管理人员胜任力标准

管理人员胜任力标准（共8篇）

管理人员胜任力标准 篇1

企业大学各类人员胜任力模型

来源于微信公众平台:联合培训交易网

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【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业

8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。

2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成：

1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。

2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。

3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。

4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。

培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。

在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。

实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。”

在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。

培训主任：强专业

到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。

当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。

在这一阶段，我们还要注意做好从基层员工到基层管理者的角色认知，从“管理自我”向“管理他人及自我”的意识转变，教练、激励、辅导他人成长进步，强调团队协作和共赢互助。唯有此，才能打造高效的团队。没有完美的个人，但我们可以打造完美的团队。

培训经理：上水平

在培训经理层面，关键词是“上水平”。

同样是培训管理体系的建立，我们所交付的是个人的设想还是整个团队的设想，能否代表并获得公司大部分同事的认同与应用呢？当自己从主管成长为经理时，关注工作比个人成功更重要，并且，一定要重视其他部门的价值和关注考虑公司的整体利益。开展工作时，一定要有成本意识，同时以结果为导向，教练、辅导和培养他人，使其进步。

在这个阶段，我经常问自己两个问题：“我在团队中的价值是什么？”“我还能为团队贡献更多吗？”我称之为“双价值法”。

人生，付出才能杰出，承担才会成长。或许是得益于自己不断追求卓越、坚持与付出，后来，世界最大的卫浴集团邀请我担任其培训部经理。期间，该公司又收购了一家台资品牌企业，我全面负责两大品牌的管理人员、经销商、分销商、店长、导购等培训体系的构建和完善，再次促进了自我成长。

培训总监：思维突破

这个阶段，促使我在思维层面有了重大突破，并养成了大局意识、长远考虑的思维习惯。也唯有此，我们所构建的培训体系和项目才能切实匹配公司战略、各业务部门的需求，才能推倒“部门墙”，促进跨部门的沟通与协作。

我意识到，要想开拓事业，还需要重视未知领域的学习，特别是了解和学习本部门专业以外的公司部门的资讯、知识等，这样，我们才能真正成为业务部门（尤其是销售部门）的“业务合作伙伴”。

在零售连锁终端销售培训方面，我还要求团队深入到销售一线，在重大项目和管理上，全面了解公司高层、销售部总监、经销商、分销商、店长的心声和真实需求。甚至，在构想“五一”“十一”两大销售关键节点的促销方案和培训体系前期，分别邀请了公司经营业绩前十名和后十位的经销商、分销商、店长，深入了解其困惑、需求，倾听和学习他们的经营管理先进经验和优秀做法。正可谓“集众人之长则长于众人，集众人之短则短于众人”。

作为培训总监，我感触最深的是，当工作量、资讯、需求瞬时倍增，工作难度、强度也增大的时候，更需要反求诸己，保持清醒、从容和乐观。于是，从那时起，我坚持每天临睡前打坐冥想，并在打坐过程中践行孔子倡导的“日三省乎己”，自问三个问题：“我今天做得最好的一点是什么？”“我今天需要改进的三点是什么？”“我今天做的一件好事是什么？”反省后，有则改之，无则加勉。

生命之所以喜悦，是因为每天都有成长。正是由于怀着一颗对生命和成长的喜乐之心，我有幸获得了职业生涯中的第三次提升，成为石油能源行业第二大巨头的合资公司培训经理。在自己设计、编制的组织与人才发展整体规划获得认可后，我又晋升为学习与发展高级经理。

学习与发展高级经理的工作哲学

由于要全面负责构建组织和人才的学习与发展体系，设计并带领团队实施公司级的项目，实现人才梯队的培养，这就要求自己能够和谐、高效地与各方人士共同工作，妥善处理与上级、下属、同级、内外部客户的关系。同时，在日常工作中，需要敏锐地意识到各部门的利益点，兼顾个人与组织的长远目标与近期目标的平衡，关注组织学习，实现企业、员工与客户的多赢。

这期间，我的工作哲学，即我的导师送给我的忠告是：

1.用价值10000元的付出和职业风范去做1000元薪水的工作，你赢了心胸和未来；

2.用上级甚至老板的角度去理解你所遭遇的不公正或不合理，你赢得了高度； 3.用上级甚至老板的岗位标准去要求自己的工作，你赢了能力和格局。

4.无论身处任何职务，都要像对待家人一样，“照顾”好你的工作。工作和公司都是有记忆的。现在我们所做的每一件事情，每一个行动都会在历史上留下记忆。所以，不要去抄捷径，而是要尽最大努力投入来促进公司的成长。

当自己每一步都全力以赴、与团队共同呈现最佳状态的时候，2012年，我出任世界最大的医药流通商与国内医药龙头企业的合资公司的企业大学执行院长一职。

企业大学执行院长：正向修炼

其实，到了这个阶段，自己还是需要继续谦逊、好学的。因为无论是担任企业大学的执行院长，还是培训经理，“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如跟随成功人士的脚步，跟随成功人士的脚步不如名师指路”。

名师指点可能就是人生转折点。在尚未成为名师前，自己需要谨记“良言一句三冬暖，恶语一言三冬寒”。因为培训是循序渐进，耳濡目染的，培训管理者们或许很难知道自己的哪一句话、哪一个动作、哪一个眼神，影响到了哪个人，使他的人生从此转变。所以，我始终自问：“我工作只是为了赚钱吗？”“其实我在公司里赚了什么？”“我今天为公司、家人、朋友和这个世界做了什么？”

正如李开复老师所言，一个世界有你，一个世界没有你，让这二者之间最大的不同，是你在中间创造的价值。我始终坚信：追求卓越，成功与幸福自然如影随形。推动我们向前的，不是苦难，而是梦想！过一种我们自己想要的生活，做一个许多年后值得回忆的人，因为我们都能持续地正向职场修炼，成就幸福人生。《培训》

管理人员胜任力标准 篇2

一、胜任力及胜任力模型分析

有关权威专家以绩效标准为参照, 认为胜任力是形成个人绩效的深层原因, 并且不排斥个人的潜在特性或行为, 将胜任力作为特质和行为的不同面的组合。但并不是所有的行为都是胜任力的表现, 稳定的、可描述的、能预测高绩效的那部分行为被视为胜任力。基于此, 学术界将“胜任力”定义为:在实际情景中能预测并能成功解决问题的因素和特质, 即个体所具备的、能够以之在某个或者某些具体职位上取得最优绩效表现的内在稳定特征或特点。这充分说明了人们应当具备胜任力, 只有具备了胜任力, 才能胜任岗位工作, 并且高质高效地完成岗位工作, 这对于自身未来的发展有很大帮助。

二、人事档案管理人员胜任力的调查研究

(一) 研究对象。

出于深入了解人事档案管理人员胜任力情况, 笔者以某地区国有企业人事档案管理人员为对象, 展开相关资料的调查研究工作。

(二) 研究工具。

通过笔者所掌握的某地区国有企业人事档案管理人员相关研究资料, 采用的研究工具有两种, 即一般资料和测评工具。一般资料包括人事档案管理人员姓名、性别、年龄、职称、学历、工作年限等方面的信息;而测评工具是指通过大量资料回顾, 进行类比分析、综合对照, 提出胜任力测评标准, 公平公正、合情合理地进行分析研究工作。

(三) 研究范围。

考虑到研究材料是否合理将直接影响后续人事档案管理人员胜任力, 在进行人事档案管理人员调查研究设计中, 结合人事档案管理工作实际情况及管理人员的日常表现, 确定对人事档案管理人员进行专业知识储备能力、档案价值鉴定能力、档案收集能力、档案整理能力、统计分析能力、档案保管与维护能力、信息检索能力、应对突发事件能力、信息化管理能力等方面进行考察。

(四) 调查结果与分析。

经过以上调查研究的执行, 最终显示的调查结果是人事档案管理人员的胜任力与年龄、职称、工作年限有很大关系, 与学历的关联甚少。

基于调查研究结果显示, 确定人事档案管理人员胜任力调查研究之中, 对专业知识、信息检索、应对突发事件、信息化管理等方面进行了考察, 最终确定人事档案管理人员的年龄、职称及工作年限对其胜任力影响较大, 这充分说明了人事档案管理人员随着年龄的不断增长、工作年限的不断增长、岗位工作的不断了解, 能够使管理人员的工作经验更加丰富、知识储备更多、工作技能更强, 进而提升了档案管理人员的胜任力。当然, 调查结果也说明了学历对人事档案管理人员胜任力影响不大, 这侧面说明了我国高等人事档案管理教育不佳, 尤其是本科教育, 缺乏统一的人事档案管理教育标准及课程体系, 导致人事档案管理人员在学习期间未能得到有效的教育和培养, 促使其人事档案管理知识掌握不扎实, 管理技能不强。

三、人事档案管理人员胜任力研究

通过对我国企事业单位人事档案管理人员胜任力表现情况来看, 确定人事档案管理人员的胜任力有待提高。又因上文调查之中, 确定人事档案管理人员胜任力与年龄、职称及工作年限等方面有很大关系, 所以要想真正意义上提高人事档案管理人员的胜任力, 笔者建议采取以下措施:

(一) 强化领导的现代化管理意识。

人事档案管理要做到与时俱进, 如此才能使其真正发挥作用, 规范、监督、控制人事档案的各个方面, 提高人事档案的利用价值。当然, 要想实现人事档案管理与时俱进, 需要改变企事业单位领导及管理人员的意识, 也就是强化领导及管理者的现代化管理意识, 使其能够充分认识到现代化人事档案管理实施的重要性, 如此才能加大人事档案信息化建设力度, 提高人事档案管理信息化水平, 以便更加合理、有效、科学地实施各项管理工作, 加强人事档案收集、整理、分析等方面的监管, 提高人事档案的利用价值。

(二) 构建规范人事档案管理人员胜任力模型。

在我国进行新一轮改革的今天, 为了使企事业单位能够适应这种新形势, 并且在市场环境之中良好发展, 应当注意强化人事档案管理人员的胜任力, 使之可以在各种岗位上作出贡献, 以便在制定战略决策或工作计划时能够充分利用人事档案, 为企事业单位找出路、谋发展。对于人事档案管理人员胜任力的强化, 应当构建规范化的人事档案管理人员胜任力模型, 分析影响管理人员胜任力的因素, 以此为依据制定针对性的培训或教育活动, 使管理人员在这一过程中能够完善知识结构、强化管理技能、提升综合素质等, 以便其更好地胜任岗位工作。在此需要说明的是, 胜任力模型有两种, 即冰山模型和洋葱模型, 两者模型之间存在一定的区别, 所以在构建胜任力模型时, 需要了解人事档案管理实际情况及管理人员的实际情况, 选择适合的模型, 那么后续人事档案管理人员胜任力影响因素的分析才准确。

四、结束语

通过对企事业单位人事档案管理人员胜任力表现情况的了解, 确定人事档案管理人员胜任力的高低, 直接决定人事档案管理质量的高低。而目前诸多企事业单位人事档案管理人员胜任力不强, 难以有效地处理岗位工作, 致使人事档案管理作用大打折扣。针对此种情况, 笔者建议实施强化企事业单位领导的现代化管理意识、规范人事档案管理人员胜任力模型等措施, 如此可以提高人事档案管理人员的胜任力, 使之更好地胜任人事档案管理工作, 做好一系列的管理工作, 提高人事档案的利用价值。所以, 强化人事档案管理人员的胜任力, 利于将其培养成优秀管理人才, 为企事业单位作出贡献。

摘要：在我国越来越注重人才培养的今天, 企事业单位应当注重培养优秀的人才, 使之在各自的岗位上充分发挥作用, 为促进企事业单位更好发展作出贡献。就以人事档案管理人员来说, 了解人事档案管理工作需要根据管理人员的实际情况, 有意识地强化管理人员的胜任力, 可以使其在落实各项管理工作的过程中有良好的表现, 使各项管理工作高质高效地完成, 提高人事档案的利用价值, 为企事业单位更好地制定战略决策或工作方针提供依据。由此看来, 不断强化人事档案管理人员的胜任力是非常必要的。以下本文将通过分析胜任力的概念, 进而探究如何强化人事档案管理人员的胜任力。

关键词：人事档案,管理人员,胜任力

参考文献

[1]张利珍.人事档案管理职员工作胜任力调查分析[J].新西部 (下旬刊) , 2016 (5) :71.

[2]武志芳.论高校人事档案管理面临的新问题与改革路径[J].中国行政管理, 2013 (6) :99-102.

[3]陈晶晶.高校人事档案管理人员的工作定位与发展[J].兰台世界, 2012 (35) :77-78.

[4]洪彬.浅谈全面提高人事档案管理人员的综合素质[J].黑龙江纺织, 2013 (1) :39-40.

[5]陈雪云.基于信息时代提高高职院校人事档案管理人员素质的新思考[J].长春教育学院学报, 2014 (4) :147-147+149.

人力资源管理人员胜任力分析 篇3

摘要：人力资源管理人员的能力素质，是影响企业人力资源管理工作有效性的关键因素。本文阐述了胜任力的内涵，总结了前人关于人力资源专业管理人员的胜任力研究，提出了人力资源管理人员胜任力主要特征及在管理实践中的运用。

关键词：人力资源管理;胜任力;素质

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）32-0149-02

當前，随着全球化的不断深化、信息技术的快速发展，人才在企业发展中的核心作用越发显现出来。企业的竞争，归根结底是人力资源的竞争，人力资源管理工作在企业中也日益重要。人力资源管理人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到人力资源管理的有效性，从而影响人力资源劳动成效。因此，对人力资源管理人员胜任力进行研究，为人力资源管理人员的招聘提供依据，为绩效管理与培训开发提供评价标准，将有助于提升人力资源管理水平，实现企业的发展战略。

一、胜任力的概念与特点

胜任力（competency）是美国心理学家、哈佛大学麦克利兰1973 年在《测量胜任素质而非智力》一文中提出的重要概念和相关研究方法。麦克利兰认为：真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。国内外大量学者对胜任力进行了深入研究，提出了不同的定义。目前，广泛使用的胜任力的定义是：动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征（Spencer，McClelland & Spencer，1994）。胜任力有三项重要的特征：

第一，胜任力与员工工作岗位的要求紧密相关。胜任力会受到岗位特征、工作环境和工作条件的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另一工作岗位上可能成为影响其发展的制约因素。第二，胜任力与员工工作绩效密切相关。胜任力可以预测员工未来的工作绩效水平。第三，胜任力可将绩效优秀者与绩效一般者进行区分。优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异。只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特质才能被定义为胜任力。

二、人力资源管理专业人员的胜任力模型

1.人力资源管理人员胜任力界定及相关研究

关于人力资源管理人员，2001年我国劳动和社会保障部正式颁布企业人力资源管理人员国家职业标准，将企业人力资源管理人员定义为从事“人力资源规划、招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员”。结合前述对胜任力的界定，人力资源管理人员胜任力是指：特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、技能等能够可靠测量，并可以把企业人力资源管理人员高绩效者与一般绩效者区分开来的任何个体特征。

胜任特征模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和，是胜任特征的结构形式。国内外大量学者对人力资源管理人员胜任力及其模型进行了持续、深入的研究。其中，影响最大的是Spencer夫妇（1993）。他们发现，不同层级的人力资源管理人员所需要具备的胜任特征是不尽相同的，首次提出了不同层级的人力资源管理岗位胜任特征差异性的思想。Young（1994）等构建了人力资源管理人员胜任力模型，主要由人力资源管理技能、业务技能、变革技能、人际信任四部分组成。Johnsona等（2002）在综合分析大约一百篇人力资源胜任力相关文献的基础上，提出了人力资源从业者胜任特征模型，主要包括五个维度：知识维度、技能维度、人格维度、行为维度及价值观维度。国内顾琴轩、朱牧、陈万思等学者，也对人力资源管理人员胜任力进行了大量的研究。

综合分析国内外学者对人力资源管理人员胜任力的研究结果，由于不同学者所采用的研究方法不同，研究对象不同，统计方法不同，因此，在胜任特征维度、特征项目等方面没有得出一致的研究成果，没有形成一个得到广泛认可的人力资源管理人员胜任特征模型。

2.人力资源管理人员胜任力的基本维度

本文综合运用文献分析法，对近年来关于人力资源管理人员的胜任特征研究文献进行分析总结，认为胜任力维度基本可以分为五个方面：

（1）个性特质维度。为人诚信正直，言而有信;做事客观、公正、讲规则;人际敏感性强，具有较强的洞察力;成就动机较强，具有进取心和事业心;工作谨慎、细致，保密性强;富有热情，平易近人，亲和力强;对压力、不确定及变革的承受能力强，善于自我控制。

（2）管理能力维度。具有战略思维和战略眼光，熟悉企业经营管理知识，熟悉企业业务流程和战略文化，具有商业敏锐感和前瞻性，信息收集能力强，积极关注业务发展变化趋势;分析思维能力强，善于分析内外部优势劣势，从而做出合理决策;善于系统思维，能站在全局高度，系统思考企业整体运作。法律意识强，具有法务管理能力。能够以客户服务和员工服务为导向，提升人力资源效用。

（3）创新能力维度。工作敢于创新，积极参与企业变革与创新管理，推动业务流程重组;敢于质疑权威，能够主动提出新思路、新想法、新措施;鼓励发表不同意见，注重吸纳他人建议，重视方式方法的多样性;善于统筹规划，能够协调处理变革创新过程中的矛盾，推动创新措施的落实。

（4）文化管理维度。注重组织文化的建设和宣传，通过宣传企业战略、远景、使命，营造文化氛围，统一员工价值观;能够积极组织策划各种活动，促进企业文化落实，从而凝聚力量，形成合力;善于员工管理，能够通过积极激励他人，增进士气;善于与员工合作，易于与大家共享知识。

（5）专业实践维度。熟悉国家人力资源政策法规，具有人力资源管理体系设计能力，善于和相关部门沟通、协调，共同推进人力资源制度、规定的实施;具有号召力，对他人的影响力强;具有识人辨认能力、培训指导能力和员工发展能力;语言表达能力和文字表达能力强，具备持续学习能力。

三、人力资源管理人员胜任力模型的实践应用

人力资源管理人员胜任力模型的建立，可广泛应用于人力资源管理人员的招聘、培训、绩效、薪酬等各模块工作，有力地提升人力资源管理者人岗匹配度，增强管理绩效，提升人力资源效能。

1.基于勝任力的工作分析

工作分析是人力资源管理的基础性工作，影响着人力资源各个方面的运作。基于胜任力的工作分析就是以胜任力为基本框架，通过对岗位胜任特征关键要素以及组织因素进行深入分析，来提炼出岗位所需的胜任要求。通过胜任力模型建立起来的岗位工作分析，能够更加准确、更加有效地分析出实现在该岗位达到业绩优秀者的主要职责、任职资格要求等，从而达到 “人员—岗位—组织”的匹配。

2.基于胜任力的人员招聘

基于胜任力的人员招聘，是在工作分析的基础上，根据人力资源管理胜任力模型的各胜任特征和绩效优秀者的行为标准，开发针对性强、信效度高的心理测试、专业笔试、文件筐、结构化面试等选拔工具，应用于招聘全过程。在传统招聘要求知识、技能匹配的基础上，基于胜任力的人员招聘，强化了对内隐特征、人格特征的匹配。尤其是个性特质具有稳定性和一致性，不易改变，因此在招聘环节将个性特征不符合者筛除至关重要。

3.基于胜任力的绩效管理

胜任力模型的核心就是提炼区分绩效优秀者与绩效一般者的指标，首先需要确定关键的绩效标准。通过胜任力模型的建立来提取的绩效考核指标，除了能对业绩标准进行科学评价外，还将科学预测员工的胜任力潜能和长期工作绩效。基于胜任力的员工绩效管理重点是评价胜任力及其绩效结果，从而为人力资源决策提供科学、准确、公平的依据。

4.基于胜任力的培训开发

基于胜任力的人才开发，重点是对员工进行关键胜任特征的培养，增强员工取得高绩效能力和胜任力发展潜能，它将培训的内容从工作基本需要拓宽到绩效行为、知识、态度、个性特质等各个方面。对人力资源管理专业人员的培训开发，除了知识、技能培养外，尤其需注重对业务能力和人际能力的长期开发。

5.基于胜任力的生涯规划发展

当前，实现人力资源效能的一项重要工作是开展员工职业生涯规划，使人力资本不断增值。通过构建胜任力模型，对员工进行胜任力潜能评价，将帮助员工深入了解其个人特质与岗位需要的一致性。根据潜能评价结果来设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施过程中对员工提供支持和辅导，将不仅能帮助员工实现自身发展目标，也将提高员工的核心技能，促进个人与企业绩效的提升，从而实现员工与企业共同成长。

参考文献：

[1]顾琴轩，朱牧.人力资源专业人员胜任力研究[J].中国人力资源开发，2001，（9）：4-8.

[2]陈万思.纵向式职业生涯发展与发展性胜任力——基于企业人力资源管理人员的实证研究[J].南开商业评论，2005，（6）：17-23.

[3]陈万思.中国企业人力资源经理胜任力模型实证研究[J].经济管理，2006，（2）：55-62.

[4]陈万思，任玮，姚圣娟.中国企业人力资源管理人员胜任力模型实证研究[J].华东经济管理，2006，（12）：96-100.

[5]赵曙明，杜娟.企业经营者胜任力及测评理论研究[J].外国经济与管理，2007，（1）：33-40.

[6]万希.论基于胜任力的工作分析[J].湖南财经高等专科学校学报，2008，（4），25-27.

护理管理者胜任力的研究进展论文 篇4

自１９７３年美国心理学家ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ［１］提出胜任力以来，在企业等多个领域都得到了广泛的应用。２０世纪９０年代胜任力的概念传入我国，并逐渐引起了国内学者对护理领域胜任力方面的关注。胜任力模型作为一种新的人力资源管理方法，为人才的选拔、培训和绩效考核提供了新的视角。近年来，随着医疗卫生体制改革的深化，社会对护理队伍提出了更高的要求，同时护理管理者的工作能力也成为一个不容忽视的问题。

１护理管理者胜任力模型概述

１．１胜任力

ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ［１］于１９７３年首次提出胜任力的概念，即在某一特定工作岗位中，与绩效水平相联系的知识、技能、自我概念、动机及特质。Ｓｐｅｎｃｅｒ等［２］于１９９４提出了更为全面的定义：胜任力是指能区分某一特定工作岗位中绩效优异者和绩效平平者的个体潜在的深层次特征，包含动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识、认知或行为技能等可以被准确测量或计算的个体特征。此定义目前普遍为国内外学者所接受。从定义中可以看出，胜任力与岗位、绩效有着密切的联系，强调个体是否适合某一岗位并有出色的表现。

１．２胜任力模型

１．２．１胜任力模型的定义

胜任力模型就是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构［３］。同一个组织中，不同的工作岗位对胜任力的要求不同；不同组织中，相同或类似岗位所需要具备的胜任力也不一定相同。故针对特定的岗位都应有适合自己独特的胜任力模型。

１．２．２经典的理论模型

经典的理论模型有冰山模型和洋葱模型。冰山模型将胜任力描述为一座漂浮在水面的冰山，水面上包括知识、技能等外在表现，是容易了解和测量的部分，相对比较容易通过培训来改变和发展；水面下包括社会角色、自我形象、特征和动机等内在特征，是难以测量的部分，不容易随外界改变，但对人的行为及表现起着关键的作用，能够预测个体在工作中的长期表现。洋葱模型在本质上与冰山模型是一样的，但主要突出其层次性。最外层的是知识和技能，由外向内逐渐深入，最核心的是动机、特质，这是个体最深层次的特征，不容易通过培训改变。

１．２．３胜任力模型的构建方法

国内外构建胜任力模型方法有行为事件访谈法、问卷调查法、专家小组讨论法、文献研评、观察法、工作日志法等其他方法［４］。而行为事件访谈法［５］是目前构建模型过程中得到公认并最有效的方法，是对被访者进行访谈，让其叙述其认为最成功和最失败的事情，然后研究者比较绩效优秀者与绩效一般者的差异特征，来构建胜任力模型的方法。由于各个方法都有其优缺点，因此，国内外的研究者在构建胜任力模型的时候，常常不是采用某一种方法进行构建，而是同时采用其中两到三种方法，吸取各个方法的优点，弥补其不足。如研究者经常采用行为事件访谈法和问卷调查法相结合的方式来构建胜任力模型，经常采用文献研评和专家小组讨论的方法来制订并完善胜任力调查问卷［４］。

２护理管理者胜任力的研究现状

２．１国外护理管理者胜任力的研究现状

护理管理者的选拔通常是基于一些传统的标准，如受教育程度、实践经验和技术专长等。然而研究表明，自信心、高成就导向、分析思维和说服能力等胜任力对于一名优秀的护理管理者更为重要［６－７］。Ｃｈａｓｅ［８］认为护士长应具备的胜任力包括技术性能力、人力资源管理能力、概念性能力、领导力及财务能力这５个方面。Ｓｃｏｂｌｅ等［９］将护士长应具备的胜任力归纳为沟通能力、合作能力、人力资源管理能力、临床技能、变革管理能力、思考能力、经营管理及正直诚恳８个方面。Ｃｏｎｔｉｎｏ［７］认为护士长应具备组织管理能力、沟通能力、数据统计分析能力、战略性计划能力和创造性思考能力５个方面的胜任力。Ｄｏｎａｂｅｒ等［１０］认为护士长应具备自我发展、选人、育人、用人、留人５个方面的胜任力。Ｓｈｅｒｍａｎ［１１］运用访谈法构建了护理管理者胜任力模型，包括个人控制、人际关系、财务管理、人力资源管理、同理心、系统性思考６个方面。Ｊｅｎｎｉｎｇｓ等［１２］分析了２０００年—２００４年有关护理管理者胜任力的１４０篇文献，发现护理管理者应具备的前１０项胜任力依次为人际交往能力、个人素质、思维技巧、管理能力、沟通能力、商业技巧、卫生保健能力、人力资源管理、应变能力、信息管理。Ｓｕｓａｎｎｅ等［１３］认为，对新护理管理者的岗前培训由护理管理能力、高级护理管理者的培训及书面和教室资源３部分组成，这样可以确保新护理管理者做好面对挑战的准备，护理管理者胜任特征包括临床判断、关怀实践、继续学习、倡导者、应变能力、合作、临床调查、系统性思考８个方面。ＭｃＣａｒｔｈｙ等［１４］提出护士长的胜任力包括４个特征群，即计划与组织能力、团队建设和领导能力、临床实践和改善服务质量能力、目标管理能力。Ｌｅｗｉｓ等［１５］提出了护士长的压力管理胜任力模型，包括１４项胜任力，并描述了每项胜任力积极和消极反应的定义。Ｐｉｌｌａｙ［１６］通过自制问卷的调查方法，构建了护理管理者的胜任力模型，包含７个特征群（自我管理、控制力、临床／健康、组织能力、人力资源管理、计划能力、法律／伦理能力）和５１项胜任特征。随后，Ｐｉｌｌａｙ［１７］进行研究发现，控制力最为重要，其次是领导能力、组织能力和自我管理能力，而临床技能、计划能力和法律／伦理相对没那么重要，为针对护理管理者的培训提供了参考。Ｔａｎｇａ［１８］通过研究发现护理管理者的胜任力包括法律、管理、伦理、人道主义及实践能力。

２．２国内护理管理者胜任力的研究现状

近几年，国内护理领域对胜任力的研究越来越广泛，涉及临床护士、专科护士、护理管理者、护理教师等。王卫星等［１９］通过行为事件访谈法及核检表法建立了护士长胜任力模型，并将其运用到护士长选聘过程中，取得了较好的效果。井西学等［２０］研究了护理人员岗位胜任特征模型的理论构架，为护理人员胜任力及绩效的研究提供了理论支持。吴大志［２１］依据先前的研究成果，即护士长通用胜任力模型，对山东省青岛市３２名在职护士长进行了胜任力测评，模型与实际情况较为一致。闫晓丽等［２２］采用德尔菲法构建了护士长胜任力模型，包含６个特征群（帮助与服务特征、成就与行动特征、冲击与影响特征、个人效能、管理特征、认知特征）、２６项胜任特征，每项胜任特征包含４个等级的行为描述。张真等［２３］在此基础上编制了护士长胜任力测评问卷，对太原市３所三级甲等医院进行实测，证明了该问卷具有良好的信效度，为护士长胜任力测评提供了有效的工具。代绪波［２４］通过行为事件访谈法、核检查表法等构建了军队医院聘用制护士长岗位胜任力模型，包括９项基准胜任力和１２项鉴别性胜任力。昝涛［２５］运用行为事件法和统计技术构建了护士长胜任力结构模型，该模型包括行为方式、创新能力、知识技能、管理能力、人格特征、服务导向６个维度，每个维度又包括了若干项测量指标，并且通过问卷调查法，对护士长胜任力各项指标进行了实证研究。常玉兰［２６］釆用德尔菲法，初步确立了三级医院护理管理岗位胜任力指标体系及各级指标的内容及权重。温贤秀等［２７］运用德尔菲法构建了护士长岗位胜任力评价指标体系，包括４项一级指标和３０项二级指标。

３目前研究中存在的不足与展望

３．１胜任力模型包含的要素不完整

一个完整的胜任力模型应该包含３个要素，即胜任特征的名称、胜任特征的定义和行为指标的等级［３］。但目前大多构建的胜任力模型都只包含胜任特征的名称和定义，缺乏行为指标的等级描述。而行为指标的等级可以反映胜任素质行为表现的差异，可以使胜任力模型在实际应用中更具有操作性。因此，在今后的研究中，应该完善胜任力模型的３个要素，构建更加完整的胜任力模型。

３．２缺乏对胜任力模型的实证研究

目前在构建胜任力模型的过程中，大多采用的是行为事件访谈法、问卷调查法、德尔菲法等，但是这些方法大都涉及测量信效度的问题，不能较客观真实地反映事物的实际情况［２８］。而目前构建的胜任力模型，大多缺少大规模的实证研究，导致无法判定实际应用效果。针对同一个研究对象构建的胜任力模型选择的特征要素不同，在没有实证支持的情况下未能形成统一的标准，造成了实际使用过程中选择测量工具的困难。因此，在今后构建胜任力模型时，应该注重大规模的实证研究，而且在实证的基础上形成统一的标准，更利于实际应用。

３．３研究对象不够全面

护理管理者包括病区护理组长、护士长、科护士长、护理部主任，但目前国内外对胜任力的研究所涉及的研究对象主要集中于护士长，对护理部主任的胜任力没有系统的研究，仅在相关领域进行了探索，如邵文利等［２９］对护理管理人员需具备的能力研究结果显示，护理部主任最重要的前３位能力是领导能力、决策能力和组织能力。王爱红［３０］认为护理部主任要培养卓越的领导力、科学的管理力、优秀的培养力、高效的执行力和良好的沟通力。李红梅［３１］提出了情商修养对于护理部主任的必要性。今后可以在这些研究的基础上进行护理部主任胜任力的系统研究，为护理部主任的选拔、培训、绩效考核提供科学依据。

４小结

护理管理者对岗位的胜任情况直接影响着护理管理的效果，进而影响着整个医院的管理。在医院竞争如此激烈的今天，只有选拔出优秀的护理管理者，才能够为医院的竞争实力加上更大的砝码。构建护理管理者的胜任力模型，不仅可以充实目前护理领域胜任力的理论研究，更能为实际运用提供理论支持，有助于整个护理队伍的发展和医疗大环境的和谐。

作者:李俐 杨辉 单位:山西医科大学护理学院 山西医科大学第一医院

参考文献：

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解读胜任力模型 篇5

作者：马小强

入库时间：2009年2月3日

自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企业都陷入了胜任力模型建构的误区，一些管理者尚未厘清胜任力的概念就盲目地进行胜任力模型的建构和应用，结果往往事倍功半。本文从胜任力研究的溯源、competence与competency的辨析、胜任力概念和分类以及胜任力模型构建方法等多方面进行了详细的论述，希望能给企业构建胜任力模型助一臂之力。

一、胜任力研究溯源

胜任力（Competence）来自拉丁语Competere，意思是适当的；国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到美国古典管理学家泰勒（Taylor）1911年通过“时间一动作研究”对胜任力进行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“关键事件”方法，根据公司管理者的工作分析，认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系，也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。1958年，美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维。麦克莱兰（David C.McClland）主编了一本题为《才能与社会：人才识别的新角度》的书，阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题，被认为是现代意义上胜任力研究的开端，其书中所使用的Talent一词，也就是后来所使用的competence的前身。

1959年，美国心理学家罗伯特。怀特（Robert White）在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励：胜任力的概念》，在文章中第一次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有关联意义的competence一词。1963年，罗伯特。怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》，对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。

正是由于美国心理学家罗伯特。怀特使用了competence一词并作了探讨，1973年，戴维。麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表，标志着胜任素质体系的基本确立。

二、胜任力的概念及分类

麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义：胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上，麦克莱兰又追加说，这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。

综上所述，胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。在建构胜任力模型时，一般将胜任力分为三类：门槛类胜任力（threshold competencies）、区辨类胜任力（differentiating competencies）和转化类胜任力（transformational competencies）。

1.门槛类胜任力

门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。

2.区辨类胜任力

区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。

3.转化类胜任力

转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效。例如。“开发他人”、“系统思考”、“复原力”等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。

三、Competency VS Competence

企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是“胜任力”的意思，而competency则是“胜任特征”的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。

四、胜任力模型构建方法

胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。

当前构建胜任力模型主要有三种方法：归纳法、演绎法和限定选项法。

1.归纳法

这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法，其中运用最多的最主要的工具当属“行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）”.作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下基本假设：（1）在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质；

（3）通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。

在这些基本假设下，BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者，并通过对访谈结果的比较分析，发现导致高绩效的那些特质，作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。

2.演绎法

这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是：胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：

（1）厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观；（2）推导关键岗位角色和职责；（3）推导导致高绩效所需要具备的特质。

通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程，以最终形成胜任力模型。

3.限定选项法

这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些，但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验，并且此方法成本要比前两种低得多，工作周期也较短，在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是，一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。

县委书记的胜任力访谈 篇6

知识（不断学习能力、创新能力、进取心、专业力）

您之前有过什么相关的工作经验？

1.您觉得做这项工作需要哪些技能和知识？

2.在您工作过程中遇到过哪些知识和技能上的局限？

3.您采取过哪些方法来应对这些局限？

4.你达到了想要的结果或者是使局限得到妥善的解决吗？

能力（组织领导能力、计划能力、观察判断能力、决策能力、监督能力、影响力、决策力、分析力、应变力）

能说出一个您在工作中最有成就感的关键事件吗？

1.当时的情景是怎么样的？什么样的因素导致这样的情景？

2.在这个情景中你必须承担的任务有哪些？您必须实现的目标是什么？

3.在那样的情境下，你当时的心中的想法、感觉、和想要采取的行为是什么？实际上你做

过或说过什么？

4.最后的结果如何？

个性特点（倾听能力、表达能力、说服力、谈判能力、协作能力、人际关系）能说出一个您在人际交往中遇到最为挫折的一个关键事件吗？

1.当时的情景是怎么样的？什么样的因素导致这样的情景？

2.在这个情景中你认为您必须承担的任务有哪些？

3.在那样的情境下，你当时的心中的想法、感觉、和想要采取的行为是什么？实际上你做

过或说过什么？

管理人员胜任力标准 篇7

1 有关胜任力的理论

胜任力的概念。胜任能力(competency),最早由McClelland教授在1973发表的论文“测量胜任特征而不是智力”中提出[1],是指能将某一工作(或组织,文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,它可以是动机、特质,态度或价值观,认知或行为技能 [2] 。

胜任特征。胜任特征是区分优秀绩效和一般绩效的个体特质。它具有3个重要特征:①胜任特征是与工作情景中的效标直接关联的任何个体特质、特点或技能;②胜任特征必须是可以衡量和比较,不同的胜任特征指标放在不同人身上会有不同的结论;③胜任特征是潜在的、深层次的特征,即冰山以下的部分[3] 。

胜任特征模型。胜任特征模型是指采用科学的研究方法,以区分某类人员中绩效优秀与绩效一般的员工为基础,寻求鉴别性岗位胜任特征,经过反复比较分析,最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

建立胜任特征模型的思路。构建胜任模型的方法多样,目前,胜任特征建模的主要方法有3种[4]。①战略导向法:确定与组织核心概念和价值观一致的胜任力。②行为事件访谈法:根据以往的成功和失败经验事例来预测将来能否胜任工作 [5]。③标杆研究法:根据行业关键成功因素(KSF)开发胜任模型。

2 教务管理领域与胜任力

高校教务管理是高校各项管理工作的核心,对教学全过程进行合理组织、指挥和调度,是执行教学计划、落实培养目标和人才培养规格的保证。教务管理人员是实施教务管理工作的主体,担负着重要的职责和任务,故对教务管理工作者的招聘、选拔、培训、绩效考评等显得尤为重要。教务管理者的岗位胜任力研究较少,尚未对教务岗位胜任力有系统的研究。长期以来,我国在制度层面上,对管理者的职务胜任力主要集中在德、能、勤、绩、廉五个方面,但仍不足以选拔出优秀的管理人才 [6] 。近年来,许多高校很重视对管理者的培训、学习和提高,但往往花费了大量经费和时间的管理培训,效果却不明显。而胜任力模型不仅仅能很好地对个体的潜在动机和素质进行筛选,选拔出具有岗位胜任力的管理人员,而且大量的实践证明,它能够应用于培训、工作指导、薪酬制定、绩效考核等人力资源管理的各个方面。因此,高校教务管理人员胜任力模型构建的研究是市场经济条件下加强机构人力资源管理、提高管理工作绩效和完善教务机构管理者评价体系的需要[7] 。

3 教务管理人员岗位胜任力素质

3.1 教务管理人员胜任素质

教务管理人员处于教学最前线的指挥中心,范围广、事情杂、任务重,不仅要做到上传下达的枢纽作用,还要有严谨的工作态度、强烈的责任意识以及丰富的业务管理知识[8]。根据对教务管理工作的认识,以教务管理人员胜任特征视觉出发,从以下4个方面进行分析:①行为胜任素质;②专业胜任素质;③心理胜任素质;④职业操守素质。

3.2 教务管理人员胜任素质分析

专业胜任素质。教务管理人员必须具备核心的专业知识和现代管理知识:教务管理人员必须学习和掌握现代管理知识,采用现代管理的手段和方法,适应现代化社会发展的需要,适应教学改革的需要。新时期的高校改革理论对教学管理人员的管理知识和教改理论水平提出了更高的要求。教学管理人员必须采用科学的管理方法,提高管理效率;也必须掌握教学管理方面的业务知识,如课程设置、教务管理、实习管理、学籍管理等知识,这是做好教学管理工作的基础和保障。教学专业知识:教学专业知识素质会影响到其管理质量,因为对教学过程的实际体验和了解,是做好教学管理工作的重要条件。一个教务管理者只有了解教学专业知识,才能在组织教学工作的过程中发现问题并组织有效的协调工作[9]。

行为胜任素质。教务管理是通过一定的管理手段,使教务活动达到既定目标的过程。它的主要任务是根据确定的目标、原则、程序和方法,对教与学双方的人力、对教学有关的物力和财力进行科学计划,有效组织,合理调度,全面监控,从而保证教学任务的完成。①创新能力:在新形势下,随着教学改革不断的推行,教学与教学管理在不断地发生着变化,这就要求教务管理人员要具备创造性工作的能力,一是能够根据领导的要求和当前形势,大胆开拓创新,把构想变成具体的行动。二是能够在日常工作中敏锐地发现新事物、新问题,经过认真分析,大胆地提出新设想、新方案供领导选择。②教育科研能力:在当前的现代化教育形势下,教学管理兼有行政管理与学术管理的双重职能,不仅要履行一般的行政性管理,而且要根据办学指导思想和人才培养目标等,进行大量的教育教学研究,承担起学校教学工作的学术性管理职能,如专业设置与改造,课程计划的制订与修订,教学内容与教学方法的改革,教学质量的评价与管理,教材的选用等都是有很强的学术性与实践意义的研究课题。同时,教学管理者面对的是当代大学生和学有专长的教师,他们思维敏锐,学识渊博,认识问题全面深刻。为此教学管理者应有相应的学术水平和科研能力,才能胜任所从事的工作。③沟通协调:教务管理部门是联系学生与教师、教师与领导以及各教学单位之间的枢纽,起着承上启下、沟通信息、协调关系的作用。④组织能力:高校教务管理工作牵涉的面广,工作量大,事务纷繁琐碎,往往给人以千头万绪,杂乱无章的感觉。管理人员要具备一定的组织能力,既要善于组织人力、财力、物力,使其达到动态上的综合平衡,又要采取有效的控制手段,使其沿着指定的方向发展运动,以取得预期的结果。很多情况下,往往还需要教务管理工作者代表一级组织出面召集会议、组织活动,甚至成为某项工作的组织者和领导者,因此,这就对教务管理人员的组织能力提出了较高的要求。

心理胜任素质。心理胜任素质是个体的自我定位、价值观以及对自身的认识与评价。包括:①成就导向:一个人只有具备了强烈的事业心,才会在工作中执着追求,最大限度的激发工作动力和创造力,才会从各方面严格要求自己,在工作上兢兢业业,出色的完成各项工作。②自信:在任务繁重的教务管理事务中,一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念,无论是对个人的职业发展或教务管理的工作的顺利完成都起着重要作用。③领导能力与团队合作精神:教务管理工作事务繁杂,各项工作之间联系颇多,不是单凭个人可以完成。这就要求教务管理人员有合作精神和领导能力,虽然这是两个相反的素质,但在某项任务或进程中分别扮演不同的角色,作为团体的一分子共同完成一项任务。

职业操守素质。教务管理部门是学校的教学中枢,起着其他部门不可替代的重要作用。它的职业操守好坏,影响着教学质量的提高和人才的培养;作为教务处的一员,要充分认识到自身在高校中的特殊地位和作用,在实际工作中培养出良好的职业道德,具体体现在以下几方面:①责任心:教务管理人员特质是完成教务管理工作的潜在可能性特征。教务管理工作是一项烦琐、繁杂的工作,与各方面都有联系,要想做好这项工作,教务管理者就需要尽职尽责,具有高度的责任心。②诚实正直:在日常的教务工作中,如课程的安排、课程考试、学籍处理、实践教学管理、教学档案的建立等日常事务性工作都需要实事求是。对于各项工作,都要有一个明确的答案和计划,在教务管理者的口中,不允许出现可能、大概等含糊的词语,不能凭想象和推测去工作。对于教学检查、教学评估的材料,不能带着个人的主观意想,要进行客观地分析[10]。③服务意识:高校教务管理工作既有管理的一面,又有服务的一面;既要按照上级提出的目标,借助自己的能力,把教务工作管理做的井井有条,又要不辞辛劳,为全校的教学提供有利环境和条件,服务于教学,因此要树立服务意识,没有服务意识,就不会有强烈的事业心,也就不会对工作有高度的责任心[10]。④奉献精神:无私奉献的职业道德, 要求教务管理人员发自内心地热爱本职工作, 把教务管理工作作为自己成就事业、发挥所长的地方, 实实在在地为教学活动提供服务和支持,努力地把自己的精力贡献给教务管理工作。

综上所述,根据教务管理人员4项胜任素质的分析,把胜任特征分为五个特征群,每个特征群包括一到多个胜任素质。①专业知识:管理专业知识,教学专业知识;②专业技能:演绎思维、归纳思维、创新、教育科研能力、组织能力、排除疑难、影响能力、计划推行、前沿追踪、收集信息、人际理解能力,沟通协调;③个人特质:责任心、同理心、主动性、诚实正直、组织意识,自信;④个人动机:成就导向、服务精神,献身组织精神;⑤自我概念:领导能力,合作精神。

4 教务管理人员岗位胜任力模型建立的构思

本文以专业胜任素质、行为胜任素质、心理胜任素质,职业操守素质四个方面概述了教务管理人员的素质特征。素质评价是管理者能力发展的关键环节,进行素质评价可以识别具有潜质的人才,确定培养对象真正成为成功的管理者。建立胜任力模型是人力资源管理开发技术的基础。教务管理人员胜任力应建立在“人-职位-组织”匹配的框架中。教务人员胜任力模型可采用三种思路来构建:①基于当前岗位要求的胜任力模型:分析、描述教务管理岗位的工作职责及任职者应该具备的知识和能力, 如专业管理知识、责任心、沟通协调等来确定管理人员胜任能力构成要素。这种方法适用于组织文化稳定、工作环境界定详细、组织外部环境变化不大的情况。②基于组织发展战略的胜任力模型:分析教务管理未来发展战略对管理人员在胜任能力方面的要求,得到如创新,教育科研等来确定管理人员胜任能力构成要素。这种方法适用于组织从员工选拔、评测、培训到晋升的全过程。③基于个人特质的胜任力模型:通过对高绩效教务管理人员个体的行为特征进行深层次分析, 将其汇总整理后, 归纳总结出如自信,成就导向等具有共性的群体行为特征。这种方法具有一定的创新性。其原理是认为员工的潜能是组织的重要财富[11,12]。

参考文献

[1]McClelland DC.Testing for Competence rather than for Intelligence[J].American Psychologist,1973(28):1-14.

[2]Spencer LM,Spencer SM.Competence at Work:Models for SuperiorPer-formance[J].JohnWiley&Sons,Inc,1993:222-226.

[3]井西学,曲海英,周翠霞,等.护理人员岗位胜任特征模型理论构架[J].中国护理管理,2007(12):42-44.

[4]黄勋敬.赢在胜任力-基于胜任力的新型人力资源管理体系[M].北京:北京邮电大学出版社,2007.

[5]时勘.基于胜任特征模型的人力资源开发[J].心理科学进展,2006,14(4):586-595.

[6]李文,尹爱田,庄霞,等.卫生机构管理者胜任力研究及发展[J].中国卫生资源,2005,8(6):270-271.

[7]汪瑾,胡洁琳,胡卫东.浅析医学高校教务管理人员素质[J].继续医学教育,2005(12):11-13.

[8]周静.高校教务管理人员应具备素质之我见[J].中国中医药现代远程教育,2007(6):52-55.

[9]谭晓兰.浅谈对高校教务管理干部的素质要求[J].医学教育,1999(2):34-38.

[10]齐运锋,周鸿渐.高校优秀教务管理人员培养的三大基点[J].广西青年干部学院学报,2003(3):61-62.

[11]朱仁宏,袁伦渠.构建基于典型行为特征的胜任能力模型[J].人才资源开发,2007(4):44-46.

管理人员胜任力标准 篇8

关键词： 胜任力 高校 办公室人员 人力资源管理

高校的管理工作贯穿于高校整体教育教学工作的始终，高质量完成教育目标有赖于整个管理队伍管理水平的提高。高校办公室是学校管理系统的综合办事机构，承担着沟通上下、协调左右、联系内外的重要功能。高校办公室人员的素质直接关系到学校管理效率，关系到高校教育教学工作的成效。

胜任力是区别普通绩效和高绩效的重要标准，构建高校办公室人员胜任力模型，以胜任力作为人力资源管理的新基础，为高校办公室人员新的人力资源管理体系的建立提供了有力的支撑。本文阐述了高校办公室人员胜任力模型的构建步骤和指标体系，着重介绍基于高校办公室人员胜任力模型的新的人力资源管理模式，指出以胜任力为基础开展的招募选拔、培训开放、绩效管理和薪酬管理等工作，有利于增强工作的实效性，有利于提高办公室的工作效率，有利于推动学校整体工作的开展。

一、高校办公室人员胜任力模型的构建步骤和胜任力水平的测评

（一）胜任力模型构建的一般方法

一般来说，胜任力模型构建的步骤可以分为以下五个步骤：

1 明确绩效标准

通过制定客观明确的标准来区分绩效优秀与绩效普通。例如是否获得过与工作相关的荣誉称号，是否取得了突出的工作成果，工作是否得到领导和同事的认可等。

2选取效标样本

在从事办公室工作的人员中随机抽取一定数量的样本，并按照绩效标准划分为绩效优秀员工和绩效普通员工。

3收集数据信息

采用文本资料分析、理论综述、行为事件访谈、专家小组讨论法、问卷调查等方法获取效标样本有关胜任力的数据资料。

4分析数据信息

将通过可靠来源与各项搜集方法搜集到的资料加以分析，可以确认区分优秀绩效者与一般绩效者的个性与技术能力。

5建立胜任力模型

对数据进行统计分析，对获取的胜任力要项在绩效优秀和普通两个维度上进行比较分析和检验，确定具有显著差异性的胜任力词条，通过spss等统计分析软件进行归类分析从而确定胜任力模型。

（二）高校办公室人员的胜任力模型

在对高校办公室人员进行模型构建的过程中，设计开发了《高校办公室人员调查问卷》。在实证的过程中，选取了中国人民大学、北[FL）]

师范大学、对外经济贸易大学、首都经济贸易大学等19所高校的162名办公室人员进行调查，利用SPSS AMOS（Analysis of Moment Structure）软件进行验证性因子分析，构建了高校党政办公室人员胜任力模型。

结果表明：高校党政办公室人员胜任力模型由三个纬度二十个胜任力要项构成，分别是：

1知识维度（共四个要项）：高等教育知识、业务知识、行政管理知识和办公自动化知识；

2职业素养维度（共8个要项）：政治素养、责任心、全局观念、国际视野、敬业精神、原则性、团队意识和服务意识；

3技能/能力维度（共8个要项）：学习能力、行政事务处理能力、书面表达能力、协作能力、沟通能力、解决问题的能力、信息收集能力和关注细节能力。

（三）高校办公室人员的胜任力水平

在高校办公室人员胜任力模型的构建基础上，对高校办公室人员的实際胜任力水平施测，测试结果表明：

1高校办公室人员在实际工作中处于较高的胜任力水平，但其实际胜任力水平略低于理论胜任力水平；

2 对高校办公室人员胜任力水平有一定的影响的因素包括年龄段、学历和工作年限。其中，51岁以上、具有研究生学历、工作年限在8年以上的人员胜任力水平相对较高；

3而性别和培训经历等因素对高校办公室人员的胜任力水平影响不大。

[HTH]二、基于胜任力的高校办公室人员招募选拔

基于胜任力的高校办公室人员的招募选拔，正是要充分考虑可能导致高绩效的隐性素质，从而招聘到符合岗位胜任素质要求的人或者能够取得优秀绩效的人。

这与传统的招募选拔注重应聘者的学历、政治面貌、性别等表象信息，甚至有高校规定了应聘者应毕业于“985”、“211工程”等重点大学，而忽视了应聘者的内隐的能力、兴趣、工作热情、对工作的预期等因素具有明显的不同。

体现在招募信息上，高校办公室人员胜任力模型应该像是一个指挥棒，告诉应聘者该岗位真正需要的是什么类型的人员，该岗位所关注的核心素质有哪些，该岗位对应聘者未来的工作期望是如何的等信息。

基于胜任力的招聘选拔工作应该注意以下几点：

1要在招募选拔工作开始前做足功课，开发出结构化的面试题库，设置出能考察应聘者潜在素质的有效问题，还可以将写题库对现有的工作人员进行测试，考察其合理性，要将测试的问题聚焦于测评应聘者是否具备岗位胜任力所要求的关键能力。

2要运用开放式的提问方法，对应聘者的回答进行综合分析，考察应聘者的政治素养、团结协作精神、沟通交流的能力、解决实际问题能力等等。

3考评要素和与考评标准要紧密结合起来，要围绕高校办公室人员的岗位特点来进行综合的设计。

4面试结束后还要对应聘者进行评估，从而确定该应聘者能否进入到下一轮的面试或者是否能够被录用。

[HTH]三、基于胜任力的高校办公室人员的培训与开发

培训是突破高校办公室人员素养瓶颈问题的重要手段，对于整体工作水平的提高和工作方法和手段的创新具有重要的意义。为推动高校办公室人员队伍的专业化、专家化发展，必须提高培训的针对性和实效性。

加强培训工作的首要任务是找到高校办公室人员的实际胜任力水平与高绩效的高校办公室人员胜任力水平的GAP（即差距），这需要以胜任力水平的调查结果为依据。从而确定需求——培训计划——培训教材——培训安排——培训过程——培训反馈——培训分析，需要上级主管部门的统筹协调也需要各高校办公室创造性的拓宽培训形式和创新培训载体。

基于胜任力的培训工作应该注意以下事项：

1培训目标要清晰：高校办公室人员培训工作应着重提高工作技能，提升解决实际问题的能力，并以促进创新能力和提高综合素养为最根本的目标。

2培训形式要科学系统：要将岗前培训、专题培训、日常培训和职业化培训等形式相结合，形成分層次、分阶段、有重点、科学合理的办公室人员培训体系。

3培训内容要具体丰富：在培训内容设计上要包括重要理论知识、相关法律政策解读等理论政策类，公文写作、会务管理、接待礼仪、档案学等工作实务类，教育学、管理学、心理学、社会学等人文素养的相关内容。

4培训考核要科学有效：要科学合理的设计培训工作的考核标准和考核方式，将办公室人员的个人培训记录与工作实效结合起来，切实发挥培训工作的实效性。

5培训与开发相结合：要将办公室人员的培训与开发相结合，开发办公室人员的潜力，使其更好的胜任高校办公室人员的实际工作。

[HTH]四、基于胜任力的高校办公室人员的绩效考核

绩效管理是高校欠缺的重要人力资源管理手段。而绩效管理恰恰对于推动和促进人力资源管理各项工作的有效联动发挥着至关重要的作用。基于胜任力的绩效管理，要将胜任力目标、个人的绩效目标、学校的绩效目标和本部门的绩效目标统和起来，要更加关注胜任力要素等隐性因素对高校办公室人员工作绩效的影响。

基于胜任力的高校办公室人员考核要着眼于全面、客观、准确地评价办公室人员工作，建立健全科学、合理的办公室人员考核指标体系，逐步实现办公室人员考核工作的制度化、规范化和科学化。

在将胜任力模型应用于绩效考核中时，应该注意以下事项：

1要成立专门的考核工作小组，吸收有关部门的领导加入考核工作小组。

2要按照不同的胜任素质要项制订考核指标。

3办公室人员考核标准分为优秀、合格、不合格等不同等次。

4注重对考核结果的运用，应该将考核结果反馈给本人，并将考核结果作为办公室人员聘用和评优的重要依据。

[HTH]五、基于胜任力的高校办公室人员的薪酬管理

建立有效的薪酬管理体系，能够激励高校办公室人员更加主动的投入工作。建立了基于胜任力模型的绩效管理体系后，促使办公室人员关注包括现在与未来在内的持续的价值创造能力。此外，基于胜任力的薪酬管理系统，能够吸引和保留更多具有高素质、高潜质的办公室人员。更有利于激励高校办公室人员不断的实现自我，提升自身价值。

[HTH]六、结论与展望

1基于胜任力的高校办公室人员的人力资源管理模式，用系统科学的研究方法来确定办公室人员的胜任标准，为办公室人员的选拔、培训和评价提供客观依据，具有创新性和有效性。通过提高这一群体的工作绩效，促进高校党政办公室人员的发展，同时使高校党政办公室人员的发展更加契合学校整体工作的要求。

2现阶段，将胜任力理论应用于具体的工作岗位的研究成果越来越丰富。本文对基于胜任力的高校办公室人员的人力资源管理模式的探讨，旨在通过这一具体的工作岗位反应该理论对于高校党政管理各个岗位的应用的可行性和应用的方式方法。