企业绩效预测指标体系

企业绩效预测指标体系（共10篇）

企业绩效预测指标体系 篇1

1 引言

经济全球化趋势和信息技术的迅猛发展对企业组织和团队运作产生了深远影响, 跨区域、跨组织的团队合作越来越普遍, 虚拟团队 (virtual team) 这种新型组织形态应运而生[1]。虚拟团队代表了一种利用智力优势和信息优势来创造价值的人力资源组织模式, 具有成本有效性和高度灵活性的特点, 已经得到了越来越广泛的应用[2]。但是, 实际运作中的虚拟团队却面临着高失败率和“虚拟”优势难以充分发挥的问题。研究表明[3], 虚拟团队的失败率大概为20%—50%, 虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功, 需要更多地关注沟通、信任、领导方式、多元文化协调等方面的问题[4,5,6,7]。对于影响虚拟团队运作绩效和成功的关键因素以及虚拟团队绩效评价体系的研究, 成为这一领域研究的重要问题。

本文在作者前期研究的基础上, 依据虚拟团队关键成功因素 (CSF) 五维模型, 设计了虚拟团队绩效预测评价指标体系, 结合问卷调查的描述性统计分析结果, 采用层次分析法确定出各指标的权重。在此基础上, 运用模糊评价理论建立了虚拟团队绩效预测评价模型。

2 虚拟团队绩效预测评价指标体系

2.1 虚拟团队关键成功因素五维模型回顾

在前期研究中, 作者采用关键成功因素法, 通过分析项目的成功标准、项目的关键成功因素以及虚拟团队的关键成功因素, 提炼出团队及亚团队层面上影响虚拟团队绩效的15项关键因素, 即:目标一致性、目标明确性、知识互补性、学习能力、专家品质、人际关系能力、信息技术能力、培训、团队领导能力、激励机制、文化差异协调、沟通规范、信任、面对面交流和凝聚力。并从虚拟团队三要素 (目标、成员和联系) 出发, 建立了虚拟团队关键成功因素三维模型假设。通过对国内12家IT企业的问卷调查, 收集到242条有效数据;利用描述性统计分析对15项关键成功因素进行了验证;利用R型聚类分析对三维模型假设进行了检验。结果表明: (1) 15项因素均对虚拟团队绩效和项目成功有重要影响, 是虚拟团队的关键成功因素; (2) 15项关键成功因素被分为5类, 可分别用目标一致性、信息技术能力、团队成员品质、领导能力和沟通协调能力来概括。以此为基础, 构建了虚拟团队关键成功因素五维模型 (见图1) , 图中带阴影的方框表示五个维度上的典型指标变量。

2.2 指标体系及各因素权重

根据虚拟团队关键成功因素五维模型, 结合15项关键因素在问卷调查中的重要性程度得分, 构建了如表1所示的虚拟团队绩效预测评价指标体系。

评价指标体系的评价结果是否正确, 不仅受到各指标项的影响, 而且受到每个指标项相对重要程度的影响。层次分析法 (AHP) 是对定性问题作定量分析的一种简便易行的方法, 它在许多决策规划中得到应用, 本文也采用该方法进行研究, 采用层次分析法与问卷调查得分相结合来计算各项指标的权重。

通过计算, 得到各主因素层对目标层的权重为:

C= (C1, C2, C3, C4, C5) = (0.472, 0.052, 0.207, 0.181, 0.088)

各指标对各主因素层的权重分别为:

C1= (C11) = (1.000)

C2= (C21) = (1.000)

C3= (C31, C32, C33, C34) = (0.165, 0.200, 0.495, 0.140)

C4= (C41, C42) = (0.833, 0.167)

C5= (C51, C52, C53, C54, C55, C56, C57) = (0.439, 0.059, 0.037, 0.059, 0.218, 0.032, 0.156)

注:15项指标的得分数据来源于问卷调查, 详见文献[1]。

3 基于模糊评价理论的虚拟团队绩效预测评价模型

为了系统地考虑主观评价与客观评价、定性评价与定量评价有机结合, 本文运用模糊评价理论, 建立虚拟团队绩效预测评价模型, 对虚拟团队的运作绩效和项目成功率进行预测[8]。模糊评价的目的在于确定虚拟团队绩效的综合评价得分对于模糊概念“优”的隶属度 (简称相对优属度) , 根据相对优属度的大小对虚拟团队的运作绩效作出预测评价。

3.1 确定指标特征值矩阵

设有n支虚拟团队组成评价目标集合D={d1, d2, …, dn};有m个指标组成对目标集合D的评价指标集合V={v1, v2, …, vm}, 本文中m=15。利用m个指标对n个目标进行评价, 得到指标特征值矩阵。

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式中xij为目标j指标i的特征值, i=1, 2, …, m; j=1, 2, …, n。

3.2 指标隶属度矩阵

一般来说, 不同的指标往往具有不同的量纲和量纲单位。为了消除评价指标之间的量纲、量纲单位差异所带来的不可公度性, 在评价分析前应对评价指标进行规格化处理, 将绝对量转化为相对量, 即相对隶属度。

对效益型指标, 即越大越优指标, 隶属度公式为:

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对成本型指标, 即越小越优指标, 隶属度公式为:

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其中, rij为目标j指标i的隶属度;maxxij、minxij分别为目标集合中目标j对指标i的最大、最小特征值。

通过上述规格化处理后, 指标特征值矩阵转化为指标隶属度矩阵R= (rij) m×n。

3.3 虚拟团队绩效评价分析

根据评价的相对性, 优等绩效虚拟团队的最大隶属度为:

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劣等绩效虚拟团队的最小隶属度为:

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若虚拟团队j对优等绩效的相对优属度为uj, 虚拟团队j与优等绩效的差异可用加权距优距离来表示:

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虚拟团队j与劣等绩效的差异可用加权距劣距离来表示:

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其中指标权重向量为undefined

根据加权距优距离平方与加权距劣距离平方和为最小的原则, 对虚拟团队j建立目标函数:undefined

对目标函数求导, 解得虚拟团队j的相对优属度模型为:

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由相对优属度模型求得各虚拟团队的相对优属度向量U={u1, u2, …, un}。在满足约束的评价目标集合D中, 相对优属度uj最大的虚拟团队为高绩效虚拟团队, 并可按uj从大到小的顺序对各虚拟团队绩效进行排序。

4 算例分析

以5支IT行业的虚拟团队为例, 对它们的项目运作绩效进行预测评价。由专家或项目经理根据评价指标体系对各项指标评价打分, 评价打分采用5分制计分法, 5分为最满意, 1分为最不满意, 得到指标的特征值矩阵。分别用式 (2) 和式 (3) 将各指标的特征值进行规格化处理, 得到指标的相对隶属度矩阵, 见表2。

将上述各指标的隶属度作为输入值, 利用模糊优选评价模型式 (8) 确定虚拟团队对各主因素的优属度, 见表3。根据表3的结果, 我们可以判断各虚拟团队对各个主因素的优劣势。

将主因素的优属度作为输入值, 根据各主因素的权重, 由式 (8) 计算得到各虚拟团队绩效的最优排序, 见表4。

根据计算结果可知, 5支虚拟团队绩效的最优排序为:团队B、团队A、团队C、团队D、团队E, 即团队A的运作绩效最高, 项目成功的概率最大;团队E的运作绩效最低, 项目成功的概率最小, 团队领导者需要对它给予更多的关注。

摘要：在虚拟团队关键成功因素 (CSF) 五维模型构建的基础上, 设计了虚拟团队绩效预测评价指标体系, 结合问卷调查的描述性统计分析结果, 采用层次分析法确定出各指标的权重。在此基础上, 运用模糊评价理论建立了虚拟团队绩效预测评价模型。

关键词：虚拟团队,关键成功因素 (CSF) ,模糊评价,绩效预测

参考文献

[1]赵嵩正, 肖伟.虚拟团队关键成功因素模型构建与实证研究[J].管理工程学报, 2006, 20 (3) :89-93.

[2]TOWNSEND A M, DEMARIE S M, HENDRICKSON A R.Virtualteams:Technology and the workplace of the future[J].Academy ofManagement Executive, 1998, 12 (3) :17-29.

[3]MICHAEL D WORKMAN.The effects of cognitive style and communi-cations media on commitment to telework and virtual team innovationsamong information systems teleworkers[D].Georgia State Universi-ty, 2000.

[4]肖伟, 赵嵩正.虚拟团队沟通技术及其适应性问题研究[J].科学学研究, 2003, 21 (6) :632-635.

[5]C HANDY.Trust and the virtual organization[J].Harvard BusinessReview, 1995, 73:40-50.

[6]DAVID A G.Leadership in virtual teams[D].Washington:SeattleUniversity, 1997.

[7]KENWYN SMITH, DAVID BERG.Cross-cultural groups at work[J].Europe Management Journal, 1997, 15 (1) :8-15.

[8]潘杰义, 刘西林, 科研项目评价指标体系及模糊优选决策模型研究[J].科学学与科学技术管理, 2004, 25 (1) :9-11.

企业绩效预测指标体系 篇2

一、现行企业绩效评价指标体系

（一）国外企业绩效评价理论发展

20世纪现代公司制度产生以后，为加强资本所有权控制和公司内部控制，需要对企业经营业绩进行评价，这种需求推动了企业绩效评价理论和方法的研究。随着现代企业组织形式迅速发展和市场竞争日趋激烈，现代公司制度不断成熟，资本所有者和企业经营者对企业绩效评价日益重视，推动了企业绩效评价问题的不断深化。1950年美国的杰克逊马丁德尔提出了一套比较完整的.公司管理能力评价指标体系，主要包括公司的社会贡献、组织结构、收益的健康状况、对股东的服务、研究与发展、董事会业绩分析、公司财务政策、公司生产政策、公司生产效率、销售组织、对经理人的评价等等。1992年美国的卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡———驱动绩效指标》，建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。《哈佛商业评论》评选推出的“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中，平衡计分卡名列第二。

（二）我国企业绩效评价指标体系的发展历程

改革开放以前，对企业生产活动的评价主要以实物产量为核心，利用产品产量、规格质量等指标进行检查。1982年，国家经委等6部门制定了“企业16项主要经济效益指标”，开启了以产值和利润为核心的企业考核。1993年，国家颁布了《企业财务通则》，注重对企业经济效益的评价，对资产负债率、应收账款周转率及销售利税率等8项指标进行考量。1995年颁布并实施的《企业经济效益评价指标体系》，仍然高度重视企业经济效益，但提出了“兼顾社会效益”，增加了社会贡献率等考核指标。财政部等四部委联合印发了《国有资本金绩效评价规则》和《国有资本金绩效评价操作细则》，财政部随后又陆续发布了指标解释、计分方法等4个文件，标志着一套适合我国国情的国有资本金绩效评价指标体系初步建成。，财政部等五部委联合印发了《企业绩效评价操作细则（修订）》，对修正指标进行了一定修改，对评议指标及权重做出一定调整。至此我国已经初步建立起财务指标与非财务指标相结合的企业绩效评价指标体系。，国务院国资委评价局颁布了《企业绩效评价标准值》，这套标准值是以数据资料为依据，并参照国家统计局工业与流通企业月报数据及其他相关统计资料，对上年度国有经济各行业运行状况进行客观分析和判断的基础上，运用数理统计方法测算制定的。随后，至今每年发布新版标准值。

（三）目前我国的企业绩效评价指标体系

企业绩效评价指标体系的科学性、实用性和可操作性是实现对企业绩效客观、公正评价的前提。企业绩效评价指标体系的设计遵循“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广”的基本原则。评价指标体系本身还需要随着经济环境的不断变化而不断发展完善。目前我国的企业绩效评价指标体系的内容包括四个方面，即财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况。财务效益状况主要反映企业的投资回报和盈利能力；资产营运状况主要反映企业的资金周转及营运能力；偿债状况主要反映企业的资产负债比例和偿还债务能力；发展能力状况主要反映企业的成长性和长远发展潜力。这四部分内容相互联系、相辅相成、各有侧重，从不同的角度揭示了被评价企业当前的实际经营管理情况。通过对以上四方面内容的评价，可以得出反映企业全貌的绩效评价结论。

二、小微工业企业不同于大中型工业企业的生产经营特点

按照工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部研究制定的《中小企业划型标准规定》，小型工业企业是指年主营业务收入300万元~2000万元、从业人员大于20人且少于300人的企业，微型工业企业是指年主营业务收入300万元以下，从业人员少于20人的企业。全国范围内，小微工业企业在数量都占据全市工业企业的绝大多数，但它们有着极高的失败率。刊登于《福州晚报》上的一篇报道称，中国中小企业平均寿命只有3.7年，其中小微企业还不到3年。其生产经营主要呈以下特点：一是产品专一、见单生产。小微工业企业大多为大中型企业配套生产较为成熟的中间产品，或是按照客户需求对产品进行个性化改装，提供工业服务。企业的客户相对固定，接到订单后立即进行采购、生产、出库等活动。这意味着小微工业企业有时开工不饱满，生产设备利用率不稳定。二是自有资金生产，资金紧张、融资困难。的一项调查显示，小微工业企业中完全依靠自有资金进行经营的占六成以上，30%的企业将“资金紧张”列为企业面临的突出问题。资金问题导致企业之间相互拖欠货款。存在未收回应收账款的小微工业企业占比近80%，应收账款占主营业务收入的比重在18%~28%之间，某些行业和地区的小微工业企业高达30%。针对小微工业企业的抽样调查显示，样本企业平均资产负债率在50%以上。另外，企业融资成功率不高，有报道称，有融资需求的小微工业企业中只有20%真正能全部在银行贷到款。三是基础管理薄弱，科技意识不强，人力资本质量不高。大多数企业存在终端产品少、初级产品多，品牌影响低、简单加工多，技术含量低、环境制约强等问题。从企业管理与员工构成上看，小微工业企业大多采用家族式管理，权力比较集中，往往依靠经验进行决策。第二次经济普查时针对天津市微型工业企业进行的一项调查显示，企业内初中及以下学历人员占54%、技术人员占到16%、临时人员占三成以上。人员流动性大、队伍不稳定影响了企业产品质量的进步和经济效益的提高。

三、探索适用于小微工业企业的绩效评价指标体系

小微工业企业特有的生产经营特点，决定着它们并不完全适用当前主流评价指标体系。现行绩效评价指标体系，除过于依赖会计核算资料外，在设计目的、服务层面上都与小微工业企业的需求有所差异。不同于大中型企业，小微工业企业绩效评价指标体系的设计目的不应是“奖优惩劣”而是“服务决策”。这是因为小微工业企业在人员任用上本身就存在着信任裙带、排斥外人的情况，奖优惩劣机制很难得到彻底贯彻。对小微工业企业而言，最重要的是为重要的、较为稳定的客户群提供优质产品和服务，并灵活、准确地做出经营决策。因此，小微工业企业绩效评价指标体系要符合实情、体现其经营特点，要既能反映财务情况等经典信息，也能预警问题、服务决策。基于经典的四维度平衡计分卡体系，我们增加一个具有评议指标性质的维度“经营预警”，形成以下小微工业企业绩效评价指标体系。维度一：财务。这里我们更加关注关系到小微企业生存大计算的资金占用情况、资金回笼情况和是否实现盈利。考核的指标包括主营业务收入增长率、主营业务利润率、成本费用利润率、净资产现金回收率、应收账款周转率、生产资金超占率、在制品资金占用周转天数、产成品资金占用周转天数、销售货款回笼率、销售利润完成率。维度二：客户。由于小微工业企业客户数量有限、以服务重要客户为主，我们重点考量以下几个指标：顾客整体满意度、顾客忠诚度、老客户挽留率、新顾客获得率。维度三：内部运营。包括采购、订单响应、生产能力、产品质量和规范标准这五个方面。采购方面包括采购成本降低完成率、原材料储备资金周转天数、外购货品进货批次通过率；订单响应方面包括顾客订单需求反应时间、服务与维修反应周期、生产程序的快速转换与适应性；生产能力方面包括订单准交率、销售计划完成率、生产计划完成率、材料成本控制率、材料报废损失控制率；产品质量方面包括产品优等品率、重大质量事故批次、废品率、返工率；规范标准方面包括信息化管理完成水平、定岗定责制度执行情况。维度四：学习与成长。考虑到小微工业企业的生产经营特点，这个维度主要看企业用工与融资等情况。具体指标有：招工需求满足率、员工保持率、员工技术等级、融资需求满足率、许可证件办理情况。维度五：经营预警。小微工业企业抵御市场风险能力弱，必须对经营风险有充分的评估，以便灵活决策、及早预警。这里我们重点评估以下几个方面，一是企业经营灵活性，包括人力、物力、财力的调动速度和适应性；二是物流成本与安全运输，这决定着企业能否及时、安全交货；三是重要客户资金流健康情况，可以通过企业披露信息、网络年度报告公示等渠道，查看重要客户企业财务健康情况；四是由本企业客户制造、使用本企业产品制成的最终产品的市场价格波动；五是由本企业客户制造、使用本企业产品制成的最终产品的市场份额波动。小微工业企业的创建者往往兼任管理者和主要决策者，能否及时、正确地评估企业的绩效，准确判断下一步发展方向，既关系到企业的生存与发展，也关系到社会资源的合理流动与配置。企业经营者在经营实践中多动脑、有关监测管理部门勤思考，一定能够生产出有利于企业发展、有助于小微工业企业整体进步的企业绩效评价指标体系。

参考文献：

[1]杨明娜.绩效管理实务（第二版）[M].北京：中国人民大学出版社，2012.

[2]中华人民共和国国家统计局.中国主要统计指标诠释[M].北京：中国统计出版社，2011.

企业绩效预测指标体系 篇3

关键词：企业环境；绩效评价；指标体系；环境业绩评价

中图分类号：F272 文献标志码：A文章编号：1002-2589 （2011） 17-0079-02

指标体系主要是指评价指标体系，是指为了完成特定研究目的而由若干个相互联系的指标组成的指标群，是描述和评价某种事物的可度量参数的集合。企业环境绩效评价指标体系是由众多评价指标组成的指标系统，共同形成对企业环境绩效的完整刻画，合理构建企业环境绩效评价体系可以使大量相互关联、相互制约的因素条理化和层次化，集中反映企业环境绩效运行的层次结构和主要特征，还可以区别各层指标和单个指标对整体评价的影响程度。

一、我国现行环境绩效评价指标体系中存在的问题

我国目前进行的企业环境绩效评价工作，大多停留在对若干单项指标进行定期或不定期考核的阶段，缺乏综合反映企业环境绩效水平的指标体系。通过对现有研究成果的分析可以看出对此问题的研究尚存在诸多不足与缺陷。

第一，有关环境业绩评价的标准，主要是基于企业内部生产管理和国家宏观管理的需要而设计的，并非为了满足企业绩效评价的需要，因而有必要从评价企业绩效的角度出发，进行具体研究。

第二，国内现有的研究成果大多是对国外相关资料的介绍，如有关国际组织或一些发达国家有关企业环境管理与环境评价的制度和标准等，对我国企业的具体实践问题缺乏有效的对策建议，所研究和介绍的一些有关企业环境绩效评估的指标和标准等与我国企业管理的实际相距较远，实践应用价值和可操作性方面考虑不多。

第三，评价企业环境绩效的主要指标，仅从原理上提出指标的意义，对指标的“量化”问题目前尚未取得具有实用价值的研究成果。

第四，定性的规范性研究成果多，应用性研究成果少，特别是缺乏实证性研究成果。现有的研究多数是以产权理论、外部效应理论、制度理论等为基础，偏重于经济理论方面的分析，但以此来解决企业环境绩效评价的具体实践问题尚有一定的局限性。

二、企业环境绩效评价指标体系的构建

建立环境绩效评价指标体系是指导和推动企业环境管理的重要手段之一，虽然国际标准化组织(ISO)于1999年提出了IS014031环境绩效评价标准，为组织内部设计和实施环境绩效评价提供了指南，但其指标通用性较强，指标缺乏可操作性，与我国企业的现实状况有一定的距离。因此，在现有国际标准的基础上，结合国家颁布的法律法规、政策，针对我国企业的实际，建立一套规范的环境绩效评价指标体系，对企业加强环境管理具有重要的现实意义。

（一）环境绩效评价指标的选取

企业环境绩效评价指标是按照系统论方法构建的由一系列反映被评价企业环境管理各个侧面的相关指标组成的系统结构，评价指标是企业环境绩效评价内容的载体，也是企业环境绩效评价内容的外在表现。环境绩效评估指标体系不是大量指标的简单堆砌，其完善与否关键在于所选指标的质量，而非指标的数量。构建科学、合理的指标体系是一项难度较大的工作。在选取环境绩效评价指标时的主要依据如下：

1、环境绩效评价的理论基础。环境绩效指标的选取应该以可持续发展理论、循环经济理论和利益相关者理论等相关理论作为指导思想，将相关理论的思想内涵融入到环境绩效评价指标体系中去。

2、环境绩效评价指标选取的原则。环境绩效评价指标的选取应该兼具科学性、可行性、简洁性和适应性等特点，应该遵循客观全面、最大限制性和可操作性、定量与定性相结合、财务与非财务相结合、动态性与静态性相统一、与其他指标体系相结合等原则，在这些原则的指导下，构建环境绩效评价指标。

3、环境信息使用者的需求。环境绩效评价指标的设置应该满足环境信息使用者对环境信息的各种需求，在充分了解政府部门、行业主管部门、社会公众、投资人、媒体等企业利益相关者的环境信息需求的基础上，构建能够满足这些需求的环境绩效指标。

4、国际标准化组织(ISO)提出的IS014031环境绩效评价标准。IS014031环境绩效评价标准为组织内部设计和实施环境绩效评价体系提供了一个“环境绩效指标库”，该指标具有较强的通用性，在构建环境绩效评价指标时可以进行参照。

5、国家环保总局制定的[2003]156号文。[2003]156号文是为了促进公众对企业环境行为的监督，根据《中华人民共和国清洁生产促进法》制定的，规定对象是所有企业，尤其是当地媒体定期公布的污染严重的企业，文件中规定了反映各企业环境绩效的相关内容，以公告的形式较为全面地规范了企业在环境保护方面所应披露的事项。因此，应考虑借鉴156号文构建环境绩效评价指标。

根据环境绩效评价指标体系建立的理论基础和基本原则，深入研究国内外企业环境绩效评价的经验和做法，以国际标准化组织提出的IS014031环境绩效评价标准和国家环境保护总局制定的[2003]156号文为参考，在此基础上，结合第三部分调查的结果，在充分考虑现有可得数据的基础上，本着“先易后难、先简后繁”的原则，构建出适应我国企业现状的环境绩效评价指标体系，包括环保设施指标、环境污染耗费指标、环境治理指标和资源循环利用指标。

（二）环境绩效评价指标体系的确定

企业环境绩效评价指标体系具体内容如下(图1)：其中，目标层、准则层、基础层是环境绩效指标的逐渐细化，从不同层面上反映企业的基本环境绩效。目标层：企业环境绩效评价体系的总目标是在企业经营模式下环境绩效水平的量度，也就是说在一定的经营期间内，企业的经济效益和环境效益相协调，即在实现经济发展和坏境保护“双赢”的基础上，企业环境绩效能达到的水平；准则层：目标层的细化，也就是能够反映目标层的基本方面，从准则层可以看出企业从哪几个方面实现自己的环境绩效；基础层：企业绩效评价的基础层指标是指影响企业环境绩效的最基本因素形成的指标，它提供了收集信息的基本框架，一般不需要综合，反映的往往是影响企业环境绩效的某一方面的基础信息。

（三）基本指标内涵的解释

第一，环保设施指标

废水、废气治理设施数；废水治理设施数指企业用于防治水污染和经处理后综合利用水资源的实有设施数；废气治理设施数是指企业用于减少在燃料燃烧和生产工艺过程中捧向大气的污染物或对污染物加以回收利用的废气治理设施数。该项指标为废水、废气治理设施数的总和，对附属于设施内的治理设备和配套设备不单独计算，已经报废的设施不统计在内。

废水、废气治理设施处理能力；该项指标主要反映企业环保设施运转效率，废水治理设施处理能力主要反映每日废水处理量，废气设施处理能力主要是指各种废气治理设施每小时处理的废气量，比如在废气治理设施中有专用的脱硫设备，脱硫后不再释放出二氧化硫，其处理能力以“千克／时”为单位，反映设施的脱硫能力。

第二，环境污染及耗费指标

单位工业产值工业废水排放量=工业废水排放总量/工业总产值（万元）；工业废水排放总量指经过企业厂区所有排放口排到企业外部的工业废水量，包括生产废水、外排的直接冷却水、超标排放的矿井地下水和与工业废水混排的厂区生活污水，不包括外排的间接冷却水。

单位工业产值工业用水量=工业用水量/工业总产值（万元）；工业用水量是指企业生产过程中新鲜用水量和重复用水量的总和，以“万吨”为单位计量。企业单位工业产值的水耗表明企业使用水资源的效率。

第三，环境治理指标

工业废水排放达标率=工业废水排放达标量/工业废水排放量；工业废水排放达标量是指各项指标达到国家或地方排放标准的外排工业废水量，包括经过处理后外排达标的和未经处理外排达标的两部分。该指标越大，说明企业对工业废水的治理效果越理想。

工业废气去除率=工业废气中污染物的去除量/工业废气中污染物的排放量；这里的工业废气中的污染物主要包括工业二氧化硫、工业烟尘和工业粉尘三种。工业废气中污染物的去除量是指经过各种废气治理设施处理后所去除的二氧化硫量、烟尘量和粉尘重量。

第四，环境资源循环利用指标

工业水重复用水率=工业重复用水量/工业用水总量；工业用水重复用水率指标反映企业循环利用水资源的效率，该指标越大表明企业循环利用水资源的程度越高，资源的利用程度的提高也就意味着企业对环境所做的贡献更加突出。

三废综合利用产品产值是指利用“三废”(废水、废气、废渣)作为主要原料生产的产品产值，已经销售或者准备销售的，应计算产品产值；但留作生产上自用的，不应计算产品产值。该指标越大，表明企业循环利用“三废”的水平越高，综合利用“三废”创造价值的能力越强，对环境的贡献越大。

参考文献：

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[2]胡篙.环境绩效评价概述及探讨[J].北方经贸,2006,(1).

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[4]吕丹.循环经济标准化管理指标体系新论[J].财经问题研究,2007,(8).

[5]曹颖,曹东.中国环境绩效评估指标体系和评估方法研究[J].环境保护,2008,(7).

[6]范战平.论可持续发展理论与中国环境法律制度的完善[J].安 顺学院学报,2008,(4).

企业绩效工资分配与统计预测 篇4

1、缺乏对绩效工资改革的正确认识与积极参与性

目前我国仍有许多企业在绩效工资改革上流于形式且不够规范。而造成这一问题的主要原因, 则在于广大的企业员工缺乏对绩效工资改革的正确认识与积极参与性。这是因为要想对绩效工资进行改革, 就必须打破现有的工资分配格局与分配方式, 而一旦打破现有格局势必会对企业的部分企业员工的个人利益造成不小的影响。而为了继续保持现有利益, 部分企业员工势必会对绩效工资的改革抱有敌意或极力反对。这就使得企业的管理层在进行绩效工资改革时面临着不小的争议与压力。同时, 部分员工虽然对绩效工资改革并没有表现出抵抗情绪, 但是由于绩效工资改革是一种全新的工资配合形式, 尚难以预测改革以后的长期工资收入水平是否能够达到现有或者预期需求。所以, 对现有绩效工资改革持观望态度, 不反对也不积极参与。而这种种问题, 都给企业绩效工资改革的执行带来了巨大的困难, 也导致了绩效管理工作流于形式, 缺乏统一绩效管理制度的问题。

2、尚缺乏对绩效工资考核指标的科学合理分解

无论是任何企业, 其人力资源管理的核心都在于绩效管理, 绩效管理中最为重要的环节则是绩效评价, 而绩效评价则是通过考核绩效指标来体现的。因此, 也可以说企业要想做好绩效工资的合理分配就必须做好考核指标的制定与选择。尤其是在考核指标中, 指标权重越大, 对薪酬福利的影响也就越大。因此, 要想切实做好绩效工资的合理分配, 做好绩效工资的管理与改革, 就必须对考核指标进行细分, 必须根据各科室的工作实际, 建立不同的评价考核指标体系, 并赋予不同的权重。但这种过于细化的操作难度过大, 不仅不利于人事部门单独进行考核, 也难以保证内部的公平性, 如:员工之间相互的协作难以表现出来。因此, 如何科学合理地对绩效指标进行分解, 是进行绩效考核的难点。而恰恰目前仍有许多企业缺乏对绩效工资考核指标的科学合理分解。

3、企业在绩效工资分配上难以把握各个科室之间的公平性

科室之间公平性主要是指在绩效考核体系下, 薪酬主要根据个人贡献来进行分配, 而不会进行调节。但由于部分科室特别是行政科室则主要为全企业员工服务, 他们并不直接创造利润, 这就使得在执行绩效工资时, 必须从业务科室划拨部分利润用于补贴, 或者将部分利润用于在全院范围内分配。此外, 企业内部还存在部分业务收入较低的部门, 如何对其进行补贴, 同样面临上述问题。因此, 如何使得各科室的收入既体现公平性, 又体现效益性, 也早已成为现今企业绩效工资合理分配的主要难点。

二、个人股东获取股利回报与薪酬的综合税负比较

通常所说的年薪, 包括按月发放的工资和全年一次性奖金。如果我们把一年内每月工资的总和称作年工资。那么对年工资 (在以下计算和论述中工资含每月税前扣除额3500元, 不包括允许在个人所得税前扣除的其他扣款) 、全年一次性奖金收入综合税负可以通过测算由低到高列表如表1:

年工资与全年一次性奖金组合表中全年一次性奖金都可以取固定值, 因此, 可以计算增加全年一次性奖金时增加部分的税负水平。如:全年一次性奖金18000以内税率为3%。当增加至54000元时, 增加36000元, 增加税负54000×10%-105-18000×3%=4755, 增加部分的平均税负率 (边际税率) 为4755÷36000=13.21%, 全年一次性奖金108000元、420000元、660000元、960000元时, 比上一档全年一次性奖金增加部分的平均税负率为29.17%、26.59%、38.02%、45.08%。

我们可以计算出边际税负率分别不大于40%, 32%, 20%的对应年工资和全年一次性奖金合计数的范围, 此时的年工资和全年一次性奖金边际税率都不大于税前利润至股利分配的企业所得税和个人所得税综合税负率。得出的年工资和全年一次性奖金合计数范围内的最大值就是股利分配与年薪所得转换点的金额。

免税企业股利分配综合税负率为20%, 要使年工资和全年一次性奖金边际税负率不都大于20%, 在年工资与全年一次性奖金组合表中按组合金额从低到高测算, 得到全年一次性奖金不大于54000 (边际税率13.21%) 。年工资为96000元, 组合金额150000元, 边际税负率小于20%。当年薪超过150000元不大于204000时, 边际税负率等于20%。在个人股东享有利润且其在企业的年薪不超过150000元时, 可将其年薪增加, 但最多不超过204000元;年薪超过150000元但不超过204000元的部分, 股利分配和工资薪金综合税负率相同, 当年薪超过204000元时, 把年薪定为204000元或150000元, 超过204000元或150000元的部通过股利分配, 可以减少税负。

通过同样方法, 可以测算边际税率分别不大于40%, 32%对应年薪范围, 列表如表2:

注意:表中综合边际税率限值40%对应的年薪范围不完全连续, 因为在年薪总额大于1422000且小于1494500时, 超过1422000元的部分的边际税率大于40%。

企业所得税法规定“合理的工资薪金支出, 准予扣除”, 至于是否被认为合理, 在于各企业、投资者及税务机关的理解, 以及企业的具体操作手段。就企业来说, 可以通过制定适当的薪酬方案, 对个人年薪对照年工资与全年一次性奖金组合表进行税务筹划, 严格执行财务预算实现利润目标等, 实现减轻税负的税务筹划目标。

摘要：本文笔者针对我国企业在绩效工资分配中存在的问题, 分析出年工资与全年一次性奖金统计预测中的税负合理筹划。

企业薪酬绩效体系建设案例 篇5

一、客户背景

浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面提升公司管理的序幕。

二、客户问题分析诊断

水木知行项目组进驻企业后，对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。具体来讲，该公司人力资源存在以下问题：

1、管理管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。

2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。

3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起来。

4、薪酬体系不健全，未能在重要部门和重要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。福利体系不完善，缺乏长期福利方面的设计构想，导致不能将员工发展和忠诚度与公司长远发展紧密联系起来。在综合激励方面，存在工资定级的标准不明确，分配机制体现不出工作量及工作质量，薪酬与与所做的贡献不对等；缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确；分配方式及机制单一，薪酬等级强行进行分等，缺乏科学性，造成员工意见大。

5、绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，不能充分考评员工的贡献和能力，存在很大的主观性，缺乏公正客观，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等进行挂钩。对销售部门的提成制度设计不尽合理，由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，奖金也就失去了相应的激励作用。在考核与评价方面，考核指标没有细化到岗位和个人；考核与薪酬没有挂钩，只是单纯为考核而考核，考核结果没有运用到合适的地方。

6、在培训与发展方面，各部门普遍采用“师傅带徒弟”的培训方式，缺乏多样化、系统性和连续性；培训数量比较少，培训计划的实施效果不好；员工的职业发展通道不明，没有辅助员工确定职业发展规划；专业化分工太细，缺乏轮岗机制，缺乏业务多面手。

7、在企业文化方面，存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想；部分员工观念陈旧，缺乏团队精神，团队协作能力差；缺乏竞争观念，缺乏市场意识。

三、解决思路

第一阶段：调研分析阶段

水木知行项目组走访企业各个部门，进行了详细的工作分析，撰写了各岗位的岗位说明书，系统梳理了各岗位的基本信息、岗位设置目的、工作关系、岗位职责、工作权限、工作责任、任职资格、关键绩效指标等信息，为招聘、培训、考核、晋升以及岗位评价等人力资源工作的展开提供了坚实的基础。

水木知行项目组采用问卷填写和深度访谈的形式，对公司基层、中层和高层进行了全方位的沟通了解。并根据项目进行的需要对收集的数据进行了统计分析，从而对公司的现状有了较深入的了解，为项目的顺利开展做好了充分的准备。

第二阶段 岗位评估、分析阶段

在工作分析的基础之上，水木知行项目组对各岗位的岗位类别进行了科学的分类，制定了多维度的岗位评价标准，并依据此标准，对各个岗位的价值进行了综合评价。

我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比以前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注意到了各个岗位之间的流程接口，避免了以前存在的许多工作界定不清、出现空档或重复的地方。职能职责分析，为绩效目标的制定与岗位评价提供了很好的基础。

第三阶段 薪酬管理体系设计阶段

水木知行项目组在岗位说明书和岗位评价的基础上为公司制定薪酬体系。薪酬管理体系的设计按照3P模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。

1、在体系设计中进行了体现战略意图的薪酬调整——为了体现公司营销体系的重要作用，薪酬体系的设计向营销体系倾斜。

2、表现在不同体系的薪酬增幅控制上——营销体系：保持增幅不变；

3、生产体系：控制在5%增幅；行政职能体系——控制在5%增幅等。

4、同时也进行了体现地区差异的薪酬调整——划分一级、二级、三级城市，根据当地收入水平的差异，调整相应系数，体现地区薪酬差异。

第四阶段 绩效管理体系设计阶段

由于公司还采取传统的国企绩效考核的方法，在考核内容上依次为德、能、勤、绩、学，考核周期为一年一次，考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评选参照依据。由于考核流程粗放，考核指标设计以定性指标为主，导致考核结果的公正性与准确性很难保证，这种只进行年终考核的模式对企业绩效提升的推动作用很小。在咨询方案设计时，我们为企业设计了一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系，从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范，而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。

通过对公司情况的前期分析，同时为了有效的激励员工，真正发挥绩效考核的导向作用，在做绩效评估设计的过程中我们采用“平衡记分法”，从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面综合量化考核指标，使考核同公司的战略紧密相连，同时也更全面、系统的反映各人员的综合能力。根据公司的总目标从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面设定各部门指标，然后有效的层层往下分解。结合企业目标和《职务说明书》为各部门设定考核权数。考核结果采用正态分布进行控制。

绩效管理体系设计以任务绩效、周边绩效考核为主，强化过程管理（计划制定前的沟通辅导和计划完成后的反馈），通过加强过程管理，一方面加强管理者的管理、控制意识；另一方面加强上下级的沟通和理解、配合。

针对职能部门常规性工作较多，可量化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突出常规——计划工作的二维考核量表，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点。

第五阶段 员工培训体系设计阶段

为了使企业在管理方面特别是在人力资源方面得到全面的提升，我们根据实际情况对企业中高层以上管理人员进行了培训，并且依据公司管理现状设计了一套有针对性的培训体系。

选取部分中高层和基层员工填写《培训需求问卷》，同时对中高层进行深度访谈，明确他们的培训需求。根据对调研后数据的统计分析，然后建立培训模型和培训课程设置。为了确保培训的全面性和具有针对性，在设计模型和课程时依据《岗位说明书》中的相关内容进行。

项目小组对人力资源管理的方案进行了详细讲解，对相关的理念、方法和原则进行了解释和普及，并在之后的宣传培训和推广实施过程中加以调整、补充。

我们针对对部门经理还进行了如何制定工作计划的培训。针对该企业计划制定偏差加大的问题，对部门经理以上人员（尤其是销售系统和生产系统的人员）进行了工作计划制定的培训，关键是找到影响计划制定的因素、如何影响、影响的程度如何，最终建立销量指标的模型。同时还与高层管理者进行了规划制定的研讨。

四、项目主要成果：

《公司管理问卷调查诊断报告》

《公司总部各部门及岗位设置方案》

《公司核心管理流程优化方案》

《公司核心岗位说明书》

《公司岗位评价报告》

《公司薪酬管理制度》

《公司绩效管理制度》

《公司绩效考核管理办法》

《公司部门绩效考核指标库》

《公司核心岗位绩效考核指标库》

五、实施效果和客户评价

企业绩效考核体系构建研究 篇6

【关键词】绩效 绩效考核 实施保障

一、绩效考核体系的构建

1、组织绩效体系构建

组织绩效考核的指标体系设计要涵盖企业全部经营行为，对其经营行为要起到约束、规范和导向的作用。指标体系既要能体现企业当前经营的客观实际，又要能展示企业未来发展的潜力；既要能评价企业经营的业绩状况，又要能为企业的未来发展提供方向和动力。指标体系应该是模块化的，即不同系统可能依据各自特点选取指标体系中的一部分，作为其企业整体考核的指标而又不失指标体系的完整性。依据上述思想，组织考核体系的指标体系分为关键业绩指标和奖惩性指标。关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指数。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性（Realistic），指绩效指标可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。关键业绩指标分为盈利性指标、成长性指标、协调性指标和管理性指标四种：盈利性指标反映企业当年的正常经营业绩，是考核体系的重点，其中每个分指标的选取都应科学合理，体现时代特色；成长性指标反映企业的经营规模、市场占有率的变化情况，是从市场竞争及长远发展的角度来考核企业的发展状况；协调性指标是为了保证企业内部生产、销售等各子系统之间的协调合作而设立的考评指标；管理性指标属于定性指标。前三类属于定量指标。奖惩性指标可分为：对企业关键业绩指标完成有直接影响的事项；虽然对企业效益有重大影响，但可能短期内在关键业绩指标上体现不出来的事项；企业某些行为的后果及影响在关键业绩指标上基本不能有效反映出来的事项。指标体系的权重指标体系建立以后，就要确定指标体系中各指标的权重问题。对于关键业绩指标，分别赋予其中每一类指标一定的权重（或基本分数），根据每一指标实际完成的情况，并对照每一指标所应达到的数量标准，分别予以加分或减分，从而得出该指标的最终权重（或得分）。对于奖惩性指标，没有基本分，是在企业的关键业绩指标符合的情况进行的加分和扣分。

2、部门绩效管理办法

下面以一个汽车配件生产企业为例，确定部门绩效管理办法。部门绩效每月进行考核，采取百分制进行计分。按考核的结果划分如下：A（优秀）：≥90分；B（良好）：80-89分；C（及格）：60-79分；D（差）：≤59分。部门月度考核的结果，将影响该部门领导及主要管理人员的当月薪酬。部门考核的关键是要规定每个部门考核的内容以及各项内容所占的分数。

（1）部门目标考核。考核部门目标的完成情况，分为关键事项和关键指标。关键事项是公司根据年度方针目标，在年底确定的下一年必须要做的事情，各部门再将这些关键事项分解落实到人。这些事情对公司年度目标的实现将起到重要作用。关键事项的完成情况在每月底的部门绩效考核会上进行评审，并根据完成情况做出一些修订。关键指标包括财务指标、质量指标、生产指标、新产品开发和预先研究指标、设备管理和安全生产指标等分别由生产、质量、技安、研发、财务和目标管理小组部门负责考核。部门目标考核的分值根据各个部门的性质不同而不同，部门承担的工作内容对企业目标实现的直接贡献越多，则分值越高。

（2）部门职责考核。考核部门职责的履行情况，各部门的职责不同，分值有所不同。考核的办法有三条途径，一是根据各部门的每一条职责，在月底时目标管理小组抽查几条职责的履行记录，并对职责履行情况的好坏进行判定。二是找出每一条职责的内部用户部门，抽取几条职责，同用户部门对该条职责的履行情况进行判定。三是通过绩效管理网络上的部门之间的投诉，调查落实后反映出部门职责的履行情况。

（3）现场改进考核。考核各部门5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）工作。5S工作是一个企业最基础的管理工作，反映企业的精神风貌，是工作质量和产品质量的基本保证。这项考核每个部门都占5分。现场改进考核工作由总经理办公室主持，建立一整套的评分办法。主要的方法是将公司划分若干个现场改进小组，车间以班组为单位，班组之间每周互相打分，总经理办公室负责标准的制定和互相打分监督。

（4）突出绩效。每个部门都有赋予一定分值的突出绩效分。这样即使部门目标、部门职责和现场改进全部得满分，也只有89分，考核结果也是B。也就是说，必须要有突出绩效，部门考核结果才有可能得A。这样，月度考核为优秀的部门数量得以控制。

3、建立员工绩效考核体系

（1）管理人员考评。对于行政管理人员，考评重点是工作过程，考评工作包括以下两个方面的内容。“业绩”量化：业绩并不只是有经济指标来衡量的业务实绩，还可以是工作进展或完成情况；从实践来看，考评制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题；计划管理是以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把管理人员的工作量化成数据。计划管理并不是一项单一的计划，而是一个多层面的计划体系，一个计划网络，它包括企业的整体规划，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都细化成可以把握、可以衡量的数据。“素质”考评：在对企业管理人员的素质考评中，一是对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，这是对干部的基本要求，处于基础地位；二是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，应占最大比例。三是通过自己的创新能力对企业经济效益、企业文化和社会形象做出贡献，是对管理者的最高要求，占顶峰地位，所占比例虽不大，但体现了公司总裁的价值导向，是极为重要的。同时，对公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级管理人员应区别对待。如对高层领导干部要特别注意其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。

（2）营销人员考评。企业对销售人员的考评应该分为定量和定性两部分来定期考评，定量考评包括考评销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域成绩的重要标准）和客户数；还要考评销售人员的销售行动，如每天平均拜访次数、每次访问所用时间等。销售人员的绩效考评可以采取目标考评的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或区域，然后分解到具体的业务人员；在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降。

（3）采购人员考评。采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。亚新科公司的采购人员支配着占总成本的60-80%的采购费用，他们的绩效提高10（成本降低10），可能就意味着企业的绩效提高6-8，可见，通过管理压缩的空间是很大的。采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适价、适质及适地”等目标，因此其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

（4）研发人员考评。企业的研发人员作为技术创新人才，是企业核心竞争力的重要组成部分。对于研发人员，不应该用严格的纪律和制度规范来约束，应给予研发人员较大的工作自主性和相对宽松的工作环境。

4、部门绩效与员工绩效的合理结合

要把部门绩效和员工绩效挂起钩来，以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级：先进部门——约占10%；良好部门——约占30%；合格部门——约占50%；基本合格部门——约占10%；利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”；部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5；良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5，其他人员的“调节系数”为1.2；合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6，其他人员的“调节系数”为0.8。这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。

二、绩效考核体系的实施

考核实施程序分为考核前培训、自评、互评、上级考核、考核沟通等几个步骤。绩效考评完成以后，考评小组应及时对绩效考评的结果进行归档、整理，并进行统计和分析。

考评结果必须与激励薪酬设计挂起钩来，建立一个多维交叉的人员激励体系。物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其他福利（住房分配等）。精神激励手段：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划地进行工作轮换；使员工工作不断丰富化、扩大化；授权。机会奖励：如培训、给予更富有挑战性的工作等；鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极性的一面等。根据考评结果，将优秀人才列入公司储备人才库，进行员工职业生涯规划，列为公司重点培养、提拔对象；对那些本身具备一定的素质与能力，但与现有工作资格不匹配而造成绩效不佳的员工，应及时进行工作轮换，调整安排到其他能够胜任的工作岗位。而对那些本身因个人不努力，消极怠工导致业绩不佳的员工，应予以淘汰。

三、绩效考核体系实施的组织保障

1、形成科学的人力资源管理机制

人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。牵引机制、激励机制、约束机制和竞争机制形成一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性处于激活状态，并不断得到能力和绩效的提升。

2、建设高绩效的组织文化

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响。而企业经营绩效好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。要成功实施绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须建设一种与企业的绩效管理制度相融和的企业文化。绩效管理是一种方法，企业文化是一种方向，高层管理者要将这两方面很好地结合起来，在工作中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。

3、构建学习型组织

构建学习型组织是绩考核体系得以实施的一项重要组织保证。构建成学习型组织的十大步骤：评估组织的学习情况；增进组织学习积极性；使学习持续发展；奖励冒险；使员工成为学习资源；把学习引入工作；通过学习描绘组织发展愿景；将组织愿景融入生活；系统思考；明确未来努力的方向。

【参考文献】

[1]中国企业绩效考核现状调查报告[EB/OL]，中国人力资源网biz.163.com，2005-1-13.

[2]唐翰岫、罗炜、唐元虎：企业整体绩效考评体系之研究[J]，科学管理研究，2000（6）.

[3]罗伯特·马希斯、约翰·杰克逊、赵曙明：人力资源管理（第九版）[M]，电子工业版社，2004.

浅析现代企业绩效评价指标体系 篇7

现代企业的绩效评价, 是考核企业员工是否正常地融入企业经营活动的重要手段。由于各个企业本身的特点不同, 以至于我们现在看到的绩效评价体系并没有一个非常统一的标准, 以至于直到现今这个信息瞬息万变的时代, 企业结构越来越倾向于虚拟化、绩效评价指标越来越多元化的时代, 某些非常庞大的机构还在采用单一的绩效评价因素。

一个健全的绩效评价体系在某种程度上决定了企业运转的状况, 但是一个企业真正适合的绩效评价体系又不一定是个非常复杂的系统。绩效评价体系的设置, 是和这个企业的核心价值观以及企业的经营理念息息相关的。

二实例分析:结合某国企的真实情况阐述绩效评价是如何实现的

(一) 绩效评价产生的依据

1. 伴随着公司业务的日常化和程序化而产生。

首先, 绩效评价体系是伴随着公司业务的日常化和程序化而产生的, 无论是否形成文案性的规章, 它始终存在于企业的存在与发展之中。而狭义的绩效评价体系, 我们只能从文字性的东西来理解。某个和通信业相关的国有企业, 在2007年创立之初, 他们原封不动地把电信技术部门的绩效评价体系照搬进企业, 那个时候企业的规模是120人。

2. 绩效评价指标。

在这家企业里, 原有的员工评价体系只有两个指标, 一个是出勤率, 一个是事故率。如果没有发生大的事故, 并且全勤的话, 每个月都可以被认为是个满分的评价, 员工自然可以拿到全额奖金以及工资。这种状态一直持续到2009年。随着企业规模的扩大, 2009年底该企业的规模已经达到了500人左右, 而原来的那种绩效评价体系, 由于过于简单的评价指标, 使得很多新进的员工没有积极性, 老员工又没有动力, 再加上企业本身从事的开发项目市场竞争激烈, 2009年底该企业一度陷入困境, 绩效评价到了必须改变的时候了。

(二) 绩效评价的确定方法

绩效评价改变的第一项工作就是确定评价方法。在一个知识密集型的企业中, 采用工作日志法是不可取的, 脑力劳动的工作性质也不能用观察法来判断, 因此该公司采用了资料法和面谈法。在重新审视现有评价体系的基础上, 采用分层随机抽样的方式选出了面谈对象并开展面谈工作。在得到第一手面谈资料后, 又通过对电信行业现行绩效评价体系的仔细分析, 最终确定了公司的绩效评价体系。总体来说, 最后的评价体系分为四大部分, 并且在一个绩效评定周期结束后要做360度评价, 从原来二元的评价指标丰富到17项指标, 并且淡化了出勤率的重要性, 非日常部门员工可以在项目组内自由安排时间, 原来的固定金额奖金也被绩效工资与项目提成替代。通过绩效评价方法的改变, 在很大程度上让员工通过绩效考核分享到公司的盈利, 从而极大提高了年轻员工的工作积极性。而且, 在每个季度结束后, 绩效考评最差的人要被劝退。虽然这种末位淘汰制度很残酷, 但是也在很大程度上激励了老员工。

三现代企业绩效评价指标体系的构成

(一) 现代企业绩效评价指标体系遵循的原则

那么我们就从这个案例入手, 来探讨绩效指标构成的原则。它必须遵循smart原则:代表性、可度量、可操作、现实性和时效性。它必须满足企业组织幅度管理的需求, 促进组织整体效率的提高, 以及符合成本控制的要求。它必须是企业的绩效考核中的关键指标即KPI, 包含纵向战略目标的解析, 以及企业横向业务流程的分解。凡是能给企业带来实际效益或者可以帮助企业控制成本的因素, 一般都会作为KPI存在于考核体系中。一个绩效考核系统的指标除了关键因素之外, 还会有一些损益因素。如对企业有负面影响的或者是企业核心价值观所反对的因素, 再如对企业有实际好处却被传统价值观所反对的因素, 然后还有一些基础指标如出勤率等。

(二) 不同企业由不同的绩效评价指标体系构成

从一个企业绩效考核体系的关键指标构成, 可以看出这个企业究竟看重员工的哪些表现, 也就反映了这个企业的经营战略和业务流程。一个以人为本的企业, 必然会在自己的绩效考核指标中侧重于员工的满意度、客户的满意度, 而相对忽略一些刚性要求。而一个注重效率的企业, 则会在它的绩效考核指标中突出对产品质量、产品数量以及生产流程的把控。趋中的行业则对这两点都比较看重, 在照顾到客户和员工满意度的基础上最大程度地提高生产效率。如果将重视员工与客户满意度的企业类型称为俱乐部型, 而注重效率的企业则可称之为传统型。俱乐部型企业往往是高端的服务业, 如高档酒店、珠宝行业、奢侈品行业等。这些企业注重个性化的服务, 要求最大程度上贴近客户的需求。传统型企业的代表就是劳动力密集型企业, 如服装厂、纺织厂等。这类企业, 单位时间内生产的产品越多, 那么企业的盈利就会越大 (在能够有效销售的前提下) , 企业往往会忽视员工的作用, 认为人是机器的一部分, 人是标准化的人, 但不可否认这种企业的单位效率往往比较高。现代大多数企业普遍采用中间型绩效考核制度, 既贴近客户和员工的需求, 同时又最大程度地满足市场。因为企业提供的服务越来越多元化, 所以企业绩效考核的指标体系也越来越多元化, 它的构成也越来越广泛。

四评价指标设置的程序和方法

(一) 十字对焦、职责修正

KPI指标的提取, 可用“十字对焦、职责修正”一句话进行概括。但在具体的操作过程中, 关键绩效指标要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取, 也不是一件非常容易的事情。因此, 在实际的工作中, 可以通过这样的流程提取KPI指标:通过分解企业的战略目标, 分析并建立各子目标与主要业务流程的联系确定KPI指标。企业的总体战略目标, 在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标, 而这些支持性的、更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

(二) 设置绩效评价的程序和方法及需要做的具体工作

1. 企业高层确立公司的总体战略目标。

2. 由企业高 (中) 层将战略目标分解为主要的支持性子目标。

3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

首先, 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后, 需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标, 并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

其次, 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立业务流程与工作职能之间的关联, 从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联, 为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

再次, 部门级KPI指标的提取。在本环节中要从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

最后, 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责, 建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

五绩效评价指标体系与激励制度的关系

最后再来说一下绩效考核与激励的关系。绩效考核是一个工具, 激励是目的。一个好的绩效考核制度一定可以起到激励的作用。因为绩效考核体系中的KPI必是企业所看重员工应具有的基本素质, 而员工在与企业的互动中了解了企业的机制, 能够良好地把握企业的愿景并为之付出努力, 那么企业就能通过良好的运转带来效益的提高, 从而在绩效分享当中体现在员工个人收入的提高上。这样的绩效考核的互动关系就是一个良好的激励关系, 让员工通过自己的努力, 把企业的发展转化成为自身收入的增加, 为了追求更多的收入, 员工又必然会趋向于KPI, 从而达到激励的目的。但是, 如果绩效考核指标设立不当, 非但不会有激励的作用, 有时甚至会造成恶劣的影响。不过, 一个企业的绩效考核制度之所以存在, 是因为得到了绝大多数人的认可, 这就是合理的。

参考文献

[1]洪玲雁.企业营销人员绩效评价研究[J].企业导报, 2013 (05)

[2]沈萼芮, 郑伟, 栗岩.企业经营管理业绩评价[J].会计之友, 2010 (03)

[3]王化成等编著.企业业绩评价[M].中国人民大学出版社, 2004

[4]张蕊著.企业战略经营业绩评价指标体系研究[M].中国财政经济出版社, 2002

企业并购绩效评价指标体系探析 篇8

一、并购的特点及存在的问题

医药企业出于战略合作、自身利益要求, 往往对其他企业进行并购, 但医药企业并购绩效评价指标体系并不完善, 主要存在以下问题:

(一) 以财务指标为重, 非财务指标没有得到重视。

财务指标反映的是过去一系列决策和行为的后果, 所反映的业绩具有时间上的延迟性, 不利于企业快速反应、调整战略。并且目前已经使用的非财务指标, 过于笼统, 很难准确分析, 而且对于医药企业并购后的一些方面, 如人力资源状况、发展创新能力等企业不断成长的评价指标却鲜有体现。

(二) 以经济效益评价为主, 缺乏对社会效益和生态效益的评价。

一些企业侧重于财务指标方面内容的评价, 以利润指标为主, 尽管也有一些指标与社会效益联系, 但只是作为对评价结果的修正。随着社会、经济以及人民生活观念的改变, 医药企业承担的社会责任越来越多, 因此, 必须注重多方面的发展要求, 其中保护环境与社会发展同步前进就变得尤为重要。

(三) 评价指标过于注重部门利益而忽视全面评价。

以往的管理控制体系建立在职能部门和“责任会计”基础上, 以责任可控为原则, 对责任中心进行控制。在这样一种体系下, 各责任中心过分看重本部门的短期利益, 而忽视了与其他部门的合作, 从而影响企业的整体和长远利益。

二、完善医药企业并购绩效评价指标体系的思路

有效的绩效评价指标体系不能仅仅局限于单一的或静态的指标, 而应该关注平衡的、动态的指标, 只有这样才能使企业更好地明确整个整合过程, 从而实现成功并购的目的。

(一) 财务绩效评价指标。

企业财务层面的战略目标是对企业战略与经营策略的概括性衡量, 用来综合反映企业财务性经营成果。财务指标是传统的绩效评价指标, 虽然现代企业绩效评价理论越来越强调非财务指标的重要性, 但这并不意味着否定财务指标的作用, 并购以后财务层面的指标仍是衡量企业绩效的核心指标。关于并购财务绩效方面的评价, 相对来说已经比较成熟和完善, 在众学者研究成果基础之上, 笔者简略的描述所要设置的主要财务指标。

1. 盈利能力。

盈利能力是并购后企业管理状况、产品销售状况以及财务状况等的综合反映, 是绩效评价中的关键问题。评价指标主要包括主营业务利润率、净资产收益率、成本费用利润率。

2. 偿债能力。

偿还债务能力的强弱, 是并购后企业经济实力和财务状况的重要体现, 也是衡量并购后企业是否稳健经营、财务风险大小的重要尺度。评价指标主要包括资产负债率、流动比率和现金流动负债比。

3. 资产管理能力。

资产管理能力反映并购后企业在资产方面的管理效率, 业绩良好的企业应该有较好的资产管理能力。评价指标主要包括总资产周转率、存货周转率和应收账款周转率。

4. 发展能力。

发展能力反映并购后企业的成长性, 评价指标主要包括资本积累率、销售增长率和净利润增长率。

(二) 非财务绩效评价指标。

相对于财务绩效, 非财务绩效评价具有较强的主观性和可操作性, 在指标的设计上也更能体现行业特色。首先, 医药行业高技术、高投入、高风险、高附加值的特点, 使企业在新药的研制和开发、业务周期的缩短、高额利润的回报方面有更突出的要求。其次, 医药企业是一个特殊的行业, 客户群体类型复杂、数量庞大, 彼此密切相关。本文将非财务绩效评价指标设置如下:

1.顾客和市场。

顾客和市场是企业的生命线, 企业并购行为对客户群产生了怎样的影响, 他们是否认同该项行为, 客户源是否达到了预期的增长, 都会直接或间接地影响到企业的业绩和发展。该项内容所选用的主要指标有:客户满意程度、客户保持率、新客户取得率、市场占有率、品牌及企业形象。其中客户满意程度和品牌及企业形象指标, 可以通过问卷调查的方式获取, 其他指标可通过计算得到, 其公式为:客户保持率= (当期客户数-新增客户数) /上期客户数×100%;新客户取得率=新增客户数/上期客户数×100%;市场占有率=企业销售收入/同行所有企业销售收入×100%。

2. 技术和创新。

企业的生存和发展, 关键在于持续不断的创新和核心竞争力的形成和保持。创新对于医药企业尤为重要, 制药公司一旦获得新药上市批准, 其新产品的高昂售价将为其获得高额利润回报;拥有新产品、专利产品的企业, 一旦开发成功便会形成技术垄断优势, 回报利润更能达十倍以上。许多医药企业正是为了获取新产品、新技术或者其潜力而进行并购。可选取的技术和创新指标包括技术创新投入程度、新产品开发能力、新产品开发率、技术人员的取得率, 其公式为:技术创新投入程度=技术创新研发费用/营业收入×100%;新产品开发能力=开发的新产品/总产品数×100%;新产品开发率=开发的新产品/总产品数×100%;技术人员的取得率=新增加的技术人员人数/员工总人数×100%。

3. 特殊资源。

特殊资源的取得是企业战略并购的一个目的, 这些资源会为企业的发展带来巨大的推动力。比如药品生产企业质量管理认证 (GMP) 和城区以上药品经营企业经营质量管理认证 (GSP) 的全面实施, 使得医药认证成为许多医药企业发展的障碍, 医药行业的进入壁垒相对提高。然而医药行业的高额利润率又吸引着行业外的投资者, 通过收购现有的医药企业来进入这一行业不失为一条捷径。其他的特殊资源还有:土地、买壳上市、政府的优惠政策等。

4. 转换机制。

我国医药企业, 很多都是原来的国有企业转化而来, 通过并购, 企业是否建立起一套完善、科学、有生命力的现代企业制度, 改善了经营机制和治理结构, 提高了企业竞争力, 成为现阶段部分医药企业衡量并购成绩的标准之一。

5. 社会责任。

医药行业关系国计民生, 其任务和使命使其要承担更多的社会责任, 在其绩效评价过程中, 不仅是要注重营业绩效的评价, 更多的还要关注其社会责任的承担情况。这方面内容可选取的指标包括污染超标率、污染防治投入程度、安全事故增长率, 其公式为:污染超标率= (实际污染指数-标准污染指数) /标准污染指数×100%;污染防治投入程度= (污染防治投入费用/销售收入) ×100%;安全事故增长率= (本年安全事故次数-上年安全事故次数) /上年安全事故次数×100%。

仓储企业绩效评价指标体系研究 篇9

物流业是近年来发展迅速的热点行业,2005年5月1日由国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会联合发布的新标准:《物流企业分类与评估指标(GB/T19680-2005)》对物流企业进行了相应的划分。仓储型物流企业应同时符合以下要求:a)以从事仓储业务为主,为客户提供货物储存、保管、中转等仓储服务,具备一定规模;b)企业能为客户提供配送服务以及商品经销、流通加工等其他服务;c)企业自有一定规模的仓储设施、设备、自有或租用必要的货运车辆;d)具备网络化信息服务功能,应用信息系统可对货物进行状态查询、监控[1]。

按此标准,现有的仓储型物流企业多是由拥有一定规模的仓储设施设备和自有或租用必要的货运车辆的传统国有仓储企业转型而来,企业的数量和规模都比较大。大多数企业技术装备和管理手段仍比较落后,仅从事单一功能的仓储和配送,服务网络和信息系统不健全,创值增效功能较为不足。作为物流系统重要环节的物流仓储,是追求第三利润的重要来源,储存功能相对于整个物流体系来说,既有缓冲与调节的作用,也应具有创值与增效的功能。仓库是物流系统中的节点活动,仓储企业的运营效率直接影响到整个物流系统的运行,因此,如何建立仓储企业绩效评价体系,实现对仓储企业运营绩效的客观评价,为仓储管理人员进行科学决策提供依据,就成为十分重要的问题。

2 仓储企业绩效评价指标体系建立的原则

指标是一个企业根据其自身资源和外部环境条件,提出一定时期内,企业全体职工共同奋斗的目标。仓储运营评价指标是反映仓储运营活动状态和经营目标的数值,指标体系设计是为了满足仓储企业发展的需要,建立能帮助人们认识仓储运营全貌的评价体系,实现对仓储企业绩效的综合评价。为此,指标体系的设计应遵守以下原则:

①全面性原则:即所选择的指标要能涵盖仓储管理的全过程;

②系统性原则:即为了实现对仓储企业运营绩效的综合评价,指标体系必须层次结构合理,协调统一,比较全面地反映出仓储企业的基本状态,能为仓储企业运营管理的综合评价提供必要的数据;

③科学性原则:要求所设计的指标体系能够客观如实地反映仓库生产的所有环节和活动要素;

④可比性原则:不同仓储企业在同一评价指标体系上的定义区间、数量化标准等应相同,相互间应可比或经换算后可比;

⑤可行性和可操作性原则:即所设计的指标便于工作人员掌握和运用,数据容易获得,便于统计计算,便于分析比较;

⑥定量分析和定性分析相结合原则:将定性分析和定量分析有机地结合起来运用,才能反映仓储工作的全貌和目标;

⑦稳定性原则:要求指标一旦确定之后,应在一定时期内保持相对稳定,不宜经常变动、频繁修改。在执行一段时间后,经过总结再进行改进和完善。

3 仓储企业绩效评价指标体系建立的角度

《物流企业分类与评估指标》标准根据物流企业经营状况、资产、设备设施、管理及服务、人员素质、信息化水平等6个方面,对现有的物流企业进行分类划分等级。标准中要求物流企业具有运输、仓储、配送、信息化管理四项职能。但可以有所偏重,运输型企业要求必须有自有的运输设备;仓储型企业要求有自有的仓储设施;而对综合服务型企业来说,运输设备和仓储设施都可以租用,但在配送网络建设和信息化控制方面提出更高的要求。仓储企业绩效评价,可以从内部和外部两方面进行,也可以针对运输、仓储、配送、信息化管理四项职能建立不同指标进行评价,另外还可以从能力与质量、服务水平、库存效率、资源利用程度等四个方面来涵盖内容建立指标进行评价[2]。

3.1 从内部和外部两方面进行绩效评价

内部绩效评价主要是对内部过程效率的考核。主要包括客户服务、物流成本、质量、资历及物流生产率五方面。外部绩效衡量能监督理解和保持对客户的集中观察,获得其他行业的革新见识。主要有顾客满意程度、最佳实施基准等[3]。

3.2 针对运输、仓储、配送、信息化管理四项职能建立不同指标进行评价

库存职能包括库存能力、收发货物的能力、库存周转能力等。运输职能包括运输能力、运输成本、车辆使用指标等。配送职能包括配送成本、配送数量、配送利润、配送安全性等。信息化管理包括物流网络与资源整合能力、物流信息基础设施水平、信息传递效率等[4]。

3.3 从能力与质量、服务水平、库存效率、资源利用程度等四个方面来涵盖内容建立指标进行评价

仓储企业能力与质量特性主要表现在货物吞吐量、账货相符率、进发货准确率、商品缺损率、平均库存费用等方面指标。吞吐量是仓储考核的主要指标,是计算其他指标的经常依据;账货相符率反映仓库的管理水平,是避免企业财产损失的主要考核指标;进发货准确率是仓储管理的重要质量指标,进发货准确与否关系到仓储服务质量的高低;商品缺损率的考核是为了促进商品保管与养护水平的提高;平均库存费用可以综合反映仓库的管理水平,是仓库经济核算的主要经济指标。仓储企业对服务水平的满足不能是消极被动的,仓储管理者的责任是积极、能动地推进服务质量,仓储服务质量的具体衡量指标主要包括时间、成本、数量和质量等。库存效率方面的指标主要是以库存周转率来反映,影响库存效率的其他指标最终都是通过库存周转率反映出来。资源利用程度方面的指标衡量和考核仓储企业各项资源的利用程度,是反映仓库管理工作水平的主要经济指标。通过以上四方面的指标所构成的指标体系,可以较全面地评价仓储企业的绩效水平。

4 仓储企业绩效评价指标体系的建立

仓储企业绩效评价指标体系是反映仓库生产成果及经营状况的各项指标的总和。结合上述评价指标体系建立的角度,考虑仓储企业自身的经营特点及在供应链中所处的位置,建立相应的绩效评价指标体系,见下表。该指标体系分为定量指标和定性指标两大类,其中的定量指标又分为6大类,即反映仓库生产成果数量的指标、反映仓库生产作业质量的指标、反映仓库生产物化劳动和活劳动消耗的指标、反映仓库生产作业物化劳动占用的指标、反映仓库生产劳动效率的指标和反映仓储生产经济效益的指标。其中,仓库生产质量是指物品经过仓库储存阶段,其使用价值满足社会生产的程度和仓储服务工作满足货主和用户需要的程度。由于库存物品的性质差别较大,货主所要求的物流服务内容也不尽相同,所以,各仓库反映生产作业质量的指标体系的繁简程度会有所不同,下表所列指标是通常情况下反映质量的指标。反映仓库生产物化劳动和活劳动消耗的指标包括:库用材料(如防锈油)、燃料(如汽油和机油等)和动力(如耗电量)等库用物资消耗指标;平均验收时间、整车(零担)发运天数、作业量系数等工作时间的劳动消耗指标;进出库成本、仓储成本等综合反映人力、物力、财力消耗水平的成本指标。

定量指标分为基本指标和修正指标两类。基本指标反映仓储企业的基本情况,是对企业绩效的初步评价。基本指标具有较强的概括性,但是不够全面。为了更全面地评价仓储企业的绩效,另外设置了修正指标,可以根据修正指标得分的高低计算修正系数,用得出的系数去修正基本指标得分,从而得到定量指标得分。再进一步结合评议指标各项得出定性指标得分,两者加权平均,最终得到仓储企业绩效综合评价得分。

5 总结

本文所建立的绩效评价指标体系对于仓储企业在能力与质量、服务水平、库存效率、资源利用程度等方面进行客观评价具有较为科学的指导作用,但仓储企业绩效考核指标的运用会由于各个仓库服务对象的不同而使管理重点产生较大的差异。不同的仓储企业,如何依据自身的特性建立全面的绩效评价指标体系还有待再研究。该指标体系仅是初步的框架,可以引入更为科学的计算方法用以确定各指标的权重,可以综合利用在绩效评估模型中应用比较成熟的德尔菲法、层次分析法(AHP法)、模糊综合评价和灰色关联度改进法等,从而进一步促进仓储企业绩效管理工作的程序化、规范化和标准化。

参考文献

[1]国家质量监督检验检疫总局.国家标准化管理委员会.物流企业分类与评估指标(GB/T19680-2005).2005.

[2]蔡改成.仓储与库存管理实务[M].武汉:武汉理工大学出版社,2007,8.

[3]李培亮.物流作业方法[M].广州:广东经济出版社,2003,4.

民航企业绩效管理体系研究 篇10

绩效管理/民航企业/体系研究

前言

随着我国社会的不断变革以及全球经济一体化进程的不断延伸，我国的经济发展有了较大的进步，加之改革开放以来我国加入了世界贸易组织，与国际接轨，我国各行各业在这种时代背景下既迎来了较大的发展契机，同时也面临着较大的经营挑战，而企业作为国家发展的重要载体在新时期的国家发展中也应该与国际接轨，将企业内部的管理方式以及生产方式进行不断的更新，而民航企业也不例外，必须要从内部的绩效方面进行方式以及内容上的不断更新，这样才能较好的促进民航企业的发展。

一、初探民航企业对于绩效管理的相关要求

（一）关于服务网络方面

在民航企业的实际发展过程中可以说进行绩效管理的首要要求就是关于服务网络方面。同时服务网络对于民航企业的发展也有着重要的作用，在实际进行网络服务要求的实施过程中，由于民航企业在发展的规模上随着时间在一步步的壮大，同时现今航空网络的发展也对民航企业的服务网络建设提出了一定的要求，而这些往往可以通过硬件方面的相关升级来进行具体的改进。除此之外民航企业在进行实际的经营发展中将业务计划于相关服务进行紧密的结合，而这种管理就需要对企业内部的管理模式进行一定的更新。从这些方面来看在民航企业中进行绩效管理体系的构建就必须要符合服务网络的要求，也就是说绩效管理要能够为企业的内部管理与服务网络的建设起到应有的作用。

（二）关于一体化服务方面

民航企业在继续进行绩效管理的过程中还要积极的符合一体化服务的实际要求，而所谓的一体化的服务也就是将民航的经营范围进行扩大，不仅要包含地勤方面的管理，还要包含候机楼以及相应的安检等方面的管理，而这些众多业务都是需要按照一定具体流程来实现的，因而民航企业在进行构建绩效管理体系的时候就需要将这些众多业务涉及的部门通通纳入其中，进而通过绩效管理来加强业务管理。

（三）关于完整性服务

民航企业在继续进行绩效管理的过程中除了要符合服务网络以及一体化服务两方面的要求之外，还要符合完整性服务的要求，对于民航企业来讲做到完整性的服务主要是针对旅客来讲的，可以说做好服务的完整性对于名航企业在内部信息的传递上提出了一定的要求。因而民航企业也应该讲服务的完成性要求纳入到绩效管理体系的实际构建过程中。

二、构建民航企业绩效管理体系的具体程序

（一）对企业的相关背景研究分析

在民航企业进行绩效管理体系的构建过程中首先要是要对企业的相关背景进行一定程度的了解和研究，而这种背景的了解主要是集中在了企业未来的发展战略以及实际的经营结构两方面。因为民航企业在进行构建绩效管理的时候必须要将这两方面作为内容制定的重要依据。只有建立在这两方面基础上的绩效管理体系才能真正的为企业的发展起到促进的作用。同时由于民航企业相较于其他企业来讲属于国家的交通运输产业，因而在实际的绩效管理体系的构建过程中也要结合民航企业处于的市场情况进行分析研究，同时还要结合自身的发展状况来具体操作。

（二）对企业的绩效管理目标进行确定

民航企业在对未来发展战略以及实际的经营结构进行详细了解的基础上就应该进行绩效管理相关目标的确定，通常来讲民航企业通过构建相应的绩效管理体系来实现企业经营上的发展以及营业额的有效增长，而民航企业为社会大众主要是提供服务性质的产品。基于此民航企业要将服务作为绩效管理体系构建的实际管理目标，进而促使企业内部对服务工作做到最优化。同时通过这项具体的目标制定也能够真正的带动企业经营上的发展，民航企业的服务提高了自然营业额就会得到相应的提高。

（三）对绩效管理基础组织进行完善

民航企业在进行绩效管理的体系的实际构建过程中还需要对基础组织进行不断的完善。具体来讲就是在民航企业内部依据不同的服务业务设立不同的部门，在这些部门之下还要依据具体的业务进行部门结构之间的细分。进而建立起相应的不同层次的体系结构，通过在企业内部对基础组织的完善来构建较好的民航企业绩效管理体系。

（四）对绩效管理细节进行设计

民航企业在构建绩效管理的过程中在进行了以上三项内容的基础上，还需要对其中的具体细节进行设计。具体来讲民航企业应该在企业内部结合自身的实际发展状况以及部门结构，对其中各个实施环节进行不同的设计，不仅要保证各个环节在实施中的有效性，还要保证这些环节之间具有紧密的关系。进而保证民航企业构建的绩效管理体系具有实际的实施价值。

（五）对绩效管理进行试点分析

民航企业在完成以上四方面的绩效体系构建内容之后，还需要测验这种绩效管理体系的实际有效性。可以选择局部范围进行试点研究分析，通过这种方式可以较好的测验构建的绩效管理体系是否能够对企业经营起到应有的作用。对于存在的问题要及时的进行调整，进而切实的保证绩效管理能够促进企业的发展。

三、结论

综上分析可知，在现代社会中尤其是在企业的发展过程中一定要将绩效管理作为发展的重中之重，在时代的不断发展背景下市场竞争越来越强烈，这种情况下企业要永立不败之地，就必须对其内部的管理从内容及方式上进行不断的更新和改革，而绩效管理作为人力资源管理良好实施的重要构成部分，对于企业的发展有着重要的作用。因而对于民航企业来讲做好绩效管理就是在促进企业的未来的发展。

参考文献：

[1]沈维玲. 民营企业集团绩效管理体系研究[D].北京交通大学，2007.

[2]方晓. 我国滨海度假酒店员工绩效管理体系研究[D].华侨大学，2014.