成本管理研究

成本管理研究（精选12篇）

成本管理研究 篇1

随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善, 设计研究单位逐步向企业化过渡, 设计研究单位的设计研究活动与社会经济发展的联系日益紧密, 它们正在成为独立核算、自负盈亏、承担民事责任、享有经济利益的设计研究实体。设计研究单位要适应和驾驭瞬息万变的市场, 使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地, 就必须切实加强成本管理, 因为成本管理是设计研究单位财务管理的重要组成部分, 是设计研究单位各项财务活动的前提和依据。近年来, 许多设计研究单位结合本单位实际情况, 采取有助于加强成本管理和提高经济效益的管理方法——目标成本管理法。目标成本管理法是企业预先确定的一定时期内所要实现的成本目标, 内容包括成本预测、成本决策、成本控制、成本核算、成本检查、成本考核和成本激励奖惩等。目标成本法是一种全员、全过程、全方位的成本管理方法。目标成本法在许多设计研究单位实施以来, 促进了单位内部计划工作的开展与完善, 减少了经营风险和财务风险, 促进了单位内部各部门间的合作与交流, 减少了冲突与矛盾, 提供了单位内部绩效的评价标准, 便于考核, 强化了内部控制。但是, 设计研究单位在实施目标成本管理的过程中, 也存在一些带有共性的难点和急需解决的问题。

1 推行目标成本法的难点问题

1.1 目标成本的预测和分解难

目标成本是计划期内产品成本应达到的水平, 是经过努力能够达到的成本管理的奋斗目标。因此, 如何科学的预测与确定目标成本, 对设计研究单位的效益有直接影响。在实际工作中, 大家普遍认为, 目标成本说起来容易做起来难, 在预测和分解过程中存在许多难点。主要表现如下。

(1) 广大员工的思想和观念不能适应市场经济的要求。

在计划经济向市场经济转轨的过程中, 以往的体制和机制逐渐被打破和废弃, 而新的体制和机制还未及时地建立起来, 致使部分领导干部的经营管理思想还或多或少地停留在过去, 习惯用过去的方法来进行管理;部分管理人员纪律观念淡漠, 弄虚作假、乱摊成本;部分员工吃惯了大锅饭, 主人翁意识淡薄, 全无当家理财的思想。以上现象的存在, 就会因决策不慎而造成失误和浪费。

(2) 目标成本指标的确定和分解脱离实际。

很多设计研究单位以历史成本指标和过去设计研究生产经营活动为基础, 没有认真地对未来设计研究生产经营活动作预测, 只是根据上年设计研究生产经营活动和目标成本指标, 考虑当年人员变化, 来确定当年目标成本指标。如果本单位及其内部各部门的设计研究生产经营活动变化不大, 这种确定当年目标成本指标的方法尚可接受。

在本单位及其内部各部门的设计研究生产经营活动变化较大时, 用上面的办法确定目标成本, 会使目标成本指标脱离实际, 缺乏客观性, 给设计研究生产经营活动和财务工作带来很多困难。脱离实际、缺乏客观性的目标成本指标难以成为考核和评价员工的有效标准。

(3) 目标成本管理技术基础薄弱。

目标成本管理技术基础工作主要包括材料消耗定额、劳动定额、费用定额、质量定额、固定资产利用定额、厂内结算价格、工艺规程等。由于计划经济体制及其它各方面原因, 对目标成本管理技术基础工作认识不清, 重视不够。所以, 在计划经济向市场经济转轨的过程中, 以上工作跟不上经济发展与管理工作的需要, 或表现为某些工作无定额, 或表现为某些定额太陈旧, 或表现为厂内价格体系不合适, 或表现为工艺规程太落后。这些问题的存在, 迫使我们在预测目标成本时, 多采用简单、易行、省时, 但缺乏细致的分析和计算、不太准确、易受人的主观因素影响和受过去情况制约的经验估计法与统计分析法, 而对方法复杂而数据精确的技术分析法往往难以采用。

(4) 目标成本管理组织基础薄弱。

目标成本管理组织基础工作主要包括计量验收制度、考勤制度、岗位责任制、经济核算制等。多年来, 由于重视不够、管理不严, 制度建设和政策执行等方面出现很多问题, 基础管理工作出现滑坡现象。许多不适用的规章制度未被废弃, 而适合工作实际的各项制度又未及时建立起来, 在目标成本管理工作中, 存在着程度不同的假资料、假数据、假发票、假单据、假工程项目等, 造成了一定程度的混乱。因此, 在预测目标成本时, 以往的经验资料因存在许许多多不真实的因素, 水分很大, 故很难预测实际的成本水平。

1.2 目标成本责任的确定和执行难

目标成本责任的确定和执行, 就是要把目标成本的执行情况与目标成本的责任单位、责任人的责任, 尤其是经济责任结合起来, 实行严格管理、严格考核、严格兑现。这些从理论上可行, 但在执行中却有困难。主要表如下。

(1) 对责任单位和责任人的经济责任难以确定。

近年来, 设计研究单位明确指出各单位的行政正职为目标成本第一责任人, 各单位领导小组也要承担相应经济责任, 并实行目标成本一票否决, 把其工资、奖金、评先晋级与目标成本指标完成情况挂钩考核, 这对加强目标成本管理起到了积极的作用。但在具体执行中, 仍存在以下几个问题:一是此规定较为抽象, 量化不够, 难以操作;二是对考核结果的执行监督不够。以上问题的存在, 致使有关职能部门在分解经济责任时, 难以准确、量化地确定领导的经济责任, 或在考核兑现时, 存在不同程度的顾虑。

(2) 对目标成本节余或超支的单位和员工难以兑现。

在目标成本的执行过程中, 由于工作任务的变化及其它具体实际情况, 对目标成本指标进行适当的调整是应该的。但不可否认的是, 在具体工作中, 存在着不少人为因素干扰目标成本的执行。“首长项目”的存在, “点头成本”的发生, 花了再算而不是算了再花, 财务部门不敢坚持制度、据理力争, 而是领导怎么说, 我就怎样干。到考核时, 目标成本超支单位和个人总有充足的理由来说明其超支的合理性, 是得到某某领导批准或同意的, 迫使有关部门在事后再修改有关目标成本指标。造成目标成了空文, 责任成了废纸, 考核成了过场, 兑现成了游戏。

2 推行目标责任成本的思路与对策

2.1 牢固树立以效益为中心的成本意识

在建立社会主义市场经济体制和现代企业制度的过程中, 全体员工要牢固树立以经济效益为中心的成本意识, 增强讲求效益的观念。要明确认识到控制成本是设计研究单位生存发展的需要, 更是设计研究单位实现战略目标的关键。目标责任成本能否顺利实施, 关键在于各级领导在目标成本控制方面要起到表率作用。无论是决策投资, 还是费用支出都要紧紧围绕经济效益这个中心环节。控制目标成本, 如果只对基层单位和广大员工提要求, 喊口号, 而领导不能以身作则, 那么, 控制目标成本的规定、办法和措施将不能起到应有的作用。因此, 要使控制目标成本取得实效, 领导必须以身作则、认真落实。

2.2 认真做好成本会计的基础工作和组织工作

随着现代企业制度的逐步建立和完善, 设计研究产品生产中的高新技术含量越来越多, 设计研究产品成本的结构也必然发生变化。充分利用各种原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据, 修订完善企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等定额和内部控制制度、资金预算制度、计量验收制度、考勤制度、岗位责任制、经济核算制等制度, 从源头上控制成本支出。

2.3 认真开展目标成本的内部审计工作

目标成本的内部审计是由本单位的审计人员所进行的成本监督。认真开展目标成本的内部审计, 并使之成为一项制度, 可以有效地对设计研究单位财务收支及其经济活动实施监督, 能够有效地堵塞漏洞, 促进目标成本控制进一步加强, 使目标成本管理沿着健康的轨道发展。

对于设计研究单位目标成本的内部审计, 重点要放在对目标成本开支的合理性上。设计研究目标成本不同于生产目标成本, 因为其基本上无定额依据, 伸缩性很强, 弹性很大。尤其是要对列入设计研究目标成本的设备购置、资料费、差旅费、材料费等不易控制的目标成本开支进行严格的合法性审计, 逐渐规范其目标成本开支。

2.4 采用科学的方法和手段, 做好目标成本的预测和确定

设计研究单位要在市场竞争中得到生存和发展, 必须不断改进经营管理水平, 提高设计研究单位的整体素质, 增强竞争能力。在新形势下绝不能停留在目标成本繁琐的核算和事后分析上, 而应着眼于未来, 对未来的目标成本做出预测。

目标成本预测要建立在对客观经济规律认识的基础上, 通过对各种技术经济条件、市场动态及其发展趋势的充分研究, 进一步探索和揭示客观经济活动的内在联系和变化规律。即以过去和现在本设计研究单位和其它设计研究单位同类设计研究产品的资料为基础, 结合目前科学技术的发展情况对本设计研究单位生产、供应、销售、运输等方面可能发生的影响, 采用目标成本倒推法、选择树标法、经验判断法等科学的方法进行计算、比较和分析, 最终对计划期的设计研究生产耗费做出科学的判断, 并据此确定目标成本。对较难控制的目标成本开支, 如出版印刷费、资料费、差旅费、复印费、设计研究材料费、对外协作费、试验分析费等, 下达单项的目标成本指标。

2.5 做好目标成本的分解工作, 合理确定各级经营者应承担的责任

目标成本的分解是指将设计研究单位总目标成本值进行分解, 落实到设计研究单位内部各单位、各项目的过程, 目的在于明确责任, 确定未来各单位、各项目的具体目标。分解目标成本时应结合设计研究单位的实际情况, 将各项目标成本指标层层分解, 落实到各个部门、各个项目, 落实到人头、岗位, 实现目标成本管理的科学化、目标化、规范化。通过对设计研究项目跟踪监督、检查指导和考核等动态管理, 激励员工增强目标成本管理意识, 引导员工积极投身于挖潜增效活动, 在保证设计研究成果和产品质量的前提下, 最大限度地降低成本支出。

2.6 健全监督保证系统, 强化管理, 控制到位

开展责任目标成本管理, 加强目标成本核算, 控制至关重要。因此, 应重点把好“五关”。一是要以劳动定额为依据, 把好分配关, 真正建立多劳多得, 按劳分配的激励机制。二是强化材料的采购和保管, 把好材料消耗关, 加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是要建立健全设备管理台帐、维修保养制度, 努力提高机械设备的完好率、利用率, 把住设备维修费用关。四是把好质量关。五是严格控制非生产性开支, 把住费用支出关。

参考文献

[1]赵予新.粮食安全成本内涵及其特征探讨[J].安徽农业科学, 2008 (21) .

[2]田志学, 叶剑, 张宿.工程项目目标成本与进度控制方法研究[J].北京航空航天大学学报 (社会科学版) , 2001 (4) .

[3]陈卫军, 何有世.试论面向产品创新的质量成本控制[J].商业研究, 2003 (4) .

成本管理研究 篇2

一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义

在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源

市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。

2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平

建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。

3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制

在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严, 对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。

1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制

要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。

2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制

建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。

施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。

3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理

要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质, 尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。

企业环境成本管理研究 篇3

【关键词】油田企业 环境成本 成本管理

一、引言

石油行业作为重污染的工业，在我国的国民经济中占有重要的地位。我国的国民经济产业坚持贯彻落实可持续发展战略，因此油田企业在发展的同时必须要处理好环境问题，做好资源开发和环境保护的协调工作，在保护环境的基础上，实现石油企业的长久稳定发展。在石油企业中，每一个环节几乎都会对环境造成污染，尤其是在石油天然气的开发和石油浅加工和石油产品的深加工上，会对环境造成严重的污染。据不完全统计，国外的一些石油公司在治理环境上所化的成本占总成本的百分之二十五以上，但是在成本的核算中，出现在成本会计系统上的却不足百分之十。所以在石油企业中，有必要加强企业环境成本的核算工作，制定并完善企业环境成本管理体系，这对促进企业发展，提高企业经济效益具有重要的作用。

二、油田企业生产和环境成本

企业油田生产过程中有很多生产业务，主要的环节有石油的开发，石油勘探，石油的处理及加工和辅助环节等，其中辅助环节主要包括油气的分离和脱水，生产用水的净处理等。因为本企业主要工作只是负责把管道里的油、气通过泵的压力进行传输，所以企业环境成本主要是防止油气的泄漏。下面我们就针对企业环境成本中运输成本进行研究探讨。

在油气的输送环节上，存在着很多的问题：在部分管道位置经常出现点状腐蚀现象，这样会造成原油破坏；同时存在素质道德败坏的分子对输油管道进行破管偷油，这些都是严重的漏油事故，不但是管道周围的生态环境遭到严重的破坏，还影响了企业的收入，这在一定程度上降低了企业的经济效益。同时那些违法的行为也严重地破坏了公司正常的运行秩序，所以维护正常的运行秩序，保护环境，防止石油泄漏对周围环境造成破坏，提高公司的经济效益，我们必须加大对运输管道的研究力度，采取合理的科学的措施延长管道的寿命，做好管道的维修和保养工作，同时用法律的武器捍卫公司的秩序。下面我们展开探讨。

相比于其他的生产行业，石油企业生产过程中产生的污染要多得多，并且石油企业造成的污染范围广且污染时间持久。这些因素无形中就加大了石油行业环境治理的难度和范围。目前，我国的环境保护政策越来越完善，我国人民环境意识也不断的提高，油田企业在生产的过程中，必须重视环境保护工作，这就加大了石油企业在环境成本上的投入，在污水处理和绿化排污上的环境成本投入占有了很大的比重。

三、油田企业环境成本管理上面临的挑战

（一）在环境成本管理流程上缺乏系统性

虽然环境成本管理已经有所完善，但是仍然没有形成系统的管理流程。在环境成本的管理上一般都没有相应的预备措施，都是在事故发生之后才临时指定相应的措施，减少事故对环境造成的污染和破坏。环境成本在核算上太被动，油田企业在整体上缺乏对生产过程的系统性管理，不能是事故发生之前进行有效的预测，这就导致了企业在环境成本核算上比较分散，这样的发展方式从长远的角度上来看，非常不利于企业的健康稳定发展。

（二）在环境成本核算上缺乏科学性

一方面，在进行企业成本核算上，不能对企业单独进行核算，往往都是将环境成本核算纳入了会计体系费用中，这样的方式将不能很好的发映出油田企业的实际的成本投入情况。一方面，油田企业的成本统计往往都是把发生过的环境成本计入其中，这种核算方式不能估测生成过程中存在的潜在环境问题。这样会导致核算的环境成本比实际的环境成本低，这样会导致成本虚增，不利于公司的经济效益的增加；一方面，环境成本的核算中忽视了成本发生的根本原因，这样将不利于企业在以后的资源耗用统计，不利于油田企业环境成本的降低。

（三）在环境成本控制上存在滞后性

随着人们环境意识的不断提高，企业油田在对环境保护上投入的资本将会不断地增加。在目前很多的油田企业环境成本控制上，基本上都采用“先污染后治理”的方法，缺乏对环境污染额预测，相关的预测和防护措施也不完善，这样的环境保护方法不能从根本上解决环境问题，这样的成本控制方式甚至会加重环境成本的投入。另外，在目前的环境成本控制上，缺乏相应的管理部门，仅有工农关系保护科和环保科负责这一部分工作，再加上两个部门整体实力不强，在发生环境事故的时候相互推卸责任，分工不明确，不能全面的对环境做出成本控制。

（四）在环境成本信息上缺乏完善性

在环境成本的披露上主要以年终报告大会，环境报告大会上进行的。第一，环境成本控制部门没有把环境成本作为独立的项目，这样就会疏漏很多信息，导致环境信息不完善；第二，采用报告的形式进行环境成本的汇报，往往不能正确反映最真实的情况，为了顾及公司企业的整体形象，汇报人员往往是报喜不报忧。这样在对环境成本信息进行分析研究的时候，将不会获得真实有价值的信息。

四、完善油田企业成本管理体系的合理化建议

因为本企业主要工作只是负责把管道里的油、气通过泵的压力进行传输，所以企业环境成本主要是防止油气的泄漏。下面我们就环境成本问题对防止油气泄漏提出了一些合理的建议，完善油田企业成本管理体系。

（一）采取合理的防盗油方法和泄漏点预警方法

一方面为了防止部分违法分子的偷盗油行为，可以通过在输油管道周边建立警示牌，同时和大众宣传防盗油行为的举报电话，为了鼓励大众举报，可以设置一定的奖励。

一方面，为了更好额检测到油气泄漏点，要引进先进的检测技术，采用防盗监控系统对管道进行全面的集中管理。目前该方法已经在很多输油管道上得以应用，已经取得了很好的成效。

一方面同时建立相关的部门安排工作人员定期对管道线进行巡视。采用人工巡线方法，企业设置相关的部门安排工作人员对管道定期进行巡视，对管道出现的泄露和异常情况进行及时的处理。虽然这样的方法工作量会很大并且会在短期内增加员工的支出，但是从长远的角度来看，使用人工巡视法能够减少泄露事故和盗油行为的发生，这就避免了漏油事故导致的环境问题的发生，这样减少环境成本的投入，有利于企业经济效益的提高。

（二）完善环境成本信息披露

为了完善环境成本的信息披露，一方面，石油企业要把环境成本直接纳入到财务报表之中，并且在说明说上进行详细的标注和说明；另一方面，环境成本的披露要设置单独的形式，比如采取环境资产负债表或者是环境资金流量表等形式。

五、结语

上面我们对石油企业环境成本控制的体系进行了详细的探究，并针对主要的输油环节要注意的问题给出了合理化的建议，这对实现公司经济效益的提高具有积极的意义。

参考文献

[1]田治威，翟佳琪，刘诚.作业成本法用于企业环境成本管理的探讨[J].调研世界，2011，04：52-55.

[2]郑晓青.低碳经济、企业环境成本控制：一个概念性分析框架[J].企业经济，2011，06：53-56.

[3]刘璐.试论企业环境成本管理框架的构建[J].商场现代化，2008，03：55-56.

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[5]张西乾，寇娟娟，董元元.完善油田企业环境成本管理体系的思考[J].会计之友，2014，08：36-38.

[6]刘力榕.油田企业环境成本管理方法浅析[J].科技与企业，2010，12：84-85.

项目成本管理研究 篇4

关键词：项目,成本,管理

0 引言

作为项目管理三控制的关键, 项目成本管理是在保证满足项目质量、工期等合同要求的前提下, 对项目实施过程中所发生的费用, 通过计划、组织、协调等活动实现既定成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。成本管理工作贯穿项目管理的全过程, 从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收, 每个环节都离不开成本管理工作, 本文结合本人工作实践, 对如何做好项目成本管理提出研究成果。成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核五个方面, 在实际工作中, 我发现做好成本预测、成本控制、降低成本三方面, 就能够做好项目成本管理工作。

1 科学预测成本、制定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础, 成本控制, 首先要抓成本预测。通过科学的方法, 结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测, 制定成本控制目标进行成本控制。

1.1 工、料、费用预测通过分析人工工资水平及社会劳务市场行情, 对照工程人工费单价, 预测人工单价;

重点对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析, 重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费, 分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同;根据工地实际施工工作效率的不同, 测算实际将要发生的机使费。

1.2 预测施工方案变更引起费用调整结合项目所在地的经

济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况, 比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同, 或与定额中施工方法的不同, 以据实作出正确的预测。

1.3 大型临时设施费的预测大型临时工作费的预测应详细地调查, 充分地比选论证, 从而确定合理的目标值。

1.4 小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括:

临时设施的搭设, 需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准, 按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员, 设备的多少核定预测目标值。

1.5 成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析, 是对可能影响成本目标的因素通过事前分析, 达到风险控制。

风险预测主要对业主单位履约能力、项目技术难点、项目组织体系、项目所在地条件等方面, 通过预测可确定工、料、机及间接费的控制标准, 也可确定必须在多长工期内完成该项目, 才能完成管理费的目标控制。

2 围绕成本目标, 实施成本控制

成本控制的对象是项目, 实质是对人活动的管理, 目的是合理使用人力、物力、财力, 降低成本, 增加效益。成本控制需要严守四大原则, 即节约原则、全面控制原则、目标控制原则、动态控制原则。节约要求在人、财、物多方面的节省, 节约是积极的措施, 必须满足工程质量, 是通过积极的管理, 通过事前、事中管理, 以是否节约来选择施工方案, 提高科学管理的水平来达到节约原则。全面控制就是做到全员控制和全过程控制。成本控制是项目所有部门成员的共同任务, 因此, 应当确立全员成本控制的意识, 形成所有人共同关注成本控制。同时在项目实施的各个过程, 要根据各环节的特点, 制定成本控制措施和方法, 一始至中贯彻成本控制。施工活动在不断变化, 因此成本控制也应根据变化不断调整, 采取动态控制。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中, 收集成本发生的实际值, 将其与目标值相比较, 检查有无偏离, 若无偏差, 则继续进行, 如有偏离, 应重点分析, 找出具体原因, 并及时采取相应措施调整偏离。

3 寻找有效途径, 实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种, 概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1 采取组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机

构设置与人员配备, 明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子, 是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子, 项目建成后即行解体, 所以他不是一经济实体, 应对处整体利益负责任, 同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务, 从而使成本控制有人负责, 避免成本大了, 费用超了, 项目亏了责任却不明的问题。

3.2 采取技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段

充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证, 以寻求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗, 提高机械化操作等。

3.3 采取经济措施控制工程成本采取经济措施管制工程成本包括:

(1) 人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大, 一般都在10%左右, 所以要严格控制人工费。要从用工数量控制, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达降低工日消耗, 控制工程成本的目的。 (2) 材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%~75%, 直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则, 主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量, 实行限额领料制度:其次是改进施工技术, 推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析, 对材料进行性能分析, 力求用低价材料代替高价材料, 加强周转料管理, 延长周转次数等。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查, 在保质保量前提下, 货比三家, 择优购料:其次是合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方式, 以降低运输成本:再就是要考虑奖金的时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量与批次, 尽可能降低材料储备。 (3) 机械费的控制:尽理减少施工中所消耗的机械台班量, 通过全理施工组织、机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率, 同时, 加强现场设备的维修、保养工作, 降低大修、经常性修理等各项费用的开支, 避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理, 充分利用社会闲置机械资源, 从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

3.4 加强质量管理, 控制返工率在施工过程中, 要严把工程质

量关, 始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针, 各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中, 采取防范措施, 消除质理通病, 做到工程一次成型, 一次合格, 杜绝返工现象的发生, 避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5 加强合同管理, 控制工程成本合同管理是项目管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。

项目合同管理的时间范围应从合同谈判开始, 至保修日结束止, 尤其加强施工过程中的合同管理, 抓好合同管理的攻与守, 攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果, 以防止被对方索赔。合同管理者的任务是在字里行间找到攻的机会与守的措施。

建筑经济成本管理研究论文 篇5

建筑业的发展是衡量一个地区工业化水平的重要标准，因此，如何提高建筑项目竞争力、增强项目持续盈利能力是建筑业发展的关键。

然而想要提高竞争力水平、增强企业的盈利能力，我们就必须加强建筑经济中的成本管理意识。

本文主要围绕我国成本管理的现状与改进方法来进行分析。

关键词：成本管理;现状;改进方法

1.建筑经济成本管理的内涵及意义

1.1建筑经济成本管理的内涵

“成本管理”，顾名思义，就是指针对建筑施工过程中产生的劳务作业成本或者建筑工程项目成本等进行各项管理工作，以降低劳务成本费用的过程。

包括对施工生产过程中产生的各种费用的核算、成本的控制、分析、决策等多方面的管理。

施工企业成本管理涉及的范围十分广泛，主要目的就是用最少的生产消耗来换取最大的成果回报。

1.2建筑经济成本管理的意义

成本管理是建筑企业管理的重要组成部分，开展富有成效的成本管理是建筑企业获得发展的重要基础，同时也可以创造更多的经济效益，增加社会价值，提高竞争力水平，符合我国可持续发展的目标。

成本管理是企业进行科学决策的理论依据，有助于企业进行有效的成本控制，促使企业可持续发展。

建立健全自身的成本管理体系，这是提高企业核心竞争力、增大企业经济效益的基本条件。

2.现代成本管理的特点

现代管理科学是一门包揽十分庞大而复杂的知识体系的科学，现代管理科学的形成与发展推动了成本管理的发展，对其在理论上起着奠基和指导的作用，在方法上赋予其现代化的管理理念和技术方法，使其更加满足现代化的管理要求。

2.1成本管理的层次、范围适应于经营环境

当今企业经营环境的主要特征是运作模式和经营环境的变化。

因此，成本管理应该围绕其在运营模式变化中的地位和作用进行研究。

伴随着环境的变化成本管理理念也要随着变化;成本管理要适应于企业经营环境的变化，要对组织如何适应环境变化提供支持。

由于组织结构和外在环境的变化，成本管理将会在其定义、涉及范围及本质特征上发生根本变化。

2.2成本管理与现代技术相结合

成本管理将介入产品的设计、生产、销售及售后服务过程的评价决策，由于各部门在管理手段、目标和处理方法等存在的不同，使得在成本管理的过程中容易形成许多功能孤岛、信息孤岛以及组织孤岛。

由于这些孤岛问题的存在，使得各部门之间不能共享基础的成本信息，还出现了很多冗余的成本信息。

3.施工企业的经济成本管理现状

3.1融资过程中的恶性循环问题

融资过程中出现的恶性循环问题是建筑经济成本管理过程中出现的主要问题。

建筑企业与其他行业相比，是用时较长和较为复杂的企业，随着社会经济的不断进步、人们对建筑质量的追求日益提高以及同行业之间竞争愈加激烈的背景下，建筑企业必须逐渐扩大规模来应对此变化，而规模的扩大需要大量的资金支持，由此企业需要向银行贷款，而当企业又达到一定规模后，资金问题必然又将成为困扰企业发展的关键问题，于是不断的向银行寻求帮助便成了融资过程中的恶性循环问题，并在一定程度上对建筑施工企业造成不良影响。

3.2缺少专业的成本管理团队

高校战略成本管理研究 篇6

【关键词】高校战略成本管理

【中图分类号】 G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2014）05C-0053-02

加强高校成本管理是其提高办学效益的基础，寻求一种合适的成本管理方法已成为各高校获取竞争优势的一个主要手段，是高校制定发展战略时考虑的一个首要问题。目前，高校培养学生成本管理的重要性已越来越受到社会的高度关注。因此，高校成本管理问题已成为高校发展要考虑的重要问题之一，如何从战略角度对高校的成本进行分析和管理，显得尤为重要。

一、高校战略成本管理

20世纪80年代，英国学者肯尼斯·西蒙兹首先提出了战略成本管理思想，他认为通过分析企业及竞争对手的成本资料，为企业管理者提供战略决策所需的信息就是战略成本管理。之后美国的迈克尔·波特教授提出价值链管理理论，论证了以价值链视角指导战略成本管理的可行性。1993年美国学者桑克提出了以战略定位分析、价值链分析和成本动因分析为核心内容的战略成本管理模式，使战略成本管理更具体化，逐渐被理论界与实务界所接受，成为现代企业战略成本管理的主要形式。

从战略成本管理的内涵看, 战略成本管理的思想基本上与高校的发展趋势相符合，在全球各国高校逐渐重视成本的大环境下，高校要想取得成本优势，就得运用战略成本管理思想，从而达到降低高校培养学生成本、提高高校经济效益的目的。由此可见，所谓高校战略成本管理是指高校管理人员运用专门方法提供组织本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价高校战略，从而创造竞争优势，以达到高校组织有效地适应外部持续变化的环境的目的。

二、高校运用战略成本管理的意义与可行性

（一）高校运用战略成本管理的意义。长期以来，由于我国高等学校的非盈利性观念的存在，出现了高校人员经费过大、教学设备重复购置以及固定资产闲置等突出问题，且高校不承担或不考虑自负盈亏，这样就造成了许多高校追求成本最小化的动力不足。因此，在这种背景下，高校只考虑核算教育成本，而对于更为重要的如何管理成本则缺乏足够的认识。随着高等教育的快速发展，越来越多的高校开始重视成本管理。一方面，政府的财政拨款比例在下降，有些高校甚至完全依赖学费来维持日常运转，这样使得高校能够持续发展的基本条件是将学校成本控制在一个可接受的范围内。另一方面，随着一些地方生源的减少，高校之间也存在着较大的竞争，对高校进行战略成本管理，明确各部门的责、权、利，将学校效益与经济利益挂钩，可以提高高校的成本管理水平，调动各部门的办学积极性，较好地将高校成本控制在一个较低的水平上，并能够提高办学水平，从而使高校能够通过较低的成本优势来实现学校的经济效益。由此可见，高校进行战略成本管理的目的不是盈利，而是学校能够可持续地发展和取得竞争优势，从而增强学校的竞争力，提升学校办学水平。

（二）高校运用战略成本管理的可行性。战略成本管理具有长期性、可持续竞争性及全面性等特点，现已以被企业界普遍所接受。而我国高校的发展趋势也具有长期性、可持续发展及综合性等特点。可见，高校发展的特点与战略成本管理的特点基本相符。因此，高校应运用战略成本管理的方法对其成本进行管理与控制。首先，从高校发展趋势的长期性来看，高校应着眼于战略目标的规划，不能仅仅考虑短期的发展，只有这样高校才能取得持久的竞争优势。而战略成本管理恰恰是站在长期的视角对其成本进行管理，从而有利于高校发展目标的实现。其次，从高校发展趋势的可持续性来看，可持续发展已经成为高校越来越重视的一个问题，高校要求持续发展那么就需要具有可持续的竞争力,以此面对各种困难与挑战，保证自己在激烈的竞争环境中的生存与发展，而战略成本管理的重点则是发展的可持续性，通过其提高竞争优势，从而实现成本的最小化。最后，从高校发展趋势的综合性来看，高校要想取得竞争优势，那么其高校在发展的过程中不但要考虑自身的专业设置、师资力量以及教学状况等问题，而且还需考虑其他竞争对手的相关情况。而战略成本管理由于其突破了传统的会计主体界限，将成本管理的范围延伸，并能够对比与分析其他竞争对手的成本，从而找出成本差距, 重塑竞争优势。因此，高校可以运用战略成本管理的方法对高校成本进行管理，从而提高办学效益、增强学校的竞争力和可持续发展的目的。

三、高校运用战略成本管理分析

在竞争激烈的市场环境中，战略化将日益对高校发展产生重大影响。因此，高校战略成本管理分析主要是寻找高校成本发生的具体环节，确定高校的战略定位，明确影响高校成本发生的动因，进而制定高校的发展战略和竞争战略。高校战略成本管理由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成，以此分析高校成本，将有助于高校进一步控制成本，取得竞争优势。

（一）战略定位分析。战略定位是将高校战略与高校成本管理相结合，通过战略定位分析明确高校战略成本管理的方向，确定高校的管理机制及配置资源的方式，以此获取竞争优势。由此可见，战略定位分析是高校在对其内、外部环境进行周密详细分析的基础上，对高校定位分析，以确定采取相应的竞争战略使高校获取竞争优势。只有通过高校战略定位分析, 明确高校教育成本管理的方向，确定高校发展战略和竞争战略，才能针对特定的战略进行高校成本管理，高校战略定位分析的方法主要SWOT 分析法、“五种力量分析法”和SPACE 矩阵等方法。

（二）价值链分析。美国迈克尔·波特教授在《竞争优势》一书中提出，价值链就是从最初的原材料到最终用途的产品输送到最终用户手中的整个过程中相互联系的价值创造活动的序列。企业价值的创造由相互联系的一系列经济活动构成，每项价值活动对企业价值的创造和成本的降低的影响也不尽相同。按照企业价值活动单元的多少，价值链可分为内部价值链和外部价值链两大类。而低碳经济是以减少碳排放和促进人类的可持续发展为目标，这样势必会牵涉到企业内部价值链和外部价值链的优化。因此，对高校战略成本管理的研究，分析价值链显得极为重要。

1.内部价值链分析。高校的基本功能是进行人才培养、科学研究和社会服务，这三项功能的实现必然伴随着成本的发生。可见，高校价值链是高校发生的一系列价值创造活动，是高校教学、科研等活动按教育规律的内在逻辑而形成的成本链。对高校进行战略成本管理，可通过分析高校内部价值链，了解内部价值链的构成及运行状况，找出价值链上的必要作业，进而重构高校内部价值链, 降低高校成本, 保持高校的竞争优势。

2.外部价值链分析。价值链分析不仅分析高校内部价值链，还要分析外部价值链，即分析竞争对手价值链及行业价值链。高校要在激烈的市场竞争中取得优势，就应注重外部价值链分析，明确与其外部价值关系的相关成本构成。首先，比较同类高校价值链，找出成本标杆高校，从而努力消除价值链中的非增值作业，以此降低成本。其次，对行业价值链分析，明确自身在行业中的位置，通过行业发展趋势来判断采取的发展战略，明确成本管理的重点。

（三）战略成本动因分析。导致成本发生的因素即为成本动因，其以价值链和战略定位分析为基础，考虑成本发生的根本原因，对整个成本的影响重大。成本控制应站在战略高度，以此从成本的源头来分析高校成本控制方法，对高校控制成本具有更大的意义，这就是战略成本动因分析。从战略成本动因考虑成本管理，将影响高校整个成本的各种因素揭示出来，以此控制高校成本。传统成本分析的范围较窄，而战略成本动因对成本的分析更全面、范围更宽广。战略成本动因由结构性和执行性成本动因构成，结构性成本动因用于制定战略决策，而在日常成本控制中要重点关注执行性作业及成本动因。可见，高校结构性成本动因是指决定高校基础经济结构的成本动因，而执行性成本动因则要分析高校的教育质量管理、全员参与程度及全面资源使用效率等。

高校结构性成本动因和执行性成本动因对高校成本的影响是不同的。对于结构性成本动因要适度，不是越高越好。而对于执行性成本动因，一般认为整合程度越高越好，应尽量加强和鼓励员工的全员参与，建立健全全面教育质量管理体系，执行性成本动因总结分析的因素越多，将越有助于高校的成本管理。

综上所述，运用战略成本管理的方法对高校成本进行管理，可以避免传统成本管理方法的缺陷，即只注重成本的降低而不注重竞争优势的提高。但战略成本管理又是一项复杂的工作，需要高校各部门的全员参与，只有这样高校才能提高学校的办学效益，增强竞争力和实现可持续发展。

【参考文献】

［1］任婷,石芬芳.高校成本管理研究综述［J］.武汉职业技术学院学报，2009（6）

［2］马发生.我国高校应实施战略成本管理［J］.高等教育研究，2010（6）

［3］王勇.高校成本管理的价值链分析［J］.教育与经济，2011（4）

［4］王义秋,孙艳娇.关于高校应用战略成本管理的思考［J］.东北大学学报，2005（5）

【作者简介】张首楠（1980-），男，吉林松原人，广西工商职业技术学院讲师，硕士，研究方向：财务管理。

企业成本管理研究 篇7

1. 成本及成本管理理论

(1) 成本相关理论

企业会计制度中将成本定义为:成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。由此可见, 企业为了获得经济效益, 成本的支出是必要的。怎样的成本支出才能使企业获得最大的经济效益, 这就是进行企业成本管理的目的。

(2) 成本管理相关理论

成本管理是指在企业生产经营过程中有组织、系统的应用各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等科学管理行为的总称。是为了充分动员和组织企业全体人员, 在保证产品质量的前提下, 对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理, 力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

2. 企业成本管理的意义

加强企业成本管理, 不仅可以为定期的财务报告提供相关数据, 计算销售成本和估计存货价值。另外通过减少企业不必要的成本支出, 增加资金的有效性, 直接为企业提高业务效率。主要表现在以下几点:

(1) 从企业自身生产力上考虑。加强成本管理, 降低产品成本的耗用是有效地利用有限的资源。产品成本的降低, 意味着资源的节约, 而利用节约下的资源, 又可以扩大企业的生产量, 提高企业的经济效益。

(2) 从企业竞争力上考虑。产品的竞争主要是价格和质量的竞争, 而价格竞争, 归根到底又是成本的竞争。降低产品成本, 提高成本的利用率, 是企业在市场上获得竞争力的有力保证。

(3) 从企业长久发展上考虑。成本低了, 可减价扩销, 经营基础巩固了, 才有力量去提高产品质量, 创新产品设计, 寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一, 是在成本失控的情况下盲目发展, 一味在促销和开发新品上冒险, 一旦市场萎缩或决策失误, 企业没有抵抗能力, 很快就跨下去了。

二、企业成本管理问题探讨

1. 成本管理理论的成熟期——战略成本管理理论

随着生产力的全面发展, 市场竞争日趋激烈, 传统成本管理的弊端无法承载企业竞争的需要。在这种情况下, 企业要拥有并继续保持市场竞争优势, 应该从更深、更广的角度去思考成本管理的含义。二十世纪八十年代英国学者肯尼斯·西蒙兹首次提出了战略成本管理理论, 他主要从企业在市场中的竞争地位这一角度对战略成本管理理论进行了初步的研究, 认为战略成本管理就是通过对企业自身及竞争对手的有关成本资料进行分析, 为管理者提供战略决策所需信息。成本管理的研究源于一定的社会经济环境, 与生产力发展水平相适应, 正因为如此, 与国外对战略成本管理的研究相比, 国内的起步晚, 研究相对落后。我国企业战略管理的实践是最近几年才开始兴起, 最早从事有关方面理论研究当属一批会计理论家, 也因为他们对战略成本管理进行了系统的研究, 越来越多的人开始重视这方面的内容, 并逐渐运用于企业管理以适应越演越烈的市场竞争。战略成本管理理论是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间, 运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料, 从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析, 为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。因此, 对企业的战略成本可通过三方面的内容来分析:企业内部价值链分析;竞争对手价值链分析;行业价值链分析。

(1) 企业内部价值链分析将着眼点放在企业内部, 关注从购入原料、加工产品到销售商品的全过程, 分析每一过程的具体活动, 判定能为企业带来价值的活动有哪些, 具体处于怎样的分布状态, 是否还能继续改进, 对不创造价值的活动判断其存在的合理性, 并提出消除或者进行改进的意见, 为企业获得更大的经济效益。

(2) 通过对竞争对手价值链分析, 能够明确企业的相对成本地位, 即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势。通过了解竞争对手的成本构成、其供应商的基本情况、内部生产流程的安排等, 分析双方的竞争优势及劣势, 对导致劣势的原因进行分析, 寻求合理的方式来消除该劣势;同时, 对于成本优势的活动, 在保持优势的同时要把优势最大化, 以创造更大的经济价值。

(3) 利用行业价值链分析, 可以突破企业自身的价值链, 明确企业在行业价值链中的位置, 从战略的角度上分析自己与供应商、经销商的关系, 并联系对竞争对手的价值链分析, 从成本竞争优势的角度出发, 通过采取一系列的活动, 如战略联盟或技术联盟等形式, 合理利用供应商及经销商提供的优惠, 确定企业的整合战略, 在优化企业内部价值链的基础上获得专业化优势, 使企业在行业价值链中具有竞争优势。

2. 我国企业成本管理总体现状

通过以上对战略成本管理理论的分析, 反观我国企业成本管理现状, 可发现我国企业成本管理较不成熟, 没有形成一整套系统的理念。主要表现在以下几方面:

(1) 成本管理观念落后、方法陈旧

传统成本管理主要通过规模效益、增强与供应商及分销商的谈判以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。在今天日趋公开的市场环境下, 过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。另外我国的生产组织还比较粗放, 对消费个性的重视不够, 相应带来成本核算方法选择上的简单化。

(2) 成本管理主体确立失误

人们存在一种偏差, 认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责, 而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者。员工对于哪些成本应该控制, 怎样控制等问题无意也无力过问, 成本意识淡漠, 感受不到市场压力, 导致企业管理的协调成本过高, 不利于企业管理效率的提高。

(3) 一味的追求节约成本

在现有企业成本管理中, 以降低成本为主要目的, 节约成了降低成本的基本手段, 这种成本降低是治标不治本, 未能完全体现经济效益。对企业的供应与销售环节则考虑不多, 对于企业外部价值链视而不见, 使企业未能获得全面的发展竞争战略, 不能形成系统的成本管理方法体系, 缺乏战略管理的思维。

(4) 部分管理者受不良利益动机所驱使

部分企业管理者因谋取私利或小团体利益等不良利益动机驱动, 任意调整或编造成本资料, 造成成本信息失真日趋严重, 并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低, 甚至给企业造成损失。

三、针对我国成本管理总体现状提出几点建议

企业的成本管理对于提高企业的业务效率具有重要意义, 针对我国大多数企业在成本管理上的不足, 需要再加强企业的成本管理, 以期在激烈的市场竞争中获得更多的市场占有率。

1. 引入战略成本管理思想

由于依靠传统成本管理系统的管理方法和手段不能提供出战略决策所需要的成本信息, 战略成本管理日趋重要。战略管理是从企业所处的竞争环境出发, 在开放、竞争的市场环境中既了解上游供应商的情况, 又要清楚下游客户与经销商的情况, 并协调好与他们的关系, 同时, 对竞争对手的基本状况进行分析与研究。战略管理是一种以企业全局为对象, 根据企业的总体发展战略而制定的前瞻性管理, 重点不在于战略的实施, 而在于战略的决策。

2. 企业的经营效益与员工息息相关

可以通过组织业务培训, 提高员工的成本管理意识, 从基层人员开始积极主动的实践成本管理, 是企业成本管理的根基。合理的人员配置是企业能否实现预期成果的关键性要件, 必须做好人员的配置工作, 建立岗位责任制, 明确岗位职责, 责任到人。加强部门之间、岗位之间的配合和衔接, 通过宣传、奖励等手段, 让员工深刻感受到与企业荣辱与共, 调动全体人员积极性, 使企业成为一个有机整体, 创造高效率的办公环境。

3. 管理者应树立成本效益原则

成本管理的有效性必须以企业外部的成果表现作为标准来衡量——企业内部的成本如何控制, 最关键的不是成本降低多少, 而是是否以最有效的方式实现了市场成果。企业应进行合理的资源配置, 而不是单纯的控制开支, 并以客户导向为中心, 生产出客户所需的产品, 将成本用在刀刃上。

4. 利用技术创新、工艺求精来降低成本耗用

科技进步使先进的设备、工艺及材料应用于生产领域, 依靠技术创新, 发挥科技第一生产力的作用, 是降成本、增效益的有效途径。一方面生产出竞争力强并能满足社会需要的优质产品, 提高了生产率, 包括劳动生产率和资本生产率;另一方面, 也节约了人力、能源及原材料消耗, 降低了生产成本。在引进新技术的同时, 企业要注重提高自身素养, 加强组织员工学习新工艺以降低材料消耗, 提升产品质量。

摘要：在市场经济下, 对成本进行有效的管理已成为企业实现经济目标的一个重要手段。现代企业成本管理不仅仅是孤立的降低成本, 而应从全局出发, 从成本与效益对比中来获得成本最小化。本文首先对成本及成本管理进行了理论概述, 由此引出了成本管理的意义。通过对战略成本管理理论的浅述引出了我国企业成本管理的现状, 最后针对我国企业成本管理的现状提出了几点建议:引入战略成本管理思想, 重视员工的价值, 管理者要树立成本效益原则, 利用先进的技术来降低成本。

关键词：成本管理,战略成本管理,成本管理现状

参考文献

[1]石真语.成本命门:企业成本管理的误区与对策[M].中国电力出版社, 2010.

[2]耿泳.加强成本管理提高企业经济效益[J].时代经贸, 2007, (10X) :209.

[3]逯子丽.论企业成本管理[J].山西财经大学学报, 2011, (S1) :199.

成本管理研究 篇8

本文选取的案例“基于Ga N HEMT的新型电力电子器件研究”属于江苏省科技支撑计划的课题项目。该课题研究内容为Ga N HEMT电力电子器件的材料结构、器件结构、版图、关键工艺等技术, 掌握Ga N HEMT电力电子器件的设计和制造技术。该项目的研究迈出了我国Ga N HEMT电力电子器件产业化发展的第一步, 促进了现有硅基电力电子器件的更新换代, 能够广泛应用于各类电力系统, 具有极大的社会和经济效益。该项目研制周期为2010年9月到2012年12月, 课题总经费预算为250万元, 自筹和财政拨款的比例约为2:1。该项目属于我国目前比较常见的科研项目研究类型, 在科研项目成本管理研究中有一定的代表性。

二、项目管理准备阶段

(一) 建立项目成本管理小组

高效的项目成本管理机构是科研项目成本管理活动有序运行的重要保证。因此, 项目成本管理的第一项工作就是明确项目成本管理主体, 建立合理的成本管理组织机构。

由于项目财务管理的特殊性, 项目成本管理的总负责部门由财务部门担当比较合适。一方面财务部门拥有财务和成本管理相关的专业技术能力, 另一方面财务部门也是项目费用数据的直接收集者, 能够更加及时和客观的发现项目成本中存在的问题, 有利于项目费用支出的统筹安排和项目成本的有效控制。

本项目我们成立了以财务部为核心的项目成本管理小组, 明确了各主体的权利和责任。财务部门是项目成本管理工作的组织者, 在项目成本管理中负主要责任。项目承制单位是项目成本管理工作的重要组成部分, 主要负责项目预算的编制, 包括立项阶段的预算和定期的滚动预算。科研管理部门负责具体项目研发有关工作的管理, 包括项目文件管理、项目申报工作协调和协助项目预算工作等。审计部门主要负责项目责任成本考核。其他部门根据需要参与项目成本管理工作。

(二) 建立项目管理信息系统

以往的工作中, 技术的限制使得人工条件下的信息搜集和处理工作非常困难, 制约了成本管理的有效性和及时性。在本项目中, 我们依托本单位的物资管理系统和财务核算系统, 将项目成本管理纳入到了管理信息系统核算。从项目立项开始, 包括项目预算, 成本归集和核算, 以及成本分析等形成的数据都通过项目管理信息系统处理。

(三) 项目成本预算编制

立项阶段的项目预算由项目承制单位负责编制, 财务部门和其他部门辅助执行。在本项目中, 我们实行了预算编制到预算审核, 退回重新编制到最终确定预算的四步骤预算管理方法。

第一步, 由项目承制单位编制项目经费初始预算。遵循的原则, 一是符合国家相关法律法规和项目下达部门对各经费使用的要求;二是符合成本节约的原则;三是符合成本效益的原则;四是预算应明细化, 以便考核项目预算执行情况。据此编制的初始预算表格如表1:

第二步, 将编制好的初始预算交予预算审核小组审核。预算审核小组由两名财务人员和两名技术专家组成, 他们按照技术规格、财务合理性以及成本效益性等要求, 对项目预算的合理性和科学性进行详细审核, 并提出修改意见。本项目的预算审核小组对初始预算审核后建议, 项目中计划购置的有些设备可以在单位内部调剂使用, 不必购置, 调减设备费10万元;有的材料支出不合理, 调减材料费10万元;考虑到项目前期需要大量的外协和外出调研工作, 调高差旅费和会议费预算。充分考虑主管单位要求和本单位实际, 最终确定项目预算为: (见表2)

立项阶段的预算工作完成后, 将预算资料会同其他资料上报给主管部门, 等待立项通过。

(四) 项目成本控制与预算调整

在本案例中, 除传统的项目成本控制方法外, 我们尝试引入工程项目管理中常用的“挣值分析法”来对科研项目成本进行控制。针对本项目, 我们明确了三个关键中间变量:项目计划完成工作的预算成本 (BCWS) 是在成本预算阶段就确定的与项目活动时间相关的成本累计值。

单位:万元

单位:万元

单位:万元

BCWS=计划工作量*预算定额 (1)

项目计划完成工作的实际成本 (ACWP) 是项目在计划时间内实际完工投入的成本累计总额。

项目已完工作的预算成本 (BCWP) 即挣值, 指的是项目在计划时间内实际完成工作量的预算成本总额。

BCWP=已完成工作量*预算定额 (2)

明确两种偏差:

项目成本偏差 (CV) =BCWP-ACWP (3)

项目进度偏差 (SV) =BCWP-BCWS (4)

明确两个指数变量:

计划完成指数 (SCI) =BCWP/BCWS (5)

成本绩效指数 (CPI) =ACWP/BCWP (6)

本项目工作量的测定由项目管理专家组根据项目研究进度确定, 费用按线性增长法按比例平均分配给整个工期, 完成量按百分比记入挣值, 如本项目计划完成时间为27个月, 项目总成本为250万元。则项目第一个月的BCWS为9.26万元;第一个月经项目专家组测定完成工作比为5%, 则项目的挣值BCWP为12.5万元;项目当月发生成本ACWP为10.2万元。得出CV=2.3, SV=3.24, SCI=1.35, CPI=0.82。 (见表3)

表中CV为2.3说明该月项目已完成工作实际支付的成本低于计划预算成本, SV为3.24说明项目实际进度超过预算进度, SCI为1.35表示计划工期的实际完成程度超出预算进度35%, CPI为0.82表明同样的工作量发生的成本只有预算成本的0.82倍。随着项目的进行, 我们按月对项目进行挣值分析, 进而对项目成本费用支出情况进行分析。对整个项目过程成本管理工作起到了极大的辅助作用。

对项目的费用支出情况进行分析之后, 我们对项目的支出预算进行定期的调整。在项目执行过程中, 我们启用了项目支出的滚动预算方案。在整个项目管理工作中, 我们以季度为一个阶段进行预算的调整编制。滚动预算按照“近细远粗”的原则, 根据上个季度的预算完成情况, 调整和具体编制下一期预算, 并将编制预算的时期逐期连续滚动向后推移, 预算的编制, 采用长计划短安排的方式进行, 即在编制预算时, 可先按年度分季, 并将其中第一季度按月划分, 编制各月的详细预算。其他三个季度的预算可以粗一些, 只列各季总数, 到第一季度结束前, 再将第二季度的预算按月细分, 第三、四季度及下年度第一季度只列各季总数, 依此类推, 使预算不断地滚动下去。通过滚动预算法, 使相关人员能从动态的预算中把握项目的总体支出情况, 可以根据前期预算的执行结果, 结合各种新的变化信息, 不断调整或修订预算, 从而使预算与实际情况相适应。 (见表4)

(五) 项目成本考核

成本考核工作是项目成本控制的重要环节, 通过成本考核工作能够提高各部门以及员工的成本控制意识, 督促其在平时的工作中进行成本管理, 进而有效的控制费用支出, 达到节约成本的最终目的。

在本项目的实施过程中引入成本责任考核制度, 对目标责任人员的费用支出进行合理化的考核, 对于其自身原因造成的材料损失进行相应的处罚, 有效的控制了材料成本的支出。成本责任考核还包括对项目执行部门之外的其他项目管理的责任考核工作, 如考核物资供应部门对物资采购成本的控制, 财务管理部门对项目成本支出核算的管理, 以及其他项目管理部门的工作等。项目考核工作由审计部门执行, 通过在项目管理中引入责任管理机制, 我们提高了项目管理的效率, 实现了控制成本支出的目的。

在以财务部门为主导的项目成本管理小组的努力下, 借助企业内部管理信息系统的辅助管理, 从预算、控制到考核的全过程的项目成本管理, 以及将滚动预算和责任成本引入到日常成本管理和考核工作中, 最终该项目成本管理工作取得了极大的成效。在保证项目取得预期成果的情况下, 该项目费用得到了有效控制, 特别是材料费节约了约17.25%。整个项目支出比预算节约了将近9.5%。 (见105页表5)

三、结束语

科研项目管理要紧跟时代发展潮流, 在国家实施创新型发展战略背景下, 科研项目的管理要与实际工作结合, 不断去体会思考, 将科研项目管理落到实处。本文运用案例分析了体系化成本管理的可行性, 将挣值分析法、滚动预算制度以及责任成本管理机制应用到成本管理体系中, 为同类型的科研项目成本管理提供了现实参考。

参考文献

[1]常旺玲.浅析科研项目财务管理实务[J].上海会计, 2007 (11) :36-37.

[2]成丽莉.科研项目型事业单位的财务管理研究[J].中国管理信息化, 2010 (7) :33-35.

油田企业成本管理研究 篇9

一、油田企业成本管理的现状与存在的主要问题

近年来随着油田企业改制重组, 企业所面临的市场竞争压力越来越大,特别是随着我国原油进口数量的加大以及进口渠道的多元化,使得油田企业所面临的竞争更为剧烈。 这些情况都迫切的要求油田企业必须要加强成本管理,降低企业非必要的成本,提升产品的竞争力。 但在实际的生产过程中,不少企业也在不断引入成本管理的内容,但在思想观念、管理手段、制度建设等方面还存在着不少的问题,影响了成本管理作用的发挥。

(一)思想观念认识不全面

成本管理是一个涉及企业生产经营活动方方面面的工作, 与企业每个员工都有着密切的联系,但在现实中,不少企业对成本管理工作的认识还不到位。 重视度不够,不少企业员工将成本管理工作看做是企业管理层的职能, 与自己实际关系不大, 因此对于相关制度的执行不到位;普及率不够,企业对于成本管理没有完善的机制,没有真正将管理模式落实到企业之中,效果不大。

(二)成本管理重点不突出

对于油田企业而言,开发与生产费用占到成本的主要方面,而两者费用的减低不是仅仅依靠一度电、一方水就能够见到的成效的。 但在不少企业中,往往过多的关注在一些细枝末节方面,忽视了在整体成本管理的规划设计,特别是在预算管理、核算体系等等更具有战略意义的工作上,导致了出现捡芝麻丢西瓜的问题发生。

(三)监管体系还没有建立

成本管理制度的落实需要健全和更具实效的监管体系来实现。 但在不少企业中,监管体系的构建还不完善,发挥的作用还比较有限。 特别是一些成本管理的信息反馈、 评估以及相关奖惩措施落实方面还有着不少问题。 一方面,造成这一后果的原因是有技术手段、管理模式所造成的,但更为重要的原因是由于在监管过程中,无论是监管者还是被监管者对于自身职能的认识还不到位, 难以发挥管理与监管的整合效应。

二、油田企业成本管理质量提升的对策研究

结合当前油田企业成本管理工作中出现的各类问题, 笔者认为构建企业成本管理体系, 应当从员工入手, 将市场的压力分解到每个环节、每个员工之中,通过完善相关的管理机制、规范监管手段,从而有效提高成本管理的质量。

(一)转换思路,构建成本管理环境

转换思路,就是要在企业中营造良好的成本管理环境,将以往还没有落实到各个角落的成本管理措施落实到实处, 促进企业成本管理的具体指标细化分解,帮助企业营造成本管理的软环境。 一是确定管理目标。 企业要细化成本管理的目标,将各个流程实行分解管理,将目标落实到每个员工身上,克服与己无关的思想;二是统一思想认识。 就是要在企业中塑造成本之上的观念, 使企业从管理层到普通员工都能感受到成本管理的意义,从而在行动中做到整齐划一。 三是注重协调配合。 成本管理不是财务部门一家的事情,是企业的整体工作,各个部门之间要加强配合和协调,在信息采集汇总、方案制定落实等各个环节做到步调一致。

(二)健全机制,构建成本管理体系

一是建立指标体系。 油田企业部门业务差异性强,对成本管理有着不同的侧重。 因此,企业要建立全面的指标的体系。 如将材料费按照不同的主体分为入井料、 入井采油化工料等等不同的门类从而更好的实现管理。 二是规范考核体系。 加强考核是促进成本管理的有效手段。 要结合目标实现情况分析成本指标与产值及结算收入, 促进成本考核的全面性和完整性;要注重对考核结果的分析,逐步积极考核中出现的问题,促进成本管理目标的实现,构建以质量效益为核心的成本机制。 三是注重激励约束。 要将成本管理考核评定结果作为绩效考核的重要组成部分,作为工资定级、职务晋升等方面的重要依据,从而营造促进成本管理工作的落实。四是链接核算管理。将成本管理与核算机制联合起来,用核算工作来促进成本管理的落实,从而提高员工和各个部门工作的主动性。

(三)突出重点,增强成本管理效益

一是要突出预算管理。 预算管理是成本管理工作的一个重要组成部分,是有效落实成本管理目标的重要手段。 因此,企业要将预算管理工作作为提高成本管理的具体抓手。 要从预算编制、预算执行、预算核算等阶段做好工作,用目标管理促进成本管理落实。 二是要突出过程管控。 注重企业技术水平和生产工艺的提高,特别是对于油田企业而言, 原油开采量的减少,开采难度的加大,必然要求相关技术的提高,而与之对应的是成本的不断提高,因此,要从综合效益的角度出发,协调成本与效益之间的关系,实施过程控制,促进成本管理落实。 三是要注重精细化管理。 精细化管理是成本管理的重要模式,企业要从全局的角度出发,从大处着眼,从小处着手,提高管理的精确性。

摘要：成本管理是现代企业重要的管理手段,是提高企业经济效益的有力措施。油田企业作为以资源为根本的行业,其成本管理工作更具有十分重要的意义。本文从分析当前油田企业成本管理工作的现状和存在的主要问题,进而从三个方面提出了提高油田企业成本管理工作质量的意见建议。

关键词：油田企业,成本管理,研究

参考文献

[1]马宝洁.新形势下强化油田企业成本管理工作的有益探索[J].时代金融,2013(1)

[2]曹彦杰.论油田企业的成本管理问题[J].科技向导,2012(35)

环境成本管理问题研究 篇10

(一) 背景与含义

进入工业社会以来, 人类在经济、社会、教育、科技等众多领域取得了显著的成就, 但人类在享受这高度文明带来的一切利益的同时, 环境污染和生态破坏却日益严重。特别是我国, 在经济飞速增长背后走的是一条落后的“高投入、高消耗、高污染”的粗放型道路。随着环境问题的加剧, 我国政府提出走可持续发展道路。随着社会对环境问题的愈发重视, 企业生产活动面临着越来越多环境保护方面的限制。

1.环境保护方面的法规也日益完善。IS014000系列的环境管理国际标准、环境保护法等各种法规相继出台, 这对企业活动所涉及的环境保护方面的要求越来越细致。

2.国际竞争日益激烈, 一些发达国家为了达到保护本国企业利益的目的, 设置了一些隐性的绿色贸易壁垒。他们要求进入他们国家的产品, 不仅在末端产品上符合环保要求, 而且规定从产品的研制、开发、生产、包装、运输、使用、循环利用等各环节都要符合特定的技术标准。

3.绿色消费观念的兴起, 消费者越来越关注企业的绿色形象, 绿色产品倍受青睐, 环境因素已成为他们挑选商品时的因素之一。

4.资金市场上也开始注重企业的环保形象和环境业绩。企业在进行外部融资时, 环境审查成为了其中必过的一关。

一系列外部的环保要求给企业带来了巨大的压力, 企业面临着减少环境污染, 降低其生产活动的“外部不经济性”的任务。在“外部不经济内在化”的压力下, 企业的经营成本升高, 利润降低, 这影响到了企业投资者的利益。在经济利益最大化的驱使下, 降低企业环境成本, 进而达到降低经营成本目的, 成为企业的普遍选择。在这些情况下, 加强企业环境成本管理, 降低企业的环境成本势在必行。

(二) 方法分类

纵观国内外企业环境成本管理的理论和实践, 从环境成本产生的时间角度, 两种环境成本管理方法———事后处理法和事前规划法被广泛使用。

1. 事后处理法

事后处理法就是企业在产生污染后, 把治理污染发生的支出确认为环境成本, 即污染产生后再治理。例如, 企业将生产过程中产生的工业垃圾交由垃圾处理厂, 该方法发生的各种支出, 诸如储存成本、排污费用、清理成本等均作为环境成本。这种方法走的是先污染后治理的道路, 不符合人类社会可持续发展的要求, 应当被企业摒弃。

2. 事前规划法

事前规划法是指考虑企业的整个生产工艺流程, 设计各种可行的生产方案, 比较各方案未来现金净流出量, 从中选出支出量最少的方案, 以达到控制环境成本的目的。事前规划法把未来可能发生的一切环境支出进行分配并将其记录到产品的成本核算系统, 对环境污染采取了积极预防的态度, 使环境成本支出的可选择性和可控性得以大大提高。

3. 全过程控制法

企业的生产经营过程中, 尽管事前规划法对企业整个生产工艺流程中的环境成本实施管理, 但它所提供的毕竟只是环境预算成本 (未来现金净流出量) , 难免与实际发生的环境成本存在差距。如何有效的缩小这种差距, 可以施行一种新的环境成本管理办法———全过程控制法。全过程控制法是指在生产经营的过程中本着环境成本最小化的目标, 不断调整产品工艺来减少或避免环境成本。这种集“事前规划、事中控制、事后处理”于一体的科学环境成本管理方法, 体现了环境成本管理的发展趋势。

二、企业环境成本的核算

(一) 基本概念

成本作为企业一定费用的归集体, 有着既广且深的内涵, 虽然在不同的环境下有着不同的理解, 但其经济实质应是价值消耗与补偿的有机统一体。但随着环境问题的日益严重和环保法律法规措施的加强以及绿色消费的压力, 企业越来越难忽视其生产经营所造成的环境污染及破坏所带来的“外部不经济性成本” (即“环境成本”) , 同时, 越来越多的“外部成本”将不断转化为企业“内部成本”, 由单个企业来承担。所以, 现行成本制度或概念越来越暴露出其缺陷, 其核心就是对企业的环境成本归集不完整和环境成本列示不恰当。

正确地界定环境成本会计的内涵和外延, 明晰内部化的外部成本和原有的内部成本, 及其之间的关系, 运用成功的环境成本控制完成和完善企业管理成为了环境成本会计研究的重要内容。因此, 企业环境成本的研究势在必行, 加强企业环境成本管理也越来越成为企业成本管理的另一项核心, 环境成本管理必将成为企业现行成本会计的重要组成部分, 也是企业财务管理和企业管理的重要组成部分。

(二) 确认与计量

1. 环境成本的确认 (归集)

企业环境成本确认是环境成本核算的关键, 只有准确的确认企业的环境成本才能正确的核算企业的环境成本, 从而为环境成本控制提供基础。

第一, 企业环境成本确认的可定义性。定义环境成本是为给出正确的定性描述, 突出其本质特征, 提供基本的判断标准。可以认为, 环境成本是指企业因履行环境保护责任, 为降低生产经营活动中的环境负荷, 或遵照国家环保政策法规、企业环境目标等的要求, 在一定时期采取一系列环境保护活动所支付的旨在取得环保效果和环保经济效益的可以货币计量的成本费用。

第二, 企业环境成本信息的相关性。也就是说如果企业环境成本方面的信息能够帮助信息使用者评价过去、现在和未来事项或者确认、改变过去的评价, 进而影响到信息使用者的经济决策时, 那么该企业环境成木的信息就具有了相关性。

第三, 企业环境成本信息的可靠性。当信息没有重要错误或者偏向, 并且能够忠实地反映所拟反映或理当反映的情况以供使用者做出决策时, 信息就具有了可靠性。所以, 企业环境成本的确认应当符合信息反映的真实性、可核算性和中立性, 要求其确认忠实于经济业务或事项的本身, 正确选择货币计量尺度, 审慎无误地确认、计量企业环境成本各项目的金额数据, 并对环境成本发生的地点、时间及原因进行无偏差的记录, 客观地反映企业环境成本的规模和结构。

2. 环境成本的计量

在确认环境成本之后, 就要对所归集的环境成本进行精确地计量。所谓环境成本的计量是指对环境成本确认的结果予以量化的过程, 亦指在环境成本确认的基础上, 对其业务或事项按其特性, 采用一定的计量单位和属性, 进行数量和金额认定、计算和最终确定的过程。

企业环境成本的计量比较困难, 它是制约企业环境成本核算的最主要障碍, 如果只单纯的采用货币进行计量, 那么企业负担的很多环境支出定然只能将其计入到期间费用之中, 而无法归集分配计入产品成本。但是, 辅之以实物单位进行计量, 并没有统一的一个标准来对其进行量化。

目前, 我们应该用货币对企业的环境成本进行计量。另外, 从我们对企业环境成本的分类来看, 企业在生产、销售、回收、研发、社会责任以及其他方面的环境支出基本上都是可以用货币来进行计量的。由于现在并没有对企业排放的污染物设定一个统一的标准, 所以辅之以实物单位来对企业环境成本进行计量在现在并不适用。不过我们可以要求企业对污染物的排放数量进行披露, 使企业的环境信息更加透明化。

三、企业环境成本的管理控制

(一) 全过程的企业环境成本的控制方法

企业环境成本产生于企业生产经营活动的各个环节, 从产品的开发设计到产品废弃的整个阶段。因此对企业的环境成本的控制不应该只关注于这个阶段的某一环节, 而应该从环境成本控制的大局出发, 关注产生环境成本的每一个环节, 实施全过程的控制。按环境成本的产生空间和时间不同, 在环境成本产生前、产生过程、产生后处理三个阶段, 分别采用超前控制、事中控制和事后控制的方法。

1. 超前控制

环境成本的超前控制方法是指综合考虑产品整个生产工艺流程, 把未来可能的环境支出进行分配并进入产品成本预算系统, 提出各项可行的生产方案。然后对各项可能方案进行价值评估, 筛选未来现金流出量比最少的方案来实施, 以达到控制环境成本的目的。该方法力求达到环境控制成本和环境故障成本的均衡。超前控制法对环境污染采取了积极预防的态度, 早期自行支出环境控制成本并控制未来的故障成本, 取二者之和较小 (即总环境成本较小) 的方案, 充分考虑了两种环境成本的内在联系。

2. 事中控制

事中控制法就是在生产过程中, 确定合理的生产规模, 采用有利于环境的技术和工艺, 选择环境负荷低的替代材料成本, 尽量回避和减少扩大环境负荷而追加的成本。对企业各生产环节影响的因子进行跟踪监测, 特别是对排出的废弃物进行把关, 尽量作到达标排放, 以避免发生不必要的事故损失或罚款成本, 适当处理企业生产中的废气、废水、废渣等。

3. 事后控制

在经历事前规划和事中控制两个阶段后, 企业活动所产生的大部分环境影响己经被消除。但是, 由于技术的局限性以及企业彻底清除环境影响的所涉及的经济性问题, 企业产品生产出来后, 往往还有一些“三废”的排放。这就需要企业采取另外的措施进行污染的治理。事后控制法就是在这种情况下所产生的。其主要目的就是设法清除和弥补企业活动所造成的环境影响。

(二) 建立健全环境成本控制体系

1. 建立健全环境成本管理制度

美国、日本、加拿大以及荷兰等国家都对环境成本概念、构成类别、计量、记录、披露等进行专业规定, 而我国虽在2001年成立了有关环境会计专业委员会, 但到目前为止还没有系统的有实际意义的环境成本方面的具体制度或指南出台, 导致企业在环境保护环境成本管理中的盲目。

目前, 我国绝大多数企业对环境采用的是末端治理的管理方式, 末端治理是企业生产过程中的额外负担, 有投入而无产出, 这与企业追求经济效益的主要目标相抵触。它在原材料投入、生产、消费使用等产生环境负荷物质的源头阶段, 并未控制对环境的不利影响, 从而给事后的废弃物处理带来严重的不良影响, 形成诸如片面扩大废弃物填埋场所、严重破坏生态环境、地球资源枯竭程度增加等环境事故后果。

2. 建立健全专业的环境成本管理机构

企业建立环境成本管理体制不是最终目的, 关键的是企业在生产经营的过程中如何将建立的环境成本管理体制加以实施和完善, 实现企业的可持续经营。在任何企业中, 环境成本控制制度不可能是孤立存在的, 需要有一套健全的行政管理制度与其密切配合。只有这样, 才能使企业的环境成本控制发挥其应有的作用。为此, 优化传统成本管理机构或建立专门的环境保护机构, 具体落实责任将会为环境成本管理体制的实施提供保障。

目前, 很多企业已经制订了各自的环境成本管理体制, 并且成立了专门的环境保护机构, 但是此类机构在实施环境成本管理的过程中不应仅仅停留于单纯控制企业生产成本, 降低环境成本费用支出, 它应当和企管处、财务处等部门协同合作相互沟通, 负责进行环境成本预测、制定环境成本计划、进行环境成本核算和控制、编制环境成本报表、进行环境成本分析和处理等全过程的研究。

摘要：进入工业社会以来, 由于人类在生产活动中随意向外界环境排放污染物, 生态环境日益恶化。伴随着可持续发展战略的提出, 环境问题愈来愈受人们的关注, 环境规则也越来越严格, 企业面临的环境风险日渐增大。在政府、社会及自身发展的多重压力下, 企业不得不将自身生产经营活动的环境影响纳入到日常管理活动中, 环境成本对企业经营影响越来越大。

关键词：环境成本,环境成本核算,环境成本控制

参考文献

[1]林万祥, 肖序.企业环境成本研究的国际比较[J].四川会计, 2002 (9) .

[2]陈嘉莉.企业环境成本的核算探讨[J].会计之友, 2007 (4) .

[3]张蓉, 王京芳, 陶建宏.基于生命周期成本法的环境成本分析方法研究[J].软科学, 2004 (6) .

工程项目成本管理研究 篇11

【关键词】成本控制 成本管理 高速公路建设

一、国内外成本控制管理研究现状

西方国家的管理学发展经历了经验管理、科学管理和现代管理三个阶段，而成本管理作为专业化的管理科学，也相应的经历上述管理学的三个发展阶段。

在16世纪法国的会计史上，“分批成本法”这一概念的出现，标志着早期成本会计的产生。多德森于1750年对这一概念进行了研究，这就是成本会计的发展开端，也就意味着成本管理的开端。

泰勒于20世纪初创立了科學管理方法，为企业的成本进行科学的管理奠定了基础。专业技术人员可以引用合理的方法对产品进行生产的时候所发生的支出和费用进行计算，这就是成本的定义。

1919年，美国创立了全国成本会计师联合会，与英国的成本和管理会计师协会共同合作，经过长期的发展，标准成本的概念有了很大的影响力，所以对成本的控制时就采用此方法进行研究，另外，与标准成本相继发展起来的成本会计也迅速在其他行业应用起来了，对企业的内部管理方式起到了重要的作用，成本会计也发展为较为完善的方法及理论。

第二次世界大战后，大多数企业发现标准成本与成本分析已经难以满足要求精确地成本计算和产品生产，成本管理方式也由科学的管理方式逐渐转变为现代化的管理方式，成本预算的研究也由此发展起来。研究认为，如果对项目施工的前期进行了详细的预算，那么在后续的成本控制中对效益的提高有了很大的帮助。美国管理学家德鲁克提出目标管理思想，其主要思想是通过把目标管理与全面预算结合起来，从而使成本管理更具有目的性；1947年，美国的电气工程师迈尔斯（L.D.Miles）提出了价值分析方法；1952年，美国会计学专家希金斯提出了责任会计，用以明确各级单位的成本职责，使成本能够得到有效的控制。

二、我国管理企业成本控制研究现状

与国外相比，在研究工程项目控制成本的研究方面，我国起步比较晚，大致我国成本管理理论经历了三个时期，分别为项目的成本管理、项目的成本核算和现代化时期下的管理成本的建设。项目成本管理和核算这两个时期是比较死搬硬套的，多数理论及方法是借鉴国外的既有成果，控制重点不在项目成本的管理控制，而主要是针对成本的计算。而在项目成本管理的第三个时期，国际上先进的技术和方法被我国国内引入，同时运用于我国施工企业，并取得了一定成果。

具体到高速公路项目，杨光玉（2004）从施工项目工期长短角度入手来研究，工期的不同会造成成本的差异，从而建立了优化成本的数学模型，根据此模型研究了成本与工期具有相关性条件下的计算过程和方法。对预测高速公路成本方法张付萍（2008）进行了研究。赵成堂（2009）进行了对高速公路的成本建设影响的各个因素，并对各个因素提出有效的控制措施。

三、施工项目成本控制的特点

（一）施工项目成本控制具有综合、系统性。

在实际施工过程中项目成本的支出费用包括企业中所有人和所有过程中发生的每一步骤的控制，其中包括各个部门全体人员都要对每一部分的支出费用进行严格的控制，并且对工程从头至尾发生的成本都需要进行详细的控制，需要对人员工资的控制。生产过程中发生的支出费用的控制、建设项目过程中发生的费用等的控制，这需要全体员工的配合才能完成的项大任务。

（二）施工项目成本在控制过程中的动态可变性

随着市场经济的不断变化，工程成本是在不断变化着，比如：当发生通货膨胀的时候，物价会大幅上涨，这是无法预知的，当在施工过程中工程程序发生了变化，这也是无法预知，这些情况都会造成项目的成本增加，比事前的计划成本要高。对于这种情况需要随时根据市场环境的变化而改变工程施工过程发生费用的控制策略，在当时就对成本的发生状况进行实时控制，从而达到减少成本变动的目的。

（三）施工项目成本控制不可逆转

在项目工程建设期间，对施工过程中发生各项成本都是不可逆转的，比如在建造房屋的时候从破土开槽开始，按照顺序直至完工结算，这些过程中发生的成本都是不可逆转的，如果在其中的一步或者某几步发生差错，则造成不必要的损失。这就要求在项目施工前期就必须做好准备，对每一步的策划都非常重要，以做到降低成本，减少损失。

四、施工项目成本控制的原则

（一）综合成本最低化原则

在项目施工过程中，对成本的控制终极目标就是为了降低成本，通过对施工项目的成本进行管理所采取的各种手段，从而可以实现最低成本目标。但应做到合理并有效，在施工过程中应从实际出发，决不能为了降低成本从而降低项目工程质量标准及施工现场的设施，一定要充分考虑到降低成本的可行性，并达到在对该成本进行分析与评价时做到合理有效。

（二）项目目标管理原则

在施工过程中对成本的控制目标管理应包括对项目进行目标制定、成本预算、目标检验和效果评价（即PDCA循环）。

（三）项目全面成本控制原则

对企业进行所有员工、整个企业和全部过程的管理叫“三全管理”。为了使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下，“三全”一个也不能少。从长远来看，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即轻工艺成本、采购成本和质量成本，重施工项目成本的计算分析；轻成本管理全过程成本和管理与对其影响因素的控制，重实际施工项目成本的计算和分析；轻群众性的日常管理，重财会人员的管理。所以，为了使项目的施工过程中发生的费用达到最小，需要对项目实施三全管理的措施，不可偏废。

（四）成本责任原则

为了更好的控制施工成本，需要对施工项目发生的成本进行分配，明确责任，从而很好的控制每一项支出，以保证分工、分级、分人的成本责任制，奖惩分配明确，划清责任，使企业上下所有人都关心施工项目成本。通过对施工成本的有效分配，以达到施工项目绩效积累效果。

（五）项目动态控制原则

施工项目是一次性的。需要对施工项目成本发生的每一步骤实施有效控制，这就是项目动态控制原则。

参考文献

[1]王瑞清.EPC总承包项目成本控制研究[D].天津大学，2010.

[2]赵甜甜.智能建筑全过程造价管理研究[D].西华大学，2009.

[3]唐德兴.微利工程项目的成本控制[J].施工企业管理，2006（1）：18.

[4]张有利.企业项目遭遇成本之痛[J].施工企业管理，2006（1）：2-6.

[5]陈尚军.浅谈工程项目的成本控制方法[J].四川建筑，2010（1）：42-43：.

企业成本管理问题研究 篇12

成本管理是企业生产经营过程中发生的成本分析、成本控制、成本决策和成本核算等一系列相关管理行为的总称。成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理对整个企业管理具有重大意义。

1. 成本管理是企业发展的基础。

在成本降低的前提条件下, 产品售价得而降低, 销量得到扩大, 企业的经营基础也就相对更加稳固, 而这样企业最终就有余力去改进原有产品, 提高质量, 甚至开展新产品创新计划, 为企业在市场上获取更多的竞争筹码。

2. 加强成本管理是企业增强盈利的根本途径。

企业的产品成本和经济效益有着密切的联系, 企业成本管理的工作质量将直接影响企业的经济效益。为了达到提高企业经济效益的目标, 降低产品成本加强企业的成本控制是必要任务, 企业需要以优良的成本管理来增进企业其他管理工作的进行。

3. 成本管理是反应企业内部管理的核心内容。

成本管理是反应企业内部管理的核心内容, 成本管理体现在企业管理的很多方面上, 企业全部管理活动实际上也是成本活动。

二、医药行业企业成本管理存在问题成因分析

1. 采购阶段成本管理存在问题成因分析

(1) 采购成本计划不合理。未能全面调查和分析本期企业生产计划和销售计划并且各部门缺乏有效沟通, 导致无法有效的预测本年度原材料实际需求状况。

(2) 采购渠道过于单一。国内原材料市场发展迅速, 缺乏足够详细的各大采购渠道信息, 因此未能适时做出对应决策。同时由于长期单一渠道固定合作, 导致企业采购部门过于呆板, 对于开辟新采购渠道缺乏有效的执行力。

2. 制造阶段成本管理存在问题成因分析

(1) 直接材料费用控制不当。生产车间缺乏相应的监督管理机制, 对一线工人缺乏有效的绩效考核, 材料节约意识淡薄, 材料利用率低下, 都在不同程度上影响着直接材料费用的控制。

(2) 制造费用支出过多。企业没有认真研究各项费用实际发生情况, 没有对各项费用进行成本性态分析, 导致各部门未能进行正确的成本计划安排和分配, ;原有生产设备的老化, 导致每年用于维修的费用增长迅速。

3. 销售阶段成本管理存在问题成因分析

(1) 广告费用投入过多。企业缺乏一个成熟合理广告预算计划, 广告费用投资过于盲目, 无法完全切合企业的销售计划和目标市场, 浪费严重。企业片面的为了追求高受众率, 过渡加大了广告费用的投入宣传, 而实际有效受众率却不高。

(2) 货物运输成本逐年累高。企业未能制定出最优的运输计划, 运输效率低下, 以及企业运输部门未能应对市场变化制定出合理的燃料管理制度, 缺乏节约意识。

三、加强成本管理的对策研究

1. 编制合理的成本计划

(1) 生产部门根据相应的销售计划要求制定出采购成本计划大纲, 然后对大纲所需要的各种资料采取科学有效的方法进行收集, 使编制的采购成本计划建立在实际可靠地基础之上。

(2) 进行采购成本降低指标的测算。在编制采购成本计划前, 应对提出的计划年度采购成本降低的各种措施进行分析, 测算采取这些措施后能否完成计划降低任务。

(3) 在进行采购成本降低指标测算的基础上, 就可以正式编制采购成本计划了。成本计划的编制可在厂长的直接领导下, 由企业的财务部门负责制定。

2. 丰富更新采购渠道

(1) 了解各大采购渠道的特点, 并收集分析各大采购渠道采购费用变化情况, 变化原因, 对每一条采购渠道进行认真审核, 将收集来的信息根据一定的评级制度编制成采购渠道档案以备日后参考。

(2) 开辟新的采购渠道的计划与企业全年的原材料采购计划有机的集合起来, 根据原材料计划实际需要合理展开渠道开辟计划, 这样有效的防止因为计划冲突而导致的停工待料, 同时也能够为以后新的渠道开辟提供经验, 使得资源能够得到最大利用。

(3) 建立有效的绩效考核制度, 让原有呆板的采购部门重新焕发活力, 能够积极参与开辟新的采购渠道的工作当中。另外应该加强对专业采购人员的培养, 为企业不断积累实力, 从而保证企业拥有强大的原材料采购市场风险应对能力

3. 加强直接材料费用控制

(1) 企业最开始应从上层管理者着手, 加强管理层对内部控制制度的认识, 完善企业的内部控制环境。明确内部控制目标, 严格分离各管理人员的任务和责任目标, 引进先进的管理控制方法和高素质管理人才。

(2) 在企业基层生产过程中应建立有效的控制活动。采用岗位工作流程图的方法, 使得工作的过程标准化。建立合适的开发部门, 加强生产技术的革新以寻找价格低廉的材料替代品和开发新的材料, 并且可以通过制造工艺的创新提高材料利用率和产品成品率。

4. 降低制造费用支出

对于可控成本费用, 制定限额标准, 对于超过限额标准的成本费用需要上报, 经过严格的审查和批准, 从成本费用责任上解释原因。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督, 并提出改进意见。对待设备老化注意加强设备日常维护和加强对设备的技术改造, 提高其使用效率和使用年限, 充分利用各种手段。

5. 合理规划广告费用

广告活动的规模和广告费用的多少, 应与企业的生产和销售规模相匹配。预测并具体确立本年度广告的目标, 再根据广告目标的要求所需采取科学的广告策略, 较合理地确定广告预算总额。注意广告和营销活动的协调, 通过把广告活动和市场营销活动结合起来、以取得更好的广告效果。加强对新的广告渠道的开发, 通过开辟新市场, 并且应大力培育自己的广告企划人才, 从而最终全面提高广告费用的利用效率。

参考文献

[1]万寿义.现代企业成本管理研究.东北财经大学出版社, 2010.