胜任力绩效考评（共8篇）
胜任力绩效考评 篇1
2011岗位胜任力考评及评优方案
一、目的：为有效的进行人岗匹配，实现人事相宜。并为各人员择岗及公司内岗位轮换提供依据。
并对工作表现优异者予以鼓励表彰。
二、内容：
（一）胜任力考评：
1、被考评人员：所有试用期满的管理人员（即办事员级以上人员，含享受办事员级以上待遇人员）。
试用期未满人员不能参与测评与被测评。
2、考评方法：
3、考评内容及标准：）月度绩效考核：由人力资源部依据各人员3月-8月月绩效考核分，形成各人员月度绩效考核评分。具体如下：
2）胜任力测评：运用360度测评方法，对各人员进行胜任力测评。2.1按下级、平级、上级进行岗位胜任力测评：
2.2其中生产部组长、生管及技术质检部质检员由人力资源部组织其所管辖的30%一线员工进行胜
任力测评，权重为40%，平级测评权重为20%，直接主管测评权重为20%，部门长测评占20%。2.3所有销售部人员由人力资源部将组织所服务的经销商进行用胜任力测评，权重为50%，直接主
管测评权重为30%，部门长测评权重为20%。
2.4其它部门主管、办事员的民主测评由各部门自行组织，副部长级以上人员民主测评由总经办组
织。
2.5同一级别胜任力测评计分，需去掉一个最高分与最低分后，取平均值。3）述职报告/工作总结评估:
3.1副部长级以上人员提交《述职报告》（含2011履行职务情况概述，主要数据，主要工作，2012工作目标及计划，履行职务中存在的主要问题及原因分析，对岗位、部门、公司的改进建议），2500字以上。
3.2主管级人员提交《工作总结》（含2011年主要工作，主要数据，2012年工作计划，岗位、部门工作中存在的主要问题及改进建议），1500字以上。
3.3办事员提交《工作总结》（含201
1年主要工作，主要数据，2012年工作计划，岗位、部门工作中存在的主要问题及改进建议），1000字以上。3.3.1评估标准：
3.3.2评估方式：
4）述职演说：
4.1对副部长级以上人员由总经办组织进行岗位述职演说；4.2依评委评分，做为述职演说的考评分。3.胜任力测评结果运用： 4.其他：
4.1 对岗位调整不成或不服从降级、降职决定的，予以解除劳动关系。
4.2 服务人员岗位胜任力测评可由各部门自行拟订方案，报总经办审核后实施。
（二）2011评优：
1.参评对象：全体员工 2.条件：
2.1 2010年10月1日前入职；
2.2 2010年10月1日至2011年9月30日期间未受到记过以上处分。2.3胜任力测评分为80分以上。3.奖项设置：
3.1服务及管理人员：优秀员工（约30人，比例为5%）3.2一线员工：优秀员工，按2%的比例评优。4.实施方法：
4.1提名:各部门根据本部门人员一年的工作情况及平时表现，在胜任力考评（80分以上）的人员中推选，按照要求填写申报表（详细填写申请该奖项的突出事迹）;4.2初评：由总经理办公会议讨论形成初评结果。
4.3公示:公示并征求意见;
4.4核准、表彰:依审定的结果于公司总结大会上统一表彰。5.一线员工评优：
5.1一线员工的表彰由生产部、原籽管理部拟订方案后报总经办核准实施（其中评比优秀为2010年10月1日前进入公司的员工）
5.2一线员工由各使用部门推荐，人力资源部审核确定。
（三）、时间步骤：
（一）胜任力测评： 1、8月30日前，下发测评方案；
2、9月10日前，各人员完成述职报告或工作总结（其中副部长以上领导向总经办提交）交人
力资源部；
3、9月15日前，各部门完成胜任力测评，人力资源部完成销售人员、生产组长、生管及质检员的胜任力测评，总经办完成副部长级以上人员的胜任力测评；
4、9月15日前，人力资源部完成各人员月度绩效考评分汇总；
4、9月20日前，各部门完成部门内人员岗位胜任力考评并汇总总评分交人力资源部。5、9月20日前，总经办组织举行副部长级以上人员述职演说；
5、9月25日前，总经理办公会议讨论形成各岗位胜任力考评，形成结果及人事调整方案。6、9月30日前，人力资源部依胜任力测评决议，完成各人员人事调整。8、10月15日前，总结表彰大会。
（二）评优：
1、9月20日前，各部门完成评优人员提名，提交申请表至人力资源部； 2、9月25日前，总经理办公会议讨论形成半评优初步意见； 3、9月26/27日前，进行评优公示； 4、9月30日前，总结表彰；
三、附表
1、岗位胜任力测评表（分销售人员、生产现场管理人员、质检员、其它行管人员、主管、副部长
级以上人员）
2、考核计分汇总表
3、评优申报表
人力资源部2011.8.24.
胜任力绩效考评 篇2
据中组部统计, 目前全国有8.2万名大学生村官进入村“两委”班子, 3151人走上乡镇领导干部岗位, 531人被列为县级后备干部。合理、有效的对大学生村官进行考评, 不仅能激励其干事创业的积极性, 也能提高党选拔培养后备人才的有效性。现有大学生村官考评过度追求业绩指标和量化考评的方法, 束缚了大学生村官主观能动性的发挥。事实上, 大学生村官初涉职场, 其工作业绩很难在短时间内凸显, 现有考评机制导致其过于关注事务性工作指标的完成, 造成工作过程中的短期导向和浮躁作风。作为最基层的党政工作者, 其社会动机、个性品质、价值观等潜在素质对大学生村官做好本职工作尤为重要。因此, 在考评指标方面, 应注重大学生村官的能力和潜力而非业绩, 在考评方法方面, 应采用综合的评价方法。
二、考评指标甄选
构建胜任力模型有文献分析、团队集中讨论、结构化面试、关键事件、问卷调查等多种方法, 最经典是关键事件法, 该方法通过对被调查对象工作过程中的关键事件进行剖析, 对其面临的工作挑战和所需的素质特征提供深度视角, 从而能更深入挖掘和分辨产生高绩效的胜任特征, 因此本文采用关键事件法构建大学生村官胜任力模型。本文选取63名获得公开表彰的优秀大学生村官, 其中2008年全国十佳大学生村官10名、2008年全国优秀大学生村官20名、2010年山西省优秀大学生村官14名、2011年山东省十佳大学生村官10名、2011年云南省十佳大学生村官10名。其中, 全国优秀大学生村官鹿元飞也获得山东省优秀大学生村官荣誉, 故剔除此重复的名额。样本分布包括中、东、西部地区村官, 分别来自重点高校、普通高校和大专院校, 有本科生也有研究生, 样本选择具有代表性, 村官事迹具有真实性。通过大学生村官网、人民网大学生村官园地、青年网等多渠道搜集优秀大学生村官的新闻报道、采访资料和个人事迹, 整理形成20余万字文本材料, 通过内容分析, 提取出225件关键事件, 分为四类:被质疑 (18.2%) 、帮村民排忧解难 (29.8%) 、带领村民创业致富 (27.1%) 、加强精神文明建设 (24.9%) 。4类关键事件是成为优秀大学生村官的前提, 因为入职初期, 大多数村官遭到村民质疑, 认为他们只是来农村渡金, 如何正确面对和摆脱被质疑的处境, 是村官上任后的最大工作;帮村民排忧解难能够使村民从怀疑、猜测到信任、尊重;在获得认同后, 带领村民创业致富、加强精神文明建设是工作重中之重。因此, 本文提取的关键事件正好符合村官成长的实际情况。
针对这4类225件关键事件, 本研究进行了专家编码, 最终提取出27项优秀大学生村官胜任特征, 构建了大学生村官胜任力五维度模型:工作动机, 个性品质、态度和价值观、知识、工作技巧。在此基础上, 确定了基于胜任力的考评指标体系, 其中五个一级指标, 27个二级指标。如表1所示。
三、指标权重确定
采用层次分析法确定指标权重。邀请长期进行农村问题研究的5位专家以及进行大学生村官课题研究的2位专家进行打分, 最终得到6个判断矩阵, 其中1个准则层矩阵, 5个指标层矩阵。以准则层为例, 专家对五因素两两比较打分如表2所示。
由此得到判断矩阵如下:
求解判断矩阵M5×5的最大特征根λmax及对应的特征向量W, 得到归一化后的W= (wi) (i=1, 2, 3, 4, 5) 即为对应元素U1, U2, U3, U4, U5的权重。本研究用MATLAB软件进行矩阵运算, 通过公式[v, d]=eig (a) 求解最大特征根及对应的特征向量, 通过公式vector=v (:, 1) /sum (v (:1) ) 进行归一化, 最终得到准则层五要素U1, U2, U3, U4, U5排序权重列向量w=[0.316 0.135 0.119 0.350 0.080]T, λmax=5.0885
最后对判断矩阵进行一致性检验。具体可通过计算“一致性指标”CI和CR来检验判断矩阵的一致性。CI= (λmax-n) / (n-1) , 当CI=0时, 判断矩阵具有完全一致性, 反之, 完全一致性不具备;CR为判断矩阵的随机一致性比例, 等于判断矩阵的一致性指标CI与同阶平均随机一致性指标RI值之比。即CR=CI/RI。当CR=0, 判断矩阵具有完全的随机一致性。而当CR<0.10时, 则判断矩阵具有满意的一致性, 此时其归一化后的特征向量各分量即是各个指标的权重。当CR>0.10时, 判断矩阵M应再进行调整, 使之具有满意的一致性。本研究的CI= (λmax-n) / (n-1) =0.0221, CR=CI/RI=0.0198<0.10, 具有满意的一致性, 所得权重可以接受。可以看出, 在准则层五要素中, 最重要的两个要素是“工作动机”和“工作技巧”, 二者权重共占总权重的66.6%。
用同样的方法对指标层各要素赋予权重。得到工作动机四要素权重列向量w1=[0.219 0.331 0.204 0.246]T, 态度和价值观四要素权重列向量w2=[0.309 0.1900.324 0.177]T, 个性品质八要素权重列向量w3=[0.186 0.102 0.129 0.150 0.1800.120 0.103 0.159]T, 工作技巧六要素权重列向量w4=[0.281 0.120 0.129 0.150 0.1800.140]T, 知识五要素权重列向量w5=[0.326 0.135 0.119 0.140 0.280]T。因此, 各层级权重分布如表3所示。
四、结论
设计科学合理的大学生村官考评机制, 是事关村官干事创业积极性和党后备力量选拔有效性的重要课题。本文通过对大学生村官基于胜任力的考评指标体系研究, 得到如下结论:
第一, 大学生村官胜任力五维度模型包括:工作动机、个性品质、态度和价值观、知识、工作技巧五个维度。在考评工作中, 不仅要对其外在的易考察的如知识、工作技巧等维度进行评价, 更应该关注一些深层潜在素质如个性品质、态度和价值观等方面的评价。这部分深层素质是在多年的家庭环境、教育背景、社会经历等因素综合影响下形成的, 具有稳定性的特征, 一般很难改变, 将会影响其今后工作的方方面面。而知识和技能可以通过培训与开发慢慢习得, 具有可塑性。
第二, 大学生村官考评指标设计, 最应关注的两个因素是“工作动机”和“工作技巧”, 二者在专家打分中均获得较大权重。前者考察其内在的工作驱动力, 可以通过公仆意识、奉献精神、理想信念、廉洁自律等四个指标进行考察;后者是村官工作过程中表现出的技巧性和灵活性, 通过沟通协调能力、创业致富能力、应变能力、调查研究能力、出谋划策能力、运用信息和敏锐的市场意识等六个指标进行考察。
第三, 优秀大学生村官最重要的胜任特征是“沟通协调能力”、“公仆意识”和“积极主动”。这三项胜任特征在27项胜任特征中出现频次最多。首先, 大学生村官作为最基层的党政干部, 工作直接面对村民, 如果没有较强沟通协调能力很难开展工作。本文在调研过程中发现, 能讲当地方言是大学生村官顺利开展工作的助推剂。因为村民很多不会讲普通话, 大学生村官如果对其讲普通话, 会让村民产生距离感, 难以信任村官的工作;第二, 大学生村官必须树立服务意识, 公仆意识, 村民对有架子的干部比较反感, 只有真正为村民办实事才能得到其认可和支持;第三, 只有积极主动走访和接触村民, 才能融入当地的习俗和文化, 融为村里面的一份子。
参考文献
[1]Francesco Cerase.The competencies required in public management:a case study in Italy[A].Competency Management in the Public Sector[C].IOS Press, 2002.
[2]叶龙, 刘岚.国家部委公务员胜任素质模型构建方法研究[J].中国行政管理, 2008 (07) .
胜任力绩效考评 篇3
关键词:胜任力模型;绩效考评指标;公共部门
一、公共部门人员胜任力模型及其构建
(一)胜任力及胜任力模型的涵义
1973年,美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰(DavidMcClelland)挑选对外联络官,在实践基础上撰写论文《测量素质而非智力》,开启了胜任力模型研究之先河。所谓胜任力,是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个体特质。胜任力模型,是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力的总和。此模型一经提出,随即风靡西方企业界和学术界。人力资源管理向以胜任力模型为基础的人力资源管理转变,国内外研究实践表明,胜任力模型在人力资源管理中起着基础性、决定性作用,是建立科学的人才评价与使用机制的根本前提。在胜任力模型里,对各岗位应当具备的知识、技能、综合能力、经历、经验以及个性行为特征都做出了明确界定。鉴于胜任力模型的优点,本文将胜任力模型引入公务员绩效考评体系之中,以此来解决现行公务员绩效指标体系中存在的不足。由于目前胜任力模型在我国绩效考评中的应用还处于探索阶段,因此本文将在传统绩效考评指标设计的基础上引入胜任力模型,对公务员进行考评,从一种新的角度来考虑绩效指标体系的设计。
(二)胜任力模型的类型与构建方法
1、胜任力模型的类型
胜任力模型为某一特定组织、水平、工作或角色提供了一个成功模型,反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识,胜任力模型的主要类型有:一是冰山模型。这个模型经常被看作是胜任力的一个基本模型。胜任力这座“冰山”由“知识、技能”等水面以上“应知、应会”部分和水面以下的“价值观、自我形象、个性、内驱力”等情感智力部分构成。知识等技能明显、突出并且容易衡量,但真正决定一个人成功机会的,是隐藏在水面以下的因素。二是通用模型。1981年麦克伯公司的咨询顾问博亚特兹提出了一个“胜任力通用模型”。通过对2000名管理者进行调查研究,找到通用的胜任力特征进而建立通用模型。其模型涵盖了21种特征,包括判断力、团队管理、记忆力、自信、主动性、责任感、毅力等。三是其他胜任力模型。除了一般的胜任力模型外,还有针对行业、层级、职能的胜任力模型,如经理人胜任力模型,就是根据高绩效的管理者行为而制定的。
2、胜任力模型的构建方法
胜任力的构建方法:回顾国内外胜任力模型构建方法,一般被划为五类:行为事件访谈法(行为法)、职能分析法、情景法、绩效法和多维度法。以麦克利兰的模型构建方法为基础,经由Spencer等人发展的以行为事件访谈法(BehavioralEventInierview,BEI)为核心的胜任力模型构建方法是一种经典的研究途径。该方法的主要步骤是:一是确定绩效标准;二是选择效标样本(即绩优组和普通组);三是获取效标样本的胜任特征的资料(最主要的方法是进行行为事件访谈);四是分析数据资料并建立胜任力模型;五是验证胜任力模型。
二、人员胜任力模型的构建与绩效考评指标设计的关系
胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系,它可以预测人员未来的工作业绩并能区分优秀业绩者与普通业绩者,所有的胜任力要素都应该与工作绩效具有相关性。胜任力可以作为预测工作绩效的基础,工作中的高绩效通常是一组具体的胜任力按照一种特殊方式组合的产物。任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为,关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。这两种绩效各自受到不同胜任力要素的影响。知识、技能上的差异对任务绩效的影响程度要高于对关系绩效的影响程度,而合作意识、坚持性、责任心等要素则与关系绩效有着较高程度的相关性。通过对绩效表现优秀的员工的行为分析发现,并不是知识和技能而是个人所具备的素质成为或者说胜任力成为区分绩效出众者的关键,因此将胜任力模型与员工绩效联系起来,借助胜任力模型来对员工的绩效进行评估也就成为可能,而对员工的绩效进行评估最重要的环节就是考评指标的设计。
三、基于胜任力模型的公共部门绩效考评指标的设计
运用胜任力模型来进行公共部门绩效考评指标的设计是一个新的尝试,主要是运用胜任力构建的“冰山模型”和“通用模型”,以及胜任力构建的途径和方法,总结三种公共部门绩效考评指标的设计思路与方法。可以阐述为:“冰山模型”思路下的考评指标设计方法;“通用模型”思路下的指标设计方法;理论途径下的指标设计方法。
(一)“冰山模型”思路下的指标设计方法
素质依据其作用功效,可以分为基准性素质和鉴别性素质。结合胜任力模型中的冰山模型,公共部门绩效考核指标可以划分为基准性素质指标和鉴别性素质指标。其中基准要素较为显性,处于较浅的层次,即“冰山”浮在水面上的部分,包括知识、技能等。而鉴别性素质则是隐形的,处于深层次,是“冰山”浮在水面下面的部分,包括态度、特质、动机、人格等要素。基于胜任力模型而建立起来的绩效考核指标的研究重点即在鉴别性素质上,普遍认同决定工作绩效的关键位鉴别性素质而非基准性素质。因此,鉴别性指标是这一组区分维度中的重点。因为隐藏在水面以下的因素难以捕捉、不易测量,给鉴别性指标的设计带来一定的难度。
基准性素质指标主要包括以专业知识、技能等为测评目的的指标,依据岗位不同,列出一定时期内本岗位绩效最高者的专业知识、技能标准,并且做好分级,以此作为本岗位的基准性素质指标,在进行绩效考评时对员工统一衡量指标“分级入册”即可。
相比较基准性素质指标来说,鉴别性素质指标的准确把握存在一定的难度。举例来说,在设定评定人格的指标设计上,可以遵循下列步骤:首先要对筛选出来的“胜任者”的人格做相应的测试,目前流行的人格测试的方法主要有明尼苏达人格测试方法、卡特尔16种人格测试、九型人格测试等等。根据测试结果,可得知本岗位“胜任者”的人格、性格等方面的特质,这些特质是与本岗位最匹配的。然后,根据人格五因素模式,即“大五人格“,将这些人格特质分为五大类:情绪稳定性、外向性、开放性、随和性、谨慎性。这个测试结果可以作为招聘的依据,也可以作为指标设计的依据。需要注意的是,这个测试到分类,再到设计的过程,需要由经过专业培训的人来进行操作。以保证整个设计程序的完整有效。
(二)“通用模型”思路下的指标设计方法
根据胜任力模型中的通用模型,再结合公共部门自身的特殊性,我们把公共部门人员素质划分为通用素质和专业素质,考评指标也就可以由此划分为通用素质指标和专业素质指标。2004年国家人事部《国家公务员通用能力标准框架》的颁布和实施使得公务员的通用素质被大家所熟知。这些通用素质主要包括:政治鉴别能力、依法行政能力、公共服务能力、调查研究能力、学习能力、沟通协调能力、创新能力、应付突发事件能力、心理调适能力等九个方面。基于此,公共部门可设置通用素质胜任力模型,在此基础上设计绩效考评的指标——通用素质指标。但需要注意的是中国地域宽广、东西部经济发展悬殊的实际情况,通用素质指标在不同地域的设计、考评层次上也会有所差别,而不能要求全国统一指标。
专业素质则要根据部门的不同,工作岗位的不同和职责的不同有很大的差别。不同的部门、岗位则要设计不同的胜任力模型来作为绩效考评的指标。如作为一个部门的领导,不仅要具有通用素质,专业素质也是至关重要的,首先要有比较系统的社会科学知识,特别是行政学、管理学、法学方面的知识;其次要有相当水平的涉及本部门的专业知识;再次要有与本岗位相匹配的一系列必备的能力,如决策能力,能够权衡利弊,正确、及时做出决策;组织能力,知人善任,高效地组织下属积极开展工作;协调能力,即统筹兼顾,综合协调人力、物力、财力,使本部门取得最佳效益;制定战略规划的能力,高瞻远瞩,为组织设计正确的战略规划等等。
(三)理论途径下的指标设计方法
根据素质内涵的经典定义,理论途径下预设的公共部门绩效考核指标划分为知识、能力、品性三个维度。按知识、能力、品性三个维度来设计考评指标体系,是比较传统的一个方法与思路,在以往的实践中被很多部门借鉴。但是,我们这里的思路并不是停留在以前的思路之上的模式,加上胜任力这一实操工具后,这三个维度在考评中发挥的功效会更大。
知识指标是最表面化的指标,即一个人所掌握的专业知识与技能,在日趋高度专业化合精细分工的组织背景下,致使具有专门知识技能的人在组织中的地位日益提高。我们还拿领导者的素质来举例说明,对一个公共组织中的领导来说,拥有卓越的专业能力,是十分重要的。这直接涉及到专家权的获得。因此,理论途径下的指标设计方法中,知识指标是一种权威、一种专家权的象征。
能力指标是探测性的指标。鉴于“能力”是一个很宽泛的概念,因此,可以对这一指标进行再分解,例如,公共部门的人员根据实际工作需要,可分解成为综合能力、行政能力等,在此基础上,根据胜任力模型的思路设计指标构成和分级。表1列出分析式思考这一胜任力指标,并在此基础上进行分级。各个指标等级可作为公共部门绩效考评中的的参照标准。
品性指标是潜藏性的指标。品性的考察方法可以借鉴“冰山模型”中鉴别性素质的测评方法与步骤,设计出的品性指标要具有稳定性和可操作性,还要有适当性,不能不切实际的过高或者过低,这样不利于激励组织成员。品性指标是潜藏性的,但是在人员中的影响不能低估。拿公共组织中的领导者来讲,品性高是另一种权力的来源——参考权。领导学研究专家豪斯曾提出的“神奇魅力式领导”,就可以看成是对领导参考权的佐证。
“冰山模型”和“通用模型”思路、理论途径之下的指标设计方法,虽然这三个基于胜任力模型的考评指标设计思路,在方法上有重合的地方,但都是相互独立的,每一种方法均可成为一个独立的体系,均可以作为公共组织中某一个部门的考评指标的设计方法。非常庞大的公共组织中,也可以同时采用两种甚至两种以上的指标设计方法。将胜任力模型引入公务员绩效考评体系之中,从一种崭新的角度来考虑绩效指标体系的设计,以此来解决现行公共部门绩效指标体系中存在的不足,使公共部门绩效考评指标更加实用有效。
参考文献:
1、段华洽,徐俊峰.关于公务员素质模型构建的几点思考[J].理论建设,2008(6).
2、郑学宝.基于胜任力模型的党政领导人才执政能力建设研究[J].广东社会科学,2006(2).
3、胡月星.基层领导干部核心胜任特征的实证探索[J].国家行政学院报,2007(5).
4、冯明,尹明鑫.胜任力模型构建方法综述[J].科技管理研究,2007(9).
5、张成福,党秀云.公共管理学[M].中国人民大学出版社,2001.
销售主管的胜任力模型 篇4
销售主管基本胜任力及评价标准
一、成就导向
定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。
评价等级：
0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步；或在产品销售中不尽力达到优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。
2、想法设法提高产品销售额或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
二、团队合作
定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。
评价等级：
0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
三、学习能力
定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级：
0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；工作中不注意向其他人学习。
1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。
2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。
四、主动性
定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
评价等级：
0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。
1、自觉投入更多的努力去从事工作。
2、及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。
3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。
五、坚韧性
定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。坚韧性也称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。评价等级：
0、经受不了批评、挫折和压力。
1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。
2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。
3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
销售主管核心胜任力及评价标准
一、以客户为本
定义：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。
一级承担个人责任
行为示范：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题；迅速解决问题；要表现的有责任感。
二级解决潜在需求
行为示范：了解客户业务；了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。
三级增加附加值
行为示范：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。以长远的眼光解决客户问题。对于客户需求有预见性，能提前预知客户满意度、客户需求的变化。
四级做客户的伙伴
行为示范：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。
二、督导能力
定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：
要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：
1． 给出非常具体的指导方向。
2． 清楚解释支持目标的原理/理论。
3． 提出要求时提供清晰的目标和参数。
4． 检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：
为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信。
行为示范：
1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4． 分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：
依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示范：
1． 设立可测量的员工绩效优良标准。
2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：
直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。
行为示范：
1． 抓住对质量负责的员工。
2． 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4． 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
三、倾听与反应
定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示范：
1． 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。
2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。
3． 准确地记住和记录有关事实。
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。
行为示范：
1． 总结主要观点或问题。
2． 提出疑问以检验假设。
3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。行为示范：
1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。
2． 对对方的情绪、感受表示同情。
3． 理解别人的观点和感受。
4． 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。
行为示范
1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
四、判断能力
定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级做出直接判断：
考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。
行为示范：
1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3． 保持客观。
二级做出中等复杂的判断：
认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。行为示范：
1． 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2． 决策时考虑到方方面面。
三级做出复杂判断：
考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：
1． 考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
四级判断长期影响：
客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：
1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3． 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
五、预期应对能力
定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级表现出坚持性：
在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：
1． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3． 受阻时要克服阻碍。
二级积极面对当前机遇与问题：
不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。行为示范：
1． 在事情变得被动前行动。
2． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3． 迅速采取行动解决当前问题。
三级引发别人去行动：
在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：
1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
2． 提醒别人意识到问题所在。
3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。
四级推动长期行为：
预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：
1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2~5年的战略定位。
2． 鼓励和奖励为长远利益做出贡献者。
3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
六、关系网建立
定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
一级维持有效的工作关系：
有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
行为示范
1． 建立、改善与团队内其他人的关系。
2． 参与同事们每天的交谈与来往。
3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。
二级促进关系的发展：
建立直接联系之外的正式非正式关系。
行为示范
1． 建立与直接接触团体以外人员的联系。
2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
3． 建立并维持有用的联系资料库。
4． 与团队的外部人员维持联系。
三级建立交叉职能的关系：
与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。行为示范
1． 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
2． 发展并维持与其它部门人员的有效联系。
3． 适当的时候支持联合计划和资源共享。
4． 寻找交叉功能的合作。
四级建立外部联系：
与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。行为示范
1． 发展并维持有效的关系网络。
2． 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
3． 与外部有经验和专业技术的人建立联系。
4． 与其它组织共享经验与专业技术。
销售主管的素质模型
一、工作概述
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款，指导和考核下属工作。
二、工作职责与任务
（一）信息沟通
负责把客户要求传递到公司相关部门；与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 价格沟通；交货期沟通；负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。
（二）维护和服务
访问客户，听取客户意见；向客户提供护肤品相关服务；审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划；提供送货服务；订单交付能力评价；跟踪客户对电路板要求的变化，提供最及时的服务；客户满意度调查和评
价。
（三）处理客户反馈
负责客户反馈的内部传递；跟踪问题的解决过程；评价问题解决的满意程度；将问题的解决结果回复客户；客户反馈处理评价。
（四）市场开发
收集不同收入阶层对护肤品的需求信息；根据市场信息制定开发计划；执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告； 了解电路板行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商；走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。
（五）监控货款
按规定开发票；在规定的账期内收回货款；对超期账货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理；要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账；对任何原因产生的超期账或呆账、死账都承担责任。
（六）指导和考核下属工作
负责对下属销售代表的工作指导，并进行绩效考核；负责对新上岗销售专管业务培训。
（七）完成上级委派的其他任务
三、胜任力要求
基本胜任力要求：
平均评价等级达到2级以上，单项基本胜任力评级等级不低于1级。其中团队合作、学习能力、主动性和坚韧性的胜任力评级等级不低于2级。
核心胜任力要求：
这样提升班组长胜任力 答案 篇5
课前自评学习课程查看考试结果考试得分
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正确
1.对企业的发展起着至关重要作用的是：（）
1.2.3.4.A 员工的才能、素质B 客户的关系、资本C 领导者的性格、实力D 班组长的才能、素质
正确
2.实践成就的大小取决于：（）
1.2.3.4.A 客户的人脉、资本的多少B 领导者决策能力的强弱C 员工自身素质的高低D 班组长自身胜任力的高低
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3.中国的管理有一个最大最鲜明的特点就是：（）1.2.3.4.A 做好疏通B 做好事情C 管好员工D 管好自己 正确
4.《西游记》中师徒四人最适合当班长的人是：（）
1.2.3.4.A 猪八戒B 孙悟空C 唐僧D 沙僧 正确
5.选班组长最应该摆到前面的是：（）
1.2.3.4.A 能B 德C 勤D 绩 正确
6.管理涉及到安全质量、原则性、政治性的问题时：（）1.2.3.4.A 必须要解决B 自行化解C 要调整策略D 三思而后决定
正确
7.现场改善的指导思想就是：（）1.2.3.4.A 企业定位B 企业愿景C 减少重复性的动作，缓解岗位程序D 企业制度 正确
8.成功建立优秀的企业文化首先在于：（）
1.2.3.4.A 团结B 坚持C 和谐D 奋斗 正确
9.无论是东方管理还是西方管理，一个很重要的研究方面是：（）1.2.3.4.A 研究对策B 研究形式C 研究人D 研究事 正确
10.当班组里一潭死水的时候要制造一点竞争这叫：（）
1.2.3.4.A 蝴蝶效应B 鲶鱼效应C 青蛙效应D 破窗效应
正确
11.彼得·德鲁克说过：管理是一种实践，其本质：（）1.2.3.4.A 不在于‘行’而在于‘思’B 不在于‘思’而在于‘行’C 不在于‘行’而在于‘知’D 不在于‘知’而在于‘行’ 正确
12.人格魅力就是要求班组长必须要有良好的：（）
1.2.3.4.A 群众基础B 人脉关系C 胜任能力D 客户关系 正确
13.重视目标管理的时候，必须强调：（）
1.2.3.4.A 计划管理B 过程管理C 决策管理D 质量管理 正确
14.胆大、敢闯、敢负责对目标执着且权力欲很强的人的性格属于：（）1.2.3.4.A 同情型B 气质型C 冒险型D 表达型
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胜任力绩效考评 篇6
摘 要：薪酬作为企业用来影响人的价值发挥与创造的重要手段，一直是人力资源管理中的重要内容之一。薪酬是员工职业的原始动力，是生存和发展的物质源泉，是自我价值的实现途径。本文从基于胜任力模型的员工薪酬体系相关理论概述入手，在分析基于胜任力模型薪酬体系设计的原则的基础上，提出基于胜任力模型的员工薪酬体系方案设计。
关键词：胜任力；薪酬体系；激励；
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-02-00-02
一、基于胜任力模型薪酬模式的内涵
胜任力模型的概念自被提出以来，就一直受到研究者和实践者的广泛关注。胜任力模型在企业中的应用也日益广泛，越来越多的企业致力于建立以胜任特征模型为主导的战略性人力资源管理系统。但现有的各种理论探讨与实证研究多数集中在胜任力模型的构建、胜任力理论的介绍、行为事件访谈法的应用等方面，对胜任力模型与薪酬管理相联系的研究还很少，而胜任力薪酬是组织未来薪酬设计的发展趋势。基于胜任力模型的薪酬模式是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平。设计现代企业薪酬体系时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
二、基于胜任力模型薪酬体系构建
（一）外在薪酬设计
完整的薪酬体系包括四大块内容：固定工资（岗位工资、绩效工资）、浮动工资、各项津补贴和股票期权等长期薪酬。其中岗位工资取决于员工所处的岗位，绩效工资决定于员工的工作绩效。浮动工资取决于员工的知识、技能、能力、承担的职责等胜任力特征。各项津补贴取决于员工的年龄、工龄、为公司服务时间及对企业的价值。股票期权等长期薪酬则决定于核心人才战略性能力、个人长期绩效、公司长期绩效等。根据调查资料所示，员工的浮动薪酬部分是以胜任力为基础的，本文认为胜任力薪酬在员工总薪酬中所占比重应该设置为60%-70%左右，以保持对员工工作绩效的激励性。
1、设计宽带薪酬的层级
当胜任力与薪酬直接挂钩时，宽带薪酬的层级设计可分为两种情况：
一种是企业的胜任力模型为通用型，宽带薪酬层级数目由胜任力等级确定。如果胜任力水平分为好、较好、一般、较差、很差五个等级，则分别对应五个薪酬宽带。员工按照其胜任力测评的结果划入其所属的薪酬宽带并确定他在宽带中的位置。
另一种是企业的胜任力模型为专业型，专业胜任力模型是企业根据职位族的特点和工作内容设计的，其宽带薪酬的层级数由职位族的数量决定，即由胜任力模型的数量决定。比如，某企业的胜任力模型分为事务助理类、专业技术类、职能管理类、领导类，则薪酬宽带的层级数相应的分为四级。再按胜任力的水平为每个宽带划分不同的梯级数，决定员工在宽带中的位置。
当胜任力与薪酬间接挂钩时，薪酬宽带级数由企业按照自身的情况来设定。一般是以组织结构的层级为标准，比如一个五层级的组织结构（总经理副总经理及总监级、部门经理级、主任级、一般管理员级、普通员工级），薪酬层级设计也相应的分为五级。本文采用胜任力和薪酬间接挂钩方式，让员工的浮动工资部分由胜任力水平决定。
2、确定每个层级内部的薪酬区间
在完成了薪酬层级的设计之后，接下来要做的就要确定每个宽带的薪酬区间，包括确定每个等级的最高值、中间值和最低值。
中位值又称控制点，企业的薪酬政策线穿过各薪酬等级的中位值，是根据各个中位值建立起来的。中位值是根据外部市场薪酬调查数据和内部职位的胜任力定价数据通过回归的方式确定下来的。中位值代表了该职位的胜任力在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。一个薪酬等级的最高水平表示的是该等级中胜任力最大值，而最低水平表示该等级中胜任力最小值。最高值与最低值之间的差与最低值之间的比率称为薪酬变动比率：（H-L）/L*100%。
通常情况下，在设置薪酬区间范围时要考虑两方面的因素：一是能力跨度，如果晋升到更高层级的难度越大，则该层级的薪酬区间也应越大；二是员工人数，如果进入同一层级的人数越多，则该等级的薪酬区间越大。
3、确定层级间的薪酬重叠
薪酬重叠是指不同薪酬层级的最高值与最低值之间有重叠区域，即较低薪酬层级的最高级可以高于较高薪酬层级的最低值。宽带薪酬通过压缩薪酬层级，同时拉大层级内薪酬带的幅度，并在薪酬层级间设置一定区域的薪酬重叠，从而将过去走纵向职位攀升提高薪酬层级转向走横向以提高能力从而提高薪酬层级之路，引导员工关注能力的提升。层级间的交叉可以激发每个层级内员工的工作积极性，避免员工在胜任力层级晋升后立即获得大幅加薪，从而失去继续努力的动力。
确定层级间薪酬重叠区域的原则是：越低的层级间薪酬重叠越少，越高的层级间薪酬重叠越大。
（二）内在薪酬设计
外在薪酬是从物质角度对员工进行激励刺激，而内在薪酬则是一种软性的制度环境建设，强调员工自身的内在感受，通过内在的心理作用对员工行为进行激励。
因而，本文根据员工的特征，本着优化员工胜任力的素质结构（知识、技能、能力、个性与动机），更好激励员工的目的，设计了以下几种内在薪酬的形式：
1、与员工建立合作伙伴关系
员工的专业水平较高，独立工作技能较强，但他们等级观念淡薄，蔑视权威，不希望领导过多地干涉他们的工作。故有时他们容易过高估计自己的成绩，肯定自己而否定别人，缺乏合作精神。这就要求管理者改变与员工之间的关系，取消旧有的监视和监控，由上下级关系变为合作伙伴关系。关系的理顺，能协调员工与其它员工之间的关系，为他们进行创新活动营造良好的气氛。
2、建立完善的培训制度，为员工提供学习新知识、新技能的机会
员工要想保持自身知识和技能的优势，就必须不断地学习新知识，锻炼新本领。组织的激励措施应从员工的需求出发，努力为员工提供更多获得新知识的机会。例如，美国摩托罗拉公司每年要投人2亿美元在全球14个地点开课，为14万名员工提供至少40小时的培训；而据调查，国内月薪在5000元以上的白领在被询问为何选择跳槽时，有27%的人表示在原来单位无法获得进一步学习的机会。当然，在提供学习的机会时，组织要注意培训的层次性和形式的多样性，既要让员工感到能够得到培训的机会是一种“荣耀”，又要让他们在培训中真正获得收益，并注重防范人力资本投资的风险。
三、结论
基于胜任力模型的薪酬模式有很大的发展前景，是符合现代企业管理发展需要的，但想成功构建并实施它，绝非一日之功。薪酬模式的调整，涉及到企业的方方面面，规模越大、企业文化越保守的公司，调整起来越困难，而且，基于胜任力模型的的薪酬模式并非对各种类型的公司都适用。企业要根据自身具体情况，判断是否该采用这一新型薪酬模式。
参考文献：
[1]黄勋敬.赢在胜任力――基于胜任力的新型人力资源管理体系.北京邮电大学出版社.2007
[2]王雁飞，朱瑜.绩效与薪酬管理实务.中国纺织出版社.2005
[3]刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社.2003
胜任力绩效考评 篇7
关键词：绩效管理,教师胜任力,绩效
“胜任力”作为近年来人力资源和组织行为学研究领域中的一个热点问题, 与工作绩效有密切的关系。它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征, 能将绩效优异者和绩效一般者区分开来, 甚至可以预测员工未来的工作绩效。而基于教师胜任力的高校绩效管理主要是通过将教师个体目标和高校组织目标合理契合, 不断开发教师的胜任力以提高教师绩效, 从而推动高校的科学发展。
一、教师胜任力的内涵
胜任力是20世纪70年代初由哈佛大学著名的组织行为学家戴维·麦克利兰 (David McClelland) 教授在文章《测量胜任力而非智力》 (Testing for Competency Rather Than Intelligence) 中首次提出。此后, 胜任力的理论研究和应用风靡美国、英国、加拿大等国家, 并成为当代心理学、人力资源管理、教育学等学科领域的热点问题之一。胜任力是一个多维度、多层次的概念, 不同的学者有着不同的看法。鉴于从管理的角度探讨胜任力对绩效管理的意义, 本文将“胜任力”定义为:在特定的组织环境、文化氛围和工作活动中, 绩优者所具备的有利于有效工作的个体特征和可预测的、指向工作绩效的行为特征, 由知识、能力和职业素养三个部分组成。知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西, 如专业知识、技术知识或商业知识等。能力是指绩效个体为了实现工作目标, 有效地利用自己掌握的知识而需要的能力。职业素养则是指组织在绩效个体素养方面的要求。正确理解胜任力的内涵, 应把握以下几个方面:1.情景性。胜任力就是将成功完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的, 而且是对个人发展和组织成功极其重要的。2.绩效关联性。影响工作绩效的因素是多方面的, 既包括知识、技能, 也包括一个人的态度、思维模式等层面的因素, 而且态度往往是影响绩效的更深层、更核心的因素。3.与岗位职责相异与契合。岗位职责解决“做什么”的问题。胜任力则解决的是“怎么做”的问题。岗位职责的不同决定了应具备的胜任力的不同, 这种不同可能是能力结构上的不同, 也可能是同一能力所要求的程度不同。4.动态性和阶段性。在组织的特定时期, 某项胜任能力, 甚至某个胜任力模式是至关重要的;在另一个时期, 当组织目标或是组织策略发生变化时, 胜任力的内容也会发生改变。
异于胜任力概念和含义的多歧性, 国内外学者对于教师胜任力的认识基本一致。如荷兰教育家戴尼克 (Dineke E.H.) 提出教师胜任力是指教师的人格特征、知识和在不同教学背景下所需要的教学技巧及教学态度的综合。唐纳·麦德雷 (Donald. M. Medley) 认为, 教师胜任力包括三个内容, 即专业知识、专业技能或能力、专业态度或价值观, 其中专业技能又可分为三类: 知觉或信息收集技能、决策技能、执行或实施技能;邢强等学者认为, 教师胜任力指教师个体所具备的、与实施成功教学有关的一种专业知识、专业技能和专业价值观。它隶属于教师的个体特征, 是教师从事成功教学的必要条件和教师教育机构的主要培养目标。国内外学者都认为, 教师胜任力应该包括与实施成功教学科研相关的专业知识、专业技能、专业态度或价值观。分歧的焦点在于在态度或价值观究竟包含什么内容, 一些学者认为人格特质应该属于胜任力特征, 一些学者认为个人价值观, 即个人品德、职业道德表现胜任力。本文采用戴维·麦克利兰的观点, 认为教师胜任力的结构可分为两大内容: 基准性胜任力和鉴别性胜任力。基准性胜任力包括专业知识和专业技能, 这是对胜任者基础素质的要求, 是外显部分;鉴别性胜任力包括专业态度或价值观, 是区分业绩优秀者和业绩平平者的关键因素, 是内隐部分。
二、基于教师胜任力的绩效管理与传统绩效管理的比较
绩效管理是指设定组织绩效目标, 通过持续开放的沟通, 运用一系列管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程。基于教师胜任力的高校绩效管理将教师胜任力理论和方法贯穿于绩效管理的全过程, 教师胜任力不但作为绩效实现的依据, 也是绩效管理内容的重要组成部分。基于教师胜任力的高校绩效管理作为高校绩效管理的一种新模式和新思路, 与传统的绩效管理既有区别又有联系。
两者区别在于: (1) 传统的高校绩效管理主要关注于与战略目标直接相关的短期目标的现状。基于教师胜任力的高校绩效管理不仅关注与战略目标直接相关的目标, 更注重于教师胜任力发展目标这一影响长远绩效最主要的因素, 旨在共同促进个人和组织战略目标的实现; (2) 绩效目标的刚柔性不同。传统高校绩效管理多以量化衡量、注重刚性指标, 忽视了人的能动性, 缺乏灵活性。管理和考核虽能够做到准确与客观, 但在某种程度上解除了教师批判和反省的空间, 在一定程度上造成绩效管理机制的僵化。针对传统的高校绩效管理对战略、组织、流程的整体适应能力的不足, 基于教师胜任力的高校绩效管理强调绩效目标的柔性化, 提倡灵活性和多样性的统一, 以激发人的创造性、适应瞬息万变的外部环境、满足个性需求为主要特征;当然, 基于教师胜任力的高校绩效管理并不拒斥刚性绩效目标, 主张绩效目标的刚柔并济。
两者联系在于:这两者是相辅相成的, 基于教师胜任力的高校绩效管理为传统的高校绩效管理绩效指标的实现提供了依据, 而传统高校绩效管理绩效指标的实现为基于教师胜任力的高校绩效管理提供了实证和补充。如果将传统的高校绩效管理绩效指标和基于教师胜任力的高校绩效管理绩效指标整体比喻成一座冰山的话, 基于教师胜任力的高校绩效管理绩效指标就是冰山在水面以下的部分, 虽然与战略目标的联系不是非常直接, 而且也不容易直接被观察到, 但它是冰山浮出水面部分的战略目标得以实现的基础和依据;冰山上面的传统高校绩效管理绩效指标考核结果则是冰山下面基于教师胜任力的高校绩效管理绩效指标完成情况最直接和准确的反映。
可见, 与传统高校绩效管理相比, 基于教师胜任力的高校绩效管理不仅有利于提升教师的主动性和绩效水平, 而且能使教师与学校的愿景实现科学契合, 从而保证学校的又好又快的发展。
三、基于教师胜任力的高校绩效管理实施策略
基于教师胜任力的高校绩效管理主要是通过将教师个体目标和高校组织目标合理契合, 不断获取、使用、激励和开发教师个体的胜任力, 以提高教师个体的绩效, 进而实现高校组织发展目标的一个循环往复的过程。本文认为, 实施基于教师胜任力的高校绩效管理的策略需要把握好“四个步骤”和“一个中心” (见图1) 。具体而言, 基于教师胜任力的高校绩效管理作为一个循环流程, 首先必须包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个步骤, 但这四个步骤只有通过绩效沟通这个中心才能环环相扣、紧密相连, 使绩效管理真正成为一个不断循环和提高的运作流程, 最终实现教师个体成长与学校组织科学发展的双赢。
(一) 绩效计划:设计、分解绩效目标, 形成工作期望, 达成绩效共识
绩效计划是高校绩效管理的初始环节, 是管理双方就在绩效期内的工作职责、工作目标、评估标准等内容达成共识的过程。在制订教师绩效计划的过程中, 高校管理者应根据学校战略目标和发展计划, 运用平衡记分卡和关键业务指标等绩效指标设计技术, 设计合理可行的绩效目标。绩效目标必须在学校、学院 (部门或师资团队) 和个人三个层级中予以逐级分解, 并通过多向度、多层次的沟通商谈形成工作期望、达成绩效共识, 从而使学校各层级都有明确的、上下一致的目标, 以保证学校目标的实现。事实也证明, 只有在制定绩效目标时按照学校——学院 (部门或师资团队) ——个人的顺序层层分解, 才有可能期待各层级绩效的依次实现。基于教师胜任力的高校绩效管理, 除了要依据学校战略目标和发展计划制定各层级绩效目标之外, 还应当制定教师个体行为方面的目标即胜任力发展目标。因为胜任力是能够区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效水平的个人特征, 它不但包括显性的特征, 如知识和技能, 还包括隐性的特征, 如价值观、自我形象、个性/人格, 以及内驱力/社会动机等, 实际上, 以上内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。因此, 将教师胜任力发展目标纳入绩效目标, 不仅能够提高当前绩效结果, 而且也为下一轮绩效目标的设计提供了有利支持。
(二) 绩效辅导:记录绩效表现, 分析绩效差异, 提升绩效操作技能
绩效辅导是管理者按照绩效计划对教师工作绩效进行原始数据搜集, 并对教师绩效进程进行监控、指导与改进的过程。在绩效辅导环节, 管理者应该把教师胜任力的发展作为影响绩效的最主要因素来考虑, 通过观察教师的工作行为和工作结果, 参照胜任力模型, 为教师在工作过程中表现出来的胜任力水平不足或胜任力结构不合理提供及时指导和调整建议, 以增强教师对绩效管理的认知程度, 自觉地调整实现目标的可及性。绩效辅导能否产生理想的效果, 在一定程度上取决于合适辅导方式的选择。绩效辅导方式主要有常性的指导与反馈和定期召开绩效回顾会议两种:经常性的指导与反馈, 即提供鼓励、方向、指示来帮助教师来完成绩效计划中的关键绩效指标, 其优点是它可以确保教师在一开始就把工作朝正确的方向推动, 省却大量的花在等待问题出现后再去解决的时间。而定期召开绩效回顾会议, 则指用正式会议的形式回顾跟踪教师绩效计划完成情况、期间所遇问题及需要提高的能力, 其优点是能确保在向教师提供必要的指导后, 使教师达到或超越既定的绩效目标。基于教师胜任力的高校绩效管理主张根据教师实际绩效表现采取灵活的辅导方式, 以使教师能更为清晰地认清绩效差异, 更为熟练地掌握绩效操作技能, 从而更为自然地融入绩效管理流程之中。
(三) 绩效考核:监控绩效执行, 考核绩效成果, 促进绩效改进
绩效考核, 是依据绩效计划期间双方达成共识的关键绩效指标, 按照预先制定好的计划和既定的标准, 对绩效目标完成情况进行考核, 以确定其工作成绩的一种管理方法。其目的是通过对绩效的形成过程和最终结果进行有效的监控与改进, 区分出绩优者与绩效平庸者, 并依据考核结果给予必要的激励与约束, 以促进教师个体发展和学校组织战略目标的实现。教师胜任力的基础就是区分出绩优者与绩效平庸者的关键特征, 这与绩效考核不谋而合。基于胜任力所设计的绩效考核指标, 即当前岗位上的绩效指标和适应组织战略发展的能力指标, 不仅能够抓住教师当前岗位表现的关键特征, 而且能在绩效表现、绩效改进和能力提高三个方面全面反映教师潜在的能力, 从而彰显了绩效考核的精髓。因此, 基于教师胜任力的绩效考核结果不仅可以作为新一轮绩效管理的依据, 而且可以作为教师胜任力开发、职业生涯规划的依据, 以激励教师发挥自身潜力、提高工作效率和质量。
(四) 绩效反馈;实施绩效面谈, 改进绩效计划, 强化绩效应用
基于胜任力高校绩效管理流程决不因绩效考核得出几个分数、排出序列而终止, 让绩效管理真正起到增值作用的, 是绩效反馈环节。绩效反馈是对绩效评估结果的分析, 主要是通过绩效反馈面谈的方式进行。通过绩效反馈面谈, 可以达成如下目的: (1) 对教师的绩效表现达成一致的看法, 消去分歧和矛盾, 为制定下一步的绩效改进计划打下基础; (2) 使教师认识到自身的成就和优点, 从而对教师起到积极的激励作用。 (3) 就教师工作中出现的问题与教师进行沟通与分析, 找到原因, 并根据学校的发展需要共同确定下一阶段绩效改进的优先顺序和重点 (4) 共同协商下一个绩效考核的目标和绩效标准, 既有利于教师绩效的改进, 又可以促使绩效管理流程的运行连贯。由此可见, 绩效反馈是基于教师胜任力高校绩效管理流程中必不可少的环节, 是绩效管理的“点睛之笔”。
(五) 绩效沟通:确保沟通通畅, 排除绩效管理障碍, 整合绩效管理流程
高校绩效管理, 从本质上讲, 就是绩效管理者和教师就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。绩效沟通贯穿于绩效管理流程的始终, 在绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈的各个环节都发挥着极为重要的作用。基于胜任力的高校绩效管理绩效沟通能够较为成功地解决三个问题: (1) 变“事后考核”为“过程管理”, 及早发现问题, 及早解决, 避免了执行过程中对绩效目标的偏离, 确保绩效目标的完成; (2) 避免年度绩效面谈时, 平时“自我感觉良好”的教师获得意外的评价, 因心理上难以接受而发生争执, 从而影响绩效管理的执行和效果; (3) 避免教师因得不到任何绩效反馈而缺乏动力。可见, 基于教师胜任力的高校绩效管理的绩效沟通, 能够有效排除绩效管理障碍、科学整合绩效流程, 不断改进和提高绩效业绩和水平, 使绩效管理朝积极的方向发展。因此, 可以肯定地说, 持续不断的绩效沟通是基于教师胜任力高校绩效管理的一个恒久不变的原则, 始终是高校绩效管理的中心。
参考文献
[1]McClelland D.C. Testing for competence rather than for intelligence[J]. American Physiologist, 1973, 28:1-14.
[2]Boyatzis R.E.The Competent Manager:A Model for Ef-fective Performance[M].New York:Wiley, 1982.
胜任力绩效考评 篇8
【关键词】胜任力模型；人力资源管理；绩效管理
胜任力这个词最早在1973年由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland）提出，包括职业、行为和战略综合三个部分，以个体特征、行为特征和工作的情景条件为结构特征，以能否显著地区分工作业绩为原则，以客观数据为依据，通过动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。胜任力模型是近年来随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高，以胜任力为核心而提出的一个新的概念，具体运用在招聘体系建设、培训体系建设、考核体系建设和薪酬体系建设四个方面，分为冰山模型和洋葱模型两种经典模型。随着胜任力的传播和广泛应用，引起了国内外学者对胜任力的研究热潮，研究的焦点主要集中在胜任力的界定、胜任力分类和胜任力模型这三个方面，大大丰富了胜任力的内涵和外延，但是将胜任力模型和人力资源绩效管理进行结合和研究的还是非常有限的。因此，研究胜任力模型视角下人力资源绩效管理体系的构建具有十分重要的研究价值和现实意义，特别是当前随着就业市场人口的增多，如何在众多的应聘者中选拔出本公司需要的人才并且如何将人才资源进行合理的分配成为困扰当前企业人力资源的重要问题，绩效管理成为现代人力资源管理的核心。
一、胜任力与人力资源绩效管理的关系
受员工技能、外部环境、内部条件、激励效应等因素的影响，绩效管理是通过绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标等方式实现组织目标的持续循环过程，分为目标管理环节、绩效考核环节、激励控制环节和评估环节，包括个人绩效、部门绩效和组织绩效三个部分，以清晰的目标、量化的管理标准、良好的职业化的心态、与利益和晋升挂钩、具有掌控性和可实现性为实施原则，具有促进组织和个人绩效的提升、优化管理流程和业务流程，实现组织战略目标的作用。从绩效的视角出发，胜任力指的是在特定的工作岗位上能够完成工作任务的个人绩效优秀者的特征，强调的是个人胜任力。个人胜任力和组织绩效有着密切的关系，主要表现在以下三个方面：首先，可区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。在总结和归纳个人绩效优秀者的特征时，主要使用的是胜任力中的冰山模型。冰山模型根据胜任力特征显现程度的不同分为外显性胜任力和内隐性胜任力，外显性胜任力指的是容易发现并且通过培训可以改变和发展的表面的“冰山以上部分”的基本知识和基本技能部分，内隐性胜任力指的是人内在的、难以测量的深藏的“冰山以下部分”的角色定位、价值观、自我认知、品质、动机等部分。外显胜任力是胜任一个职位的基本要求，只能衡量一个人是否能从事这个工作，但是并不能以此为标准衡量出是否能够干好这个工作。目前区分绩效优秀者和绩效一般者主要依靠的是内隐性胜任力，但是内隐性胜任力因其隐蔽性，因而在发现的过程中存在着一定的困难，从而加剧了人力资源工作的不易程度。由此可见，外显性胜任力和内隐性胜任力一起共同决定着个体的具体行为表现，两者缺一不可；其次，通过胜任力制定的一些标准不仅可以预测个人绩效的未来成绩，也可以作为衡量工作业绩的主要标准；最后，胜任力并不是一成不变的，而是会随着企业的发展情况和外部环境进行相应的调整，具有很强的适应性和动态变化性。除此之外，胜任力还包括组织胜任力，主要指的是通过一系列知识和技能的组合促进组织朝着更好的方向发展，提高组织业绩。例如客户主管胜任力模型就是以组织胜任力为核心而制定出来的，包括管理自我、管理他人和管理任务三个方面的能力。只有同时具备这三个方面的能力才能真正地适合组织管理的工作，才能在客户主管的带领下提高个人绩效，从而带动组织绩效的增长。
二、基于胜任力的人力资源绩效管理体系的构建
（一）人力资源绩效管理目标的设定
人力资源绩效管理目标指的是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效，包括绩效内容和绩效标准连两个部分，分为建立每位绩效评估者所应达到的目标、制定被评估者达到目标的时间框架、将实际达到的目标与预先设定的目标相比较、制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略四个步骤。胜任力模型视角下的绩效管理目标，强调的是通过不断开发员工的个人胜任力来提高员工的绩效，促进组织的循环发展。
1.在设定工作的过程中，应该遵循由上到下的原则，层层分级，从高到低地进行目标设置，先制定出公司的整体工作目标，再根据总的工作目标制定出部分的工作目标，最后在制定出员工的个人工作目标，进行量化指标，实现个人工作目标和整体工作目标的统一和协调。除此之外，在制定工作目标的过程中应该严格遵循“SMART”目标原则，即目标是具体的、目标是可衡量的、目标是可达到的、目标是与公司和部门目标高度相关的、目标是以时间为基础的，做到目标明确、简洁明了。
2.设定发展目标。企业发展目标又称为经济目标，指的是通过目标值来计算产值、产品销售额、营业额、利润率、投资回收率等等，从而得出企业对社会的贡献目标、企业的市场目标、企业的开发目标和企业的利益目标。在胜任力模型视角下，设定发展目标主要需要以下五个步骤：第一，根据自身條件选择一个合适的绩效标准；第二，随机抽取分析效标样本；第三，获取效标样本有关胜任特征的数据资料，进行行为事件访谈；第四，组建合适的胜任特征模型；第五，检验和证实胜任特征模型。
（二）构建组织核心胜任力
胜任力分为核心胜任力、管理胜任力、功能胜任力、一般胜任力四个部分，其中核心胜任力作为胜任力中的重要组成部分，具有普遍于组织中、持久的优势、藉由工作学习、竞争的所在的特质，对人力资源绩效管理体系的构建有着不可替代的作用。核心胜任力指的是组织成员个别的技能与组织所使用的技术整合，提供顾客特定的效用与价值。虽然个人胜任力从技术、动机、知识等方面影响和制约着组织胜任力的发挥，但是组织胜任力凭其个人胜任力所不具备的深远性，从深层次阐述了员工的知识、特长和学识等方面。因此，在构建组织核心胜任力时，应该将员工个体的技能、动机、努力等多种资源与单位战略导向整合提炼成单位胜任力，从而构建出具有高绩效的组织核心胜任力。
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（三）开发、利用个体胜任力
个体胜任力的开发和利用依托于单位胜任力，因此在一定程度上可以说开发、利用个体胜任力是提炼单位胜任力。首先，单位组织需要在立足员工的个人情况的基础上制定出符合员工的个体胜任力培训体系，实现因材施教和特制培训；其次，单位需要根据相关的培训体系制定出合理科学的、定期的培训课程，主要包括工作基本需要、员工个体的绩效行为、知识技能和个人态度等各个方面。在培训的时候，单位除了需要通过一些培训手段提高员工个体的外显胜任力之外，更应该重视、挖掘、培训员工的内隐形胜任力，具体可以通过现场学习、现场模拟等一些仿真程度较高的方法，将内隐形胜任力隐藏的外衣剥掉，让单位更加清晰地了解員工的特长和特色，从而对员工进行合理科学的职位安排和职位规划，构建出员工的个体核心胜任力，进而提高员工的工作环境适应力和对工作的信心度，增强单位员工的凝聚力，最终提高企业的整体的绩效，促进企业的长远发展。
（四）人力资源绩效管理体系的评估
绩效评估指的是一种旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果的正式的员工评估制度，包括监控形式、评估量化、反馈结果等，是基于胜任力的人力资源绩效管理体系的基础内容。在绩效管理的实际工作中，主要通过绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控这四种方式来实行对绩效的有效管理。其中绩效辅导贯穿于绩效管理的始终，管理者与员工就存在和可能存在的问题进行讨论，分为矫正员工行为和提供资源支持两种类型，可以了解员工思想工作动态，给予员工针对性的辅导与鼓励的胜任力特征。
三、小结
综上所述，胜任力和人力资源绩效管理之间有着密切的关系，因此在构建人力资源绩效管理体系时应该基于胜任力模型的视角从人力资源绩效管理目标的设定，构建组织核心胜任力，开发、利用个体胜任力，人力资源绩效管理体系的评估这四个方面进行构建，实现胜任力模型和人力资源绩效管理体系的有效融合，促进企业与员工的“合作双赢”，提高企业绩效，增强企业的综合实力。
参考文献
[1]侯奕斌，凌文辁.构建基于胜任力的绩效管理体系[J].商业时代，2006，（25）.
[2]徐峰.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].企业经济，2012，（1）.
作者简介：耿玉姣（1988-），女，北京人，中国人民大学在职研究生，研究方向：企业管理。