管理者胜任力研究

管理者胜任力研究（精选12篇）

管理者胜任力研究 篇1

目前, 我国医疗保障体系中公立医院是主导力量, 随着新一轮医疗卫生改革的日益深入, 医院间的竞争越加激烈, 且最终都体现为医院管理水平的竞争。我国的医院管理者管理队伍素质的高低直接影响医院的发展与走向。自20世纪90年代胜任力概念传入国内, 在企业高层管理者中广泛应用。胜任力的概念应用于医院管理者的研究尚处于起步阶段, 随着医院外部环境的不断变化和医院人力资源管理的发展和要求, 新医改中已明确提出要规范医院管理者的任职资格, 建立一支职业化、规范化的医院管理队伍。因此, 对国内外医院管理者胜任力研究现状进行总结和分析, 具有重要的理论参考及现实意义。

1 医院管理者胜任力内涵

胜任力的研究在国外起步较早, 并取得了大量的研究成果和丰富的实证经验。Taylor, Mc Clelland等研究者对胜任力特征研究深入, 其研究成果都被广泛应用于政府、企业等领域, 引起了学术界的极大重视。Spencer夫妇将胜任力定义为任何可以被可靠测量或计数的, 并且能显著区分优秀绩效和普通绩效的个体特征。认为胜任力定位于人格因素中深层次和持久的部分, 能将高、低绩效者加以区分, 并具有一定的可观察性能预测绩效[1]。

医院管理者胜任力是将胜任力运用于医院管理层人才机制, 体现为工作任务要求的个体动机、品质、技能、信念、知识体等特征, 医院管理者胜任力的研究是建立、选拔和培养优秀管理者的科学体系的基础。近年来, 部分国内研究者开始以管理职业化为背景, 探讨中国医院管理者的胜任力问题。其中周健、赵永兰等学者在界定了医院管理者的内涵后, 提出了医院管理者应该具备的条件和素质。

2 医院管理者胜任力研究进展

2.1 国外医院管理者胜任力研究

国外医院院长的胜任力研究与实践已较为成熟, 很多发达国家医院管理职业化格局已经形成。 被称为“ 医学专家型院长” 的澳大利亚医院院长均是在学术上具有一定影响力的职业管理者;美国医院院长需取得管理硕士学位, 有管理经验并参加继续教育;德国行政院长大多是大学经济系或法律系毕业的管理专家[2]。在对院长胜任力研究的文献中Fack认为一个优秀的医院经营人才须掌握能用于医院管理的各种经济学知识以及全面的医学、 护理学和医学技术知识[3];Young、Charns & Shortell以老兵健康管理医院 (Veterans Health Administration, VHA) 为背景所做的实证研究中, 验证了医院院长对医院创新管理的影响, 并从高层管理者的年龄、任期、学历和以前工作经历等几个方面验证了院长对医院管理模式创新的影响。

西方对护理胜任力的研究也较为深入, 根据国情制定了包括护士长、专科护士以及护理教育者在内的胜任力模型, 但对于科主任胜任力的研究较少。Bonnie等对2000 年-2004 年的140篇关于护理管理者胜任力的文献进行研究, 分析得出护理管理人员应具备的10项胜任力特征;Lin LM运用活动能力模式 (ACM) 研究了不同层次护理管理者对所必需的管理活动和知识重要性的认知, 确定了各级护理管理者的职责[4];Ming Liu等建立了一套针对护士的胜任力测评工具, 为评价不同领域注册护士的胜任力提供了一个客观依据;Sherman运用访谈法构建了护理管理者胜任力模型, 包括个人控制、人际关系等6项胜任力特征;John Clark Kirsten Armit通过对英国医生的访谈, 建立了医生领导胜任力模型, 包括合作意识、服务意识、管理能力和前瞻性等[5]。

2.2 国内医院管理者胜任力研究

2004年, 原卫生部设立“卫生机构管理者岗位胜任力研究”课题, 研究揭示了管理者须具备以成就取向、适应性思维为代表的12项鉴定性特征与以应变能力、关注质量为代表的10项基准性特征;王耀刚从医院管理职业化的视角建立了职业化院长的能力体系框架, 他将职业化院长能力划分为技术能力、管理能力和领导能力三个维度;尹爱田等通过对24名院长的访谈研究, 探索了我国卫生领域的胜任力研究方法, 构建了院长胜任力模型, 该模型体系包含了鉴别胜任力模型和基准胜任力模型两个维度, 两个维度又各自包含了多项内容。除了“相关知识和技术专长”一项可以看出对专业知识的要求外, 整个模型体系可以作为任何一个职业管理人员的胜任力模型;鲁翔等对150位正副院长进行双核胜任力研究, 通过访谈法和问卷法确定胜任力的测量指标, 对任职素质测量模型进行实证研究, 明确了优秀院长的管理和业务双核胜任力[6];朱迪等将高层管理人员的胜任力指标进行分级, 构建了一套科学有效的医院高层管理人员岗位胜任力综合素质绩效评价指标体系;余彤等运用功能和情景研究, 以人格特质研究为主体, 提出一个管理素养与专业技能并重的双核心胜任力模型思路;孙东屹对我国公立医院院长的岗位职责和胜任力进行了研究, 细化了院长岗位职责, 提出公立医院院长的胜任力标准。我国医院高层管理者胜任力的研究日益增多, 多运用基础性方法进行定性研究, 建立的胜任力模型与其他管理组织者的胜任力模型相似, 且模型的应用性研究尚不成熟。

王永芳采用行为事件访谈、问卷调查等方法, 构建了医院临床科主任胜任力模型, 并对医院临床科主任胜任力与绩效关系进行了实证研究, 认为不同胜任力对绩效维度的预测效应不同;李博通过对珠海市20名临床科主任进行行为事件访谈, 初步建立医院临床科主任胜任力模型, 并根据研究结果设计问卷, 对珠海市200余位临床科主任进行问卷调查, 验证其模型的有效性;刑明对无锡市各医院科主任进行访谈和调查, 编制了医院科主任胜任特征词典, 构建医院科主任胜任力模型, 并进行验证;徐宏、孙远刚提出临床科主任胜任特征模型包括“成就动机”、“专业知识与技能”等5个层次、12项指标特征;刘泽和等对清远市医院20名临床科主任进行行为事件访谈, 并构建临床科主任胜任力模型, 为清远市医院临床科主任的能力评价提供了客观标准。目前国内关于科主任胜任特征的研究较少, 且主要集中在理论构建方面, 实证研究较少。对于科主任的岗位分析, 胜任模型的建立还不深入。

2005年后, 逐步有护理专家、学者对护理领域胜任力模型进行研究。如王卫星等通过访谈法和核检表法建立护士长岗位胜任力模型, 并将其模型运用于护士长岗位选聘的实践中;井西学等对护理人员岗位胜任特征模型进行研究, 整合护理人力资源功能, 为护理人力资源管理的发展提供了新方法;张宏等又根据护士长通用胜任力模型, 对32名护士长进行胜任力测评, 研究了不同层级医院护士长的胜任力;昝涛选取了30名护士长进行访谈和调查, 构建了包括“管理能力”、“创新能力”等6个维度的护士长胜任力模型, 特别提出护士长胜任力受一些因素影响并发生变化, 医院等级、学历等都对护士胜任力水平有影响[7];闫晓丽等运用文献法、问卷调查法和德尔菲法对护士长胜任力模型进行初步研究, 形成的护士长胜任力模型的6个胜任力特征群和26个胜任特征;马玉萍和康海芬对近年来胜任力在护理专业中的研究与应用情况进行总结分析;周琳琳等探讨了不同护理人员岗位胜任特征模型的理论构建, 分析了层级护理模型的必要性和可行性。目前国内开始开展层级护理胜任力的研究, 但对于护士长的胜任力研究大多集中在与护理相关领域的胜任力概念的研究, 对模型中各要素的研究, 指标等级的建立都尚未完善。

3 讨论与展望

3.1 研究样本的选择应具针对性

胜任力模型研究和实践运用中样本的选择直接关系到模型的真实性和普遍性。今后对通用模型的研究中, 样本的选择应尽量避免地域差异和医院等级差异, 要对不同地区、不同类型等级的医院管理者进行分层随机抽样, 进一步提高模型的概括性、代表性和指导性。Dubois和魏光兴等研究者就提出:选择管理成熟的个体或组织进行实践是胜任力模型获得积极效用的前提[8]。只有对日常工作的管理达

3.2 量表中指标和胜任力特征的确定方法应多样化

胜任力量表中指标的确定是个人行为的过程, 有些专家和咨询对象不了解本研究的意图, 在指标的理解上存在偏颇, 带有个人主观色彩。所以指标的确定需经历草案、预调查、专家咨询、多次讨论后确定第一次专家调查表。确定的调查表应尽量做到指标全面、精确, 能切实反映出医院管理人员综合素质的方方面面。在指标的筛选中, 应采用定性和定量相结合的方法, 对于最后算得指标的算数均数、满分比等进行综合考虑, 合理运用平分法和界值法, 最后确立出指标的筛选情况[9]。Wei-Wen、Yu-Ting和Gwo-Hshiung等运用知名的粗糙集理论来缩减数据, 达到简化胜任力模型的目的。他们认为胜任力模型包含了过多复杂精细的胜任特征, 应将其简化到少于8个胜任特征, 再逐渐将其运用到组织实践中去[10]。

3.3 胜任力模型的构建与检验需进一步探索和应用

在构建胜任力模型的过程中, 大都运用行为事件访谈法、问卷调查法、专家咨询法等, 这些方法大都涉及测量的信度和效度的问题, 不能较真实客观地反映事物本身的客观现实。近20年来验证性因素分析法 (CFA) 被学者们逐渐采用, 在理论模型的构建与发展过程中实施交叉证实。其中结构方程模型法就是通过比较多个模型之间的优劣, 以确定最佳匹配模型, 在二阶因子模型分析中探讨不同潜变量之间的结构关系[11]。我国学者王重鸣、陈民科等就在研究我国高级管理者胜任力测评模型中运用结构方程模型法, 建立的二阶因子模型使得胜任力结构更加清晰。

目前, 对医院管理者胜任力的研究只停留在当下特定的组织环境中, 一方面杰出的工作绩效与组织环境相互影响, 即便在相同或类似的工作岗位上员工的胜任力特征也不尽相同, 另一方面医院是一个相对开放的组织, 受政策和环境的影响较大, 医院各层管理者必须在社会大组织中保持对环境最佳的适应力。研究者提出将情景分析法运用于医院管理者胜任力研究中, 通过对未来详细、严密地推理和描述来构想未来各种可能的方案, 为医院管理者胜任力管理提供一种行之有效的预测方法。2011年美国学者Carter等将协同理论运用于护士胜任力评价, 建立护士与患者之间的协同机制, 开创了协同模型在医院管理者胜任力中的应用, 为今后医院各层管理者间的协同分析奠定了基础。新时期对胜任力的模型研究要求研究者采用尽可能多的方法, 切实提高构建模型的效用。

为保证胜任力模型的合理性和实用性, 建模后应对模型进行检验。通常采用探索性因素分析或验证性因素分析的方法检验模型内部结构, 但当原有模型引入新变量时, 就需检验模型与变量之间的法则有效性, 再对模型进行修正。这种检验实质上是通过对模型的外部检验来验证模型内部结构的正确性, 但是目前这种法则有效性检验方法还没被广泛应用。

3.4 管理者胜任力模型的研究应注重推广并在实践中不断完善

在医疗体制改革和医疗卫生事业飞速发展的今天, 医院管理者胜任力的模型构建为我国公立医院在人力资源管理方面提供了一个新视角。胜任力引入卫生机构不久, 尚处于起步阶段, 大都重视医院管理者胜任力理论和模型内部结构的研究, 对于医院内部各阶层管理者的模型构建还不够成熟, 模型的实用性和科学性需在实践中加以证明。

由于不同医院的发展战略和业务模型不同, 对中高层医院管理者的胜任力要求也有所不同, 因而各医院将医院管理者胜任力模型应用于实践时应深入了解本医院的实际情况, 构建适合本医院发展的胜任力模型。在确定胜任力模型后应及时应用到医院人力资源实践中, 并在实际运用中探讨新的变量及不同变量的交互作用对医院管理者胜任力和绩效的影响, 确保模型随岗位职责的要求得以发展。在实践中进一步丰富胜任特征指标的描述, 提高模型的概括性、代表性, 使其更加具体、准确。构建医院管理者胜任力模型是一个循环的过程, 应在实践中不断优化升级。

参考文献

[1]Spencer LM, Spencer SM.Competence at work:models for superior performance[Z].1993.

[2]曹秀贤.浅析新形势下医院管理人员的职业化发展趋势[J].中国卫生事业管理, 2004, 20 (2) :72-73.

[3]Fack.WG, 李安良.21世纪的医院管理者[J].国外医学:医院管理分册, 1994, 11 (1) :22.

[4]井西学, 曲海英.护理人员岗位胜任特征模型的理论构架[J].中国护理管理, 2007, 7 (12) :42-44.

[5]李博.医院临床科主任胜任力模型即对绩效的影响研究[D].广州:中山大学, 2009.

[6]鲁翔.大型公立医院专家型高层管理者双核胜任力模型研究[J].学海, 2008 (1) :169-173.

[7]昝涛.医院护士长岗位胜任力模型的建立及其应用研究[D].长春:吉林大学, 2010.

[8]龚文.关于胜任力模型及胜任力评估的思考[J].人力资源管理, 2012 (6) :82-84.

[9]朱迪.医院高层管理人员岗位胜任力综合素质绩效评价要素指标体系的研究[D].青岛:青岛大学, 2008.

[10]饶惠霞.国外胜任力研究新进展述评[J].科技管理研究, 2010 (16) :125-127.

[11]李明斐.胜任力与胜任力模型构建方法研究[J].大连理工大学学报:社会科学版, 2004 (1) :28-32.

管理者胜任力研究 篇2

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【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业

8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。

2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成：

1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。

2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。

3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。

4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。

培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。

在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。

实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。”

在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。

培训主任：强专业

到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。

当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。

在这一阶段，我们还要注意做好从基层员工到基层管理者的角色认知，从“管理自我”向“管理他人及自我”的意识转变，教练、激励、辅导他人成长进步，强调团队协作和共赢互助。唯有此，才能打造高效的团队。没有完美的个人，但我们可以打造完美的团队。

培训经理：上水平

在培训经理层面，关键词是“上水平”。

同样是培训管理体系的建立，我们所交付的是个人的设想还是整个团队的设想，能否代表并获得公司大部分同事的认同与应用呢？当自己从主管成长为经理时，关注工作比个人成功更重要，并且，一定要重视其他部门的价值和关注考虑公司的整体利益。开展工作时，一定要有成本意识，同时以结果为导向，教练、辅导和培养他人，使其进步。

在这个阶段，我经常问自己两个问题：“我在团队中的价值是什么？”“我还能为团队贡献更多吗？”我称之为“双价值法”。

人生，付出才能杰出，承担才会成长。或许是得益于自己不断追求卓越、坚持与付出，后来，世界最大的卫浴集团邀请我担任其培训部经理。期间，该公司又收购了一家台资品牌企业，我全面负责两大品牌的管理人员、经销商、分销商、店长、导购等培训体系的构建和完善，再次促进了自我成长。

培训总监：思维突破

这个阶段，促使我在思维层面有了重大突破，并养成了大局意识、长远考虑的思维习惯。也唯有此，我们所构建的培训体系和项目才能切实匹配公司战略、各业务部门的需求，才能推倒“部门墙”，促进跨部门的沟通与协作。

我意识到，要想开拓事业，还需要重视未知领域的学习，特别是了解和学习本部门专业以外的公司部门的资讯、知识等，这样，我们才能真正成为业务部门（尤其是销售部门）的“业务合作伙伴”。

在零售连锁终端销售培训方面，我还要求团队深入到销售一线，在重大项目和管理上，全面了解公司高层、销售部总监、经销商、分销商、店长的心声和真实需求。甚至，在构想“五一”“十一”两大销售关键节点的促销方案和培训体系前期，分别邀请了公司经营业绩前十名和后十位的经销商、分销商、店长，深入了解其困惑、需求，倾听和学习他们的经营管理先进经验和优秀做法。正可谓“集众人之长则长于众人，集众人之短则短于众人”。

作为培训总监，我感触最深的是，当工作量、资讯、需求瞬时倍增，工作难度、强度也增大的时候，更需要反求诸己，保持清醒、从容和乐观。于是，从那时起，我坚持每天临睡前打坐冥想，并在打坐过程中践行孔子倡导的“日三省乎己”，自问三个问题：“我今天做得最好的一点是什么？”“我今天需要改进的三点是什么？”“我今天做的一件好事是什么？”反省后，有则改之，无则加勉。

生命之所以喜悦，是因为每天都有成长。正是由于怀着一颗对生命和成长的喜乐之心，我有幸获得了职业生涯中的第三次提升，成为石油能源行业第二大巨头的合资公司培训经理。在自己设计、编制的组织与人才发展整体规划获得认可后，我又晋升为学习与发展高级经理。

学习与发展高级经理的工作哲学

由于要全面负责构建组织和人才的学习与发展体系，设计并带领团队实施公司级的项目，实现人才梯队的培养，这就要求自己能够和谐、高效地与各方人士共同工作，妥善处理与上级、下属、同级、内外部客户的关系。同时，在日常工作中，需要敏锐地意识到各部门的利益点，兼顾个人与组织的长远目标与近期目标的平衡，关注组织学习，实现企业、员工与客户的多赢。

这期间，我的工作哲学，即我的导师送给我的忠告是：

1.用价值10000元的付出和职业风范去做1000元薪水的工作，你赢了心胸和未来；

2.用上级甚至老板的角度去理解你所遭遇的不公正或不合理，你赢得了高度； 3.用上级甚至老板的岗位标准去要求自己的工作，你赢了能力和格局。

4.无论身处任何职务，都要像对待家人一样，“照顾”好你的工作。工作和公司都是有记忆的。现在我们所做的每一件事情，每一个行动都会在历史上留下记忆。所以，不要去抄捷径，而是要尽最大努力投入来促进公司的成长。

当自己每一步都全力以赴、与团队共同呈现最佳状态的时候，2012年，我出任世界最大的医药流通商与国内医药龙头企业的合资公司的企业大学执行院长一职。

企业大学执行院长：正向修炼

其实，到了这个阶段，自己还是需要继续谦逊、好学的。因为无论是担任企业大学的执行院长，还是培训经理，“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如跟随成功人士的脚步，跟随成功人士的脚步不如名师指路”。

名师指点可能就是人生转折点。在尚未成为名师前，自己需要谨记“良言一句三冬暖，恶语一言三冬寒”。因为培训是循序渐进，耳濡目染的，培训管理者们或许很难知道自己的哪一句话、哪一个动作、哪一个眼神，影响到了哪个人，使他的人生从此转变。所以，我始终自问：“我工作只是为了赚钱吗？”“其实我在公司里赚了什么？”“我今天为公司、家人、朋友和这个世界做了什么？”

管理者胜任力研究 篇3

关键词：胜任力；人力资源管理；应用；趋势

引言：知识经济的到来，人力资源成为核心竞争力，如何通过有效的人力资源管理来发挥人力资源的主观能动性，发挥人的聪明才智成为摆在每家企业面前的一大课题。胜任力模型因能为人力资源管理提供新的理论、新方法，能规避传统人力资源管理的不足而被广泛应用于现代企业人力资源管理中，它对于促进人类资源管理模式的转变和管理效果的提升发挥了显著的作用。

一、胜任力模型的基本概念介绍

胜任力（competency）最早由美国哈佛大学教授戴维提出，它是指在某一工作中区别卓越者和普通者的个人深层次特征，可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。[1] 这些特征中有容易挖掘的外显特征。也有很难培养和评价的内隐特征。这些特征恰恰是区分绩效优秀员工和一般者的重要参考。

胜任力模型依据适用范围的不同可分为通用胜任特征模型、核心胜任特征模型以及专有胜任特征模型三类。其中通用胜任特征模型具有普遍适用性，适用企业所有所有部门的所有岗位所有工作人员；核心胜任特征模型则是针对专业知识和专业技能岗位的；专有胜任特征模型则是针对企业中某个特定岗位所需的特殊技能而设置的。

二、胜任力模型在企业人力资源管理中的优势

在胜任力模型产生之前，企业人力资源管理往往是通过岗位需求选拔具备一定文化知识基础、工作经验和技能的员工，并依托于企业对人员的特殊需求开展企业文化、行为标准、专业知识的培训，并通过绩效考核评价来体现员工贡献，并对员工的职业生涯进行规划。随着知识经济的到来，特别是互联网

+经济时代的到来，这种传统的人力资源管理模式已经远远跟不上时代发展的步伐，体现出了许多弊端和不足。胜任力模型在人力资源管理中的应用，则发生了很大变化，在进行员工选拔时，以员工是否具备胜任力为前提，更加充分地考虑员工到底适合做什么工作，并围绕实现企业发展战略组织开展具有针对性和实效性的员工培训。在进行绩效评价时，增加了个人潜能和优势的权重，使业绩突出的人能够得到丰厚的回报，更加具有激励作用。由此可见，胜任力模型在人力资源管理中的应用具有十分重要的作用，体现了较大的优势，是传统的人力资源管理方式所不能及的。

三、胜任力模型在人力资源管理中的应用

一是胜任力模型在员工招聘中的应用。基于这一模型，企业负责人员招聘的人事专员就必须对招聘岗位所需的具体胜任力要求有充分的了解，通过胜任力模型所设定的知识技能标准进行人员招聘，并对应聘者的潜在特征进行考察，针对性地设置结构化面试问题，从而保证所招聘的人员能够具备岗位所需的胜任力，提高招聘的针对性和成功率，实现人员能力素质、特质与岗位相匹配，满足岗位未来发展的需求。二是胜任力模型在教育培训和人才开发中的应用。胜任力模型在这一环节的应用主要是根据岗位建立专有胜任力模型，再根据专有胜任力模型开发各岗位的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。基于胜任力的教育培训为员工培训提供了有力依据，也能够明确教育培训的重点，并通过对培训效果的评估适当地对培训计划进行调整，这样就能增强教育培训的效果，使人力资源通过不断充电提升，发挥更大的价值，满足企业发展的长远需求。三是胜任力模型在绩效管理中的应用。胜任力模型下的绩效管理除了包括业绩考核外，还包括工作态度、文化知识、专业技能等胜任力的考核，在胜任力模型下，能够更加全面真实地反映员工的综合现实表现，能够通过考核，让表现优异的员工得到相应的汇报，从而激励其更加努力地工作。四是胜任力模型在薪酬管理中的应用。该模型的出现为企业衡量员工现在与今后为企业创造价值的能力提供了一个平台，而且能使员工与各层管理者更加了解其自身能不断为提高现有知识与技能水平的潜能并为之努力。这种基于胜任力的模型特别适合高新技术企业或管理咨询公司，它十分适合知识性员工的薪酬管理。

结束语：总之，胜任力模型为新时期人力资源管理提供了更加实用的理论依据，在企业人力资源管理中应用胜任力模型具有显著效果。然而，胜任力模型还需不断完善和改进，以更好提升人力资源管理效果。

参考文献：

基于胜任力的人力资源管理研究 篇4

一、胜任力与其特质

胜任力 Competency是针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段, 不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效, 或在生活中是否能取得成功, 同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。它是从组织战略发展的需要出发, 以强化竞争力, 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式和工作方法。目前, 国际上对胜任力的定义比较多, 但从内容上来看基本上是大同小异, 一般说来, 胜任力指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面:

①知识, 是指对某一职业领域有用信息的组织和利用;

②技能, 是指将事情做好的能力;

③社会角色, 是指一个人在他人面前想表现出的形象;

④自我概念, 是指对自己身份的认识或知觉;

⑤人格特质, 是指一个人的身体特征及典型的行为方式;

⑥动机需要, 是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

对胜任力的广泛、深入研究为新经济时代的人力资源管理提供了新的思路。员工的胜任力成为企业核心竞争力的关键, 成为企业竞争优势的来源。胜任力模型被用于从工作分析、员工甄选、到绩效管理、薪酬管理和员工培训等人力资源管理流程中。

二、基于胜任力的工作分析

工作分析是人力资源管理工作的基础。基于胜任力的人力资源管理, 在进行工作分析时, 研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人, 找出其与优异表现绩效相关联的特征与行为, 根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式, 来定义这一工作职位的职责, 并确定该工作职位所需的每一胜任特征, 是一种人员导向的工作分析方法。通过这种方法确定的工作要求一方面能够满足组织当前对岗位的要求;另一方面也能满足岗位未来发展的需要, 更重要的是基于胜任力的职位分析要求把胜任力作为人力资源开发与管理的一种新思路贯穿到人力资源管理的各项职能中去, 实现人——职位——组织三者之间的匹配, 有利于企业的长远发展。

三、基于胜任力的人员甄选

在工作分析的基础上, 基于胜任素质的人员甄选, 挑选的是具备胜任素质和能够取得优异绩效的人, 而不仅仅是能做这些工作的人。这样做的理由是, 处于胜任特征结构表层的知识和技能, 相对易于改进和发展;而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等, 则难于评估和改进, 但对胜任素质却有着重要的贡献。其基本假设是:只有具备与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人, 才可能与企业建立以劳动契约和心理契约双重纽带为基础的战略合作伙伴关系, 才可能被充分激励且具有持久的奋斗精神, 才可能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己日常的行为过程中造就卓越的组织。

四、基于胜任力的员工培训

基于胜任力的员工培训, 是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养, 培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。组织员工培训是一个系统的过程, 主要包括相互联系的三个方面:确定培训内容、培训设计和培训效能评价。

培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要, 依据职位分析中所构建的胜任力模型, 重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。显然, 由于不同职位、不同行业、不同文化环境中胜任力模型是不同的, 对于组织中不同层次的员工其胜任力培训的内容就应该有不同的侧重。对于技能培训的主要内容是绩优者的关键技能特征, 由于岗位要求不同, 绩优者的关键特征应当有所区别, 因此基于胜任力的培训使培训项目更有针对性, 更能满足目前岗位的要求。同时胜任力对人格特质、工作动机和价值观等内隐特征也提出了要求。因此基于胜任力的培训要求把人置于人与组织相匹配的框架中, 对员工的内隐特征进行改进。这样有利于避免培训后员工的流失, 提高企业培训收益。可见, 基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训, 在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识, 还要加强结构性、程序性知识的培训, 进一步提高培训的效能, 从而全面增强员工的胜任力, 提高企业的核心能力。

五、基于胜任力的绩效管理

基于胜任力的绩效指标包含两部分内容:一是当前岗位上的业绩指标。基于胜任力确立KPI, 能够抓住岗位表现的关键特征, 全面反映员工的综合工作表现。二是适应组织战略发展的能力指标。基于胜任力的绩效评估能够综合绩效表现、绩效改进和能力提高三个方面, 从而全面反映员工潜在的能力。胜任特征分析也为绩效管理提供了新的思路和技术基础。首先, 基于胜任力的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标, 又要设定胜任力发展目标。绩效标准的设计应对员工的贡献和胜任力发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡。其次, 胜任特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核, 企业在绩效评估时, 应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三方面来进行。再次, 沟通是绩效管理的一个关键环节, 基于胜任力的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵, 同时也为绩效管理确立了新的发展方向。

六、基于胜任力的薪酬管理

员工报酬设计效率直接关系到企业能不能留住人才资源。传统薪酬更强调个体取得的结果和过去的绩效, 而没有考虑这些结果是怎样获得的, 以及如何增加未来成功的可能性, 胜任力薪酬弥补了这方面的不足。基于胜任力的薪酬是指为企业员工与高绩效有关的综合能力所支付的报酬, 不仅包括技能报酬, 还包括能力报酬。技能报酬更多的与业务和工作相联系, 能力报酬更多与员工适应当前岗位和未来要求的综合能力相联系。宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想;同样, 具有不同能力结构的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如, 从事结构化工作, 能力结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作, 能力结构不稳定, 潜在能力较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分, 将其报酬与其能力发挥情况联系起来。

胜任力是从一定的工作情景中表现出来的, 在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的, 这就要求我们将胜任力模型置于“人—职位—组织”匹配的框架中去构建和运用。同时, 建立了一个正确的模型, 并不代表一劳永逸了, 还需要不断地检验它, 确认它。只有根据现实不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善, 并有效的加以利用, 才能真正实现其管理价值, 取得良好的效果。

参考文献

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石化企业作业人员胜任力模型研究 篇5

石化企业作业人员胜任力模型研究

采用岗位分析法、特尔菲专家评判法和因子分析技术,建立石化企业作业人员胜任力模型,为石化企业作业人员选拔、评价提供依据.

作 者：王妙云 肖人彬 Wang Miaoyun Xiao Renbin  作者单位：华中科技大学机械学院,武汉,430082 刊 名：石油化工技术经济 英文刊名：TECHNO-ECONOMICS IN PETROCHEMICALS 年，卷(期)：2006 22(1) 分类号：F407 关键词：石化企业   作业人员   胜任力   模型研究  

高校中层管理者胜任力模型构建 篇6

关键词：高校中层管理者胜任力模型

一、引言

高校中层管理者是高等学校中重要的社会角色之一，他们是学校决策的参与者、执行者，采用什么标准来选拔和培养高校中层管理者，受到了越来越多的关注和重视。上世纪七十年代，胜任力理论产生并得到了发展，并被广泛应用于各行各业，它不仅可以为组织发展提供人才培养、选拔和考核的理论依据，还对组织实行有效管理做出了不小贡献。如果能建立科学的高校中层管理者胜任力模型，并用于高校干部管理工作中，可以为选拔、培养和考核管理者提供依据和测量工具，大大提高高校管理水平。

本文以高校中层管理者为对象，以构建胜任力模型为核心。首先确定高校中层管理者的胜任特征指标；然后根据指标设计调查问卷，发放问卷，取得相关数据；检验问卷的信度和效度，并对数据进行探索性因子分析，最终构建高校中层管理者的胜任力模型，并进行相关分析验证。

二、高校中层管理者胜任力模型

（一）胜任力指标的确定

胜任特征指标主要通过行为事件访谈法结合文献分析法来确定。本研究选择了8位大学中层管理者进行访谈，并对文本以高建设的“胜任特征编码词典”为蓝本进行编码，再根据文本中胜任特征重要程度，最终确定10个胜任特征指标。

本研究以学术界公认比较权威的学术论文库CNKI为文献检索平台，有针对性地选择51篇跟高校中层管理者胜任力模型相关的论文作为本文胜任特征指标的原始材料，并对这些材料进行了统计，分析、归纳和整理，以此来确定高校中层管理者的胜任特征指标。

将以上两种方法得到的特征指标进行数据的整理、归纳与合并后，最终确立了22个胜任指标条目，即：政治素质、人格魅力、工作原则、责任心、战略思维、大局意识、成就意愿、开拓创新精神、科研水平、文字表达能力、关注下属发展、工作效率、信息获取能力、人际沟通能力、压力承受能力、组织协调能力、知人善任能力、危机处理能力、判断决策力、语言表达能力、学习能力、廉洁自律。

（二）问卷调查与分析

1、问卷样本情况

本次调查共向江苏省内的六所高校的在校高层管理者、中层管理者、教师、行政人员和学生发放问卷250份问卷，回收的有效问卷217份，有效回收率为86.8%。217名研究对象中，研究对象以21岁-30岁和31-40岁所占的比重最大，分别占35.94%和39.17%；在受教育程度方面，硕士所占的比重最大，为47.00%，其次为博士和本科，分别占25.35%和21.66%，高中和专科所占的比重较低。

2、统计分析

（1）信度分析

信度通常是指测量结果的可靠性，目前最常用的信度系数是Cronbach α信度系数。用软件SPSS15.0进行信度分析，结果显示，高校中层管理干部胜任力问卷内部一致性Cronbach's α系数为0.877，可见整个量表信度良好。

（2）效度分析

效度即有效性。在评价高校中层管理干部胜任力量表时，本研究通过内容效度和结构效度评价其效度。在内容效度方面，由于问卷主要是以前人的理论研究为基础，参考了大量以往该研究领域内的研究量表和项目指标，在最终确定胜任特征指标的时候，采纳了专家的意见，因此，可以判断本研究的问卷设计具有较好的内容效度。接着采用因子分析方法进行结构效度分析。

（3）因子分析

因子分析是一种研究从变量群中提取共性因子的统计技术。本研究采用主成分分析法提取共同因素，再以最大变异法进行正交旋转处理，使转轴后每一个共同因子内各题项因子负荷量大小相差尽量达到最大，以利于共同因子的辨认与命名；为了保证项目区分度，根据每一个项目在各共同因子上的因子负荷量来挑选题项，保留因子负荷量在0.50以上（或接近0.50）的题项以保证题项的鉴别力，并更清晰的看清因子结构，最后删除题项后重新进行因子分析。

①第一次因子分子

在做因子分析之前，首先运用SPSS统计软件提供的检验方法对原始变量进行KMO及Bartlett's球形检验。量表的KMO值为0.824， Bartlett’s球形检验的卡方值为1943.187（自由度为231），P﹤0.001达到显著，说明适宜进行因子分析。

接着，采用主成分分析法对22个胜任特征指标进行了因子抽取，对各题目进行极大方差正交旋转，提取特征值大于1的有效因子。

根据因子分析中设定的以因子变量在原始变量上的载荷高于0.5进行归类，根据每一个题项在各共同因素上的因素负荷量来挑选题项，保留负荷量在0.50以上的题项以保证题项的鉴别力。“B20学习能力”指标在公因子5的因子负荷为0.446，“B3工作原则”指标在公因子4的因子负荷为0.451，小于标准0.5，且与其在其它因子上的载荷较接近，因此删除“学习能力”和“工作原则”两项原始变量，此时原有变量修正为20个。

②第二次因子分析

第一次因子分析后指标删除后的因素结构有可能发生改变，需再次进行因子分析以检验其结构效度，第二次因子分析KMO值为0.825，Bartlett检验卡方值为1732.962（自由度为190），P﹤0.001，达到显著，适合进行因子分析。

仍采用主成分分析法对剩余20个胜任特征指标进行因子抽取，旋转后根据因子分析中设定的以因子变量在原始变量上的载荷高于0.5进行归类，剩余的20个题目可以很好的归因到6个因子当中，不需要再删减题目。

管理者胜任力研究 篇7

1 胜任力模型的内涵及作用

1.1 胜任力模型的内涵

胜任力模型, 就是主体为完成某一项工作任务、实现某一发展目标所必须具备的几种不同素质要素的组合, 其主要分为内在社会角色特征、自我形象、知识技能与内在动机等几个方面。这些素质要素必须是可指导的、可观察的、可实现的, 并能够对员工的个人素质发展和企业经营成功产生巨大的影响, 即担任某一特定的任务角色所必须具备的胜任力特征的总和。

1.2 胜任力模型的作用

人力资源管理胜任力模型能够科学合理的发现企业内部绩效优异者的素质特征, 并分析出优秀员工的的通用素质模型, 从而依此来制定有效的员工素质拓展计划, 提高企业整体素质水平。将胜任力模型应用于企业员工的招聘与筛选、培训开发、薪酬福利管理、绩效管理等人力资源管理的流程中可以有效提高人力资源管理的科学性和管理的效率。基于胜任能力模型的人力资源管理将是未来企业人力资源管理的发展方向, 同时也是增强企业人力资源管理的优势, 提升企业核心竞争力的主要途径。

2 建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的基本特点

2.1 建筑企业人力资源管理的基本特点

建筑企业人力资源具有复杂性和灵活性两大特点。一方面, 在当前85%的建筑企业中职工来源主要是两大块:一是从大中专院校招聘的高校毕业生。他们具有高学历但缺乏相应的工作经验;二是老职工, 他们具有较强的实践操作能力和现场施工管理经验, 但学历不高。加之工作任务又较为复杂和繁重, 突发情况多, 工作时间相对紧张, 人力资源管理的复杂性就更加凸显。

另一方面, 当前我国建筑企业的主营业务是工程项目, 其最主要的特点就是没有固定的办公场所, 存在较大的流动性。施工企业依据每个工程项目的具体情况, 灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。因此当开始下一个项目的时候, 人力资源的管理机构又开始了新的调整。因此建筑企业人力资源管理具有人力资源组成复杂, 人力资源布局分散, 人力资源评价信息收集困难三大特性。

2.2 建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的特点

建筑企业多为劳动密集型企业, 具有劳动者数量多、劳动者的素质能力层次差别相对较大、劳动者的知识结构差别大等特点。在过去的发展阶段内建筑企业的人力资源结构得到了一定的改善和优化, 但目前来说建筑企业的人力资源管理难度仍然相对较大。

建筑企业人力资源岗位的特点决定了其岗位胜任力模型的主要构成维度。因此目前我国建筑企业的人力资源管理岗位模型侧重于员工的计划执行能力、团队合作能力、客户导向能力、沟通协调能力和现场问题的处理能力。

3 建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型主要构成维度分析

3.1 岗位管理技能维度

建筑企业的人力资源管理岗位有着其自身显著地特点。通常来说建筑企业实行“二级管理”的人力资源管理岗位模式, 即公司总部和项目部分开管理的模式, 因此建筑企业对于人力资源管理岗位技能有较高的要求。总的来说, 建筑企业的人力资源管理岗位对管理技能的要求主要包括责任意识、战略决策、协调监控、开拓创新、价值倾向、激励指挥能力、管理知识、专业能力等胜任力特征。而具体到不同层级的人力资源管理岗位, 总部和各个项目部之间的岗位管理技能维度的主要胜任力特征的侧重点又是有所区别的。

建筑企业总部的人力资源管理岗位主要负责的工作是人力资源管理各大模块的工作即招聘、培训、绩效薪酬管理、劳动关系等。因此, 其人力资管理岗位所需要的岗位管理技能的胜任力特征主要侧重于管理者的责任意识、管理知识、开拓创新。而对于项目部的人力资源工作者来说, 由于建筑企业的各个项目部大都分布在全国各地, 因此其管理的人力资源具有很大的复杂性和流动性, 管理难度相对较大些。项目部的人力资源管理岗位除了负责项目部的人力资源管理工作外还要负责其他的工作事务如后勤管理、施工队伍管理、施工现场管理等。因此项目部对于人力资源管理岗位的要求较高, 其往往侧重于人力资源管理者的协调监控能力、责任意识、激励指挥等胜任力特征。

3.2 人际关系维度

组织行为学的研究发现, 构成人际管理维度的主要胜任力特征主要有亲和力、人际关系协调能力、人际关系建立能力、与他人沟通能力、协调解决问题能力。作为一名企业的HR, 人际管理维度是构成其胜任力模型的主要因素。企业人力资源管理工作是一项与人打交道的管理性工作, 因此对与任何一名企业的HR来说构成人际关系维度的胜任力特征是必不可少的。对于建筑企业来说, 这一胜任力模型的构成维度也是极其重要的。

对于企业总部的人力资源管理岗位来说, 其接触的人际关系覆盖面相对较窄, 人际关系较为简单, 因此其对于人际关系维度这一胜任力模型特征的要求相对较低, 只要具备亲和力和与他人沟通的能力即可。但是对于项目部的人力资源管理岗位来说人际关系却更为复杂而重要。在项目部中, 人力资源的管理者每天都要面对各种突发情况, 需要跟不同的人进行沟通交流。因此其人际关系的覆盖面较广、沟通难度较大, 所以建筑企业项目部的人力资源管理岗位的管理者需要具备较强的人际关系胜任力, 如人际关系协调能力、人际关系建立和维护能力、亲和力、与他人沟通的能力、协调解决问题的能力。

3.3 个人特质维度

现代企业对于人力资源管理岗位管理者个人特质的胜任力要求一般包括以下几个要素:自身学习能力、适应转变能力、坚韧性、创新能力、抗压能力、情绪控制等、洞察分析能力等。建筑企业的人力资源管理岗位对于个人特质的胜任力要求与其他企业相比差别相对较小一些。

建筑企业的行业特点决定了其自身的一些特征, 如工作周期长、工作环境相对枯燥、性别比例差别大、工作地点稳定性差等特点。基于这些特点, 建筑企业对于人力资源管理岗位人员构成其个人特质维度的主要胜任力特征主要看重以下几点:自身学习能力、职业稳定性、抗压能力、适应转变能力、情绪控制能力。建筑企业的工作任务相对来说较为复杂、工作量大, 因此作为一名人力资源管理岗位的管理者必须具备较强的学习能力和抗压能力, 不断饱和自己的工作量, 遇到困难绝不退缩, 勇往直前。此外建筑企业的工作突发情况较多、工作环境枯燥无味, 因此还需要具备较强的适应转变能力、职业稳定性、情绪控制能力。这样作为建筑企业的人力资源管理岗位人员才能将自己的工作做出成绩, 自己的综合素质也会得到进一步提升。

4 建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型优化实施策略

4.1 建立和完善基于胜任力模型的招聘体系

当前建筑企业在招聘和选拔人力资源管理岗位人员时没有根据胜任模型来进行。因此基于建筑企业人力资源管理胜任力模型, 需要建立和完善以胜任力特征为导向的招聘和选拔体系。建筑企业在招聘和选拔人力资源管理岗位的员工时需要依据企业人力资源管理岗位胜任力模型的三大构成维度来开展, 尤其要注重在招聘和选拔人才是要综合全面的考察其自身具备的核心胜任力特征。从发布招聘信息、收集和筛选简历、面试方法的制定都要根据这三大维度的要求来进行。尤其是面试环节, 要创新面试的手段和方法, 来全面考察应聘者的自身素质。如采用人才测评系统、结构化面试等方法。其次还要根据企业所看重的胜任力特征来制定合适的面试手段和方法。

4.2 完善培训内容, 提升核心胜任力

建筑企业人力资源管理岗位管理者自身的胜任力特征的提升需要企业进行系统的培训。培训需要根据建筑企业人力资源管理岗位的胜任力模型来进行针对性的培训, 同时, 企业在进行培训时要突出重点, 要根据建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的要求重点培养构成人力资源管理岗位人员的人际关系维度的胜任力特征, 以便其更好地适应工作, 开展工作。从而全面提升人力资源的核心竞争力。通过对建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的分析, 我们能够发现建筑企业看重人力资源管理人员的哪些素质, 因此根据这一分析, 我们需要针对人力资源管理岗位的员工制定配套的培训课程和培训方法, 不能一概而论。

4.3 根据行业发展新要求, 提升综合素质

当前我国的经济发展出现了新的增长态势, 因此对于建筑行业的发展也提出了新的行业发展要求。构成建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的三大维度即岗位管理技能维度、人际关系维度、个人特质维度, 也需要根据行业发展的新要求进一步提升和完善。当前行业内人才竞争加剧, 企业人力资源管理的科学化和合理化直接关系到企业行业竞争力的大小。因此, 对于建筑企业人力资源管理岗位的管理人员来说, 在新的行业环境下进一步提升自己的综合素质尤其是自身的管理能力、人际关系处理能力以及个人自身素质显得尤为重要。所以说, 建筑企业要根据行业发展出现的新要求、新特点、新形势来全面提升企业人力资源管理岗位胜任力模型的竞争力, 增强竞争优势, 从而提高企业的核心竞争力, 确保行业内竞争的优势地位。

参考文献

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[4]张小莉.浅析国有建筑企业的人力资源管理与开发措施[J].金融经济, 2015, (12) :253-254.

管理者胜任力研究 篇8

随着全球经济的发展,航运市场的竞争日益激烈化、多样化。而越来越多的研究和实践表明,航运企业要想取得竞争优势,必须高度重视人力资源的管理,因为,在当今世界,人才已经成为最重要的战略资源,航运企业的综合实力归根结底就是人力资源的竞争力。

作为航运企业的重要组成部分,人力资源管理人员在企业人力资源管理实践中发挥着重要作用,他们的工作将直接关系到整个企业的正常运作。业绩优秀的人力资源管理人员,能有效地开发企业的人力资源,合理、科学的管理人力资源,才能充分调动企业员工的积极性和创造性,使得人尽其才,才能实现航运企业的战略目标。因此,采用什么标准来选拔和培养人力资源管理人员,受到越来越多航运企业人力资源管理专家和企业经营者的重视,这就需要构建一个清晰准确的航运企业人力资源管理人员胜任力模型。

然而目前,我国航运企业尚缺乏科学的选拔和培养优秀人力资源管理人员的评价指标体系,相关研究也很少,严重影响了航运企业的运营。这就迫切需要通过科学的研究构建航运企业人力资源管理人员胜任力模型,并在此基础上建立一系列相应的选拔、培训和考核标准,以适应我国航运事业的长远发展。

2 航运企业人力资源管理人员胜任力要素分析

通过大量文献研究,本文把航运企业人力资源管理人员的胜任力定义为知识、技能、特质、态度、动机、价值观、自我认知等能够测量并且可以把航运企业人力资源管理人员中的绩效优秀者与绩效一般者区别开来的个体特征。人力资源管理人员的胜任力特征没有固定模式,不同类型的企业,甚至在同一企业的不同发展阶段,人力资源管理人员的胜任力素质都是不一样的。笔者研究大量文献和资料,以前学者关于人力资源管理人员胜任力的研究、国家文献以及典型航运企业中招聘人力资源管理人员的具体要求三个方面,综合分析整理航运企业人力资源管理人员需要的知识、技能及个性特征等,初步构建航运企业人力资源管理人员胜任力模型。

2.1 国内外学者与机构关于企业人力资源管理人员胜任力要

素的研究

国外胜任力研究起步较早,研究成果也比较丰富,其中具有代表性的有:Ulrich等人(1995)组织了有12689位人力资源专业人员参加的人力资源管理人员胜任力的研究,研究结果表明,参加者认为在商业知识(包括财务能力、战略能力、技术能力等)、人力资源实施(包括人事、人才开发、考核、奖励、组织计划、沟通等人力资源活动)与变革管理(包括创意、解决问题、革新和转型、关系影响、角色影响等)三方面,人力资源专业人员的工作绩效更优秀[1];在此基础上,Wilhelm(1995)提出包含商业胜任力、人力资源管理技巧胜任力和变革管理胜任力三个方面的人力资源专业人员胜任力模型[2];Gosline(1996)将人力资源专业人员胜任力整理成表1。

人力资源管理协会(SHRM)则将领导能力、管理、职能与个人人力资源胜任力作为人力资源专业人员绩效优秀的核心胜任力(Schoonover,1998)[3];Johnsona等人(2002)研究了大约100篇关于胜任力的文献,提出人力资源管理者的个人人力资源胜任力(按重要性排序)包括正直、人际沟通、关系管理、解决问题、技术能力与正式沟通[4]。Broekbank等对267家亚洲、欧洲、南美、北美企业中7100名员工研究表明,新一代人力资源管理者胜任力模型包括个人诚信、商业知识、战略贡献、人力资源技术、人力资源实施五个维度[5];在此基础上,Becker建议还应把战略人力资源绩效管理作为第六项胜任力[6]。

资料来源:Gorsline,K.A competency profile for human resource:No more Shoremaker’s children[J].Human Resource Management,1996,35(1):53-66.

在国内,学者们也进行了大量理论与实证研究。陈万思认为,中国企业人力资源管理者胜任力模型并不是一成不变的,没有适用于所有企业的胜任力模型,而是一种多层次、多类别、动态的系统。通过文本分析法、电话访谈法、专家意见法等,她设计出了适合中国企业的、且具有较高信度和效度的《中国企业人力资源管理者胜任力量表》,并提出从职能管理胜任力、变革管理胜任力、员工管理胜任力和战略管理胜任力四个构面34个项目,构建出中国企业人力资源管理者胜任力模型,同时还专门为一般人力资源管理者、基层人力资源管理者、中层人力资源管理者等不同层级的人力资源管理者分别构建了相应的胜任力模型[7]。

翁艳娟运用单因素方差分析和因子分析等方法对国内人力资源管理者的胜任力进行了研究,结果发现中国人力资源管理者的胜任力包括6个维度20个条目,即组织发展能力维度(包括战略思维、创造性及其管理、员工发展能力、业务流程重组、人力资本最大化、思想的开放性、构建愿景和凝聚力)、业务技能维度(包括业务管理能力、指导和咨询能力、人员配置和保留、项目管理能力、人力资源专业技能)、客户导向维度(包括质量管理能力、服务能力)、合作结盟能力维度(沟通力/影响力、合作能力)、个体发展能力维度(包括关系建立能力、持续学习能力)及变革敏感性维度(对压力、不确定和变革的承受能力,绩效管理技能)[8]。

国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心与企业人力资源管理师项目办公室,采用O’NET岗位分析问卷(2004),调查了我国五个城市800多名被试者,并将从事人力资源管理工作的参试人员与计算机程序员、办公室职员、客户服务人员以及行政支持人员的一线主管进行比较分析,获得了企业人力资源管理人员的基本特征,如表2所示。这也是目前最权威的人力资源管理者任职资格考试对该职位胜任力特征的鉴定。

资料来源:国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心与企业人力资源管理师项目办公室.国家职业资格考试指南·企业人力资源管理人员[M].中国劳动社会保障出版社;北京,2004:4.

2.2 国家文献中企业人力资源管理人员胜任力素质分析

劳动与社会保障部颁布的《企业人力资源管理师国家职业标准(2007年修订)》(以下简称《标准》)中,将人力资源管理师定义为从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的专业管理人员。其职业能力特征为具有较强学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务能力,并应恪守职业道德[9]。

《中华人民共和国职业分类大典》(以下简称《大典》)对我国社会职业进行了划分,反映了我国社会职业结构状况。《大典》中对“人力资源开发与管理工程技术人员”定义为从事人力资源的研究、开发和管理工作的工程技术人员。其从事的工作主要包括:(1)编制并实施人力资源发展规划;(2)进行职务分析、工作评价与绩效考评;(3)进行组织机构、岗位和服务的设计与改善;(4)进行职业资格和专业技术资格的设计与评价;(5)研究、制定并实施激励与劳动报酬制度及标准;(6)编制并实施人员选拔与培养计划;(7)编制、组合并实施职工教育、技术培训和岗位培训计划等[10]。

2.3 航运企业人力资源管理岗位招聘要求

通过对前程无忧、中华英才网、网易招聘频道、中国人才热线、智联招聘、南方人才网、新浪招聘频道等目前国内著名招聘网站的搜索,获得我国航运企业最近一年针对人力资源管理人员的招聘广告,从中可以得出航运企业人力资源管理人员需要具备的岗位能力。例如,中远航运股份有限公司招聘人力资源专员,其岗位职责包括:(1)根据公司战略规划,协助制定船员人力资源规划;(2)协助制定船员招聘计划;组织、实施院校船员、协作船员、外聘船员的招聘活动;(3)协助维护和管理与海事院校、国家海事主管机关、劳务用工合作单位的关系,保持信息交流;(4)收集并整理船员劳动用工、海事管理方面的法律、法规和业内信息。岗位要求为:(1)人力资源管理等相关管理类专业(人力资源管理专业优先),本科及以上学历;(2)熟悉人力资源管理理论、熟悉国家相关劳动用工政策和法规;(3)具有较强沟通能力和文字表达能力,熟练操作各种办公软件;(4)具备较强英语的听、说、写能力,英语六级以上水平。

对所收集到的人力资源管理人员职位说明的整理分析表明,优秀的企业人力资源管理人员应具备的能力有:(1)掌握丰富的人力资源管理专业知识、熟悉一定的商业知识(尤其是与企业主营业务相关的知识),熟悉《劳动法》及其相关政策、法规;(2)熟悉企业人力资源管理的实际运作,具有丰富的企业人力资源管理经验;(3)能熟练使用计算机和网络,在涉外企业的工作者还应具有较高的外语水平;(4)具有极强的沟通协调能力、管理团队的能力以及解决问题的能力,并应具备一定的决策能力、创新能力和学习能力;(5)能较好控制情绪,承压力强;关心他人,在员工中的号召力和影响力较高;处事能以企业与员工利益为重,正直无私,能够保守企业机密,尊重员工隐私。

3 航运企业人力资源管理人员胜任力结构

综合以上三个方面,本文构建了航运企业人力资源管理人员胜任力模型(具体参见表3)。

本文构建的模型将有助于航运企业招聘、选拔到优秀的人力资源管理人员,并可以帮助在岗的人力资源管理人员找到努力的方向,通过培训等方式,提高其对人力资源管理工作的胜任度。然而,本研究主要基于文献研究,主观性很强,且缺乏实践检验,如果有更准确更丰富的资料来源,应当可以得到更理想的结果。另外,由于企业人本身的复杂性,中国航运企业人力资源管理人员胜任力模型只能反映航运企业人力资源管理人员胜任力中的共性部分,在应用时,应结合行业、企业及变化的市场和时代环境综合考虑。

摘要：文中通过研究前学者文献、国家文献及航运企业招聘要求,旨在探讨航运企业人力资源管理人员胜任力模型,为航运企业人力资源管理的具体职能提供可参照的依据。

关键词：航运企业,人力资源管理人员,胜任力模型

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[8]翁艳娟.中国企业人力资源管理者胜任力的实证研究[D].武汉大学:武汉大学,2004.

[9]企业人力资源管理师国家职业标准(2007年修订)[EB/01].http://wenku.baidu.com/view/444f2f43be1e650e52ea9955.html,2011-08-22.

管理者胜任力研究 篇9

一、胜任力及其特征

胜任力Competency最初是美利坚共和国著名心理学家麦克利兰D.C.Mc Clelland提出的理论。具体是对于团体在成员的选择和挑选里运用的传统的智商测试、性取向测试、在校的学习状况以及等级和分数的手法, 但是无法测验员工在进行复杂工作以及高档次工作的成效, 也不能判断在平时生活中能不能成功。而且不可否认的是对于一些人还存在不公平的情况。胜任力是从团体的发展需要来考虑, 来增强竞争力, 提升实际成果为目的的一种特殊的人力资源管理的思考方法与工作手段。现在, 全球上对于胜任力尚没有一种固定的定义, 不过内容相差不大。通常来讲, 胜任力代表在特制的工作地点、环境与文化气氛中有着突出能力的人所具有的一切能够从外在进行评判的个人特点。简单来讲这些特点可以概括为以下几种方面:专业知识, 代表对于某一个领域的有作用的组织及利用;技巧, 表示把某件事情干好的能力;社会定义, 代表一个人在公众面前愿意表现出的形象;自我意识, 代表对自身地位及身份的定义;人格特点, 包括一个人的体貌特征以及有代表性的行为方式;动机需求, 代表一个人外在的行为特点和固定的思想。现代经济时期的人力管理的新角度是对于胜任力的宽广、深刻的研究。成员的胜任力也变成团队企业的中心竞争力的关键, 变成了团队的竞争优势。这种模式被广泛的运用到工作分析、选择员工、绩效管理、工资管理和成员培训的一系列的流程中。

二、工作分析

人力资源管理工作的基本是工作分析。人力资源管理建立在胜任力的基础上, 在工作分析的过程中, 一般锁定的研究人员是在工作岗位上表现优异的人, 其表现为具有责任心, 具有使命感。把这些人身上的优异表现和绩效有关的特点与行为, 依据这些表现良好人的特点和行为模式, 来规定这个工作职位的责任, 并且定义这个工作岗位需要的每一个胜任的特点。经过该种方法所定义的工作要求一个方面可以满足组织当前的要求;另外也要可以满足职位将来发展的需求, 更加重要的为基于胜任力的岗位分析将胜任力作为人力资源发展与管理的一个新角度融入人力管理的每一项能力中, 让职工与职位与团体三者之中的搭配达到最合理的地步, 只有这三者达到了最佳的合理配合, 才可以对企业的将来发展大有益处。

三、选择员工

以工作分析为基本条件, 根据员工的个人素质高低来选择员工, 选择出具有胜任能力与可以获得优秀成效的人, 而不光是可以担任这些工作的人。这样选取员工的好处是, 选择胜任的特点结构外层的人, 既有一定的专业知识, 又具有较强的可塑性;而位处胜任特点结构中心的人, 虽然难以有较大的发展与改变, 但是相关素质较高, 对于胜任素质有着显著的贡献。一切的前提是, 只有拥有和团队目标和信念相似的人, 才可以与团队建立以身体契约以及心灵契约的双重保障的长期合作伙伴, 才可以在工作中投入大量的激情并且还有能够保持长久的奋斗精神, 可以不畏艰难, 勇于开拓, 把团队的价值观、相同愿望放到自己的日常生活中, 只有员工做到了这些, 并且多数员工做到了这些, 才可以形成好的风气, 最终让整个团队变得卓越而优秀。

四、成员培训

以胜任力为基础的成员培训, 大体来讲就是培养员工在指定的岗位上的能力, 培训的目标是加强员工获得高绩效能力、适应以后环境的变化的一种能力, 以及在胜任力方面的相关潜力, 这些对于员工的素质提高有着必不可少的作用。但是对职工进行这种能力的培训, 并非可以一朝一夕完成, 这是一个系统的经过, 简单来讲有以下三个方面:制定培训的内容、培训设计以及培训的评价, 这三个方面又有着密切的联系。

制定培训的内容要根据企业现今或以后发展的需求, 根据职位分析里所建立的胜任模型, 主要内容是那些表现好的员工比表现一般的员工所突出的特点。当然, 因为职位、行业、文化等的不同环境, 所以胜任力的参照模板也是不同的。对于那些在企业中职位高低不同的员工, 也应该根据实际情况对于不同的培训内容进行不同的侧重。其中对技巧培训的重要内容应当是表现优异者的有关技能特点。因为每个职位对于员工的要求都是不一样的, 因此不同职位的表现优异者的关键技能特征也是不一样的, 所以在进行内容培训时要更加具有针对性, 更加适合于职位的要求, 这样培训也会更加具有意义。与此同时胜任力对于人的人格特点、工作原理与价值取向等等一些内在的含义也有一定的要求, 并不能只注重于职位的表面要求。所以该项培训需要让员工处于员工和组织相适应的结构中, 并对职工的一些内在特征进行改变, 这是一项必不可少的工作。这样做可以规避职工培训后进行跳槽的风险, 从另一个方面来讲, 提升了团体培训的效果。由此可知, 基于胜任力的培训模式和简单的岗位知识的相关培训在原理和方式上都存在许多不同, 关于知识的培训也不只是相关专业知识的培训, 还要培养员工对于知识的结构和顺序的把握, 更进一步增强培训的效果, 这样做可以从整体上提高员工的胜任力, 也能够增加团体的核心能力。最终获得一举多得的结果。

五、绩效管理

在胜任力绩效上的标准包括以下两个部分的内容, 第一指的是在所在岗位上的工作成效。由于在这种基础下, 不断可以轻易地找到该职位体现的关键特点, 比较全面的反映职工的综合工作表现。第二点是能够与集体的发展具有相适应的技巧。关于胜任力的评判, 可以从三个方面来评判, 即从综合绩效表现、驾校改进与能力提升。这三个方面可以较为完整的反映出职工的潜能。分析该特征也能够为绩效管理开辟新的思路以及基础技巧。但是, 这种绩效管理在设计其衡量标准时不但要设计出相应的绩效目标, 还应该设计出其发展目标。这种标准的设定应该要对职工的业绩与贡献、发展潜力、相应的价值观以及对于团队整体发展的重要意义。短期绩效与长期绩效的目的也应当做好平衡点。另外, 这种特征的分析应该用于绩效管理能够更好地指引绩效考核, 团队在做出评价时, 应当从目的的完成、任务的提高以及胜任力的发展三个方面来进行。此外, 沟通对于绩效管理来说也是一个非常重要的步骤, 在这种基础上实行的绩效管理不仅能够为绩效沟通增加新的内涵, 也可以为绩效管理指出新的发展方向。

六、工资管理

职工工资安排的是否得当直接影响到公司可不可以留住相关人才, 工资过高, 增加企业的负担, 工资过低, 容易造成人员的流失, 因此安排合理的工资也是非常重要的。传统的工资安排更加突出的是工人得到的成果以及以往的成果, 但是不会去追究这些成果是怎么样获得的, 也不会考虑怎样能够获得更好的结果, 更不会考虑如何在以后增加成功的可能性, 但是胜任力的工资可以填补这一方面的不足之处。基于胜任力的工资是代表职工和高绩效相关的能力所给与的工资。不但包含技巧工资, 还含有能力工资。技巧报酬应该和工作的能力相联系, 能力的报酬应该与职工对该岗位的发展要求的综合能力相联系。

七、总结

胜任力是从相关的工作背景中体现出来的, 在不一样的环境、不同的职位中胜任力都是不一样的。这就要求我们在建立一个基于胜任力的人力资源管理模式研究时必须要建立一个正确的模型, 只有有了这个正确的模型, 才可以取得更好的研究成果, 并且这个模型并不是一成不变的, 还要依据现实情况不断的进行改进与完善, 只有这样才可以不断的适应现实的变化, 除此之外在实际中还要多多运用这个模型, 这样才可以取得好的效果。

摘要：随着科技的发展, 时代也迅速发展, 在这个知识爆炸的年代, 对于一个团体, 其成员的技术与能力显得更为重要。所以, 对员工的素质的要求也日益增高, 对于员工的素质研究亦日渐增多, 在这些研究中, 以胜任力为主要的人力资源管理也渐渐引起人们的关注。笔者就胜任力分析了其在人力资源工作中的人员选取、绩效管理、工资安排不同点的运用。分析了给予胜任力的人力资源管理模式研究。

关键词：胜任力,人力资源管理,模式研究

参考文献

[1]王少华.人力资源管理的基石--素质胜任模型[J].首都经济贸易大学学报, 2005-1.[1]王少华.人力资源管理的基石--素质胜任模型[J].首都经济贸易大学学报, 2005-1.

管理者胜任力研究 篇10

企业竞争的关键无非是人才和技术的竞争, 企业能否在市场竞争中获得绝对的优势取决于其公司内部核心人才的竞争。所以要想实现企业的长远发展就必须提高企业各部门人员的综合素质。人员是企业管理的主要部分, 其素质的高低直接关系到企业管理水平的高低, 所以人员管理在企业人力资源管理中的作用越来越大。但是由于影响人员能力水平的因素有很多, 如何正确判断一个员工素质的高低及能否胜任工作需求是非常困难的。企业在进行人员考核中也缺乏相应的考核标准, 给企业人力资源管理带来了很大不便, 不利于企业管理工作开展, 所以基于人员胜任力的人力资源管理模型构建势在必行。

2 人力资源管理中常用的胜任力模型

胜任力模型主要是指胜任某项工作所需要具备的各项要素的排列顺序, 模型中需要包括各胜任力的名称、定义和指标等级, 是评价员工能够胜任该工作的重要工具。常见的胜任力模型主要有以下几种。

2.1 冰山模型

冰山模型主要有水上和水下两个部分组成, 第一部分是人们能够看得见的知识和技能, 这是员工能够胜任某项工作所必需的, 但该部分能力不能区分优秀和一般, 属于基准性胜任力特征;第二部分包括了工作中所需的角色定位、价值观、自我认知能力、品质和动机等6个部分, 用来区分工作中的优秀和一般, 属于鉴别性胜任力特征。

2.2 洋葱模型

从洋葱模型结构中将胜任力分成了核心要素和该要素所体现的胜任能力2个部分。洋葱模型跟冰山模型类似, 将胜任力由内而外分为3个不同的层次。包括外层、中层和里层。其中外层中的知识和技能能够通过后天培养逐渐形成和提高, 中层中的态度和价值观及里层中的个性和动机等则是由先天性因素决定的, 无法通过后天学习获得。

2.3 KSAO

该模型是以冰山模型为基础创建的, 其中K是知识的英文首字母, 是指做好某一个工作所需要的专业知识或者岗位知识, 是员工在学校或培训中所能够学习到的知识, 需要经过长期积累。S是技能的英文首字母, 是工作中对各个设备或仪器的操作熟练程度, 也是学校教育或工作实践中能够学习到的。A指的是能力, 是工作中所需要的解决问题、分析问题的能力以及遇到问题后的反应速度、语言表述能力等, O指的是性格特征, 是优秀员工所具有的其他特性, 如态度和个性等。模型中通过这四个因素来描述对某项工作的胜任力。其中, A和S是区别优秀员工和一般员工的主要素质特征。KSAO模型能很好地预测员工工作过程中的绩效情况, 使用过程中4个因素相辅相成, 缺一不可。

3 胜任力模型在人力资源管理中的应用

3.1 在岗位分析中的应用

胜任力模型的创建为企业中不同岗位的分析奠定了基础, 为岗位说明书的编制提供了依据。胜任力模型创建后, 企业岗位中所需要的各项胜任力因素就明确了, 可以根据模型中所选择的各项胜任力制定相关的岗位说明书。胜任能力是某个岗位的基本需求, 在制定其岗位说明书时可以将专业素质、心里素质、职业操守及行为素质的相关要求作为岗位说明书的重点内容。

3.2 胜任力模型在管理人员选拨中的应用

一般情况下, 管理人员的选拨是按照其个人专业知识技能的高低进行的, 具有较大的片面性。胜任力模型创建完成后, 可据此制定合理的选拨标准, 对人员的综合能力进行全面的、公正的选拨, 除了对其知识、技能及管理能力进行考核外, 还对其个人素质进行考核, 如成就意识和思维能力等。另外, 在进行考核的过程中, 可以将胜任力模型中的各项因素分成不同种类, 然后按照模型中选择的各项胜任力因素淘汰不具备这些素质的人, 极大地简化各部分人员的聘任程序, 提高招聘效率。

3.3 胜任力模型在绩效评估中的应用

绩效考核是企业评价员工工作能力的基本方法, 同时也是企业进行绩效考核的基本制度, 对激励员工的工作积极性具有较强的作用。利用胜任力评价方法能使相关人员在获得相应奖励的同时, 获得本部门其他人员的赞许, 这是对其工作能力最直接的肯定。

3.4 胜任力模型在员工培训中的应用

对企业来说, 员工的培训是一项长期的投资过程, 通过培训能使工作人员开阔视野, 接触到最新的操作技能、方法和制度, 这对企业来说是非常重要的, 且能在较大程度上提升员工的工作能力。培训能够帮助员工快速适应工作转变, 熟悉企业经营过程中的各项流程, 提高企业管理水平。另外, 企业通过招聘获得的人员, 不可能完全具有胜任力模型中的所有胜任力特征, 必须通过参加相关培训寻找自己能力与胜任力标准之间的差距, 并设置相关的培训办法, 来提升胜任力。

参考文献

[1]张兰霞, 闵琳琳, 方永瑞.基于胜任力的人力资源管理模式[J].东北大学学报:社会科学版, 2006 (1) .

[2]黄勋敬, 龙静.基于胜任力的人力资源管理体系创新[J].中国行政管理, 2011 (4) .

高校科研秘书胜任力培训策略研究 篇11

【关键词】科研秘书 胜任力培训 职业生涯规划

随着知识更新的加快，高校科研秘书要想胜任日常管理工作，必须不断汲取各种新的知识，拓宽专业知识领域，提升业务素质水平，丰富日常工作经验，提高管理创新能力。因此，我们对高校科研秘书的职业生涯规划发展，必须从宏观和微观角度进行深入探索，作系统思考，使其将组织目标与个人目标结合起来，自觉、妥善地完成职业生涯规划。

胜任力培训是加强高校科研秘书队伍建设的重要途径，须坚持实效性原则、层次性原则、系统性原则和创新性原则。而为提高现有科研秘书层次，改善知识结构，高校需要建立完整的培训机制及相应的培训制度，应以人为本，重视科研秘书职业生涯发展，建立职业生涯规划系统，加快队伍建设，通过组成具备经济学、社会学、管理学、心理学等学科背景的专职培训师资队伍，研究切实可行的培训计划，确立培训计划的教学内容，并在此基础上建立科研秘书职业化培训的激励机制，提高科研秘书参与培训的积极性、主动性，为其绩效考评、培训、晋升等奠定基础。同时，加强具体业务培训，注重与实践相结合，使科研秘书具备较强的实践能力和创新能力，从而达到提高培训效果、解决实际问题的目的。

专题培训一：思想政治教育胜任力

作为一名高校科研秘书，在未来工作中，首先要坚持学习党的理论知识，坚持以人为本，牢牢把握社会主义核心价值体系，掌握思想政治教育的基本理论、方法和标准。其次，要努力贯彻执行党的教育方针政策，全心全意为大家服务，遵纪守法，弘扬社会主义道德风尚，创造一流工作业绩，以实际行动展现一名合格高校科研秘书的风采。再者，要严于律己，忠诚于党的教育事业，具有高度的责任感，服从工作安排，牢牢把握高校科研秘书日常思想政治工作。最后，要追求卓越，崇尚一流，注重自身创新精神与实践能力、情感、态度与价值观的发展，推动思想政治教育的实施，了解新形势下科研秘书思想政治教育的新情况、新规律，促进科研秘书思想政治教育的创新等。

专题培训二：心理健康教育胜任力

科研秘书的心理健康程度直接影响着高校科研管理的水平。因此，加强其心理健康教育，提高其心理素质对我国高校科研的发展具有重要意义。首先，要通过学习、内省、立志和实践等方法加强道德修养，树立正确的世界观、人生观和价值观，培养热爱教育事业和热爱科研秘书职业的感情，严格遵守高校科研秘书的职业道德规范，以便能主动驾驭和调节好自己的心态。其次，要有心理保健意识，懂得一切外部的帮助都是间接的，都只能通过自己的调整起作用；要懂得善待自己，学会正确认识和评价自己，学会避免某些错误的认识，不对自己过分苛求，既不因他人的评价而影响自己的情绪，也不为取悦他人而违心行事。最后，要有心理保健技巧，遇到心理困扰和挫折时，要有正确的认识和态度，善于通过宣泄、激励、转移等方式，疏导自己的不良情绪，以减轻心理压力，或化压力为动力以促进本职工作。此外，在日常工作和生活中，要理智地认识到身体疲劳、疾病对心理状态的影响是客观存在的。所以，必须经常锻炼身体，保持身体健康。这一方面有助于促进心理健康，另一方面还能分散对焦虑问题的注意力，提高工作效率。

专题培训三：事务管理胜任力

科研秘书作为科研管理的重要一环，应具备较为全面的能力素质，对年龄、学历、经验、专业知识以及沟通协调能力等方面都有相当高的要求。现有的科研秘书虽可以具备良好的教育背景或高层次的学历，但显然缺乏系统的科研管理知识培训，因此必须围绕岗位要求，及时组织开展与科研秘书岗位职责相适应的专业培训。在培训内容上，要具有实用性、操作性，要理论联系实际，讲究实效，根据社会的变化与教育改革的发展，及时发现和改正自己的不足，调整自己的知识结构和能力结构，以自己的发展促进学校的发展。培训计划在内容时间安排、具体形式采用上都要以提高科研管理水平为中心，为科研秘书的再学习创造条件。主要内容包括以人为本及其在日常事务管理中的贯彻、社会工作与社会调查的理论与方法、高校日常管理制度建设、高校日常管理的艺术、突发事件的处理等。在项目设置上要在现有基础上增加内容，同时培训要针对不同发展阶段的人员。

专题培训四：职业生涯设计与就业指导胜任力

近几年来，随着我国市场经济的发展和高等院校招生规模的不断扩大， 职业生涯设计与就业指导日益受到社会的广泛关注，问题也越来越突出。在新的形势下，职业生涯设计与就业指导工作要不断朝着科学化、专门化、专业化和专家化的方向发展；要适应新形势、新任务的要求，跟上形势的发展；要深入调查研究，分析新情况，研究新问题，采取新对策。在市场经济条件下的职业生涯设计与就业指导工作是一项崭新的事业，不能再沿袭旧体制下的传统做法，也不能照搬国外的现成模式，只能靠我们加强学习、大胆探索、不断创新。主要内容包括科研秘书职业生涯设计指导的理论与方法，科研秘书职业生涯设计及其指导，科研秘书就业市场的现状与变化趋势，科研秘书就业、创业指导与服务，科研秘书职业倾向的测量、优化等。

除以上一些日常具体的业务与研修培训，高校还要根据科研秘书队伍内在要求和个人发展的具体需要，积极创造条件，开展其他一些更为细致的培训，例如一些相关职业资格证书的考试培训，以推动科研秘书队伍的专业化和职业化发展。

【参考文献】

[1]薛艳，朱宁，王昕. 基于胜任力的高校辅导员职业生涯发展[J].现代教育科学，2011，（3）：12-14， 29.

[2]余菁. 中医教师职业生涯管理研究——以上海中医药大学为例[D].上海：上海交通大学，2008.

[3]教师心理健康教育该怎么做？.中国健康网.

管理者胜任力研究 篇12

一、有关胜任力模型的概念

(一) 胜任力的内涵

1973年麦克利兰 (David C.McClelland) 在《测试胜任力而非智力》一文中最早提出了胜任力概念。具体而言, 胜任力就是指能将某一工作或组织中表现优异者与表现一般者区分开来的个人潜在的、深层次特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能, 即那些可以被可靠测量或计数的、并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

(二) 胜任力模型的概念

胜任力模型是指担任某一特定任务角色所要求具备的一系列胜任力的总和, 一般地, 胜任力模型被描述为在水面漂浮的一座冰山——胜任力的冰山模型, 该模型的水上部分代表表层特征, 如知识、技能等, 这些特征容易被发现和测量, 也容易通过培训、训练等形式来改变和提高;水下部分代表深层的胜任特征, 比如社会角色、价值观、自我概念、特质和动机等, 这些特征较难被发现和测量, 但却是决定人的行为及表现的核心因素。目前, 胜任力模型在人力资源管理的人员选拔、招聘、培训、绩效考核、薪酬设计、职业生涯规划中都有应用, 已经成为企业人力资源部进行选人、育人、留用人才的有效管理工具。

二、知识型员工的内涵

知识型员工及其工作具有以下一些特征:第一, 工作具有较高的创造性和自主性。知识型员工从事的工作不是简单、重复性的内容, 而是在多变的环境中充分发挥自身的才能, 进行创造性活动。他们注重工作的自主性, 强调工作过程中的自我支配、自我管理, 期望按照自己的工作方式完成各项任务, 这一点更有利于其创造性才能的发挥。

第二, 难以直接监控其工作过程。知识型员工多数在复杂、多变环境中进行创造性工作, 很多时候他们的工作过程没有固定的流程或步骤, 其思维性活动可能发生在任意的工作外场所和时间, 这些因素增大了对知识型员工工作过程进行直接监督、控制的难度。

第三, 不易直接测量和评价其工作成果。知识型员工的工作成果通常以某种思想、创意或技术发明等形式呈现, 往往不易被直接测量;而且, 他们的工作多数属于团队方式, 其工作结果也是团队合作努力的结晶, 这样又加大了评价知识型员工个人业绩的难度。

三、基于胜任力模型的知识型员工绩效管理体系

(一) 基于胜任力模型的知识型员工绩效管理体系的内涵与特点

绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心问题, 它主要由绩效计划、绩效沟通 (监控与辅导) 、绩效评估和绩效反馈四个部分组成。基于胜任力模型的绩效管理体系没有改变这一基本流程, 其基本目标还是要通过改善员工工作绩效来实现企业整体绩效的提升。与传统的绩效管理模式相比, 基于胜任力模型的知识型员工绩效管理最大的不同就是在建立知识型员工胜任力模型的基础上, 通过影响绩效目标的设定、评价指标的设置等赋予绩效管理新的内容, 即绩效评估的内容不仅包括绩效目标的达成, 还包括知识型员工的工作能力和行为方式等, 并逐渐将重点放在了对胜任力发展目标的评价上。这样的绩效管理体系不仅仅要关注工作职责的履行, 还要注重工作中的能力和行为表现, 通过寻找获得优秀绩效的员工能力及行为表现来改善不良绩效, 并不断提升知识型员工的胜任力, 实现员工胜任力与岗位的动态匹配。基于胜任力模型的绩效管理体系具有以下三个主要的特点:

1. 胜任力模型提供了优秀绩效的行为标准

由于胜任力是能够区分一般绩效者和优秀绩效者的关键因素, 所以建立的胜任力模型明确了知识型员工具备什么样的素质和能力才能做出优异绩效, 这样为任务的具体范围和要求提供了共同的理解, 为对目标进行沟通提供了一种共同的语言。

2. 胜任力评估的结果为员工培训提供了依据

将对胜任力评估的结果作为员工培训需求评估的依据, 从而确定知识型员工的培训内容和培训重点, 有助于避免企业培训工作局限于当前或盲目跟着流行走, 使知识型员工的技能、潜能得到有效、及时开发, 并促进员工绩效的不断提升。

3. 基于胜任力模型的绩效管理保证了在“完成任务”和“怎样完成”之间的平衡

与传统绩效评估只关注组织目标的达成相比, 基于胜任力模型的绩效管理体系将知识型员工的胜任力表现也作为评估内容, 这样保证了在“完成任务”和“怎样完成”之间的平衡, 鼓励知识型员工不断提高自己的胜任力, 最终可以使企业能够获取持续的竞争力。

(二) 基于胜任力模型的知识型员工绩效管理体系的构建流程

1.确认并建立知识型员工胜任力模型

以绩效管理为目的而建立的知识型员工胜任力模型, 不仅要界定清楚每一具体胜任力, 而且要具体描述员工为实现特定绩效目标而必须做的绩效行为, 这些绩效行为既包括与工作绩效紧密相关的行为表现——形成特定岗位任职者胜任力, 也包括支持组织文化和战略方针所需的行为模式——被称为文化胜任力, 文化胜任力是组织为实现其全部愿景、战略和目标所需的、组织内所有职位的任职者都必须具备的胜任力。

2.设定绩效目标

在计划阶段目标的设定主要包括两个内容:业绩目标的设定和能力发展目标的设定。对于业绩目标的设定, 主要是通过采用传统绩效管理体系中绩效目标的设定方式来完成, 设定目的是为了保证部门目标、岗位职责的履行。对于能力发展目标的设定则是以胜任力模型为基础的, 即引入当前和计划期内能够达到的胜任特征作为相对容易衡量的绩效目标, 这样可以使员工明白具备什么样的能力和行为表现才能够更好地完成工作, 更好地符合企业文化和战略要求。

3.绩效监控与辅导

上级和员工的持续绩效沟通是为了预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题, 知识型员工胜任力模型的建立, 使人更加清楚地了解到那些与绩效密切相关的能力和行为表现, 更有利于这种绩效沟通的有效完成, 上级更容易了解员工的工作进展、遇到的困难以及胜任力方面的不足, 能够及时提供反馈、指导和帮助。

4. 绩效评估

在该阶段, 除了要对目标的完成情况, 即工作结果进行评估外, 还要对员工胜任力及其改进情况——完成任务过程中所表现出来的能力和行为方式进行考核, 以此来评价员工的潜能, 预测未来员工的能力发展和绩效表现。

5. 绩效反馈

与传统绩效管理模式相比, 该阶段的绩效反馈也增加了新内容, 即围绕胜任力模型和评价结果, 使绩效沟通更有针对性地放在与工作绩效高度相关的能力和行为表现上。

6. 绩效评估结果的运用

基于胜任力的绩效考核结果的运用途径更加广阔, 不仅考核结果可以用于自身的绩效改进和人力资源管理的其他领域, 而且还可用于补充和修正胜任特征模型等。

参考文献

[1]叶茂林, 杜瀛.胜任特征研究方法综述[J].湖南师范大学教育科学学报, 2006 (4)

[2]赵文明, 许静初.百年管理箴言[M].北京:中华工商联合出版社, 2002年

[3]胡艳曦.国内外关于胜任力模型的研究综述[J].商场现代化, 2008 (31)

[4]贾欣欣.基于胜任力模型的绩效管理体系.山东大学硕士学位论文, 2008年