KI绩效考核如何建立团队绩效考核指标体系

KI绩效考核如何建立团队绩效考核指标体系（精选8篇）

KI绩效考核如何建立团队绩效考核指标体系 篇1

（KPI 绩效考核）如何建立团队绩效考核指标体系

（KPI 绩效考核）如何建立团队绩效考核指标体系

行政和人力资源管理论文集（10）

1.员工培训重在提升 5 种能力………………………………………………… 3

2.什么是企业文化……………………………………………………………… 5 3.企业薪酬管理的六大病症…………………………………………………… 8 4.如何建立团队绩效考核指标体系……………………………………………11 5.平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程……………………………………13 6.平衡记分卡和绩效管理………………………………………………………15 7.培训中的“针对性”问题……………………………………………………20 8.影响企业吸引中高级管理人才的因素分析…………………………………21 9.如何应聘小企业的生产经理…………………………………………………23 10.管理在于文化…………………………………………………………………25 11.如何让平凡的业务员做出不平凡的业绩？…………………………………28 12.决定企业新品成功的关键因素………………………………………………30 13.把握人生脉搏，别放弃机会…………………………………………………32 14.经理人，你为什么仍不离职？………………………………………………33 15.职业经理人——你定位自己了吗？…………………………………………36 16.如何管理“问题”员工？……………………………………………………42 17.如何调动职员工作的积极性…………………………………………………45 18.在管理中校正“二传手”扭曲………………………………………………47 19.五问管理是什么…………………………………………………………… 50 20.经理人如何跟小老板打交道……………………………………………… 52 21.企业管理圣经 100 条………………………………………………………53 22.如何组建高效的市场部…………………………………………………… 60 23.如何有效的建立企业培训体系…………………………………………… 64 24.企业管理实践中的诡道…………………………………………………… 67

25.如何实现企业的量化管理………………………………………………… 70 26.管理原则…………………………………………………………………… 78 27.怎样当领导………………………………………………………………… 82 28.人事经理必做的 100 件事…………………………………………………85 29.激励员工的十大原则……………………………………………………… 99 30.激励机制在人力资源管理中的应用………………………………………102

员工培训重在提升 5 种能力

实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。

一般情况下，我们把部门级培训见作是业务技能培训，这在某种程度上且不错，因为我们能够把所有为完成业务工作进行曲的任何技能都归结为业务技能。事实上，对于很多部门的员工而言，其能力应包括这样几个方面：接受和理解任务的能力；独立完成业务工作的能力；团队合作的能力；总结和提高的能力；领导和组织团队工作的能力。

我们身边的员工，极少是新进员工，因此如何针对在部门已工作多年，却总是不能得到提升的员工，开展内部培训工作，不妨从之上几个能力方面去分析一下，见见我们的员工，到底缺少哪一方面的能力，再针对具体问题，实施相应的培训。

接受和理解任务的能力

这种能力能够通过日常安排工作加以测试和训练。最初采用复述的方式，随着时间的推移，形成主管理和员工之间的共识，使员工能习惯主管的表达方式，从而帮助员工能够快速正确理解主管所下达的任务。主管也要注意布置任务的表达方式，尽可能简洁明确，如果感觉自己表述不清，应放下面子，重复说明，直到员工明确理解为止。

独立完成业务工作的能力

对于既定的工作任务，多数员工都具有独立完成的能力。尤其是工作多年的老员工，更应如此，如果部门员工仍不具有这样的能力，主管就有责任加强这方面的培训。一方面，要鼓励员工通过自学提升工作能力，另一方面，要指派一名熟练人员引领其学习，帮助其在实际工作中遇到具体问题时，加以及进解答。

团队合作的能力

尽管我们说管理人员的工作，是各负其职，但管理工作只通过自己是很难实现其管理目的的。只有通过和其他员工、其他部门的交流沟通合作，才能实现其最终管理目标。而更多部门的员工所做的工作，是需要团体协作的。在电力部门典型的工作组制度，就需要工作负责人、工作级成员、签发人、许可人及监护人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。学习团队合作，需要引导，且反复通过每次团队合作的实例分析，找出员在合作中存的问题，及时的加以改进。这个过程且不需要通过所谓的拓展训练，只是主管应注意在员工成长的过程中，细心观察其行为，耐心指导，直到其成长起来为止。

总结和提高的能力

员工的最初成长需要有人不断的指导，直到当员工具有了自我总结和提高的能力时，才能实现员的自我提升。因此通过前面的训练过程，主管就应引导员工自我总结，通过发现自己存在的问题，找出根源，提出解决措施，从而实现其自我能力的提升。到这个时候，主管就完成员工培养的基本过程。

领导和组织团队的工作能力

作为主管，仍需做最后一项培训工作，从部门员工中发现且培养接班人。当自己出差或外出有事时，能放心的将部门工作交付给员工；当自己获得机会时，能及时找到接手的人。领导和组织团队的能力，需要通过实际工作任务完成的过程中去发现和培养。作为这类人员，必须具务前面几项能力，然后再通过不断的项目实施过程，由主管加以引导，慢慢形成其团队指挥能力，培养其在员工中的权威。

明确责任，是保证执行力到位的前提。组织必须通过明确的方式落实组织各级成员的职责，且付于相应的权力，以保证其职责的履行。作为组织成员，应清楚的了解自身职责的内涵，而不仅仅是表象上的工作任务。通过对自身职责的分析和理解，学习和掌握实施自身职责的方式方法，明确其中领导、督查、布置、落实、实施、分析等不同内容的区别。

在理解自身职责的过程中，容易发生以下几种现象：领导失职，直接参和方案设计等具体的业务工作；督查失职，未能及时将结果公布或反馈给相关部门；组织不够，过多依靠自身的力量；分析不够，执行情况分析流于形式，存在问题长期得不到改进等等。

在组织的总体上，也存在相应的问题，过多的将组织的注意力集中于具体的形式化的物象，而忽视了组织成员成长的培训。不能从长远的观点见到组织培训带来的对组织执行力的影响，只是想当然的认为明确责任，认真负责是理所当然的事。实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。

什么是企业文化

“一千个人心中，有一千个哈姆雷特”。关于企业文化的概念，由很多不同的认识和表达。据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达 300 个！在这么多定义中，比较有影响的有：

1、企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨。

2、企业文化是一个企业所信奉的主要价值观。

3、企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的，它们行之有效，是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。

4、企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。

5、企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、运营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。

从内涵上见，文化包括俩个最基本的元素，即理念和行为方式。所谓企业文化，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的总和。理念是关于如何创造利益和分配利益的价值主张，是企业希望员工接受的（有时是强制其接受的）最基本的观念，它们反映企业高层对企业有效运营的基本见法。而行为方式是落实价值观所应有的态度和所需要做事方式，是企业希望员工接受的（有时是强制员工接受的）行为规范，它包括员工做事的态度倾向和具体的行为方式，这些行为规范基本上来自于企业的基本理念，是理念落实在具体行为上的表现。

二、企业文化的结构 从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。如下图所示：第一层是表层的物质文化，第二层是幔层的行为文化，第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。

企业文化的物质层：企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产运营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装和设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

企业文化的行为层：企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。

企业行为文化是指企业员工在生产运营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业运营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业运营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。

3、企业文化的制度层；企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，领导体制特别是领导人的管理理

念和管理风格对企业文化的影响极大，在埃德加沙因见来，领导和文化原本就是同一硬币的俩个面。企业组织结构，包括正式组织结构和非正式组织，是企业文化的载体。在阿尔弗雷德钱德勒见来，战略是第一位的，它决定了企业的组织结构，而文化在很大程度上是组织构建的结果。企业管理制度是企业在进行生产运营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例，需要特别指出的是，具有强制约束力的制度在企业文化特别是行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用。

企业制度文化作为企业文化中人和物、人和企业运营、理念和行为的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

4、企业文化的精神层 企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

企业精神文化，是指企业在生产运营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业运营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。

根据上述结构理论，我们企业文化的四层分解如下图所示：

精神层：包括企业使命、战略目标、服务理念和核心价值观等；

制度层：主要包括基于文化的人力资源管理制度、前台营销和网络运维等各项管理制度以及文化的变革和调整机制，如正在进行的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运营模式创新、“五项机制创新”和“五项集中管理”等，都属于文化制度层的内容； 行为层：主要包括员工行为规范、企业举办的各类文化活动等； 物质层的内容主要包括企业视觉识别系统（VI）、企业形象口号、企业招贴、业务品牌等。

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。优秀的企业文化能增强企业核心竞争力，提升企业的运营业绩。

具体说来，企业文化一般具有以下六个方面的基本功能：

1、导向功能:企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表当下俩个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和运营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向和企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正且将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

2、约束功能:企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

3、凝聚功能:企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企

业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。

资料：企业文化让三井公司重新集结.1945 年美国占领日本后，美国总统杜鲁门下令解散日本的大财团。作为日本首屈一指的大财团—三井公司被分割成 170 家企业，且被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立运营的条件，可是俩年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。经过长达 20 多年的时间，原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作，且恢复使用“三井”的商号。为什么过了二十多年，三井仍能重聚？阿里德赫斯（“学习型组织”概念的提出者），在他的《长寿公司》一书中，对此做了解释。他说，其原因是三井公司的共同价值观在起作用，而这种价值观的核心正是集体主义。

4、激励功能:企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，且能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。

5、辐射功能:企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

6、品牌功能:企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，仍是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

从哲学范畴上讲，本质高于特性。本质一般隐藏于事物表象之下，具有很强的稳定性，它和事物同在且贯穿事物发展的始终；而特性则不一样，它会随着事物发展的阶段、事物所处的外部环境等变化而变化。中国这些年来的改革开放之所以取得了巨大突破，一个很重要的原因，就是我们的改革开放总设计师邓小平在社会主义特性如按劳分配、公有制等层面上，廓清且明确提出了社会主义的本质，即“解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除俩极分化，最终达到共同富裕”。

企业文化也一样，在上述众多具有一定普遍意义的特性背后，其本质是一种建立在心理契约基础之上的交易工具。和赤裸裸的金钱交易和物物交易不同，这种交易是基于心理契约的，因而盖上了一层“温情脉脉”的面纱，显得端庄典雅而高贵！

之所以说企业文化从本质上讲是一种交易工具，是因为：

1、从本质上讲，企业和员工之间的关系是一种基于利益的交易关系 虽然很多人很难从感情上接受这一观点，但事实上，在市场经济条件的大环境中，在劳动对绝大多数人来说仍不是一种享受的条件下，企业和员工之间的关系的确是一种交易关系：企业通过薪酬福利吸引和保留员工，以满足其由生产运营所派生的劳动力需求；而员工则以自己的劳动，换取在企业的工作机会及其由此而衍生的薪酬福利、培训发展等。

在不同的历史时期，企业和员工之间的交易内容及其由此决定的交易重点是不相同的：

时期 交易内容 强调重点 农业经济和工业经济前期 金钱——劳动，服从 工业经济中后期 保障——绩效,忠诚 知识经济——机会——知识，承诺、合作 推而广之，即使在同一历史时期的不同企业及同一企业所处的不同发展阶段，企业和员工之间的交易内容和交易重点都是不相同的。这就要求我们在全面把握企业和员工关系的基础上采取正确的对策，因时而变、因势而变，降低企业的交易成本，增强企业的交易能力，从而扩大企业边界、提升企业竞争力。

2、从功能上讲，企业文化能大大降低企业和员工之间的交易费用 要交易，就得有交易工具，就会产生交易费用。常见的交易工具包括以金钱为代表的物质利益、以合同为代表的正式契约、以企业文化为代表的心理契约等。交易费用包括的范畴极广，不仅包括薪酬，而且仍包括谈判成本、签约成本、监督执行等等。

由于企业和员工之间的交易不是一次性地完成的，特别是在知识经济时代里，我们很难准确地衡量和界定知识型员工的绩效和能力，这就决定了，企业和他们之间的交易关系根本就不可能像“货到付款”和“预付订货”一样一次性地完成。在这种情况下，如果没有基于心理契约的文化而相互斤斤计较，那么就可能出现俩种情况，一是双方根本就不可能实现交易，二是由于企业和员工之间无休止的谈判使得交易成本高得不可估量。无论是那种情况，对企业和员工而言都是不利的。而基于心理契约的文化则不同（比如说，你好好干，我一定不会亏待你。在实践中，企业也的确是这么做的，这就强化了心理契约），它能使双方的关注点从各自狭隘的“利”升华，从而降低交易成本，使交易顺畅地进行下去。

除了上述原因外，团队生产方式的盛行也是基于心理契约的文化在企业中越来越重要的主要原因。企业是一个由很多人组成的组织，这些人以团队的方式，向社会提供产品和/或服务。团队生产有俩大特点：一是团队总产出且非个人产出的简单总和，二是很难准确地衡量团队成员对团队产出的具体贡献。而人从本质上讲，是追求个人利益最大化的，这种利益既能够表当下收入上，也能够表当下休闲上；既表当下物质上，也表当下精神上。总之，付出越少，收益越大，其利益就越大。团队生产的这俩个特点，加上人的本性，就必然会产生一个很大的问题：如何保证团队成员不偷懒，或者说，怎样激励员工在团队中努力工作？方法有很多种。最容易想到的方法就是加强监督，一旦发现有人偷懒就予以惩罚。但监督是需要成本的，而且即使是最强的监督，也不可能完全解决偷懒的问题。所以应当考虑其它的办法，在这之中，文化无疑是非常好的。好的企业文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“能够和之生，能够和之死，而不畏危”。

强调企业文化这一无形的交易工具，且不是说我们能够因此而忽略或贬低有形的交易工具，如薪酬福利、发展机会等。相反，我们必须高度重视有形的交易工具。因为这俩者是相互影响、互为补充的，偏废任何一方，都将在实践中产生灾难性后果，这一点已经而且将继续为许多案例所证明。这就要求我们在企业运营管理中统筹兼顾，“俩手抓、俩手都要硬”，使俩者相互促进、交相辉映，从而使企业更健康、更长寿。

企业薪酬管理的六大病症 几年以来，笔者对一些企业的薪酬状况进行了对比研究，现提出一些企业薪酬存在的典型“病症”及其影响，以期为企业管理者提供借鉴。

病症一 市场定位偏低

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。

病症二 对内不公平

研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：

1.一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍之上。

2.和第一种情况相反，有时在同一部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多。

3.相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但俩人薪酬却有近一倍的差距。

4.公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利和责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

病症三 通过加班增加工资收入

毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，则会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：

1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管且非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

2.统一固定加班制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及和市场较大的收入差异。

3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来见，公司工作时间偏长；而实行责任制的公司，平时工作每天 8 小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务且不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在薪酬调整中给予考虑。

病症四 组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学

由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职和加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现：

1.同一个人可能连升三级，但从事同样工作。

2.部门中从事相同工作的职员能够有好几个不同的级别，薪酬相差较大。

3.生产性部门一个主管能够只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。

4.一个俩百人的车间能够有四十多个管理人员。

岗位不明确导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

病症五 年资成为主要付酬依据

年资成为主要付酬依据导致清洁工能够拿比业务骨干仍高的工资，也形成了同一工作岗位上不同俩人收入相差数倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平和市场水平差距较大，普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平，且且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪和低薪同时存在，造成工资分布俩极分化。

1.年资长的雇员普遍和职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。

2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。

3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体管理水平。

因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。

病症六 薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。

1.基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下俩方面：部分职位基本薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2.奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬和工作业绩、经济效益脱节。

3.津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4.福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5.保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险仍有强制性的意义。有的公司把社会保险作为一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

薪酬病症是在日积月累中形成的，已经成为许多企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，且试图改革。

如何建立团队绩效考核指标体系

目前，绩效管理中的绩效考核一般可分为俩个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。

“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理和岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理和岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励和约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度和企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

团队绩效考核的内容包括俩个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划和关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队 KPI 的提取，更是难上加难。

团队 KPI 的指标能够分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

1.KPI 主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

2.KPI 辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

3.KPI 否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在 0—0.9 之间）。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队 KPI 指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：

第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是 KPI 考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过和被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：

1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；

2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；

3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；

4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；

5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。

在初步提出团队 KPI 时，首先确定 KPI 的数量，一般主指标选择 3-6 项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI 多了，见似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

第二步：由专家组成员分别和各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的 KPI 进行沟通，征求团队的意见，且将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程和团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心和团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要和团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的 KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据且不真实，这时我们能够考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和 KPI 考评能否实施的关键环节。

第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队 KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡和互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的 KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的 KPI 进行评价和平衡，保证 KPI 的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的 KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆 KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一俩个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取 KPI 相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队 KPI 作标杆。

第五步：参照标杆团队 KPI，由团队主管领导和团队负责人共同协商确定本团队的 KPI。标杆团队

KPI 实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导和团队负责人参照标杆共同协商本团队的 KPI，就是一个考评者和被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的 KPI。在各个团队和主管领导协商确定了 KPI 的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队 KPI 进行讨论，是在公司层面对各个团队 KPI 全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的 KPI 是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认之上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队 KPI 的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效 KPI 既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队 KPI 只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，可是，仅仅抓住了牛鼻子，仍不够，仍得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程

平衡记分卡和绩效管理系统可分为三个设计步骤：首先在绩效计划设计之前，你要做好平衡记分卡和绩效管理系统设计的前期准备工作，它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、前期宣传和资料收集等内容。

在完成前期的准备工作后，你就能够着手设计平衡记分卡和绩效计划了。平衡记分卡和绩效计划设计应当从明晰你公司的使命、价值观、愿景及战略重点和目标开始，在平衡记分卡和绩效管理实践中，它一般是通过战略研讨会形式来落实；在落实战略后你就能够根据选定的战略重点和目标，结合流程分析的结果，运用平衡记分卡等工具编制你公司、部门乃至员工个人的绩效计划。

在进行平衡记分卡和绩效计划设计后，你就能够进行运作系统的设计了。你首先要做的是对你公司平衡记分卡和绩效管理的流程进行系统的规划，编写《平衡记分卡和绩效管理流程清单》，绘制你公司《平衡记分卡和绩效管理流程图》；随后你就要设计《平衡记分卡和绩效管理制度》，在制度中你要对流程进行描述；最后你仍要设计流程表单文件，这些表单文件都是以后你公司在平衡记分卡和绩效管理实

际运作中要用到的。

平衡记分卡和绩效管理系统设计的主要内容：

平衡记分卡和绩效管理系统设计的要点是：将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之中，以落实战略且持续的跟踪监控，确保你公司战略目标的实现；它主要包含了俩个方面的设计内容：一是设计出能够真正体现你公司战略的绩效计划体系；二是设计出平衡记分卡和绩效管理的日常运作系统。

如前所述，绩效计划一般是由公司、部门及员工个人三个层级（计划的层级和你公司组织特点有直接的关系）构成。在平衡记分卡和绩效管理实践中，为了便于管理，我们往往把公司的绩效计划作为其责任人——总经理的绩效计划（加入总经理个人学习发展计划），部门绩效计划作为其责任人——部门经理的绩效计划（加入部门经理个人学习发展计划）来对待。

设计日常运作系统是实现你公司平衡记分卡和绩效管理正常运作的必要保证，它主要由三个方面的内容构成：一是平衡记分卡和绩效管理流程设计，二是平衡记分卡和绩效管理制度设计，三是平衡记分卡和绩效管理表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：你公司平衡记分卡和绩效管理的实际运作是按照一定的流程规则来执行的，它是日常运作系统的核心；而制度和表单则能支持你设定的绩效管理流程，所以又称为日常运作支持性文件。

平衡记分卡和绩效管理

作为绩效管理的工具，需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去。它和绩效管理的互动性体当下绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上：

平衡记分卡和绩效计划编制 绩效管理流程的第一步是编制绩效计划。在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略，将你公司转化为可考核的指标、指标值和支持行动计划的角色外，仍是你分解指标和指标值，落实行动计划的重要工具；它能够帮助你将指标等层层分解，落实到你公司每一个部门和员工以编制绩效计划。

再次，绩效计划在公司和部门层面表现为《运营绩效计划》，员工层面绩效计划的表现为《个人绩效计划》，而平衡记分卡则是这些计划文件的最重要组成部分。公司层面的运营绩效计划体系包括公司、分管副总或总监的计划；而部门层面的运营绩效计划体系则包括部门的计划和副经理的计划；员工个人层面的计划则主要指基层员工的计划。

平衡记分卡和绩效指导和反馈

绩效管理的第二步是绩效指导和反馈。当平衡记分卡和绩效计划的目标确定后，你下一步所要做的就是让你公司的各级主管和员工，真正去落实完成平衡记分卡和绩效计划上的目标。在此过程中，虽然你公司的各级人员均对各自绩效目标负责，但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导，以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，这个步骤被称为绩效指导和反馈。在绩效管理的流程中

设置绩效指导和反馈这一步骤的原因是：作为上级单位或主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合和驱动。上级能够通过对下属人员绩效的完成过程不断跟踪，适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法，或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效。这样能够避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响。

平衡记分卡在绩效指导和反馈的中的积极意义在于：平衡记分卡本身就是绩效计划的最重要的构成内容之一，它记录了目标、指标、指标值和对应行动计划等信息。在绩效的指导和反馈中，你公司各级主管能够通过平衡记分卡定期地来检讨各项指标及行动计划的实现情况，且分析差异以寻求解决方案制定新的行动计划。

平衡记分卡和绩效考核

绩效考核是绩效管理流程的第三个步骤。所谓绩效考核，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价。考核结果是你公司实施奖惩的依据，是你公司进行绩效后续管理的基础，它是绩效管理流程中承前启后的重要环节。

在进行绩效计划期末的考核中，你公司的各级主管能够根据平衡记分卡记录的信息来实施考核：你公司的各级主管能够将其下属部门或员工，在绩效计划期初所确认的指标值逐项和期末实际完成的值进行比较；再根据事先确定好的计算标准和方法来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重且加总；上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。

平衡记分卡和绩效回报

当完成绩效完成情况的考核后，所要做的就是实施绩效的回报。这一步骤设置的真正目的就是实现对你公司全体员工有效的激励。个人回报主要分为物质回报和精神回报俩大类型。大量咨询实施的案例证明，考核结果和个人回报结合地越紧密，员工的工作积极性就会越大，绩效目标实现的概率就越大。

平衡记分卡和绩效管理在这个环节的联系是显而易见的：绩效计划中平衡记分卡的考核分数是你公司实施个人回报的基础。你们能够根据绩效责任主体的分数，最终确认其绩效等级；最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策，实施绩效回报。

平衡计分卡---业绩管理的神话 “忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。不知从什么时候开始，凡是做人力资源的人都开始传颂又一个时尚的名词－平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称 BSC）。一时间，BSC 成了所有人力资源研讨会的热点，更是咨询公司极力推崇的管理新方。BSC 的迅速走红使它几乎已经成为“业绩管理”的典范，到了非“平衡”无以谈“业绩”的地步。而当下的“业绩管理”倒颇有几分当年“业绩评估”黯然神伤的没落情形。此消彼长，一个新的管理神话诞生了。

那么，BSC 真的能够一统“业绩管理”的天下，成为组织业绩提升的普遍真理吗？在得出结论之前，我们不妨先来讨论一下几个和 BSC 有关的问题，见见其中是否能展现 BSC 无坚不摧，所向披靡的神奇。

BSC 是“业绩管理”仍是“战略管理”？ 当下大多数关于 BSC 的讨论，都在“业绩管理”的范畴中进行。而且，大多数的讨论，都是在人力资源管理工作者中进行。不过，BSC 真的是“业绩管理”吗？ 虽然当下谈论业绩管理的时候，总要拉上些战略问题来保持论述的完整性；但所有的讨论几乎都没能提供切实可用于联系业绩和战略的操作框架，主要原因在于“业绩管理”在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。在 BSC 之前，连接战略和业绩的实用性方法确实不多。倒是 BSC 实实在在为解析战略提

供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部运营过程”和“学习和发展”。虽说用以奖优罚劣的衡量仍不免成为 BSC 的实用功能之一，但其原创思路则更注重通过观察指标的实现程度，及指标间的联动性来检测：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？而当下不少企业中由人力资源发起的 BSC 运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会和从前的业绩管理模式有多大的区别。

显然，战略思考是 BSC 的根本，BSC 是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数仍是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用 BSC 这个血统纯正的战略管理工具呢？ BSC 就是四大门类的衡量指标吗？ 当下凡是提及 BSC 必先说四大方面；不少讨论甚至是分门别类地强调这四大方面有哪些具体可用的指标。而不少企业实践中对“四大”更是到了痴迷的地步，似乎“平衡”的要义就在于“四大方面”四平八稳，组织内的任何部分都必须“平衡才健康”。

虽然不受人关注，但有趣的是几乎每个介绍 BSC 的材料中都会有一个表明 BSC 四个衡量方面存在递进关系的图例。所谓递进关系，其实就是一个因果链条的关系，既：财务指标的完成将源于客户指标的完成，客户指标的完成则又源于内部运营过程指标的完成，依此类推。如果在衡量过程中发现这些指标之间的因果关系不明显，则可能...

KI绩效考核如何建立团队绩效考核指标体系 篇2

一、把绩效考核作为对各生产车间的指挥棒

应该明确生产部门的各项工作中哪些是影响到制造厂整体业绩和目标实现的内容, 这些就是该生产车间的关键绩效指标, 年初按制造厂的全年总体实现的经营目标, 分解到各个生产车间。生产车间按自己的具体情况进行层层分解, 分解到一年中的12月, 每月有计划地对指标完成约束, 让生产车间的管理层更清楚每个月要干什么、干多少, 更能按指标管理生产职工多干快上。有效的绩效考核体系, 他引导着职工的行为, 在他们达成他们的各项绩效指标的同时, 制造厂的目标和效益也随之提高。与薪酬福利激励机制一道, 鞭策、激励组织中的每个成员, 不断努力, 勇创新高。

二、调动生产职工的劳动积极性, 强调职工的主人翁意识, 促使他们想方设法去降低成本提高效益, 有效地达到激励效果

原有厂里的奖金的分配制度中, 分配上基本上是以出勤率进行分配。无论部门业绩的好坏总额基本是差不多的, 则造成了所谓的“旱涝保收”的观念, 员工对制造厂、部门、车间的效益蛮不在乎, 持无所谓的态度, 这样员工的主人翁意识相当淡薄, 在他们浪费制造厂的原辅材料、提高生产成本的时候, 他们关心的只是会不会被发现扣款 (而往往这些又是很多管理者很难发现的) , 而不会想着要自觉地去节约去降低成本。而在新的绩效考核体系下, 由于个人的实际收入与制造厂、部门、车间 (直至分解到班组) 的业绩与其实际的收入相挂钩, 如此一来员工做的降低成本减少浪费等有利于制造厂的行为, 在能够帮助其所在班组顺利完成绩效指标的同时, 他们的实际收入也能得到提升, 这样才能够起到我们所要的激励机制。

三、采用科学合理的分配方法, 是最有效调动生产职工劳动积极性的措施

按考勤制度发放效益工资, 目前已满足不了日益发展的市场经济的需要, 在同等的八小时内如何对区别多干、少干、干好、不干。这就要求领导层拿出一个科学合理的分配方法, 既能充分调动劳动积极性, 同时也能对劳动技能有所区别。经过厂内的多次讨论, 也充分学习同行业的先进的考核经验, 厂里决定对职工个人采用完成的定额工时占80%, 工作态度、出勤天数占20%的分配方法。具体操作过程如下:

1.销售部下达产品制作通知单。

2.生产部对制作产品编号, 将产品生产计划表下达各生产车间, 定额员同时将整台产品的制作的定额工时一并下发到生产车间。

3.生产车间按工种要求分解计划, 同时将分解后的定额工时一并下发到班组。

4.电焊班、管工班、设备班的班长分配工作的同时, 将与工作任务配套的定额工时一并下发到职工个人手里。

5.月末车间的核算人员统计每班组生产任务完成情况及职工个人完成的定额工时, 并总结当月生产经营情况, 并与计划进行对比, 找出工作中的差异, 分析存在的不足, 发现本月工作中的成绩, 为效益工资发放做准备。

6.月末厂经营考核办公室召开经营考核会议, 各生产车间主任汇报当月车间各项经营指标完成情况, 及存在的不足, 下一步需要改进的地方。机关职能部门公示对当月质量、HSE、设备、技术、生产工期等方面的考核意见。最后, 考核办对生产车间完成的定额工时审核无误后, 按60%的比例分配当月效益工资总额;经营部门对生产车间统计的收入、发生的制造成本考核确认的综合效益, 按40%的比例分配当月的效益工资总额;并结合质量、HSE、设备、技术、生产工期等方面的考核奖罚, 计算生产车间的效益工资总数。

7.职工分配情况:生产车间将厂考核批准的效益工资, 按职工个人当月完成的定额工时占80%的份额, 同时结合考勤及劳动态度占20%的份额进行分配生产职工的效益工资。利用有效的考核制度, 坚决杜绝一切不利用生产的因素发生。

四、加强月考核制度, 确保科学分配制度的执行力

一个分配制度再科学合理, 但没有执行力, 龙头蛇尾, 等于没有。金属厂自建厂以来, 在职工分配制度上经历过许多的波折, 也历经了许多的坎坷。既然通过一些论证这是好的考核分配办法, 那么为完成任务目标, 重在抓落实。只有在执行上比精神, 在落实上比速度, 在效果上比高低, 才能实现全厂的经济又好又快发展的目标。一是把总体目标落实在具体工作上。切实将各项目标具体化、部门化、本地化, 落实在每一项具体工作中, 落实在每天、每周、每月工作安排上。二是把职责任务落实在具体人头上。着力解决职责不清、有责不负、失责不究等问题, 营造人人有压力、事事有人抓的良好局面, 夯实各项工作的基础。三是把决策部署体现在显著效果上。工作效果是决策部署正确与否的直接表现。建立细化方案、主体确定、考核奖惩等完善的保障机制, 形成强大合力, 确保考核工作都能达到预期目标, 实现工作效果和工作收益的最大化。

加强学习, 不断提升执行者的业务素质。提高执行力, 仅靠提升思想境界、强化责任心是不够的。现实中, 绝大部分人都想把工作干好, 都想在工作上取得突出业绩, 没有谁真正想甘为人后, 但为什么实际工作效果却千差万别呢?除了思想境界不高、责任心不强以及环境差异外, 个人业务素质欠缺、能力难当其任恐怕是最主要的原因。古人云, 吾生有涯而学无涯。对管理人员首要的就是要提高基本的业务素质, 所谓基本的业务素质, 从小的方面讲, 包括能表达、会书写、善协调、会做群众工作、会操作现代办公设备, 从大的方面讲, 包括决策能力、理解能力、沟通能力、发动能力、创造性工作的能力等。没有生而知之, 都是学而知之。一个执行力强的人必定是一个善于学习的人, 一个执行力强的团队, 必定是一个学习型的团队。因此, 确保我们的考核制度的有效执行, 执行力必须到位。

五、建立考核的分析总结制度, 使有效的分配制度长效执行, 而不是走过场

经营活动分析是认识企业经营活动、提高企业经营管理水平的重要方法。为了及时了解和掌握经营活动中人、财、物等各种资源是否得到充分有效的利用, 供、产、销各个环节是否有效运转和很好衔接, 生产经营成果是否达到预期目标等, 就必须定期和不定期地对经营活动进行检查、分析和作出评价。通过分析, 总结经验, 肯定成绩, 找出差距, 发现问题, 促进企业进一步挖掘潜力, 改善经营管理, 实现企业经营目标。经营活动分析是加强企业经营活动计划管理的重要方法。通过分析, 不仅可以检查计划执行情况, 促进计划的完成, 同时为修订本期计划和编制下期计划提供科学依据。

经营活动分析是加强企业经济核算、提高企业经济效益的有力手段。通过经营活动分析, 可以揭示企业对人、财、物等资源的有效利用程度, 促使企业以最少的资金占用、最少的生产消耗, 生产出尽可能多的、有用的产品, 从而能使企业取得最大的经济效益。因此, 每月末, 生产车间、厂各部门要对这个月的各项经营情况进行分析总结, 形成一个固定的分析模板, 从全厂的各个方面进行认真剖析, 查找存在的不足, 发现管理中的闪光点, 以便以后在工作中扬长避短, 为薪酬分配制度的长效执行保驾护航。更为实现总体经营目标发挥它应有的积极作用。

参考文献

[1].王建芳.事业单位实行薪酬激励机制的探讨.现代商业, 2010 (12)

[2].肖林伟.集装箱运输经济活动分析的实践与探索.交通财会, 2010 (5)

[3].费湘军.企业加薪激励的行为分析.生产力研究, 2008 (12)

建立灵活的店内绩效考核体系 篇3

店长作为店面的直接管理者，亲自参与一线工作，有的甚至与员工吃住在一起，对员工的工作表现看在眼里记在心上，对他们的工作绩效也基本上都能掌握。在这样的工作环境中，需要建立一套怎样更灵活更快捷更方便操作的绩效考核体系，以不断改善店面的经营业绩呢?

考核什么内容

绩效管理流程是一个循环的工作过程，主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈四项工作。店长首先要根据商店的总体目标确定绩效考核目的，对各种类型的员工设计绩效考核指标或者内容，并明确每个指标或者内容的考核周期以及计算方式。

而商店内的员工考核，可以分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分。

工作业绩考核是对商店中每个员工所承担的工作，应用科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，主要包括销售额、销售数量、利润等指标。业绩考核的目的是通过考核激发每个员工工作积极性和效率，最终实现商店的整体目标。有效的业绩考核，不仅能够分析各个员工对商店的销量、利润贡献，查找优秀员工的优点和拙劣员工的缺点，以此来加以培训，激励员工士气，实现扬长避短，而且能够据此公平合理的奖赏员工。由于工作业绩考核的数据获取较容易，因此在月度考核、季度考核、年度考核中都可采用。

工作能力考核是通过考察员工在一定时间内的工作情况，客观评估他们的现实能力和发展潜力，分析他们是否符合现任职务所具备的要求。主要包括员工的沟通能力、计划能力、组织能力、发展潜力等内容。由于员工的能力要通过日常的具体工作来表现，在短期内(如月度或者季度)的表现往往并不能完全体现出个人的能力，所以工作能力考核一般在年度考核内进行。另外工作能力缺少确切的数据做考核支撑，都是定性的评估，所以在评估的过程中，必须要有科学的技术与方法将抽象的概念转化为可供衡量的数据来加以计算和比较。

工作态度是对员工在日常工作中表现出来的工作态度和工作作风进行观察、分析和评价，主要包括工作主动性、责任感、纪律性、协作性、考勤状况等内容。商店里的每位员工都有直接面对顾客的机会，其工作态度如何直接影响到了客户满意度，进而影响了商店的业绩，所以商店对员工的工作态度考核周期要相对短一些，可以按月进行，以便及时发现并纠正问题，

“亡羊补牢，犹未为晚”。

怎么考核

在考核实施过程中，员工根据个人的工作目标完成本职工作，店长对员工提供相应的指导和帮助并观察、记录各个员工日常工作情况，统计人员统计各个员工的工作业绩。

商店作为员工对顾客的服务平台，其一言一行、一举一动基本上都能在店面内展现出来并被店长所观察到，所以在考核时间上可以采取日常考核和定期考核相结合的形式。日常考核是对考核者的日常工作进行的经常性考核，主要包括出勤情况和平时的工作行为等；定期考核是对考核者的工作按照一定的固定周期进行的考核，如年度考评、季度考评等，主要考核被考核者在固定周期内的工作绩效。如果实行季度考核，第四季度的考核可以代替年度考核，应扩大考核关系群体，引进店内民主考核制度。

在考核主体上，主要采取店长考核、自我考核相结合的形式。店长考核是由上而下的考核，这种考核由于主体是店长，所以能较准确地反映被考核者的实际工作情况，也能消除被考核者心理上不必要的压力，但有时也会受店长的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考核偏差，引起被考核者的不满。自我考核是被考核者本人对自己的工作业绩和行为表现所作的评价，这种方式透明度较高，如果设计合理的话，不仅能有效考核员工的工作绩效，而且还有利于被考核者在平时自觉地按考核标准约束自己。另外，虽然顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，他们是最好的绩效信息来源，但是商店的顾客并不固定，所以顾客考核实行起来较难。

考核结果怎么运用

绩效考核结果出来后，要合理的处理，真正体现出考核的价值与意义。在大多数的商店内，绩效考核结果可以应用于绩效奖金分配、晋升与调薪、培训以及评优等方面，根据商店的规模、组织结构等不同可以适当的选择几个方面作为考核结果的运用重点。

1、绩效奖金分配。这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。商店可以根据全体员工的考核结果分别计算出当月的、季度的和年度的奖金总数，并根据各个员工的月度、季度和年度考核结果确定各个员工的月度、季度、年度奖金。

2、晋升与调薪。通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工给予职务晋升，以促进其工作积极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟或者岗位无空缺时，但员工考核绩效优异，可视情况调整其薪资，以提高其积极性。

3、培训。通过认真分析考核结果，能够发现员工的专业知识、工作技能的不足，针对考核反映工作中存在的问题，有的放矢的开展培训，提升员工队伍的整体素质。

4、评优。根据考核结果评选商店的月度、季度、年度的优秀员工，给予特殊奖励。

绩效考核原则不能忘

1、公开的原则。商店的考核内容、考核程序和考核相关人都应当有明确的规定并且对全体员工公开，同时在考核中应当严格遵守这些规定。这样才能使员工信任绩效考核工作，理解和接受考核结果。

绩效考核的结果应对本人公开，这是保证绩效考核民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优缺点，从而使考核成绩好的人再接再厉，争取更好的成绩，也可以使考核成绩不好的人坦然接受，奋起直追，形成员工间的良性竞争。另一方面，还有利于防止绩效考核中可能出现的勾心斗角，以保证考核的公平与合理。

2、客观性原则。考核者应当根据明确规定的考评标准，本着实事求是的精神，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上客观、全面、真实地考察和评价被考核者，切忌带入个人主观因素或武断猜想，防止出现晕轮效应、投射效应和近因效应。

3、反馈的原则。在考核结束后，考核结果一定要反馈给被考核者，否则就起不到考评的激励和教育作用。同时听取被考核者对考核结果的反馈，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

KI绩效考核如何建立团队绩效考核指标体系 篇4

摘要：

中小型企业因为规模相对小，面临的市场因素变化大，为抓住市场机遇，随时需要制定应变策略或调整业务范围，因此复杂且成本高的绩效考核系统并不适合中小企业实际运营情况。本文针对中小企业的特点，提出中小企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。

关键词：

中小企业绩效考核关键绩效指标

前言

一般来说，优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现其战略目的和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作。但是，绩效管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。在大型企业，组织结构复杂，官僚现象相对较重。因此，对这样的企业，绩效管理有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而中小型企业因为规模相对小，机构简单，面临的市场因素变化大，为抓住市场机遇和客户需求，随时需要制定应变策略或调整业务范围，因此中小企业的绩效考核体系的建立要适应中小企业管理的特点。

一、绩效考核管理的相关理论

绩效考核是对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程，包括对员工素质的评价和业绩评定两个方面。企业绩效管理的首要目标是为了确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致；其次，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果可用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据。绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。

目前，企业绩效考核的主要方法包括关键绩效指标考核法及平衡计分卡法。关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。平衡计分卡

（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授罗伯特.卡普兰（Robert Kaplan）与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的戴维.诺顿（David Norton）于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」的一种绩效评价体系, 其核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

二、中小企业的管理特点

中小企业是社会经济活动中最具有活力的组织，其管理具有以下特点：

1.企业数量众多，行业分布面广。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％，覆盖各行各业，其中仅流通领域中小企业占全国零售网点的90％以上。

2.体制灵活，组织精干。中小企业因为大多处于第三产业，市场变化快，竞争活跃。为了应对市场环境的变化，中小企业在体制建设及管理上具有很强的弹性，管理成本比较低。

3.管理水平相对较低。中小企业大多以民营为主体，管理水平低，主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营粗放等等。

4.规模小，竞争力较弱。因中小企业自身规模的限制，加之国家政策的不公，造成中小企业在市场竞争中处于不利的地位。

5.企业“家族”色彩浓。中小企业大多数是民营企业，企业内部尤其是管理层存在很强的亲属血缘关系。

三、中小企业建立绩效管理体系的主要障碍

由于中小企业所独有的特殊性，在几十人及几百人的企业建立完善的绩效管理体系的主要障碍也主要来自以下三个方面：

首先，中小企业计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以正确考核；

其次，中小企业人员构成简单，不像大企业员工之间有众多职务等级，大家都是一家人，使用绩效考核不太符合中国的传统理念；

最后，中小企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。

三、中小企业建立绩效考核管理体系的基本原则

复杂且成本高的绩效考核系统并不适合中小企业实际运营情况，针对中小企业的特点，企业管理者建立企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。

首先，中小企业的绩效考核制度设计应重执行性，简单、易理解、易操作是其设计原则。无论制定何种考评制度，都要兼顾企业的战略性、策略性及现实性的，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，必须充分考虑考评程序的易行性，这直接影响到考评的执行力。一般来说，制度应简单而易操作，太标准化、太完美的制度都会难以执行。譬如有些企业将考核期定为按月、季、年，单人考评表格加起来有六七张，考核之后的面谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话，哪有时间拓展业务或做本职工作。还有些企业盲目追求考核的全面性，将考核指标定得过多，过细，也使考核工作占用大量工作时间，影响正常工作的开展。完善的考评系统固然很理想，但不适合中小企业的管理特点。任何企业制度的设都必须符合公司实情，中小企业可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。

其次，中小企业的绩效考核指标设计必须严格依据于企业的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况，无论是主业务流程上的部门和岗位，还是辅助业务流程上的部门和岗位，都应对企业的关键业绩指标进行考核，例如销售计划完成率，客户满意度等指标，使员工形成努力实现公司业绩的共同目标。同时，还要注意，实施中必须偏重于激励。除了物质激励的手段，公司领导还应注重将企业愿景根植于企业的变化发展中，通过聚餐、文化活动或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

再次，中小企业的绩效考评必须具有灵活性，必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度。中小企业灵活的运营机制决定了企业的绩效考核必须适应业务的发展，随时进行必要的调整。

最后，考评制度在执行过程中，必须充分做好各方面的沟通工作。首先是和各层领导的沟通，因为中小企业的运行中，往往有很多家族人员参与，确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。实行制度面前人人平等，营造良好的制度氛围和学习氛围。其次，是与员工的沟通，在执行过程中，除了告诉员工实行新的考核制度有利于企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势。优者上，庸者退，绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢。

KI绩效考核如何建立团队绩效考核指标体系 篇5

在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。

一、集团公司绩效考核的主要做法

（一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原

则，建立科学考核方式。目前，集团公司主要有铁路经营、装备制造、现代服务和房地产等多元产业，针对所属企业行业跨度大的特点，集团公司不仅在考核指标上区别对待，还独创设立了企业经营难度系数。经营难度系数是根据被考核方实现净利润对集团公司利润贡献程度的大小而设置，所属企业目标净利润在800万元（含）以下的，经营难度系数为0.8；目标净利润在800万元至1500万元（含）的，经营难度系数为1.0；目标净利润在1500万元至3000万元（含）的，经营难度系数为1.2；目标净利润在3000万元至5000万元（含）的，经营难度系数为1.4；目标净利润在5000万元以上的，经营难度系数为1.6，经营难度系数在经营责任书中予以明确。依据各所属企业确定的考核指标体系以及经营难度系数，集团以资产经营责任书的形式，将集团经营目标层层分解，确保各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接、确保各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致。同时，明确了“一把手”是第一责任人，其他经营班子成员是直接责任人的责任体系，考核目标责任体系的建立，为集团实现国有资产保值增值提供强有力的制度保障。三是坚持客观公正原则，规范考核程序。所属公司经济责任制考核依据先审计后考核的原则进行。集团公司成立考核小组，以经会计师事务所审计后的财务审计报表及集团授权经营专项审计报告为依据，结合被考核公司的实际，公开、公正，实事求是地进行核定，考核结果报集团公司董事会审批确定。考核中，重点抓住“关键业绩指标”，按照激励与约束相统一的原则，把经济效益作为企业经济工作的基本出发点和终极目的相统一，作为检验责权利的设置是否正确得当的实践标准，不断规范考核程序，促进考核工作科学化、程序化。四是坚持责权利相统一，加大激励与约束。对所属公司经营班子实行年薪制，经营者的年薪与资产经营业绩直接挂钩，所属公司经营者年薪酬由基本薪金、绩效薪金和奖励薪金组成，各所属公司主要经营者的基本年薪由集团统一按月发放和管理，效益年薪和奖励年薪根据资产经营责任书签订的指标于年终经考核并视考核指标的完成情况进行一次性清算后予以兑现，同时有选择地试行了超值奖励。同时，进一步健全相应的约束机制，对当年未能完成主要经济技术指标的经营者，扣减相应的效益年薪，对经营者予以黄牌警告，对第二年再度未能完成的，予以更换经营者或由经营者引咎辞职，促进了经营者“薪酬能高能低、职务能上能下”机制的初步形成。

（二）本级部门管理目标责任制考核。集团认为，对一个企业来说，人力资本在使用过程中只能激励而不能压榨，才能充分发挥人力资本的潜能，因此，对人力资本的有效激励是决定企业生产经营绩效优劣的关键。针对本级部门考核中存在的工作内容差异大、可比性小和指标难量化等特点，集团公司制定了以部门管理目标责任制为内容的绩效体系，通过量化考核指标，将各职能部门目标与集团公司绩效保持一致，突出以业绩为导向的宗旨，把部室业绩与绩效激励捆绑，建立了一套全新的绩效考核体系。在指标设置上，部门考核指标的设置以集团公司经营目标、现有管理流程及管理制度和部门主要职责等为依据，确定基础指标和绩效指标。指标考核采用百分制，满分为100分，其中：基础指标为20分，绩效指标为80分。基础指标为各部门考核中具有共性内容的指标，由部门全面预算管理执行情况、办文质量及信息提供情况、培训参与及劳动纪律情况和廉洁从业情况等构成；绩效指标为部门所承担的职责和集团公司分解到部门的重点工作，是对集团公司经营目标具有重要影响的为主要指标，绩效指标数一般为5-8项。在衡量标准上，为真实反映部门考核的实际情况，考核注重目标的分解和落实，充分体现主聘人为主要考核主体的理念，对年末部门《管理目标责任书》测评和民主测评情况加权进行考核。部门考核分=70%（基础指标考核分+绩效指标审定分）+30%民主测评平均分。本着实事求是原则，对部门某项考核指标在实施过程中难度过大，且有充分理由证明实施的最终结果会影响此项考核指标权重20%以上，经集团公司考核委员会批准的可作适当调整，保证实际操作的可行性。在考核程序上，集团公司专门成立了非常设的考核工作小组，由集团公司分管领导和各职能部门负责人组成，组长由集团公司分管领导担任。部门考核采用年中检查督办和年末考核两种形式，并设置相应的考核测评要素和权重。年中检查督办是根据半工作的实际运行，由各部门对照目标绩效指标完成情况进行自评，将自评结果形成书面材料递交综合绩效考核小组，由人力资源部整理部门目标指标半完成进度、存在问题及督办意见等报送经营班子审议，作为年末考核的依据之一；年末考核是依照部门《管理目标责任书》，结合部门工作总结，在各部室填写考评表并经分管领导提出考核意见的基础上，由考核工作小组根据各部室指标完成情况评出各部室的考核初评分，报集团公司领导班子研究审定后确定。在结果应用上，将考核结果直接与部室绩效

薪酬挂钩，作为提取各部室绩效工资总额的依据，并建立完善考核结果的回馈机制，充分发了挥绩效考核的激励作用。部门考核在前两位的部室，按集团公司上平均绩效薪酬的120%进行奖励，考核在最后一位的部室，按上平均绩效薪酬的90%提取，其余按上平均绩效薪酬分配。同时，根据奖励薪酬的提取额，作为对考核优秀部室奖励，加大了对完成目标任务出色部室的激励力度。

与此同时，为完善绩效管理体系，集团公司加大了对员工工作业绩的考核，促进员工行为与部门管理目标和集团公司的经营目标保持一致，充分发挥员工的潜能。集团公司坚持业绩导向原则，专门制定了《员工绩效考核暂行办法》、《外派财务负责人管理暂行办法》、《外派铁路项目人员管理暂行办法》等管理办法，明确了考核原则、考核要素、考核流程和结果应用，通过360度民主测评增加了考核的维度，借鉴了美国GE（通用公司）CEO杰克韦尔奇著名的“活力曲线”理念，对考核结果进行强行排序，从改革薪酬分配模式入手，将考核的结果与薪酬的分配进行直接挂钩，打破员工收入与集团主要领导收入简单挂钩的做法，实行以岗定薪、岗变薪变，分配向关键岗位和重要岗位倾斜，加大分配和考核的挂钩力度，拉大分配差距并向考核优秀的员工倾斜，充分调动了员工工作的主动性、积极性和创造性，确保集团公司经营目标的实现。

二、集团公司绩效考核的主要成效

集团公司对所属公司实行经济责任制考核以来，经过多年多的探索和实践，建立健全了较为系统的绩效考核体系，激发了经营者的积极性，提高了集团整体实力，成效明显。主要表现在以下三个方面：

一是建立了自上而下的责任制考核体系。集团以经营目标为基础，通过预算管理，将经营目标层层分解，确保了各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接，确保了各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致，为集团实现国有资产保值增值目标提供了强有力的制度保障。近年来，在国有资产考核基数逐年增长的情况下，集团实现资产保值增值率逆向逐年提高，05年为

113.56%，比上一提高了6.16个百分点，06年又提高了近2个百分点，07年再提高了2.2个百分点，二是建立了层层传递的硬约束指标体系。增强了经营者的资本回报意识、成本费用控制意识和市场开拓意识，考核的压力转化成了改善经营业绩的动力。两年来，各公司均较好地完成了年初设定的各项经济指标。同时，在经济效益逐年增长的前提下，各公司严格控制管理费用，成本逐年下降。以近两年为例，05年集团整体管理费用同比下降11.6%，财务费用同比下降105.8%，费用控制情况居省属国有企业前列（第2位）；06年在集团改组为铁路集团，铁路专项费用大大增加的情况下，集团管理费用仍比上下降5％，财务费用同比下降6.76倍。

三是发挥激励机制，调动经营者积极性。建立责任制考核体系，激励机制作用显现，拉动了集团利润的大幅上扬，预算指标和省国资委下达的经营业绩考核指标全面完成，经济指标连创新高，呈现出持续攀升、高位增长的势头。同时，将经营层的业绩考核与收入分配挂钩，极大地调动了经营层工作的积极性和创造性。通过严格兑现考核，拉大了企业间经营者的薪酬差距，促进了经营层“薪酬能高能低”机制的形成，较好地体现了经营业绩与分配收入的挂钩，强化了“重业绩、讲回报”的机制，为企业健康持续发展注入了生机和活力。

三、做好绩效考核改革的几点体会

通过企业绩效考核改革，集团公司整体业绩得到较大幅度的提高，绩效考核改革取得巨大成功。在建立企业绩效考核体系过程中，我们体会到：

一是注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊，很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效，特别是长期以来存在着绩效考核“考民不考官”的现象，采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核还有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。

二是注重建立科学、有效的考核指标体系。考核指标体系必须科学合理，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自

己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。

三是必须坚持客观、公正原则。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献、改善员工的工作方法、激发员工的创新精神、开发员工的潜在能力、最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系正是为实现这一目标，将考评的主体、对象、要素、标准、办法、程序等组成一个互相联系的整体，使之具备有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

如何构建关键绩效考核指标体系 篇6

所谓经济资本，是商业银行为抵御非预期损失而应该拥有的资本。作为城区农行而言构建经济资本管理模式下的关键考核指标体系，有利于强化资本对风险资产增长的约束，进而把业务发展建立在坚实的资本基础之上。有利于提高商业银行抗风险能力，建立健全风险管理长效机制。为此，关键绩效考核体系的核心就是要通过绩效管理来激活潜在的人力资源。

一、当前农行实行关键绩效指标体系的现实意义

浅谈企业绩效考核体系建立与实施 篇7

关键词：绩效考核,体系建立,实施

长期以来, 企业绩效考核体系的建立都是倾向于对企业生产环节的考核。作为一个管理体系, 其所囊括的含义涉及到企业的方方面面。自从中国加入世界贸易组织以来, 企业在中国市场经济的带动下, 呈现出快速发展的势头。面对涌进中国市场的国外企业, 中国的企业在承受巨大压力的同时, 也将一些先进的管理经验引进来, 并根据中国的国情以及企业自身的特点, 设计并实施了符合本企业文化和发展的模式。企业绩效考核体系的建立, 就是建立在原有的绩效考核的基础之上的, 添加了更为科学而先进的机制, 为企业实现低成本、高效益的目标开拓了未来发展之路。

1 企业绩效考核体系

1.1 绩效考核

企业实施对员工的绩效考核, 就是为了将员工的工作积极性带动起来, 提供高员工的绩效。绩效考核, 作为评价系统, 其具有相对的独立性, 同时也属于是企业管理中的一项重要环节。那么, 对于员工的工作状态以及工作业绩, 都要从管理的层面来进行衡量。一些管理人员对于绩效考核并没有深刻的理解, 认为只有员工的绩效增加了, 才充分体现了对企业员工的绩效考核价值。而事实上, 从宏观的角度来分析, 企业的绩效考核的目的是为了提高整个企业的经济效益。那么, 对于“绩效”就需要有一个明确的界定。

很多研究人员对于企业的“绩效”概念都有着不同的理解, 但是影响企业绩效的各种因素则是不言而喻的。员工要具有工作的积极性, 并具有一定的创新精神, 员工对于企业的发展都具有高度的责任感等等, 这些因素都会对企业的绩效产生极大的影响。所以, 企业的管理人员就有责任建立良好的企业环境, 给企业员工以工作的积极意识。

1.2 绩效考核体系

建立适合于企业自身的绩效考核体系, 是管理人员对于员工进行考核的基础。通过系统地对员工的工作进行评价, 可以从中获得有利于企业发展的各种重要因素。对这些因素进行有效评估并运用到企业管理当中, 能够完善企业管理机制的有效配置。

此外, 建立企业的绩效考核体系, 还能够实现约束的目的。绩效考核的实施方针, 就是要提高企业的工作效率, 并实现对于每一位员工的公平待遇。所有的员工都要参与到考核队伍中来, 并且在此基础上实现积极效应。那么, 绩效考核的设计就要以其要实现的目标为基准, 合理的考核办法以及奖惩办法都是为了对绩效考核系统的不断完善。而绩效考核的程序, 要根据企业运营的实际情况进行适当地调整。

2 企业绩效考核体系的建立

2.1 建立企业绩效考核体系的意义

企业绩效考核体系的建立, 是采取各种方式调动员工的工作热情, 以促进企业的发展。在企业的不同发展阶段, 企业绩效考核体系的建立都会有所不同。企业绩效考核体系建立的过程, 就是企业不断发展和完善的过程。企业管理人员的作用, 就是通过考核体系的运营, 不断地发现阻碍企业发展的各种因素, 并采取必要的措施, 以推动企业沿着正确的轨道发展。从这个层次上来理解, 企业绩效考核体系还具有纠偏的功效。

在一个企业中, 生产环节和经营环节是绩效考核的重点。那么, 对于企业员工的绩效考核, 就要以企业的生产经营目标作为主要的考核对象, 以实现企业资源的有效配置。在这个基础上, 将每个员工工作职责都明确到位, 以考核的方式来检验其完成任务的质量, 并做出评价。

2.2 企业绩效考核体系的构建

企业绩效考核体系要根据企业的实际需要来设计, 使其不但适应于企业的发展, 而且还具有高度的科学性和合理性, 让员工信服, 推动企业的可持续发展。

2.2.1 构建企业绩效考核体系, 要明确考核关系

企业的绩效考核关系分为平级的考核关系、上下级的考核关系。要将这些考核关系建立在公平的基础之上, 就要制定科学而合理的考核目标, 并据此而设计考核参数。从绩效考核的原则上来讲, 要做到平级考核的公平性, 上下级考核的合理性。

2.2.2 构建企业绩效考核体系, 要明确考核周期

企业绩效考核的周期一般会根据考核的对象而定。对于基层员工的绩效考核, 往往会采用月度考核和季度考核;对于基层的管理者, 比较适用于季度考核;中层以上管理人员的绩效考核, 则会采用半年度考核和年度考核的形式。其中的年度考核, 企业的所有员工都要接受这种考核形式。通过对一年当中的工作检查和校验, 实现对员工绩效的监督, 以利于企业绩效考核体系的进一步完善。

1) 月度考核

月度考核主要适用于企业基层的员工, 其所实现的作用也是最基本性的, 即调动员工的工作积极性, 同时起到纠偏的效果。但是月度考核对于员工以及管理员工都存在着弊端。对于管理人员来讲, 月度考核与员工的工资直接挂钩, 增加了管理人员的工作量, 而且还会影响到企业短期现金周转。而对于员工来讲, 注重短期的工作业绩, 而忽略了长期的自我完善。

2) 季度考核

季度考核主要是针对基层管理者而言的, 其可以将员工的工作成效直接地反映出来, 但是对于营销类的部门, 则显得周期偏长。

3) 半年度考核

企业中层以上的管理人员的主要责任是对企业的战略规划和长远的思考, 所以, 比较适合于半年度考核方式。如果要对管理者的日常行为进行监督, 则不太适合。

4) 年度考核

年度考核是大多数企业所采用的绩效考核方式。其是对于企业的所有员工在一年之中的工作状况的综合性考核。其主要目的是对绩效结果做出评价, 并据此为企业绩效考核体系的完善打下良好的基础。

3 企业绩效考核体系的实施

3.1 建立完善的绩效考核监督机制

为了使绩效考核更为客观公正, 要建立适合于本企业的考核监督机制。因为企业所实施的垂直管理, 考核的方式也可以逐级考核的办法。对于基层的员工, 部门的负责人可以进行考核, 同时负责人也要接受上一级主管部门的考核。进行绩效考核的过程, 也就是监督的过程。监督考核采取逐级考核, 上一级监督的方式, 则可以杜绝绩效考核的随意性。

3.2 将考核与员工的薪酬以及晋升机会相联系

通过绩效考核, 可以检验员工的工作质量。将员工的工作情况, 用薪金的方式表达出来, 则会更具有鼓励的作用, 对于其他的员工也是一种激励。对于工作优秀的员工, 要给予晋升的机会, 则会更能够使员工建立起对企业的高度责任感。然而, 如果单纯地以绩效考核为薪金及晋升的标准, 显然是狭隘的。比较有效的方式则是将员工的基本工资与绩效工资相结合。同样, 员工的晋升, 也不可以将绩效考核的结果作为唯一的标准, 而应该考虑的员工的综合素质。将考核建立在公正、公平的基础之上, 才能够推动企业稳定而健康地发展。

4 结语

综上所述, 在企业的管理中建立绩效考核体系, 其目的就是要以战略的高度来审视企业的发展过程, 并通过对员工进行绩效考核来获得评定结果。对于企业绩效考核体系的建立, 其实效性还有待探索, 但是, 这也说明其对于企业管理来讲具有更大的扩展空间。绩效考核不仅是对员工的考核, 更是揭示企业本质的一种方式。通过开展绩效考核工作, 可以使企业步入一个新的发展里程。

参考文献

[1]姜勇.企业绩效考核体系的构建及其作用发挥[J].产业与科技论坛, 2011, 10 (11) .

[2]梁建刚.企业绩效考核体系的构建原则刍议[J].企业导报, 2012 (10) .

[3]祝丽荣.企业绩效考核体系的科学构建[J].经济技术协作信息, 2012 (09) .

KI绩效考核如何建立团队绩效考核指标体系 篇8

一、我国公务员绩效考核制度回顾

我国公务员的绩效考核制度始于干部人事考核制度。如1949年的《关于干部鉴定工作的规定》、1979年的《关于实行干部考核制度的意见》、1982年原劳动人事部下发《关于建立国家行政机关工作人员岗位责任制的通知》、1984年中组部与劳动人事部联合下发《关于逐步推行机关工作岗位责任制的通知》等文件为公务员考核制度的实施积累了丰富的经验。

1994年,人事部制定出台了《国家公务员考核暂行规定》(人核发〔1994〕4号),在总结经验的基础之上,对公务员考核的内容和标准、方法和程序、结果的使用以及考核的机构进行了规定。根据《国家公务员考核暂行规定》,各省市迅速制定了适合各自情况的考核办法,比如湖北省国家公务员考核试行意见、四川省国家公务员考核暂行办法等,公务员绩效考核制度在全国范围内开始建立起来。

1995年,人事部发布了《关于实施国家公务员考核制度有关问题的通知》(人核培发〔1995〕1号),对公务员几类特殊人员的考核进行了明确规定,包括新录用的国家公务员在试用期间的考核、转任国家公务员的绩效考核、挂职锻炼的国家公务员、单位派出学习培训的国家公务员、因病事假累计超过半年的国家公务员、接受立案审查尚未结案的国家公务员和受警告处分的国家公务员的考核都进行了明确的规定。

1996年,人事部发布了《关于实施国家公务员考核制度有关问题的补充通知》(人发〔1996〕9号),对实施《关于实施国家公务员考核制度有关问题的通知》以来出现的众多问题进行了补充规定,主要是针对合理确定考核等次问题、对考核不称职而又无职可降人员的处理、对拒绝参加考核人员的处理问题、关于受处分人员确定考核等次的影响期限问题、关于调入和从军队转业到国家行政机关工作的人员的考核问题进行了细化规定。并首次对考核等次过程中介于称职与不称职之间的人员,规定暂缓确定等次,给予3-6个月的考验期,待考核期满后,有明显改进的,确定为称职;没有明显改进的,则确定为不称职。

在以上三个综合性法规和政策指导性文件基础之上,各地区、各省市、各部门先后根据有关规定制定了不同层次和类型的法规政策,如考核工作实施办法或细则。有些省市还针对一些重点工作环节,制定了专门的规定,如关于年度考核审核备案制度的规定、考核测评参照标准以及关于将目标管理个人考评与公务员年度考核相结合的规定等,增强了考核工作的可操作性,保证了考核工作步入健康的良性发展轨道。为了进一步完善公务员考核制度,人事部于2000年下发了《关于进一步加强国家公务员考核工作的意见》(人发〔2000〕106号),从充实内容、改进方法、增设考核等次、加强考核结果的使用、严格备案管理制度等方面提出了相应的建议。

2006年1月1日开始正式实施的《中华人民共和国国家公务员法》将公务员的职位分为综合管理类、专业技术类和行政执法类三大类别,将公务员的职务分为领导职务和非领导职务,并将领导职务划分为十个层次。2006年7月中央组织部印发实施《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》。此试行办法以科学发展观作为考核、评价和使用干部的重要指导思想和检验标准,要求综合运用民主推荐、民主测评、民意调查、实绩分析、个别谈话和综合评价等具体方法进行干部的综合考核评价。

2007年1月实行的《公务员考核规定(试行)》(中组发〔2007〕2号)对非领导职务公务员考核的内容、程序、结果等方面进行了规定,进一步细化了公务员考核的流程,为公务员绩效考核提供了依据。

二、公共精神价值观与分层分类的公务员绩效管理制度

随着社会民主的不断拓展,公共精神逐渐成为推动公务员绩效考核深入发展的价值性动力,它涵盖的内容包括公平性、效率性、责任性、服务性和参与性。公务员绩效考核主要是针对公务员的行为方式和思想状况展开的,在绩效考核过程中,公务员的公共精神成为绩效考核的重要内容;公共精神不仅体现在公务员个体绩效中,还体现在对公务员进行绩效考核的过程中。在建设和谐社会和构建服务型政府的过程中,是否能够满足公众的共同需求是对公务员绩效的最终检验和评价,由此,构成公共精神的各种价值便成为公务员的行动准则,也成为公务员绩效考核的主要标准。分层分类的绩效考核体系体现了公共精神的各种价值:

(一)公平性价值

主要体现为考核过程的公平性和考核结果使用的公平性。要求将公务员工作绩效与工作激励有效结合在一起,能够综合考虑公务员绩效考核的共性标准和指标、特性标准和指标,在标准和指标的量化以及等级化基础之上,将公务员考核纳入到统一的体系内,精准公平测定公务员绩效,将公平性贯彻到绩效考核的过程之中,这就要求分类分层绩效考核指标体系。考核结果是对公务员进行培训和奖惩的重要依据,取得同等业绩和具有同等行为表现的公务员应具有一致的考核结果,并根据考核结果获得合理的奖励,考核结果使用的公平性是推动公务员绩效考核的重要因素。

(二)效率性价值

体现为公务员考核的效率性和公务员个体的工作效率性。分类分层绩效考核指标体系能够迅速根据公务员的行为表现确定其个体绩效,集中力量有针对性地解决公务员个体存在的问题,进一步明确公务员个体存在的工作绩效差距,使公务员个体在提高工作绩效的过程中具有导向性,进而提高工作效率,增强部门机构的效能。

(三)责任性价值

体现为岗位责任制和公务员个体职责的细化。对公务员岗位责任制的考核不应只局限在日常的工作范围之内,还应将重大事件、突发事件和危机事件的处理能力也纳入到这一范围之内,有利于更加明确地确定公务员个体对部门的贡献率,彰显出公务员个体职责的责任性。由此,当公务员的行为给国家或社会造成重大损失时,也可以根据具体的责任规定追究其相关责任。

(四)服务性价值

体现为公务员工作的服务特性。随着市场经济体制的发展,围绕政府职能转变进行的政府机构改革逐渐向构建服务型政府发展,分类分层绩效考核指标体系将每一个岗位的服务职责内容、流程及其优劣标准进行了细化。它对公务员的职责范围、工作方法、服务的程度、服务优劣的评价、划分等次标准等,提供了可操作性的规范程序。

(五)参与性价值

体现为上级领导、考核部门、公务员自身和公众对公务员个体绩效考核的参与。绩效考核标准往往具有形式化特点,而分类分层绩效考核就是需要上级领导、考核部门、公务员自身和公众共同对公务员个体绩效进行考核。对公务员自身而言,通过积极有效地参与完成绩效考核,能够更加适应规章制度、工作程序以及管理环境。

公务员分类分层绩效考核是手段而非目的,通过科学化和量化的考核,对公务员的工作能力和工作绩效进行改进。分类分层绩效考核机制的完善可以增强公务员应对复杂局面的能力以及依法执政和总揽全局的能力,切实贯彻履行好政府的公共管理职能,从而为公众提供高效优质的服务。

三、建立分层分类的公务员量化绩效考核体系

我们认为,针对公务员不同职位和职务建立基于能力素质模型的绩效考核指标体系,将为有效推进公务员量化绩效考核提供精细的分析框架,而在公务员绩效考核的过程中,指标体系细化的能力素质模型与主观评测的结合使绩效考核更加具有活力。

(一)公务员类别和层次的确立

基于能力模型的公务员个体绩效考核体系主要是通过公务员的工作行为表现来确定其胜任力。对公务员的考核要突出工作绩效,根据单位性质和公务员的不同岗位,建立上级对下级、同级之间、下级对上级、服务对象对公务员的分类考核体系,按照实际情况确定参加测评的人员及指标权重,提高绩效考核的科学性和合理性。

对公务员进行分类,主要是根据部门的不同特色和工作特点设计具体的细化目标。部门的工作性质和工作内容是公务员分类的主要依据,综合管理类、专业技术类和行政执法类的公务员岗位特点具有很大的差异性;各个科室之间的目标也存在很大的差异,个体公务员从事的职位和具体岗位工作都不相同,比如办公室的科员和财务科的科员所从事的工作性质和工作内容就是完全不同的,因此,针对不同层级的相似部门职位、不同部门的相似工作岗位所设计的共性指标体系和特色指标体系,必须体现本部门的工作特点和部门特色,这样指标的设计才具有针对性。

对公务员的分层主要体现在不同政府部门层级单位中的不同职位侧重不同的能力素质。行政性职位侧重于领导能力、应变能力、信息管理能力、检查监督能力和宏观把握的能力;辅助行政性职位侧重的是分管业务能力、信息管理能力、管理能力和协调沟通能力;事务性职位注重业务工作能力、基本工作技能和协调沟通的能力。

(二)不同类别层级细化指标确立

在通用能力模型基础之上,根据各部门的特色,可以制定出相应的部门公务员能力素质模型,并根据不同的岗位和职位开发出分层和分类的能力素质模型,从而形成公务员量化绩效考核的模型系统。在不同类别和层级的能力素质模型中,通过部门特色和层级特点及整体公务员绩效提出核心的一级指标,通过设置若干关联度强的关键性二级或多级指标支持核心指标,而处于最基础层级的指标体系则结合部门、岗位和职位的特点成为一级指标和二级指标或多级指标的支撑。由此可以看出,一级指标、二级指标以及多级指标是一种分类性标准,而基础指标体系则是一种指向性标准,由此通过确定各级标准的权重和指标的分值就可以反映每类指标对整体绩效的贡献度。

由此可见,公务员量化绩效考核的主旨在于通过构建公务员能力素质模型和指标体系确立公务员个体的绩效,找出公务员本身存在的问题,提升公务员个体的胜任素质和能力,进而促进部门整体能力的提高。

四、推行分层分类公务员量化绩效考核必须克服两大障碍

目前,基于公务员能力素质模型的分层分类的公务员量化绩效考核体系还面临着现实紧迫性、理论薄弱性、考核技术单一性以及考核实践零散性等一系列问题,而且在实施过程中,还面临着思想意识、技术功能等障碍。

(一)思想意识型障碍

主要包括政府部门和公务员意识中存在的官僚主义和策略行为。

公务员量化绩效考核在政府部门运用可能会受到官僚主义的抵制。政府机构内部的官僚主义痼疾仍然存在,在运用量化绩效考核的过程中,必将损害某些部门或者某些团体以及个人的利益。基于自身利益的考虑,政府内部相关利益方可能会以使用这一新方法缺乏明确的量化评估,或以评价标准难以把握、评价困难的名义进行有意或无意的抵制。因此,各个部门要做好新方法的宣传工作,通过明确领导者、管理者和参与者各自的责任来推进其实施。

运用公务员量化绩效考核可能会面临公务员的策略性应对行为。某些公务员为了迎合量化绩效考核的要求和指标,往往会采取一些“策略性”行为来实施这一要求,使这一先进的考核方式流于形式。

(二)技术功能型障碍

主要包括绩效考核能力素质模型运用中存在的技术困境和指标量化的客观性不足。

公务员量化绩效考核在政府机构的绩效管理中运用存在技术困境。这种技术困境主要表现在两个方面,一方面,公务员绩效行为具有不可测定性和无法衡量性,导致量化绩效考核法无法测定其自身的应用效果;另一方面,公务员的绩效行为的观察和收集也存在困难。

公务员量化绩效考核的量化指标设置以及指标权重分配缺乏客观性。公务员量化绩效考核实施的关键在于量化指标的设置以及指标的权重分配。政府部门在实施公务员个体绩效考核时,偏好使用定性标准而不重视系统明确的定量标准,量化指标之间的权重分配以及关联度缺乏一定的信度,使公务员绩效考核流于形式。因此,需要根据实际情况不断修正指标体系,并对指标之间的关联度和权重配置进行测定。

综上,根据不同类别、不同层级机关、不同职务层次对公务员进行分类分层,通过确立合理的指标和标准,建立一个基于过程控制和结果管理导向的绩效管理体系,从绩效考核过程中发现公务员自身存在的问题,进而提高公务员个体的能力,这一量化绩效考核关系到公务员本人和政府部门绩效的提升,推广和应用这一体系应成为量化绩效考核的重要任务。