企业如何做好绩效考评

企业如何做好绩效考评（共8篇）

企业如何做好绩效考评 篇1

绩效是指企业组织中单位或者个人的实际工作表现和工作成绩。绩效考评也称考绩, 是企业为了实现生产经营目标, 根据岗位工作说明书对企业员工一段时间工作业绩, 包括工作行为和工作效果, 进行全面系统考察与评估, 也就是对前一段工作的总结。目前, 绩效考评已经成为现代企业人力资源管理的核心工作, 越来越多的企业认识到绩效考评的重要性。但是许多企业也普遍感到要搞好绩效考评工作也不是一件容易的事。如果搞得过细, 则十分复杂、繁琐, 效果也不一定好;如果过粗, 往往是虎头蛇尾, 最后流于形式, 达不到预期的目的。那么企业如何做好绩效考评使它充分发挥应有的功能促进企业经营发展呢?笔者结合所属企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈, 认为绩效考核的实施过程要关注以下环节。

一、制定科学合理的考核标准

所谓绩效目标, 具体地讲, 是指企业员工未来绩效所要达到的目标, 它可以帮助企业员工关注那些对于组织更为重要的项目, 鼓励较好的计划以分配关键资源 (时间、金钱、能量) , 并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而企业员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承, 即根据组织战略目标进行分解出本部门的主要目标, 然后基于本部门的目标, 明确个人的岗位职责使命, 即个人的工作绩效目标。

为了保证个人绩效目标设置的合理有效, 应该做到:主管制订、员工参与、双方确认。首先, 对于工作的目标要求是由主管依据部门目标的分解, 提出对员工岗位职责使命的要求, 完成组织目标向个人绩效目标的传承, 同时, 对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取, 员工参与提取, 双方共同完成。目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主空间, 这样他们会更好地发挥自己的聪明才智, 更加努力地实现目标。

二、制定具体、可衡量的、时效的考核标准

制订了绩效目标之后, 就要确定评价绩效目标达成的标准。通过许多企业的多次实践证明, 绩效考核的标准必须是具体的、可衡量的, 可达到的、与企业员工工作相关的、有时限性的。这个原则反映了所确定的绩效考核标准必须是可明确衡量的或是可计算的。同时, 标准的设定还应分出档次, 如优秀、良好、合格、不合格等。而通常将合格作为绩效考核的基准水平, 它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

在指定标准之前要搞好工作分析。工作分析要求对每个岗位的工作性质、数量、质量、职责权限以及承担这一岗位的人员应具备的资格条件进行科学规范的描述, 解决的是界定标准状态下岗位的复杂程度和难度的问题。工作分析是进行绩效考核的基础, 通过工作分析了解每个岗位工作任务, 依据个人工作任务制定工作计划, 工作计划中提取岗位关键业绩指标 (分为量化指标和定性指标) , 作为绩效考核指标。只有这样, 制定的绩效考核指标和标准才具体、合理, 并与岗位工作相关。

另外, 绩效考核标准要符合实际, 要有规范性、时效性、可操作性, 要尽可能细化、量化指标和标准。先根据之前所确定的部门和个人绩效考核目标, 对于不同部门及员工个人岗位职责在工作中所承担的责任大小, 确定不同的考核侧重点以及不同的分值和奖金基数, 并根据工作任务细分每一项考核指标, 并按照不同的权重给予其不同的分值或奖金额度。与此同时要尽可能量化考核指标, 便于操作实施。结合实际情况, 对生产岗位的生产指标、产量指标、成本指标等容易量化的指标进行标准量化, 对不易量化的机关工作岗位, 要尽可能进行量化, 如每天工作时间为多少小时;一月内出勤情况等。对于其他的服务态度、行为规范等, 可采取测评的方式, 以定性的方式体现出来。考核指标要简单明了, 不宜过多过杂, 选择最能反映岗位工作情况的指标, 一般以2~3个为宜。另外制定标准时要考虑时效性, 要使员工通过不断的努力能够达到标准, 标准过高或过低都会失去绩效考核应有的激励作用。通过不断的考核使员工看到自己的优势和不足, 通过考核标准使员工明确努力方向, 以激励员工潜在的能量, 从而达到企业生产经营发展目标。例如某矿业公司铝矿石采样工采样误差控制在Al2O3含量在5%以内, Al/Si在0.3以内;选矿车间浮选工铝矿石Al/Si不低于入磨Al/Si的2倍等。

三、绩效考核要坚持公开、公正、真实及结果及时反馈的原则

绩效考核是对员工工作表现的评价, 正确客观地评价一个人, 对员工本身是一种促进和激励, 绩效考核所制定的目标标准使员工有了努力的方向和目标。如果员工所付出努力得不到正确的评价和应有的回报, 就会严重挫伤员工的积极性, 影响员工情绪的稳定, 产生与企业发展不利的影响, 所以在进行绩效考核时一定要坚持三个原则, 即客观、公正、公开的原则。评价时要坚持三公开, 即标准公开、过程公开、结果公开;增加绩效考核的透明度, 提高可信度。为了体现考核的公平性, 在各个业务面中可通过职代会推选的考核评审人员对考核结果进行审核, 对考核结果中有不同意见的可进行申诉, 提高考核的公正性。另外, 要将考核结果及时对员工进行反馈, 有利于被考评者及时改进工作, 提高绩效。反馈可采用公开和面谈的方式。厂务公开就是把一个考核周期的考核结果张贴在单位公开栏里, 让每一员工都能看到, 提高考核的透明度, 让每一员工了解自己的优点和不足, 及时改正, 明确下一步的努力方向;面谈就是由员工的直接上司与员工进行一对一的谈话方式。上司在面谈前要充分了解员工的工作业绩, 客观公正的对其进行评价, 面谈的目的是对其下属提供必要的引导和帮助, 为了交流和沟通某种绩效信息, 而不是批评和指责对其造成心理压力, 也不是单纯的提出指令和要求。通过沟通使下属可以根据自己的实际情况和工作能力, 自主选择适应性强的途径和方法, 自觉地做出改进工作的决策。上司也可以与员工一同分析产生不足的原因, 确定下一步的目标以及制定实现步骤和方法。目前大多数企业做到了考核结果的公开, 但绩效面谈和绩效分析指导做得还不到位。

四、绩效考核要体现一个“挂”字

绩效考核的目的有两个:一是了解、评价员工的工作绩效, 并通过结果的反馈使员工提升工作绩效;二是用来确定员工的职务晋升、浮动工资和奖金等分配。推行绩效考核是可以有效地激励和约束员工, 但是绩效考核不与个人利益挂钩, 再完善的制度也会流于形式, 所以绩效考核必须体现一个“挂”字。具体体现在以下三个方面。

一是与员工的收入挂钩。按月进行考核, 把绩效考核结果作为分配绩效工资的主要依据, 并当月兑现;按年度或周期考核的, 把累计的绩效考核结果换算成年终奖励和岗位绩效工资的档级调整的积分。不断强化绩效考核分值的分量, 充分发挥绩效考核对员工收入的调节作用。

二是与岗位动态管理挂钩。比如对公司机关的基层管理人员、一般管理人员和技术人员, 施行积分制考核。每一考核周期内, 累计考核得分实行末位淘汰制。通过一个周期的考核综合结果来评定被考核人员, 可以减少单一评定结果的不足, 减少消极怠工等现象, 形成清新向上的企业文化。在不断提高员工个人绩效的同时, 促进企业的发展。

三是与个人技术职务、技术等级晋升晋级及其他荣誉挂钩。为了激励员工学技术、学业务, 在工作中不断努力进取, 把员工个人的技术职务、技术水平纳入绩效考核标准当中, 把考核结果与年终评先相挂钩。对于干部年度考评结果为优秀的, 优先推荐参加专业技术职务晋升, 优先推荐参加专业技术培训或学历教育, 优先参加科研项目, 优先推荐为年终评先候选人, 鼓励其在工作中多出成绩, 多出成果;对工人年度综合考评为优秀的, 优先参加技术等级考核, 优先参加技术培训等。

五、克服绩效考核过程中的人为因素

绩效考核是由具体的人来完成的, 不可避免会产生一些人为因素, 人为因素是绩效考核不公平的重要原因之一。而绩效考核的结果与每一位员工的利益息息相关, 这就要求在绩效考核过程中尽可能克服人为因素的干扰, 保证结果的公平、公正。绩效考核的人为因素一般有以下几种情况。

一是晕轮效应, 就是指测评者对被评价者某一方面的印象影响了他对被测评者其他方面的评价。特别是当特别欣赏或厌恶被测评者时, 会产生过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生很难消除。克服这种人为因素可以采取让测评者只就被测评者的一个方面进行评价, 然后再对另一个方面进行测评的方法。

二是近期效应。就是被评价者一段时间工作绩效的考核只根据近期表现来评价, 而没有涵盖整个考评期。克服这种人为因素可以采取“关键事件法”, 把被测评者考核周期内的工作表现以及工作结果进行跟踪观察记录, 全面地以事实为依据来评价被考评者。

三是对比效应。是指在绩效考核评定中, 他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如, 测评者在刚刚对一位较优秀的员工进行评定之后, 对一位绩效稍差的员工进行评定时产生对比效应, 给他较差的评定结果。对比效应的误差会随着在对员工绩效考核的过程中信息的积累而逐步减少消失。

四是过宽或过严的倾向。就是有的测评者在考核中标准要求过严或过宽, 导致对某单位或个人的测评结果过低或过高。这样会带来群体之间的不平衡。

五是测评者的远足倾向。就是测评者做好好先生, 测评出的结果中没有最好的也没有最差的, 大家结果相差不大, 难以区别。克服这两种人为因素都可以用“强制分布法”, 就是规定一定比例的“优秀”、“合格”、“不合格”指标, 迫使测评者评出最好的和最差的。除了以上这些, 在绩效考核过程中, 上司要经常与下属沟通。通过沟通可以全面、及时、准确了解下属的工作情况和绩效信息, 防止测评时产生不必要的主观臆断和推测, 从而保证考核结果的客观公正, 提高员工的满意度。

总之, 绩效考核是一顶复杂而重要的管理工作, 关系到企业发展及员工的个人利益, 企业要用好它来提高人力资源的整体水平, 达到企业生产经营的总目标, 需要进行长期的探索。通过不断地努力, 吸取经验, 发现问题, 改变方法修订方案和考核标准, 找到最合适自己企业的绩效考核方法, 激发员工工作热情, 开发员工潜能, 达到企业生产经营发展总目标。

参考文献

[1]饶征, 孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[2]武欣.绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2001.

企业如何做好绩效考评 篇2

关键词：企业；绩效考核；管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）14-0043-02

随着社会主义市场经济的不断深入与发展，企业需要面临的竞争越来越激烈，如何提高自身竞争实力成了管理者必须解决的问题。企业管理是复杂繁琐的工作，不但是对企业各项工作的管理同时也是对“人”的管理，而管理过程中以人为本的思想始终占据重要位置。将员工的积极性充分调动起来，更好激发员工的潜能，完成企业发展的战略目标，是管理者关注的首要问题。如何加强对人力资源的管理，需要建立健全的绩效管理机制，而绩效考核工作的完善是必然的过程。

1 绩效考核的概念与目的

1.1 绩效考核的概念

绩效考核本身已经有着非常悠久的历史。在19世纪初，西方工业领域著名学者罗泊特·欧文斯最先将绩效考核引入苏格兰工业管理中。美国军方也在1813年，通过绩效考核进行人力资源管理。

所谓绩效考核，指的是在日常工作中，对员工的工作业绩进行相关评价，评价需要系统性、全面性以及客观性。根据员工工作态度还有其职务的相关要求，考核该员工对企业所作出的实际贡献，同时注重员工的特殊性，在对人进行评价的过程中还需要注意配合对员工的管理、监督以及指导，对员工有针对性的进行教育、激励和帮助等人事活动。在这个过程中始终以提高组织绩效，达成组织目标为原则。绩效考核是对企业工作成员的工作绩效进行识别以及测评的过程，在考核的过程不但涉及技术问题同时也牵涉到员工的问题。因为“人”在组织中是一个最难以确定的因素，导致績效考核在实际操作中存在很大的障碍，因为这样的缘故绩效考核成为了人力资源开发与管理当中一项不可缺少的基础性工作。

1.2 绩效考核的目的

①绩效考核的结果是按劳分配、按劳取酬的公正的前提。对员工进行绩效考核之后，根据考核的结果论功行赏，可以说绩效考核结果直接对薪酬管理产生影响，只有建立健全的绩效考核制度与评价标准才能使员工感到对薪酬的分配真正信服，提高员工工作的积极性。

②绩效考核的结果是员工调动、升降、淘汰的重要依据。通过绩效考核的结果来对员工对现任职位的胜任程度及其发展的潜力进行评估，让人力资源管理能够更加全面，企业岗位的配置也可以变得更为合理。

③绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一个企业想要发展，员工自身素质起到很大的决定作用。员工是否能够与时俱进，不断通过对新知识、新技术、新技能的学习充实自己而推动公司更进一步的发展，决定了公司本身的发展前景。通过绩效考核的方法可以达到上述的效果，这也是实施绩效考核目的之一。

2 绩效考核的现状

对绩效考核的现状有一个全面深入的了解，能够帮我们在制定相关措施的时候更突出针对性。对于企业管理来说，绩效考核不但是其 “重头戏”，同时它也是一把“双刃剑”，合理应用绩效考核，能够最大限度的激发员工工作积极性，将员工的潜力最大程度挖掘出来；如果应用的不合理则会对员工工作积极性造成伤害，对企业在发展造成消极的影响。目前绩效考核主要存在的问题具体表现在以下几个方面。

2.1 对绩效考核体系认识不够

对绩效考核目的认识不够深入彻底，这是很多企业都存在的一个严重问题。绩效考核是绩效管理重要组成部分。企业进行绩效管理，其最本质的目的是为了将组织绩效连续稳定的进行提升，与此同时还要让员工的能力和企业的核心能力在考核过程中实现自我突破。

绩效考核的根本目的在于提高企业和员工的工作绩效。考核结果可用于薪酬、岗位调整、培训、人才培养等多方面，但最终的目的是为了提升员工和企业的业绩水平，实现员工与企业的“共赢”。目前很多企业将绩效考核的结果简单地应用在员工薪酬方面，导致员工对绩效考核的认识就是“一种工具”——企业奖惩的工具。认为绩效考核不但影响收入且会让自己的自尊受损，这样的错误认识导致结果有两种：其一，想方设法迎合评估人的口味，投其所好，让自己的绩效评分能够最大幅度的上升；其二，根本不在乎，不就是扣钱吗，无所谓。

某些企业的主管为了让自己管理部门的员工能拿到更多的薪酬同时也为了彰显自身的管理水平，对自身管理的员工评价都很高，导致企业难以了解员工的真实业绩水平。对考核目的错误的认识导致考核本来的效果追求发生了偏离，这样的考核最终只会导致员工产生抵触情绪、主管消极应付上层的查询，难以发挥考核激励的效果，更不用说改进工作了。

2.2 绩效考核体系不完善

绩效考核标准不完整不科学导致考核结果难以服众。考核标准不科学主要有以下几个表现：标准不够细分、存在不相关的标准以及标准没有量化等。以上几个缺点都使得考核工作难以发挥自身应该有的作用，标准在划分的时候不够精细还有标准没有量化的问题，都导致评价者在对员工进行评价时根据主观感觉，评价结果缺乏客观性，受个人偏见影响十分严重。考核结果也因此变得不客观、不公正。除此之外有部分企业的考核标准出发点并不是责任人承担的工作职责，因此考核变得没有针对性，对所有的员工均采取统一的考核标准，没有考虑到员工本身的特异性，评价结果失真。

2.3 考核中缺乏沟通反馈环节。

很多企业考核完了就结束了，没有反馈环节。也就是说没有给被考核人反馈意见：“你的表现如何，你的差距在哪里，我希望你怎么样，你努力方向是什么”等。其实考核是一种手段，通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高，实现对员工潜在能力的开发。

3 做好绩效考核工作的关键

绩效管理应该成为以人为本理念下检视人与企业融合的最佳工具和桥梁。要使绩效考核真正落到实处，必须以人为本，重点做好以下几个方面的工作：

①准备工作要充分。企业本身想要顺利开展绩效考核，对各个环节在事先都应该进行充分准备。诸如在对某个业务的工作人员进行相关绩效考核的时候，考核人员应该是该业务的知识和技能有所了解甚至熟悉的人员，这才能够避免因考核者自身的因素导致不熟悉被考核者的业务而产生误差情况的发生。

②工作分析需要趋向科学合理。对人力资源管理活动而言，其重要内容是工作分析，这个同时也是绩效考核不可缺少的前提条件。工作分析不但能够确定绩效标准，还可以把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，对所要考核的员工的工作职责进行了解。

综上所述，绩效考核工作不但涉及面广且内容复杂环节繁多，是一个艰巨的系统工程。在实际操作的过程中难免会出现各种各样的问题，当发现问题之后要对其进行认真分析与研究，找出妥善且有针对性的解决办法，制定合理的应对方案。只有根据正确的方法组织实施绩效考核，持续沟通与改进，才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献：

[1] 王秀华.浅谈企业实施绩效考核管理应注意的问题[J].现代企业，2004，（10）.

[2] 张伟，沈莉萍.KP在中国民办学校教师绩效考核中的应用初探[J].教育发展研究，2005，（2）.

如何做好企业的绩效考评工作 篇3

管理是企业发展的永恒主题, 做好绩效考评工作是坚持以人为本、加强企业管理的关键, 而科学有效的绩效考评体系是做好企业绩效考核工作的关键, 也是企业管理的难点。从实际情况来看, 多数企业的绩效考评工作流于形式、形同虚设, 因此建立科学有效的绩效考核体系并公平公正地开展绩效考评工作是企业开展效率管理、质量管理以及成本管理的有效工具。

企业建立一个有效的绩效评估体系非常重要, 是做好绩效考评工作的基础, 而有效的绩效考核评价体系应具备以下5个特点。

一是战略一致性。即绩效考评体系必须与企业发展战略、企业目标和企业文化的要求相一致, 发挥绩效考评的导向性作用, 保证企业总体目标的实现。

二是目标明确性。绩效评估体系要为被考评对象提供一种明确的指导, 告诉员工要达到什么目标, 以及如何才能达到这些目标。

三是可接受性。指运用绩效考核系统的人是否能够接受。在大多数情况下, 人们是否接受一个绩效考核体系更主要是看该系统能不能公平地对待每一名员工, 能否做到程序、人际和结果公平。

四是效度。即考评指标的有效性或测量的正确性, 也就是通过考核这一过程尽量窥到事情的全貌。一般来讲一个考核系统效度偏低主要是考核系统缺失和污染造成, 缺失就是考核系统不能衡量工作绩效的所有方面, 污染则是对与工作绩效无关的方面进行了评价。

五是信度。即绩效考核系统是否可靠, 是否可以信赖。检验绩效考评体系信度的两个重要方面是考核评价方法信度和考核评价者信度。

从工作实践来看, 一个科学有效的绩效考评系统应包括建立有效的绩效考评制度、确定关键业绩指标、做到公平公正以及有效沟通等4个方面, 从制度到实施、从执行到技巧形成一个良性循环。

1制定绩效考评制度

1.1制定绩效考核计划

制定绩效考核计划是考核工作的起点, 一般来讲, 考核者、被考核者以及考核体系设计人员都要参与到绩效考核计划的制定, 这样做有利于明确工作目标, 实现企业战略一致性和考核目标的明确性。因此, 绩效目标制定的来源之一是公司战略目标或部门目标;来源之二是员工岗位职责;来源之三是内外部客户需求。只是根据考核周期不同, 绩效目标应随时调整, 尤其在考核周期较短时的分阶段考核时, 调整就更为频繁。

1.2确定考核周期

考核周期应根据考核目的、考核对象、考核计划、考核指标以及搜集考核信息的限制等因素确定。比如可以根据考核目的和用途确定考核周期:如果是分配薪酬或工作检查, 则评价考核周期会短一些, 如果是人员评估或人事考察, 则考核评价周期会长一些, 毕竟人员的提拔、聘用或综合考核必须慎重行事。再比如可以根据考核对象确定考核周期:如果是高层管理人员, 由于其工作复杂程度高, 能力、智力、素质要求也高, 因此考核周期会长一些, 而基层员工的考核周期相对会短一些。

1.3选择评价方法

确定评价方法首先应明确评价的目标, 这也是选择评价方法的决定因素。如评价的目的是为了排除顺序或分出等级, 则评价方法可以选择等级评分法、简单排序法、强制分布法等。如果评价的目的是为了提供反馈信息, 改进员工绩效时, 则采用关键事件法、行为锚定法等比较适宜。

1.4分配评价权限

传统的考核评价权限一般集中于上级主管手里, 然而单一评价权限的设定容易造成考核的不公平、不客观, 因为主管可能掌握信息不全面、不对称或存在个人偏见等。为了使评价体系更为全面、客观, 可以适当引入自我评价、下属评价、同事评价、客户评价, 并赋予合适的权重。至于要不要引入及其权重大小, 则应由考核目的、考核对象以及考核者的素质等因素确定。但引入多主体评价并非为了搞平衡, 如果评价主体还不具备评价条件, 则宁缺毋滥, 否则会引起考核结果的公正性和考核者的不满。

2确定关键业绩指标

2.1确定绩效考评模式

绩效考评从国际地域及其管理习惯来看主要有注重过程控制的日式模式和注重结果管理的美式模式。从绩效考核实践形成的理论来看, 目前流行的主要有360度、KPI (关键绩效指标) 、BSC (平衡记分卡) 等管理模式。从众多的考核管理模式中, 不难发现, 明确考核指标或找出其中的关键考核指标是做好绩效考核工作的关键, 也是各种管理模式的相同之处。因此, 做好绩效考核工作不能拘泥于某一种形式, 每个企业必须选择适宜于自己的考核管理模式, 不仅要注重结果的考评, 更要重视过程的考评。

2.2确定关键业绩指标 (KPI)

关键业绩指标 (KPI) 是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系 (图1) , 包括“硬指标”和“软指标”。“硬指标”指的是可以以统计数据为基础, 建立评价数学模型, 以数学手段求得评价结果, 并以数量表示评价结果的评价指标。 “软指标”是指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。

用“硬指标”进行业绩评价可以避免个人经验和主观意识的影响, 具有相当的客观性和可靠性。但是当很多具体工作难以用“硬指标”去量化时, “软指标”能做出更有效的判断。如客户维护是客户经理的一项中心工作, 不容易直接量化考核, 但又必须考核, 就可以把客户维护分解成客户拜访的有效性、对销售不稳定的客户具体分析原因、对重点客户出具市场分析报告三个步骤, 具体评价客户维护工作。

因此, 在实际工作中, 可以将“硬指标”与“软指标”综合运用, 以弥补各自的不足, 全面反映被考评者业绩情况。需要注意的是, “软指标”与非量化指标并非一个概念, 量化指标和非量化指标只是表现形式上的区别。

2.3确定关键业绩指标的方法

绩效考评范围并非越广越好, 考核指标并非越多越好, 应抓住关键业绩指标。无论是360度、KPI, 还是BSC, 所涉及的考核或被考核的指标都不应也不能覆盖全面, 而只能根据企业战略的需要, 从中选取主要的、关键或有代表性的考核指标 (即KPI) 。比如企业可以根据战略的需要, 从业绩角度、内部管理角度、客户角度和学习与发展角度分别选择不同的关键业绩指标。

需要注意的是, 确定部门关键指标和员工个人关键指标是有所区别的。

对部门的考核主要根据其部门业绩、内务管理、员工管理、员工沟通、当前重点工作完成情况和工作质量等。对员工的考核主要包括工作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标等方面的内容。

工作业绩考核一般能被人们所认可, 需要特别说明的是工作能力和工作态度考核也是员工考核的重要组成部分。工作能力是一个员工干好本职工作的前提, 不同的岗位对于人的工作能力要求是不同的, 只有在绩效评价体系中加入工作能力方面的评价指标, 才能使评价结果真正反映员工的整体绩效。通过能力指标的考评, 引导员工提高与工作相关的工作能力。工作态度是一个员工干好本职工作的关键, 一个能力很强的人出工不出力, 很难实现较高的工作业绩;而一名能力一般的员工兢兢业业却做出了十分突出的工作业绩。这两种不同的工作态度产生了两种不同的工作结果。

因此, 为了对员工的行为进行引导从而达到绩效管理的目的, 在绩效考评中应加上对工作态度的评价。评价一个人的工作态度, 可从“主动负责”、“客户意识”、“团队协作”等方面进行, 但这些都是概念化的东西, 必须要有具体的要求, 否则无法考核。

3 公平公正是前提

绩效考评工作是一项很难把握好的工作, 它涉及到对各部门和人员工作的评价, 直接影响各部门和人员的收入, 容易发生人际关系冲突。做好这项工作, 可以激发大家的工作热情, 调动大家工作的积极性, 起到事半功倍的效果;做的不好会引起大家的不满, 产生逆反心理, 造成工作被动, 极有可能挫伤大家的积极性。因此, 绩效考评人员公平、公正地执行考评规则, 客观做出评价是做好绩效考评工作的前提。

3.1坚持标准, 一视同仁

绩效考评人员要具有较高的政治素质和业务素质。业务素质要求精通业务, 熟悉流程, 明确工作目标;政治素质要求敢于坚持原则, 不怕得罪人, 实事求是, 公平公正。另外, 绩效考评要坚持考评标准一致性原则, 消除主观因素, 客观评价被考评者的工作业绩, 不能厚此薄彼。否则, 你考评的结果就得不到大家的认可, 考评就失去应有的意义, 不能发挥考评应有的作用。

3.2建立绩效评价申诉制度

绩效评价结束后, 被评价者有权了解自己的评价结果, 评价者有向被评价者说明评价结果和原因的责任。被评价者如对考评结果持有异议, 考评者要虚心听取被考评者的意见, 情况属实的要尊重被考评者的意见;两者意见不能达成一致时, 被考评者有权向考评领导小组或考核监督部门申诉, 由考评领导小组或考核监督部门做出决定。建立绩效评价申诉制度, 有利于消除考评者和被考评者之间的隔阂, 达成共识, 保证考评结果的有效性, 促进考评工作的顺利开展。

3.3发挥绩效考评的激励作用

科学运用考评结果是发挥绩效考评作用的关键。激励在管理活动中起着重要的作用, 部门或员工工作积极性的高低, 直接影响着工作的绩效;而要提高大家的积极性, 则离不开有效的激励。

首先, 考评结果要和被考评者奖惩挂钩。如, 每季度根据一级考评得分高低依次排名, 对前3名除给予通报表彰外并给予一定的物质奖励。对员工奖惩采取星级评定和等级评定的办法, 对星级员工除按星级给予不同的物质奖励外并发放荣誉证书。

其次, 定期发布考评通报, 表彰先进, 鞭策后进。对一些好的做法给予推广, 让大家一起学习, 共同提高。

再次, 考评结果和年终评先、人员任用挂钩。树立正确的用人导向, 使想干事的人有机会, 能干事的人有舞台, 干成事的人有地位, 把绩效作为识人、用人的主要方面。

4及时有效的沟通

在绩效考评工作中, 考评者和被考评者持续不断的、及时有效的沟通是考评工作能否发挥作用的重要因素。绩效考评工作强调考评者与被考评者的共同参与, 双方建立互信关系, 共同完成绩效目标。对考评者来讲, 沟通能全面掌握被考评者的思想、工作情况, 帮助被考评者提升工作业绩, 提高评价工作的有效性, 提高被考评者对考评工作的满意度。对被考评者来讲, 有助于掌握考评工作的总体要求, 及时发现工作中的不足, 确定改进方向。沟通包括考评方案制订、考评期间、考评结果反馈三个阶段的沟通。

4.1制订考评方案阶段的沟通

制订考评方案时反复征求被考评者的意见, 调动被考评者的积极性, 把企业的要求变为大家的自觉行动。这一阶段的沟通, 主要目的是考评者和被考评者对工作目标和标准达成一致, 被考评者参与的过程也是明确工作目标和标准的过程。

4.2考评期间的沟通

考评期间的沟通也称为绩效辅导, 为绩效考评过程的中间环节。考评者和被考评者共同确定了工作计划和评价标准后, 被考评者在完成任务的过程中, 可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况, 考评者予以指导, 对出现的偏差及时予以纠正, 帮助解决困难, 完成目标任务。

4.3考评结果的沟通

考评结束后, 及时向被考评者反馈考评情况, 客观评价工作业绩, 肯定成绩, 指出不足, 提出下一步工作建议。坚持考评结果让被考评者认可的原则, 以调动被考评者的积极性、主动性为出发点, 以实现企业总体目标为最终目的, 做好绩效考评工作, 绝不能为了考评而考评。

5结束语

绩效考核与管理对于每一个企业来讲既是管理的一项重点工作, 也是管理的难点之一。因此, 企业绩效考核体系的建立和研究必将是一个不断创新和完善的过程, 实施绩效管理, 关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。

参考文献

[1]杜映梅.绩效管理[M].第1版.北京:对外经济贸易大学出版社, 2003.

建筑设计企业绩效考评体系的建立 篇4

[关键词] 绩效考评体系；建筑设计企业

传统绩效管理往往流于形式，难以真实地体现员工的实际付出，再加上缺乏反馈和沟通环节，使员工普遍感觉在吃“大锅饭”，工作积极性不高，人员流动过于频繁，既留不住骨干人才，也吸引不来高级人才。因此，建立科学有效的绩效考评体系对于建筑设计企业调动员工的积极性，提升企业的市场竞争能力，具有重要的作用和现实意义。

1.绩效考评主要方法与选择

1.1 绩效考评的主要方法

绩效考评的主要方法有排序法、行为锚定等级法、目标管理（MBO）法、360度反馈评价法、平衡计分卡法和关键绩效指标（KPl）法等[1]，在我国关注度比较高的是后面3种方法。360度反馈评价法采用上级、下级、同级、企业内外甚至还包括被考评者本人，进行全方位的评价，由于评价层次广泛，且为匿名评估，较少受个人偏见影响，评价较为客观。平衡计分卡法是从创新与学习、业务流程、顾客、财务四个角度出发建立起来的考评体系，以企业的战略目标作为中心，通过层层分解细化为可计量的指标，这些指标之间包含了业绩结果及其驱动因素之间的因果关系，因而成为实现企业战略目标的有效工具。关键绩效指标（KPI）法是基于“二八法则”建立的绩效考评体系，即企业绩效中的80%是由20%的关键行为所创造的，只要抓住了这20%的关键行为，就等于抓住了绩效考评的重点。KPI既包含定量指标，也包含定性指标，便于对那些难以计量的指标进行评价。

1.2 绩效考评方法的选择

绩效考评方法选择受到考评的目的、员工工作性质与特点、考评的成本费用等多种因素的影响，实际上不同方法的适应范围是有差别的，关键是要符合企业自身的特点。建筑设计企业以智力型员工为主，他们有专业知识和专业技能，工作有一定创造性，非简单重复性劳动可比。劳动过程中无法像生产线工人那样进行严格的监控，劳动成果更不像普通产品那样可以准确评价。与普通劳动者相比，他们的自主意识更强，也难于严格约束。由于他们有更高的个人追求，对企业忠诚度较差，所以流动意愿较强。这些特点决定了建筑设计企业考评体系应该有别于劳动密集型企业，考评方法的选择应当更加灵活多样，不仅要考核工作成果，也要关注工作过程，其中包括团队协作精神和工作投入程度等。员工自主意识强烈，就不仅要他人考评，也要结合其自评，以引导员工客观评价自己和其他员工。由于衡量设计成果的不确定性因素较多，为了使考评结果更加准确和真实，收集信息应力求全面，并从多方位加以考察。同时，还应注意项目团队绩效与个人绩效结合，因为大部分设计项目通过团队包括跨企业团队完成的，个人对团队的贡献要反映到绩效考评中。由于设计工作的特殊性，应经常向员工反馈绩效考评结果，这样有利于向员工传递工作要求，并明确工作方向[2]。

2.绩效考评体系的建立

2.1 设计原则与思路

对于不同的建筑设计企业，在企业规模、资质等级、业务特点、人员构成、管理目标等方面都会存在明显差别，所以不存在适用于所有建筑设计企业的统一绩效考评方案，应根据企业特点及其管理目标进行设计，并遵循以下原则：（1）基于岗位设置有针对性的绩效考核方案。例如分三层进行设计，组织绩效对应于高层人员绩效，部门绩效对应于中层管理人员绩效，基层绩效对应于普通员工绩效。（2）界定考评关系，制定考评标准。根据企业战略目标进行组织设计和岗位梳理，明确了组织管理模式和岗位责任体系以后提取关键业绩指标，并将指标分解细化到具体岗位上[3]。（3）选择适合企业特点的考评工具。通常要结合多种考评工具进行设计，例如首先通过平衡记分卡的四个角度明确考评的方向，再利用KPI提取岗位关键绩效指标，然后通过360度反馈评价法建立全方位的评价体系。（4）考评指标应尽量量化，便于理解和操作。下面结合某建筑设计企业案例介绍绩效考评体系的建立方法。

2.2 绩效考评体系的建立方法

2.2.1 成立绩效考评组织机构

成立绩效管理领导小组，并由院长、副院长、总工及其他相关高层管理人员组成，其中院长担任组长，副院长和总工担任副组长。该小组的主要职责是审核和批准绩效考评制度、方案，审查和批复考评结果，对考评申诉做最终处理等。成立绩效管理实施小组，组长由分管人力资源的副院长担任，副组长由人力资源部经理担任，人力资源部为执行机构。实施主体为各职能部门和科室，基层员工在其主管领导下实施个人绩效管理，并有权反馈意见。

2.2.2 建立绩效考评指标

对高层管理人员的组织绩效从财务指标、市场与客户指标、企业文化与组织建设指标、创新与开拓性指标四个角度进行设计。每项指标可细化分解，例如财务指标可分解为产值、利润率、资产负债率、成本降低率等；市场与客户指标也可分解为精品项目数量、大型项目数量、投标中标率、设计事故率、客户满意度等。对每一项指标设置了权重，例如财务指标权重为40%，其他三项大指标各占20%。对中层管理人员的部门绩效从业务水平指标、客户评价指标、内部管理指标、创新与发展指标方面进行设计，并对各项指标赋予了权重。其中每一项指标再分解细化，如业务水平指标可分解为计划任务完成率、设计图纸质量、设计出错次数、重大产品事故率等。针对员工的个人绩效从业绩指标、工作能力、工作态度、创新与学习几方面进行设计并赋予相应权重。

2.2.3 绩效考评体系的实施与保障

首先，建立完善的绩效管理运行机制，如制定绩效计划、培训、评估、反馈、改进等流程细则。其次，健全绩效考评机制，明确考评主体和责任追究制度，以确保考评结果客观、公平和公正。还有，创造良好的绩效考评环境，配套相关制度，如员工薪酬制度、考评验收制度等。

3.结语

建筑设计企业以智力型人员为主，传统绩效考评方法效果不佳，不利于设计队伍的稳定和积极性的发挥。基于这种状况，本文探讨了建立高效绩效考评体系的意义和方法，可供从事建筑设计企业人力资源管理的同仁参详和借鉴。

参考文献

[1]张旭.SZ建筑设计院的绩效考评体系改进研究[D].西安：西北大学，2007.

[2]陈隽.加强设计单位人力资源管理的思考[J].中国电子商务，2011（07）：142.

如何做好企业的绩效管理 篇5

21世纪以来, 我国的企业开始了大幅度的发展, 在长期的企业管理实践中, 绩效管理在企业中得到了最广泛的应用。

所谓的绩效管理, 它是一个持续的交流过程。该过程是完成由经理和员工之间达成协议的过程, 并且在协议中对有关的问题提出明确的要求和规定。它是一个完整的系统, 在这个系统中, 企业、经理和员工全部参与进来, 经理和员工通过沟通的方式, 将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下, 经理帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现企业的愿景规划和战略目标。随着知识经济时代的到来, 企业对人力资源科学化与人本化相结合的管理模式的重视, 绩效管理已经成为企业领导所关注的焦点之一。做好企业的绩效管理已经成为企业成功的第一要素。

►►二、目前企业中绩效管理存在的问题

企业实行绩效管理, 给企业带来了巨大的效益, 让企业走上了一个良性发展的道路。但在竞争激烈的市场经济环境下, 企业一旦受到外部的威胁, 就需要调整战略, 调整绩效管理策略, 以满足企业下一步的发展。不过由于各种经验的欠缺和不成熟, 不少企业的绩效管理还存在着很多的缺陷和问题。

1.绩效管理体系不科学

绩效管理体系包括:绩效计划、绩效反馈及辅导改进、绩效评价、绩效结果应用等。有些企业的考核指标设置不科学, 不合理, 不能反映出企业绩效和生产之间的相互关系, 不利于企业长期规划的发展。在考核评价方面, 有些企业的部门缺少考核评价的环节, 有些部门的评价人为因素较重, 有些考核评价侧重点不同, 造成评价的混乱。一些企业考核制度不严谨, 在实际执行时没有执行力, 这对于企业在市场经济条件下的发展是极为不利的。

2.缺乏有效的绩效沟通

目前的一些企业中, 很多部门都缺乏有效的绩效沟通。在进行实际的绩效管理时, 一些员工缺乏有效的辅导, 无法完成既定的工作目标, 工作积极性受到了很大的打击。管理层片面地强调员工对企业的奉献, 却忽视了员工的感情利益。另外, 管理层之间也缺乏有效的沟通, 管理层缺乏正确的理论指导, 把绩效管理工作当成是简单的绩效考核, 最后考核的分数就是绩效管理的综合成绩, 这显然是不合理的。

在企业中, 管理层与员工的沟通也甚少。管理层不能体会员工在完成任务时遇到的困难, 员工也不能理解管理层对绩效方面的期望值, 所以就造成了员工与管理层之间的冷漠甚至敌对, 从而形成了一个恶性循环。

3.绩效考核得不到充分的应用

目前我国很多企业中的绩效管理工作不到位, 很重要的一点就是绩效考核的应用的单一化, 仅作为对员工的一个考核, 不能与整个绩效管理工作融合起来。这也是绩效管理工作得不到员工支持的重要原因。

►►三、如何提高绩效管理

做好企业的绩效管理工作, 无疑对于企业的稳定发展起到不可估量的作用。但是目前我们的企业对于绩效管理工作仍然做的不到位。本人在这方面也摸爬滚打了很多年, 也积累了一定的经验, 认为一个有效的绩效管理工作, 其实是一个系统的、完整的体系流程。在这个体系中, 管理层的认知对于绩效管理工作的成败起到关键作用, 因为管理层是绩效管理体系的制定者和设计者;另外实际的执行过程也是非常重要的, 实际执行的好坏直接影响到绩效管理的作用。最后, 绩效考核要与绩效工资和员工的奖金挂钩, 这样绩效管理就能够得到很好的实施。下面谈一谈具体的环节:

1.对绩效管理要有一个全新的认知

上文也提到, 有效实施绩效管理工作, 关键在于管理层, 管理层是绩效管理工作的设计者和制定者, 如果管理层整体素质不高, 对于绩效管理工作的认知不够, 理念跟不上潮流, 那么整个集团企业的绩效管理工作的开展就相当的困难。

作为管理层, 对于绩效管理的认知必须要统一, 要上升到“绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映, 也是员工内在素质和潜能的一种体现”这种高度。绩效管理不等于单纯的绩效考核, 也不等于单纯的绩效奖金, 绩效考核和绩效奖金是绩效管理工作的重要组成部分, 这其中是不能直接划等号的。

管理层和员工要做持续的沟通, 做到双方的体谅和互惠, 目的就在于达成双方的共识, 能够顺利的把绩效管理工作做好。

2.建立完善的绩效管理体系

上文也提到, 绩效管理有4个环节, 这4个环节互相牵连形成一个体系, 缺一不可。

(1) 绩效计划

绩效计划是绩效管理体系中的第一个关键步骤。绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程, 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表, 它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从企业最高层开始, 将绩效目标层层分解到企业各部门和各级子企业, 最终落实到个人。对于各子企业而言, 这个步骤即为经营业绩计划过程, 而对于员工而言, 则为绩效计划过程。通过它可以在企业内建立起一种科学合理的管理机制, 能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起, 其价值已经被国内外众多企业所认同和接受。

(2) 绩效反馈与辅导

绩效反馈与辅导是连接绩效计划于绩效考核的关键。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通, 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈, 在肯定成绩的同时, 找出工作中的不足并加以改进。因为在这一过程中, 管理层需要掌握员工的相关情况, 通过双方的沟通, 可以预防可能出现的一些问题, 并加以及时的解决, 以促成绩效计划的顺利完成。

在这一过程中, 我们需要注意, 管理层与员工的谈话是平等的, 不是上级训斥下级, 平等的对话能够带来员工更多的支持和信任, 这也有助于员工进行绩效改进。

(3) 绩效评价

表面上看, 这是一个评估和考核过程。但实际上这一环节的作用不仅仅局限于此。首先, 绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。其次, 它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会, 使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。

这一过程也是管理层与员工进行沟通的过程。双方通过沟通交流, 对任务计划达成一致, 双方就有了共同的目标。管理层在进行实际评价时, 要参考员工的具体情况, 不能盲目的进行鼓励或者批评;而员工在这一环节中也可以认识到自己工作的不足, 在以后的工作中需要进行哪方面的改进。这也有利于消除高层与员工之间的矛盾, 增强企业的凝聚力和竞争力。

(4) 绩效结果应用

上文提到, 目前一些企业的绩效考核是单纯的单一状态, 结果就是结果, 它并不能发挥其应发挥的作用。从现实的角度出发, 绩效考核的结果应该与招聘、人员调配、工资奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划相结合, 避免造成操作的浪费和资源的闲置。

在这一环节中, 管理层要对不同类型的员工分别采取不同的有针对性的政策。例如考核完毕之后, 把员工分类总结, 一些对企业有贡献的员工, 要给予适当的奖励, 促进其继续努力;对于不思进取的员工, 要给予适当的惩戒, 督促其改进;一些员工喜欢冒进, 工作时比较爱随意发挥, 那么就需要对他们进行相应的绩效辅导, 让他们学会真正的专业技能, 防止错误的操作;一些员工工作比较保守, 这就需要加大对他们的培训力度, 更新他们的观念, 改变他们的固有的思维模式, 不断学习新技术, 以提升这些员工的专业技能。

3.建立以绩效为导向的企业文化

这在国外是一项非常普遍的提高绩效管理的方针政策。优秀的企业文化能够影响员工的精神状态和工作进取心, 要实现绩效管理与企业文化融合, 就必须做到奖惩分明;在团队中鼓励员工积极学习, 创造一种良性竞争的工作氛围, 使工作丰富化, 上下一心, 鼓励承担责任。这样在企业中实施绩效管理, 就能最大限度地发挥出员工的潜力, 使企业不断发展壮大, 最终立于不败之地。

总之, 无论企业处于何种发展阶段, 绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用, 进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要, 没有有效的绩效管理, 组织和个人的绩效得不到持续提升, 组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要, 最终将被市场淘汰。

参考文献

[1]武欣.绩效管理实务手册.北京:机械工业出版社, 2005

[2]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究.南京:南京大学出版社, 2003

[3]付亚和, 许玉林主编.绩效管理.复旦大学出版社, 2003

[4]赵文明, 赵建伟编著.员工绩效考核与绩效管理实务手册.中国致公出版社, 2005

企业如何做好绩效考评 篇6

一、发电企业传统的员工绩效考核方式以及存在的问题

1. 考核手段和方式不科学。

对绩效进行考核的关键环节是考核方式, 考核方式需要通过根据本企业的实际情况而进行不断探索所得到科学可行的方式。若考核方式选用日统计、月考核的事后考核的方式, 则对于运行人员的工作行为则不可能进行实时控制, 对于个人绩效很难进行提高。并且, 由于运行人员常常会采用投机取巧的方式, 也就是在将要进行考核的时候进行突击操作, 对机组各项参数进行有效调整, 使其达到最佳状态, 但是在其他时刻也经常没有进行调整。因考核是在事后采用月作为一个周期而进行的, 若是考核结果滞后, 运行人员则对于自己的指标完成好坏不自知, 也就无法知道究竟是哪些地方做得不好, 而没有办法进行及时改进, 长此以往, 则必定会对员工的积极性造成影响。

2. 考核目标单一化。

管理者在进行传统的运行员工绩效考核工作的时候, 目的很简单, 仅仅是将其作为奖惩员工的主要依据, 但是因绩效考核奖励进行二次分配是在同一值别、同一单元内进行, 因此对于分配不公或大锅饭现象不可避免, 同时由于激励机制不匹配, 而导致在实施过程中所必须的沟通、反馈缺乏, 这就必然造成出现大部分运行人员积极性不高的情况。另外, 因对于个人利益的考虑, 运行人员可能仅仅对于单个考核指标的完成情况注重, 而对于机组整体运行经济型这个“大指标”无暇顾及, 从而最终则导致个人目标和组织目标脱节。

3. 考核主体选择不恰当。

由于担任考核主体的角色是由管理人员充当, 只是单纯对考核过程中的汇总进行计算以及考核实施工作, 而对于员工的工作过程不能够进行有效的监督, 同时由于对于运行工作, 考核主体仅仅只有粗浅的了解和认识, 这就使其对于工作提出有建设性的指导意见则更不可能。另外, 由于担任考核主体的是管理人员, 则导致在考核操作的过程中必定会存在着一定的主管色彩, 因此考核结果也会收到个人的主观因素的不良影响。

4. 不全面的考核评价指标和标准设置。

首先, 没有对考核指标的内容全面设置。在进行考核指标确定时, 仅仅对机组运行的经济性进行了考虑, 从而使经济运行指标得到了一定的提高, 但是由于对于机组的安全性没有进行考虑, 从而造成安全指标的考核内容缺乏, 可能导致通过采用对安全性牺牲从而使经济性得到提高的不利后果的发生, 最终则导致机组运行的安全降低。其次, 没有合理确定考核指标标准。一般是通过历史水平和设计值对各考核指标的选取标准进行设定, 对于同行业和企业内部以及外部环境变化所造成的影响并没有进行考虑, 而这种静态的考核方式, 可能导致考核结果缺乏相应的客观性和公正性, 而员工由于通过自己最大的努力仍然不能将考核指标完成, 最终可能失去信心, 进而选择放弃。

二、改进的措施

传统方式的绩效考核, 其主要的出发点仅仅是停留在对于员工奖金分配的层面上, 因此采用的是事后考核、粗放型的方法, 而不能够进行连续、动态的考核, 由此则造成考核结果准确性和时效性都很差。同时由于在考核过程中, 没有进行必要的沟通和反馈, 并且其激励机制也不健全, 从而无法对员工真正起到激励作用。根据目前发电企业的具体情况, 提出相应的改进措施, 在进行考核时可采用目标管理法和KPI (关键绩效指标法) 相结合的方法。

1. 绩效考核内容。

从对于运行管理工作中所存在的实际问题的解决出发, 与电力行业运行岗位特点以及目前企业的实际管理相结合, 从而考核内容选择能够进行量化考核的工作业绩指标, 在对考核指标体系进行设计时按照“以经济指标为主兼顾安全指标”的原则, 由此使考核内容更加全面。

2. 考核指标的遴选。

发电企业的KPI (关键绩效指标法) 一般包括:安全事故、等效可用系数、资产负债率、销售收入、非计划停运、供电煤耗率、净利润、发电量八项, 将这八项KPI (关键绩效指标法) 运用目标管理法进行层层分解, 就得到了能够将企业和部门KPI (关键绩效指标法) 涵盖完全的部分解细化指标, 再从中运用专家调查法进行筛选就得到了岗位级KPI (关键绩效指标法) , 由此则将其作为对员工进行考核的要素和依据。

3. 考核标准的确定。

绩效考核指标的标准根据弗鲁姆的期望激励理论应当是将工作完成时所达到的可接受程度作为标准, 该标准不能够定得过高, 但是也不能够定得过低。若是将其定得过高, 则会大大降低被考核者的期望, 认为自己即使通过努力也不能够达到绩效标准, 由此则丧失激励作用;若是定得过低, 则可导致人人都能够达到绩效标准, 由此丧失了考核的意义。同时, 建议在进行考核标准值制定时运用设计值、历史值和先进值。

4. 绩效考核周期的确定。

不同的绩效指标需要采用的考核周期亦不同, 若是其考核周期太短, 则会导致考核的频度过高, 由此造成企业的管理成本增加;若是其考核周期太长, 则会导致考核的频度过低, 由此则会对员工的激励作用大打折扣, 从而对绩效考核的效果造成影响。因此则需要利用先进的计算机信息系统, 对考核方法的实施通过采用失败实时考核、月度兑现的方式。由于计算机作为考核主体, 其能够及时地对被考核者的工作业绩进行反馈信息, 从而能够使运行人员对于自己的考核指标完成情况随时看到。

另外, 是否能够将绩效考核工作有效、长期地执行下去, 还需要对以下两点引起重视:一是各项保障措施均须建立健全, 如人员保障、组织保障以及制度保障等;二是建立顺畅的沟通与反馈机制, 对于员工的工作和思想状况必须准确了解, 以此方能够使绩效考核的激励作用得到有效的发挥, 并且通过有效的沟通和反馈, 还能够对考核中存在的问题进行及时的探讨, 使职工对于绩效改革中的有价值的改进意见得到倾听。

企业如何做好绩效考评 篇7

关键词：港口企业,绩效管理,员工

港口企业员工的绩效管理该如何开展呢?一个绩效管理要走向成功固然存在内、外诸多影响因素, 但笔者认为港口企业在员工绩效管理的过程中应重点关注、解决以下几个方面的问题。

1 正确理解绩效管理的相关概念

绩效管理是一套系统的管理活动, 用来建立组织与个人对目标以及如何完成该目标的共识, 进而实行有效的员工管理方法, 以提升目标完成的可能性。绩效管理是一个过程, 是一个包括若干个环节的系统。绩效管理要与战略目标紧密相联。企业在绩效管理的过程中, 要注重将战略目标层层分解、落实到每位员工身上, 以保证企业战略目标的有效实现。

2 建立绩效评估指标体系

选择和确定绩效评估指标体系, 是港口企业员工的绩效管理过程中一个极为重要及比较难以解决的问题。那么, 港口企业的绩效评估指标体系该如何建立呢?下面我们从以下三个方面进行具体的分析。

2.1 绩效评估指标

绩效评估指标包括三个构成要素, 分别是:指标名称、指标定义、评估尺度。港口企业在进行绩效评估指标的描述时, 应规定每个绩效评估指标的明确定义, 用于定义评估指标的名词应通俗易懂, 没有歧义, 要充分考虑港口内部各层次人员文化素质的不同情况, 以免不同的评估者对评估指标的内容产生不同的理解, 从而减少评价误差的产生。绩效评估指标按评估内容可分为工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标三类。港口企业在三类指标权重的确定时, 应以工作业绩指标为主, 工作能力和工作态度指标为辅。

2.2 绩效评估指标的选择依据

港口企业在进行绩效评估指标的选择时, 首先, 应该依据的是绩效评估目的。另外, 评估指标应体现员工的工作内容。最后, 选择评估指标要依据所需信息的便利程度。信息的多寡和有效性, 决定了绩效评估工作能否顺利进行。因此, 在构建绩效评估指标体系时, 应保证获得信息的方式简单可行, 信息的来源必须稳定可靠, 这样我们的绩效评估指标体系才能行之有效, 才能为员工所接受。

2.3 绩效评估指标的选择方法

企业选择绩效评估指标的方法主要有以下五种:工作分析法、个案研究法、问卷调查法、专题访谈法、经验总结法。就港口企业而言, 最为适用的是工作分析法和专题访谈法。

3 注重绩效评估结果的反馈

绩效评估结果的反馈是绩效管理过程中一个不可或缺的环节。为了保证绩效管理工作的完整性和有效性, 港口企业在进行绩效评估结果的反馈时, 应重点关注以下两个方面的问题。

3.1 绩效反馈

根据反馈的态度和内容, 可以将绩效反馈分为三类:负面反馈、正面反馈、自我反馈。负面反馈是针对错误行为进行的反馈, 也就是通常所说的“批评”。批评不应该是消极的, 而应该是积极的和具有建设性的。管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的, 就是让员工了解自身存在的问题进而引导其纠正错误。管理者在绩效反馈中应尽量采用保护员工自尊的方式, 要慎重地选择批评环境和把握批评尺度。正面反馈是对员工正确行为的反馈。对员工的正确行为做出相应的反馈, 会让员工意识到管理者对他们的关注, 这就大大的激发了他们的自信和工作热情, 而且很可能会带动他们周围的人形成好的行为方式。所以, 正面反馈的作用是不容忽视的。在正面反馈时, 管理者要特别注意的是, 要对员工减少错误的行为进行反馈。自我反馈是建立在一套严格、明确的绩效标准的基础上使员工自觉地将自己的行为与标准相对照, 从而肯定自己做得好的行为, 发现自己不足的行为的机制, 自我反馈在重复性和例行性的工作上比较容易实施。管理者在构建自我反馈机制时, 首先要制定一套员工反馈时使用的绩效标准, 这个绩效标准必须要得到员工的普遍认可和信服, 是经过反复实践的检验后确定的。然后要建立一套机制或办法使员工能够自觉地根据这一标准对自己的工作情况进行自我检视, 这套机制的关键是要营造出一种氛围, 使员工能形成相应的惯性思维, 从而自觉地对自己的绩效进行自我反馈。

3.2 绩效改进计划

绩效管理的最直接目的就是提高员工的工作绩效, 因此, 港口企业必须要针对绩效评估结果, 制定切实可行的绩效改进计划。绩效改进计划应包括三个方面的内容:

首先要包括员工在工作中存在的问题, 其中包括需要改进的工作方法、需要提高的工作能力和需要改善的工作态度。另外, 改进计划还要对存在的问题提出有针对性的改进意见。包括具体的改进措施、建议, 接受培训的内容等。在必要的情况下, 针对特殊问题提出阶段性的改进意见, 帮助员工有步骤地改变目前存在的问题。最后, 还要明确经过绩效改进之后要达到的绩效目标, 并尽量将目标明确地表示为员工在某个绩效评估指标上的评估得分。

在制定绩效改进计划时, 企业要处理好以下几个问题:首先, 改进计划要切合实际。制定绩效改进计划要本着三条原则———容易改进的优先列入计划、不易改进的列入长期计划、不急于改进的暂时不列入计划。另外, 改进计划要获得员工的认同。最后, 要加强绩效改进的指导。为了保证绩效改进工作的质量, 管理者要分阶段对员工进行考察, 在考察中发现的问题要及时做出反馈、调整, 指导绩效改进工作朝预定的目标方向发展。

4 港口企业实施绩效管理的有关建议

4.1 要把握好以下几个原则

发展性原则。要使员工岗位目标、组织阶段性目标与企业总体发展目标达成一致, 促进职工与企业的共同发展。沟通性原则。在绩效管理中, 上级与下级、管理者与被管理者之间要进行充分的沟通与交流, 促进个人和组织的绩效同步提高。

公正性原则。绩效评估要以事实为依据, 对员工、组织绩效进行客观、公正、公平的评价。

激励性原则。考评结果的运用应体现充分的激励性, 除奖优罚劣外, 还必须与员工的职业发展结合起来。

可操作性原则。绩效指标设计及绩效实施方案要科学合理, 具有可操作性, 并实行分级考核。

4.2 努力营造实施绩效管理的良好氛围

一是, 要争取全员参与绩效管理。首先, 各级管理者要身体力行, 带头遵守和执行绩效管理的规范和程序, 这是绩效管理能否成功实施的关键;其次, 要加强宣传和引导, 争取员工的理解、支持, 并及时帮助、指导员工解决各种困难和问题, 不断改进员工绩效, 提高员工参与绩效管理的积极性。

二是, 要加强绩效管理培训, 尤其要对各级管理者、人力资源管理人员及绩效考核相关人员进行系统培训和专业辅导, 确保企业绩效管理有效实施。

三是, 要建立独立的监督机制, 确保客观、公正、公平地评价员工的工作实绩, 增强员工的成就感和满意度, 形成良好的企业绩效文化。

4.3 其它建议

加强与专业咨询机构的合作, 设计适合企业实际的绩效管理方案及实施细则, 这样可节约大量的人力、物力、少走弯路。在实施绩效管理时, 要同步修改完善内部人事制度、用工制度、分配制度以及预算管理制度, 使绩效管理与上述制度有机结合。

积极开发、完善企业HR系统及绩效考评系统, 制订规范的员工岗位说明书及员工职业生涯, 为全面实施绩效管理打好基础。先试点、后推广。有些全面实施绩效管理条件还不成熟的港口企业、可先在基层单位试点, 试点成功后再全面推开。

5 结束语

企业如何做好绩效考评 篇8

关键词：民营企业 销售人员 绩效考评 指标

作为我国企业的一股新生力量，改革开放后，在我国东部和南方涌现出了大量民营企业。起步较晚的民企，自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其在发展中则由于管理模式单一和制度上的缺陷，使人力资源管理成为成为其进一步发展的障碍，中国民营企业目前寿命仅为2.9年[1]，生命周期极短。其原因主要有：缺少绩效考评机制，缺乏有效的激励机制，管理资本的投入和开发不够。

销售人员是是衡量企业竞争能力的一个关键因素。要想有效地对优秀人才进行激励，就必须建立以个人能力发展和绩效提升为基础的绩效体系。据笔者调查统计，销售人员素质参差不齐，从学历来看，有本科，专科，中专生等等，基本上非营销专业出身，因此，如何在民营企业中对销售人员实施有效的绩效考评，建立一支综合素质好、专业水平高的营销队伍，对于民企的发展具有很重要的意义。

一、民营企业销售人员的现状与特点

首先，民营企业销售人员综合素质一般不高，没有系统学习过专业的营销知识，都是凭前辈传授经验以及自己的经验积累，学习的知识以所销售的产品知识为主；学历多以中专、大专学历为主；平均年龄30岁左右。

其次，销售人员以销量为目标，外出跑业务为主要工作内容，在办公室的时间不多，只是跑完业务回来后，写日清，工作以客户为重心，与企业内部的员工交流甚少，上班来，开完早会就外出，下班回来写日清，除非是涉及到需要营销中心的内务部门给客户设计方案及报价，才会在办公室与同事沟通，这样，销售人员的工作时间就会相对自由，除了上班必须考勤外，一般以完成当天工作任务为工作时间，完成了可以早下班，未完成需要晚上回来处理内务工作。

第三，销售人员流动性大，稳定性较差，不易管理。做业务是件苦差事，绝大部分的销售人员，经不住几个月甚至半年、一年不出单，受客户的打击，经不住历练的人，往往几个月就会离职，有的甚至未熬到出了试用期。对于工作了1-2年后的老业务员，慢慢积累了经验，积累了自己的客户群体，总结了一套适用自己的销售方法，成长起来，能独当一面的业务越是吃香。业务一般以出单为完成主要工作，其他事情一概不管，导致责任心不够，一心为自己的利益较多。

第四，销售人员招聘是一项长期的工程，市场需要不断注入新鲜的血液才有活力，而销售人员则是市场的主体，故而销售人员的培养一般都要进行梯队培养，一般是3年为一个阶段，培养了第一梯队后，就要接着培养第二梯队，以备在人员流动的情况下仍然有人的业务水平，可以跟得上市场的脚步，维持企业的经营状况。

二、民营企业销售人员绩效考评指标体系设计的原则

针对上述民营企业销售人员的现状与特点，这套指标体系的设计必须遵循以下原则：

1、必须体现民营企业销售人员的特點

民营企业销售人员作为中国市场经济的新产物，带着他们拥有的拼搏精神，以及并不扎实的产品及客户基础走上了这个水深火热的市场，同时伴随着他们的是高流动性，低责任心以及复杂的人情关系网。设计这套绩效考评指标体系时必须体现出他们的这些特点。

2、 SMART原则

S（Specific）—明确性，即指标的设置要简洁、明确。A（Attainable）—可实现性：指标的设定要坚持让员工参与，使拟定的工作目标在企业及个人之间达成一致。M（Measurable）—可衡量性，衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。R（Relevant）—相关性，要把指标看成一个系统，使考评指标与其他指标相关联。T（Time-based）—时限性，指标的设置要有时间限制，根据权重，限定对指标进行考评的时间。

3、定性指标与定量指标相结合

如果绩效指标中以定性指标为主而定量指标太少，则考评结果受主观影响会比较大，会出现一些人为因素导致的偏差，会影响考评结果的客观公正性。如果量化的指标很明确，便更易于比较和更具说服力。

三、基于360°+ KPI 建立民营企业销售人员绩效考评指标体系

关键业绩指标（Key Performance Indicator —KPI）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量企业目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。两者融合后，形成了以销售业绩为依据，由态度、产品、专业能力等要素构成的评价指标体系。这样能够使他们更充分地理解和执行企业的战略，为目标的实现提供有力保障。

关键绩效指标能够明确工作的重点，改善了仅使用360度绩效考评法所带来的工作重点无法明确、考评结果差异不明显等缺点。360度绩效考评则会更好地激励员工，避免单纯采用关键绩效指标所带来的只注重结果而不注重过程的不良后果。因此，采用两种考评方法相结合，能更好地规避各自的缺点，更好地发挥它们的优点。

运用360度确定民营企业销售人员绩效考评的主体为：采购部、设计部、财务部、以及部分客户代表。一般由工作对接的相关人员组成，主要任务是对销售人员进行定期不定期的工作业绩抽查，客户回访，其次是检测相关产品知识能力，客户应对技巧，工作日清，工作总结等。

笔者通过对广东一个拥有9个子公司的集团与不同业务范围的销售人员进行深度访谈与问卷调查结合各类的工作说明书，采用头脑风暴法选择确定民营企业销售人员关键绩效指标，通过专家打分法确认民营企业销售人员绩效考评的一级和二级指标的权重如表1所示：

表1 民营企业销售人员绩效考评指标及权重

四、结束语

民营企业销售人员绩效考评指标体系的设计并非一蹴而就，一劳永逸，需要在实践的检验下不断地进行修改与完善。企业考评小组成员应及时总结在考评过程中的经验以及遇到的困难，从而定期对指标体系进行修订。考评结束后，民营企业在将考评结果及时反馈给销售人员的同时，收集他们对考评的意见与建议为指标体系的不断完善提供有益的参考。

参考文献：