企业绩效考评

企业绩效考评（精选12篇）

企业绩效考评 篇1

0 引言

现代企业的绩效考评制度要朝着规范化方向发展,绩效考评是人力资源管理的一个核心内容,很多企业已经认识到考评的重要性,并且在绩效考评的工作上投入了较大的精力,下面我们先简单介绍几种常用的绩效考评方法。

1 绩效考评常用方法简介

1.1 关键绩效指标:

关键绩效指标,又称KPI(Key Performance Indicator,KPI),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说,关键绩效指标是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是行为化的。

1.2“德能勤绩”考核法:

这是我国传统的绩效评价方法,目前我国许多企业都采用这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。它适用于企业中层以上级别的员工,对于一线的操作工人,效果不佳。这种考核法一般为年考,在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核,这是典型的模糊考核。

1.3 360度绩效反馈:

360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核法也是员工参与管理的一种方式,增加了他们的自主性和自我控制,有利于员工积极性和忠诚度的提高,有利于提高员工的满意度,更能体现出员工的价值。但这些优点大多停留在理论阶段,在实践过程中,不仅优点没有多少,反而暴露出种种弊端。

1.4 平衡记分卡:

平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核———绩效改进以及战略实施———战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。

1.5 目标管理:

目标管理简称:MBO(Management by Objective),是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

2 完善绩效管理系统

一个企业要想建立一个良好的绩效管理系统,首先需要打造好适合自己企业运行的管理系统,这就必须注意五种平衡关系的建立,那就是:权利平衡、工作平衡、资源平衡、制度平衡、利益平衡。处理不好这五种平衡关系,要想成功推行有效的绩效考评就相当困难。合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好,它必须简单明了、容易操作,同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素,即KPI(关键绩效指标)。建立企业的KPI指标体系,若公司涉足许多领域,每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同,都需要有针对性地制定各自的指标体系。

3 建立适合企业自身发展的绩效考评体系

一个企业可以选择的绩效考核方法有很多,绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果,因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法,考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠,即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度如何选择适合本单位所需要的考核方法呢?我认为要从以下几方面加以衡量和鉴别:(1)能体现组织目标和考核的目的;(2)能对员工的工作起到正面引导和激励作用;(3)能比较客观、公正地评价员工的工作;(4)考核方法相对来说比较节约成本;(5)考核方法实用性强,易于操作。

4 正确的实施绩效考评

一个企业建立好适合自己的绩效考评体系后,正确的实施是成功的关键。首先要选择合格的考评人员,考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。另外,参与管理的考评者的数量也会影响绩效考评质量。建议在绩效考评过程中要做好记录,鼓励员工参与绩效考评,其次,建立员工申诉系统。在考评过程中,做好绩效沟通和结果反馈工作也十分重要,否则就是纸上谈兵。绩效反馈的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈,让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步,自己在哪些方面还存在不足,有待在今后的工作中加以改进提高。总之,绩效考评作为一项基础管理,不但具有深奥的理论性,还具有很强的实践性,企业需要依据自身特色构建一套适用的绩效考评体系,充分发挥其功能和作用,促进经济效益提高。

5 结束语

绩效考核作为绩效管理的一个环节,发挥着至关重要的作用,它是提高组织经营管理水平,实现组织活动良性循环的必要途径,也是影响组织成员的主动性和努力方向的一个重要因素,更是组织开展人力资源规划以及进行各项人事管理工作的前提和依据,所以,如何选择适合自己企业的绩效考核方法与体系是企业人力资源管理的重要内容。总之,考评方法很多,效果各不相同,只有真正了解企业自身特点和绩效考评方法,对症下药,才能进行有效的考评,让企业的核心竞争力真正得到提升。

摘要：随着经济的全球化和信息时代的到来,每个企业都面临日益激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力,企业越来越重视自身的人力资源管理,而绩效考评是企业人力资源管理工作的重要内容,对企业合理用人、公正分配、调动员工积极性起着重要作用。本文在介绍常用的绩效考评方法的同时,对企业如何建立适合自身发展的绩效考评体系并正确实施绩效考评进行了分析。

关键词：绩效考评方法,适当选择,正确实施

参考文献

[1]黄崇利,卢传丽.人力资源管理部门自身绩效考评研究[A]海南省“人才发展与荣辱观建设”研讨会论文集[C],2006.

[2]段恒昱.企业如何提高绩效考评的有效性[J].商情,2008,(40).

企业绩效考评 篇2

小企业是否需要进行绩效考评考评，要根据企业的具体情况而定，如果企业中管理者与下属之间、同事之间沟通顺利、关系比较融洽，并且任务的布置和完成比较顺畅、员工不抱怨企业的管理和待遇，则企业可以不进行绩效考评。如果企业的管理者与员工在某些问题上(特别是待遇问题，公平性问题等)经常产生矛盾，或者管理者认为有考评的必要，则可以实施绩效考评。

小企业有小企业的特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等等，所以小企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。

一般而言，小企业的绩效考评考评不必做的太复杂。另外，应适当侧重于主观考评，这主要是因为以下三点原因：

1.管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考评比较准确;

2.由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准的客观考评题目;

3.小企业一般没有人力资源部，没有很大的精力来开展绩效考评工作

二、小企业绩效考评的内容

1.工作总结

由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评，

2.员工自我评价

员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，并且为考评沟通做了准备。

3.分类考评

可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。

4.考评沟通

不论上面三项内容如何进行，考评沟通都是必须进行的。

绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。

企业绩效考评中存在的问题和对策 篇3

问题

造成企业绩效考评失败的原因是多方面的，归纳起来主要有如下几方面：

1、考评双方缺乏对绩效考评的正确认识。如有的单位领导虽然意识到绩效考评是开发人力资源的重要手段，但对什么是绩效考评没有明确的概念，对绩效考评的具体实施程序没有给予足够的重视，认为考评工作是组织人事部门的事情，自己平时过问较少；而被考核者有的认为考评只是文字游戏而已，毫无意义，有的认为考评是企业减员或减薪的手段等，结果在考评过程中有的敷衍了事、漠不关心，有的则心存疑虑、斤斤计较。

2、考评内容不规范，考评标准不明确。大多数企业由于没有制定绩效考评制度，考评内容不规范，考评通常由企业内部下属单位自行组织，结果内容形式多样，考核表五花八门，与企业总体目标关联不大，从而对整个企业的管理绩效推动不大。有些企业虽然确定了绩效考评指标，但缺乏量化的、明确的工作绩效评价标准，许多企业的指标设计一直处于定性不定量的状态，主观因素太多而客观标准太少，根本无法形成科学的考评体系。

3、工作绩效评价指标脱离岗位职责、脱离工作任务。有些企业在进行绩效考评时，为了图省事、省钱，就从书本上或别的单位借来一些考评表格，并未根据本单位实际设计考评表，结果造成考评内容同考评者的工作目标、工作任务没有紧密联系，绩效考核当然不好。

4、工作绩效评价指标脱离实际。有的单位在制定员工绩效指标时没有开展调查研究和进行岗位分析，不是依据先进与可能的原则，而是不切实际地把指标定得高高的，导致员工无论如何努力工作也无法完成，这样的指标毫无激励性，严重挫伤了员工生产积极性。

5、考评后缺乏有效沟通。许多单位在考评过程中轰轰烈烈，考评完就把资料锁进抽屉，不了了之。由于缺乏信息反馈，企业管理者无法将企业战略目标和行为要求传达给员工，员工也不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，考评工作无法达到改进管理绩效的目的。

对策

根据以上分析，企业要提高绩效考评工作实效，应从以下几方面采取对策：

1、认真做好宣传工作，使员工明确绩效考评的重要性。绩效考评的目的是为了改进被考核者的绩效水平，分析其特长，帮助其克服缺点，从而达到开发人力资源的目的。企业只有把绩效考评的目的向员工讲清楚，使员工了解企业开展绩效考评的意义，才能避免员工在考评过程中由于对绩效考评的误解而造成过分敏感、反感甚至抵抗情绪的发生。

2、加强绩效考评制度建设，确保考评程序公平。企业绩效考评要持续、规范进行，必须有制度作保证，以制度为准则。大多数企业由于绩效考评制度陈旧落后，或是没有建立绩效考评制度，在绩效考评过程中难免主观随意。通过制度建设，实现考评工作制度化，操作过程程序化，才能确保绩效考评工作公平，提高绩效考评工作实效。

3、开展工作分析，设定绩效目标。绩效目标应服从企业的总体目标，通过绩效考核，达到在人与目标的互动中，谋求人与目标的最佳配合，充分发挥企业中人力资源的作用。实行绩效考评前，首先应将企业的总体目标层层分解至每一岗位，明确岗位目标；其次是对被考评者进行科学的工作分析，对其工作职责、工作任务做一明确阐述，形成工作说明书；再次是根据工作分析，找出实现岗位目标所需进行的几项关键工作，并对每项关键工作制定出明确的考评标准。考评标准应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。

4、建立健全绩效反馈机制。绩效信息反馈是绩效考评能否取得成功的关键一步，恰恰又是许多企业最薄弱的环节。许多企业重考评，轻反馈，这是许多企业绩效考评很难取得实效的重要原因之一。绩效信息反馈主要分为设定绩效目标过程中的信息反馈和绩效考评结果信息反馈。在制定绩效目标过程中进行信息反馈，能使员工认同绩效目标，增强绩效责任感，提高其完成绩效目标的主动性、积极性；在绩效考评后对考评结果进行信息反馈，能使员工发现自己工作中的差距，明确努力方向，同时企业管理者能为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供指导和支持。

5、建立绩效激励体系。员工激励是绩效考评的重要环节，考评结果必须和员工激励挂钩。对员工激励应是多层次的，要做到物质激励和精神激励相结合，长期激励与短期激励结合。通过激励将员工行为向企业战略拉动，促进战略在企业内部沟通和落实，促使员工绩效与企业总体价值的实现紧密联系，将员工个人利益与企业效益真正挂钩，促进企业管理绩效提高。在界定员工绩效考评结果时，要认真做好归因分析，剔除非员工本人原因影响绩效结果的因素，以确保考评的公正性。

企业如何做好绩效考评 篇4

一、制定科学合理的考核标准

所谓绩效目标, 具体地讲, 是指企业员工未来绩效所要达到的目标, 它可以帮助企业员工关注那些对于组织更为重要的项目, 鼓励较好的计划以分配关键资源 (时间、金钱、能量) , 并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而企业员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承, 即根据组织战略目标进行分解出本部门的主要目标, 然后基于本部门的目标, 明确个人的岗位职责使命, 即个人的工作绩效目标。

为了保证个人绩效目标设置的合理有效, 应该做到:主管制订、员工参与、双方确认。首先, 对于工作的目标要求是由主管依据部门目标的分解, 提出对员工岗位职责使命的要求, 完成组织目标向个人绩效目标的传承, 同时, 对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取, 员工参与提取, 双方共同完成。目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主空间, 这样他们会更好地发挥自己的聪明才智, 更加努力地实现目标。

二、制定具体、可衡量的、时效的考核标准

制订了绩效目标之后, 就要确定评价绩效目标达成的标准。通过许多企业的多次实践证明, 绩效考核的标准必须是具体的、可衡量的, 可达到的、与企业员工工作相关的、有时限性的。这个原则反映了所确定的绩效考核标准必须是可明确衡量的或是可计算的。同时, 标准的设定还应分出档次, 如优秀、良好、合格、不合格等。而通常将合格作为绩效考核的基准水平, 它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

在指定标准之前要搞好工作分析。工作分析要求对每个岗位的工作性质、数量、质量、职责权限以及承担这一岗位的人员应具备的资格条件进行科学规范的描述, 解决的是界定标准状态下岗位的复杂程度和难度的问题。工作分析是进行绩效考核的基础, 通过工作分析了解每个岗位工作任务, 依据个人工作任务制定工作计划, 工作计划中提取岗位关键业绩指标 (分为量化指标和定性指标) , 作为绩效考核指标。只有这样, 制定的绩效考核指标和标准才具体、合理, 并与岗位工作相关。

另外, 绩效考核标准要符合实际, 要有规范性、时效性、可操作性, 要尽可能细化、量化指标和标准。先根据之前所确定的部门和个人绩效考核目标, 对于不同部门及员工个人岗位职责在工作中所承担的责任大小, 确定不同的考核侧重点以及不同的分值和奖金基数, 并根据工作任务细分每一项考核指标, 并按照不同的权重给予其不同的分值或奖金额度。与此同时要尽可能量化考核指标, 便于操作实施。结合实际情况, 对生产岗位的生产指标、产量指标、成本指标等容易量化的指标进行标准量化, 对不易量化的机关工作岗位, 要尽可能进行量化, 如每天工作时间为多少小时;一月内出勤情况等。对于其他的服务态度、行为规范等, 可采取测评的方式, 以定性的方式体现出来。考核指标要简单明了, 不宜过多过杂, 选择最能反映岗位工作情况的指标, 一般以2~3个为宜。另外制定标准时要考虑时效性, 要使员工通过不断的努力能够达到标准, 标准过高或过低都会失去绩效考核应有的激励作用。通过不断的考核使员工看到自己的优势和不足, 通过考核标准使员工明确努力方向, 以激励员工潜在的能量, 从而达到企业生产经营发展目标。例如某矿业公司铝矿石采样工采样误差控制在Al2O3含量在5%以内, Al/Si在0.3以内;选矿车间浮选工铝矿石Al/Si不低于入磨Al/Si的2倍等。

三、绩效考核要坚持公开、公正、真实及结果及时反馈的原则

绩效考核是对员工工作表现的评价, 正确客观地评价一个人, 对员工本身是一种促进和激励, 绩效考核所制定的目标标准使员工有了努力的方向和目标。如果员工所付出努力得不到正确的评价和应有的回报, 就会严重挫伤员工的积极性, 影响员工情绪的稳定, 产生与企业发展不利的影响, 所以在进行绩效考核时一定要坚持三个原则, 即客观、公正、公开的原则。评价时要坚持三公开, 即标准公开、过程公开、结果公开;增加绩效考核的透明度, 提高可信度。为了体现考核的公平性, 在各个业务面中可通过职代会推选的考核评审人员对考核结果进行审核, 对考核结果中有不同意见的可进行申诉, 提高考核的公正性。另外, 要将考核结果及时对员工进行反馈, 有利于被考评者及时改进工作, 提高绩效。反馈可采用公开和面谈的方式。厂务公开就是把一个考核周期的考核结果张贴在单位公开栏里, 让每一员工都能看到, 提高考核的透明度, 让每一员工了解自己的优点和不足, 及时改正, 明确下一步的努力方向;面谈就是由员工的直接上司与员工进行一对一的谈话方式。上司在面谈前要充分了解员工的工作业绩, 客观公正的对其进行评价, 面谈的目的是对其下属提供必要的引导和帮助, 为了交流和沟通某种绩效信息, 而不是批评和指责对其造成心理压力, 也不是单纯的提出指令和要求。通过沟通使下属可以根据自己的实际情况和工作能力, 自主选择适应性强的途径和方法, 自觉地做出改进工作的决策。上司也可以与员工一同分析产生不足的原因, 确定下一步的目标以及制定实现步骤和方法。目前大多数企业做到了考核结果的公开, 但绩效面谈和绩效分析指导做得还不到位。

四、绩效考核要体现一个“挂”字

绩效考核的目的有两个:一是了解、评价员工的工作绩效, 并通过结果的反馈使员工提升工作绩效;二是用来确定员工的职务晋升、浮动工资和奖金等分配。推行绩效考核是可以有效地激励和约束员工, 但是绩效考核不与个人利益挂钩, 再完善的制度也会流于形式, 所以绩效考核必须体现一个“挂”字。具体体现在以下三个方面。

一是与员工的收入挂钩。按月进行考核, 把绩效考核结果作为分配绩效工资的主要依据, 并当月兑现;按年度或周期考核的, 把累计的绩效考核结果换算成年终奖励和岗位绩效工资的档级调整的积分。不断强化绩效考核分值的分量, 充分发挥绩效考核对员工收入的调节作用。

二是与岗位动态管理挂钩。比如对公司机关的基层管理人员、一般管理人员和技术人员, 施行积分制考核。每一考核周期内, 累计考核得分实行末位淘汰制。通过一个周期的考核综合结果来评定被考核人员, 可以减少单一评定结果的不足, 减少消极怠工等现象, 形成清新向上的企业文化。在不断提高员工个人绩效的同时, 促进企业的发展。

三是与个人技术职务、技术等级晋升晋级及其他荣誉挂钩。为了激励员工学技术、学业务, 在工作中不断努力进取, 把员工个人的技术职务、技术水平纳入绩效考核标准当中, 把考核结果与年终评先相挂钩。对于干部年度考评结果为优秀的, 优先推荐参加专业技术职务晋升, 优先推荐参加专业技术培训或学历教育, 优先参加科研项目, 优先推荐为年终评先候选人, 鼓励其在工作中多出成绩, 多出成果;对工人年度综合考评为优秀的, 优先参加技术等级考核, 优先参加技术培训等。

五、克服绩效考核过程中的人为因素

绩效考核是由具体的人来完成的, 不可避免会产生一些人为因素, 人为因素是绩效考核不公平的重要原因之一。而绩效考核的结果与每一位员工的利益息息相关, 这就要求在绩效考核过程中尽可能克服人为因素的干扰, 保证结果的公平、公正。绩效考核的人为因素一般有以下几种情况。

一是晕轮效应, 就是指测评者对被评价者某一方面的印象影响了他对被测评者其他方面的评价。特别是当特别欣赏或厌恶被测评者时, 会产生过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生很难消除。克服这种人为因素可以采取让测评者只就被测评者的一个方面进行评价, 然后再对另一个方面进行测评的方法。

二是近期效应。就是被评价者一段时间工作绩效的考核只根据近期表现来评价, 而没有涵盖整个考评期。克服这种人为因素可以采取“关键事件法”, 把被测评者考核周期内的工作表现以及工作结果进行跟踪观察记录, 全面地以事实为依据来评价被考评者。

三是对比效应。是指在绩效考核评定中, 他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如, 测评者在刚刚对一位较优秀的员工进行评定之后, 对一位绩效稍差的员工进行评定时产生对比效应, 给他较差的评定结果。对比效应的误差会随着在对员工绩效考核的过程中信息的积累而逐步减少消失。

四是过宽或过严的倾向。就是有的测评者在考核中标准要求过严或过宽, 导致对某单位或个人的测评结果过低或过高。这样会带来群体之间的不平衡。

五是测评者的远足倾向。就是测评者做好好先生, 测评出的结果中没有最好的也没有最差的, 大家结果相差不大, 难以区别。克服这两种人为因素都可以用“强制分布法”, 就是规定一定比例的“优秀”、“合格”、“不合格”指标, 迫使测评者评出最好的和最差的。除了以上这些, 在绩效考核过程中, 上司要经常与下属沟通。通过沟通可以全面、及时、准确了解下属的工作情况和绩效信息, 防止测评时产生不必要的主观臆断和推测, 从而保证考核结果的客观公正, 提高员工的满意度。

总之, 绩效考核是一顶复杂而重要的管理工作, 关系到企业发展及员工的个人利益, 企业要用好它来提高人力资源的整体水平, 达到企业生产经营的总目标, 需要进行长期的探索。通过不断地努力, 吸取经验, 发现问题, 改变方法修订方案和考核标准, 找到最合适自己企业的绩效考核方法, 激发员工工作热情, 开发员工潜能, 达到企业生产经营发展总目标。

参考文献

[1]饶征, 孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

企业绩效考评 篇5

为改善员工的工作表现，加强和提高员工绩效和公司绩效，以到达企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，拟订考评方法，如下：

一、原那么

1、客观性：考评要客观反映员工的实际情况，防止由于光环效应、偏见等带来的误差；

2、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；

3、公开性：员工应知道自己的详细考核结果。

二、核内容和分值：

1、内容：勤务态度、受命准备、业务活动、工作效率、成果五局部组成。

2、分值：总分总分值100分。

三、考核的一般程序：

1、员工的直接上级为该员工的考核负责人；被考核人在“被考核人签字“栏签字以示确

认；再由部门经理在“部门经理签字〞栏签字以示确认，上报总经理并由总经理在“总经理签字〞栏签字以示确认，最后执和行董事签字；

2、员工对岗位工作和工作态度，局部进行自评，自评不计入总分；

3、执行董事、总经理、部门经理、店经理于每月第一周前设定考核目标值，并于每月最后一周沟通上月考核达成，执行董事、总经理、部门经理沟通上月达成，以上各项需由被考核人亲自填写自我评价，部门经理评分由部门经理评分。

四、考核期：

实施频度：每月一次

五、等级评定方法：

a）照各评分要素各占分值进行。

b）评分时将各考核要素分为优、良、中、可、差五种等级。每一等级为占各考核要素的比率。

取分原那么：考核者在优、良、中、可、差五种等级中按实际表现取其中一等级再乘上各考核要素分值

c）实际各评分要素分数合计为被考核人实际得分数。

d）等级:

A等〔优秀〕100分—85分

B等〔良好〕85分—75分

C等〔一般〕75分—60分

D等〔较差〕60分以下

六、绩效考核不得列为A等者：

○1迟到3次以上者〔不含3次〕；

○2缺勤〔不计原因〕超过3天以上者〔不含3天〕；

○3早退达1次以上者；

○4旷工达半天以上者〔含半天〕；

○5被书面警告、处分者；

七、绩效考核直接加分情况：

○1受到公司嘉奖加者加5分；

○2对公司营运提出可行性建议，并且取得很好的效益者加10分；

○3及时发现工作中对公司造成直接经济损失的问题并上报上级者加10分；

○4个人受到县、区级、市级奖励者直接列入A等；

○5公司团体获得嘉奖加个人10分；

八、绩效考核直接扣分情况：

○1凡受到口头警告者扣5分；

○2受到记过扣5分；

○3无故一次早退扣2分

○4旷工半天记一次扣3分，以此类推；

○5第一类迟到一次扣1分；〔第一类迟到为迟到在5分钟以内者〕

○6第二类迟到一次扣2分；〔第二类迟到为迟到5分钟以上但不超过30分钟者〕

其他：

○1、考核结果只对考核负责人、被考核人、人力资源部、总经理、执行董事公开；

○2、考核结果及考核文件由人力资源部存档；

企业绩效考评 篇6

关键词：国有企业 绩效考评 薪酬分配

0 引言

人才自古以来就是企业的核心竞争力。那么在激烈的人才竞争中，公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考评评价体系，无疑对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。笔者结合在国有企业工作多年的经验，就其中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析并提出相应的解决思路，仅供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

1 绩效薪酬管理体系中存在的主要问题

单一的薪酬分配制度无法同时满足不同阶层员工的具体要求，因而也不能起到激励与约束的作用。具体体现在：部分国有施工企业的岗位绩效工资制，表面上，这项制度虽然属于新型的“平均主义”，但实际上却无法实现真正的公平，更不能发挥原有的激励作用。另外，大部分企业并不具备超额利润分享制度，致使下属单位只关心达成规定的利润指标，而不会钻研如何为企业创造超额利润。

绩效考评流于形式，缺乏一套系统、科学、层次分明的绩效考评体系。设置的部分关键考评指标缺乏科学的指导，甚至有的企业并未设置。致使关键考评指标无法体现出企业管理阶层各岗位的特点或项目建设指标的特点。如很多企業并未将工程资金回收率作为考评指标，导致企业每年完成的项目数量较多，产值也高，账面利润可观，但因没有及时回收工程资金，使其成了“烂账”，企业便无法获得相应的利润；考评项目部时，没有将目标成本作为重点考评内容，因此，一些项目本来中标单价较高，最后的利润指标却和中标单价低的项目没有太大差别；考评过程中，都是根据月度、季度和年度指标来考评，没有抓住考评重点；设置的主体比较狭隘，部分考评人员完全根据主观意愿打分，致使绩效考评结果没有说服力等等。

企业中骨干人才的薪酬缺乏竞争性，致使企业内部人才流失现象比较严重。当前的建筑市场中，高素质且具有丰富的从业经验的人才供不应求，很多民营企业、监理公司、建设单位和外资企业纷纷以高薪从国有施工企业挖走骨干人才，导致国有施工企业中出现了严重的人才的流失。因此，当务之急是对骨干人才实行具有一定竞争力的薪酬分配制度。

2 如何改进基于绩效的薪酬管理体系

2.1 根据薪酬市场调研结果来划定岗位薪酬标准 为发挥薪酬的激励作用，每年企业人力资源部都要关注由行业主管部门制定的劳动力市场工资指导价位和工资指导线，与同行业的企管人士共同探讨人才流失问题，不断完善自身的薪酬制度。理论上，可根据市场平均薪酬标准来确定普通员工的薪资，按照领先于市场平均薪酬水平的标准确定骨干人才的薪资，而核心人才的薪酬则要根据建筑市场中同类岗位的薪资标准来发放。总之，必须根据各阶层的具体标准来制定各岗位的年度薪酬标准，并将企业中高层领导、骨干人才的薪资水平作为重点来对待，以更好的吸引人才，并留住人才。

2.2 建立科学的目标管理绩效考评办法 推行目标管理绩效考评办法，一是要构建一套完整的绩效考评体系，纵向到底，横向到面，应该按照各阶层岗位的特点制定科学的绩效考评办法，并逐一考评各阶层的职能部门、班组及个人，确保考评工作全面推进；二是以关键绩效指标指导各阶层确立合理的奋斗目标，量化或细化个考评指标；三是明确每个考评指标在考评评价体系中的权重；四是每个阶层考评的频次和节点一定要符合考评的实际情况；五是考评时必须签订相关责任书，利用工作人员述职、审计、资料翻阅相结合的办法，使考评信息对称，而且为确保公平、公正的进行考评，且考评信息要准确；六是考核工作结束后必须编制考核报告，按照考核结果发放绩效薪酬。

2.3 对公司、分公司主要实行年度考评 考评指标采用百分制，按各个考评指标的重要程度确定与其对应的分值。笔者所在公司虽然也对下属单位下达年度资金回收率、已完工项目的应收账款回收率两项绩效考评指标，但基本流于形式，并没有把着两项指标真正的落实到考评中。有的工程项目虽已完工很长时间了，但却形成了历史应收工程债。企业领导者必须高度重视这些问题，并采取相应的措施妥善处理，只要满足了合同约定的收款要求，就应该立即指派工作人员尽快收取在建工程的资金，利用法律手段催收建成项目的工程款。实践证明，通过该措施开展工作，收效较好，且能有效确保企业资金正常运转，从而避免了企业因此蒙受经济损失。

2.4 对职能部门的考评实行目标管理绩效考评办法

①编定各部门年度目标时要参照公司年度目标、岗位及部门的职责，由于部门众多，不能将工作内容量化处理，而且不同的岗位对职能要求也不同，可通过管理要求和工作任务将其进一步细化。

②健全各部及岗位职能，使考评有据可依。

③部门主要负责监督、指导、协调、服务和检查，故可采取360度考评，以广泛收集各考评主体的意见。

④对职能部门进行月度、季度、年度考评。

每年各部门完成计划的编制工作后，经理与各部门领导谈话，进一步明确工作重点，商定年一个合理的度目标，年度结束后以部门领导述职的方式，分别与年度目标作比照，再由企业中的领导阶层和员工代表进行综合考评，同时各自给予一定的权重，以明确目标，确保公平、公正、公开的开展考评工作，也使考评结果更令人信服。

3 科学建立基于绩效的各层次薪酬管理体系

企业整体绩较能够反映出工资总额的具体情况。企业应按上级主管部门制定的工资总额实行规范化管理，充分考虑自身实际情况，转变和产值挂钩的办法，采取与社平工资指标、国有资产保值增值率、企业净利润增长率和工资指导线等指标紧密相连的工资总额管理方案，所属单位和部门参照相应的规范提取月度、季度、年度工资总额，同时制定每年的工资增长率。

企业应针对员工所在岗位特点采取相应的薪酬分配方式。公司和分公司领导推行年薪制，采用基本薪酬及年度绩效薪酬相结合的管理办法，而且是按照单位完成的利润指标制定与之对应的年薪制度，年薪与利润成正比。一般来讲，基本薪酬是确保领导阶层的基本收入，而完成指标则与绩较薪酬直接挂钩；职能部门薪酬分配采用岗位绩效工资制，主要包括岗位工资及月度、季度、年度绩效工资组成，但员工与领导阶层的年度绩效工资存在一定的差别，给员工的年度绩较工资重点是确保其相对稳定；项目部推行期薪制，由岗位工资及节点考评、竣工考评、月度绩效工资组成，项目建设结束以后按资金收取方面的具体情况将竣工绩效工资分期兑现；而各岗位的操作人员则要采取多种薪酬模式相结合的分配方式，按其岗位特点及具体要求，采用月工资包干制、岗位绩效工资制和工程量计件制；特招人才或骨干人才可采取协议薪酬制，“特才特薪”，做到才有所得、才有所值。

设置一定的绩效奖励作为对薪酬管理模式的辅助管理方案。对于在企业经营、管理与科技创新、质量创优等各专业中，为企业做出突出贡献的优秀人才给予表彰和奖励，激发各岗员工动作的积极性，真正实现企业与员工双受益、双发展。

将绩较薪酬和绩效考评有效对接。在实践工作中，各阶层层次的绩效考评的档次、频次和结果必须对应薪酬制度中一定的绩效工资类别，同时建立薪酬计算和发放的管理模式，保证其及时兑现，充分体现绩效考评和薪酬分配的激励作用，从而有效避免新型的“大锅饭”、“搭便车”现象的产生。实践证明，绩效薪酬管理体系大幅度提高了员工对薪酬的满意度，人才流失尤其是骨干人才的流失现象明显减少。

4 结束语

国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些，因此，必须坚持具体问题具体分析，采用科学的途径解决问题。以上论事只是笔者根据自身工作经验提出的一些思路，仅供大家借鉴。重视岗位工作分析，做好岗位说明书，也是企业人力资源管理中不可忽视的一个问题。在时刻变化的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系，对于企业中人力资源管理体系的构建也起着至关重要的作用。它能为企业编制定员提供了科学的依据，且反映了企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准，同时也有利于企业进一步明确员工的绩较考评和薪酬分配制度，为企业开展员工培训活动、提高员工工作能力提供了一定的条件；此外，一套合理的绩较考评和薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行科学的岗位薪酬评估，参照外部同行业薪酬数据，合理调节薪酬，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现人才的价值，起到激励作用，而员工积极性和工作热情的激发，必将提高企业的竞争能力。

对企业绩效考评问题的探究 篇7

关键词：绩效,绩效管理,绩效考核

一、绩效考核的概念

所谓绩效考核, 是一种正式的员工评估制度, 它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果, 它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益, 其最终目的是改善员工的工作表现, 在实现企业经营目标的同时, 提高员工的满意程度和未来的成就感, 最终达到企业和个人发展的“双赢”。

绩效评估的目的一般是对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;组织对员工的绩效考评的反馈;对员工和团队对组织的贡献进行评估;对员工的薪酬决策提供依据;对招聘选择和工作分配的决策进行评估;了解员工和团队的培训和教育的需要;对培训和员工职业生涯规划效果的评估;对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。具有一致性、客观性、公平性、公开性的基本原则。

二、企业绩效考核的现状分析

时下, 绝大多数企业已经建立绩效考核制度, 很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是, 真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果, 笔者将企业绩效考核工作分为三类:第一类企业已经和国际接轨, 其绩效考核已经走向规范化, 他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。

从笔者的工作经验出发, 分析一些企业绩效考核中的现状, 主要存在如下的问题:

(一) 没有重视工作分析

在企业的日常管理工作中, 工作分析还未受到普遍的重视, 岗位职责模糊。这样, 一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据, 从而岗位目标难以确定, 导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均, 存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果, 在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下, 往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节, 但有很多企业远还没有做到如此, 在没有明确的工作分析情况下, 绩效考核标准很难科学的设计, 考核结果就不能起到应有的作用。

(二) 、绩效考核的标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学, 表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准, 没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果, 而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评, 极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上, 只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语, 没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果, 有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。第四、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准, 不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果, 评先进变成评“人缘”, 选拔干部变成搞平衡, 存在着轮流坐庄现象。并且, 综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工, 往往都用一个标准去评价, 没有顾及人才有能级差异的客观现实。第五、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性, 就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准, 也包括质量上的标准, 如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个, 从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

(三) 、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型, 第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息, 在信息不对称的情况下, 单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核, 企业的每层上级都有权修改员工的考评评语, 各层领导由于所处的角度不同, 所掌握的信息不同, 可能会产生意见分歧, 这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面, 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面, 员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导, 走“上层路线”, 使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。

(四) 、绩效考核没有反馈, 结果没有合适利用

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种:

第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥, 在执行过程中应该是十分公开的。但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响, 从事的考核工作成为走过场, 没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。

第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 考核行为成为一种黑箱操作, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定, 哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托, 仅凭领导意志得出结论, 如进行反馈势必引起巨大争议。

第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者, 这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的, 加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化, 使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。原有的绩效考核主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 或者由于主管不愿与员工面对面地检讨, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。

三、对企业绩效考核存在的问题的解决对策

(一) 科学的进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提, 它可以确定绩效标准, 然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前, 要对所要考核的员工的工作有一定的了解, 可以查阅其岗位说明书, 也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。由于企业中存在不同类型的工作岗位, 不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观, 需要将岗位划分为不同的类型, 而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同, 需要考核的要素就有所不同, 采用一张考核表, 显然是不合适的。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型, 比如, 管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值, 又有在本类岗位的相对位置, 便于鼓励先进, 鞭策落后。总之, 工作分析是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。

(二) 、明确定义合理的绩效标准, 选择搭配合理的考核方法?

绩效标准在整个考核过程中是重要一环, 却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情, 而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准, 考核者还要科学的搭配绩效考核方法。明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一, 引导员工的行为达成既定的工作标准。第二, 建立公平的竞争机制。第三, 奠定公平考核员工的基准。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键, 根据上面分析, 每一种方法都不是十全十美的, 都存在一些缺陷。根据取长补短的原则, 考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法, 当然, 大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。

(三) 、合理的选择考核者和考核信息

在选定考核人员时, 我们需要遵守一些原则:一是考核者要有代表性。根据360度考核法, 对员工考评需要有各方面的代表参加。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识, 能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作, 避免掺杂个人好恶、以偏概全, 并要在考评工作方面经过一定的专门训练, 以保证考评工作的规范化, 避免因考评人员的工作作风, 素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。

(四) 、对考核者如何避免有关心理偏差的培训

由于每个考核者都不可能趋于完全理性, 考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多, 而很多偏差是在大部分人未经培训的中途出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训, 首先应该是进行一般心理知识的培训, 使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。

然后是有针对性的进行培训, 在培训中, 主讲人先为被考核者放一部关于员工实际工作情况的录像带, 然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板, 并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。

(五) 、进行绩效沟通和绩效反馈?

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队, 再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍, 最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商, 在整个考核流程中始终与被考核者保持联系, 考核的结果要及时反馈, 并指出不足以及改进意见, 被考核者可以陈述意见, 提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的, 如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样, 如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

有效的绩效考核反馈, 应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行, 管理学中叫做“走动管理”;讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况, 更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩, 提高员工的满足感, 达到一种激励作用, 以使其更努力地工作。

结束语

企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容, 很多企业已经认识到考核的重要性, 并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核, 是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时, 出现问题是在所难免的, 能够清楚地知道问题的根源所在, 并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题, 有效地激发员工的参与意识, 对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决, 从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

参考文献

[1]、王玺:《最新企业绩效考核实务》, 中国纺织出版社2004年版

[2]、罗伯特.卡普兰, 大卫.诺顿:《平衡积分卡体系的巅峰之作》

[3]、王玫:《员工绩效的评价》, 企业改革与管理2002.5, P43-44

[4]、程文文:《绩效考核中常见的错误》, 人事管理, 2000.08, P26-27

[5]、赵筠:《绩效管理的问题及解决之道》, 中国人力资源开发, 北京, 2002.08。

[6]、谢康:《企业激励机制与绩效评估设计》, 中山大学出版社2001年版。

如何做好企业的绩效考评工作 篇8

管理是企业发展的永恒主题, 做好绩效考评工作是坚持以人为本、加强企业管理的关键, 而科学有效的绩效考评体系是做好企业绩效考核工作的关键, 也是企业管理的难点。从实际情况来看, 多数企业的绩效考评工作流于形式、形同虚设, 因此建立科学有效的绩效考核体系并公平公正地开展绩效考评工作是企业开展效率管理、质量管理以及成本管理的有效工具。

企业建立一个有效的绩效评估体系非常重要, 是做好绩效考评工作的基础, 而有效的绩效考核评价体系应具备以下5个特点。

一是战略一致性。即绩效考评体系必须与企业发展战略、企业目标和企业文化的要求相一致, 发挥绩效考评的导向性作用, 保证企业总体目标的实现。

二是目标明确性。绩效评估体系要为被考评对象提供一种明确的指导, 告诉员工要达到什么目标, 以及如何才能达到这些目标。

三是可接受性。指运用绩效考核系统的人是否能够接受。在大多数情况下, 人们是否接受一个绩效考核体系更主要是看该系统能不能公平地对待每一名员工, 能否做到程序、人际和结果公平。

四是效度。即考评指标的有效性或测量的正确性, 也就是通过考核这一过程尽量窥到事情的全貌。一般来讲一个考核系统效度偏低主要是考核系统缺失和污染造成, 缺失就是考核系统不能衡量工作绩效的所有方面, 污染则是对与工作绩效无关的方面进行了评价。

五是信度。即绩效考核系统是否可靠, 是否可以信赖。检验绩效考评体系信度的两个重要方面是考核评价方法信度和考核评价者信度。

从工作实践来看, 一个科学有效的绩效考评系统应包括建立有效的绩效考评制度、确定关键业绩指标、做到公平公正以及有效沟通等4个方面, 从制度到实施、从执行到技巧形成一个良性循环。

1制定绩效考评制度

1.1制定绩效考核计划

制定绩效考核计划是考核工作的起点, 一般来讲, 考核者、被考核者以及考核体系设计人员都要参与到绩效考核计划的制定, 这样做有利于明确工作目标, 实现企业战略一致性和考核目标的明确性。因此, 绩效目标制定的来源之一是公司战略目标或部门目标;来源之二是员工岗位职责;来源之三是内外部客户需求。只是根据考核周期不同, 绩效目标应随时调整, 尤其在考核周期较短时的分阶段考核时, 调整就更为频繁。

1.2确定考核周期

考核周期应根据考核目的、考核对象、考核计划、考核指标以及搜集考核信息的限制等因素确定。比如可以根据考核目的和用途确定考核周期:如果是分配薪酬或工作检查, 则评价考核周期会短一些, 如果是人员评估或人事考察, 则考核评价周期会长一些, 毕竟人员的提拔、聘用或综合考核必须慎重行事。再比如可以根据考核对象确定考核周期:如果是高层管理人员, 由于其工作复杂程度高, 能力、智力、素质要求也高, 因此考核周期会长一些, 而基层员工的考核周期相对会短一些。

1.3选择评价方法

确定评价方法首先应明确评价的目标, 这也是选择评价方法的决定因素。如评价的目的是为了排除顺序或分出等级, 则评价方法可以选择等级评分法、简单排序法、强制分布法等。如果评价的目的是为了提供反馈信息, 改进员工绩效时, 则采用关键事件法、行为锚定法等比较适宜。

1.4分配评价权限

传统的考核评价权限一般集中于上级主管手里, 然而单一评价权限的设定容易造成考核的不公平、不客观, 因为主管可能掌握信息不全面、不对称或存在个人偏见等。为了使评价体系更为全面、客观, 可以适当引入自我评价、下属评价、同事评价、客户评价, 并赋予合适的权重。至于要不要引入及其权重大小, 则应由考核目的、考核对象以及考核者的素质等因素确定。但引入多主体评价并非为了搞平衡, 如果评价主体还不具备评价条件, 则宁缺毋滥, 否则会引起考核结果的公正性和考核者的不满。

2确定关键业绩指标

2.1确定绩效考评模式

绩效考评从国际地域及其管理习惯来看主要有注重过程控制的日式模式和注重结果管理的美式模式。从绩效考核实践形成的理论来看, 目前流行的主要有360度、KPI (关键绩效指标) 、BSC (平衡记分卡) 等管理模式。从众多的考核管理模式中, 不难发现, 明确考核指标或找出其中的关键考核指标是做好绩效考核工作的关键, 也是各种管理模式的相同之处。因此, 做好绩效考核工作不能拘泥于某一种形式, 每个企业必须选择适宜于自己的考核管理模式, 不仅要注重结果的考评, 更要重视过程的考评。

2.2确定关键业绩指标 (KPI)

关键业绩指标 (KPI) 是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系 (图1) , 包括“硬指标”和“软指标”。“硬指标”指的是可以以统计数据为基础, 建立评价数学模型, 以数学手段求得评价结果, 并以数量表示评价结果的评价指标。 “软指标”是指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。

用“硬指标”进行业绩评价可以避免个人经验和主观意识的影响, 具有相当的客观性和可靠性。但是当很多具体工作难以用“硬指标”去量化时, “软指标”能做出更有效的判断。如客户维护是客户经理的一项中心工作, 不容易直接量化考核, 但又必须考核, 就可以把客户维护分解成客户拜访的有效性、对销售不稳定的客户具体分析原因、对重点客户出具市场分析报告三个步骤, 具体评价客户维护工作。

因此, 在实际工作中, 可以将“硬指标”与“软指标”综合运用, 以弥补各自的不足, 全面反映被考评者业绩情况。需要注意的是, “软指标”与非量化指标并非一个概念, 量化指标和非量化指标只是表现形式上的区别。

2.3确定关键业绩指标的方法

绩效考评范围并非越广越好, 考核指标并非越多越好, 应抓住关键业绩指标。无论是360度、KPI, 还是BSC, 所涉及的考核或被考核的指标都不应也不能覆盖全面, 而只能根据企业战略的需要, 从中选取主要的、关键或有代表性的考核指标 (即KPI) 。比如企业可以根据战略的需要, 从业绩角度、内部管理角度、客户角度和学习与发展角度分别选择不同的关键业绩指标。

需要注意的是, 确定部门关键指标和员工个人关键指标是有所区别的。

对部门的考核主要根据其部门业绩、内务管理、员工管理、员工沟通、当前重点工作完成情况和工作质量等。对员工的考核主要包括工作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标等方面的内容。

工作业绩考核一般能被人们所认可, 需要特别说明的是工作能力和工作态度考核也是员工考核的重要组成部分。工作能力是一个员工干好本职工作的前提, 不同的岗位对于人的工作能力要求是不同的, 只有在绩效评价体系中加入工作能力方面的评价指标, 才能使评价结果真正反映员工的整体绩效。通过能力指标的考评, 引导员工提高与工作相关的工作能力。工作态度是一个员工干好本职工作的关键, 一个能力很强的人出工不出力, 很难实现较高的工作业绩;而一名能力一般的员工兢兢业业却做出了十分突出的工作业绩。这两种不同的工作态度产生了两种不同的工作结果。

因此, 为了对员工的行为进行引导从而达到绩效管理的目的, 在绩效考评中应加上对工作态度的评价。评价一个人的工作态度, 可从“主动负责”、“客户意识”、“团队协作”等方面进行, 但这些都是概念化的东西, 必须要有具体的要求, 否则无法考核。

3 公平公正是前提

绩效考评工作是一项很难把握好的工作, 它涉及到对各部门和人员工作的评价, 直接影响各部门和人员的收入, 容易发生人际关系冲突。做好这项工作, 可以激发大家的工作热情, 调动大家工作的积极性, 起到事半功倍的效果;做的不好会引起大家的不满, 产生逆反心理, 造成工作被动, 极有可能挫伤大家的积极性。因此, 绩效考评人员公平、公正地执行考评规则, 客观做出评价是做好绩效考评工作的前提。

3.1坚持标准, 一视同仁

绩效考评人员要具有较高的政治素质和业务素质。业务素质要求精通业务, 熟悉流程, 明确工作目标;政治素质要求敢于坚持原则, 不怕得罪人, 实事求是, 公平公正。另外, 绩效考评要坚持考评标准一致性原则, 消除主观因素, 客观评价被考评者的工作业绩, 不能厚此薄彼。否则, 你考评的结果就得不到大家的认可, 考评就失去应有的意义, 不能发挥考评应有的作用。

3.2建立绩效评价申诉制度

绩效评价结束后, 被评价者有权了解自己的评价结果, 评价者有向被评价者说明评价结果和原因的责任。被评价者如对考评结果持有异议, 考评者要虚心听取被考评者的意见, 情况属实的要尊重被考评者的意见;两者意见不能达成一致时, 被考评者有权向考评领导小组或考核监督部门申诉, 由考评领导小组或考核监督部门做出决定。建立绩效评价申诉制度, 有利于消除考评者和被考评者之间的隔阂, 达成共识, 保证考评结果的有效性, 促进考评工作的顺利开展。

3.3发挥绩效考评的激励作用

科学运用考评结果是发挥绩效考评作用的关键。激励在管理活动中起着重要的作用, 部门或员工工作积极性的高低, 直接影响着工作的绩效;而要提高大家的积极性, 则离不开有效的激励。

首先, 考评结果要和被考评者奖惩挂钩。如, 每季度根据一级考评得分高低依次排名, 对前3名除给予通报表彰外并给予一定的物质奖励。对员工奖惩采取星级评定和等级评定的办法, 对星级员工除按星级给予不同的物质奖励外并发放荣誉证书。

其次, 定期发布考评通报, 表彰先进, 鞭策后进。对一些好的做法给予推广, 让大家一起学习, 共同提高。

再次, 考评结果和年终评先、人员任用挂钩。树立正确的用人导向, 使想干事的人有机会, 能干事的人有舞台, 干成事的人有地位, 把绩效作为识人、用人的主要方面。

4及时有效的沟通

在绩效考评工作中, 考评者和被考评者持续不断的、及时有效的沟通是考评工作能否发挥作用的重要因素。绩效考评工作强调考评者与被考评者的共同参与, 双方建立互信关系, 共同完成绩效目标。对考评者来讲, 沟通能全面掌握被考评者的思想、工作情况, 帮助被考评者提升工作业绩, 提高评价工作的有效性, 提高被考评者对考评工作的满意度。对被考评者来讲, 有助于掌握考评工作的总体要求, 及时发现工作中的不足, 确定改进方向。沟通包括考评方案制订、考评期间、考评结果反馈三个阶段的沟通。

4.1制订考评方案阶段的沟通

制订考评方案时反复征求被考评者的意见, 调动被考评者的积极性, 把企业的要求变为大家的自觉行动。这一阶段的沟通, 主要目的是考评者和被考评者对工作目标和标准达成一致, 被考评者参与的过程也是明确工作目标和标准的过程。

4.2考评期间的沟通

考评期间的沟通也称为绩效辅导, 为绩效考评过程的中间环节。考评者和被考评者共同确定了工作计划和评价标准后, 被考评者在完成任务的过程中, 可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况, 考评者予以指导, 对出现的偏差及时予以纠正, 帮助解决困难, 完成目标任务。

4.3考评结果的沟通

考评结束后, 及时向被考评者反馈考评情况, 客观评价工作业绩, 肯定成绩, 指出不足, 提出下一步工作建议。坚持考评结果让被考评者认可的原则, 以调动被考评者的积极性、主动性为出发点, 以实现企业总体目标为最终目的, 做好绩效考评工作, 绝不能为了考评而考评。

5结束语

绩效考核与管理对于每一个企业来讲既是管理的一项重点工作, 也是管理的难点之一。因此, 企业绩效考核体系的建立和研究必将是一个不断创新和完善的过程, 实施绩效管理, 关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。

参考文献

[1]杜映梅.绩效管理[M].第1版.北京:对外经济贸易大学出版社, 2003.

企业中层管理人员绩效考评研究 篇9

关键词：中层管理人员,绩效,考评

从目前我国企业管理现状来看, 现行的中层管理人员绩效考评体系对企业稳定发展起到了一定的积极作用, 但随着市场经济的深入和经济全球化趋势的明显, 企业中层管理人员绩效考评在观念、方法等方面逐渐显现出诸多的问题, 不能与企业长远战略发展同步, 有待针对出现的问题进一步加以完善和改进, 从而促进企业留住人才、激励人才, 为企业的持续稳定发展提供保障。

1 企业中层管理人员绩效考评存在的问题

对企业中层管理人员绩效考评存在问题的发掘和研究是提高绩效考评有效性的关键环节, 通过笔者的调查研究发现, 目前我国企业中层管理人员绩效考评存在的普遍性问题主要包括以下几个方面。

1.1 考评目的不明确

考评目的直接关系着绩效考评所产生的效应, 若绩效考评目的不明确, 仅仅为考评而考评, 结果会使考评流于形式, 无法充分利用考评结果, 费时、耗力且无果。目前企业中层管理人员考评定位过于狭窄, 其主要目的就是为了兑现年薪和绩效工资, 仅仅作为一种利益分配的依据和工具, 虽然在一定程度上可以对员工起到激励作用, 但缺乏对绩效提升、管理改善、企业发展的反映, 只能满足企业生存的最低要求, 无法适应企业的发展壮大。这实质上是对考评形象的一种扭曲, 因此, 必须从企业发展战略出发, 结合员工个人利益进行正确的定位。

1.2 考评主体太单一

考评主体单一、欠缺多元化也是目前企业中层管理人员绩效考评过程中存在的普遍性问题, 管理人员的考评主体基本上是同事和下属, 这很难保证考评结果的客观性和公正性, 因为某一单一个体评价事物时, 不可避免会受到自身认识局限性的影响, 若仅仅依靠少数考评者得到结论, 其公正性必然会受到置疑。特别考评者的各种主观性偏见很容易导致考评结果失真, 这就需要多元化的考评主体来保证考评结果的公正和客观, 唯此, 考评结果才能发挥正效应, 促进管理人员不断提高和企业持续发展。

1.3 考评指标有偏失

在市场经济环境中, 大多数企业追求的是利润和扩展, 而忽视了关系着企业长远发展的人才激励和培养, 因此企业的绩效考评指标不全面, 偏重于业绩指标, 而偏失于德、勤、能等其它指标, 忽略对中层管理人员绩效产生过程行为表现的关注, 就算是少数企业认识到了德、勤、能等指标的重要性, 但由于没有结合中层管理人员岗位特征作出具体化、量化的分析和描述, 还是无法实现考评指标的全面性。

1.4 考评流程不完善

绩效考评流程的完善和合理是绩效考评有效实施的前提条件, 据笔者对多数企业的考查, 中层管理人员的绩效考评体系中的绩效考评计划、绩效考评实施、考评结果应用、绩效考评反馈、绩效考评改进等各个环节均存在着一些漏洞, 甚至是某些环节直接缺失。最终的结果就是绩效考评流于形式, 并无作用。基于此现状, 企业要保证绩效考评的有效性, 必须对绩效考核流程进行优化和完善。

1.5 考评周期不合理

目前大多数企业针对中层管理人员所采用的是年考评形式, 年考评周期主要是为了兑现薪酬, 但实际上, 考评周期是受诸多因素影响的, 如工作内容、工作任务、工作性质等。年考评周期过于单一, 不利于及时的反馈和快速的改进, 且所积累的考评工作量太大, 难免会对企业绩效考评的精细化产生影响, 自然也会导致考评结果的不客观。

2 企业中层管理人员绩效考评问题的解决策略

企业在发展过程中, 其中层管理人员绩效考评是一个持续地发现问题和解决问题的过程, 文章上述的一系列普遍性问题是一个相互关联的整体, 某一环节的改进和完善不到位, 将会对中层管理人员绩效考评整体结果产生影响, 因此, 笔者针对以上问题提出了以下具体的解决策略。

2.1 明确考评目的

企业中层管理人员绩效考评的定位不仅要考虑企业的效益和发展, 还要关注员工的利益和成长, 笔者认为在考评过程中, 基本目的需包括以下几个方面。

(1) 作为经济利益的直接依据。中层管理人员在企业的经济利益主要包括奖金和薪酬两个方面, 绩效考评应该作为奖金分配和薪酬调整的直接依据, 这一目的是有效发挥企业绩效考评激励效应最紧迫的要求。企业可通过综合性的绩效考评来决定中层管理人员奖金的分配及先进的评选, 并结合连续2~3年的绩效考评结果, 来确定薪酬档次和薪酬调整。

(2) 作为岗位配置的重要参考。勿庸置疑, 薪酬是企业重要的激励方式之一, 但对综合素质较高的中层管理人员而言, 他们更为看重的是“自身的发展和成就”。为此, 岗位的发展空间、岗位的挑战性, 以及岗位工作中个人综合能力的提高, 日益成为中层管理人员所关注的要点, 这也就促成了绩效考评的另一个目的, 即作为中层管理人员岗位配置的重要参考。期望通过绩效考评来促进中层管理人员岗位配置的科学性, 以此获取最优的人力效应, 并引导中层管理人员不断调整自身行为, 向更高层次迈进, 与公司发展要求同步。

(3) 作为职业培训的参照要素。职业培训是企业中层管理人员能力提升和持续发展的重要环节, 通过绩效考评可以发现中层管理人员的表现与企业期望之间的差距, 这就为以绩效改进为目的职业培训方向、培训内容提供了具体参照, 可通过针对性、有效性的职业培训最大化地开发中层管理人员的各项潜能, 为企业发展做出贡献。

(4) 作为文化培育的有效助力。企业发展需要效率、创新、成就等意识, 也需要协作、敬业、奉献等企业文化风气。为此, 绩效考评应该促成和保持中层管理人员拥有上述意识和行为, 并作为员工的标榜, 共同形成一种良性的企业文化氛围。

2.2 选择考评主体

多元化的考评主体能在很大程度保证评价结果的客观性和公正性, 本文基于企业普遍性考虑, 选择了以下中层管理人员绩效考评主体:领导、同事、自我、下属以及小组。

领导考评:上级直接领导作为考评主体可以更清楚地了解中层管理人员的绩效, 而且处于有利的观察位置, 加上对考评的内容比较熟悉, 所得出的考评结果也较为公正。

同事考评:同事对考评内容的了解更为清楚, 并且所处的视角基本相同, 对被考评者能力的判断和晋升的预测是比较准确的, 特别是随着团队工作方式应用的日益广泛, 同事考评越来越重要。

自我考评:自我考评可以促进员工自己对整个工作成果和失误的有效思考, 并及时加以改进, 找到发展的突破口和方向。但要注意的是, 自我考评可能会存在人为夸大绩效的现象, 因此, 要根据中层管理人员考评目的和工作性质选择性地使用。

下属考评:通过下属考评可增加被考评者考评过程的参与度, 该考评主体有助于准确地诊断出中层管理人员的管理方式和管理风格, 发现企业人力资源方面潜在的问题, 帮助管理者开发管理技能。

小组考评:小组考评是整个绩效考评体系的基础主体, 也是不可或缺的, 小组成员拥有专业的考评知识和丰富的考评经验, 能在考评中避免各种误区的影响, 客观、公正、真实地对中层管理人员进行考评。

2.3 完善考评指标

完善的绩效指标设定是绩效考评的难点之一, 针对每个人设定绩效考评指标是不现实的, 因此, 从可操作性出发, 结合企业中层管理者客观存在的共性和差异, 确定共同的基础指标和不同的关键指标, 具体表现为工作成果和工作表现两大方面, 可以较为客观全面地反映中层管理者的绩效。

(1) 工作成果指标。中层管理人员的工作成果有些是可以量化的、具体的经济效益, 但有些是难以量化的工作方式或工作目标。因此, 企业中层管理人员的工作成果指标应该包括可量化指标和不可量化指标两大类。可量化工作成果指标来自于对企业总体发展目标的分解, 是最能反映为企业所创造价值的关键要素。不可量化工作成果指标主要体现在工作目标这个层面, 由企业领导和中层管理人员共同商议, 确定中层管理人员考评期内所完成的工作内容所占应完成工作目标的比例, 是否百分百实现, 然后得出一个考评结果, 这是目前一种有效的对不可量化工作成果进行考评的方法。

(2) 工作表现指标。工作表现细化后可以分为工作能力和工作态度两个方面, 工作能力和工作态度共同决定着中层管理人员的工作业绩。不同岗位对工作能力的要求是有区别的, 中层管理人员绩效考评体系中必须添加工作能力方面的评价指标, 才能真正反映被考评者的总体绩效。同时, 工作态度的不同会产生不同的工作结果, 也需将工作态度作为重要的考评指标, 以便引导中层管理人员工作行为的规范性、主动性和积极性。工作能力和工作态度指标的具体内容依据不同的岗位而有所区别。对于中层管理人员而言, 能力指标主要包括组织能力、创新能力、协调能力、规划能力等, 态度指标主要包括纪律性、主动性、积极性、责任感等, 在以上各项指标中有可能存在某项能力或态度会对企业绩效产生至关重要的影响, 如影响企业的内部控制和团队稳定等, 该项指标应该作为工作表现指标体系中的关键指标。

绩效考评的目的之一是从考评中寻求改善业绩的方法, 获得企业发展的助力, 基于此视角, 工作成果是关键, 工作表现是基础, 二者缺一不可。

2.4 优化考评流程

完善的考评流程是考评有效实施的基本保障, 针对目前多数企业考评流程某些环节缺失现象, 笔者认为企业中层管理人员绩效考评至少要分为以下六个步骤。

第一步, 数据收集。没有准确的的绩效信息, 就无法使绩效考评有效地执行下去, 中层管理人员绩效考评前期, 要收集与绩效考评有关的数据资料, 如绩效目标达成情况、绩效指标完成证据等, 使考评有理有据。

第二步, 表格填写。领导、同事、自我、下属、小组等考评主体按要求填写考评量表。

第三步, 数据统计。进行模糊层次综合分析。

第四步, 结果反馈。考评结果反馈是绩效考评的重要环节, 反馈在于通过结果来比较目标, 从中找出偏差和不足, 并及时纠正和完善。绩效反馈有书面通知、会议座谈、直接面谈等多种形式, 为了达到有效沟通的目的, 建议多采用直接面谈法。

第五步, 结果运用。企业绩效管理过程中, 考评本身不是目的, 将绩效考评结果应用到人力资源管理中才是最终目标, 主要根据考评结果来确定奖金分配、提薪、晋升及培训。

第六步, 调整改进。在考评结果应用过程中, 应对考评内容、指标、权重、过程等进行审核和分析, 及时更正所发现的问题, 完善整体绩效考评系统。

2.5 确定考评周期

由于企业在绩效考评时需耗费大量的人力和物力, 因此, 考评周期过长, 会降低绩效考评信度, 考评周期过短, 会增加绩效考评成本。需根据工作任务的完成周期、工作性质、绩效考评成本来确定绩效考评周期。基于以上原则, 中层管理人员考评应包括月度考评、季度考评及年度考评。月度考核是很有必要的, 这也是多数企业所忽略的, 一般采用领导考评的方式, 季度考评需要综合性地考评工作成果、工作表现等指标, 而年度考评内容将更全面, 以得出更加公正的考评结果。

3 结语

企业中层管理人员绩效考评是一个系统和长期的过程, 为了最大化发挥绩效考评的正效应, 绩效考评全过程必须结合企业和考评对象实际, 从每一个细节入手, 力求考评结果的公正, 并科学地应用考评结果, 以此激励和稳定中层管理人才。

参考文献

[1]王士业.枣矿集团中层管理人员绩效考评体系研究[D].天津大学, 2009.

[2]江蕊娥.AB公司中层管理人员绩效考评体系研究[D].西安理工大学, 2010.

浅析企业绩效考评有效性 篇10

1. 绩效指标应是具体的。

通常来说, 关键绩效指标主要有四种类型:质量 (合格率、准确性等) 、数量 (产量、销售量、利润等) 、成本 (单位产品成本、投资回报等) 和时限 (及时性、供货日期等) 。2.绩效指标应是可以衡量的。通过考评, 优秀员工的绩效考评结果要在最大程度上反映他的绩效情况, 而那些绩效不佳的员工亦不能通过一些手段或关系而列入到绩效优秀的行列。3.责任主体对指标具有较强的控制力。员工通过自身的努力可以控制绩效指标的完成。

二、要选择称职合格的考评人员

合格的绩效考评者应具备以下能力:1.较高的评估能力。能合理评价被考评者的技能和绩效, 使被考评者心服口服, 并能使其明确努力方向。2.较高的判断和决策能力。所谓判断能力就是能够迅速理解并把握复杂的事物, 发现关键问题, 找到解决办法;所谓决策能力, 即对所做决策有良好的权衡和判断评估能力。3.较强的计划和执行能力。能够按照计划严格执行, 并确保在每个细节上减少差错。4.一定的影响力和人际交往能力。

三、要保证公平性与公正性

实践中要做到以下几点:1.突出重点的原则。实施岗位、单位工作绩效考评, 必须以落实企业总体发展战略和实现年度方针目标为基点, 在考评内容和关键指标的确定上, 选择与公司年度方针目标关联度较大、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标作为岗位绩效考评管理的重点。而且, 绩效考评过程中要做好记录。2.全民参与原则。让员工全员、全过程参与其中, 鼓励员工参与绩效考评。既体现了对员工的尊重, 也保证了绩效考评的公正性。实施岗位、单位工作绩效考评, 要求从员工到公司级领导全员参与, 实现人人有责任、个个受考评, 达到层层传递压力的要求。另外, 有了他们的参与, 考评更有针对性, 更能帮助员工提高绩效。3.客观公正的原则。实施岗位、单位工作绩效考评, 要严格执行相关程序和标准, 使绩效考评工作做到公平、公开、公正, 保证绩效考评的客观性、透明性和合理性。4.综合平衡的原则。实施岗位、单位工作绩效考评, 是对各级人员履行岗位职责情况的客观反映, 必须通过合理分配关键绩效指标与各项目标完成效果评价的内容和权重, 以实现对岗位全部重要职责的合理衡量。5.激励驱动的原则。实施岗位、单位工作绩效考评, 便于将考评结果与薪酬及其他精神奖惩等激励机制紧密结合, 拉大绩效突出者与其他人的薪酬差距, 打破利益分配的平均主义, 激发员工的工作积极性、主动性和创造性。

四、做好绩效沟通和结果反馈工作

在绩效考评过程中, 考评人员应与员工保持持续不断的沟通, 一起回顾考评指标, 总结指标的完成情况, 了解员工所遇到的困难, 听取员工的汇报, 以便针对性地为员工提供帮助。绩效反馈的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈, 让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步, 自己在哪些方面还存在不足。在绩效反馈时应当以表扬为主, 在将考评结果反馈给下属的过程中, 考评人应循循善诱, 使员工明白其工作中的优缺点, 鼓励自己发现和分析问题, 实现“自己解放自己”。

同时建立员工申诉系统。申诉系统是为被考评者提供一个发表意见的通道, 员工对考评过程或结果等存在异义, 可以通过申诉通道, 要求更高一层的领导者听取员工的申诉或召开有员工代表和主管人员参加的专门会议, 寻求解决的对策。

五、绩效考评结果要与薪酬挂钩

1, 在全面调整工资时, 由人力资源部门对员工的绩效进行全面的考核与评定, 并结合其他具体要求 (如工龄、职务等) , 确定其应调整的幅度和工资量。

2. 在日常工作中, 定期进行考核与评定, 用以确定奖金的数额。

但在执行过程中要坚持公平奖罚的原则, 做到奖罚分明, 切记“不患寡而患不均”的思想。

六、要努力避免可能出现的误差

1.分布误差。从理论上分析, 员工的工作表现和绩效应服从于正态分布。然而, 在实际活动中, 被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形。 (1) 宽松误差或偏紧误差。即大多数员工被评为优良或大多数员工被评为不合格或勉强合格。 (2) 居中趋势。即评定结果相近, 都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”, 没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异, 这往往是评定标准不明确造成的。

2.优先和近期效应。所谓优先效应, 是指考评者根据下属最初的绩效信息, 对其考评期内的全部表现做出的总评价, 以前期的部分信息替代全期的全部信息, 从而出现了“以偏概全”的考评偏差。所谓近期效应, 是指考评者根据下属最近的绩效信息, 对其考评期内的全部表现做出的总评价, 以近期的部分信息替代全期的全部信息, 从而出现了“以近代远”的考评偏差。

结束语

绩效考评作为一项基础管理, 不但具有深奥的理论性, 还具有很强的实践性。企业需要依据自身特色构建一套适用的绩效考评体系, 充分发挥其功能和作用, 促进经济效益提高。

参考文献

企业绩效考评 篇11

关键词：国有企业；绩效考评；问题；对策

绩效考评是国有资产管理体制改革中的一项制度创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。近年来，随着绩效考评工作的深入开展，吴江区国资系统已逐步建立起以关键业绩指标（KPI）为核心，以经营者目标考核和内部绩效考核为主要形式的三级考核框架体系。

一、吴江区国资系统绩效考评体系现状

（一）吴江区国资系统绩效考评体系

吴江区国资系统绩效考评体系可以概括为“一个核心”、“两种形式”和“三个层次”。“一个核心”：即以KPI主要业绩指标为核心的考核指标体系；“两种形式”：即针对不同考核主体，采用不同考核形式，国资办对企业负责人采用经营者目标考核，将年度工作目标下达到国资公司；企业结合自身实际开展绩效考核，将年度任务分解落实到各部门和员工；“三个层次”：即考核涉及国资办、国资公司、部门及员工三个不同层次，实现了对企业、对员工考核的全覆盖。

（二）经营者目标考核情况

自2007年起，吴江区开始在8家区属国资公司中推行经营者年度目标考核，考核对象是由区国资委履行出资人职责的国有资产经营公司的经营者，即资产经营公司的主要负责人。

按照国有资本保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，国资办依法考核国资公司经营者的年度经营目标。年度经营目标通过国资办与经营者签订《年度经营目标考核责任书》来确认，内容包括：经济指标、任务指标、管理指标和特殊指标，再按照各个指标实行百分考核制。

（三）企业内部绩效考核情况

随着区属国资公司经营者目标考核的推行和不断完善，绩效管理意识逐渐深入各个企业，各级管理者越来越认识到绩效考评在改善企业经营业绩、营造企业核心竞争力、培养优秀员工队伍等方面的重要作用，部分国资公司开始陆续在企业内部实行员工绩效考核办法。

二、绩效考评体系存在的问题

虽然我区国资系统经营者目标考核工作已开展多年，部分区属国资公司也开始逐步建立各自的绩效考核制度，但是整体工作推进上还略显滞后，绩效考评的作用还没有得到充分发挥和体现，一般来说主要存在着以下几方面的问题：

（一）经营者目标考核存在的问题

1、考核覆盖面不够广。目前仅10户企业纳入考核，业绩考核工作开展不平衡。在现有本区国有企业中缺少主导产业和在市场中有竞争力的企业，多数企业是非竞争领域的，比如：粮食、交通、公益服务类，有些企业依旧是主管部门进行考核。

2、考核指标缺乏科学性。目前制定的考核指标总体包括经济指标、任务指标、管理指标、特殊指标等，如何针对不同的公司设立科学合理的指标，往往存在着很大的主观色彩，有待进一步完善科学性。

3、激励约束作用有待进一步加强。“强激励，硬约束”的机制还不尽健全，激励和约束不完全同步，责任、权利有时还不对等。业绩考核制度与其他一些配套制度还要做好进一步的衔接，如：资产损失责任追究制度、企业领导任免制度等。

（二）企业内部绩效考核存在的问题

1、缺乏到位的工作岗位分析。部分企业工作岗位职责模糊，或是只有部门科室职责说明，没有明确的岗位职能说明，这样在制定绩效考核方案时很难有针对性，不到位的工作岗位分析，往往使绩效考核方案很难科学设计。

2、绩效指标的确定缺乏科学性。部分企业绩效考核可操作性差或主观性太强。如指标简单分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”，但究竟如何清晰准确的套用这些等级却没有相应的标准，考核人往往只能依靠主观判断评分。还有的企业没有把考核内容细化、分解，可量化的指标比重较低、避重就轻，过分强调德、勤、廉等共性指标，而对实际工作绩效可以量化的简略带过。

3、考核结果缺乏反馈和利用。绩效考核不仅要注重考核过程管理，更要注重对考核结果的评价和反馈。有的考核者主观或客观上不愿意将绩效考核结果反馈给员工，或是考核结果只是作为薪酬发放的依据，考核者没有意识或是没有能力充分利用考核结果，作为改进员工业绩水平的依据。

三、完善绩效考评体系的对策和建议

为充分发挥绩效考评体系的导向作用和激励约束机制，根据上述存在的问题，提出以下几点对策和建议：

（一）完善经营者目标考核的建议

1、建立科学化的KPI业绩指标体系

在坚持利润总额、国有资产保值增值率等效益指标考核为主的基础上，进一步细化考核内容和标准，主要从以下三方面建立科学化的业绩考核指标体系：一是加强“对接”考核。区国资办与企业两个层级的考核要建立沟通对接机制，确保企业能够及时向国资办提供准确的考核信息。二是加强“短板”考核。制定考核指标时要注重突出企业经营管理的薄弱环节，把促进企业可持续发展的关键指标，纳入考核体系。三是加强“分类”考核。健全企业经营业绩分类考核制度，制定分类考核指标时要从实际出发，坚持同行业同尺寸原则，抓住能牵动企业全局的关键指标，纳入考核指标体系。

2、加强出资者的财务监督管理。一是加强财务预决算管理。抓好财务预算管理就要做到事前控制、事中约束和事后监督相结合，才能确保各项考核指标制定的科学和准确，也才能保证经营者目标考核的结果公允有效。二是强化财务总监监督职能。开展对派驻企业经营者目标执行情况的定期检查和督促工作，并将情况及时反馈给区国资办，强化对考核目标责任执行的监督管理。

3、引进绩效考核信息系统。在现代企业中，要全面提升国企绩效考核整体水平，一方面要完善自身的绩效考核理念和流程，另一方面也要加强信息化管理系统的引进和建设，尤其是企业绩效考核信息系统。通过信息化手段，解决我区国有企业难以大面积推广经营者目标考核的难题，实现经营者目标考核在监管国企中的全覆盖。在条件成熟的前提下，逐步将全区企业内部绩效考核与国资办绩效考核信息系统链接，通过企业内部绩效考核结果的定期反馈，实现国资办对企业年度目标任务执行情况的实时监控。

（二）完善企业内部绩效考核的建议

1、完善绩效考核制度。首先，需要进行科学的工作分析。根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、工作目标等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。第二，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法。第三，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。

2、建立健全绩效反馈机制。考核信息反馈不仅作为纠正员工工作中存在不足的主要依据，还将作为未来制订绩效指标的重要环节。首先，通过客观、公开、公正的方式，将考核结果及时反馈给被考核者，使被考核者了解自己的考核情况和存在的不足。其次，与被考核者建立良好的沟通渠道，了解被考核者对考核结果的认同程度，征求被考核者对于考核办法的意见和建议。最后，针对被考核者存在的问题，与被考核者一起制订解决方案，提供妥善的方法和措施，提高员工绩效水平，并在此基础上制定员工未来发展计划。

3、不断加强企业文化建设。营造一个合适的工作环境，建设优秀的企业绩效文化，可以从以下几个方面着手：第一，建立健全公司规章制度，尤其是人事管理和薪酬福利制度，为绩效考核的顺利运行提供制度保障；第二，努力为全体员工搭建发展平台，提供必要的学习和培训机会，提高员工的技能和素质，激发员工的积极性、创造性和团队精神。第三，加大绩效考核宣传力度，转变领导和各级员工对绩效考核的认识，明确绩效目的，倡导绩效观念，深化整个企业的绩效意识。

企业绩效考评误差的分析与对策 篇12

1. 对考评定位的模糊与偏差

考评的定位问题其实质就是通过绩效考评要解决什么问题, 绩效考核工作的管理目标是什么?考评的定位直接影响到考评的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考评定位的模糊, 主要表现在考评缺乏明确的目的, 仅仅是为了考评而进行考评, 这样做的结果通常是使考评流于形式, 考评结束后, 考评的结果不能充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力物力, 结果不了了之。对绩效考评定位的偏差, 主要体现在片面看待考评管理目标, 对考核目的的定位过于狭窄。根据现代管理的思想, 考评的首要目的是对管理过程的一种控制, 其核心的管理目标是通过了解和考核员工的绩效以及组织的绩效, 并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善;其次才是考评的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考评在员工心目中的形象是一种负面形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理重点一个环节看待, 才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考评, 构成了一个循环。因此, 绩效考评首先是为了绩效的提升。可见, 考核评的定位问题是核心问题, 直接影响到考评的其他方面特点。因此, 关于考评的其他误差在很大程度上都与这个问题有关。

2. 绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是考评中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。企业采用的绩效指标, 通常一方面是经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是, 对于如何科学地确定绩效考评的指标体系以及如何使考评更具有可操作性, 需要考虑周到。一般来说, 员工的绩效中可考评的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的, 也就是直接对工作结果的评价;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素, 一般为工作过程的一些表现。在企业的绩效指标中, 仅仅从经营指标去衡量, 过于单一化, 所采用的考评指标多为评价性的描述, 考评时多以考评者的主观感觉, 缺乏客观性, 应该是行为性的描述, 进行客观的考评。

3. 考评周期的设置不尽合理

所谓考评的周期, 就是指多长时间进行一次考评。从考评的绩效指标来看, 不同的绩效指标需要不同的考评周期。对于任务绩效指标, 需要较短的考评周期, 考评者对被考评者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象, 如果周期过长再进行考评, 就只能凭借主观的感觉了;另一方面, 对工作的产出及时进行考评和反馈, 有利于及时地改进工作, 避免将问题积攒起来处理。对于关于人的表现的指标标, 则适合在相对较长的时期内进行考评。因为这些具有相对的稳定性, 需较长时间才能得出结论, 但在平时应进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。

4. 考评关系不够合理

要想使考评有效地进行, 必须确定好由谁来实施考评, 也就是确定好考评者与被考评者的关系。通常来说, 获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得, 应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行考评。考评关系与管理关系保持一致是一种有效的方式, 因为管理者对被管理才的绩效最有发言权。当然, 管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标, 还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。

5. 绩效考核与其他工作环节衔接不好

要想做好绩效考核, 还必须做好考评期开始时的工作目标和绩效指标确认工做和考评期结果的反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑, 鼓励地看待考评, 因此就没有能够重视考评前期与后期的相关工作。在考评之前, 主管人员需要与员工沟通, 共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考评结束后, 主管人员需要与员工进行绩效考评面谈, 考评的定位是绩效考评的核心问题:通过绩效考评要解决什么问题, 绩效考评工作的管理目标是什么。仅仅为了考评而考评, 必然使考评流于形式。同时, 绩效指标的确定一定要有科学性, 合理设置考评周期, 确定好由谁实施考评, 做好考评期开始时的工作目标和绩效指标, 确认工作和考评期结束时的结果反馈工作。

二、纠正绩效考评误差的措施与对策

1. 对考核者实施有效的培训

通过培训使考核者认识到在考核中经常存在的几种时常出现的错误, 并帮助他们制订控制这些错误产生的策略。同时, 对考核体系的程序性问题也要进行解释, 包括考核工作进行的频率、工作的标准体系是什么等等, 要使考核者对考核的内容和标准有充分的正确的理解。

2. 使用工作日志方法

使用工作日志的方法对员工的关键性行为进行系统的记录, 就可使考核时有据可依, 使考核结果更加准确, 有利于减少考核中的光环效应误差、晕轮效应、趋中效应误差以及近期效应误差等。

3. 选择有效的考核工具

根据考核的需要, 来选择正确的考核工具。比如强制分布法就可以避免趋中势效应误差以及宽松或严格误差的产生。

4. 选择有效的考核者

考核者如果在自己熟悉的领域中进行考核, 就对考核的标准和维度更为熟悉了解, 就更能有效地避免主观误差的产生, 提高考核过程的有效性。

5. 使用多个考核主体

考核者的数量增大, 获得更准确信息的可能性也会增大。因此, 使用多个考核者, 就可以淡化由于单方面人员考核的主观因素造成的失真误差, 更容易获得有效和可靠的考核结果。

摘要：目前, 我国企业绩效考评的现状并不尽如人意, 存在着一些误差。通过对我国企业绩效考评的现状及存在问题的研究分析, 针对存在的问题, 找出其存在问题的原因, 提出加强和完善我国企业绩效考评管理的对策和措施, 实现企业可持续发展。