体系部绩效考核

体系部绩效考核（共10篇）

体系部绩效考核 篇1

测试部考核标准

1.考核机制

a.月打分制:

100分为奖励基线，60分为全额工资基线

100分以上根据超过程度给予一定程度的奖励（单月），60分以下根据错误大小给予一定的惩罚（单月）

每月由部门主管根据表现进行综合评分，评分部门内公开，个人有权对评分提出异议，讨论后决定。

b.季评：

以前一季度平均月评分为标准，决定下一季度是否有(单月奖励外的)全季度奖励或惩罚及其程度

c.年终：

由全年平均月评分为标准，决定是否下进行月工资的提升或降低及其程度

2.打分标准

a.任务完成度(基础分30分)

制定工作计划后是否按期完成及完成质量

b.用例有效性(测试基础分20分)/

报告有效性(游戏评测基础分20分)/cmo无此项评分

用例有效性：评价员工编写的测试用例在实际测试时发现问题及发现问题严重程度占总问题的比例60%以上，严重问题发现95%时为满分

报告有效性：游戏性评测编写的评测报告的建设性及实用性评分。

b.工作态度(基础分20分)/cmo基础分30分

工作态度，工作积极性等。

c.工作规范(基础分20分)

/cmo基础分30分

工作符合流程规范的情况，如用例规范，报告规范，CMO操作标准等。

d.考勤(基础分10分)

每月的考勤情况记录

迟到三次或旷工一次此项为0分

e.技术流程贡献(基础分20分，选评)

对部门工作的技术、方法、流程改进作出贡献的奖励评分

如各种培训，工具使用推广，平台构建等

f.团队结构贡献(基础分20分，选评)

对团队结构改善建议，有利于团队更高效工作的奖励评分

体系部绩效考核 篇2

关键词：管理人员,绩效考核

一、前言

管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职能, 其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用, 所以, 必须对管理人员绩效进行考核。但由于管理工作的特殊性, 在实际考核中造成诸多难点, 主要表现在:首先, 管理人员的绩效具有隐性的特点, 不易量化;其次, 管理人员的绩效具有多因性, 绩效的优劣不是取决于单一的因素;第三, 反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。

正是由于上述难点, 形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与群众打分确定的办法, 考核结果受主观因素影响较大, 绝大部分体现的“人缘分”, 造成管理严者得罪人多得分少的不利局面, 不但影响管理人员工作积极性, 而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。

二、管理人员绩效考核体系设计

(一) 明确绩效考核目的

不少企业认为绩效考核目的主要体现在:一是确定薪酬, 发放奖金;二是评价职工, 防止员工偷懒;三是约束职工, 强调威慑与服从。由于对考核目的认识的偏颇, 导致结果是考核过程和考核结果流于形式。

绩效考核的真正目的应当是:通过考核, 引导员工行为, 及时发现员工实际工作与目标间的偏差, 帮助员工改进工作, 确保企业总体经营目标的实现。

(二) 考核组织

不少人认为, 绩效考核是人力资源部门的事, 与其他部门无关。殊不知, 绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差, 提高和改进工作, 需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。在整个绩效考核管理工作中, 人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和考核指导, 各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核, 即:董事会负责实施总经理班子成员绩效考核, 总经理负责职能部门中层管理人员考核, 各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。

实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差, 及时调整工作策略, 纠正工作偏差, 确保整体目标的实现;同时使考核结果更接近于客观实际。

(三) 绩效考核体系设计

1. 确定绩效考核目标。

首先, 进行自上而下的目标分解, 将企业愿景转化为企业总体目标, 然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门, 形成各职能部门具体的目标, 再将部门目标进一步分解, 落实到个人, 成为每位员工的工作目标;其次, 进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议;再次, 找出目标差异, 分析原因, 修正不合理部分, 确定目标内容。最后, 达成一致意见, 形成书面文件并签订目标责任书。

员工参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来, 可及时发现和纠正目标确定过程中偏差, 通过上下级共同设定目标, 提高目标确定的科学性, 调动员工工作积极性。

2. 分析影响目标完成关键成功因素, 提炼关键绩效指标。

管理岗位工作内容较多, 很多具有临时性和不确定性, 对全部工作内容和岗位职责加以评价的话, 显得不经济。另外, 我们知道事物的主要方面决定事物的性质, 抓住关键就能把握事物的性质。因此, 就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。

首先, 从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素, 并不是所有职责的重要性都是一样应分清主次, 关键成功因素是所有职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容;其次, 从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。

关键绩效指标一般应按照层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化, 一般采用相对数, 如顾客满意度、失误率等表示。对不能量化的考核指标, 如工作态度、工作能力等关键因素, 采用分级办法。

3. 确定考核方法。

对能够量化绩效考核指标可根据实际执行情况, 对照评分办法直接确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采用360度绩效考核办法, 收集被考核对象、直接上级、直接下级、服务对象和相关方评价意见。

确定考核方法过程中应根据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。为增强员工团队意识, 对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩效考核结果。

4. 实施绩效考核。

实施绩效考核前, 考核人员应认真学习考核政策, 收集证明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应对照目标撰写述职报告, 进行自评, 考核者根据被考核对象实际工作情况, 对照考核标准实施考核。

5. 绩效考核反馈与面谈。

对管理人员的绩效情况进行评价后, 为了更好的保证绩效考核实施的效果, 达到绩效考核的目的, 绩效沟通必不可少, 必须与管理人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的:

(1) 通过考核反馈与面谈, 使被考核对象参与到绩效考核中, 提高了管理人员对绩效管理制度的满意度, 共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因, 找出解决这些问题的办法。 (2) 使被考核对象清楚上级管理者对自己工作绩效的看法。 (3) 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。

6. 绩效考核结果的运用。

依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用, 可调动被考核人员工作积极性, 不断提高其工作技能, 实现人力资源的合理使用。依据绩效考核结果主要运用于以下方面:

(1) 依据考核结果实施绩效薪酬奖励, 达到奖优罚劣, 激励先进的作用。 (2) 作为员工岗位调整和晋升的依据, 做到人与工作岗位的匹配, 人尽其才, 减少人力资源浪费。 (3) 通过分析考核结果的记录, 发现管理人员群体或个体与组织要求能力差距通过教育培训, 开发管理人员潜力, 提高其工作能力。 (4) 为员工调整个人职业生涯发展规划提供依据, 实现员工个人与企业的共同发展。

三、结束语

绩效管理作用及绩效考核体系研究 篇3

关键词：绩效管理；员工绩效；绩效考核体系

现代管理中的人力资源管理把人力资源看成是企业最有创造力、最宝贵的资源，人既需要开发，也需要管理。如今的人力资源管理部门已被看作是发展企业的关键部门，成为了发展企业的核心竞争力之一。在这知识经济时代，人力资源管理是一门实践性强、技术含量高的工作，我国企业对人力资源管理者的要求也越来越高。在不久的将来，不断加剧的市场竞争必将促使人力资源管理越来越重要。而绩效管理在人力资源管理六大模块中占有重要位置，做好绩效管理工作可以加强企业竞争力。

1.绩效管理存在的主要问题

目前我国的绩效管理发展趋势逐渐从目标导向发展为过程监控；从单向评价发展为多向评价；从报酬导向发展为发展导向；从单维评价模型（结果）发展为双维评价模型（结果+行为）。在当前企业绩效管理迅猛发展的过程中，也出现了许多问题。其中绩效考核体系不科学已成为绩效管理中的主要问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它处于绩效管理系统的底座。但是一些企业在确定绩效管理中的绩效考核体系时不清晰、不统一。他们在绩效管理的考核中只是为了走形式，考核的方式过于单一，考核标准不清楚明了，考核结果也往往不反馈给被考核者。这样得到的考核结果不够科学全面和缺乏公正性。企业员工也会丧失对绩效考核的信心，丧失对绩效管理者的信任。实施绩效考核前，员工对企业绩效考核都抱希望，他们盼望绩效成绩能和自己的利益真正挂钩，提高绩效成绩，获得更多的回报。而很多企业没有将绩效考核落到实处，只是走了一个形式，让员工误以为有了晋升的机会。如此一来，考核之后员工们都产生了失望心里，打击了他们的工作积极性，间接地降低了人力资源管理水平，降低了企业竞争力。

2.绩效考核体系分析

企业绩效考核是人力资源管理的最基础工具，是一套独立而完整的体系，这个体系包含考核指标、考核指标的标准、指标权重的设置、考核的组织实施、考核结果分析和应用等多方面，体系中的每一个环节都相辅相成，组成有机的统一体。因此，考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配：考核指标。考核指标是指要考核什么，也就是考核的内容。考核内容多样化，才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工作重点，即工作中最重要的部分。同时，考核内容也应该体现所考核岗位的特点。绩效指标的设计一方面需要通过工作分析得出岗位职责，另方面应当体现企业目标管理体系中该岗位承担的职责部分。考核指标标准和权重。指标标准是是指考核到什么程度，即员工的工作要求，主要是工作的时间、数量和质量等方面的要求，是围绕着企业目标的要求确定的。指标权重设计应当根据在每一个岗位每一项指标所体现的重要程度进行衡量。考核的组织实施。考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态的设计。推动整个考核工作运行，需要组织的统一规划与管理，并配合相关的权力支持。绩效考核的组织实施包括考核方案的设计，考核人员职责的确定，考核结果的运用与整合以及考核结果反馈，员工面谈、申述等。考核结果的分析和使用。考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高工作水平和能力。考核结果的分析和使用需要紧紧围绕考核的目的来进行，并在此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。

3.绩效考核的对策分析

通过绩效考核可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效考核的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。绩效考核在企业管理中的主要作用分为三大类：

3.1管理决策功能

绩效考核是一种控制手段，是制定人事政策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核，获得相关的信息，便可据此制定相应的人事决策与措施。通过任用、调动、升降、淘汰，达到调整控制的目的。绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按企业既定的付薪原则，通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬，可以发挥出薪酬应有的激励作用，达到提高工作绩效的目的。

3.2培训开发功能

绩效考核可以确定培训要求，绩效考核是按既定的绩效标准进行的，考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考核也是人力资源开发的重要手段，绩效考核结果给管理者和员工提供了审视员工职业生涯发展目标与现状之间差距以及改进的机会，这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在绩效考核结果的基础上，管理者对员工提出合理的改进建议，致使员工的工作行为符合公司发展需要、员工职业生涯发展需要。

3.3促进沟通功能

将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，通过绩效考核进行沟通可以有效地保持甚至提高现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是西方文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进工作绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的有效沟通实现的。

4.结束语

总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，持续改进，才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献：

[1]张为民.以人为本的绩效考核[J].长沙职业技术学院学报. 2012

计财部绩效考核标准 篇4

1、统计报表编制及时、准确

1.1生产部、供销部、综合部每月25日14:00前完成当月的月报表，连同相关单据一并交计财部。

1.2计财部每月27日前完成当月的生产经营统计月报表，30日前完成生产经

营统计月报。

1.6成品肥退货当月，综合部应将供销部的退货报告和实际接收入库单报计

财部；对手续不全的退肥，综合部应在月底时，将接收数量暂估报计财部，待补齐手续后按正常程序办理。

1.13计财部于5日前月完成上月公司财务月报告。

2、计划编制及时、准确

2．1计财部在公司计划指导下，结合公司生产经营的实际情况，每月日前召开月计划协调会；

3、财务核算工作准确、全面、及时

3.1材料会计：

3.1.1工作内容：材料入库核算、材料出库核算、材料盘点

3.1.2考核标准：

1)准确核算材料成本，对出现不正常的成本情况及时查找原因。

2)正确结转各种出库材料的成本。

3)每月3日前要与实物管理部门的实物账进行核对，做到账账相符。

4)每年的11月份组织对各种材料进行实物盘点，做到账实相符。

5)负责应付账款、预付账款的对账及清理工作，与供应商往来账出现差异及时通知采购员查找原因。

3.2成本会计：

3.2.1工作内容：成本费用归集、成本费用分配、成本计算、成本结转

3.2.2考核标准：

1)熟练掌握各种成本计算方法，结合公司生产特点提出成本核算方案。

2)根据确定的成本计算方法，按各产品的成本项目准确归集。

3)根据公司产品的特点，确定各项费用的分配基础，并在各产品之间、月份之间进行准确分配。

4)成本计算单要设计合理，项目齐全，内容完整，便于汇总。

5)每月底前（12月份除外）完成成本核算工作。

6)成本费用的归集、分配、结转要有相应的原始资料，不得填写光票（没有附原始凭证的记账凭证）。

7)认真监控产品单位成本变化，对产品成本出现异常波动情况要分析原因，对于其他单位或部门差错要及时予以纠正，必要时要写出书面报告。

3.3销售会计

3.3.1工作内容：销售数量、销售收入、成品库存等核算

3.3.2考核标准：

1)及时准确核算销售单据；

2)及时准确核算销售数量及外储数量对账程序

3)及时准确完成货损、短件及退货处理程序

4)及时准确完成销售费用处理程序

5)及时准确完成其他相关费用（广告费等）的核算，业务员提交发票由领导签字及部门登记后到财务报账。

3.4出纳岗位

3.4.1工作内容：现金、支票管理，办理银行付款，凭证编号装订

3.4.2考核标准：及时准确完成相应工作

3.5财务部长：

1)按时编报会计报表；

2)编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划、财务报告，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金；

3)进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；

安检部日常管理绩效考核细则 篇5

为进一步提升本部室管理水平和工作效能，用铁的制度和严明的纪律规范职工行为，夯实安全管理基础，正真实现管理工作的精细化、规范化和制度化，使考核奖惩有据可依、有章可循、有规可守，特修订完善本办法。

1、所有来自外部的考罚，不论数额多少，全部有相关责任人承担。

2、有事请假一次扣2分，无故旷工一次扣50分；小班人员私自倒班造成空班的，一切后果自负，并加扣25分。

3、无故不参加班前会、学习会或部室组织的有关活动，一次扣2分；班前会、学习会迟到、早退，一次扣1分。

4、值班人员不按规定给公司安监局汇报而被公司问责的，一次扣5分；值班期间，未能协调处理好当天安全生产事宜而导致领导批评或造成其它后果的，均由本人承担并扣20分；值班期间，对部室长、矿领导针对现场作业违反有关制度、规定而被安检员阻止或停工的情况，提出要修改规定或采取其它办法措施的情况台帐不做记录的，一次扣1分。

5、信息员、安检员对当班汇报问题记录不清、信息反馈不准而导致通报错误的，一次扣2分。

6、单岗人员不按规定程序要求汇报或信息员记录不全、不清被查出或被有关部门通报的，一次扣相关责任人1分。

7、信息员班中出现睡岗、脱岗而被领导查出通报的，一次扣2分；安检员在井下出现睡岗而被查出的，除承担相关考罚外并扣10分，停工办学习班3天，取消当月各种奖金。

8、办公室、信息站、火药库卫生打扫不干净、定制摆放不标准而被小分队处罚或通报批评的，一次扣罚相关责任人1分。

9、安检人员休息时不得关闭手机，如有特殊事情，随叫随到,否则一次扣2分；造成后果的，由自己承担。

10、安检员每月反“三违”少于1人次的，每月扣5分。

11、安检员未严格落实现场交接班制度而接班的，一切责任及后果由下班安检员承担。对不在现场交接班而被查出的，额外罚款300元，记S3一次，并扣10分。

12、发现违反矿各项安全管理制度、规定、标准或未按规程措施施工而不进行制止、处罚的，发现一次罚安检员100元，记S1一次，并扣5分。

13、安检员对自己所管辖工作面的作业规程、安全技术措施等重点内容不熟悉或不知道而被领导查出的，一次扣2分。

14、零时安排的工作没有及时完成，而又没有特殊原因的，一次扣5分；造成后果的，全由自己承担。

15、井下各作业场所，有安检员在场，出现违章现象被领导查出，带连处罚安检员的不作为，一次扣5分。

16、同一个工作面各区域各处作业而没有到重点监控点或危险程度大的地点、环节盯班的，发现一次扣5分；造成后果的，全由自己承担。

17、对查出的各类问题隐患未按要求签字销号的，一条扣检查验收人1分；出现弄虚作假的，一条扣检查验收人2分；该隐患因监督落实不到位而造成后果的，由当班安检员承担追查处理结果。

18、不按照“班评估表”项目评分标准评级，出现与实际不

符而被领导查出或通报批评的，一次扣5分。工作面出现评分否决项而不按规定执行的，一次扣5分。

19、工作面出现重大险情，安检员要立即按照应急处置预案在现场采取措施的同时，要立即向调度、安检等部门汇报，听候指令行事。如现场处理不当，一次扣10分；造成事故的按照事故追查处理意见执行。

20、安检人员利用职权与“三违”人员搞私下交易或吃、拿、卡、要被发现或被举报的，一次扣10分。

21、对查出“三违”人员未当场告知当事人或电话告知相关单位而出现扯皮的，一次扣1分。

22、专门安排重点任务不认真落实或弄虚作假、糊弄领导而被发现的，一次扣2分。

23、现场汇报与现场实际情况不符或在跟班过程中漏查明显隐患或重大隐患被领导查出的，一条扣2分。

24、因监督检查不到位或不认真履行岗位职责，当班出现微伤或一般未遂事故的，除执行追查处理意见外，一次扣5分。

25、出现瓦斯超限等重大隐患不汇报、现场不制止而继续施工的；现场存在重大安全隐患，危及人身安全而不停工撤人或未采取措施督促整改处理而默认工人盲目蛮干的，一次额外扣罚300元，记S3一次，并扣10分；造成事故的按照事故追查处理意见执行。

26、巡检人员不认真履行查隐患、反“三违”、促整改职责，不到现场落实问题隐患整改治理情况而出现弄虚作假、电话询问落实的，一条扣相关责任人2分，造成后果的翻倍考罚，追究责任。

27、不按规定对责任范围内所有作业区域、场所进行巡检或巡检不到位而被领导查出重大隐患的，一次扣2分。

28、安检员不监督队班组人员按标准、规定、措施、要求施工、操作而导致人身事故、设备事故、质量事故或重大未遂事故的，执行事故追查处理意见，并扣10分。

29、有关部门查出违反火药库相关管理规定的，除承担矿追查处理意见外，一次扣相关管理员10分。

30、技术员不及时发给安检员隐患排查整改单而影响销号工作的，一次扣2分。

31、大班人员因工作责任心不强或违规违纪、疏忽大意而导致矿考罚本人或部室的，全部由责任人承担，造成影响的，一次扣2分。

32、巡检员发现“三违”隐瞒不报，被人举报一次扣5分。

33、风险预控评估表未按要求打分，敷衍了事者，发现一次扣5分。

34、未按《魏家地煤矿三违处罚条例》规定，为完成反“三违”任务而乱罚“三违”者，出现一次扣5分。

35、其它不详之处，按矿制定的 “三违”处罚细则、不规范行为处罚标准、有关会议上的处罚决定和矿有关管理制度执行。

安全质量检查部

品管部人员绩效考核规定 篇6

为适应公司发展需要，提高公司质量，激励大家竞争机制，提高大家的工作效率，特颁布此绩效考核规定。

考核项目为三大类：

一、质量目标达成情况；

二、5S考核；

三、工作能力考核

一、质量目标

1、产品产出不良率≤1%；

考核标准：以月为考核单位，每月底考核一次，≤1%为10分；≤2%为8分；≤3%为6分；≥3%为0分。

2、一次检验合格率≥99%；

考核标准：以月为考核单位，每月底考核一次，≥99%为10分；≥98%为8分；≥97%为6分；≤97%为0分。

3、出货合格率≥99.5%；

考核标准：以每批货为考核单位，每次出货考核一次，≥99.5为10分；

≥99%为8分；≥98.5为6分；≤98.5%为0分，达到100%合格率在考核基金除外另奖励100元，低于98%罚款100元。

4、客户投诉件数≤2次/年；

考核标准：以为考核单位，每年底进行考核一次，≤1次为10分；≤2次为8分；≤3次为6分；≥4次为0分，客户投诉≤1次件则在考核基金除外另奖励100元，一次性超过5件则罚款200元。

5、顾客满意度达95%以上；

考核标准：以为考核单位，每年底进行考核一次，≥95%为10分；≥90%为8分；≥85%为6分；≤85%为0分。

二、5S考核

1、检验：a、检验台是否干净、整洁；

b、检验记录是否分类明确； c、检验器具是否保管得当； d、不合格品堆放区域是否整洁；

e、不合格品摆放是否进行分类，进行标识并整齐划一；

f、产品质量异常情况处理是否及时，处理方法是否得当；是否进行跟踪验证；

g、不合格品处理是否及时，处理方法是否得当；

h、留样件的管理是否规范，是否进行了合理的保护；

三、工作能力考核：

1、工作态度：a、严格遵守工作制度，有效利用时间；

b、对工作持积极态度，严格服从上级安排；

c、忠于职守，坚守岗位；坚决服从；

d、以团队精神工作，协助上级，同事之间能相互配合；

2、工作能力：a、正确理解工作内容，制定适当的工作计划；

b、不需要上级详细的指示和指导；

c、及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行；

d、迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务；

3、管理监督：a、以主人翁精神与同事同心协力努力完成工作；

b、正确认识工作目的，正确处理业务；

c、积极努力改善工作方法；

d、不打乱工作秩序，不妨碍他人工作；

4、指导协调：a、工作速度快，不耽误工作；

b、工作处理得当，经常保持良好成绩；

c、工作方法合理，能够合理使用时间；

d、工作没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象；

5、工作效果：a、工作成果达到预期目的或计划要求；

b、善于进行工作总结，为以后的工作创造条件；

c、工作总结和汇报准确真实；

d、工作熟练程度和技能提高明显。

核准：

探索研究企业绩效考核体系 篇7

绩效考核也称绩效评价或绩效考评, 是管理层通过对员工的日常工作行为及工作结果进行观察和记录, 然后根据企业已制定的考核标准进行周期的、有组织的评价。绩效考核体系是一组评价系统, 由一组既相对独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成。

二、目前企业使用的绩效考核体系存在的问题

1. 过分注重绩效考核形式, 忽略绩效考核效果。

绩效考核的重点应该是“绩”和“效”, 多数企业过于偏重形式上的考核, 对于绩效考核主体认识不全, 考核方法选择有误, 在实际工作中可以量化的绩效考核却简单带过, 缺乏重视。有考核和无考核区别很小, 未针对绩效考核中存在的问题提出解决办法, 注重绩效考核形式, 忽略绩效考核效果。

2. 考核指标设计不具体。

绩效指标的确定是绩效考核体系的核心环节, 其实质是把企业的战略管理思想转化为各层级的关键指标的过程。为了保证企业绩效考核指标体系的全面和完整, 通常在采用的考核指标会包括两个方面:一方面是组织经营指标方面的完成情况;另一方面是员工的工作态度以及思想觉悟等方面的表现情况。

3. 绩效考核缺乏系统的组织与执行。

日常企业绩效考核的内容更多考核员工的出勤, 没能多元化地考虑对员工形成一套考核的体系, 没有把工作结果、工作行为和工作态度等考核有机的结合起来形成多元激励的设计的思路和创新, 显得过于死板, 绩效考核的激励作用不能完全发挥出来。企业日常的绩效考核仅停留在考勤上面, 在年终奖核算时仅考虑员工上级的意见, 却不考虑顾客和员工同事的意见, 考核小组人员组成过于简单, 以致经常做出过于主观性的判断。

4. 绩效考核结果运用不充分。

多数企业只是形式上进行绩效考核, 缺乏对绩效考核结果的应用。绩效考核结果如何与奖惩挂钩, 这是企业难以把握的内容, 如果对绩效考核不加以运用, 就失去了绩效考核的意义, 同时也会造成员工对公平性的不满, 其涉及到员工的切身利益, 处理不好就会造成混乱, 不仅激励的效果没有达到, 还会挫伤员工的工作热情。

三、完善企业绩效考核体系, 提高企业整体效益的措施

1. 端正全员态度, 正确对待绩效考核。

一个良好的绩效考核体系必然要得到全员的支持, 只有这样绩效考核才能发挥它的效力, 提高员工的工作积极性, 促进公司的发展。因此在实施绩效考核的全过程中要加强对绩效考核相关知识进行宣传, 充分征集员工意见, 对相关指标进行充分解释。

2. 考核指标的设计。

企业经营战略是绩效考核体系设计的主体依据。绩效考核能否实现导向战略, 实际上就是通过战略导向的关键绩效指标的设计来实现。指标的设计应满足如下条件:第一, 合理性。绩效考核指标既要满足企业战略需要, 又要确保员工努力方向与企业发展方向一致。当然还要有侧重点, 要对主要工作进行考核, 这样有利于企业抓住重点, 使得绩效考核效果明显;第二, 具体性考核指标应尽可能的具体, 以可量化的为主, 避免评价性的描述。同时指标应尽量简洁, 避免增加考核工作量;第三, 可及性绩效考核指标的设计要尽量考虑到员工的能力、时间等实际情况, 既不能将标准定得过高, 又不能定得过低, 那样就失去考核的价值。

3. 选用适当的考核方法。

绩效考核方法多种多样, 对于不同的企业, 以及同一企业不同时期其绩效考核方法都会不一样。所以选择好考核方法至关重要, 既要保证较高的效力, 同时也要使其具有信度。其次绩效考核方法应具鉴别性, 否则很难呢区别员工行为的差异。最后企业应该根据考核的要求及适用领域进行选择。把绩效考核方法的战略选择, 看成是经营战略实施的一部分, 符合实际的绩效考核方法, 是企业实践经验的长期积累和选择。

4. 充分有意识地运用绩效考核结果。

绩效考核管理是手段不是目的, 绩效考核的目的是真实地反映出员工工作中的问题和取得的结果, 以帮助员工总结经验或改善工作, 取得应有的绩效成果。因此, 管理者应该利用好绩效考核结果, 加强绩效好的和绩效差的员工之间的技术交流, 充分运用绩效考核结果对员工开展相应的培训和发展规划的制定, 根据实际情况和需要, 把考核结果运用在员工晋升和报酬分配方面。

四、结语

企业通过建立有效的绩效考核体系, 激发全体员工的积极性和创造性, 最大限度地发挥他们的潜在能力, 提高企业绩效, 促进企业的长期发展。企业应该高度重视绩效考核体系设计的科学性与系统性, 用战略思维设计考核体系的指标。只有以企业发展战略为设计依据, 才能设计出适用于企业绩效考核的科学体系, 并发挥其积极作用。笔者就当前企业在绩效考核中存在的问题进行探讨, 分析研究一些措施建议。当然对于绩效考核是一门实践的科学, 只有在实践中不断应用, 不断总结经验, 不断进行调整, 最后整理出的适合自己企业发展的绩效考核体系才是最佳的体系。

摘要：绩效考核是人力资源管理核心环节, 是企业对员工进行高效管理的途径之一, 通过建立科学有效的绩效考核体系, 来激发员工的积极性和创造性, 最大限度的发挥员工的潜能, 稳定骨干, 吸引人才, 增强企业人力资源优势。笔者通过分析当前企业绩效考核体系中存在的问题, 探索研究如何完善绩效考核体系。

关键词：企业,绩效考核,体系

参考文献

[1]赵曙明.绩效管理与评估[M].北京:高等教育出版社, 2010.

核电工程项目绩效考核体系研究 篇8

关键词：核电；工程项目；绩效考核

作者简介：赵文昭（1985-），女，山西阳泉人，中国核电工程有限公司项目管理部，助理工程师。（北京100840）

中图分类号：F272     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0043-02

针对核电工程专业多、难度大、周期长、造价高的特点，[1]以及当前核电发展形势和今后的发展趋势，核电工程建设逐步形成了“精干业主加工程公司总承包、专业分包”的新型管理模式，出现了全面承担核电工程的项目管理、设计、采购、施工、调试总承包的专业化工程公司，针对不同的核电工程项目，实施标准化统一管理。[2]如何提高核电建设项目管理的质量，降低核电工程建设管理的成本，加快核电工程建设的速度成为核电工程公司面临的紧迫课题。核电工程项目绩效考核体系的建立可以有效控制项目的安全、质量、进度、费用，保证工程建设高效、有序地进行，是核电工程公司建立健全现代企业制度的客观需要与必然趋势，是有效落实管理责任、实现科学发展的重要途径，进而达到规范项目内部管理，提高人员工作积极性和创造性的目的。

一、核电工程项目绩效考核的原则

1.目标制定导向化

核电工程项目绩效考核的目的是跟踪和反馈项目的运作情况，全面梳理各项工作目标的开展与落实情况，为下一年度工作目标的实现奠定坚实的基础。因此，绩效考核要紧密依托项目目标与计划的制定，保证实施结果与目标的一致性。[3]

2.指标设置科学化

以事实为依据进行评价与考核，实现指标设置科学化，以定量指标为主，提高评估的精度，保证绩效考核的合理性、科学性和可操作性，避免主观臆断和个人情感因素的影响，切实增强绩效考核的客观性和公信力。

3.结果运用合理化

横向比较各项目完成工作的能力和成果，强化正面激励，充分发挥“以考核结果论英雄、以考核结果论成败、以考核结果定进退”的导向作用，实现结果运用合理化，激发各项目成员的工作热情和内在动力，以便更好地完成各项指标。

二、核电工程项目绩效考核方案设计

核电工程项目考核方案的设计既应注意科学性，又要兼顾其可操作性。项目与常规活动的主要区别在于：项目通常是具有一定期望结果的一次性活动，任何项目都是要解决一定的问题，达到合理的目标。[1]项目的实施实际上就是一种追求目标的过程。因此，项目目标应该被清楚定义并可以得到实现。

工程公司在确定核电站开工和投产的总体目标后，将依据该目标制定合理的计划并进行层层分解，再通过对过程的有效控制，使其尽可能与计划相符合，逐步实现项目总体目标。因此绩效考核指标的设置也将主要针对时间范围内的项目目标完成情况与过程控制情况两部分。

确定以上考核内容后，具体指标的设计要坚持定量与定性相结合，对可以量化的考核项目分为数量指标、质量指标两大类，分别以绝对值、完成率或平均数作为考核指标；对难以直接量化的指标，在制定定性考核指标的基础上，设定相对应的分值，使绩效考核结果最终表现为量的形式；坚持重点与一般相结合，区分指标的特点和难易程度，设定不同的考核权重，突出可操作性，引导各项目找准工作的着力点，确保各项工作既全面细致，又重点突出。[4]

1.重点工作目标

在项目建设过程中，总目标会分解成各阶段的具体目标，其中一些重大节点的按时完成情况，如里程碑节点，可作为考核时间范围内的重点工作目标设置单独的指标进行考核，并给予较高的权重，体现其重要性。

2.过程控制指标

在工程建设领域，过程控制主要针对“安全、质量、进度、费用”四个方面开展。[1，5]

（1）安全控制：施工业是工伤、工亡事故多发的行业，且核电项目具有区别于其它施工行业的特殊性，因此，关愛生命、关注安全是工程建设的基本保障。核电工程项目的安全控制主要着重于施工现场的人员与设备安全，以及现场环境的保护，可按照核电工程建设相关安全规定进行指标设置，包括安全生产、安全管理、环境保护等多个方面。

（2）质量控制：核电工程项目既要关注核电厂的长期效益和客户的要求，更要严格遵循国家的相关法律法规，因此，重视工程质量、避免质量事故的发生是核电项目建设的根本。质量控制着重于项目设计、施工、调试各阶段技术和管理的实施，可按照核电工程质量评定的有关规定要求项目按照各项质量管理制度进行，在实物质量、质量保证体系等方面设计考核指标。

（3）进度控制：进度计划是核电工程项目所有运行的主线，是项目各参与方在项目建设过程中的统一纲领，是项目管理的关键所在。因此，进度计划的有效执行，才能够保证项目总体目标的实现。进度控制着重于将计划与实际完成情况进行对比，建设节点是否按期完成与拖期时长可作为进度考核依据。

（4）费用控制：费用控制的结果将直接影响工程公司的利润水平，只有将成本控制在总包合同价以内，才可以实现盈利目标。但需要明确的是，费用指标并不是越低越好，因为实现进度目标、质量目标所要求的成本支出存在一定的最低额度，包括设备采购、施工、调试在内的产值费用额要尽可能达到目标值，但项目本身的管理成本（如后勤等）应尽量降低。

3.常规工作任务指标

除考核工程项目重点工作任务完成情况与过程控制情况之外，项目本身日常工作的完成情况也需要同时进行考核，但所占分数权重可适当降低。

（1）业务管理：包括业务责任制落实、制度建设、程序管理、人员资质管理等。

（2）技术管理：包括学习培训、技术讲评、技术和工程管理水平提升等。

（3）行政管理：包括文档管理、信息管理、后勤管理等。

具体考核方案中的指标定义与评价标准见表1。

三、核电工程项目绩效考核工作的组织与实施

核电工程项目绩效考核的组织与实施应按工程公司制度规定的要求进行，以考核方案为依据，按规定的考核形式开展考核，形成的绩效信息必须准确、真实、完整，最终对各项目的考核信息进行汇总分析。

需要注意的是绩效考核的组织实施过程中，在考核的技术方法上，在考核程序上采取相应措施尽量保证绩效考核的公正性是绩效考核中十分重要的内容。

工程项目的绩效考核评分制度采用百分制，各项指标按照重要程度设置相应权重分，最终将各项指标得分相加得到考核的综合评分。但是，一个工程公司可能同时承担多个核电项目，不同项目所处的建设阶段可能并不一致，节点数多的项目发生问题的可能性随之增高，考核中扣分项也较多；另外由于后开工项目对之前项目建设经验的借鉴与总结，技术更为成熟，发生问题的概率也就随之减小。为保证对各工程项目绩效考核的一致性与公平性，项目的最终考核得分将根据项目在考核时间范围内计划完成的里程碑节点数与产值额度进行加权调整，公式如下：

Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]

其中：

Mi’为工程项目i进行加权调整后的绩效考核分数；

Mi为工程项目i未进行加权调整前的绩效考核分数；

R为调节系数；

ai=工程项目i 2011年计划完成的里程碑节点数；

bi=工程项目i 2011年计划完成的产值额。

考核分数是工作好坏程度的标志，同时也是工作质量的表示，既有绝对性又有相对性，这种方法可以从横向与纵向衡量某项目的管理水平和工作业绩，但需要明确的是，绩效考核的主要目的是引导项目发现自身存在的问题与不足，不断改进工作，提高效率，从而促进绩效水平的最大化，因而要尽可能矫正分数至上的观念。

四、核电工程项目绩效考核结果的合理运用

核电工程项目的绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将项目总体目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促项目目标实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，因此如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合公司的实际情况，选择和确定考核结果的运用方式。

1.挖掘问题

工程项目绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个核电项目管理环节，包括目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个信息整合，不断的发现问题、改进问题的过程。包括项目资源配置、岗位人员设置、管理损耗成本、工作问题等。考核结果的信息运用，能够为公司的工作决策、管理运转和人才培养提供重要的信息支持。

2.鞭策激励

工程项目绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是强化正面激励，促进企业与项目的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。一是与项目综合奖勵，以及项目成员的绩效工资分配挂钩，不断加大对绩效考核成绩优异项目的奖励力度。[6]二是与项目经理任免调整挂钩，注重把绩效考核成绩优异的项目经理列为重点对象，优先提拔重用。对绩效考核排名靠后的项目，取消年度评先表优资格，并限期整改，对项目经理进行诫勉谈话；若项目在较长时间内仍不能按计划完成重点工作，连续多次排名靠后，项目领导班子要适时进行组织调整，避免项目遭受损失。

参考文献：

[1]中国广东核电集团核电学院.核电工程总承包与项目管理[M].北京:中国电力出版社,2010.

[2]程平东,孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2006.

[3]李国强.电力企业部门绩效考核浅析[J].电力技术经济,2007,(3).

[4]吴鸿章.论绩效考核体系[J].内蒙古科技与经济,2007,(08s).

[5]朱小林.如何确定施工项目考核内容并有效开展绩效考核工作[J].建筑经济,2003,(4).

[6]朱小林.工程项目成本管理过程绩效考核的实践[J].建筑经济,2006,(7).

（责任编辑：刘丽娜）

体系部绩效考核 篇9

项目经理季度绩效考核办法

一． 考核项目

1.目标考核（90分）

(1).业绩目标50分

(2).管理目标(周绩效评价)40分

2.胜任力评价(10分)

二． 季度绩效考核办法

1.考核周期

项目经理绩效考核周期为每季度一次。每年4月至6月为第一季度，7月至9月为第二季度，10月至12月为第三季度，1月至3月为第四季度。

2.目标考核（90分）

(1).业绩目标50分

每个季度最后一个月最后一周设置下季度工作业绩目标，并确定考核标准。每个季度第一个月对上季度工作业绩目标进行考核。详见 表一项目经理业绩目标考核标准表

项目经理季度业绩目标考核标准表

表一项目经理业绩目标考核标准表

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(2).管理目标(周绩效评价)40分

管理目标(周绩效评价)考核满分为40分，每季度最后一个月设置下季度管理目标（详见 表二：项目经理管理目标统计表），并根据管理目标表以季度计划(周报)的形式做好执行计划，部门经理根据季度计划(周报)对项目经理季度管理目标进行考核评分。

项目经理季度管理目标考核标准表

表二项目经理管理目标统计表

2.胜任力评价(10%)

胜任力评价满分100分。胜任力评价计分方法：胜任力评价评分 / 100 * 项目经理等级标准分 *15%。胜任力评价详见附表 03 项目经理管理能力测评表.xls

3.项目经理季度绩效考核工作流程及岗位职责

项目经理绩效考核工作流程及岗位职责统计表

项目经理绩效考核统计情况表：

项目经理绩效考核统计情况表

4.考核结果利用

(1).考核等级

考核等级分为：杰出、优秀、良好、一般、合格和需要改进六个等级。各等级对应的分数如下：(2).考核结果利用

杰出等级发放绩效工资的2倍。优秀等级发放绩效工资的1.2倍。良好等级发放绩效工资的1倍。一般等级发放绩效工资的0.8倍。合格等级发放绩效工资的0.5倍。需要改进无绩效工资。

绩效考核管理之关键绩效指标体系 篇10

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：

（一）来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图2：KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图3：战略目标分解鱼骨图方式示例

图4：战略目标与流程分解示例

（二）确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

表2：确认流程目标示例

流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求（客户满意度高）

产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率

产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量

客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确

价格低 引进成熟技术

服务好 提供安装服务

交货周期短 生产周期短 发货及时

（三）确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

表3：确认业务流程与职能部门联系示例

流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色

市场部 销售部 财务部 研究部 开发部

新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研

（四）部门级KPI指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

表4：部门级KPI指标提取示例

关键绩效指标（KPI）维度 指标

测量主体 测量对象 测量结果

绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发）上市时间 新产品上市时间

成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率

质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率

数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入

（五）目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

表5：KPI进一步分解到职位示例

流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责

职位一 职位二

流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标

发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率

销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率

市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率

公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度

四、在实际工作中KPI的应用

在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。

在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？

（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。

2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。

（二）绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：

1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：

1.季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。

2.根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。

3.目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。

4.在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。

5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。

6.一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。

（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的