节的管理工作
在准备环节, 电力企业要召开预算启动大会, 促使全员工参与, 并把企业预算编制的目标、方针以及具体实现方式等进行明确和贯穿, 并结合自身实际制定预算大纲;在编制阶段, 需要把每一个细节、每一个节点的预算编制作为关键对待, 并从整个预算过程的角度来分析正确与否;在初审阶段, 各个部门需要把预算的基本方案提交, 预算管理部门要对所上交的预算方案进行初步审核, 审核其是否符合公司现有的编制规范, 例如预算表中需要填写“销售收入”的有些部门却填写为“销售量”, 一旦初审不合格就要重新编制;在执行阶段, 需要由财务部门或预算管理做主导, 同时涉及到的部门都要参与其中, 对最后的预算方案是否全面、科学进行讨论, 这是控制预算质量的关键[2]。
3. 建立合理评价指标
电力企业需要在把握自身实际的基础上, 合理设置预算管理辅助部门, 并对各个部门的职能和预算执行责任进行明确, 形成一个健全合理的评价指标, 对预算方案中涉及到的各项资金变动有及时的、合理的反应, 从而使预算管理更为全面和综合, 各项评价指标更能准确反应出预算执行的效果, 在预算管理流程上也要进行明确, 对关键业绩指标和项目工程预算进行重点控制, 避免出现重结果而轻过程的现象, 从而使企业的综合把握能力得到增强。
4. 构建合理的绩效评价体系
在电网企业中, 全面预算管理的贯彻落实是需要各个部门所有人员同时实践体现的, 而做好预算的考核强化工作, 就离不开规范的绩效评价体系作保障。在对绩效评价体系进行构建时, 一是要保证考核标准内容的科学性, 二是要对考核指标所覆盖的层面进行健全和完善, 三是要确保考核周期的灵活合理, 可以和企业的整体经营平稳发展, 与此同时, 还要进一步完善奖惩机制, 对基层单位的潜力起到引导作用。
四、总结
电网企业作为社会发展的重要推动力量, 新形势下它的内部管理也有了新的变化。要实现长远发展, 电力企业就必须在经营管理中实行全面预算管理, 把预算管理的重要性进行贯彻, 同时在落实预算管理方案时还要做好监督监管工作, 把可能发生的风险消除于事前, 进而保证预算管理可以发挥最大效用。
摘要：从现阶段我国电力企业的经营管理现状来看, 传统的预算管理体系已经很难满足新时期的发展要求, 加强预算管理创新, 改进和完善现有预算管理体系具有时代发展的必然性, 而且从市场竞争角度来讲, 这也是电力企业提升自身竞争力, 实现长远稳定发展的必要手段, 需要电力企业予以重视, 做好这方面工作。
关键词：电力企业,全面预算管理,现状,对策
参考文献
[1]高敏.电力企业全面预算管理的完善策略分析[J].财经界, 2014, (36) :40, 42.
烟草全面预算管理制度分析 篇9
1 预算管理应当遵循的原则
1.1 坚持全面性原则:预算管理应涵概本公司所有经济行为。
1.2 坚持全员性原则:预算管理应动员所有涉及企业经济活动的部门和职工参与。
1.3 坚持全过程性原则:预算管理应包括预
算编制、预算控制、预算调整、预算执行及绩效考核等全过程的管理。
1.4 公司预算包括经营预算、专项预算、预
算资产负债表、预算利润表和预算费用明细表等内容。经营预算包括销售预算和费用预算等。专项预算包括资本性支出预算和其他专项预算等。经营及专项预算按会计科目归集形成预算资产负债表、预算利润表和预算费用明细表, 形成本公司的全面预算体系。
1.5 公司预算每年编制一次, 预算年度自公
历1月1日起, 至12月31日止, 并分季度、月份落实。
2 预算管理办公室主要职责
2.1 负责预算管理的日常工作;
2.2 起草制定有关预算管理的制度、规定和政策, 上报预算管理委员会审议;
2.3 指导各预算部门编制预算草案, 对各预
算部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡, 提出预算草案修改意见和建议;
2.4 汇总编制全市总预算, 提交预算管理委员会审议;
2.5 根据省局 (公司) 批准的年度预算, 办理批复下达各预算部门的年度预算;
2.6 负责各预算部门申请修正、调整、追加
预算工作, 就申请事项审查合理性并提出意见, 提交预算管理委员会审议;
2.7 监督预算执行情况, 对各部门预算的执行情况进行事中和事后的监督检查;
2.8 定期对预算执行结果进行评价, 分析预
算执行的差异及原因, 撰写预算分析报告, 提出改进管理的建议, 提交预算管理委员会审议;
2.9 对各单位的预算执行情况进行考核, 形成考核初审报告, 提交预算管理委员会审议;
2.1 0 负责接收有关预算管理的文件和资
料, 提交预算管理委员会, 并负责收集、整理、保管有关预算管理的全部资料, 以备查阅;
2.1 1 完成预算管理委员会交办的其他工作。
3 仓储、物流部门预算编制内容和方法:
3.1 根据卷烟周转量和配货、送货工作量以
及结算标准, 编制卷烟装卸、配送费用预算。
3.2 根据到货确认、打码和装卸工作量以及
设备、器具的新旧程度和运行状况, 编制设备、器具的维修、保养费用预算和物料消耗预算。
3.3 编制仓储、物流职工的劳动保护费用预算。
3.4 根据上年实际费用水平, 结合降低成本、费用的要求, 编制商品损耗预算。
4 预算编制应遵循“自上而下、自下而上、自上而下”、“分级编制、逐级汇总”的程序反复修订、平衡。
4.1 预算管理委员会根据党组确定的发展
战略和年度工作目标, 在对预算期经济形势预测和财务决策的基础上, 提出预算的编制政策和各项规划控制目标, 包括销售目标、成本费用控制目标和利润目标, 报党组决策后, 下发各预算责任中心。
4.2 各预算责任中心在规划控制范围内, 分
解、下发经济指标, 直至基层预算单位或岗位, 编制本单位的详细预算。
4.3 由预算管理办公室对各预算责任中心
的预算报告进行分析和常规性审查, 再反馈给各预算责任中心修正后, 归集、汇总编制预算总方案及有关调整意见和建议, 报预算管理委员会审核。
4.4 预算管理委员会对总预算审核调整后, 报党组审批, 并报省局 (公司) 批准。
4.5 预算管理办公室将审核批准的总预算分解成一系列指标体系, 正式逐级下达到各预算单位执行。
5 预算的监督与考核
5.1 建立预算执行情况分析制度, 定期召开
预算执行分析会, 纠正预算执行偏差。预算管理办公室应当充分收集有关经济信息资料, 根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法, 从定量和定性两方面分析现状、发展趋势、存在的潜力以及产生问题的原因, 提出解决的措施或建议, 提交预算管理委员会研究决定。
5.2 预算管理办公室定期组织对各预算单
位的预算执行情况进行检查考核, 向预算管理委员会提出检查考核报告。检查报告应作为预算调整、改进内部管理和人事、业绩考核的依据之一。
5.3 年度终了, 预算管理办公室根据年度财
务决算, 就公司总体及各预算单位的预算执行情况向预算管理委员会提交书面总结说明, 并按规定报省局 (公司) 预算管理委员会。
5.4 建立预算执行激励机制, 明确责任, 奖
惩分明。根据检查考核结果, 凡是预算编制真实、预算执行符合进度、遵守国家法规和内部管理规定的, 要给予精神或物质上的奖励;反之, 凡是预算编制与实际执行差异过大、预算执行中控制不严、违反国家法规或内部管理规定的, 要视情节轻重, 追究相关责任人的责任, 给予经济处罚或行政处分。
5.5 预算管理分两个层次进行考核与评价。
对全面预算管理系统进行考核与评价。结合当年工作目标考核和经营业绩进行综合考评, 根据各项预算指标的完成情况进行考评, 考评指标主要包括:销售收入、销售毛利率、三项费用完成率、利润总额、利税等。
5.6 对预算执行者进行考评。根据预算责任的分解对预算责任人进行预算考核。
凡预算编制科学、预算执行符合进度、遵守国家法规和内部管理规定的部门, 市局 (分公司) 给予适当精神或物质上的奖励;反之, 凡是预算编制与实际执行差异过大 (超过20%) 、预算执行中控制不严、违反国家法规或企业管理规定的, 要视情节轻重, 追究预算中心负责人及相关责任人的责任, 给予经济处罚或行政处分。 (具体条款由预算管理委员会研究制定) 内部审计部门将定期抽样检查考核各预算责任中心的预算执行情况, 主要对预算准确性、真实性、执行内部管理规定情况、执行国家财经纪律等方面进行检查。检查报告作为预算调整、改进内部管理和人事、业绩、财务考核的依据之一。
预算管理办公室根据各预算责任中心提供的季度、年度总结分析报告, 编制预算执行差异情况分析报告, 初步确定预算考核结果, 报预算管理委员会审议, 审议后报党组决策。
党组确定的预算考核结果作为年度工作目标考核依据之一。预算考核结果随同工作目标考核结果一同公布。
6 结论
企业的全面预算管理是从企业的整体出发, 通过科学的预测, 以货币数量形式明确预算经营期间内的经营成果、财务状况及达成手段, 从而对企业及各部门的经营活动进行调整与控制, 实现企业全面预算管理的重要工具。随着企业经营机制改革的不断深化, 在企业不断加快管理创新的进程中, 全面预算管理作为一种新的管理机制与方法, 在促进企业进步、加快社会经济发展等方面发挥了重要的作用。
参考文献
[1]唐华.关于全面预算管理的几点建议[J].山西财政税务专科学校学报, 2005 (1) :8-10.[1]唐华.关于全面预算管理的几点建议[J].山西财政税务专科学校学报, 2005 (1) :8-10.
[2]林秀和.全面预算管理的理论与实践[A].福建省会计学会理论研讨论文集[C].2006.[2]林秀和.全面预算管理的理论与实践[A].福建省会计学会理论研讨论文集[C].2006.
房地产企业全面预算管理分析 篇10
房地产企业全面预算管理是指以目标利润为导向, 将企业未来一定时期内经营计划以数量形式展现出来的一种系统管理方法。 借助预算制度的推行,将企业的人力、财力、物力整合起来,对经营管理活动进行事先规划、控制、并有效协助各部门,已达到既定的经营目标和战略目标。 通过编制预算, 将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标,成为衡量企业各部门经营业绩的具体标准。
下面从预算编制、执行与分析、绩效与考核三个维度对全面预算管理做个阐述。
一、预算编制
房地产企业项目周期跨度长,市场变化大,因此,项目的全周期预算必不可少。 项目的全周期预算以项目为单位,企业将战略定位、发展方向、目标利润全部融入于此。 年度预算是对项目周期预算的分解和量化。 因此在编制前,管理层需将企业的目标进行宣贯,全员理解透彻,才能步调一致。 计划部将年开发计划编制好后,下达各部门。 前期、成本部、工程部负责项目开发成本预算,形成支出预算;营销部负责回款、营销策划费用预算,形成资金流入预算和支出预算;人力资源部负责职工费用、培训成本等预算,形成支出预算;行政部负责行政费用、招待费等预算,形成支出预算;财务部负责资本预算。 各部门责任明晰,各司其职又有相互沟通,最后,将成果交由由财务部汇总、分析和审核。 财务部编制财务预算(预计资产负债表、损益表和现金流量表)后,相应审核各项财务指标是否满足要求。 整个预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法,不断调整,形成最终预算,使之与企业发展战略更加贴近,经企业决策层审批后,逐级下达执行。
编制过程中,杜绝以下几点:
公司战略、发展目标不明确,经营计划多变,导致预算是以下压的形式完成,后期执行与预算“两张皮”,预算流于形式。
各部门责任不明确,互相推诿;或泾渭分明,不沟通,各自为政;亦或让财务部门包揽全部预算工作,削弱了预算的合理性,造成预算执行时责、权、利不匹配。
房地产行业资金密集程度高,资金紧张是整个行业的普遍现象,因此在编制预算时,要防止业务预算与资金流脱节,合理、有效的控制现金流量,提前做好融资前的准备工作,避免临时拆借,导致融资成本偏高,蚕食企业利润。
二、执行与分析
编制过程可以有反复,有争议,但预算经批准下达执行,各责任中心和部门无一例外,上至总经理,下至普通员工均应遵照执行。 执行方位是全面的,深入到经营活动的每一个角落。
年度预算可以分解至季度、月份,以便更好的实施。 财务付款时,要与预算进行对比,不能随意增加预算,切实履行事中跟踪的职能,事后将预算的执行的情况反馈给各部门。 财务数据分析是表象,要从数据中挖掘出深层原因。 因此,要定期召开预算分析会议,分析偏离预算的原因、制定解决方法和措施。 及时调整预算,做到月月清,确保年度预算完成。
执行与分析中,常常遇到以下问题,需要避免:
没有建立有效预警机制,“事后诸葛亮”,以事实挣得预算的不断调整,并且按调整后的预算进行分析,完全与原预算脱节,造成预算一套, 执行一套,预算执行分析变成了对实际情况的分析,失去了预算分析纠偏的作用。
业务部门被动参与预算执行,全靠财务部门审核完成,导致审核速度变慢,影响正常的业务活动,引发恶性循环,迫使预算终止执行。
预算编制不细致,导致执行时“张冠李戴“、”偷梁换柱“ ,严重削弱了预算的严肃性。
三、绩效与考核
预算编制是行动的指南,执行力度要不折不扣,预算分析是对行动实时纠偏,绩效与考核是对行动执行结果的奖惩。 管理层事先要将企业成功关键因素(CSF)和关键绩效指标(KPI)加以定性、定量的描述,使得战略目标得以分解,压力逐层传递,同时使得战略目标的实现过程得以控制。 战略成功关键因素有:土地取得、资金到位情况、工程进度、质量合格、商业策划、销售增长等。 关键绩效指标有财务指标和非财务指标。 财务指标有净资产收益率、投资回报率、每股收益、经营活动现金流等; 非财务指标有:项目进度完成率、供应商满意度、部门协作情况、员工满意度等。 成功关键因素(CSF)、关键绩效指标(KPI)各个企业可以有不同,只要能满足战略需要即可。 预算是员工行动的指南,全员应参与绩效考核,无人能例外。 业务部门考核大都于财务指标挂钩,后台部门以非财务指标为主。 这样,考核才能做到“有章可循”,提高了考核的客观性、公正性、科学性。 因此,考核不是目的,而是使全员更加努力向目标迈进。
绩效与考核阶段,需要注意以下几点:
关键考核指标定义不能含糊,要明晰;不能生僻,要易于理解执行。
关键考核指标要事前公布并落实到各责任中心,让员工心中有数, 决不能搞“秋后算账”,这样违背了预算管理的初衷。
绩效考核与预算目标不匹配, 预算目标是一套, 绩效考核是另一套,这样很难实现既定的战略目标
全面预算分析 篇11
关键词：全面预算管理；人寿保险公司；预算管控
全面预算管理就是企业利用预算对各部门、各单位的各种有形的或无形的资源进行合理的配置，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，使资源运用产生最大化的效益。全面预算管理是衔接保险公司的短期经营计划和中期经营目标及串联和平衡各个经营环节的重要工具之一。保险公司根据年度工作目标适时调整和修改其经营目标，合理安排公司各项工作；公司根据经营计划设定合理业绩目标，有效安排公司资源分配，精确预算公司各项开支；同时，保险公司可以根据预算结果，排查企业经营过程中可能出现的风险点，提前采取相应措施进行防范。
一、人寿保险公司全面预算管理的应用现状
自20世纪90年代保险企业股份制改造和上市以来，市场竞争的日趋激烈，人寿保险公司必须不断的提升自身管理体系。中国保险企业借鉴了国际上其他保险金融企业在全面预算管理方面的宝贵经验，并结合我国国情及行业实际发展情况进一步细化明确，全面预算管理已成为中国保险企业不可或缺的重要管理工具。全面预算管理可以有效的帮助经营者监控和考核下属分部工作，大大提升了战略管理能力，有效管理经营风险，提升收入降低费用成本。人寿保险公司在编制预算时，通常从项目预算、业务预算和综合费用预算三个方面着手。根据公司工作实际，项目预算通常包括员工培训、员工拓展活动、业务产品宣传、公司内部活动等的费用预算；业务预算主要是对公司各部门的业务目标进行预算；综合费用预算主要是指对企业固定费用和日常办公费用进行预算。
当前的保险业市场有许多资历深厚的企业，在全面预算管理方面都积累了较丰富的经验，他们结合中国市场的实际情况，通过自身不断的探索和创新，在管理方面取得了较为显著的成效。早期，企业预算都是由财务部门主导完成的，业务部门参与度较低，所编制出的预算在业务部门的实际执行过程中难以操作。现在的预算制定遵从以人为本的原则，让员工参与公司决策的制定，让员工牢固树立企业的主人翁意识，提升自身企业责任感。各业务部门分别从部门项目预算、部门业务预算及部门综合费用预算三个方面来来制定本部门的预算，各级负责人对自己签署的预算负主要责任，严格把控各项费用的收入和支出，遵从“先编制预算，再提交费用申请，后执行支付“的审批过程。为更有效地监督和检查全面预算管理工作的执行情况，企业内部通常设立预算监管委员会，由监督委员会对预算完成情况做出对比和分析，找出预算偏差部分的原因，对偏差严重的要追究其相关预算责任人及执行部门的相关责任。
二、人寿保险公司全面预算管理存在的问题
（一）预算编制不严格。（1）制定预算的业务部门在制定前未能进行充分的市场调查和分析，业务部门以历史的情况为依据，因循守旧的来评判未来的发展动向，预算的制定没有考虑业务团队实际开展业务的能力，业务信息信息量不足，使预算脱离了实际，难以得到真正的落实和执行。其次制定预算时没有考虑全年不同的特点，未将费用项目进行细分，未考虑市场价格变化及社会环境变化、政策调整等因素，导致实施过程中出现超出预算或无法完成预算的情况，以及资源投入与收益比例无法达到目标值、造成资源浪费等情况。（2）预算编制没有根据项目的执行时间进行划分。（3）企业将预算工作简单分发至各业务部门，业务部门间缺乏沟通，各自为营的观念较重，编制预算时仅以自己部门的业务信息作为依据，缺乏全局观念，没有将固定费用和变动费用分别计划，导致预算项目重复。
（二）预算执行过程管控不严格。全面预算管理是保险企业的主要管理工具之一，它具有事前规划，事中控制和事后分析的作用。但企业往往只利用它来作为企业考核员工工作完成情况的标准之一，且预算编制本身存在不严格现象，业务部门为减轻惩罚获得奖励会在编制预算时降低预算目标，员工对预算执行缺乏热情，导致企业利益缩水。
三、人寿保险公司加强全面预算管理的措施
（一）预算编制与企业经营目标结合。预算的制定是为了更有效的完成企业的经营目标，所以预算必须依据企业的长期、中期、短期经营目标来编制。首先保险公司要制定企业的长期发展规划即企业的长期目标；然后将长期目标具体化，细分成若干中期目标；最后将中期目标按时间性和重要性分解和具体实施。以经营目标为指引，结合上一个预算年的度实际经营状况及本年度的业务目标，综合考虑预算编制期间市场经济走向和政策走向、及环境变化等因素可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际来制定预算。
（二）预算内容要以利润为核心。公司的最终目地是尽可能的减少各项支出费用，增加经营效益，实现利润的最大化。人寿保险公司在编制预算时，其最重要的指标是保费收入、赔偿款、费用和现金流量等。因此，保费收入预算是保险公司全面预算管理的核心环节。合理的保费收入预算有利于调整公司经营策略，扩大市场占有率，增强市场竞争力。人寿保险公司要根据其发展规模、市场占有率和公司盈利等情况实事求是地编制公司费用支出预算。现金流量预算是保证保险企业经营活动正常运行的重要指标，因此要加强对现金流量预算的重视程度，确保公司的预算管理工作和企业经营活动不会因资金断流而夭折。
（三）灵活性的编制预算费用并预留费用支出的弹性空间。许多费用的产生受市场及环境的影响会改变。有些费用的支出有一定的时间性；制定这类预算时要因时而异。而且有些费用支付的金额无法准确估算：如水电费可能会因为当年的天气情况而提升或降低，房务租赁费可能会依据市场变化而改變，应缴税费也会因为政策原因进行调整等，所以在制定预算时也要预留一定的弹性空间。
（四）加强预算监管的执行力度，确保预算的有效执行。人寿保险公司对各项数据指标的预算及编制预算的过程都直接反映了各部门使用公司资源的具体情况，也反映了各部门的工作执行情况，因此公司要定期编报预算差异分析报表，定期召开领导层级会议及部门会议，及时沟通、对比、分析预算执行情况，找出各部门在预算执行过程中出现的问题。针对所发现的问题，查找原因，并制定适应公司及部门发展的改进措施。通过不断的调整和改进，企业才能在对有效的资源进行分配时取得最佳效果，避免资源浪费和低效使用。以预算指标完成情况为尺度来考核各业务部门工作，组建预算监管团队，按照经济责任制严格落实奖惩政策，尽量降低企业成本费用。企业要充分挖掘全面预算管理在企业管理中的优势，并结合自身现状，不断完善和提升企业管理水平。
参考文献：
[1] 褚小林.我国寿险公司全面预算管理研究——以太平人寿保险公司为例[D].东南大学，2012.
企业全面预算管理存在的问题分析 篇12
计划是围绕战略目标的行动方案, 而预算则是计划的货币表现, 是决策的具体化。全面预算是贯穿企业生产经营的每一个环节、所有部门和人员都参与的预算。全面预算管理则是通过面预算的编制、执行、控制、分析、考评, 发挥全面预算对企业资源全面整合、综合利用、有效配置的作用, 从而完成管理方式从粗放型到精细化、事后管理到过程管理的转变, 提高企业的竞争力, 进而取得更大的经济效益。
二、全面预算管理在企业中遇到的主要问题
1. 缺少对企业客观条件的调研分析, 盲目推行全面预算管理。
全面预算管理虽然很重要, 但因为实施成本很高, 并不是任何企业都适合, 应该充分考虑企业管理和发展的实际需要, 但现在的企业界, 往往新官上任三把火, 刚上任的总经理或财务总监, 出于‘哗众取宠’的心态, 对企业内部情况及资源不作详细考虑和必要准备, 就断然发起全面预算管理, 员工拥护者少而应付者多, 结果投入大量人力财力仍难免半途而废, 责任领导多引咎辞职。
2. 预算与经营活动严重脱钩, 又不能及时进行调整, 使其与日常经营活动难以形成有效互动。
在企业实际运行中, 常常可以看到, 某些因变量发生了异常变动, 原定的预算指标明显失去指导意义, 但预算执行者却视而不见, 不去主动寻求调整, 背后的原因可能是:预算制定时不够认真, 导致后期需要调整的牵涉面过大, 执行者存在畏难情绪, 对执行预算缺乏信心;全面预算是走形式, 没纳入严格的绩效考核, 调与不调一个样;预算管理组织不健全, 调整预算没有一个清晰的流程和归口管理部门, 反应机制慢使预算的时效性丧失。
3. 全面预算管理通常是财务部门在孤军奋战。
企业管理当局对全面预算的认识高度不够, 各职能部门缺乏沟通, 理念并不统一, 其中有不少人认为:预算是玩数字游戏, 属于财务部门的事情, 其他部门只是在必要的时候提供配合。身处这样的企业环境, 财务部门只好独自肩负责任, 为全面预算摇旗呐喊, 包揽了本应该由其他部门完成的预算编制工作, 财务人员辛苦自不用说, 关键是全面预算工作质量难以保证。
4. 考核评价机制缺失或不健全, 奖罚措施不能落实到位。
绩效考评是全面预算管理的一个重要组成部分, 是全面预算发挥管理控制作用的重要手段, 在预算循环中起着承前启后的作用, 但从多数企业反馈的实际情况是:全面预算有编制, 有执行, 无考评;无专门考评组织, 多以述职报告的形式代替;原定预算考核指标偏离实际太远, 奖罚难以服众;考评的范围仅限预算的执行结果, 预算的编制和调整常常被忽略。
5. 全面预算占用较多的时间资源, 执行部门不堪重负。
企业推行全面预算工作, 一般不会专门增加人员编制, 成立的各种预算管理组织是现有部门职员的重组, 一线工作人员在做常规工作的同时还要承担繁琐的预算工作事务, 如果能力没有提升或者作业工具没有更新, 势必会加大劳动者的负荷, 引起对全面预算管理的抵触情绪。
6. 预算标准体系没有建立, 全面预算管理的公允性、及时性较差。
由于标准、口径不统一, 不同人、在不同时点编制预算会有不同的结果, 各责任中心都站在自身立场滥用估计, 将收入类的预算指标保守估计, 而将支出类预算尽可能放大, 以降低责任争取较多资源。到了预算考评环节, 由于预算预算标准不客观, 导致预算考评环节的考评结果也有失公允, 表面上业绩表现良好实则是逢迎预算工作, 真有问题也被隐藏。
三、改进和完善全面预算管理的思路及办法
1. 夯实全面预算开展前的基础性工作, 把握全面预算切入的时机。
(1) 信息工作。企业信息的收集、处理和传递顺畅, 财务核算基本及时、完整、和准确, 原始记录、资料数据、报表凭证、人事档案等有序存放, 可随时调阅。
(2) 定额化工作。定额是企业在一定的生产条件下对人、财物的消耗标准, 如人工工时、材料消耗定额、动力能源消耗定额管理费用定额等, 要求这些定额标准比较齐全, 有比较成熟的实践和应用。
(3) 规章制度。规章制度是以文字形式对各项管理工作和生产操作所做的规定, 它代表一种文化, 也反映企业对员工的控制能力, 员工对它的认可度和遵循程度间接体现一个组织的战斗力, 规章制度要涵盖全面、设置合理、执行有效。
(4) 企业文化。通过不断培训, 统一企业的战略指导思想和理念认识, 打造学习型的企业组织, 为实行全面预算管理做好铺垫。
(5) 切入时机。在分析企业内、外部环境的基础上, 选择一个对企业相对宽松的时期, 各种资源相对集中, 推行全面预算管理的阻力较小。
2. 认真科学编制预算, 积极审慎调整预算。
企业编制预算应该从明确清晰的战略目标出发, 分解成各个部门的运作计划, 在此基础上编制部门预算, 避免领导或编制人员拍脑袋预算;预算一经确定, 公司各部门要严格执行, 切实围绕预算开展经济活动, 不可轻率提出调整预算, 体现全面预算的‘刚性’;同时由于经济形势、市场环境等变量因素发生了非预期的变动, 可能会导致预算执行结果产生重大偏差, 应当果断调整预算, 以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。全面预算管理应刚柔并济该不该调整预算不是出于某些人的主观臆断, 应该基于预算制定时的‘假设’, 预算管理者要不断审视预算背后的‘假设’, 前提假设几乎未变, 申请调整预算坚决不能答应;假设条件变了, 各项预算指标跟着适时调整, 调整的幅度或程度须是合理的, 经得起逻辑推敲。其实, 一切变化都是很正常的, 企业不必苛求‘完美预测’, 但要具备平衡‘计划’与‘变化’落差的应变能力, 这可以说是全面预算管理的精髓。
3. 成立以总经理挂帅的各级预算管理组织, 营造全员参与的预算氛围。
全面预算的系统性和全面性决定了它实施的难度, 要使全面预算管理取得实效, 组织先行是前提, 组织的形式可以不拘一格, 但总体应该承担预算管理的编制、指导、执行、审批、考核、决策职能, 如成立全面预算管理委员会、预算管理办公室、考核组、各预算责任中心。组织建立起来后, 还要确定组织的第一责任人、分工和职责, 以加强领导、明确责任, 落实措施。
4. 成立全面预算专门考评小组, 把全面预算各项工作纳入考核体系。
(1) 考评小组成员由人力资源部和财务部人员构成, 在预算管理委员会的领导下开展工作。
(2) 围绕预算的各个环节设定相关考核指标, 如预算编制的及时性、准确性、预算调整次数、调整的合理性、收入完成、费用节省等。
(3) 对预算的编制、执行和调整进行全面考核, 考核结果与绩效薪酬挂钩;通过考核, 肯定成绩并发现问题, 辅以奖罚措施, 树立全面预算的权威, 推动全面预算管理不断上台阶。
5. 推进全面预算管理的信息化建设, 提高全面预算管理的独立性。
(1) 搭建‘ERP’、‘OA’等信息平台, 实现信息传递的及时性、准确性和共享, 将全面预算报表格式化、统一化, 提高全面预算‘几上几下’的效率, 减轻编制人员的劳动强度。
(2) 聘任专职的全面预算高级管理人员。全面预算管理组织系统的成员大多一身兼二职, 全面预算管理工作好像是‘副业’, 当精力不够使时, 大家都会倾向先把‘主业’做好;而当全面预算管理工作推进有困难时, 又稳妥地退缩在‘主业’的保护伞下。而聘任的专职预算预算高管的地位是独立的, 只为全面预算管理工作负责, 没有退路和借口, 带领其他‘兼职’预算管理人员工作, 发挥其穿针引线的轴心作用。
6. 建立全面预算标准体系。
预算标准可理解为收入或成本等预算项目的动因, 价格和数量是销售收入预算的标准, 回款方式和回款条件是现金流预算的标准, 定额工时、小时工资、材料消耗定额、小时费用率是生产成本预算的标准, 等等这些零星的预算标准, 在企业推行全面预算前, 应予以体系化, 并得到企业管理者的批准和责任部门的认同, 在预算前给予公示, 该预算标准体系一旦形成, 预算的公允性、及时性、可考核性、奖罚的充分性就会得到很大程度的保证, 管理者与责任单位的沟通也会顺畅许多, 全面预算管理才有望深入民心。
四、结语
全面预算管理是一种先进的管理理论和方法, 在发达国家有多年成熟的实践经验, 最近十多年间, 被我国优秀的大中型企业争相效仿, 少数企业通过借鉴取得成功, 多数企业则流于形式或半途而废, 这其中的原因很多, 本文列举的一些仅是笔者观察到且认为主要的方面, 希望企业管理者从中获得有益启示。对全面预算管理, 既不要盲目跟风, 也不要因推行困难而信心扫地, 全面预算管理作为一种少有的系统化管理工具, 对提升当下企业的综合治理水平很有帮助, 尤其是全面预算管理与人力资源的绩效考核怎么能有效对接?更值得我们去深入探讨。
摘要：随着市场经济的不断发展, 各种业态都步入了充分竞争阶段, 在资源和能力方面展开角逐, 全面预算管理作为一种整合资源的手段, 被愈来愈多的企业所采用和效仿, 本文从全面预算管理的特征出发, 简述了企业在全面预算管理推行过程中普遍存在的问题, 针对问题提出相应的思路及办法。