高校战略成本管理研究

高校战略成本管理研究（共12篇）

高校战略成本管理研究 篇1

0 引言

高等学校的发展规划是采取优化的方案不断调整高校与环境之间关系,实际上也是将学校发展的战略思维转变为文本、进而执行的过程,最终达到使高校发展的目的。在经济全球化和社会多元化的影响下,大学内部管理日益复杂化,高校发展面临更大的挑战。从20 世纪70 年代起,美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。最具代表性的是美国学者乔治·凯勒编著的《大学战略与规划:美国高等教育管理革命》,将高校发展战略规划研究推向高潮。该书提出大学战略规划表现出的积极性、外向性、竞争性等6 大特征[1],从而可以进一步理解大学战略规划的内涵:明确大学应该做什么,应该怎么做,这有助于提升大学的活力,促进大学的可持续发展。

战略管理是指对组织战略的管理,包括战略制定、形成与战略实施2 个部分,它是组织的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理活动[2]。大学战略管理是指大学在长期发展中,在充分分析大学外部环境和内部条件的基础上,确定和选择大学战略目标并组织实施以及进行评估和控制的动态管理过程,是明晰大学未来发展可能性、并将可能性转化为现实的决策和行动的过程[3]。一般来说,大学战略管理由战略规划、战略实施和战略评估与控制3 个相互依从的环节构成,战略规划以文本的形式体现,战略实施是将文本转化为具体行动的过程,战略评估则是全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性的评估。

1 发展规划战略评估的重要意义

对高校发展规划进行战略评估是检验发展规划执行情况及执行有效性的重要手段。西方国家大学战略管理在理论和实践的探索中,形成了“五阶段”“十阶段”及“六步骤”3 种具有代表性的基本模式,3 种模式都注重战略评估在战略管理过程中发挥的重要作用。高等学校的发展规划借鉴了战略管理的精髓,故对高校的发展规划进行战略评估具有重要意义。

(1)战略评估有利于时刻跟踪规划执行的进展。高等学校制定发展规划,是对于未来一定时期内,学校所要达到的发展目标及其理想状态的系统设计,对促进学校事业的可持续发展起到积极的作用。发展规划文本本身是全校上下凝聚合力、形成共识的具体体现,从战略管理的角度讲,通过对高校的发展规划开展战略评估,能够及时了解现阶段规划已经完成哪些目标和任务;哪些目标和任务正在执行的过程中;还有哪些目标和任务暂未开展,从而较为全面地掌握规划执行的具体进度。同时,战略评估不仅仅是对规划进度的评估,更是对规划执行的效果的检查,开展战略评估,能够及时掌握已经目标和任务的完成质量,及早避免“高规划低完成”的不良现象,进而影响规划执行的进展。(2)战略评估有利于不断推进规划执行的力度。高等学校的发展规划一般以5 年作为一个完整的规划周期,在此周期内,根据国内外的高等教育形势,明确学校的发展目标及定位,提出发展任务及举措。发展规划具有5 年时间段的连续性,前一时间段内的发展情况都是为后一时间段制定的发展目标及任务做准备。因此,对高校发展规划进行战略评估,实际上是对前一时间段内的规划执行情况进行评估,全方位掌握其在完整的规划周期内发挥的作用,进而对后一时间段内的发展目标及任务提供参考,不断推进发展规划的执行力度,以免出现评估缺位、执行松散、目标难以完成的局面。(3)战略评估有利于及时调整规划执行的内容。制定发展规划,是置身于复杂的社会竞争环境中的高等学校为了自身的发展而主动采取的一项战略选择,其要义在于符合自身定位,适应社会需要,切实可行,促进发展[4]。由此可以看出,高校所制定的发展规划是符合当前及未来短期形势下的发展目标及定位。而随着全球政治、经济、社会、文化环境的变化,国内外的高等教育态势也会发生突变,此时若机械地坚持原有的规划条文,高校的发展规划则不再适应外部环境的变迁。进行战略评估,及时分析外界各种影响的发展变化情况,再结合前期规划的执行情况,可以及时调整规划执行的内容,暂缓执行不适应高等教育发展态势的目标和任务,调整与当下形势有出入的目标和任务,新增之前未制定但现阶段必须发展的目标和任务,以便使学校的规划真正成为学校发展的“灯塔”。

2 发展规划战略评估存在的问题

从战略管理的角度来讲,高等学校的发展规划属于战略规划范畴,战略实施可以将战略规划由文本转化为具体行动,而战略评估可以全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性评估。然而现实中,战略评估存在的主要问题:(1)战略评估并未受到足够的重视。目前国内高校的发展规划多是在上级教育行政主管部门的指导下,高校自行制定,然后提交至上级教育行政主管部门备案即可;对规划的执行情况,规划目标和任务的完成情况,则极少过问,也没有安排检查评估的环节。作为发展规划的制定主体,各高校大都花了很大的力气制定发展规划文本,力求发展目标能体现学校未来的发展方向,主要任务及措施能够确保发展目标的实现,但后期对规划进展情况的评估工作重视不够,使得缺失战略评估环节的发展规划只能成为“墙上挂挂”的普通文件,对高校的发展难以起到引领和指导作用。很多高校制定发展规划部门的不承担监控的职责,其他部门、学院也不知道是哪个部门负责规划执行情况的监控[5],无法及时调整不符合现状的目标和任务。(2)战略评估的执行力度不够。大学的战略管理,关注大学的发展。目前,部分大学的战略管理者(校领导)都逐渐意识到战略评估结果的反馈对大学发展的重要作用。以“十二五”发展规划为例,中国农业大学、北京航空航天大学、北京交通大学、中国地质大学、中国矿业大学、河海大学等一些高校均开展了中期评估工作,通过对“十二五”规划执行情况的跟踪分析,客观评价发展目标、主要任务、主要措施的落实情况,总结经验,查找问题,为规划后期执行提供指导,推动规划目标任务的顺利完成。作为大学战略管理的重要一环,在这些高校中,战略评估的执行也只是就发展规划文本的内容完成情况进行中期的总结,并形成总结报告,远达不到战略评估的实质——监控战略实施并对战略实施的绩效进行系统性评估。(3)战略评估工作流于形式。战略评估的重要作用之一是可以及时调整现有发展规划的目标、任务、措施等。在对开展“十二五”发展规划中期评估的高校调查中发现,绝大部分高校对于不符合当下高等教育发展态势的目标和任务,采取置之不理的态度,并未进行相应的调整,也未新增更加合理的目标的和任务。通过评估发现的不适应高教态势之处,一般都待下一个5 年规划进行调整或新增。同时,对已完成规划的执行效果不加以判定,没有奖罚,很少问责,导致本应成为学校发展的最高纲领性文件失去应有的权威,承担规划中具体任务的部门、学院也会存在能做多少做多少的心态,普通教职工对规划指导学校未来发展的意义产生动摇和怀疑。最终对发展规划的战略评估工作只能流于形式。

3 做好发展规划战略评估的措施

(1)发展规划的战略评估工作应成为常态。从20世纪50 年代以后,全球高校扩张,学生人数增加,大学管理也日益复杂,至20 世纪70 年代起,美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。在我国,从20 世纪80 年代中期实行改革开放、社会转型以来,国家政治、经济、文化、教育体制不断革新发展,原有的社会环境发生翻天覆地的变化,原有的管理模式也逐渐无法适应变革中大学的发展需求。大部分的大学管理者逐步意识到仅仅制定大学发展规划已经远远无法满足发展的需要,加之战略管理在美国大学发展规划中的成功应用,实施战略管理成为我国大学实现跨越发展的重要手段之一。而从战略评估在发展规划中的重要意义来看,高等学校应重视发展规划的战略评估工作,增强评估的主动性和自觉性,使战略评估成为高校发展规划的常态化工作。(2)增强发展规划战略评估工作的专业性。高等学校的发展规划是一般是由校内专门的发展规划部门(如发展规划处)承担制定的,但发展规划部门的工作人员不一定具备战略管理甚至战略评估的专业理论及专业知识,更谈不上具备对规划进行战略评估这个实践经验。要充分发挥战略评估在发展规划实施过程的重要作用,必须增强评估工作的专业性,以专业的视角、运用专业的思维、采取专业的途径和方式对发展规划进行评估,将战略管理手段及方法真正运用到高校的发展规划中去,使战略评估结果的反馈对大学发展起推动促进的作用。(3)合理确定发展规划战略评估的标准及环节。目前对高等学校的发展规划进行评估的方式一般是采取规划中期检查的形式,评价主要发展指标的进展情况、总结主要任务及措施的实际进展,这种方式更倾向于中期总结的形式。从战略管理的角度来讲,战略评估范畴远大于中期检查总结。战略学大师理查德·鲁梅特提出了战略评估的4 条标准:一致性标准、协调性标准、优越性标准和可行性标准,其中协调性标准和优越性标准用于外部评估,一致性标准和可行性标准用于内部评估。由此可以进一步引申,发展规划的战略评估过程应包含4 个重要的环节:一是检查现有的形势;二是发掘潜在的战略机遇;三是评估战略效果;四是调整战略目标。

以大学的长远发展为重心及核心,战略管理思维势在必行,战略评估作为战略管理的重要一环,对高等学校发展规划的起到跟踪、监测及调整的重要作用。重视发展规划的战略评估,就是对规划文本、规划实施的完全体现及有效推进;反之规划文本只能成为“墙上挂挂”的普通文件,不利于大学的长远发展。对高等学校的发展规划实施战略评估,应常态化、专业化,同时更应合理确定评估的标准及环节。

参考文献

[1]胡保利,王硕旺.乔治·凯勒的大学战略规划理论评介[J].河北师范大学学报:教育科学版,2007(4):87-91.

[2]韩建华.高校发展规划的思考:文本的考察[J].教育发展研究,2011(17):38-42.

[3]柯文进.大学的战略规划与战略管理[J].高教发展研究,2010(4):14-17.

[4]杨定海.高校发展规划的可行性与实效性研究[J].南通大学学报:社会科学版,2014(5):101-106.

[5]汪敏生.高校发展规划实施的若干思考[J].高教发展与评估,2011(6):21-25.

高校战略成本管理研究 篇2

一、高校在国家创新体系中的地位和作用

所谓国家创新体系是指一国范围内企业、大学、政府机构的技术、商业、法律、社会和财政等为产生科学技术而努力的相互作用系统。国际上对国家创新体系(National innovation system)的系统研究始于1987 年，英国学者费里曼在研究日本经济起飞的经验基础上，正式提出了国家创新体系这一概念，将创新活动上升为一种国家行为理论进行研究。

国家创新体系的概念在我国普遍认可是由于知识创新和技术创新相关的机构和组织所构成的网络系统，具体来说就是一种更好地促进科学技术进步与经济社会发展相互结合和相互作用的制度安排，其核心内容就是科技知识的生产者、传播者、使用者以及政府机构之间的相互作用，并在此基础上形成科学技术知识在整个社会范围内循环流转和应用的良性机制在实际生活中，具体表现为一国境内不同企业、大学和政府机构之间围绕着科学技术发展形成一种相互作用的网络机制，而且各不同行为主体为发展、保护、支持和调控那些新技术进行着各种各样技术、商业、法律、社会和财政的活动。

高校是国家创新体系的基本组成部分。高校作为国家创新体系的三大组成部分之一，拥有的丰富的资源条件，为其参与全社会创新提供了良好的硬件和软件条件。目前，我国共有两千余所高等院校，拥有大量的各类科研机构、国家重点实验室、国家工程技术研究中心以及齐全的研究设备；高校拥有丰富的智力资源和知识财富，具有强大的科研能力和人才优势； 全国高校拥有 100 多万专任教师及科研人员，并且每年有大量的硕士、博士补充到科研队伍中来。

高校是国家创新体系中知识创新系统、技术创新系统、制度创新系统的重要组成和执行主体。知识产权战略是国家发展的基本战略，是国家创新体系的基础支撑战略。

二、知识产权战略必须成为高校发展重要战略之一

国家的核心竞争力主要表现为对智力资源和成果的培育、配置、调控能力，集中表现为对掌握和运用知识产权的能力。在国家创新体系中，知识产权制度是激励创新的动力，作用于技术创新的全过程。知识产权制度促进了技术创新成果的产权化、产业化和资本化，加快了科技成果向现实生产力的转化，进而推动经济发展。创新成果本身不具有物质形态，不能像普通财产那样受到法律保护。知识产权制度是一种对智力成果的有效产权安排。它是在对公有知识继承基础上的创新，其创新点与公有知识往往交融在一起，产权边界不易判断；同时，它具有转移和扩散容易，不易识别，难以控制以及复制成本很低的特点。因此，创新成果需要通过知识产权制度来加以界定和保护。知识产权制度依法对创新成果进行科学审查、产权界定，明确产权的范围和归属，实现创新成果产权化，为市场机制充分发挥作用提供了制度保障。在现有的国际知识产权制度中，对于技术创新成果，除了著作权从作品完成之日起自动成立之外，其他的专利权、商标权等都要经过一定的法律程序和审批程序才能生效。技术创新活动是一种复杂的、高风险的智力劳动。技术创新成果可以非常容易地共享、扩散和传播，具有公共物品的某些属性。因此技术创新成果具有外部性，即他人可以不付代价地享有利益而权利人却不能得到回报。如果这种外部性问题不能得到解决，人们就可以任意地、无偿地利用他人的创新成果，权利人的利益无法得到保障，其继续进行创新的积极性就会受到严重的挫伤，社会整体创新活动就会受到抑制，从而阻碍了科技进步和经济的发展。知识产权制度就是一种推动技术创新的利益激励机制。创新成果的产权化使创新成果的权利人有了独立的利益，可以在一定的期限内享有排他独占权，从而使权利人与创新成果的产权发生最直接的经济利益的联系，同时使得创新成果的外部性减弱，不确定

性降低，交易成本变小，可以独占一方市场，获得超额利润，最大限度地发挥创新成果的价值，实现权利人利益最大化。知识产权制度的市场价值取向使创新成果的权利人和发明人的利益与创新成果市场价值的实现紧紧连在一起。创新成果越是符合市场需求，对社会的贡献越大，权利人和发明人所获得的经济利益就越大，从而使人们从创新的开始到产业化的全过程，都始终瞄准市场，把创新活动与市场需求紧密联系在一起，形成了良性循环，促进了技术创新与经济共同发展。

世界上所有经济和科技强国都是知识产权大国。位于国家创新体系中的三大主体，政府、企业和高校，三者都必须发挥各自的作用，推动我国成为知识产权大国和强国的步伐。衡量一个企业的核心竞争力，是看一个企业拥有专利的数量，衡量一个高校是否具有活力和后发驱动力的一个关键指标是看一个高校科研能力的高低，科研能力的核心来自于一所高校的知识产权战略的实施情况。政府应从政策层面推动企业和高校的知识产权核心竞争力进程。

当今世界，在经济全球化和各国不断构建国家创新体系的背景下，知识产权保护被赋予了具有了更加重要的地位，知识产权制度成为一种必然选择，知识产权战略成为了国家、企业、高校三方主体的基础战略。

世界各国一方面在积极加强和完善知识产权国内立法，在国内实施知识产权的法律保护；另一方面，通过缔结国际协议以强化知识产权国际保护。同时，知识产权的保护范围也从最初的著作权、专利权和商标权扩展到人类一切活动领域内的发明以及一切来自知识的权利；而TRIPS 协议的签订及其适用又在极大程度上提升了知识产权保护水平，如将服务贸易和知识产权贸易纳入 WTO 的管辖范围，知识产权益成为国际竞争的有力武器。

高校在国家科技创新中的作用越来越明显，已成为科技成果转化与产业化的先锋，在国家创新体系中占有越来越重要的地位，高校的科研更是国家科技创新的中坚力量。

三、我国高校知识产权保护的现状研究

对于高校而言，高校教师科研水平的衡量，大多数由高水平论文，高级别的奖励，高级别的科研项目以及高额的科研到账经费对此进行来衡量。大量的高水平论文的发表、众多的诸如国家自然科学基金在内的项目经费到账，但在知识产权领域的发展却显得非常一般。在专利的申请和授权方面，高校和地方企业相比显得逊色许多，高校教师知识产权意识淡薄，不重视知识产权的创造。

从国家创新体系的背景下看知识产权战略层次，可以分为政府知识产权战略，企业知识产权战略和高校知识产权战略。就政府层次的知识产权战略而言，中国一些经济发达地区政府已经制定了本地区的知识产权战略，如上海市于 2004 年制定了《上海识产权战略纲要（2004 年～2010 年）》； 就企业层次的知识产权战略而言，中国的诸多高新技术企业已经开始制定并实施知识产权战略如中兴通讯和华为通讯等高新技术企业，将知识产权战略定义为企业发展的最根本战略，但截止 2009年，中兴通讯已经实施知识产权战略整 7个年头，从事研发和技术服务工作的员工达 4 万多名，并拥有一支专业化的知识产权团队，2009 年专利申请量居国内第一，达 25000件。而作为科研主要动力的高校，大多数高校没有知识产权战略，缺乏知识产权的战略体系。

中国的知识产权管理体系存在知识产权管理分散，效率低下，机构设置不健全，管理标准不统一，管理不得力，知识产权人才缺乏等诸多问题，急需予以规范和完善。

目前，国内部分高校开始探索制订知识产权战略，建立新的知识产权管理组织模式。如清华大学、厦门大学等高校率先制定保护知识产权的规定；中国科技大学、南京大学等高校成立了专门的知识产权管理办公室，以专利保护和合同管理为重点，逐步对知识产权进行规范、全面的管理，在理顺产权关系、保护知识产权、规避技术风险等方面取得了初步成效。但与发达国家的高校相比，对照建设创新型国家发展战略和规划纲要的要求，我国高校的知

识产权工作仍有较大差距。

中国的科技管理体制与知识产权管理相互脱节，科研管理部门缺乏科学规范的知识产权管理制度，缺乏促进技术创新成果产业化发展的激励和配套机制，大学和科研院所普遍重成果，轻专利，忽视技术创新成果的产业化发展，使技术创新成果难以及时转化为现实的生产力。没能将知识产权拥有量及其保护和管理制度建设状况作为高校科技人员职称评定、津贴发放、出国深造、住房分配、科技奖励评审等项工作的重要指标，在科技奖励以及科技人员职称、职务评定时只重视论文发表数量、轻视知识产权的传统观念和模式，没有将形成并拥有知识产权的数量及其质量作为评定科技人员科研贡献及能力的重要指标之一。此外，高校尚无扶持和激励工科发展的知识产权管理办法或条例，从制度和政策的角度对知识产权的推进没有起到任何作用。

高校相对于国家创新体系的另一主体企业而言，知识产权创造量就远远落后，一所著名的 985 高校一年平均专利申请量不超过 2000件，而一家知名企业一年的专利申请量则远远高于这个水平。企业的知识产权创造源于市场以及需求，其转化力度相对较高；而高校的知识产权创造则存在着一定的局限性，高校的知识产权创造大部分源于高校教师的基础理论的研究。这一现象决定了高校为数不多的知识产权创造中可转化为生产力和资本的更是寥寥无几。

浅析民办高校的战略管理 篇3

摘要:民办高校是完善教育多元化的主要力量,是我国高等教育事业的重要组成部分,在发展大众化的我国高等教育进程中发挥着有力的作用。目前,民办高校一方面要把握大众化高等教育带来的机遇发展;另一方面也要面对民办高校自身带来的发展基础薄弱、经验不足、体制不完善、资金紧张等问题的挑战。文章强调民办高校应将现代管理科学-战略管理运用到自身的管理中去, 找准定位、应立足区域,采取有特色的管理模式,这样才能使民办高校在新时期中保持持续有效的发展。

关键词:战略目标;战略环境;战略规划

中图分类号:G647文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0101-02

战略是组织为实现其宗旨和长远发展方向所选择的目标、行动方针、资源分配计划和方案的一个比较宽泛方法。在新的经济和环境下,我国的高等教育业有了大的发展,,高等院校的生存环境也发生了巨大变化,民办高校作为教育体制的重要组成部分,是高等教育体制完善的有力补充。 但民办高校在我国才刚刚起步,民办高校如何能在目前激烈的高等教育环境下求得长期的生存和发展,对战略管理的引进、重视和开展就显得非常重要。民办高校实施战略管理, 是自身“目标管理”的深化,文章以我校——湖北省唯一的一所本科民办高校为例,对民办高校发展进行战略管理分析。

1民办高校发展的战略背景

目前,教育多元化使高等教育体制结构发生了一系列变化,高校的办学自主权逐渐扩张,民办高校在数量和规模上都有了空前的发展。然而与公办院校相比, 民办高校有资金紧缺、管理及科研水平不高、师资力量不足、定位不明确等自身发展的局限性。民办高校作为高等教育的有效补充,怎样生存、怎样发展就显得尤为重要。特别是我国民办高校还处在初级阶段,与国外已经发展成熟的教育体制还有很大的差距。所以民办高校想发展就必须要实施科学的管理,在此基础上实施科学的战略管理对民办高校的发展而言尤为重要。

2民办高校战略管理过程的制定

根据企业战略管理的方式,对民办高校的战略管理过程可作如下概括:

2.1制定战略目标(即学校的定位)

战略管理首要任务在于战略目标的制定。民办高校作为一个教育机构, 其主要任务还是培养人才,解决在校学生的就业问题,也是为民办高校带来更加广泛的生源的基础,但民办高校本身的特殊性又决定了民办高校还要注重成本效益原则。因此如何让民办高校能够获得资金的自由,又能获得优质人才的培养,这就需要进行战略分析。总体来说,应根据市场的需求分析来确定民办高校的学生培养定位,同时还应该考虑民办高校生源情况, 国家及地方教育发展政策,竞争对手情况等各项环境因素。通过战略分析确定民办高校的战略目标、战略规划等。以我校为例,我校将学校定位于坚持育人为本,德育为先,以能力和素质培养为主的应用型本科院校。

2.2外部环境分析

①外部机会。首先,高等教育大众化为民办高校的发展提供了的空间。到2010年,我国高等教育各类在学学生的规模将达到3 000万左右,高等教育毛入学率将达到25%以上。早在2004年,公办全日制本科院校均规模已达14 000人左右,专科学校校均规模8 000人左右,整个公办全日制普通高校均办学规模已经达到10 000余人。高等教育规模的扩张给民办高校的发展提供了大量的机会,同时由于经济的发展民间资金的充沛,也使得民办高校因其特殊模式迅速获得发展。其次,民办高校的发展普遍得到了投资方和地方政府的支持。许多地方政府认识到,民办高校的发展对提高本地高等教育入学率、优化社会经济发展环境、提高人才水平等的都有着大量的好处,因此,在土地使用、校园规划、资金贷款、人才引进等方面给以极大的政策支持。

②外部威胁。首先,无论高等教育怎么样发展,公办院校的办学实力、办学水平和办学条件的优势不言而喻。其次,独立学院的发展壮大,在高等教育体系中仍将处于教育的补充地位,最后,高职院校,规模的扩大、品牌的提升和特色的形成,都从某种程度上挤压民办高校的空间。

2.3内部现象分析

①内部优势。民办高校填补了高等学校分类体系的空白。在公办院校纷纷向研究型大学转变时,出现了教学型大学的空挡;因此,将民办高校定位于应用型为主体的教学型高校发展空间很大。同时,民办高校可以授予本科的文凭与学位,民办的运营机制又可以发挥民办高校培养人才的成本优势。所以,民办高校享有品牌与成本的双重优势,这都成为民办高校发展的强有力保证。

②内部劣势。由于许多民办高校实行的是股份制、提出的是公司经营的观念;出资人又非教育部门,制度约束及理念限制较少,管理体制不太合理,并且过多的与经济效益挂钩而忽视了教学质量。同时,师资队伍构成比较不合理。民办高校为了节约成本,自主师资数量少,临时聘用的教师多,尤其是年轻教师和退休教师多,并且采用的基本是“计件工资制”,雇佣关系强,教师归属感差,流动性大,这就很难保证民办高校的有效发展。

2.4战略规划

在对民办高校管理进行了内外环境分析之后, 下一步的工作便是进行战略规划。民办高校战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在民办高校的专业整合、特色制定、资源配置上。

①专业整合。一般来说高校由若干院、系组成, 而每个院、系下面又包括不同的专业。对于民办高校而言有着其特殊性,既要考虑成本因素,又要注重专业的发展和学校的发展,培养有利于社会的人。因此,在规划专业时要考虑相关因素的影响。总体来说,要注重专业广度及其关联性的影响。专业的广度指民办高校院、系的数目。可以充分利用民办高校业已形成的规模、能力和各种资源,尤其是综合性较强的民办高校,制定并规划符合自己特色的专业,并充分利用其现有资源增强竞争力, 分散风险, 以满足不同行业的人才需求。以我校为例:我校以生物类为主,因此我校专门针对生物类特点在市场营销里增加了生物营销。利用我校工程类专业较多的优势,申报了针对工程类学科的质量管理专业。这种设置有利民办高校取得有利的竞争地位,同时也有利于降低成本。

②特色制定。特色战略主要是将民办高校办学成功的关键因素予以强化和突出。不同民办高校办学成功的关键因素是不完全相同的,民办高校必须办出自己的特色和品牌,这样才能够在竞争激励的高等教育行业里占有一席之地。以我校为例:我校非常注意形象的宜传和塑造, 努力打造自己的名专业—生物专业, 并成为全国第一所以生物类命名的高等院校。同时,在专业设置上也别具一格,突出工程类的特征。不但形成了自己的优势专业,在人才培养上也针对市场需求不断调整人才模式的培养。这样不但增强民办高校的竞争优势, 也使民办高校取得了成功的发展。

③资源配置。资源配置是战略管理中的一项中心活动,如果不进行战略管理,很多高校资源的配置往往取决于政治和个人因素。战略管理能够使资源按照民办高校的定位及目标按优先顺序进行配置。任何一个组织, 其资源总是有限的, 要使有限的资源发挥最大的效益, 就必须集中使用和合理分配。如我校的很多专业都会利用学校现有的优势资源来进行专业申报和专业发展,实现了有效的资源优化和资源配置。因此,确定按何种优先秩序来分配民办高校的现有和潜在资源在战略规划中尤为重要。

2.5战略实施

当民办高校的战略目标, 战略规划一经确定, 就应考虑战略实施。战略实施与战略制定之间有着密切和复杂的关系。制定的战略如果不能有效地实施, 那战略目标的确定和战略规划的制定就没有任何意义了。

①制定具体的战略实施计划。针对战略目标以及战略规划制定行之有效切实可行的战略实施计划,并用书面或图表的形式将其具体化,具体到每一个步骤和时间,确定每个时间段任务的执行,并在执行过程中进行有效的控制,进行差异分析,及时调整。使战略的实施能有效的完成战略目标。

②建立有效的组织结构。组织结构在很大程度上影响了目标和政策的建立。民办高校要有效的完成战略目标和战略规划必须构建合理有效的组织结构, 不同的战略要求不同的组织机构相配套。传统的公办高校有着复杂的组织机构,因而影响了学术和教育的创新性和开放性。而民办高校的灵活的管理机制则避免了这些问题,民办高校可以尝试采用能有效激发创新精神的组织体制,并考虑绩效管理来促进战略规划的实施。

③培育支持战略目标的校园文化。校园文化是民办高校价值观在其办学思想、办学风格和人才培养方式上的反映。是民办高校逐步行成的具有本校特色的价值观念, 基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境以及适应的思维方式和行为方式的总和。目前很多企业在对大学生进行招聘时,也会考虑学生毕业院校的环境教育背景。因此优秀独特的校园文化也是民办高校的一种竞争优势。以我校为例,我校为保证战略目标的实施, 形成了有我校特色的以市场需求为主体,服务学生的培养氛围,摆脱了很多高校学生被动的受教育地位。民办高校应形成具有自身特色的价值观, 在此基础上, 规范师生的行为、确定民办高校形象应达到的水平, 并建立一种能发挥全校师生员工积极性的组织沟通方式和管理模式, 再通过塑造符合本校校园文化特色的典型人物、规划民办高校的各种文化建设。

2.6战略评价

进行有效的民办高校过程控制主要根据民办高校战略目标, 结合民办高校的各种资源条件, 对民办高校应该达到的绩效设定控制标准, 如科研项目、学术论文发表、教学效果等制定评价标准。这也是战略管理过程的最后阶段,战略评价是考核战略管理问题的主要方法。战略评价主要通过重新审视外部与内部因素,度量业绩,采取纠正措施三个活动来获得有效的评价结果。民办高校应根据其自身特色对财务制度、教学过程、教学质量、成本效益等都应按设定的控制标准进行控制与评价,这样才能有效的确保战略目标的实施。

3结 语

战略管理不仅可以应用于企业,在高等教育多元化、民办高校竞争激烈化的今天,有效的战略管理对民办高校的发展显得尤为重要。同时,由于民办高校自身的特点及其局限性也需要战略管理的科学方法为民办高校的生存和发展指明切实的道路。文章结合自身学校的体会对民办高校如何进行战略管理做了一定的分析,为民办高校的可持续发展提供了一定的借鉴。

参考文献:

[1] 刘向兵,李立国.高等学校实施战略管理的理论探讨[J].中国人民大学学报,2004,(5).

高校战略成本管理研究 篇4

1.1 价值链

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特最早于1985年在其所著的《竞争优势》一书提出了“价值链”的概念。波特认为，企业是一系列与产品有关的活动的集合体，包括设计、生产、销售、发送和辅助等。企业的价值创造就是在这一系列的活动中逐渐形成的。这些活动可以分为基本活动和辅助活动。基本活动包括了内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;相对应的，辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。发展的价值链观点则引入了“作业”这一概念。每种产品或服务从最初的原材料投入到最终的消费，需要经历一定的既相互独立又相互联系的活动，这些活动的载体就成为作业。每一作业都要消耗一定的资源，同时形成一定的价值添加，转移到下一作业，直至最后通过顾客的认知实现企业的收入，这种价值传递系统成为价值链。

价值链分析是企业进行战略成本管理的重要工具之一。企业每一项成本都能够分摊到相关的价值活动之中。价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理方式产生重大的影响。价值链分析一般区分为内部价值链分析和外部价值链分析。外部价值链分析又可以区分为竞争对手价值链分析和行业价值链分析。

1.2 战略成本管理

战略成本管理是指从战略的角度来研究成本形成和控制的思想。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

战略成本管理的基本框架战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料, 帮助管理者形成和评价企业战略, 从而创造竞争优势, 以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本框架。

2 高校战略成本分析

2.1 高校价值链分析

价值的牺牲即是一种成本，最终表现为对于资金的投入和消耗。就高校而言，其价值就在于相关的教学科研成果被社会接受，因而成本得到了偿还。高校价值链是指高校按照教学科研等具体活动按照一定的教育规律为了生产适应社会需要的有价值的产品或服务而发生的诸多价值创造活动。高校价值链分析，即从分析高等教育市场、高校设计、高校目的及其需求等入手，而后相应地产生一整套高校运行系统，创造出更多的顾客和更多的效益。

由于高校属于教育组织的特殊性，高校价值链具有其独具的特殊性。体现在：(1)高校价值链的产出产品主要是教育服务，学生既作为教育活动的主体也作为教育活动的客体，具有主观能动性。不同于企业的生产活动，其产品一般是物质的价值转化形态，不具有主观意识。(2)高校价值链内基本活动和辅助活动与企业价值链内的相应活动差异较大。高校价值链的作业链是平行关系;而企业价值链的作业链是不可逆转的顺序关系。(3)高校价值链的存在是以满足社会对人才的需要为前提的，是以社会效益为基础的，而企业则是以经济效益作为其目标，二者的性质有着根本区别。

同企业价值链分析一样，高校内外部也存在着种种价值链联系，包括高校内部价值链分析和高校外部价值链分析。

1)高校内部价值链活动主要包括与教学科研有关的基本活动和日常运营有关的辅助活动。

(1) 教学基本活动：招生是高校生源的最主要来源;教学是培养学生的主要环节;就业指导是将高校教育成果推向社会的有利武器。

(2) 科研基本活动：项目申报是整个科研过程的开始;组织实施是组织相关科研人员进行具体的科研实验;成果鉴定即对科研成果的评价过程;成果转化推广是指将科研成果应用于实践，以带动生产力的发展和科技的进步。

(3) 高校内部价值链的辅助活动主要由基本建设管理、设备资产管理、人力资源管理、日常运行管理四条作业链构成，辅助高校两大基本功能的实现和六项基本活动的实施, 并以相关服务和设施来相互支持。

2)高校行业价值链分析主要涉及三大主体：政府、企业、社会;纵向价值链管理主要解决企业的产业定位问题，如产业的进入与退出等;高校竞争对手价值链是指那些与本校办学定位相同或相近的高校的价值链。

2.2 高校成本动因分析

成本动因，顾名思义，是指引起一个项目活动的成本发生和变化的原因。分析成本动因能够有效地识别出企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为成本控制的加强提供了有效路径。成本动因分析包括了结构性成本动因、执行性成本动因和作业成本动因三个层次。战术成本动因分析可以通过作业成本分析来进行。战略成本动因与高校的长远发展关系更为密切。结构性成本动因包括以下两个方面。

1)高校规模

与企业规模相类似，高校规模也是高校长远发展首要考虑的问题。高校应该在政策允许范围内同时在学校能够承担的规模下, 实施合理有序的招收计划。招收各层次学生多少才可以保证财务、收支平衡, 并且使现有的资源发挥最大的效益。高校投资结构合理，不仅能够提高高校的科研能力，而且能够培养出更多适应社会发展的高素质的人才。相反，如果高校投资结构不合理，不仅会导致高校培养成本的上升、资源的浪费，而且还会形成恶性的投资循环，阻碍高校的发展。

2)高校师资力量

高校师资建设关系到高校的生存和发展，是高校的一项根本性任务。在缺少一支高素质的人才队伍的情况下，任何改革必将大打折扣，很多宏伟的目标也只会是可望而不可及。加强师资队伍建设已成为各高校竞争实力的焦点和高校改革发展实践和探索的重点。因此, 高校应对现有的师资状况进行调整, 定期或不定期地进行相关职业技能培训, 使现有的师资状况达到最佳。同时要充分调动教师的积极性, 使教师能发挥其各自的潜能。这样, 高校的竞争力必然会有所增强。

2.3 高校战略定位分析

高校在激烈的市场化竞争中面临战略定位与选择的问题。高校办学定位，就是关于“建设一所什么样的大学”的问题，即明确高校在世界、国家、地区或行业高等教育系统中的位置。高校办学定位涉及诸多方面，包括层次定位、类型定位、学科定位、人才定位、面向定位和规模定位等等。

随着高校越来越与市场经济直接挂钩，高校的自我竞争力已经对高校的生存和发展起到了至关重要的作用。怎样在有限的人力资源条件下使科研与教学工作相平衡，在一定的成本控制下使学生的理论知识与实践相平衡等一系列问题对高校提出了更为严峻的挑战。为此，高校必须进行战略成本管理，合理配置有限的资源，使其发挥效益的最大化，才能在激烈的教育竞赛中拔得头筹，以利于长远发展。

3 加强高校战略成本管理的相关建议

3.1 树立起战略成本管理意识

高校的成本是由所有教职员工形成的，特别是教学人员和科研人员。所以，每个教职员工都应该树立起成本管理的意识，技术性与经济性较好结合，以期促进高校成本的降低和办学科研效益的提高。

3.2 健全高校战略成本管理体系

高校战略成本管理体系不仅包括高校自身内部各项制度还包括国家制定的高校教育制度。国家规定的高校制度应该做到与时俱进，不断与国际接轨，修改那些已经过时的、不适应当今高校发展的条款。而高校，更应健全各项管理制度如内部控制制度、权利监督制度、资产管理制度等。

3.3 增强高校战略成本管理技术

先进的技术支持和先进工具的帮助能够有效地提高高校战略成本管理效率。建立一个高校信息网络并开发一种适用于高校成本管理的软件系统，可以提高高校成本信息的真实性和高校运作的透明度，有利于提高高校资源使用的效益和高校的管理水平和效率最终促进高校的长远发展。但是，科学是一把双刃剑，在利用先进科学技术为人类服务的同时，也应该增强防范意识，防止不轨之徒以此盗窃高校内部信息，进行违法犯罪活动。

参考文献

[1][美]迈克尔.波特著.陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 2004.

[2]马发生.中国高校战略成本管理价值链分析及应用研究[J].湖北承认教育学院学报, 2011, 17 (1) :20-21.

企业战略管理研究 篇5

【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment.In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level.It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure.And then it research on the relation of the three on the whole.A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.【Key words】strategic management;model;strategy;culture;structure

【文献综述】

1、目的和现实意义

战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：

（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；

（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；

（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；

（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；

（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；

（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。

企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。

在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。

2、国内外研究现状

1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。

总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。

3、本文结构和主要内容

本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。

【正文】

一、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：

⑴ 判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

⑵ 分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略与企业文化

（一）企业战略与企业文化的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

（二）企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；

⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

高校战略成本管理研究 篇6

一、河南省高校外语人才培养现状

（一）师资力量不均衡

教师队伍的素质对特色外语人才的培养起着至关重要的作用。因此，若要培养高素质的外语人才，就必须组建具备多元化知识结构的师资队伍。近年来，河南省高校逐渐扩招，外语教师队伍也随之壮大，许多高校新招聘了研究生或师范院校本科毕业生。这就使得高校新老教师的交替出现断层，外语教师质量参差不齐，师资力量不均衡，一些高校缺乏高学历、高职称的教师，新引进的青年教师由于缺乏必要的教学经验和知识储备，知识结构相对单一，对其他学科和领域了解较少，因此，很难胜任相关专业的外语教学，这对于特色外语人才的培养显然极为不利。

（二）外语专业布局不合理

调查显示，河南省外语专业布局缺乏合理性。首先表现在语种少、无特色、规模过大、层次低等方面。参与调查的河南省高校中有95%的高校都开设了外语专业，但专业类型多局限于德语、英语、俄语、日语、韩语等语种。例如，调查显示，大部分高校都开设了英语专业，其中师范类英语和商务英语占大多数，英语翻译和旅游英语占一部分，开设法律英语、医学英语、旅游英语的较少。而在培养层次方面，河南省外语硕士点较少，且集中在日语、俄语和英语。博士点更为少见，主要是英语。

（三）外语考核方式陈旧

考核评价在外语人才培养中起着重要作用，合理可行的考核方式能够有效促进外语人才的培养。当前，大部分河南省高校在外语人才培养中仍旧采用期末考试的考核方式，试卷内容也多根据学生课堂学习的内容进行考查，一些学生为了应对这种卷面考试，多采用死记硬背的学习方法。这导致一些大学生“高分低能”，书本知识记忆较好，但外语运用能力较差。一些学生在卷面考试中能够取得良好成绩，但在实际应用中存在交流障碍，根本无法进行外语交际。

二、河南省高校特色外语人才培养策略

（一）构建特色外语课程体系

首先，应当构建“树型”课程体系。其中，“树干”代表主干课程，“枝叶”则代表拓展型课程。只有将“枝叶”和“树干”合理融合在一起，才能够形成系统的课程体系。所谓的主干学科是指主要专业学科，即与专业相关的基本原理、基本概念、基本规律等内容。着重强调这些知识的连贯性、科学性与系统性。相较于“树干”课程，“枝叶”课程与专业的联系则不是很紧密。根据“树型”课程体系理论，河南省高校应以外语为“树干”课程，着重培养学生外语人文素养和语言运用能力。根据教学大纲的规定，开设外语专业相关的知识课程与技能课程。在此基础上，还应当关注“枝叶”课程，即与外语专业相关的学科，或与外语职业方向相关的学科。“树干”课程与“枝叶”课程组成课程群。例如，英语专业的“树干”课程主要包括听力、综合英语、写作、口语、翻译等基础课程，以及英语国家概况、英美文学、语言学导论、学术论文写作等课程。“枝叶”课程则主要包括西方政治制度、国际贸易实务、国际关系概况、国际法入门等课程。这些课程有机融合在一起形成特色课程群。

其次，可以构建板块型课程体系。即按照素养、知识和能力目标，划分成若干个课程组，例如，执行选修组、任意选修组、必修课程组等；或划分为任意选修块、必修知识块、指定选修块等；还可以划分为定向课程模块、主干课程模块、辅修课程模块等；有时也可以划分为包括技术基础课、公共课、专业基础课在内的专业基础知识块和专业方向知识块。此外，在同一专业中为了凸显不同专业方向的特色，还可以划分为人文社会科学知识块、辅助技术知识块、经济管理科学知识块等。传统课程体系多采用统一的课程设置标准，忽视了不同专业方向学生的实际需求，导致学生在外语学习中时常出现“吃不饱”或“吃太饱”的情况，不利于学生外语潜力的挖掘。所以，河南省高校在外语课程设置中，应当根据不同专业与方向，设置几个课程档次与品种，增强课程设置的弹性。此外，外语课程组合也应当强调个性特征，即在相应的课程版块中，学生可以自主选择课程，修满规定学分后，学生自主选取增加课程。这种课程体系为学生提供了更大的选择空间，既符合教学大纲的基本要求，又能够兼顾学生的职业发展，并充分挖掘了学生的内在潜力。

（二）采用分层教学模式

外语专业具有较强的实践性，同时，随着经济形势的转变，社会对应用型人才的需求越来越高。所以，河南省高校应当关注外语人才能力的培养，制定应用型外语人才的培养目标。由于学生在性格、能力、兴趣、基础等方面存在较大差异，因此，若要培养高素质应用型人才，就必须采用分层教学模式，根据学生的实际情况，真正做到因材施教，革新外语课程体系，在关注学生外语知识储备的同时，强调学生的外语应用能力。同时，还应当根据大学生的外语学习基础和能力，制定个性化教学目标，并在此基础上分层开展听、说、读、写训练。在教学过程中，应当始终秉持“学生为主体”的教育理念，根据学生的发展方向和基础能力，制定科学的外语教学方案。例如，相较于汉语言文学专业，国际贸易专业的学生外语学习要求相对较高。此外，单一僵化的外语教学标准也已经无法满足河南省外语人才需求，因此，应当制定个性化外语教学目标，对不同层次的学生安排不同的外语教学内容和进度。例如，根据学生的学习基础和能力，将学生划分为三个学习层次，基础较好的学生，应在两年内完成四册英语课本学习内容，并进一步培养他们的语言应用能力；基础一般的学生，则要在两年之内完成三册大学英语学习，针对这个层次的学生，应关注基础知识的掌握，开拓他们的语言应用能力；而对于基础较差的学生，则要适当降低学习标准，并增强外语学习内容的趣味性，充分激发他们学习外语的积极性。

（三）设置特色实践活动

传统外语人才培养模式下的实践教学多为毕业实习或毕业论文，且常将实践时间安排在大四下学期。只有极少部分河南高校将实践时间安排在大四上学期。这种实践模式导致学生的理论学习时间与实践时间相脱节，不利于外语专业学生对基础知识的巩固与检测。教育学研究者朱萍曾指出：“将实践活动安排在毕业前期，只能检测专业学习的结果，却无法及时补充、修正学习过程中存在的问题。”河南高校若要培养特色外语人才就必须构建实践性教学体系。传统的实践教学模式显然已经无法满足当前河南省经济发展的人才需求，因此，必须及时革新外语实践教学，构建特色实践课程体系。特色实践课程体系首先体现在课程设置独立方面，比如实验课程、实习、实践等模块化课程体系，即实践课程都以模块化形式呈现，但总体上形成完整的体系。例如，针对基础阶段语言技能开设的专业四级强化、语音强化训练等。培养外语专业人才的计算机操作能力，则应当安排数据库应用基础、打字基础、互联网应用基础、电子公文应用基础、常用办公软件应用基础等实践课程。针对专业方向则要设置模拟口译与商务谈判、外贸制单、笔译实践等课程。这些实践课程应当渗透在大学四年的各个阶段，与基础理论课程结合在一起，同时还应当将课外实践与课内时间有机融合。培养高素质的特色外语人才，必须营造有利的教学环境，形式多样的课外实践活动，能够极大地增强外语教学的生动性和实践性。教育学者明确指出，应当将第二课堂作为外语教学的重要基地。当前，河南省许多高校都已经重视并组织英语角、外语文化节等活动，并以专业或院系为单位举行外语技能交流赛、英语演讲赛、希望之星英语大赛、校际英语联谊赛等，这些课外实践活动形式丰富多样，极大地激发了学生的实践参与兴趣，促使学生在实践参与过程中有效提升了自身的外语运用能力。除此之外，河南省高校还应当根据当前我国外语人才就业形势，增强课堂教学的实践性，将实践课程和专业资格证书有机结合在一起。比如，外销员资格证书、商贸跟单员资格证书等。此外，还要将外语教学方法和实践教学联系在一起，加强与河南省企事业单位的联系，构建外语实习基地，为外语专业学生提供多样化的实践平台，进而提升他们的实践能力。

（四）提高外语教师教学水平

首先，河南省高校应当采取多样化措施鼓励外语教师不断自觉学习，并为他们提供培训、进修机会和平台，帮助其了解最新的外语教学信息，丰富他们的知识储备，优化他们的知识结构。其次，应当鼓励外语教师跨专业学习，与相关院系进行合作、协调，组织外语教师学习贸易、经济、管理、商务等方面的知识，扩大外语教师的知识视野。最后，还要聘请国内外优秀学者到高校开展外语教学讲座，或承担外语教学工作，为外语师资注入新的活力和动力。

综上所述，培养高素质的外语人才是河南省经济文化发展的必然要求。目前，河南省高校在外语人才培养中，存在目标定位、培养模式方面的差异，培养方法也不尽相同。部分高校受传统教育理念的影响，还存在外语教学内容陈旧、课程设置不科学等问题，严重影响了高素质外语人才的培养。因此，河南省高校若要培养出特色外语人才，就必须根据当前的市场需求，以及地区经济发展的实际需要，因材施教，采用分层教学模式，充分挖掘学生的外语学习潜力，并为外语专业学生提供多样化的实践平台。此外，还要积极引进高素质外语教学人才，打造高素质外语师资队伍，为特色外语人才的培养提供基本保障。

高校战略成本管理研究 篇7

一、战略管理与预算管理的关系

战略管理是指为实现战略目标而进行的规划和控制过程。它是一个连续动态的循环过程, 是一个单位在宏观层面通过分析、预测、规划、控制等手段进行资源配置, 来提高战略的效力目标。预算管理是围绕预算而展开的一系列活动, 是高校重要的管理控制手段, 贯穿于高校预算编制和执行的全过程。从资源配置角度来看, 战略管理与预算管理之间存在密不可分的关系。 一方面, 战略管理是预算管理的基础, 贯穿于预算管理的全过程。 预算以战略为导向, 高校战略决定了预算管理的目标和具体内容。 战略管理要求在战略执行过程中根据战略目标来进行预算管理;另一方面, 预算管理是高校进行各项工作的前提和依据, 是确保高校战略实现的有效工具。 预算管理和战略管理都是为共同完成高校组织使命而进行的管理活动, 预算管理还是联系高校战略管理的重要桥梁。 高校预算管理目标的定位实际上就是学校战略目标在不同阶段的具体表现形式, 不同阶段预算目标的实现构成了战略目标得以实现的支撑平台。

二、高校预算管理中存在的主要问题

要想实现高校有限资源的优化配置, 不断提高资金使用效益, 在现行市场经济条件下, 预算管理应作为高校财务管理工作的核心内容。但从实际情况来看, 许多高校的预算管理状况不容乐观。

(一) 预算编制缺乏学校战略思想的指导

高等学校的战略是为实现高校使命或目标而确定的整体行动规划, 是高校处理重大而复杂事务的纲领性策略。学校的战略规划应该与学校的整体资源相联系, 对资源进行优化组织和合理使用。 但许多高校在预算的制定过程中忽视了以高校发展战略为导向, 使短期的预算方针不能适应学校长期的战略规划, 各期预算编制衔接性差, 预算管理的推行与学校长期发展目标脱节, 不利于高校长期竞争优势的培育和维护, 更不利于高校价值增值。

(二) 现行高校财务管理体制下的预算管理不利于高校战略目标的实施

目前大多数高校的战略规划和预算管理是两个相互分开的流程, 学校的财务处与发展规划处沟通较少, 预算管理往往只注重年度预算管理, 与发展战略规划中所列的目标值没有多大关系。在高校制定的五年发展战略规划中, 财务作为保障措施, 通常只是进行诸如要加强预算管理、多渠道筹措资金、提高资金使用效益等文字上的陈述, 并没有阐明未来五年战略规划所需资源的配置规划。 大多数高校的年度预算编制过程中也同样没有与学校的年度工作计划挂钩, 财政部门一般在当年的8月份提出编制下一年度财务预算的要求, 而高校一般在当年的12月份才着手考虑制定下一年度的工作计划, 这就使得学校各部门在编制下年度预算时, 没有充分的时间来考虑下一年度的工作计划, 从而造成下一年度的工作计划与预算配置是脱钩的。

(三) 预算编制方法不够科学

当前高校预算编制缺乏科学的标准, 高校预算的编制方法大多采用增量预算法, 即以上一年的实际支出为基础, 考虑下年度的财务收支的各种因素的变化来确定新年度的预算。 虽然这种方法简单方便、易于操作, 但是这种预算编制方法既不科学也不规范, 易于形成刚性支出, 不利于支出数额与支出结构的调整和优化, 更不符合公平效率原则。况且用这种方法编制的预算其结果是一年比一年提高, 造成高校资金供给紧张, 资源浪费严重。

三、基于战略导向的高校预算管理模式构建

高等学校预算管理作为高校通过目标管理实现发展战略目标的一种手段, 必须以高校战略为导向, 并对高校战略的发展起到全方位的支持作用。 基于战略导向的高校预算管理模式的框架如下页图所示。

(一) 以战略为基础的预算目标的设定

预算目标的制定处于整个预算体系的首要地位, 没有预算目标就谈不上预算计划的制定, 它既是高校编制预算的基础, 也是严格执行预算期望实现的目标。 首先, 预算目标应该体现高校的战略目标, 没有战略意识的预算不可能增强高校的竞争优势。 高校长期的发展战略必须分步骤分层次地体现在预算目标上, 各个年度预算目标的实现是高校长期战略实现的基础。其次, 预算还应该体现不同类型高校的战略重点差异以及同一高校在不同发展阶段的战略差异。战略不同决定了高校的发展思路与发展方针的差异, 预算目标必须适应和体现这种变化。再次, 预算的战略性体现于它沟通了高校战略与日常运营活动的关系, 使高校的战略意图得以具体贯彻, 长短期预算计划得以衔接。

(二) 预算的编制

预算编制是预算活动的核心环节, 它本质上是对发展战略规划的一种货币化表达, 是资源配置的过程。 高等学校预算编制应贯彻“以人为本”的思想, 使各职能部门都能参与到预算的制定中来。根据“自上而下, 自下而上, 上下结合”的预算编制程序, 采用零基预算法与绩效预算法相结合的预算编制方法合理确定预算编制的范围, 并根据学校总体发展规划、围绕学校党政工作要点确定的重点事项来分解各部门的工作任务, 经过多方面的沟通、论证, 形成预算草案, 经学校党委常委会议审议通过, 形成正式预算, 逐级下达各部门执行。 这不仅可以实现信息最大范围的流动, 使预算编制更为细致, 还可以增强各部门对学校财务管理工作的责任感, 使预算管理真正成为实现高校长期发展战略的基础。

(三) 预算的执行

预算执行即预算的具体实施过程, 是预算管理的关键环节, 它不仅关系到预算编制能否得到实现, 而且是预算评价的客观依据。无论预算机制多么完备、预算指标多么准确无误, 归根结底需要执行者来完成。 因此, 为了保证预算管理的有效执行, 就要从人本管理思想出发, 考虑人的自我需求及追求个人价值实现的愿望, 设计激励与约束机制, 充分调动各部门负责人的积极性与创造性, 并强化其责任意识。 同时, 各单位应严格按国家财经法规、开支标准核定各项预算支出及暂付款项, 加强预算执行和控制的刚性, 严格审批权限, 奖罚分明。 对于预算指标内下达的各类专项经费, 应坚持专款专用, 加强资金使用的安全性、规范性、有效性。

(四) 预算监控

预算监控就是在预算执行过程中对预算执行情况进行日常的监督和控制, 它是预算目标实现的必要保证。 一方面, 高校应建立健全预算执行的内部控制制度, 以制度约束预算执行的程序以及资金的使用。对于财政专项资金, 还应制定专项资金使用监管制度, 成立专项资金管理领导小组, 落实项目具体负责人, 对于各专项的申报、立项、进度实施、 资金使用、验收评估等环节实行责任管理。对专项资金分配项目和金额是否合理, 是否履行了相应的程序, 是否严格按预算项目进行开支进行全程的跟踪监督。另一方面, 加强部门预算指标的管理。 应严格设定部门预算指标的批准、执行、复核、审计等监控制度和工作权责, 实行部门预算指标分工控制制度, 做到程序制约和责任牵制, 使预算指标的批准、追加调整、执行下账、审核清理等不相容职务相互分离、 相互制约、相互监督, 避免相互推卸责任的现象出现, 保证各个指标项目的管理规范进行。

(五) 预算考核

考核与奖惩是预算工作的生命线, 通过建立预算考核监督、激励机制, 对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核, 可以促使预算管理水平及效益不断提高, 也能够加强预算管理的约束力, 维护预算管理的权威性和严肃性。 需要注意的是, 考核应以预算为基础。 由于预算是在综合考虑高校内外部环境的基础上制定的, 所以在对当期业绩进行评价时, 以预算而不是以上年同期的业绩为基础。 同时, 应建立科学合理的预算考核指标体系。在考核过程中将定量指标与定性指标相结合, 绝对指标与相对指标相结合, 关注局部目标时不能忽视总体目标, 注重不确定因素对预算执行的影响分析。

参考文献

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[2] .葛磊.高校全面预算管理研究[D].硕士学位论文, 上海大学, 2010.

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[4] .黄显云.基于战略预算的高校财务管理体制研究[J].教育财会研究, 2011, (6) .

高校战略成本管理研究 篇8

1.1 人才流失严重

河北省地处京津边缘, 由于三地的经济发展差异, 造成了河北省高校大量高层次人才的流失。2008年北京市、天津市、河北省的GDP分别为10488亿元、6354.4亿元、16188.6亿元, 人均GDP分别为63029元、47972元、19588元, 人均GDP之比为3.22:2.45:1, 河北与京津两市形成巨大落差。经济发展水平的差距导致河北省在教育、科技特别是人才资源开发投入方面严重不足, 人才的工资福利待遇与京津地区相比差距较大, 造成对人才的吸引力不足, 大量高层次人才流向京津和沿海发达地区。根据相关调查结果, 河北省高等学校的年平均流失率在11%左右, 其中博士研究生学历占7.3%, 硕士研究生及本科学历的占3.7%左右;教授职称的占6.7%, 副教授及以下职称占4.3%;男性教师流失率在8.5%, 女性教师流失率占2.5%;高级人才流失更严重, 其中学科带头人占3.5%, 中青年学者流失率高达8%。

1.2 高校总体竞争力落后

在全国964个国家级重点学科中河北省只有16个, 居全国第20位;全国159个国家重点实验室中河北省只有1个;河北共有37个博士后科研流动站和45个博士后工作站, 分别居全国第18位和15位。高等学校数量虽然不少, 但全国“211”工程重点院校只有一所, 全国“985”工程河北省没有高校入选。促进产学研相结合的科研机构少, 科研成果转化为现实生产力的比例较低, 转化率产出指标仅排全国第25位, 降低了对人才的吸附力。

1.3 高校经费投入不足

尽管河北省地处东部沿海地区, 围绕京津二市, 但是由于受多方面条件的影响, 省内高校在学科专业建设、实验室建设、师资队伍建设和科研项目资助等多方面所获经费支持也有限。河北省2008年地方教育经费总投入为558.49亿元, 占GDP比重为3.45%。人均教育经费总投入为799.12元, 增长25.99%。同期全国教育经费为14500.74亿元, 国家财政性教育经费占GDP的比例为3.48%。河北省低于全国平均水平。2008年, 北京市GDP为10488亿元, 地方国家财政性教育经费383.31亿元, 占全市GDP的3.65%。财政性教育经费占GDP的百分比, 是国际公认考核各地教育投入的主要指标, 是由地方的能力及考虑对教育支出的优先程度来决定的。可见, 河北省教育经费投入远低于北京市。

2 高校人才战略目标设计系统

2.1 目标系统

目标系统是高校的发展目标和在各个阶段应达成的结果。高校是一个系统型的组织, 故高校战略目标系统的结构也是多样化的。高校的战略目标体系分为定位目标体系和业务目标体系。 (1) 高校的定位目标体系。高校的定位目标体系包括高校使命、高校远景、总体战略目标、阶段战略目标、高校职能发展战略、高校定位、高校核心竞争力定位等。 (2) 高校的业务目标体系。高校的业务目标体系是细化到高校各个业务层面的具体绩效目标, 包括教学业务目标和科研业务目标。每个高校可以根据自身战略情况来规划其业务目标体系。

2.2 路径系统

路径系统是战略实施的具体过程, 其涉及具体的工作计划。路径系统的设计一般需做以下工作: (1) 确定与战略相匹配的组织结构和组织职能; (2) 设定新战略体系下的流程结构和模式; (3) 将高校的发展战略转化成高校的战略实施计划、年度工作计划, 并将工作任务分解到相应的部门和人员; (4) 将战略目标分解成可以学年或学期考核的绩效指标和绩效标准。

2.3 反馈系统

高校的战略反馈系统是高校针对外部环境的变化对自身战略影响的评估。对在战略执行过程中的不足、失误与不合理的内容及时反馈、发现与调整, 通常可以采用定期召开战略评估会的形式进行。战略评估会就是要将实际的成果与预定的目标或标准进行比较以找出误差。在高校实施战略时, 通常由于一些原因致使出现战略偏差。高校战略的管理人员应该根据以上原因, 结合实施过程中的实际情况, 采取相应的措施纠正偏差。

3 河北省高校实施人才战略的政策选择

3.1 制定好高校人才发展的战略性定位

河北省高校要结合自己的实际情况, 在制定学校人才总体发展目标时, 应充分依据本校现有资源状况, 考虑到自己学校和学科所处的位置, 科学论证, 明确目标, 保障总体发展目标和阶段目标的科学性和可实施性。发展经济学认为, 制定发展战略本身是后发优势的一种表现, 因此, 从战略层面上考虑此问题就是要求河北省高校从发展战略的高度上去认识这些教学、科研的高层次人才的作用和地位, 在资源匮乏的情况下, 首先将资源投入到这些高层次人才的身上, 调动他们的积极性、主动性和创造性。并通过宣传、教育和政策导向形成有利于高层次人才脱颖而出的共识和氛围, 从而带动大家的积极性。

3.2 河北省高校必须要强化发展意识

吸引留住高层次人才的首要前提是, 高校必须发展, 只有发展, 才可以为高层次人才创造一种“居留”环境或者“事业”环境。河北省高校要以人才兴冀战略为基础, 有条件的高校要以现有具有博士学位授予权的高校和强势特色学科为抓手, 积极推进高水平大学建设。大力加强强势特色学科 (学科群) 和省级重点学科建设, 初步形成布局合理、各具特色和优势的重点学科体系, 一批重点学科进入国家重点学科建设序列或达到国内先进水平。同时, 高校的发展必须考虑教学、科研与区域禀赋、生产要素等因素相结合的问题, 只有这样, 相关的高层次人才才能学有所长、学有所用, 他们才会感觉到留在此地的价值。当高校具备了教育发展的基本要素以后, 会内生一种“累积性因果循环”的结果, 才会产生集聚效应和扩散效应。

3.3 创新人才引进机制, 完善激励机制

引进人才, 不仅要发挥其本人的科学研究价值和能力, 更重要的是要发挥其带动他人发展, 组建学术创新团队的重要作用, 通过人才引进发挥人才凝聚效应, 尽快提高相关学科的整体水平和创新能力。河北省高校要加快制度创新, 开发利用好现有高层次人力资源, 注重青年高层次人才培养机制, 完善人才引进评价考核机制。同时, 还要完善激励机制。许多高校对下属院系和教师的目标实施成果考核往往缺乏必要的奖励和惩罚措施, 从而严重挫伤院系和教师的积极性, 也会增加学校、院系和个人之间的矛盾。所以, 学校应建立科学的人才引进机制和考评机制、完善的激励机制, 真正做到奖罚分明、公平合理, 从而充分调动各个院系和教师的科研积极性, 保障学校总体发展目标的顺利实现。

参考文献

[1]数据来源:北京统计信息网、河北统计网、天津统计信息网.

[2]郝东恒, 河北省高校人才流失现象分析及对策研究[J], 石家庄经济学院学报, 2008年5期

[3]李金辉, 王亮, 张冰, 京津冀人才开发合作的研究与探索[J], 中国人才, 2009.8.

[4]萧鸣政, 人才评价机制问题探析[J], 北京大学学报 (哲学社会科学版) , 2009.5.

[5]张昕, 论后发高校发展困境及如何吸引留住高层次人才[J], 长春工业大学学报 (高教研究版) , 2008.6.

高校战略成本管理研究 篇9

1 双语教学中对语言能力的培养创新

“一带一路”战略对语言的要求源于其战略版图的宏大和涉及国家民族的众多。理论上认为:“‘一带’, 指的是“丝绸之路经济带”, 是在陆地。它有三个走向, 从中国出发, 一是经中亚、俄罗斯到达欧洲;二是经中亚、西亚至波斯湾、地中海;三是中国到东南亚、南亚、印度洋。‘一路’, 指的是“21世纪海上丝绸之路”, 重点方向是两条, 一是从中国沿海港口过南海到印度洋, 延伸至欧洲;二是从中国沿海港口过南海到南太平洋。”从“一带一路”的战略规划来看, 不难发现, “一带一路”战略版图十分宏大, 横跨欧亚大陆, 沿线途径64个国家和众多民族。现有100多个国家和国际组织参与其中, 我国已同30多个国家签订了共建“一带一路”合作协议, 联合国等国际组织也态度积极。英国著名教育社会学家阿什比认为:“教育是环境的产物。”[1]由于“一带一路”涉及国家、地区和民族众多, 这就使得“一带一路”必然内含对英语和各国家民族语言的要求。换句话说, 要实现习近平主席在“一带一路”建设中强调的“政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通”的“五通”, 必须首先实现语言相通以及文化相通。需要强调的是, “一带一路”需要的是具有语言能力的专业人才而不仅仅是外国语专业的翻译人才, 这是因为“一带一路”涉及政治、经济、科技、文化等多个领域的互通融合, 各领域有着自身的专业学术语言及其内涵, 因此, 要深入进行交流和融合, 就需要专业人才掌握语言能力, 而不能要求外国语专业人才去重新学习专业知识。例如:亚当·斯密提出的“守夜人”, 曾被翻译为“守业人”, 这就是缺乏专业知识背景的障碍和困境。公共管理专业领域中也大量存在如政策之窗、精英俘获、逆向选择、用脚投票和二律背反等专业用词, 这些词内含深刻的专业内涵和寓意, 并且在不同环境下具有不同意义, 仅仅依靠字面翻译难以表达其内在丰富涵义和背景, 这就要求表达和翻译必须具备专业背景, 才能够清晰、有效表达。“一带一路”战略对语言, 特别是专业语言表达、翻译和沟通的多元化、精准化要求, 形成了对高校专业人才语言能力及其培养模式的问题倒逼。从当前高校的双语教学模式来看, 显然难以适应“一带一路”战略对语言能力的要求, 其表现为:首先, 以中文和英语为组合的双语教学, 未能实现“和”的关系, 即将知识和语言两者相互作用进而协同发展的关系有效掌握和运用。而更多表现为“或”的关系, 即以对专业知识的识记替代语言能力和专业技能的培养;其次, 缺乏多国语言和中国相结合的双语教学模式。当前我国各大高校的双语教学多为“1+1”模式, 即中文+英文, 这与“一带一路”战略对双语教学“N+1”, 即沿线各国语言+中文的综合性要求相差甚远, 其结果是语言障碍将直接导致沟通、认知、融入和合作等过程障碍, 并进而间接导致多国在政治、经济、社会和文化等多维度的共识形成和合作障碍。因此, 应结合当前“一带一路”战略要求创新高校双语教学模式, 一方面, 应在双语教学中培养学生的语言能力和思维能力。这里的语言能力不仅强调能有效的表达和交流, 更强调对专业领域词汇、理论的掌握和运用能力。另一方面, 应结合各高校特点和优势, 试点增开“N+1”的双语教学模式, 将“一带一路”沿线多国的语言和中文相融合, 形成有针对性和特色的双语教学课程体系, 学生可凭兴趣自由选择。这不仅将使各高校语言教学优势得以体现和发展, 也深刻契合了“一带一路”对多元语言和多门专业融合的要求, 这种要求将随着“一带一路”战略的推广和实施而日益多元和迫切。

2 双语教学对专业知识的体系重建

长期以来, 我国公共管理学科双语教学模式遵循以西方原著为基础结合中文教材进行教学的教学模式。这一模式的优点在于能够在提升学生英语听说读写能力的同时, 加深学生对专业知识的认识和理解, 进而激发学生对专业理论和英语进一步深化学习的积极性;问题在于教学内容受制于课本, 与公共管理的现实和前沿理论脱节, 并且由于教学时间有限, 教师往往面临教授专业知识和培养英语能力的两难选择。“一般来讲, 双语教育系统中的教师不仅需要有专业教学的知识与技能, 还必须对他们用来教学的那种语言具有很高的熟练程度, 并能熟练地以另一种语言进行交际。”但在双语教学实践中, 一些教师由于自身英文水平制约, 往往选择专业知识, 全程用单一的中文授课, 较少使用英语, 导致双语课程未能通过双语教学实现预期的目标和效果;另一些教师则选择全英文授课, 导致双语教学演变为另一种单语, 也未能达到双语教学原本以专业知识为主, 以英文作为辅助工具支持和优化专业教学的目的, 甚至会导致英语知识替代专业知识的“本末倒置”现象。另外, 当前公共管理学科双语教学最为突出的问题是未能结合知识结构和专业特点形成教学体系, 并进而形成知识体系、能力体系和思维体系。双语教学大多停留在单一课程的英语授课层面, 形成了教学质量与社会需求严重脱节的突出矛盾。以公共管理学科为例, 公共管理起源于西方, 大量经典文献和前沿知识都以英文教材呈现, 经典译著虽不断出版, 但想要获取前沿信息和知识却只能依靠收看英文新闻或阅读英文网站获取, 或在springer和elsevier等引擎上搜索最新文献。当前, “一带一路”战略正在如火如荼的实施和推广中, 作为公共管理的专业人才在“五通”的建设过程中大有作为, 扮演着“一带一路”开拓者和实践者的角色, 应积极融入和投身于“一带一路”建设中。公共管理人才的战略融入以系统了解“一带一路”沿线各国政治性质、政策法律、公共管理现状、社会情况、舆论情况和公民特质等为前提, 应以系统分析和对比各国公共管理经验教训为前提和基础, 才能真正在“五通”建设中发挥公共管理专业人才的特长和作用, 而这就对公共管理课程的双语教学提出了系统化和动态化要求。公共管理双语教学的课程应分为三类:基础理论、专业理论和前沿理论。基础理论双语课程主要涉及公共管理学科大类的基础课程, 包括公共管理学、公共政策分析、政治学、社会学等课程的双语教学, 该类课程的双语教学目的是为了为公共管理学科大类的学生奠定良好的科学理论基础, 了解学科经发展脉络及核心观点, 掌握学科经典原著及其观点启示。专业理论双语课程主要包括公共管理学科下设各二级学科的专业课程, 如公共行政学、社会保障学、公共事业管理学和教育学等的双语授课, 这类双语教学的重点在于让学生掌握各专业核心知识和技能的同时, 了解该专业领域的英文原著、重要英文政府和学术网站、核心英文文章和著名国外学者, 使学生形成专业领域的知识体系、资源体系和能力体系。前沿理论双语课程主要包括公共管理前沿知识的介绍, 特别是应对“一带一路”相关理论和信息进行介绍。例如应在双语课程中对“一带一路”沿线各国公共管理的现状进行介绍, 了解“一带一路”沿线各国对该战略如何响应以及世界各国学者对“一带一路”观点和建议;应对各国公共管理的经验和教训进行对比分析, 应结合我国公共管理的经验 (扶贫、教育、城市治理等) , 对我国经验在“一带一路”沿线各国的推广进行介绍, 当然这就要求在教学中大量介绍相关国家的英文政府网站、公共管理的英文学术网站、智库网站、高校网站和NGO网站等, 这对教师教学准备的要求较高, 但对学生信息的获取、方法的掌握和创新意识的启发助益颇多。

3 双语教学对历史文化知识的传播普及

“如果说改革开放前30多年中国以积极‘引进来’的方式深入参与了经济全球化的进程, 那么共建‘一带一路’则标志着以中国‘走出去’为鲜明特征的全球化新阶段的到来。”“一带一路”战略的沿线之长, 横跨地域之广, 涉及国家和民族之多, 堪称多元融合的典范, 即使是在中国境内“一带一路”建设也涉及到18个省区、30多个跨境民族。“一带一路”战略内含的多元合作、自由流动、深度融合的目标要求在客观上提出了对沿路国家、地区、民族及其历史文化深入了解和交流的现实需要, 只有全面深入地了解各国家和地区的历史文化和风俗习惯才能真正融入该地区, 从而实现广泛深度地交流与合作。教育学家麦凯认为:“双语教育系统要满足社会和文化要求, 帮助解决相关问题。”[3]当前“一带一路”战略对历史文化知识的内在需要对当前高校的双语教学中历史文化知识的教学提出了系统要求, 同时也使得高校双语教育系统中的问题和弊端充分暴露, 其主要表现为教学内容、教学方式和教学考核三个方面。在教学内容上, 当前双语教学内容集中于专业知识点的讲授和识记要求, 对于专业知识的产生背景及其这些理论方法在世界各国, 特别是“一带一路”各国各地区的实践状况较少提及, 这导致理论与现实脱节, 也是当前专业人才在毕业后无法迅速胜任工作岗位的重要原因, 因为在这种教学模式下学生知其然, 不知其所以然;只理解what即是什么的问题, 而并不知道why即为什么?和how怎么来的, 怎么做的问题。因此, 在双语教学中应基于各国各地区各民族历史文化、宗教信仰和风俗习惯大背景下对教学内容进行改革, 应积极将“一带一路”沿线多国多地区多民族公共管理的历史文化结合课程内容有机融合, 使学生通过双语教学不仅掌握专业知识和地区语言, 还能够熟知各地区的历史文化等知识, 这对于公共管理的有效开展极其重要, 只有了解各国各地区各民族的历史文化才能够避免误解与冲突, 实现共识与合作。正如亨廷顿所说:“在这个新的世界里, 最普遍的、重要的和危险的冲突不是社会阶级之间的、富人和穷人之间的、或其他以经济来划分的集团之间的冲突, 而是属于不同文化实体的人民之间的冲突。”[4]“在未来的岁月里, 世界上将不会出现一个单一的普世文化, 而是将有许多不同的文化和文明相互并存。那些最大的文明也拥有世界上的主要权力。”[5]在教学方式上, 受传统历史文化影响, 我国的教学方式大多采用是针对应试而设计的。教师经常会强调所谓的重点, 学生经常会问考不考?并且在教学方式多为灌输式, 即教师根据每章节的重点进行授课, 学生的任务多为听课和记笔记, 较少有交流、讨论甚至辩论的机会。这样的教学方式与全球化和“一带一路”战略的要求相距甚远。学生识记的知识很机械且易忘, 长期缺乏交流讨论的氛围和环境, 也将导致学生缺乏分析问题、解决问题和创新的能力。他们只知道公共管理的定义、特点和性质, 但却不知道公共管理的现实表现和问题。例如学生通常不知道公共管理在“一带一路”战略中的成效与问题, 也不知道自己能为“一带一路”做些什么, 或应该思考和创新什么。因此, 应改变传统双语教学方式, 在教学中结合“一带一路”的多元双语案例, 对公共管理的知识进行双语讲授、双语交流和双语讨论, 这种转变不仅将丰富活跃课堂, 也将使学生在获取专业知识的同时, 了解公共管理实际, 通过思考和创新获得新知和能力。在教学考核方面, 传统考核方式多以笔试为主, 考核的内容多为识记客观题, 这样的考核方式极易导致高分低能的结果。因此, 应转变考核方式, 在笔试中应扩大主观题比例, 并且强调双语的运用和案例的分析, 着重考核学生语言能力的分析解决问题的能力培养。有条件的高校可以试点采取面试的考核方式, 即通过问与答、反问与辩论的形式, 考核学生对语言、相关知识及其实践的掌握情况, 这对于公共管理人才在今后迅速胜任工作岗位为国家社会发展做出贡献, 为“一带一路”战略推广做出应有贡献有着极为重要的意义。双语教学不仅是语言教学, 而是通过语言实现专业理论和实践活动结合, 实现不同历史文化融合, 实现知识与能力协同发展的系统化教学。

摘要：“一带一路”战略的实施与推广对我国高校双语教学模式提出了新的要求。这一新的要求主要表现为三个方面:一是“一带一路”战略对掌握多国语言和专业知识复合型人才的需要, 要求创新双语教学中专业人才语言能力的培养模式;二是“一带一路”战略对多元知识的系统化、综合化需要, 要求重建双语教学中专业知识体系;三是“一带一路”战略的历史文化融合的内涵, 要求双语教学中历史文化的普及和强调。

关键词：“一带一路”战略,双语教学,教学模式

参考文献

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高校战略成本管理研究 篇10

一、战略规划的制定

战略规划是通过明确目标和总体规划对发展中的不确定性因素进行的确定性思考。

1. 分析环境, 确定目标。

世界上的任何事物都不是孤立存在的, 而是整个系统网络上的一个个网格, 相互联系、相互制约。做任何事情, 明确自己在整个系统中的位置, 即定位, 是基础和前提。在全球化日益突出, 中国经济快速发展得大环境下, 高校要以战略性、全局性的眼光来分析国内外环境, 把握时代脉动, 抓住主流, 找准定位。制定战略规划的根本目的是为了使学校在高速发展的社会环境中获得稳定和持续的发展空间, 使学校不是在快速变化的环境中随波逐流, 而是在变化中抓住机遇把握发展大方向, 完善学校各项政策、机制与措施。

2. 协调各部, 总体规划。

大学发展规划并不是一个单一体系, 而是由学校中各种子规划组成的一个复合体系。这些子规划的形成又是根据学校里各个部门的实际情况来决定的, 其中会包括学科建设规划、教学工作规划、科技研究规划、队伍建设规划、校园建设规划等, 还会包括系、院、校三级各自的规划。而这些子规划由于为各部门制定, 难免会有局限性, 所以学校的总体规划需要整合这些子规划, 使子规划相互协调, 相互融合。在明确学校定位、把握发展目标的前提下, 使子规划更加合理、有序地统筹为学校总体规划, 为学校的发展增强动力, 指明方向。沟通是组织的生命线, 传递组织的发展方向、期望、过程、产物和态度。由于各部门的职责不同, 在统筹子规划的过程中一定会遇到一些障碍, 而沟通与交流正是克服这些障碍的有效途径。所以在制定总体规划过程中要多听取各方面意见, 尽量使大学成员参与其中并提供给不同部门成员交流的平台, 使信息公开、共享。

二、战略规划的实施

规划实施是将规划转化为现实的过程, 它是整个战略管理的主体。之所以说, 实施是整个战略管理的主体是因为没有实施的规划是毫无意义的。

1. 分解目标, 明确责任。

严格来讲, 学校的发展规划是通过学院规划与重点项目规划来支撑和落实的。但不少高校在总体规划制定后, 往往没有分解落实的办法。因此, 要实现总体规划的全面落实, 必须总体进行详细的目标、任务分解, 以此作为学院落实规划的基础, 使总体规划的实施落到实处。在战略实施中, 学校可以将规划任务分解到年度, 从而制定出年度工作计划, 各学校下属部门和二级单位将学校的年度目标、任务分解到各自部门、单位, 制定各自部门、单位的年度工作计划, 由此明确各自责任, 年终进行考核, 保证规划的落实。在战略实施过程中实行二级教学单位目标责任制。年初, 各二级教学单位将年度工作计划上报学校, 待学校批准后, 学校负责人与二级教学单位负责人签订责任书。年终, 学校对二级教学单位进行检查, 验收目标责任落实的情况, 并做出相应的奖惩。

2. 资源导向, 保证重点。

一个合理的管理体系中, 一定是有主次之分, 所以优化资源配置, 保证重点发展就成为了规划实施中的十分关键的环节。学校主要发展目标与战略优势的保持与进一步发展需要资源的合理配置。无论多大规模的高校, 资源都是有限的, 将有限的资源合理地提供给学校的重点发展项目, 是保证学校战略规划有效落实的重要途径。发展战略规划要真正得到落实与执行是离不开资源的合理分配与利用的, 是需要围绕优化资源配置这一关键环节而展开的。资源的配置往往是学校内部各学院、部门之间出现分歧甚至冲突的重要原因之一。

三、战略规划的评估

战略规划的评估是对战略规划的实施进行的监控, 并对战略规划实施的绩效进行系统性评估。评估是战略管理中的重要环节, 少了这一环节, 战略实施这一环节就得不到保证。

1. 建立战略评估的长效机制。

主要包括: (1) 监控战略规划实施的环境基础。通过监控, 及时了解实施过程中出现的问题, 环境的变化是否影响到了规划实施, 对实施过程中的新问题进行评估。 (2) 衡量战略绩效。比较实施结果与预期目标, 总结实施过程中的成果, 对实施过程进行绩效评估。 (3) 调整战略。通过战略评估, 对战略管理整个过程进行分析, 充分认识过程中的优势与弱势, 总结经验, 为以后的战略管理提供调整的方向。

2. 评估学校各二级单位的资源利用效率。

通过对比投入与产出关系进行成本分析, 并综合分析资源占用、消耗与工作业绩, 对各二级单位的资源利用率作出评价。

3. 在评估内容方面, 高校发展规划评估应主要集中于规划基础与规划绩效的检查、评估。

(1) 高校的发展战略规划是一种中长期的发展规划, 在这个规划的实施过程中, 各方面环境都有可能发生变化。战略评估就要及时地捕捉到环境基础所发生的变化, 并准确分析出环境变化对规划的实施的影响程度, 特别是对发展规划实施有着重要影响的环境因素进行密切关注, 作出规划实施过程中的动态评价, 为规划的调整及完善提供有力的决策依据。 (2) 高校发展规划评估应对规划绩效进行检查与客观评价, 准确地衡量与评估总体规划的落实情况、规划实施效果以及实施过程中出现的问题, 并对实施过程中出现的问题查找原因, 由此杜绝相同的问题在以后的规划中再次出现。对战略规划和战略实施的整体评估, 有利于整体把握发展战略规划的全面情况, 掌握实施进度, 及时提供由于环境变化作出动态战略调整的决策依据, 以保证高校发展战略规划的顺利落实。

摘要：高等院校对于学校的发展战略规划日渐重视, 但其中存在着重视规划轻视甚至忽略规划实施的现象。随着当今社会的高速发展, 高校的发展已经不满足于单纯的战略规划, 随着战略管理理念引入高等教育的管理中, 战略规划、战略实施和战略评估构建起了高校战略管理的整体架构。本文对战略规划、战略实施和战略评估进行了简要阐释, 希望对高校管理的发展起到一定积极作用。

关键词：战略管理,战略规划,战略实施,战略评估

参考文献

[1]刘献君.论高等学校定位[J].新华文摘, 2003, (6) .

[2][美]查尔斯·E·贝克.管理沟通——理论与实践的交融[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[3]雅斯贝尔斯.什么是教育[M].北京:生活·读书·新知三联书店, 1991:36-65.

[4]刘向兵, 李立国.从战略规划到战略管理——高校管理发展的重要选择[J].国家教育行政学院学报, 2005, (12) .

高校战略成本管理研究 篇11

关键词：高校 舞蹈教学 改革路径 发展战略

舞蹈教育是高校教育中专业课程的辅助教育内容，因此其教学地位并不高。随着社会经济以及人才需求的不断变化，高校教育也更加重视综合性和素质性，高校舞蹈教育的重要性也随之受到了更加广泛的关注，舞蹈教育改革工作也随之提上了日程。然而，从目前状况来看，由于各高校教学目标、舞蹈教育师资力量的不同，舞蹈教育改革工作也面临着较大的困难，只有充分了解这些问题，才能对高校舞蹈教学的改革提出行之有效的改进策略。

一、高校舞蹈教学改革工作的必要性

首先，从舞蹈本身的艺术性出发，它是使用身体来完成各种优雅或高难度的动作，以有节奏的动作为主要表现手段的艺术形式，舞蹈兼具艺术价值和情感价值。高校舞蹈教育更具专业性，注重对学生进行系统的艺术培养。因此学生在高校阶段内选择进修舞蹈艺术，其目的不仅在于陶冶情操、提高艺术修养，更重要的是通过该阶段内的舞蹈训练成为一名专业的舞蹈艺术者，从而实现对我国舞蹈艺术的传承、交流、发展。可见，高校舞蹈教育对于我国舞蹈艺术的发展具有重要的意义，然而从当前的高校舞蹈教学方式和策略来看，很难实现这一目的，可见高校舞蹈教育进行教学改革十分必要。

其次，舞蹈艺术中的各种训练动作都包含着丰富的情感，在长期的锻炼过程中，这不仅可以锻炼学生的形体美，也有助于进一步提高学生的思想道德，对高校思政教育起到良好的促进作用。舞蹈艺术是一门充满人文精神的文化艺术，高校学生学习舞蹈艺术有助于提高学生的理解能力和思维能力，进一步提高学生的综合素质。

此外，高校阶段的舞蹈教育有助于促进学生的身心健康发展。舞蹈动作的训练有助于增强学生的身体素质，同时舞蹈艺术中所蕴含的思想情感有助于提高学生的观察和理解能力，使学生能够以更加积极、主动的心态面对生活中遇到的各种困难和挫折。从而对大学生的思想价值观念起到良好的促进和引导性作用，确保大学生心理的健康发展。与此同时，想要达到一定的舞蹈造诣，需要学生付出很大的努力，并且在舞蹈练习的过程中也会遇到很多的困难。因此舞蹈教育不仅是培养学生的艺术修养，也是对学生内在品质的一种锻炼，只有拥有坚强的信念和坚韧不拔的精神，才能有所成就，因此高校舞蹈教育对学生的发展具有重要的意义。

二、现阶段高校舞蹈教学改革的基本情况和问题分析

从高校舞蹈教学情况来看，当前高校舞蹈教学面临的最主要的一个问题就是舞蹈教学内容体系的缺陷。在实际的教学过程中，高校舞蹈教学内容的设计与实际的教学课程存在着一定的差异性，导致现有的舞蹈课堂内容与结构与学生的实际兴趣爱好不符合。舞蹈教育是否能够成功，在很大程度上依靠的是学生的天赋和兴趣。当代社会进入了一个多元化的时代，大学生所喜欢的舞蹈类型也发生了明显的变化，部分调查结果显示，学生对现代舞、芭蕾舞等类型舞蹈最为喜爱。然而从实际的教学情况来看，这些并不是高校舞蹈教学中的重点和主要内容，而是经常以选修课程的形式出现，这大大削弱了学生的兴趣和学习舞蹈的主动性。

另外，部分高校目前对于舞蹈教学的重要意义尚未完全明确，因此在舞蹈教学理念上也缺乏创新，存在着明显的落后性。舞蹈教学想要实现其教学目的，就要积极组织学生参加舞蹈锻炼，让学生在练习和实践的过程中掌握舞蹈教学的相关知识。但是在实际的教学过程中，很多舞蹈教育者并没有及时的进行舞蹈教学的创新，教学方法过于死板，没有考虑学生的主体差异，没有能够做到因材施教。在这种教学模式下，学生对舞蹈的兴趣会被一点一点的磨灭，这将会严重影Ⅱ向舞蹈教学的教学质量和教学效率。高校舞蹈教学也存在着教学方法过于机械的问题，高校舞蹈教学的方法过于落后，缺乏创新性思维和创新意识，很难激发学生的学习兴趣。甚至很多大学生觉得他们的舞蹈学习和日常练习方法不仅枯燥乏味，而且会让人觉得十分苦闷。这种传统的教学方式很难对学生们做出激励性的评价，严重限制了高校教学舞蹈教学水平的提升。

从学生的角度来看，学生对于学习舞蹈的态度也是当前舞蹈教学需要进行改革的重要原因之一。部分学生认为学习舞蹈可能会帮助他们获得一份更好的工作，增加他们的收入，提高生活质量。在这种功利性的心态下，学生学习舞蹈并不是出于对艺术的热爱，而是出于对金钱的追求，在这种状态下，学生很难真正理解舞蹈的情感和艺术价值，无法实现传承舞蹈艺术的目的。也有一部分学生虽然喜欢舞蹈，但是难以持之以恒的进行舞蹈训练，在学习的过程中不够刻苦努力，在高强度的舞蹈训练过程中选择了退缩，难以成为真正的舞蹈人才，这对学生个人的舞蹈艺术生涯，以及对我国舞蹈艺术的长远发展都是极为不利的。

从教师的角度来说，很多高校虽然开设了舞蹈专业，但是从目前的情况来看，并不具备专业的舞蹈教学师资力量。教师专业素质不足以及教学能力薄弱，直接影Ⅱ向了高校舞蹈教育的质量，在这种情况下，很多学生学习舞蹈的积极性也会大打折扣，高校舞蹈教育也就失去了其本身的教育意义和价值。

三、高校舞蹈教学的改革及发展策略

高校舞蹈教学想要走出当前所面临的种种困境，就一定要积极的进行教学改革，努力改变当前舞蹈教学中存在的问题。首先，高校舞蹈教学需要进一步完善教学体系，根据学生的特点进行舞蹈教学，充分尊重学生的主观差异以及能动性特点，做到因材施教，在此基础上积极发挥学生的特长。教师在安排舞蹈教学内容时，既要参考教学大纲的要求，也要充分尊重学生对舞蹈的偏好，根据学生的不同特点、不同性格，帮助学生选择适合的舞蹈学习内容。另外，舞蹈教学虽然注重艺术性，但是教学也要充分考虑到学生毕业之后的就业等问题，使学生能够学有所长、学有所用。因此教师在进行舞蹈教学编排的过程中，需要充分了解当前社会对舞蹈人才的需求和素质要求，在此基础上，教师需要对现有的高校舞蹈教学内容进行不断的完善，在已有的教材内容的基础上，进一步收集各种教学资料，编写出适合自己学生的教学课程，对现有的教学内容进行合理的完善与扩充。

另外，高校也必须致力于打造一支更加专业的、高水平的舞蹈教学团队，定期组织教师进行舞蹈专业进修，提高教师的理论素质和实践能力。另外，在现代化教学技术不断发展的今天，高校舞蹈教师也要不断提高自身利用新技术进行舞蹈教学的能力和水平。对传统的教学方法、舞蹈教学内容进行尝试性的创新和发展，利用编舞技艺等教学技巧吸引学生的注意力，确保学生在学习舞蹈的过程中能够保持在一个最佳的状态，提高学生的舞蹈能力。

更为重要的是，高校舞蹈教学应该致力于不断激发学生的学习兴趣和爱好，让学生真正了解到学习舞蹈是一件光荣的、神圣的事情，从而在主观层面上改变对舞蹈学习的态度和认知，提高学生学习舞蹈艺术的积极性和主动性。只有这样，学生才能够真正了解舞蹈艺术的魅力和价值，进一步提高和培养学生为舞蹈艺术献身的勇气和精神。在舞蹈教学的过程中，教师也要积极的尝试转变教学地位，使学生由被动接受教育转为主动学习知识，让学生能够更加真实的了解到舞蹈知识的乐趣，从而找到适合自己的舞蹈学习内容，实现学习舞蹈的价值。

此外，高校舞蹈教学想要实现培养有价值的舞蹈人才的目的，就一定要提高舞蹈教学的实践性，给学生们创造更多的进行舞蹈实践的机会。高校舞蹈教学课程目标的确定需要根据学生的年级以及舞蹈功底的深浅作为基础。举例而言，对于大一的学生来说，他们的舞蹈理论和基本功基础相对薄弱，因此在该阶段内的舞蹈教学首先应该先强化他们的理论基础，使他们通过理论课程的学习掌握舞蹈的艺术来源，确定教学目标，从而为艺术实践奠定良好的基础。对于更高年级的学生来说，他们的舞蹈知识和艺术水平明显提升，但是实践机会的欠缺限制了他们舞蹈艺术水平的进一步提升。因此在这一阶段内，教师应该为学生争取更多的参加舞蹈实践的机会，培养学生的舞蹈创作、舞蹈编排等能力。而对于大四的学生来说，则需要进一步强化学生的创作能力，从而提高学生的舞蹈综合能力。

四、结语

综上所述，高校舞蹈教学对于学生的艺术修养和综合素质的提升具有重要意义，与我国舞蹈艺术的持续进步与发展也存在着显著的关联性。当前，高校舞蹈教学还存在着一定的缺陷和不足，但是只要通过不断的努力和尝试，就一定可以规避这些问题，提高舞蹈教学的质量和水平。文中提出的相关发展建议，希望为同行教育人员提供一定的参考与借鉴。

战略管理:当今高校的必然选择 篇12

一、高等学校战略管理的内涵

战略 (Strategy) 一词源于希腊语“Stratego”, 意指对战争全局的统筹和指导。伟大的军事家毛泽东同志认为, 战略问题是研究战争全局的规律性的东西。在西方军事史上, 人们把战略作为一个专门的领域进行研究。无论在中西方, “战略”都具有“在敌对状态下指挥军队克敌制胜的艺术和方法”之意。20世纪30年代“战略”被引入工商管理领域, 最终发展成为一种新的管理研究途径或新学科分支。1938年美国经济学家切斯特·巴纳德 (ChesterI·Barnard) 首次把战略这一概念引入企业管理和经济领域。著名学者查菲 (Chaffee) 认为战略是“向资金持有人提出一些比喻或参照系, 使他们借以了解组织及其环境, 相信某些方法会对组织产生有益结果, 并决定依此行事”。这种模式的假设是, 现实是按社会性构建的;组织是由有自由意志的个体组成的;组织及其环境是一个开放的系统。《韦伯斯特大辞典》对战略的定义是:对作为一个整体的目标来说, 首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。我们认为, 从某种意义上说战略就是计划, 是某一组织在一定的历史时期内, 为了实现其预期的长远发展目标而准备采取的带有全局性、长期性、根本性的谋划。

20世纪70年代, 战略管理 (StrategicManagement) 逐渐被西方一些非营利性组织如大学医院基金会科研组织等引入。1983年美国学者乔治·凯勒 (GeorgeKeller) 出版了《大学战略与规划———美国高等教育管理革命》一书, 于是很快掀起了一场关于大学战略管理研究与应用的热潮。不同的学者从各自的视界对“战略管理”作出了不同的界定, 管理学家巴可夫和纳特将战略管理界定为一种计划模式;伊萨克·亨利认为战略管理是: (1) 将对组织未来发展产生冲击的内、外环境进行分析的活动; (2) 将整体组织与对其发生冲击的议题进行分析的活动; (3) 关注组织目标以及发展方向的战略选择; (4) 促进战略的有效执行。美国著名管理学家弗雷德·R·大卫在《战略管理思想》中把战略管理界定为:一门着重制定、实施和评估管理决策和行为的具有综合功能的艺术和科学, 这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。学者张福成认为, 可以把战略管理定义为“管理者有意识的政策选择, 发展能力解释环境, 以集中组织的努力, 达到目标的行为”。我们认为战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程, 它把战略的制定、实施评价和控制看成一个完整的过程来加以管理, 以提高这一过程的有效性和效率。高校战略管理是围绕高等学校战略制定、战略实施和战略评估三个阶段所展开的管理活动, 其实质是保证高等学校战略顺利执行的过程和采取的行动。

二、高等学校战略管理的基本特点

(一) 大学是行政权力与学术权力博弈的二元权力结构

近代大学从诞生之日起就是一个学术权力与行政权力彼消此长的发展过程。在我国高校内部管理体制中, 学术权力是学术组织和学术人员通过各种途径管理学术事务的权力其存在是基于专家学者的学术水平和学术能力。相对于学术权力, 大学的行政权力是学校行政机关及其行政工作人员依据一定权限和职能职责、通过各种方式和途径管理行政事务的权力。在大学的管理实践中, 尽管学术事务的管理和行政事务的管理有其不同的管理内容、管理方式和管理目标, 但学术事务的管理和行政事务的管理常常是交织在一起的, 我们只能笼统地说大学内部存在着两种不同管理内容的学术管理和行政管理, 纯粹的学术事务或纯粹的行政事务在大学管理的实际过程中是很难区别的, 它们的边界也常常是模糊的。

长期以来, 由于受传统的计划经济体制和高度集中的政治体制的影响, 在我国大学的整体概念和形象中, 大学在许多场合被视为事业单位, 就其组织结构而言, 是国家行政系统在高等学校的延伸, 其权力结构属于行政权力主导模式, 从而导致高校内部管理体制的科层化、行政化非常严重, 职能部门的权力过大, 造成行政权力对学术事务干涉过多, 进而削弱了学术权力, 使行政权力成为学校运作规则和制度建设的制订者。我国高校学术权力与行政权力严重失衡, 表现为高等学校权力配置“官本位”、“行政化”, 学术权力被淡化与弱化, “教授治校”仅仅停留在口头上, 并没有落实在实质性的学校管理中。

(二) 定位是高等学校战略管理的核心

“定位” (Locatio) 一词最先出现于“定位之父”的杰克·特劳特 (JackTrout) 的《定位:同质化市场突围之道》。高等学校的定位是办学者想把这所大学办成什么样子的一种表述, 它是以社会需求为导向, 以自身条件和客观环境为基础, 对学校的办学方向、办学目标、办学特色、办学水平、办学类型、办学层次, 以及服务面向等作出的战略选择和科学设计, 它是对这所大学的理性认识和理想追求, 并使之成为全校师生的共同理想和共同追求。如果一所大学不能恰当地确立自己的身份和地位, 那么这所学校办学就会走向盲目, 学校也就无法达到自己的理想目标。这是因为“世界上的任何事物都不是孤立存在的, 而是整个系统网络上的一个个网格, 相互联系、相互制约。做任何事情, 明确自己在整个系统中的位置, 即定位, 是基础和前提”。

近年来我国高等学校的定位意识逐渐增强, 特别是高校扩招后, 高校定位已成为高校发展不可或缺的一个重要环节。当前我国高校定位出现的问题主要表现在: (1) 贪大与求全。很多高校不顾学校办学条件和师资队伍状况, 盲目追求扩大办学规模, 无论是学生数量规模还是校园占地规模都呈现出一种直线上升式扩大趋势。 (2) 攀高与趋同。在办学类型上, 普通高校都想要办成综合性多科型学术性的大学在办学层次上, 专科学校想办成本科学校, 而本科学校又想申办硕士点、博士点, 甚而国 (省) 内一流、世界 (中国) 知名的高水平大学, 高校之间几乎很难找出差异, “千校一面”的趋势十分严重。我国高校定位失当的现象已引起了教育主管部门的高度重视, 教育部把高校定位问题作为高等学校近几年要解决的两个重要问题之一, 由此足见其严重的程度。

(三) 高等学校是高度趋同化的组织

现代社会科学一般把组织定义为:人们在共同目标基础上, 按一定形式联合起来的整体。组织作为管理学中的一个重要范畴, 不仅具有上述一般的含义, 还有其他各种释义。概而言之, 组织是一种管理主体, 是专门进行管理工作的组织机构;组织是管理的客体或管理的对象, 即管理是对组织的管理;组织是一种活动、工作、行为, 或者说是一种管理职能。一般而言, 我国高等学校内部组织机构是一种矩阵式组织形式:纵向设有指挥———职能领导关系;横向设有项目———目标协调关系, 各职能部门的垂直系统和各项目的水平系统组成了一个纵横交错的矩阵。

组织学家保罗·迪玛奇奥 (PaulDimaggio) 认为, 模仿机制导致了制度的趋同性, 即各个组织模仿同领域中成功组织的行为和做法。模仿的趋同机制有两种:一种是竞争性的模仿, 另一种是制度性模仿。所谓竞争性的模仿, 是指一个领域中的组织模仿自己的竞争对手, 是在竞争的压力下产生的模仿;制度性模仿是模仿那些已经成功的合法化的机制与做法。由于大学战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及规避威胁的过程, 所以, 它关注的是外部环境的变化对组织发展的影响。在外部环境不确定的情况下, 大学制定发展战略时, 如何既模仿成功者已有的经验和做法, 又提出自己的特色战略, 这是战略管理的一个核心命题。

三、高等学校战略管理的实施

高等学校系统和学校内部组织的变化导致该系统的多元化以及其内部结构的复杂性, 致使战略管理成为应然之诉求。高等学校战略管理作为高校寻求成长和发展机会及识别威胁的过程, 它是围绕高等学校战略规划、战略实施和战略评估三个阶段所展开的管理活动。

(一) 战略规划

战略规划是一种带全局性的总体发展规划。寇普在《机遇来自实力:战略规划案例研究》中认为, 战略规划是一所高校或企业在动荡不定、充满危机的环境中通过对有限资源的分配或再分配, 最终达到预定目标的管理理论和方法。战略规划的合理程度直接导致战略管理的成败。制订战略战略规划是在把握学校的宏观背景分析学校自身优劣的基础上进行的一个完整的战略规划包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略措施和战略阶段。战略阶段是指在一定的战略时期内, 由于条件和任务的变化所表现出来的阶段性, 高校领导的任务是要根据现实状况和今后发展的客观趋势, 将整个战略时期划分为若干发展阶段, 并相应的规定每个阶段所应实现的具体目标, 实行分阶段指导。

在制订战略规划中, 美国纽约州立大学布法罗分校 (StateUniversityofNewYorkatBuffalo, UB) 是一个成功的案例。该校自1846年建校时起, 就明确其定位———综合性的研究型大学, 并被UB社区公认为领先的公立研究型大学。该校拥有遍布全美各州和全球122个国家的186 424名校友, 这些杰出的校友包括美国国家航空航天局负责医学研究的宇航员、中华人民共和国教育部部长 (周济) 、米拉麦克斯 (Miramax Films) 创始人、华盛顿邮报卡通编辑、普利策奖获得者等。UB从建立的时候起就为自己确立了非常明确的定位, 并在大学愿景中舍弃了很多自己比较优势不明显的学科和研究领域, 但是在舍弃的同时敢于坚持优势, 从而为自己的成长发展提供了源源不断的资源。

(二) 战略实施

高等学校战略实施是把战略规划转化为现实绩效的一系列操作过程。再好的战略规划如果不付诸实施而束之高阁也将是毫无意义的一纸空文, 战略实施是战略管理的主体。在具体的战略实施中, 校长要具有战略眼光、战略思维和战略勇气, 既要视野开阔、审时度势, 又从细微处入手善于在错综复杂的现象中看到事物的本质。首当其冲的是分解战略目标, 明确各自的职责;其次是优化资源配置, 保证战略重点项目的资源供给。第三是完善各项制度、机制, 为战略目标的推进提供制度援助与保障。

斯坦福大学是一个成功运用战略管理的典范。美国教育管理学家乔治·克尔在《高等教育管理革命》一书中指出:“近20年来, 美国最有成效的两所大学是斯坦福大学和卡内基—梅隆大学。”这两所大学之所以能从数量众多的美国高校中脱颖而出, 后来居上, 关键就是把战略管理运用到学校的发展中。创建于1885年的斯坦福大学在1920年还只是一所“乡村大学”, 到了1960年它便名列前茅, 到1985年则声名鹊起, 成为美国的顶尖级大学之一。斯坦福大学的巨变与电子工程系主任特曼密不可分, 1944年, 在特曼的建议下, 斯坦福大学于制定了20年发展规划, 以便把斯坦福大学从一所地方性大学升格为全国著名学府。其战略规划的特点是:确定了基础研究在大学发展战略中的首要地位, 制定了学术与科研的长期规划;实施学术顶尖战略加强与工业界的合作努力使斯坦福大学成为工业研究和开发的中心。

(三) 战略评估

战略评估是监控战略实施, 并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程。战略评估是依据一定的标准和程序, 对战略实施的效益、效率、效果及价值进行判断的一种行为, 目的在于取得有关这些方面的信息, 做出决定战略变革、战略改进和制定新战略的依据。战略评估既是对战略实施进行评价、纠偏的过程, 也是战略管理信念传递与反馈的过程。高等学校战略评估是以战略实施的进程、阶段性成果为审核对象, 借此判断战略的可行性以及战略能否达到预期既设目标的管理活动, 它通常包括检查战略基础、衡量战略绩效、修正和调整战略等。

战略管理十分重视战略执行与评估的问题, 这为评估组织的绩效、实施控制提供了良好的基础。传统的战略规划的通病之一就是事前审慎评估计划, 事后草草了结, 这种本末倒置的做法, 常常使战略执行的绩效大大降低。由于高校的内部和外部环境因素往往会发生快速而剧烈的变化, 所以, 战略评估的后果可以作为调整、修正甚至终止战略的合理依据。战略评估主要涉及以下几个方面的问题: (1) 检查战略基础, 以了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱点等是否发生变化, 发生了何种变化, 因何发生变化。 (2) 衡量战略绩效。衡量战略绩效即用战略绩效评估战略。绩效评估是在战略执行的过程中对战略实施的效果进行全面的衡量。它在本质上是一种战略控制手段, 即通过战略实施成果与预期目标进行比较、分析, 找出偏差, 并及时采取纠正补救措施。 (3) 战略的修正与调整。战略具有外向性, “其着眼点在于使学校与不断变化的外部环境协调一致”。战略评估就是要根据变化的外界形势, 在战略检查与绩效衡量的基础上, 做出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。

随着我国社会主义市场经济的发展和高等教育的持续扩张, 面对高等教育大众化、国际化对高等教育管理提出的挑战, 高校管理者需要战略思维, 这正是高等学校战略管理兴起的现实原因。因此, 高校管理者要有大智慧、大视野和大手笔, 要站在战略管理的高度, 将战略规划、战略实施、战略评估有机地结合起来, 有力地推动学校不断发展全面实现学校的战略目标

摘要：高校战略管理是围绕高校战略制定、战略实施和战略评估三个阶段所展开的管理活动。高校管理者要有大智慧、大视野和大手笔, 要站在战略管理的高度, 将战略规划、战略实施、战略评估有机地结合起来, 有力地推动学校不断发展, 全面实现学校的战略目标。

关键词：高等学校,战略管理,必然选择

参考文献

[1]黄浩明.非营利组织战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.1.

[2]万秀兰.国外高校战略规划的研究及借鉴[J].上海高教研究, 1998, (5) :60.