企业战略管理比较研究

企业战略管理比较研究（精选12篇）

企业战略管理比较研究 篇1

一、引言

自中国改革开放以来, 中国的私营企业迅速发展, 与此同时越来越激烈的市场竞争对中国的私营企业管理提出了越来越高的要求, 在中国私营企业管理中出现的种种阻碍企业发展的问题亟待解决。欧洲对私营企业管理的研究与探索有着悠久的历史, 而且欧洲拥有大量管理经验丰富的世界知名私营企业。对中欧私营企业管理进行比较研究有助于我国私营企业发现管理中出现的问题, 通过学习、借鉴、融合来提高我国私营企业的管理水平, 提高企业管理水平向可持续方向发展。

二、中欧私营企业管理比较

(一) 管理模式方面

中国的私营企业普遍采取家族式管理模式, 这种管理模式的特征是具有血缘、地缘和亲缘等关系的家族成员构成了企业管理的核心。家族式管理模式对私营企业创立初期的发展能起到一定的促进作用, 但是随着企业的进一步成长和发展, 这种任人唯亲、家长式独断专行的管理模式逐渐显露出它的种种弊端:第一, 企业的决策机制不健全。将管理者的个人意志作为决策的主要依据, 但是由于这些掌管着企业所有权与经营权的管理者的素质和能力的局限性, 决策科学性就会大打折扣, 因而会给企业带来很严重的经济损失。企业决策的科学性是企业生存与发展的关键性因素, 而这种缺乏制约、监督和论证的家长独断式决策的科学性往往得不到保证, 也会直接影响到企业的生存与可持续发展。第二, 企业的用人制度不合理。企业经营管理的重要职位往往被家族成员占据, 而那些具有优秀管理才能的非家族成员员工却得不到应有的重用, 因而非家族成员员工的归属感不强, 企业很难留住人才, 从而使私营企业进一步发展的动力被削弱。第三, 由产权关系不清晰引起的家族成员矛盾影响了企业正常的管理秩序。

欧洲的私营企业中也有相当数量的家族企业, 然而这些欧洲家族企业拥有较为成熟的管理模式, 其中比较典型的是德国家族企业的管理模式。德国家族企业的管理模式可以划分为三个层面:第一个层面是所有者的层面;第二个层面是监事会和管理层面, 大部分都是聘请家族以外的人员, 由这些在经营管理方面经验丰富的人员组织了一个监事会进行管理;第三个层面是咨询层面, 这一层面可以为企业经营管理提供专业咨询。在欧洲私营企业中, 员工享有参与企业管理和决策的权利, 这体现了欧洲私营企业的管理和决策过程的民主。

通过比较不难发现欧洲私营企业的管理模式更加规范化、程序化和制度化。我国私营企业应该学习借鉴欧洲私营企业管理模式的长处, 实现由家族式管理向现代企业管理的转变, 用人制度由任人唯亲转变为任人唯贤, 充分调动员工积极性, 为企业发展增添动力, 将所有权与经营权分离开来, 建立现代企业制度。我国私营企业只有推行现代的、创新的、开放的管理模式才能突破企业发展过程中遇到的各种瓶颈, 实现企业的可持续发展。

(二) 战略执行方面

中国的私营企业由于普遍采取家族式管理模式, 一些家族管理者自身能力和素质有限, 目光短浅, 只顾追逐眼前利益, 缺乏长期的战略规划, 即便有的私营企业有所谓的战略规划也没有长期坚定不移地执行, 这样做虽然可能会给企业带来短期效益, 但是企业却难以实现可持续发展。

欧洲的私营企业往往拥有自己的长期战略规划, 并且能够锲而不舍地执行它们的战略。以瑞典的爱立信为例, 自从爱立信将3G作为长期发展战略后, 尽管在执行过程中遇到了种种困难与挫折, 但是爱立信始终坚持既定战略, 并且通过各种途径提高战略执行力。由于欧洲私营企业的长期战略规划是根据市场长期发展趋势制定的, 欧洲私营企业对长期战略规划的坚持执行使它们能够较好地适应市场的发展变化。

由此可见, 中国的私营企业要想经久不衰, 其经营管理者必须根据市场长期发展趋势制定出企业的长期战略规划, 也必须持续地执行企业长期战略规划。

(三) 激励机制方面

中国的私营企业存在激励机制不完善的问题, 具体体现在三个方面:第一, 部分私营企业根本就没有建立相关制度, 对员工的激励具有极大的随意性。第二, 一些私营企业建立了相关制度, 或者不够完善, 或者虽然制度本身较为完善, 但是缺乏贯彻执行。第三, 存在只采取物质激励而忽视精神激励的现象。

欧洲的私营企业具有长期稳健的激励机制, 它们为员工设立有针对性的培训和提升计划, 让员工享有参与企业管理的权利, 增强了员工的归属感和成就感, 它们为员工制定了各种奖励计划和机制, 既采取物质激励也重视精神激励。

中国的私营企业应该完善激励机制, 可以借鉴欧洲的私营企业的经验, 既注重物质激励也注重精神激励, 与员工一起分享企业的成功, 对于为企业发展做出突出贡献的员工, 既要给予物质奖励, 也要进行表彰嘉奖, 同时还要激发员工的主人翁意识, 让员工参与企业管理, 从而调动员工的积极性和主动性。

(四) 管理方法方面

中国的私营企业存在管理方法生硬的问题, 有一些经营管理者认为企业与员工的关系只是劳动力的买卖关系, 没有形成为员工的利益和人格尊严考虑的思想意识。生硬的管理方法无法使员工产生认同感, 也起不到调动员工积极性和主动性的作用。

欧洲的私营企业采取的是以人为本的管理方法。以人为本的管理方法是一种柔性化的管理方法, 注重实现人的尊严和价值。欧洲私营企业的人本化管理主要体现在尊重员工, 维护员工利益, 注重对员工的培训和提升, 让员工参与企业管理等方面。以人为本的管理方法使欧洲私营企业得到了员工的信任, 员工把为企业发展做贡献作为实现自身价值的方式, 从而促进了企业的发展。

在欧洲, 成功的私营企业都非常重视人的因素, 将以人为本作为管理的核心。中国的私营企业应该将生硬的管理方法转变为柔性的, 以人为本的管理方法, 充分尊重和信任员工, 注重为员工的职业生涯提供培训和晋升机会, 维护员工利益, 让员工参与企业管理, 从而增强企业的凝聚力, 激发员工的积极性和创造性。

(五) 企业文化方面

中国的私营企业在建设企业文化方面也有值得改进的地方, 一些私营企业一味追求企业利润最大化, 忽视了对企业文化的塑造和培养, 一些私营企业的文化形态中存在物质利益第一, 运营策略不够稳健以及企业主独断专行等现象, 一些私营企业的企业文化虽然对企业发展具有积极正面的指导作用, 但是企业文化的建设仅停留在口号层面, 没有将企业文化付诸实践。

欧洲的私营企业十分重视企业文化建设, 通过对企业文化的构建和贯彻应用, 欧洲的私营企业发展获得了源源不断的动力。瑞典的爱立信提出了自己的愿景与价值观, 并对它们作出了详细的诠释:“愿景:构建人类全沟通世界:爱立信确信, 我们正在创建一个没有时空限制的通信世界, 一个‘沟通自如’的世界。在这个世界里, 无论是声音、数据、图片、还是影像, 都可以随时随地轻松传递, 人们的生活品质和生产效率由此大大提升, 全球资源将得以更充分的利用。价值观:专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。专业进取:真正的专业进取精神, 不是简单奉行既定的业务实践, 它所触发的行为能帮助我们在不断提升自己的同时也使公司得到发展, 这种行为包括积极的态度、合作的本能, 以及跨越障碍寻找机遇的好奇心。尊爱至诚:当我们彼此尊重时, 会更容易去倾听和学习, 更乐于同他人分享知识与技能。这些习惯可以很自然地延伸到我们对待客户的态度上, 他们理所应当受到尊重。无论在爱立信内部还是外部, 我们没有哪个单独的个人能像我们作为一个整体时那样强大。锲而不舍:当我们的才智和信念遇到挫折时, 我们必须发扬锲而不舍的精神。它将帮助我们赢得客户的尊重和忠诚。锲而不舍意味着承诺, 使我们成为他们前进道路上真正的合作伙伴。”爱立信的愿景与价值观体现了爱立信的企业文化, 爱立信的企业文化既包括了企业的奋斗目标, 也包括了企业的信念、精神和态度。爱立信贯彻企业文化的方式既包括组织全体员工讨论学习企业文化, 也包括要求全体员工在实际工作中将企业文化作为行动指导。爱立信对企业文化的积极构建和贯彻应用是其在激烈的市场竞争中仍能展现出蓬勃的生命力的重要原因之一。

中国的私营企业管理应该学习欧洲的私营企业管理在企业文化建设方面的经验, 注重对企业文化的塑造和培养, 构建起社会责任至上、稳健长远和倡导民主参与的企业文化, 并且要要求全体员工在实际工作中坚持贯彻应用企业文化。

(六) 企业价值取向方面

企业价值取向就是如何看待企业存在的目的。中国的部分私营企业的经营管理者认为企业存在的目的就是赚取利润。企业必须赚取利润, 但是利润的获取不是企业存在的目的。企业存在的目的应该是生产出令客户满意的产品, 为客户提供周到的服务, 承担社会责任。那些一味追逐利润, 忽视客户利益, 忽视社会责任的承担的企业必然不能长久发展, 最终会被淘汰。

欧洲的私营企业的经营管理者认为企业存在的目的是提供让客户满意的产品和服务, 承担社会责任, 促进社会发展。以英荷壳牌为例, 英荷壳牌推行以承担社会责任为目的的可持续发展战略。英荷壳牌基于社会责任的可持续发展战略分为三个部分:第一个部分, 核心竞争力的可持续发展, 英荷壳牌致力于技术创新和工艺改进, 进而实现企业核心竞争力的长久保持;第二个部分, 社会效益的持续创造, 英荷壳牌通过保护环境、关注扶贫和对人的尊重等行动持续创造社会效益;第三个部分, 环境的可持续发展, 英荷壳牌注重对环境的保护, 它投入巨额资金帮助目标市场推动环境的可持续发展。欧洲的私营企业的经营管理者的企业价值取向以客户利益和社会责任为中心, 使企业能够适应市场环境和社会环境的要求, 推动了企业的健康持续发展。

中国的私营企业的经营管理者应该形成以客户利益和社会责任为主旨的企业价值取向, 不断提高产品和服务的质量, 积极承担社会责任, 创造社会效益, 促进社会发展。

三、结论

中国的私营企业管理中存在的问题制约了中国的私营企业的发展。中国的私营企业要实现健康持续发展必须解决管理中存在的问题, 提高管理水平, 在这个过程中需要学习国外的成熟管理经验, 欧洲的私营企业管理水平在国际上享有盛誉, 因此欧洲的私营企业管理经验对于中国的私营企业管理的完善和水平的提高极具借鉴意义。当然, 中国的私营企业不能盲目照搬国外的管理经验, 而应该根据自身的实际情况有所取舍地学习国外的管理经验, 同时还应该立足于自身的实际情况, 总结出自己的成功管理经验, 走出一条属于自己的管理道路。

参考文献

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企业战略管理比较研究 篇2

比较(一)

战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回 答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了 前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种 利 益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是

企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代 以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实 际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔·波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从 外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的 挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波 特的竞争理论上进行发展，提出了

竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞 争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争 理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件 下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的 需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思 维

出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞 争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里·哈默尔和普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为 企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次 结构时，才能在竞争中取得持久的竞争

地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

企业战略管理比较研究 篇3

摘要：职业生涯管理是影响企业和政府部门可持续发展的重要问题。文章首先比较了政府部门与企业在本质特征上(包括职业生涯管理的目的性、自控性、复杂性、严肃性、持续性等)的差异；其次，结合政府部门与企业的职业生涯管理现状，从重视程度、人员的职业晋升模式、职业信息的公开度、生涯培训、政策依据等方面对两者进行比较，并进一步分析其差异；最后提出了政府部门与企业职业生涯管理可相互借鉴之处，即政府部门应加强对公务员的培训与开发，为公务员构建多重职业发展通道，而企业应加强职业生涯管理的制度保障等。

关键词：职业生涯管理；政府部门；企业；差异性比较

中图分类号：F406.15

文献标志码：A

文章编号：1008-5831(2009)02-0056-05

一、引言

职业生涯管理是指组织根据自身的发展目标和要求，结合员工的能力、兴趣、价值观等，通过培训、工作轮换、提供晋升机会等一系列措施，鼓励员工在达成组织目标的同时实现个人职业发展目标的过程。职业生涯管理包含两重含义：一是由员工自己主动实施的、用于提升个人竞争力的一系列方法和措施，称为自我职业生涯管理；二是由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法，称为组织职业生涯管理。

职业生涯管理作为现代人力资源管理领域的一项新内容、新模式，越来越受到各类组织的重视。目前企业的职业生涯管理已经取得许多成功的经验，如建立共同目标、提供多重发展道路与发展机会、构建员工素质模型体系、做好基于战略和员工职业发展的培训，这些都是职业生涯管理在企业实践中获得的经验。而对政府部门而言，2006年颁布实施的《公务员法》完善了中国的公务员分类管理制度、职务升降制度、职位聘任制度，并进一步明确了公务员培训制度和交流制度，为中国加强公务员职业生涯管理提供了法律保障。但是，目前国内公务员职业生涯管理的意识还相当薄弱，从实际出发系统地对公务员职业生涯管理进行研究还处于起步阶段，还是一个新生物。因此，我们通过比较政府部门与企业组织职业生涯管理的本质和现状特征，探讨彼此的差异，以期促进企业与政府部门职业生涯管理成功经验的相互借鉴，不断优化各自的职业生涯管理体系，从而促进企业与政府部门更好更快的发展。

二、政府部门与企业职业生涯管理本质特征比较分析

政府作为纯粹的公共部门，占有的是公共资源，所提供是的公共产品和公共服务，必须以公共利益作为其行为的价值取向；而企业作为纯粹的非公共部门，占有的是产权明确的非公共资源，为社会提供的是私人化的产品，往往以自身利润的最大化作为其行为的价值取向。作为两种不同的组织，其本质特征的不同决定了政府部门与企业在职业生涯管理上存在诸多差异。

(一)职业生涯管理的目的性

政府部门管理追求的是公共利益，政府以公众委托人身份提供公共产品，对政府行政人员的管理是为了最大化地为社会利益服务，而企业则多是赢利单位，追求效率、效益是它基本的价值取向。政府部门的组织目标是谋求公共利益，企业的组织目标是赢得市场竞争优势。

显然，政府部门的职业生涯管理必须考虑政治价值。公务员素质的高低直接关系到党和政府的形象与威望，影响政府管理社会的能力和服务广大人民群众的水平。所以政府部门应通过引入职业生涯管理来选拔和培养具有较高的政治素质、奉献精神、服务意识的高素质人才，并不断地输送到上级领导岗位，从而为社会为国家谋取更多的公共利益。而企业职业生涯管理首先考虑的不是政治回应性与社会公平，而是经济生活中的交换与回报。企业在员工的职业生涯管理中不断寻找能够促进企业经济效益的高素质人才，使他们在原岗位上进一步做好工作。企业引入职业生涯管理的主要目的是后者，因为企业需要的管理者毕竟有限，主要是通过提高员工的工作积极性，从而为企业获得更多的利润。

(二)员工职业生涯发展的自控性

政府部门的组织文化一般强调奉献意识、服从和纪律，并且政府部门的财政来源是税收，这决定其工作人员的行为要对公共利益负责；而企业组织文化则强调创新、竞争和个性发展，企业员工只需对雇主利益、企业自身利益负责。

因此，政府部门的职业生涯管理活动必须注意其透明化程度和公众的接受程度，必然面向社会，承受社会的压力，公务员在参与职业生涯管理的过程中受服从和纪律等意识的影响，表现出一定的被动性。而企业职业生涯管理活动听命于雇主，雇主完全可以决定员工的职务晋升，对员工的需要通过专业化的职业测评和培训计划等予以充分展现，对员工进行升职或降职时较少考虑外部压力，政治责任与社会责任相对缺失。企业职业生涯管理活动服从于决策层的意志，无须对社会公众公开，其操作过程也经常隐蔽不公开。企业员工在参与职业生涯管理活动的过程中，表现出更多的主动性与积极性。

(三)职业生涯管理的复杂性

政府部门是一个纵横交错、层级节制的庞大的组织结构体系，其上下级部门、同级部门之间关系错综复杂，在组织结构体制上有更强的刚性，主要采用科层制的组织结构。相对说来，企业组织结构趋于扁平化，对于市场竞争环境有很强的能动性和适应性，在组织结构和机制上有更强的自主性，组织结构更富于弹性。

因此，政府部门由于自身有庞大的组织结构，进行职业生涯管理时必须严格依照国家或上级单位的指示执行，各级政府和单位不能各自为政，制定所谓适合本单位实际情况的职业生涯管理内容和程序。帮助公务员制定生涯计划必须通过上级单位层层安排，并且培训发展计划也不具有随意性，反而更具复杂性。而企业的职业生涯管理则相对灵活，可以根据本企业的组织结构，结合企业的文化氛围规范管理制度，根据企业员工的需求制定职业生涯规划，根据企业内部的需要设计职业生涯通道，形成其特有的晋升制度。也可根据企业各部门的培训需求通过由下至上的程序制定培训发展计划，相对来说更容易操作。

(四)职业生涯管理的严肃性

组织环境指组织外部所有能够直接或间接对组织存在与发展产生影响的因素的总和，它包括政治、经济、文化、科技、法制、资源等环境因素。政府部门与企业组织环境的差异在于政府部门更多受政治和法律环境因素的影响，企业考虑更多的则是市场经济条件下的经济因素。

因此，政府部门的职业生涯管理是以《公务员法》、行政法等为依托，晋升、轮换、培训等都严格按照公务员制度执行。公务员的职业生涯管理也以行政执法为第一要义，对法律责任的关注始终居于第一位。相对而言，企业的职业生涯管理活动则以《劳动合同法》、《民商法》等公私混合性质的法律为主要依据，只有在员工合同中涉及到的培训、晋升、轮换等职业生涯方面的问题才具有法律效应，当企业利益与法律规范相冲突时，极易采取规避措施。此

外，公务员的个人权力较容易得到保障，一个业绩平平的政府部门管理者往往不能简单地被撤职或辞退。而在企业由于主雇地位的非对等性，企业容易制定有利于雇主的规则制度，存在企业员工的个人利益难以得到充分保障的可能。因此，政府部门较企业职业生涯管理的组织环境更加严肃。

(五)职业生涯管理的持续性

从系统论的观点看，无论是自然系统或是社会系统，都会经历导入期、成长期、成熟期和衰退期的过程。企业也存在着基本的成长规律——生命周期。在政府方面，国外内学者也都认为有政府生命周期的存在。国外有人提出全球500强企业的平均寿命是40～50岁，跨国公司的平均寿命为13～14岁。相对来说，政府部门较企业的生命周期更长，也更为复杂。

企业由于其生命的周期性特点，在不同的发展阶段职业生涯管理的角色地位也不尽相同。在企业初期，企业主要是加大利润直接相关管理的投入，如技术管理和营销管理等方面，缺乏职业生涯管理的意识；处于成长期的企业，企业的各项规章制度开始建立，对职业生涯管理的重视程度加强，但因存在如结构脆弱、人才短缺等问题，人力和资金投入都不足；成熟期是企业发展的巅峰时期，企业的职业生涯管理也逐渐规范化和制度化；企业衰退时期的职业生涯管理对其企业的生存发展作用不大，所以其重视度逐渐降低。而政府部门的发展相对更加稳定，波动较小，引入职业生涯管理是一个不断完善的过程，使其更能与政府部门的发展相适应。在职业生涯管理时间的持续性上，政府部门较企业的职业生涯管理明显持续更长。

三、政府部门与企业职业生涯管理现状分析

笔者以清华同方、CNKI全文数据库、书生之家及www.baidu.com，www.hr.com等作为资料来源，采用文献检索法通过关键词或者篇名检索，共检索出关于企业和政府部门职业生涯管理的文章94篇，运用内容分析法对企业和政府部门职业生涯管理现状的词汇数量进行归纳，并对企业和政府部门在职业生涯管理现状方面的特征进行了分析。

(一)政府部门较企业更注重人员职业生涯发展

组织对职业生涯管理的重视和支持是管理活动顺利开展的有力保证。研究显示，目前国内企业有超过半数以上已有一些零星的职业生涯管理活动，关于管理者对职业生涯管理的认知程度也比较高，企业管理者们积极关注和探索全新的管理理念和思想，对职业生涯管理并不完全陌生，已有一定认知基础。虽然企业首先引入了职业生涯管理的新理念，并相对政府部门来说其发展更为成熟，但企业生命周期的特点决定了其领导对职业生涯管理的重视和支持程度的持久性，特别是企业历经衰退期时，职业生涯管理并不会受到企业的重点关注。

政府部门针对个人发展所进行的此类行为有一定的模糊性，缺少必要的透明度。另有调查显示。国内有过半的公务员表示接受过职业生涯管理辅导，但不完整。但每个政府部门也都存在着职业需求、职业变动以及职业通道，并且国家2006年颁布实施的《公务员法》为中国加强公务员职业生涯管理提供了法律依据。这说明虽然目前职业生涯管理在政府部门发展并不成熟，但政府有关部门逐渐认识到职业生涯管理的重要性，正在通过法律制度来使其职业生涯管理更加规范化、制度化，其重视程度较企业更高。

(二)企业较政府部门人员职业晋升模式更平衡

职业生涯通道是指员工选定职业后，职业生涯过程所经历的一系列岗位和层次形成的链条。职业生涯发展通道的设计是职业生涯管理的核心工作。在知识经济时代，专业技术类员工在企业中所占比重较以往有了大幅度增加。企业现在主要采用职务晋升和职称晋升两种模式，即双重职业生涯路径模式，提供两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外多条是技术通道。专业技术人员可以自行决定其职业发展方向，可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转而进入管理职业生涯路径。所以，企业职务晋升和职称晋升相对平衡。

与企业员工相比，虽然中国政府部门也有职务晋升和职称晋升两种模式，但是与职务晋升相比。职称晋升所获得收入增加并不能有效增加公务员的积极性，并且在职称晋升中评价标准主要由学历、工作年限等因素构成。在现行制度下，公务员的成长发展、物质待遇的改善，主要与职务特别是领导职务挂钩。因此，对于广大公务员来说，职务的晋升对他们的利益至关重要，所以，不管从事什么工作的公务员，最高追求则是领导职务。但是，领导职务的供给是有限的，目前，中国92％的公务员职务层次在科级职务以下，这在一定程度上降低了工作的积极性和工作效率，造成中国公务员职业发展渠道比较单一。因此，在政府部门职务晋升与职称晋升方面存在明显偏向。

(三)企业较政府部门职业信息公开度更好

组织与员工之间良好的职业信息沟通是组织有效进行职业生涯管理的前提。企业通过内部报纸、公文、会议等多种形式，动态、实时地发布职位空缺信息，并鼓励内部员工去申请和竞争空缺岗位。公司在出现职位空缺时，首先在内部的网络上公布空缺的职位，并优先聘请内部员工。这种广泛传播的好处是：员工觉得有透明度、公平感；可以吸引更多有潜力的员工参与竞争；激励员工积极、向上。

政府部门大部分公务员了解职位需求信息都是通过自己在工作中不断熟悉周围的组织环境，日积月累而获得的，政府部门并没有系统地把各个岗位的路径信息和组织规划信息反馈给公务员，政府目前所做到的只是在岗位出现空缺的时候，需要在本机关或者本系统内，通过竞争上岗的方式产生任职人选的时候，才会临时公布职位空缺和任职资格条件，让大家公开报名，并无详尽的各个职位的任职信息和组织规划信息的反馈，这样使得公务员对自己的职业生涯规划没有充分的准备过程，不利于他们的长远发展。

(四)企业较政府部门的生涯培训更有针对性

培训与开发是职业生涯管理的重要内容之一，组织通过培训与开发途径来提高员工的能力素质从而增加组织的效益，最终实现组织与个人的双赢。企业的培训内容结合了公司战略和员工职业生涯规划，主要包括知识、工作技能和工作态度等内容。企业能够有针对性地根据员工自身的特点对其进行培训，培训内容也具有专业性，大多分岗位分职位类别进行培训与开发。另外，培训形式也多元化，有讲授、角色扮演、户外拓展等方式。

中日企业人力资源管理比较研究 篇4

关键词：企业人力资源管理,比较,启示

在21世纪, 企业管理的重心已从物资资源的管理转向人力资源的管理, 从改革开放至今, 我国从东西方人力资源管理模式中兼收并蓄, 取得了前所未有的成绩, 同时也暴露出一些问题。日本的人力资源管理模式是东方管理模式的代表。由于中日两国文化有很多相似之处, 因而日本企业在人力资源管理方面的一些成功经验, 也许比欧美企业对我们有更大的借鉴意义。

一、中日企业人力资源管理的思想渊源

一种管理方法是一种管理哲学和文化的反映, 文化倾向潜移默化渗透到企业管理实践中, 直接影响了企业的组织结构设计、权力安排、思维方式等等。管理人就必须了解人, 了解人就必须了解决定人行为的价值观, 而人的价值观又与历史、文化背景密不可分。

(一) 日本企业人力资源管理的思想渊源

首先, 日本人的思想观念深受中国儒家文化的熏陶, 他们守纪律, 忠诚于组织, 热情帮助别人。这种学说鼓励商人要为人们服务, 这样才能得到公众的尊敬。其次, 日本是一个古老、单一的民族, 他们习惯于人与人之间的尊卑关系、有良好的团队协作精神, 集体主义思想强烈;他们崇尚忠诚、团结、努力工作。另外, 有限的自然资源状况间接地迫使日本民族产生了一种强烈的忧患意识与生存意识, 使日本企业中员工与企业之间存在着一种其他民族很少有的相互依存的内聚力。

日本特殊的东方文化背景决定了日本企业文化的基础是“以人为本”的团队精神, 其核心是尊重人、相信人, 日本企业的人力资源管理制度正是在这样的基础上建立的, 并且成功地运用到日本社会实际和企业管理中去, 获得了极大的成功。

(二) 中国企业人力资源管理的思想渊源

首先, 中国传统文化对当今中国的企业管理产生了深远影响, 企业管理者“居仁怀义”, 追求管理者与员工的和谐, 员工与员工的和谐以及员工与顾客的和谐。我国的以“仁”为本虽然把人放在管理的中心地位, 但是却在某种程度上不重视人的个体价值, 不太尊重人的独立人格。在企业管理中就体现出对人管得过严过死, 缺乏灵活创新的企业氛围, 而且对于企业员工不能给以充分的尊重等。其次, 我国几千年农耕文明对人力资源管理也产生了深远影响, 使得中国企业的管理仍然不能摆脱农业社会的管理形态, 传统的小农意识使管理模式出现专制与民本相依存, 管理方法上重经验轻理论, 管理规范上规避过犹不及, 力求中庸之道等问题。

二、中日企业人力资源管理的特点

为适应市场竞争和企业发展的需要, 企业人力资源管理已经成为企业经营战略的支撑点, 为企业经营管理各个阶段提供有力的保证。但是, 企业人力资源管理, 由于其思想渊源不同, 在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。

(一) 人力资源配置上

日本企业在人力资源配置上, 企业一般每年招工一次, 经过试用, 除了对那些严重违法违纪人员实行解雇外, 一般都可转成终身职员, 直到退休为止。在聘用员工时, 不看中个人的具体技能, 而是强调基本素质, 重个人素质轻特殊技能。日本企业认为, 高素质的员工可以通过企业自己的培训, 胜任所有的工作。因此, 内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。日本企业这种以内部培训为主的人才配置模式可以增加员工的归属感。有利于企业文化的发展;提高员工对企业的忠诚度;有利于贯彻执行企业的生产营销战略。但是, 同时也具有用人上的相对封闭性。

在人力资源配置上, 中国企业现在还处于初级阶段。许多企业都把眼光放在短期利益的获取上。还未将人才的培养放在重要位置。盲目地从高校接受大批毕业生, 但投入到新进员工身上的培训费在公司管理费用中所占比例却很少。中国企业内部对员工培训的主要目的在于提高其素质, 侧重于传授知识技能和政治思想教育, 尤其是基本的技能培训。同时企业又期望招聘一批有相关工作经验的员工。由于利益驱使, 导致了各公司之间员工流动的频繁, 加重了企业对员工培训的顾虑。

(二) 人力资源管理上

“以人为本”是日本企业人力资源管理的核心。日本企业在人力资源管理上, 具有情感式色彩。一方面有严明的纪律和严格的要求, 另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制, 企业更侧重于通过树立信仰, 灌输价值观念, 潜移默化地影响员工的行为, 使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系, 情感上的互动, 是管理的主要手段。日本企业的这种方式, 使得员工的就业稳定性增强, 员工不愿离开熟悉的企业, 企业也不愿意放弃自己培养的员工。“以人为本”的管理方式有利于特殊人力资本的形成和积累, 促进了员工个人的全面发展和技术上的创新与开发。但是, 阻滞员工的流动的做法, 却限制了人力资源在全社会范围内的最佳配置。

在人力资源管理上, 中国人一直缺乏抱成一团的团结精神。虽然中国企业也提倡人情管理与情感管理, 但还只保持在讲面子、讲义气、讲关系的阶段, 没有将情感管理与企业的文化融为一体。企业也没有将员工的人生价值与企业的目标纳人同一轨道。

(三) 人力资源使用上

在人力资源使用上, 日本企业人才进入企业后必须从基层做起, 通过按部就班的培养过程, 求得提拔重用。因此, 在日本年资是增长工资的主要因素。员工们知道随着他们工龄的延续, 公司会在今后对他们给予承认和奖励。日本企业对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法, 侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价, 。但是, 这种方法在一定程度上缩小了人才的选择面, 不利于吸引外部人才, 不利于企业人才结构的优化。

在人力资源的使用上, 中国企业搞“论资排辈”, 讲资历, 讲关系, 缺乏全方位、客观公正的的考评。企业员工的工资、奖金都与资历和学历挂钩, 只有很少部分与绩效挂钩, 使企业出现不求有功但求无过的等状况。在企业中缺乏对员工创造性与开拓性的期望, 反而员工的附属性与服从性显得更为时髦。

(四) 人力资源激励上

在人力资源激励上, 日本企业主要以精神激励为主。日本企业在重视使用外部激因的同时, 更多地使用内部激因, 发挥内酬的作用。“终身职业制”是日本人力资源管理的突出特点。企业更多地使用精神激励。他们不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境, 积极地吸收员工参与决策和管理, 使员工有充分的安定感、满足感和归属感, 从而形成全面合作的劳资关系。企业还吸收职工参加管理, 使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握, 而且能对重大问题的决策发表意见, 形成合作性的劳资关系。精神激励调动了普通员工的积极性和献身精神, 但这一淘汰率低的做法容易影响员工进取心, 采用的决策方法却影响着决策的果断性和时效性。

在人力资源激励上, 中国企业员工不患贫而患不均。公司员工要求平等待遇。在物质激励上, 因为中国企业都处于成长阶段还不能完全满足员工要求。在精神激励上, 随着打破国有企业的铁饭碗, 以厂为家, 效忠企业的思想已成黄历。员工更注重企业能给我多少, 眼前利益胜过长远利益。

三、日本企业人力资源管理给我国企业的启示

日本企业人力资源管理模式作为典型的东方模式, 有很多值得中国企业借鉴的地方。我国企业应从自身情况出发, 从以下几方面消化吸收日本人力资源管理模式的优点, 融合提炼, 形成独具特点的人力资源管理模式。

(一) 在人力资源配置上以内部培育为主, 外部引进为辅

我国企业员工的文化素质、技能水平近年来有很大提高, 但整体偏低, 严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才。因此, 从长远看, 必须立足于内部培养。加大人力资源培养的投资力度.重视职业培训和技术培训。制定长远的职工培训规划和鼓励学习的政策, 创造良好的再教育环境。从短期看, 引进人才是补充。要通过招聘等方式, 吸纳一部分专才、特才, 依托人才引进, 带来新信息, 启动新项目, 开拓新市场。我国企业的管理者可以借鉴国外管理文化与经验中适合我国实际的部分, 但是, 我国企业不适合选择全球招聘这种人力资源配给渠道, 而应以面向国内人才为主。

(二) 在人力资源管理上制度化管理和人情式管理相结合

要注重制度化管理和人情式管理相结合, 最大限度地发挥“法治”和“人治”的叠加效应。企业必须建立健全与企业文化相统一的各项规章制度, 使人才引进、使用、考评、奖惩规范化, 使技术分工条理化、明确化, 。在制度化管理的同时, 要注入人情式的手段, 加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育, 要把企业价值观灌输到职工思想行动中, 转化为员工价值观, 形成企业精神。企业要关心员工生活、工作环境质量, 为员工提供条件, 满足个人发展的期望和精神需求, 增强员工的归属感, 员工情感上的回报会产生极强责任心和巨大创造力, 使员工自觉遵守企业的制度规范, 进而充分发挥员工的最大潜能, 为企业创造更大的价值。

(三) 在人力资源使用上注重资历、学历、能力的统一

企业应保持灵活的用人机制, 全面考评员工的资历、学历、能力等各方面的条件。在员工提拔时, 除了看学历、资历, 更要看实际能力和业绩, 应该尽量创造人才发挥效能的环境, 对有能力、业绩突出者委以重任, 快速提拔, 激发潜能。同时, 也应注意从长远利益与长远发展来考察员工, 不能只注重一个方面或一时表现, 避免用人失误。第三, 在员工提拔时, 不能只凭管理者的主观想法行事, 更不能为了“人情”而忽略了“制度”, 应该建立健全相应的员工提拔制度, 做到“人治”和“法治”相结合, 公平、公正和公开。

(四) 在人力资源激励上物质激励和精神激励相结合

马斯洛的需求层次理论指出, 人有物质的需求和精神需求。双因素理论指出, 人的工作满意度来自于工作责任, 工作价值等精神需求。所以在考虑员工物质需求的同时也要考虑到员工的精神需求。对员工的激励除物质奖励外, 还需要精神的奖励。企业要建立把员工和企业紧密连结在一起的经营方式, 通过合同或契约, 把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化, 形成人人关心企业前途命运, 共谋企业发展大计的局面。企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度, 沟通上下关系, 协调经营者与生产者之间的情感, 有效确立维护员工利益与发展生产之间的关系, 有利于形成精神上的共同体。同时, 为了提高员工积极性, 使劳有所获, 多劳多得, 企业应该逐步完善考核和薪酬制度, 通过物质激励和精神激励的综合作用, 使员工和企业真正形成命运共同体。

总之, 我国企业正处于人力资源管理制度的创建时期, 完全有机会根据企业的实际情况, 结合国外比较成熟与先进的人力资源管理模式, 构建起一套行之有效的人力资源管理制度。日本企业“以人为本”的人力资源管理制度在一定程度上代表着人力资源管理的发展方向, 它与我国文化渊源具有相似性, 对建立健全具有我国特色的人力资源管理制度和体制具有很高的借鉴价值。

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中日企业文化比较研究 篇5

摘要：20世纪80年代初,企业文化就被提出,自此以后越来越受到企业界和理论界的重视,成为企业加强管理、提高市场竞争能力的内在要求。由于不同国家所处的社会、历史和文化背景不同,企业文化现象也千差万别。本文将以中日为例，探讨中日企业文化的区别与融通之处,其融通之处是中日两国企业交流的基础，其区别则是互相借鉴、互相学习、互相提高的基础。如果我们中国的民营企业能够在实践中吸取和借鉴日本优秀的企业文化,一方面能为企业文化建设带来新的思想，另一方面也能为中国企业进入日本市场奠定基础。本文也将结合松下和海尔的企业文化建设来展开讨论，从某种程度上说，松下和海尔的企业文化就是中日企业文化的缩影。相关结论也为中国企业处理在日本发展时由文化差异引起的问题的解决提供建议。-

关键词：中日 企业文化 比较启示

正文：

1、企业文化的由来、内涵和作用

企业文化这一概念来自西方,企业文化的内容却形成于东方。本世纪三、四十年代,日本的企业界开始出现了企业的经营哲学,这就是企业文化的萌芽。到了80年代,美国加利福尼亚大学的日裔美籍管理学教授威廉·大内,凭借自己所兼备的日、美两国文化以及心理素质的优势,提出了企业文化理论。大内及其他学者发现一些企业中形成的特殊企业文化成为企业发展的强大动力,经过总结、推广,被视为现代企业走向成功的管理意识革命,从而进入了以企业文化为核心的管理时代。

何为企业文化?国内外专家学者的说法并不统一。我们认为:企业文化是本国民族文化与现代文化相互影响在企业中的具体反映,是企业所形成的具有自身特色的思想、意识、观念等意识形态和行为方式,以及与之相适应的制度和组织机构。企业文化以企业精神为核心,由三个层次组成:

(1)最外层:即企业的物质文化层。包括企业生产经营的物质基础。这是企业精神文化的物质体现和外在表现,具有物质特性,构成企业的硬文化。

(2)中间层:即企业的制度文化层。包括企业领导体制、人际关系及其为开展正常生产经营活动所制订的各项规章制度。它是企业物质和精神文化的中介。

(3)最内层:即企业精神,属于企业文化的软文化,是企业文化的内核。物质文化、制度文 化和精神文化从不同侧面反映了企业文化的丰富内涵。

由此可见,企业文化实质上是企业内部的物质、制度和精神诸要素的动态平衡和最佳结合。其精髓是提高人的文化素质,重视人的社会价值,尊重人的独立人格。企业文化对企业和职工的行动发挥渗透、潜移、感染等作用,具有传统的企业管理方法难以相比的管理功能。它通过打破传统观念,树立与发展战略相适应的新观念,使职工理解经营战略,通过价值观体系的建立和调整,形成强大的实施经营战略的精神动力;通过组织制度的调整,提供战略实施的组织制度保证;通过科学文化技术培训,使职工胜任战略实施的职责。大量事实证明:企业成 功的决定性因素并不全在于拥有先进的技术和设备,企业文化在企业中起着不可替代的作用。

2.中国的企业文化的特点

早在企业文化没引进中国以前,不少企业中就存在着类似企业文化的企业精神:如“三老四

严”的“大庆精神”、“鞍钢宪法”等等。80年代中后期引入企业文化理论后,越来越多的企业提出了自己的企业文化理论,突出了以人为中心的企业经营管理模式。企业文化在当代企业中正发挥着越来越重要的作用。中国在企业文化建设方面有许多特点,主要表现在以下四个方面:

（1）自强自信、艰苦奋斗的民族精神。翻开中国的近、现代史,我们就会发现,中国人民为民主和自由的斗争一刻也未停止过,中国人民也从未被帝国主义列强下倒过。不屈不挠的斗争,磨练了中华儿女的意志和毅力,造就了自力更生、艰苦奋斗的民族精神。这种精神在中国社会及当代企业中起着不可忽视的作用。所以中国企业在企业文化建设中也将表现出不甘落后、追求卓越的顽强精神。

（2）博大精深的儒家文化。儒家文化产生于中国,因此在中国发展以人为本的企业文化理论有其得天独厚之处。诸如,儒家文化中倡导人勤劳、爱国、孝敬父母、和为贵、与人为善等一直是中华民族的传统精神,也是企业文化的灵魂。这也启示我们企业的领导者如何不只凭权力建立威信和征服人心,而靠“个人魅力”去影响员工,增强自身的道德、关心员工的成长等，这样才能等去获得职工的服从和信赖。

（3）“人治”、“ 情治” 与“ 法治” 相结合企业文化。虽然改革开放以来我国许多企业都在进行企业文化建设工作, 而且也取得了十分明显的成效, 但从总体上来说, 我国的企业文化建设活动仍然处在起步阶段, 所以法治化的局面并未真正形成, “人治”的成分仍然 相当多。诸如长官意志,说话随意性的和模糊性的习惯, 裙带关系等行为随处可见, 严重制约了企业的规范化和制度化的发展历程。

（4）个性不明显。如果从作为个体的企业这个角度进行比较, 我国大部分国有企业也并未形成自己有特色的企业文化, 国外许多企业大多有自己的特色鲜明的个性化企业文化, 他们各自的企业文化实质上形成自身的象征和标志。例如美国IBM 公司的“ 服务”文化, 日本SONY 公司的“开拓者” 精神等都是与众不同的很富有个性特点的企业文化实例。

以中国代表性企业----------海尔公司为例。90年代, 建立企业文化在中国企业界被广泛提及。其中最具代表性企业是综合家电厂家海尔集团公司。海尔公司在短短的20年里从一个濒临倒闭的总校企业成长为跃居世界第五位的家电厂家。海尔之所以能实现快速增长, 其中一个重要原因就是拥有自己优秀而独特的企业文化。海尔的企业文化是企业在多年的发展过程中形成的独具特色的文化体系, 海尔公司的经营理念是以人为本、追求卓越、敢于创新。海尔按照广义文化观的要求, 以观念创新为引导, 以制度创新为手段,实现技术创新、产品创新的效果, 并以物质文化创新实现“敬业报国“、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理, 是基于中国特有的民族文化传统和社会心理, 密切结合社会转型的现实, “兼收并蓄、创新发展、自成一家”(张瑞敏)的中国式管理的典范之一。张瑞敏认为,现代化首先是人的现代化, 现代化的主题是人, 因此人的意识和价值就有着特殊地位。海尔把人当作主体, 一切以人为中心的理念, 在企业内部营造信任人、关心人、理解人的文化氛围。你拥有多大的发展空间, 企业就为你搭建多大的发展舞台。海尔的目标是创世界名牌, 振兴民族产业。这一理念与员工个人价值的追求完全一致, 成为企业强大的推动力。在这种力量的推动下, 在创新理念引导下, 海尔从无到有, 从小到大, 从大到强, 从中国走向了世界。

海尔的企业文化是中国企业文化建设的成功代表，海尔摈弃中国企业文化中很多不适应现代化企业发展的因素，将中国优秀传统文化与企业自身企业文化建设相结合，形成自己独特的、适应企业国际化发展战略的文化，是这种文化支撑着海尔的持续发展，我们很多企业在发展到一定程度后往往忽略企业文化建设，认为文化很虚，不如领导的决策、硬制度来得实在，花人力物力去搞企业文化还不如多买几套设备，这在短期看是对企业有利的，但眼光放长远一点，这就行不通，企业也许发展四年、五年后就缺乏发展动力了，到时企业还得花更大的代价去搞企业文化建设，企业文化做得好，员工素质就上来了，潜移默化地就按照企

业文化的引导去参与企业的各项任务，而且不用上级领导不停地指示才会去做，这样企业管理成本就下来了，另一方面，员工的工作积极性提高，工作效率也高。综合来看，企业文化是对企业长远发展百利而无一弊的，我们企业要牢记这一点。

3.日本企业文化的特点

(1)忠诚精神和“ 家”的 观念

“忠”和“诚”是大和民族价值观的最高境界,忠诚与否成为社会衡量个人人格的最高标准, 市场经济条件下则是企业考评员工最基本要求。以厂为家, 爱岗敬业, 企业就是员工家的缩影, 员工与企业保持家的血缘, 就是把企业当成家来看业的薪酬制度和激励机制主要是终身雇佣制、年功序列制和资历等级制, 并通过这些强化企业为家的理念, 使员工与企业合为一体, 使员工对企业形成强烈的认同感、归属感和忠诚心, 为企业尽忠, 对家长(企业主)感恩。日本企业广泛存在家族主义、家庭理念, 企业也在有意识地营造“家庭”气氛。在企业内, 员工与管理者、员工与员工之间有着家庭成员般的感受, 把企业看成是“自家的企业”;在企业外, 员工主动维护本企业的利益和形象, 以为企业服务为荣, 以企业为家, 有着崇高的自豪感。一个人一旦选择了某一企业, 其命运就同该企业联系在一起, 企业的成败与自身的利益密切相关, 企业成为员工的衣食父母, 员工的经济地位完全取决于企业的经营状况,甚至员工的社会地位也取决于供职企业的地位。所以, 企业内家族式的人际关系, 使个人对企业有极大的同心力, 每一员工都主动为企业的存续和发展而奋斗。在今天的日本, 一个人全部生活的幸福,实际上仍取决于他是否受雇于一个大企业。员工以“家”的态度来对待企业, 不仅是为了企业发展,同时也是为了自身利益。从企业角度看, 员工对企业的忠诚感、经验与资历对企业的潜在贡献远比其他物质资源、资金、技术重要。企业也把员工视为家庭成员, 努力为员工提供物质保障和精神动力, 员工不仅是企业的一种生产要素, 也是企业的主人。

(2)集体主义和团队精神。

日本企业虽然等级森严, 但在管理、决策上仍以集体主义倾向见长。日本企业的集体主义观念外化为团队精神, 员工的团队精神是以个人加入特定企业为前提的, 个人进入某一企业, 成为企业的一员,个人利益与企业命运即成一体并维系终身。日本企业十分重视并充分发挥非正式组织在企业管理上的效能。因此, 企业的团队精神不仅表现外在形式上, 而且也体现在心理感知上。日本企业非常重视集体努力与协作, 推崇团体智慧, 发挥整体优势, 讲究和谐统一, 培育共存共荣的团体意识, 企业认为员工的积极性是企业的重要资源, 企业要为员工营造一个愉快、温馨的环境, 员工也需要一个和谐、互动、认同的集体。个体被融合在团体中, 团体意识被强化, 个体要想在企业中获得成功, 必须与周围同化, 求同的企业文化客观上有利员工的责任感、事业心和团队精神的发挥。日本企业的决策方式是一种自上而平和, 自下而互相结合的集体决策形式, 既能群策群力, 集思广益, 保证决策的科学性与合理性, 又能调动员工的参与意识, 使计划得到顺利落实。

(3)人本主义精神

日本文化吸收了儒学“人和” 思想, 还把它引入到企业文化中来, 并得以淋漓尽致的发挥, 进而升华为人本主义。日本企业管理者认为, “人和”不仅是人生哲学和伦理观念, 也是企业的管理哲学。在企业管理中, 各项规章制度只是管理的外化形式,而企业员工共同的价值理念、群体意识和精神面貌这些是内在本质的东西。日本企业文化是在“和合”理念基础上, 经过潜移默化逐渐形成了以人为本的管理思想。日本企业文化强调“以人为核心”来培养人和使用人, 在企业生产经营诸要素中, “人”是最重要的资源, 没有高素质人的管理, 机器、设备、各种原材料就不能发挥最大效率。“人和” 是一种精神境界, 企业不仅是一个以追求利润最大化为目标的经济体, 而且应当成为满足企业全体成员人文需求的精神家园。在企业管理者、所有者与员工之间, 员工与员工之间, 除了在本职工作上的通力配合外, 还需要不断

增加相互之间的亲密感与信任感, 努力创造一个友善、愉快、和谐的氛围, 使员工拥有极大的满足感、归属感, 能在工作中体味出工作乐趣。企业不仅要为员工创造舒适的工作环境, 为员工及家庭提供物质生活保障, 还要尊重员工的精神需求, 特别是为员工设计自我发展、自我实现的人生舞台, 充分调动员工的积极性和创造性, 使员工与企业成为一个集物质利益与精神需求合二为一的命运共同体, 使员工自觉、主动地为企业工作, 为企业发展着想, 从而起到事半功倍的效果。所以, 索尼公司总裁盛田昭夫说: “日本企业的成功并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论, 不是计划, 也不是政府政策, 而是人, 只有人才能使企业获得成功。

纵观日本的大量成功的企业的企业文化建设，松下公司的企业文化是日本优秀企业文化的代名词。松下的企业文化内涵十分丰富,但其中最具特色、给人留下最深刻印象的,还是自来水哲学。早在松下电器产业公司建立之初,其创始人松下幸之助就以自来水的供给为例,阐述了他的创办企业宗旨及经营信念。他认为,松下公司所生产的产品,首先要价格便宜,广大消费者能买得起,其次要货源充足,保证市场的大量需求,就好比日常生活中不可缺少的自来水一样,既价格便宜又源源不断。按照松下的企业哲学,那就是社会培育了企业,企业应该满足社会的需要。而与此同时,企业也将得到社会的酬劳。松下的企业文化中另一重要层面就是以人为本的经营理念，这点正是日本企业文化的最大特点。每当新入公司的员工进行培训时,经营者们都说这样一句话:松下公司是制造人才的地方,也同时制造产品,但在制造产品之前先培育人才。可以看出,优秀的企业文化是企业成功的决定因素。松下公司正是因为拥有了这种优秀、独特的企业文化,才使企业经营获得了成功。

4.中日企业文化比较分析

（1）中日企业文化的共性。

中日两国同在亚洲，并且彼此毗邻，尽管中日两国企业文化的渊源存在着诸多的差异,但是,在社会结构、伦理道德价值观等方面仍具有一致性,这使得中日两国企业有着许多共性文化特征。如日本企业所倡导的“工业报国”、“团结一致”、“家庭式的美德”、“人和”与“忠诚心”,以及团队精神、家庭式经营等等,与中国企业所奉行和提倡的“富强国家”、“实业救国”、“科学救国”、“爱厂如家”、“识大体、顾全局”、“以诚相待、以信为本”等等,都或多或少地反映出儒家道德道德的影子。从这点上来看两国企业文化是共通的。

具体来说,中日企业文化的共性特征表现为:

1.家族化的特性。中日社会结构都有家族化的共性,这在一定程度上形成了中日企业的经营也都具有家族色彩。日本企业的家族式或泛家族式经营、年功序列制、终身雇佣制,中国传统计划经济下国营企业的“铁饭碗”等等,都带有家族特征。由于家族是一个稳定的整体,不需要流动,是与生俱来的。这就促使企业员工终身全力在企业内部经营,缺乏流动性。员工把企业视为了包含浓厚道德意识的“第二个家庭”企业的经营者被拟化为社会家庭的家长。

2.稳定性。

社会结构的家族化保障了中日企业的稳定,但传统伦理价值观的束缚却使这种稳定走向了极至。中日传统伦理价值观均受中国传统儒家思想影响较深,诸如仁、义、礼、智、忠、孝、和等行为准则已深入人心。特别是在日本社会中,“忠”被放到伦理道德准则的金字塔尖,是涵盖一切伦理标准的最高美德。员工进入公司,有一种对公司感恩报得,从一而终的感情。另外,这种忠诚还表现为对企业文化存续的认同,使得企业文化持久延续、难以变异。中国企业也有同样的特点,“铁饭碗”的观念长期使职工思想稳定,乐知天命,企业领导“不求无功但求无过”的消极心态,又在一定程度上促使企业文化遵循其应有的模式一成不变。中古传统文化中的“中庸”、“平衡”也在引导企业追求平稳、中性的发展，既不激进也不萎缩，这在一

定程度上强化了企业文化的稳定性特征。

3.情感性、微妙性和亲密性。

由于中日企业文化都有视企业为大家族的特点,所以其中必然存在家族内部“和为贵”、“仁爱”、“礼让”等特征。具体来说,中国企业文化以儒家伦理为核心,以情感为基础,注重感情投资,倡导诸如“关心职工生活”、“互尊互信互助互谅”等等。日本企业常向员工昭示“礼貌谦让”、“感恩戴德”、“待人亲切”等信条,企业主、厂长、经理等扮演着严父慈母的角色,并通过自身示范和讲解,向员工传播企业经营哲学和人生价值观。

当然，作为两个相互毗邻的国家，其企业文化的共性特征远不止以上所列举的几种，只不过它们是两国企业文化中最具特点、最为明显的共性特征。这种共性特征是中日两国企业交流的基础，日本有丰田、松下这样的大公司，中国也有联想、华为、海尔这样成功的企业，有这样的企业文化共性基础，中国企业到日本发展或者说日本企业到中国发展就更有成功实现的可能性。你比如说华为到日本发展，派出中国的员工，招聘日本员工，建厂生产产品，两国员工或管理者需要交流、沟通，由于有一些共性文化的基础，沟通起来就方便自然很多，减少很多管理成本，我们很容易理解日本企业的家族化特性，因为我们中国企业也有这种特点，这样，日本企业的终身雇佣制、家族式经营我们中国公司就可以继承，完全没必要引入新的机制，同时在与其他企业的交流中，我们也能根据其文化特点推断它们的一些经营战略，这样对于中国企业参与与日本企业的竞争或合作都有利。所谓知彼知己百战不殆，正是这个道理。

对于中日两国更多的中小型企业来说，出口进口是中日两国企业最重要的交流方式，这貌似与企业文化没什么关系，其实不然，产品设计、产品促销往往也体现着一个企业的文化，以产品促销来说，从本质上讲，产品的促销沟通过程也就是帮助顾客认知产品、改善产品形象的过程，从而也是提升产品竞争力的过程。在沟通过程中，准确地对目标顾客的文化心理的把握，以及对其意识深层中的愿望的迎合，往往可以使产品在广大沟通受众的心目中形成夺目的晕轮，从而使本企业产品轻而易举地抢占到顾客心灵位置的制高点。中国企业出口产品到日本，因为有企业文化的共性根基在，所以我们企业设计产品、在日本进行促销就有优势，产品卖得好，企业就能发展更好。当然，这种优势在在日本对中国的出口也同样体现。日本贸易振兴机构16日公布的“2011年上半年（1~6月）日中贸易”数据显示，贸易总额为1631亿5101万美元，比上年同期增长17.9%，创上半年贸易总额的历史新高。这么大的中日贸易额也暗示这两国企业文化中强劲的共性特征。

研究中日企业文化的共性，以这种共性为基础，增进相互之间的了解，加强相互之间的交流，为两国企业提供更大的发展空间，两国企业要把握好这样的契机，积极需求与对方的交流，追求企业的长远发展，实现两国企业的双赢。

（2）中日企业文化的差异性。

尽管中日企业文化深受传统文化中家族化、儒家伦理价值观的影响,表现出一定的相似特征。但是由于企业文化渊源上的诸多不同,也导致两国企业文化在一定程度上存在着差异。具体表现为：

1.个体与群体

中日社会结构都表现出家族化的特点,其企业文化理念中群体意识都很强。但是在企业内部,个体价值观、个性自由的体现却差异明显。日本人很早就注意到个人主义在某些方面的重要的作用。但他们也清醒地意识到,极端的个人主义将会导致社会和组织协调的困难。只有将个人主义融入群体和谐之中,个人在群体中的价值才能得以充分的发挥。于是,他们将个

人主义与东方文化巧妙融合在一起,形成了既重视个人表现,又讲究群体和谐的独具特色的日本式“个人主义”。在对待群体与个体的关系问题上,中国文化强调整体和谐统一,但却忽视个性价值表现。特别是在传统的中央集权计划经济的氛围中,中国企业“集体主义”中的统一、整体的一面被无限夸大,群体与个体被对立起来,对外缺乏竞争与协作精神,最终形成中国企业内部活性的不足。

2.物质与精神。

中日均深受儒家思想的影响,但两国对儒家思想的认识却并不相同。中国把“仁”作为核心,常有“重义轻利”之举,即过分的追求名分道德,正当的物质利益要求被视为“利欲熏心”。这种轻视物质利益的传统观念导致了我国企业管理的激励结构失衡,管理者一味重视“精神激励”,而轻视“物质激励”对发挥员工能动性的作用。当西方现代物质利益观念流入中国时,“传统文化中提倡伦理中心的原则又与之发生了冲突,又出现了片面追求物质刺激的倾向,从一个极端走向另一个极端”。这反映出中国企业文化中对“义”和“利”理解的不足。日本人习惯于把外来文化加以“日本式”的改造。在对待中国传统儒家文化方面,他们既看到了儒家文化中“重义轻利”思想对企业发展和员工激励的局限性,也认识到在一定条件下中国儒家文化中节欲、勤奋的观念,对企业发展壮大和员工激励的积极作用。他们巧妙的利用中国传统文化的这种双重性,把获取物质利益视为人的正常需求,用物质利益激励员工去努力工作,同时教育员工应勤俭节约,不必奢侈浪费。这样,“他们既接受了中国儒教崇尚简朴、勤劳的美德,又巧妙地避开了中国文化中抑制物质欲望的观念”。二战后,日本工人的生活水平远远低于欧美国家的工人,但个人储蓄率却远远高于其他发达国家。正是日本的高储蓄率,帮助了日本战后经济的迅速发展。

对于中日企业文化差异的比较中，我们可以看出中国企业文化中的局限性，中国的市场经济发展并不成熟，日本经历二战后迅速崛起，已形成了成熟市场经济体制，其企业文化也相对中国更为成熟，这使我们应该认识到的。认识到这种差异是中日两国企业文化相互学习的基础，特别是对中国而言，这种差异为我们的企业向日本企业学习提供了契机，我们要学习日本企业如何将个人主义与集体主义相结合来发挥企业文化巨大的引导作用，将物质激励与精神激励相结合来发挥巨大的激励作用，学习如何将西方先进的企业管理理论与国内传统文化相结合。。。这都是我们企业想进一步发展必须去做的，去学习改进的。

5.结语

企业文化的机能就在于给予企业共同的思维和行为模式据此能够统一企业内部,形成巨大的“合力”,发挥出“整体效应”，企业文化的建设是现代企业走上长远发展道路的基石，企业文化不是一朝一夕能形成的，它需要企业的长久积累，通过学习先进的企业文化企业可以为自己企业注入新的文化基因，不断升级改造原有文化中不足的方面，以此支撑为企业的长久发展。通过中日企业文化的详细比较，一方面，我们能看到两国企业文化中共性的特征，这些共性使我们两国企业交流的基础，也是交流的机会，它能促进两国经济上的发展，为双方企业提供契机，我们中国企业要把握好这样的机会；另一方面，我们也能发现两国企业文化中的差异要素，差异的存在有其必然性也有其要性，因为它可以增进双方的优势互补，只要运用得当，对方优秀的企业文化完全可以用来完善自己企业文化建设中的不足。整体上看，日本的企业文化建设更有其先进之处，日本企业在发展过程中，积极吸收西方先进的管理经验，并结合自身条件，形成日本独特的企业文化，是这种企业文化支撑着日本企业的长足发展。所以才有了世界著名的丰田、索尼、松下……..中国企业最缺少的还是学习力，企业文化建设尤为如此，我们很多企业发展到一定程度后就固步自封了，没有学习的动力了，企业文化没有新的基因注入，老的模式不能适应市场的变化，这样的企业必然缺乏进一步发展的动力。中国的企业要认识到这一点，这也能从日本文化建设中学习来，要将这种学习力融入到企业文化中，这是根本，这种学习能力注入企业文化中，必然引导企业积极寻求与外界交流，这样才能学到先进的管理经验，将其引入企业文化建设中，让企业文化保持一种“动态平衡”，动态是相对于外界环境变化，平衡是相对于企业已建立的文化。只有如此，我们的企业文化建设才能适应新经济条件下市场经济的不断发展，只有如此，企业文化才能成为促进企业不断发展的重要力量。

参考文献:

（1）潘承烈.中日企业文化荟萃[M].北京:企业管理出版社,1996.48.（2）万成博.日本企业领袖[M].北京:中国人民大学出版社,1990.51,150.（3）孙健.海尔的企业文化[M].北京:企业管理出版社,2002,9

（4）陈丽华,等.透视日本企业文化及其对我国的启示[J].东北大学学报,2003,(3)

我国企业组织形态比较研究 篇6

关键词：企业 组织形态 企业立法 比较

企业组织形态的实质，就是企业的法律形式，贺志东认为“是指企业资产所有制形式在法律的确认及在法律上应该承担的责任”。中付一彦先生认为企业的法律形式是指“企业在相互的对立和激烈的竞争中所采取的资本集中的形态；董开军、李诚认为“是指企业在法律上的类别形态”；《企业法通论》的作者则认为是“法律规定的企业表现形式”。综上所述，企业的组织形式是指法律所确定的企业组织所存在的形式。任何主体创办企业都必须在法律确认的范围内，选择一种适合自己的企业组织形态，具备相应法律规定的条件后，投资人即可到企业登记部门进行核准登记，当然在具备规定条件下，企业的组织形态也可以进行转换。那投资者应从哪些方面考虑企业形态？本文从法律地位、治理结构与投资人的责任等方面对我国现存的独资企业、合伙企业和公司这三种最主要的企业组织形态进行比较，进而提出一些建议。

1 主体资格方面

根据我国《合伙企业法》的规定，合伙企业又可以分为有限合伙企业和普通合伙企业。有限合伙企业是指企业由普通合伙人和有限合伙人构成，其中普通合伙人对企业的债务承担无限连带责任，有限合伙人对企业债务以自己的出资额为限承担有限责任。有限合伙企业这一企业形态，我们可以看出其有利于调动各方投资者的热情，实现投资者与创业者的最佳结合。普通合伙企业的合伙人则对企业的债务承担无限连带责任。但并不是所有的投资者都能成为合伙企业的主体。《合伙企业法》规定“国有独资公司、国有企业、上市公司以及公益性的事业单位、社会团体不得成为普通合伙人”，但此规定并不排除上述投资者成为有限合伙人。除此限制外，但凡具有完全民事行为能力的自然人、其他法人及非法人经济组织均可以成为合伙企业的主体。当然，主体的数量上有限制。

根据《个人独资企业法》的规定，个人独资企业只能是由自然人设立，且只能为一个自然人。由此可见，任何法人或其他组织均不可以成为个人独资企业的设立主体。当然，在我国外商或外国人不可以设立合伙企业或个人独资企业。

根据《公司法》的规定，目前我国公司的组织形态可分为有限责任公司和股份有限公司。从设立的主体来说，没有限制，任何具备条件的个人和组织均可以根据我国《公司法》在我国境内设立公司。当然，对于中国的自然人和法人，在符合条件的情况下，还可以设立一人有限责任公司。因为合伙企业是人合企业，所以其合伙人不容易找到，意味着企业的资本同个人独资企业一样，不太容易从外界得到扩张。但是，公司是一种资本的集合体，认钱不认人，所以公司更容易从外界获得企业发展所需要的资本。

2 企业资本方面

设立企业必须要有符合法律规定的注册资本。具体包括出资方式、出资期限、出资数额。在这些方面，不同的企业组织形态有很大的不同。但在出资方式上所有类型的企业都可以用货币、知识产权、实物、土地使用权出资，这是它们的共同之处。

《合伙企业法》第十七条规定“合伙人应当按照合伙协议约定的出资方式、数额和缴付期限，履行出资义务”。由此可见，对于普通合伙企业和有限合伙企业，我国法律没有明确规定具体的出资方式、出资数额和出资期限，而是遵从合伙人自己的协定。当然，有限合伙人是不可以用劳务出资的，但普通合伙人则能以自己的劳务出资。

至于个人独资企业，我国法律同样没有做出有关具体的资本数额、出资期限方面的规定，同样按其设立时提交的申请书载明的规定办理。

对于公司，我国《公司法》在这方面则分别对有限责任公司和股份有限公司作出了明确的规定。尽管《公司法》也尊重股东之间订立的公司章程当中的相关约定，但是对于出资方式，则禁止任何股东以劳务出资。其他诸如以货币、实物、知识产权和土地使用权为出资方式，则和其他企业组织形态规定相同。从出资数额来说，在其他法律法规没有特别规定的情况下，有限责任公司最低注册资本为人民币3万元，股份有限公司则为500万元。从出资期限来看，一般的非金融性有限责任公司的股东可以一次缴清，也可以分期缴纳，但最长不超过2年且首次出资数额不低于注册资本的20%；这一点对于采用发起方式设立的股份有限公司同样适用。但是对于采取募集方式设立的股份有限公司，则一次性缴付比例不低于注册资本的35%后，才可以对外募集不足部分，由此可见募集设立的股份有限公司其发起人不能分期缴纳注册资本。另外，如果是一人有限责任公司，我国《公司法》规定，其注册资本最低不少于10万元且必须一次性缴付到位。

从注册资本的角度来看，个人独资企业和合伙企业要求最低；其次是有限责任公司的要求也不高。但是不想和他人共同举办公司的话，那么只能设立一人有限责任公司，对注册资本的要求会稍微严格一些。

3 治理结构方面

设立何种组织形态的公司，公司控制权或管理权是不得不考虑的一个重要因素。现代企业制度的一个重要特征是代理制度，在企业主或股东本身无法经营管理企业时，必然出现委托代理，特别是规模较大的股份有限公司。要把经营权从所有权当中分离出去，这对于权力欲望较强的股东来说是一件较为痛苦的事情。当然，将经营权交给别人这并不是大公司的专利，从合伙企业到有限责任公司再到股份有限公司都可以委托他人经营管理企业。委托代理制度有它的优点，但同时也存在着以下两个不可避免的缺陷：①企业容易落入内部人控制的陷阱。美国学者贝洛和米恩斯在《现代公司和私有资产》一书中提出经营者实质上控制了企业。经营者为了使自己利益最大化，必然会出现和股东利益不一致的情况。那么，在筹资权、投资权、人事权等都掌握在公司的经营者手中即内部人手中时，股东很难对其行为进行有效的监督。由于权利过分集中于“内部人”，因此所有者利益将会受到不同程度的损害。同样在世界著名经济学家斯蒂格利茨等提出的信息不对称理论当中我们也可以找到上述论断的依据：“内部人因为掌握的信息更加充分往往处于有利的地位，而所有者往往处于信息较为贫乏的不利地位。”而我们知道信息就意味着一种资源与生产力，掌握了充分的信息则对于决策及控制会更加有利。因此，公司的经营管理层会比股东处于更加有利的地位。②因为必须聘请非股东人员进行公司的经营管理，所以也必须会给公司经营增加成本，上述两个方面即构成代理成本。任何投资者都必须权衡代理成本和引进代理所带来的收益孰大孰小的问题。当然从实际情况来看，公司规模越大所有者对管理者的监督成本也越大，并不一定带来收益的必然上升。因此，从这一点来说个人独资企业和合伙企业以及一人有限责任公司，因为企业规模不大，所有者直接管理企业的可能性更大，由此可以避免代理成本的支出，同时可以后效避免企业落入“内部人控制”的陷阱。

4 税收成本方面

根据税收学的理论，任何企业在其运行过程当中都无可避免地要向国家或政府交税。但是企业的逐利性决定了没有企业愿意多交税。在法律允许的范围内尽量少交税是每个企业的愿望。因此，税收成本是投资者设立企业时必须考虑到的一个因素。我国《企业所得税法》规定，“在中华人民共和国境内，企业和其他取得收入的组织（以下统称企业）为企业所得税的纳税人，依照本法的规定缴纳企业所得税。个人独资企业、合伙企业不适用本法。”因此可以知道，个人独资企业和合伙企业无须交纳企业所得税，但是《合伙企业法》和《个人独资企业法》规定由企业主缴纳个人所得税。那么，这两种规定，哪一种更节税呢？下面做一个比较。

新的企业所得税法规定企业所得税税率为25%，符合条件的小型微利企业税率是20%。但是，投资者对于从企业分得的利润仍然还应当缴纳个人所得税。而新的个人所得税税率为3%—40%七个等级；同时根据2008年<财税 2008 第65号>文件《财政部 国家税务总局关于调整个体工商户个人独资企业和合伙企业个人所得税税前扣除标准有关问题的通知》精神，个人独资企业和合伙企业个人所得税税前扣除标准也有了很大的变动。原来不允许扣除的项目，诸如这类型企业从业人员合理的工资、薪金、福利费、广告费、业务招待费等，根据新规定都允许进行税前扣除。

假定，某个人独资企业年度实现利润60万元，税后利润全部分配给投资者个人；某自然人设立的一人有限公司年度实现的利润也为60万元，税后利润也全部分配给股东个人（均不考虑企业计提公益金和其他应纳税所得额调整）。那么，一人公司需要缴纳所得税为：应纳企业所得税为：600000×25%=150000元；自然人股东应缴纳个人所得税为：[（600000—150000）÷12—3500]×25%—1005）]×12

=89940元；那么该股东合计承担的所得税税负为239940元。个人独资企业投资者需要缴纳所得税为：应纳个人所得税﹛[（600000÷12）—3500]×30%—2755﹜×12=134340元。计算结果，一人公司比个人独资企业多纳税近10万元。由此可以看出，在不考虑纳税所得额调整的前提下，个人独资企业和合伙企业较公司而言承担的税负更低。

5 风险责任方面

企业经营过程中必然伴有各种各样的风险，对外发生各种各样的债务。法律一方面在维护企业的正当权益的时候，另一方面也要保障其他经济主体的经济权益。也就是说，当企业对外发生债务时，企业应当承担什么样的责任？根据《个人独资企业法》和《合伙企业法》的规定：“普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任”。个人独资企业主对企业债务同样也是承担无限连带责任。这也就是说当企业资产不足以偿还对外全部债务时，上述两类投资者还必须以个人其他资产偿还企业债务。所以，在这方面来讲，个人独资企业和合伙企业的投资者承担着无限的责任，这一规定也使得厌恶风险的投资者望而却步，从而一定程度上限制了企业的规模和发展速度。

而《公司法》则规定有限责任公司（包括一人有限责任公司在内）和股份有限公司的股东，均是以出资额为限对公司的债务承担有限责任，当然在特殊的情况下也可能被适用“法人人格否认制度”。由此可见，公司股东责任的有限性具有非公司制企业无可比拟的优势。

除上面五个方面的比较，它们的比较还可以从其他方面进行，诸如在设立程序的繁简和难易程度来说，个人独资企业和合伙企业就相对容易一些，时间也更快一些；在对外筹集资金方面有限责任公司和股份有限公司在符合条件的情况下还可以发行债券，特别是股份有限公司在符合条件的前提下，还有可能对外公开发行股票或上市，从而可以让公司获得跳跃式发展的资金，而非公司制企业在这方面根本不允许涉足。总的说来，个人独资企业、合伙企业、有限责任公司（含一人有限责任公司）、股份有限公司各有其优点，也都同样存在着一些劣势。投资者要设立何种形式的企业，或者某种形式的企业存在一段时期后，需要进行企业形式的变更，上述都是不得不考虑的因素。

参考文献：

[1]汪发元.经济法新编[M].武汉：武汉大学出版社2009.

[2]贺志东.中小企业财务管理[M].广东：广东省经济出版社 2010.

[3]王新宇.新公司与企业法[M].北京：中国政法大学出版社，2003.

[4]傅元略.财务管理基础[M]，厦门：厦门大学出版社.2008.

中美家族企业管理比较的研究 篇7

1 中、美国家族企业的发展与现状

1.1 美国家族企业的发展与现状

在工业化前,美国企业的社会和经济活动是统一的。家族与经济活动的结合都是普遍的。工业化后改变了经济结构的模式,特别是1840到1920年间,美国的家族企业经历了广泛的“经理革命”,工厂内的集中化、专业化、结构化的生产都需要资本和劳动力资源,这些超出了家族的范畴,业主逐渐把经营权交给社会经理人,用专业管理层替代了业主制,以实现企业的永续发展。工业时代组织上的非人性管理逐渐与在组织之间基于关系进行交易的人性化管理相融合。家族价值得以上升,家族企业从经济角度获得了尊重。经过多年风风雨雨,一些大型的美国家族企业显现出了顽强的生命力,并拥有着美国绝大部分财富。

1.2 中国家族企业的发展与现状

中国有着历史悠久的家文化传统,“家族主义”的倾向十分普遍,几千年的家文化传统对企业的组织和管理行为以及生命周期都产生了重大的影响。新中国建立后直到改革开放,中国家族企业才以个体私营企业为载体,在国有体制边缘重新艰难地萌生,并以不可阻挡之势,奇迹般地发展成为国民经济的重要组成部分。中国的家族企业经过20年的发展已完成了资本的最初积累,开始走向裂变的十字路口,面临成长的挑战。

2 中、美家族企业的比较

从中、美两国家族企业的发展进程中,可以看到美国许多家族企业能够经久不衰,家族企业有着很强的生命力。但同时,中国相当多的家族企业是短命的,少则2、3年,多则十几年就会垮掉,有的近百年的家族企业,最终也难逃“富不过三代”的厄运。究其原因,本文从多角度浅析中、美两国家族企业管理上的差异。

2.1 家族企业管理方式不同

2.1.1 企业实行的内部管理制度不同

中国家族企业还处在初级阶段,对企业实行的是家长权威制度的管理,企业的经营者表现出专权与教诲结合的家长集权式领导作风,公司大权集中在企业的几个高层管理者手中[1]。他们做出的决策一般无须经过民主讨论,要求下属对上司绝对服从,而在“大家庭”中员工们也形成了服从权威的观念。家族企业的内部管理是凭借企业所有者和管理者与企业内部其他成员之间存在的“亲情关系”。这种服从权威的观念和习惯被移植进家族企业中,形成了家族企业管理中的家长权威制度。

相比之下,美国的家族企业更充满了现代化的气息,很多家族企业都建立了股东大会、董事会、监事会或家族理事会等组织和相应制度,逐渐向规范的现代公司制靠拢,引进合适的职业经理人,并充分发挥董事会以及监事会的监督职能,完善经理人的评价体系,做到对职业经理人充分信任和有效监督相结合。

2.1.2 家族企业的产权明晰程度不同

在中国家族企业中,所有权被家族牢牢控制并在家族内代代相传。随着所有权在家族中的传递,控制权也相应地在家族内传袭。家族企业产权制度的主要特征是股权高度集中在家族或企业主个人手中。这种现象可反映在中国家族企业研究课题组对广东、湖北、四川的家族企业的调查统计表(表一)中。

从表一可以看出,家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式占所有企业的80%,说明中国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。

而在美国家庭企业中,早就出现了“经理革命”,美国家族企业所有权与经营权相对分离,家族成员拥有所有权,经营权交由有能力的家族成员或者非家族成员的专业人士支配。当企业发展稳定成熟之后,他们往往通过控股掌握公司控制权,日常经营管理交给职业经理去完成。

2.2 企业所采取的人才雇佣及激励机制不同

2.2.1 人才雇佣机制的差异

中国的家族企业家带有很强的中庸思想,在选择和任用方面,企业主们非常严格地坚持“惟才是用”原则,即在自己家族内部发现、培育、提拔人才。民营企业家虽是现代化股份制企业,但关键性高层大多还是由家族内部人员担任。

而美国家族企业中的“效率激励”秉持公平竞争的原则,在家族内外实行“能者上庸者下”的用人机制,经营者通过委托投票权控制企业,尽可能实现企业的利益最大化。

2.2.2 人才激励机制的不同

我国家族企业常常采用的是“道德激励”,虽然家族企业制定了一定的工资类别等级,但职工工资上升,缺乏激励性,对职工的业绩考评,情高于法,激励作用荡然无存。

美国家族企业比我国更注重不断地完善企业激励雇员、留住人才的激励机制。企业给雇员的工资不是一成不变的,而是逐年变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人,都处于下限工资水平,每年有所上升,但升幅不一定相同。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。

2.3 文化的差异对企业管理产生影响的程度不同

中国是个历史悠久的国家,家族文化的影响对中国社会是非常大的。可以说有许多东西根深蒂固,而这些东西必然影响到经济。中国的家族企业缺乏生命力,不放心把对企业的所有权与管理权分开,很多家族企业更多的是将自己的企业留给一些没能力的后人,使得企业主在家族企业的发展中缩手缩脚。

而美国的传统家族文化更适应现代化的发展,他们渐渐克服了一些原始的文化血缘,引进更科学的“经理人管理”制度管理企业,把企业所有权与管理权很好地分开,这样既能够保证家族的利益,也可以促使企业在历史潮流中不被冲倒。

2.4 企业所面临的社会经济制度不同

从一开始,中美走的就是两条不同制度的道路,美国家族企业治理之所以顺畅并影响巨大,除先天的成长优势外,很大程度上得益于其良好的法制环境、私有财产受到宪法的明确保护。完备的法律体系简化了交易程序,节约了交易成本,提高了管理效率。社会主义中国敢于打破理论的框框,走出自己改革开放的道路。中共十五大报告中又进一步提出:“公有制为主体、多种所有制经济共同发展是我国社会主义初级阶段的一项基本经济制度”。这给民营家族企业开辟了长远广阔的发展空间。

3 中、美家族企业比较研究的启示

随着时代的进步、经济的发展,家族企业进一步发展问题已摆在我们面前,当代中国的情况非常类似当年的美国,美国的一些经验值得我们借鉴。

3.1 中国家族企业方面

3.1.1 建立现代企业管理制度

缺乏现代企业管理制度是中国现代家族企业的软肋,中国家族企业必须建立现代企业管理制度。实践证明,现代家族企业制度管理模式是一种完善的企业管理模式,而公司制是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构,可以有效提高企业的经营效率和安全性[3]。同时,企业通过公司制能够拓展多元化的融资,例如通过上市,成为公众公司,可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督,为企业发展创造外部条件。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。

3.1.2 产权明晰,实现产权结构合理化

中国家族企业应向美国家族企业一样通过成立股东会实现所有权和经营权分离。家族企业一方面要在法律法规和有关政策的框架下逐步实现与公有产权分离,又要逐步实现企业产权与企业家或家族财产的分离,为引入家族外部投资、鼓励人才以技术和管理才能入股、实现企业形态的进一步转变创造条件。

3.1.3 实行科学的人才雇佣和管理机制

建立科学的人才雇佣和管理机制,一方面中国的家族企业要引进合适的职业经理人,建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制,并充分发挥董事会及监事会的监督职能,完善经理人评价体系,使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能;另一方面要开展多种激励手段,有意识强化“自己人”与“外人”在职位、薪金上公平竞争,不吝啬对“外人”的加薪与激励。淡化家族企业的管理弊端,增强企业的凝聚力与活力,使家族企业形成开放的、积极向上的企业文化。

3.1.4 构建现代化的企业文化

抛弃家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,逐步建立适应现代企业制度的业缘、事缘、事业缘等理念,形成合理的企业文化新概念,在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额;在决策及执行中尽量减少来自家族成员的干扰等家族企业管理弊端。要在外部强化家族企业文化特征,在企业外加强参与进企业中的家族成员的督促与监管。

3.1.5 完善企业的决策机制

建立现代公司制度的家族企业,应尽量完善企业的决策机制,充分发挥其监督管理职能。首先,完善股东大会、董事会、监事会和经理之间的有效制衡机制,发挥董事会和监事会对职业经理的约束作用。其次,完善股东大会的相关制度,有助于维护大多数股东的权益,真正落实出资人权益。再次,完善董事会的相关制度,强化董事的责任与义务,充分发挥决策和监督的职能。董事会作为公司的中枢决策机构,其决策公正与否及理性程度,对中小股东以及公司发展的影响极大[4]。最后,应完善监事会的相关制度。监事会的监督是否到位,对于董事会、经理机构的运作关系极大。

3.2 政府和国家方面

首先,在国家大力倡导依法治国和以德治国的大政方针下,积极推进全民族的信用制度建设,要建立完备的产权制度并大力推进职业经理人的培养制度,为各类职业经理人和企业的守信提供社会基础。其次,扩大政府政策的透明度,形成通畅的信息传导机制,使公民、企业、政府的守信状况为公众及时了解。再次,应明确政府的监管部门及其监管职能以及监管部门的监督处罚权力和职责;建立成体系制度化的监管制度,避免“运动式”的监管方式。最后,普及现代市场经济的信用文化意识。大力普及信用文化,努力营造诚实守信的社会文化环境等。相信经过一段时间的努力,中华民族的信用状况将得到彻底的扭转,中国家族企业将实现向现代家族企业制度管理模式的演变。

4 结束语

本文从中、美两国家族企业管理方式、传统文化、国家经济制度的不同等方面浅析中美家族企业管理上的差异,发现中国家族企业在建立现代企业制度、完善产权制度和企业人才管理等方面还有许多的不足,但中国家族企业也有许多值得称赞的地方,建设中国特色社会主义市场经济、推行现代企业制度并不排斥家族企业,夫妻店、兄弟公司将会在我国长期存在。我们相信只要中国家族企业能够处理好相关问题,打破企业再发展的坚冰,进行现代化管理,努力适应当代经济环境,就一定能够像沃尔玛等国外知名家族企业一样走向世界,家业永续。

参考文献

[1]“中国私营企业研究”课题组.中国私营企业调查报告(六)[EB/OL].htpp://finance.sina.com.cn/g/20030221/1611313138.shtml.2003,2.

[2]晁代刚.中国家族企业持续发展策略研究[D].北京:对外经济贸易大学,2005.

[3]余向前.家族企业代际传承与制度创新[J].学术月刊,2007,(03):94-99.

企业战略管理比较研究 篇8

企业的发展目标是为了实现企业价值最大化, 这需要通过获得利润, 提高收益进行。在企业发展过程中, 自利性行为最终促使其不断发展和进步, 也为社会民众生活提供了基本生存保障。而非盈利组织的目标并不是实现企业价值最大化, 获得高额利润, 而是为了支持或援助现实社会中可能存在的争议及不均。其虽然不如企业数量那么庞大, 但是当前也渗透到人民生活的方方面面。而同时企业和非盈利组织同为社会运转过程中不可或缺的机构, 其运转必然也具有一定的相似性。因此, 企业和非盈利组织在日常生产经营管理的过程中必然存在很多较为相似的地方, 同时也存在较多的差异。在这种情况下, 有必要对企业管理和非盈利组织的管理的各方面进行比较分析, 从理论层面掌握企业管理和非盈利组织管理的具体差异, 为企业和非盈利组织的发展献出绵薄之力。

二、企业管理和非盈利组织管理的相似点

(一) 企业和非盈利组织的管理具有相似的理论基础

企业和非盈利组织作为社会众多有机活动的重要组成部分, 为社会发展提供了巨大的生产力。因此, 可以认为企业和非盈利组织的管理具有相似的理论基础, 企业管理实质上就是公司的股东委托公司的经营管理层进行公司治理, 以保障股东的权益。非营利组织管理实质上是非营利组织的创建及捐助者通过建立董事会, 委托董事会成员进行组织管理。从此可以发现我国企业和非盈利组织的管理具有相似的理论基础, 即其管理都是通过代理性关系进行, 这为其管理制度的设立打下了基础, 虽然其管理过程中仍然存在很多差异, 但是其出发点是一致的, 就是对出资者——股东或捐赠者负责。从这一方面可以认为企业和非盈利组织的管理的理论基础一致。这对分析企业和非盈利组织财务管理的会计职能、管理架构、员工激励管理等内容奠定了基础。

(二) 企业和非盈利组织财务管理的会计职能具有一定相似性

对于企业的财务管理而言, 企业需要对自身财务活动开始前、财务活动进行中、财务活动结算时进行管理, 这就需要企业的财务管理的会计具备监督的职能。对于非盈利组织的财务管理而言, 非盈利组织需要对自身非盈利性财务活动进行前、非盈利性财务活动中、非盈利性财务活动结算进行管理, 这也要求非盈利组织在进行财务管理过程中会计职能具有监督能力。同时对于企业和非盈利组织来说, 财务管理的目标就是反映自身经营水平和管理状况, 因此其一定具有反映财务现状的职能。除此之外, 企业和非盈利组织的财务管理过程中会计信息可以对经济形势进行反映, 因此通过对信息的汇总整理分析, 将给企业和非盈利组织的经济决策提供基本信息。

(三) 企业和非盈利组织进行管理时其管理组织架构具有相似性

企业由于其通过股东注资, 由经营管理者负责企业日常经营, 股东大会对重要事项进行表决, 董事会对于常务事项进行管理。因此管理者最终需要为股东权益负责, 因此在企业的管理组织架构方面当前大多采用垂直结构或扁平结构, 垂直结构层次分明, 等级明显, 有利于事项的执行和发展。扁平结构层次较少, 企业内部等级较少, 利于信息上传下达, 但不利于权威性的建立。对于非盈利组织而言, 其进行管理时实质上也经常采用垂直型结构或扁平式结构。这使得企业和非盈利组织进行管理时管理组织架构具有一定相似性。除此之外, 股份有限公司和有限责任公司大多都有股东会、董事会、监事会, 这在非盈利组织中一般也适用。相似的管理组织架构使得其内部管理控制时可以互相参考, 但是也需要规避其区别造成的差异性。

三、企业管理与非盈利组织管理存在的差异

(一) 企业和非盈利组织在管理机制运作上存在差异

从非盈利机构的内部人员管理机制运作方面来看, 首先其具有的激励性并非是私人利益, 而是公共利益的最大化, 其强调的是社会效益的提升而非获得高额利润, 因此非盈利机构在进行内部人员管理时, 员工对于经济刺激的需求较低, 可能更看重自身价值的实现和荣誉的获得, 不能仅仅通过薪酬激励方式进行员工激励。而对于企业而言, 其运作的激励性是获得私人利益最大化, 其强调效率而非公平, 在企业工作的员工对于经济刺激的敏感度更高, 因此在进行员工激励时, 采用股票期权奖励、加成绩效等方式将有利于员工工作积极性的提高和工作效率的提升。因此可见企业和非盈利组织在内部员工管理机制的运作方面侧重点就有所不同。其次, 在企业和非盈利组织内部监督管理方面也存在一定差异。企业主要通过政府规范性监督和内部股东进行监督管理, 而非盈利组织在捐赠者捐赠事宜结束后, 其就不具有所有权, 这造成非盈利组织实质上没有所有者, 内部监督能力偏弱。

(二) 企业和非盈利组织在会计核算上存在的差异

企业和非盈利组织在进行财务管理和会计核算时需要适用一定的财务管理和会计核算规范。由于企业和非盈利组织设定目标的差异性, 因此企业和非盈利组织的会计核算上具有较大不同。首先, 企业由于想要获得更多的利润, 会通过扩大再生产和投资促进企业追求更高额的利润, 在这种情况下企业将面临较高的经营风险、财务风险等, 因此企业财务会计核算必须控制风险, 遵守谨慎性和完整性原则, 对于资金流动进行合理记载。而非盈利性组织由于其本身不为追求金钱利益运行, 因此其经营风险较小, 对于市场的依赖程度也较低, 因此其会计核算的要求相对较低, 形式也较为简单。当前非盈利组织只能使用历史成本计价, 企业可以采用公允价值进行计价, 也可以使用历史成本计价方式进行会计计量。在这种情况下, 企业会计核算和市场条件一般可以稳定结合, 对于市场变动敏感性更高, 而非盈利组织和市场条件结合较为松散, 对于市场变动敏感度较低。非盈利组织不存在所有者权益。除此之外还需要了解非盈利组织不存在所有者权益, 因为其最初资产来源于捐赠者而非股东, 其所有者实质上是缺位的。而企业因为股东为所有者, 因此其有所有者权益。

(三) 企业和非盈利组织在资产管理方面也存在差异

企业的资产属于企业的股东, 企业股东具有对于企业净资产的所有权。而非盈利组织的由于所有者缺位, 因此其资产的所有权归属于非盈利组织, 由董事会和管理层代为管理。同时非盈利组织的资产有永久性限定用途资产、非永久性限定用途资产以及非限定用途资产三种, 对于永久性限定用途的资产, 非盈利组织对其使用只能按照最初设定的用途进行, 对于非永久性限定用途的资产, 非盈利组织在过了限定期之后可以改变其使用用途, 但是在限定期内智能按照最初设定用途进行使用, 对于非限定用途资产来说, 其资产的用途和一般企业的资产用途具有相似性, 也就是说根据资产性质可以发现, 企业和非盈利组织在资产管理方面必然存在差异。企业对于资产的使用和处置规定上没有非盈利组织要求严格, 这是因为非盈利组织需要防止组织内部员工滥用权力使用资产, 企业由于所有权明确, 对于资产管理水平较高, 其使用需要符合企业发展需要。

四、结语

企业和非营利组织作为社会运作中极具活力的组织团体, 对于促进社会进步和稳定发展都具有重要意义。通过比较企业和非盈利组织在管理方面存在的异同点, 对企业和非盈利组织产生更深刻的了解, 为企业和非盈利组织运营贡献微薄之力。

摘要：对于企业和非盈利组织而言, 其在内部控制管理、财务制度构建等方面具有诸多差异, 而这些差异也正体现着企业和非盈利组织在管理过程中的不同。通过加强对企业和非盈利组织管理的比较研究, 促进其理论层面的提升和发展。

关键词：企业管理,非盈利组织管理,比较研究

参考文献

[1]孙立海, 吕万刚, 罗元翔, 等.我国社区体育非盈利组织的运行机制[J].武汉体育学院学报, 2014 (02) .

企业战略管理比较研究 篇9

一、中外企业绩效管理实践的比较分析

(一) 绩效管理缺乏执行力和全面性, 片面强调绩效考核

中国企业在实施绩效管理的过程中经常会遭遇一些困境, 比如将绩效考核等同于绩效管理、绩效考评项目不科学、没有人性化设计、单独靠人力资源部门实施、太过注重结果, 以至于忽略了过程等。[1]偏离绩效管理而空谈绩效考核只是舍本逐末。绩效管理是包括绩效规划、绩效事实、绩效评估与绩效反馈等部分组成的有机循环整体, 其目的是促进员工工作效率的提高;而绩效评估关键在绩效的使用, 必须将评估结果和员工利益结合起来。因此, 我国企业的管理者需要从理论层面理解绩效评估仅仅是绩效管理流程中的一个流程而已。

(二) 绩效评估的依据主观性较强, 欠缺科学性和客观性

在绩效考评依据的执行中, 西方企业从企业战略目标出发, 将其不断分解细化, 以作为员工绩效评估的根据, 并运用计算机技术和统计学知识对其进行科学、精确的计算和估计。而我国企业在这一方面仍很欠缺, 不但目标设置太笼统, 评估方法缺乏合理性, 而且领导好恶和“关系户”现象也影响着评估体系的公正性和客观性, 进而造成绩效评估的失误。

(三) 企业文化改革滞后, 绩效管理的程序执行面临巨大阻力

文化创新是企业转型的推动力量。尽管我国企业在制度改革上取得巨大成功, 但文化的“迟滞式”发展反过来又阻碍着企业管理的正常运行。像在绩效目标的制定上, 由于传统文化中较强的等级观念, 人们习惯于被动接受管理, 从而造成被管理者参与目标制定的程度低;而在绩效运用上, 我国文化强调集体荣誉和合群, 却忽视了个人绩效和贡献的大小不同。这样既难以激发员工积极性, 又可能造成优秀人才的大量流失。

二、我国企业绩效管理改革的对策探析

通过以上中外企业在绩效管理上的比较分析, 笔者确证了中国企业在其中存在的问题, 并据此提出一些针对性的对策。

(一) 科学设计绩效考评指标

科学设计的关键在于细化绩效目标, 并运用科学的定量工具来代替抽象化的定性工具。其中制定岗位说明书是绩效管理的重要工作, 它可以在工作职责和工作标准方面与员工达成共识。根据岗位工作性质进行划分, 并通过对各岗位工作流程的分析与研究, 确定各个岗位工作规范, 获得科学可靠尽可能量化的数据, 并明确上岗人员在履行职务上应具备的知识、技术、能力和责任, 制定出完整、切合实际的岗位说明书, 从而提高评估指标的量化程度, 增强绩效评估的可操作性。

(二) 加强工作指导, 注重绩效沟通和过程控制

与传统的绩效考核方式不同的是, 它强调绩效沟通的开展。沟通有两个目的:一是基层汇报工作进展或就遇到的障碍向上级求助;二是主管对基层的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行分析与纠正。形式主要包括绩效面谈、工作改进等。同时还可以运用一些管理工具。通过这种上下级之间持续的“反馈—指导”关系, 能够提高绩效管理的运行效率和执行效果。

(三) 建设现代企业文化, 强化绩效管理效果

现代企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提, 绩效管理则可以产生维持和优化企业文化的效果, 两者相辅相成。重视两者的结合, 将绩效管理渗透到企业文化中, 使企业文化在企业的发展中发挥更大的作用, 为企业创造更大的效益。[2]在建设企业文化中, 要从自身实际出发, 充分考虑资金、管理者素质、员工能力等要素, 进而为绩效管理营造有利氛围和环境。

三、结语

应当明确国内企业与国外企业在绩效管理上还有很大的差距。尽管西方企业拥有成熟完善的绩效管理体系, 但国内企业应以“适用性”和“有效性”作为着眼点, 在切实考虑自身实际的基础上, 有选择、有目的地进行借鉴, 尤其要关注企业的资金、技术、劳动力素质及文化等要素, 探索有效的改革途径来完善绩效管理体系, 最终实现企业的战略目标和长远发展。

参考文献

[1]高百宁.我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究[J].矿山机械, 2010 (18) .

企业战略管理比较研究 篇10

关键词：文化传统,家族企业,管理模式,国际比较视角

家族企业是一种比较古老的企业组织形态。直到今天, 它还普遍存在于全世界经济社会中, 并占有重要的作用和地位。根据不完全资料显示, 在世界的自由经济实体当中, 家族企业占到其总量的80%-90%。家族企业创造的财富占到多数国家国内生产总值的75%以上, 所雇佣劳动人数为世界就业人数的85%以上, 在世界经济的发展过程中, 发挥了十分重要的作用。从国际战略角度而言, 家族企业有着久远的历史, 从产生至发展阶段, 均承载了各自的文化烙印及历史的沉淀, 形成了各具特色的经营管理模式。

一、国外经典家族企业的经营管理模式

虽然, 家族企业的经营管理模式的类型很多, 但从广泛的国际比较的角度划分, 我们可以把世界上成功的多种家族企业管理模式大致分为两种典型类型:美英家族企业管理模式和日本家族企业管理模式。

(一) 美英家族企业管理模式

美国和英国都是发达的市场经济国家。家族企业的发展历史悠久, 已经形成了非常成熟的管理模式。总体来说, 美英家族企业在继续保持家族对企业的控制权的基础上, 已经有选择地把现代企业制度融入到企业中。

1. 股权分散化。

19世纪后, 美英两国由于生产技术的进步, 社会生产量提高, 大规模生产和大批量地销售已成为可能, 在这样的背景下, 传统产权集中的家族企业承担的风险过大, 也制约了家族企业多极、多渠道筹集发展资金。因此, 一大批家族企业开始进行了股权分散化的制度创新, 并成功摆脱了新的条件下家族制对企业扩张的制约。其主要做法有:第一, 家族企业成立股份公司或有限公司, 甚至是上市公司, 广泛吸收家族以外的社会资本。第二, 家族企业通过母公司对子公司进行控制, 子公司下面还有很多孙公司以及重孙公司, 通过纵向多级方式进行持股。第三, 通过投资公司间接地控制着其他的企业。尽管家族企业股权分散化和股权开放度提高, 家族仍然可以利用少数的股份通过占据第一大股东的地位来实现对企业的控制。

2. 从市场引入职业经理人。

在社会化大生产的历史条件下, 当企业规模扩大时, 面临的市场环境异常复杂, 仅仅企业主少数几个人, 容易导致决策失误, 甚至导致企业的破产倒闭。因此, 随着美英两国的市场经济的进一步发展和职业经理人市场的完善, 所有权和经营权的分离到一定的时候就必须进行了, 即家族继续对企业拥有所有权和控制权, 而将经营权交给从市场引入的较为专业的经理人手中。职业经理人则受到开放股权的吸引和整个职业经理市场声誉的影响, 以及正式制度的市场力量激励和约束。这种管理模式有助于克服家族高级管理人员的匮乏, 有助于引入管理人才, 提高企业效率, 不断发展壮大家族企业。

3. 合约化的非正式制度。

在非正式制度方面, 美英两国的家族观的核心是个人主义。这种个人主义相信天赋人权、人生而平等的价值理念, 虽然他们也重视家庭, 重视家族的荣辱兴衰, 但是他们鲜有家族内的伦理, 不把个人的喜怒迁就于自己的家庭。这种个人至上的价值观使得他们在实践中将个人利益与家庭利益独立化, 他们认为人与人之间的关系是用契约来约束的, 而不是用血缘、亲缘、地缘等作为纽带。因此美英家族企业的管理模式一开始就是一种合约化的管理, 这种管理模式使得企业与家庭成员之间, 企业内部成员之间的权利和义务关系非常明晰。

(二) 日本家族企业管理模式

日本是后起之秀, 为了较好地减少与美国家族企业发展水平的差距, 借助于政府的力量以及利用银行的各项制度, 不断推动经济的发展。家族企业以及各类企业等经济的发展, 均是利用银行的相互持股实现对企业的控制的。其管理模式与美英管理模式有许多不同的特征。

1. 股权集中制。

在股权的结构上, 实行公司与银行之间的互相稳定持股。这种管理模式的特征和优势较为明显:第一, 实现了股权的高度集中, 有利于保持企业的稳定和竞争力。第二, 银行既是重要的所有权拥有者, 又是企业重要的债权人, 这增强了企业抗拒风险的能力, 有利于企业实现持续融资。第三, 银行和实业公司等法人稳定持股, 而且稳定股东占了很大的比重。这种股权结构使家族企业保持高度的控制权, 有助于克服经理人的短视行为, 最终有利于企业扩大规模和市场占有率。

2. 内部培养职业经理人。

职业经理人一般不通过市场, 而更多是通过内部培养, 利用企业文化中的“家”文化等非正式制度的力量来激励和约束职业经理人。这种方式较能有效地减少了引入经理人的成本。加上内部培养的职业经理人对企业的忠诚度一般非常高, 能有效避免所有者和经营者之间的委托代理成本过高等问题。

3. 模拟血缘特征的“家”文化非正式制度。

日本的家文化起源于中国的儒家家族主义。儒家家族主义导致日本企业普遍使用模拟血缘家族式的管理模式, 这种模式把“家”看成是以保持和继承家产家业为目的、以家名的连续性为象征、由父—子—孙这样的男子直系亲属继承的独立的社会单位, 他们更倾向于把家看成是一个生命共同体, 注重这个共同体的延续, 因此对血缘相对而言看得不那么重。正是建立在这种家文化基础上的日本家族企业有效突破其继承人或接班人的困境、员工的认同感、企业的创新精神等瓶颈约束, 实现了企业的长盛久兴。

二、我国家族企业的经营管理模式

家族企业通常经过创业期、进而到发展期、成熟期, 最后到衰退期。在其生命的发展周期过程中, 我国的家族企业, 其管理模式也正从家长式的管理、再到家族化的管理、最终发展到家族式的管理等阶段。在未来的发展当中, 也必然会走向完全社会化企业管理模式。

(一) 家族企业的创业期——家长式管理

在创业初期, 创业资金大多来自家庭的财产积累, 原始资金非常有限, 人手也不足, 出于稳定和节约成本的考虑, 需要一个“家长”性的企业的领导者。“家长”能根据自身的丰富经验及较强的责任心, 通过理性的决策, 善于把握时机, 能较好地实现企业的快速发展。这种相对统一的集权制使其能在第一时间, 可直接地掌握最及时有效地资料, 并且很好地把握全局, 有助于企业的更好地制订计划、执行计划。

(二) 家族企业的发展期——家族化管理

“家长”式管理模式是创业初期相对实用及有效的模式。当其具备一定的规模之后, 再继续扩大, “家长式”管理模式因为缺乏有效的监管及制约, 在较为复杂的经济发展之下, 其决策缺少科学性与正确性。并且随着其规模的逐渐扩大, 对其进行管理的难度也不断增加, 仅凭个人能力进行管理, 将不能很好地实现其健康快速的发展。此时, 还应增加管理人员的数量, 并且人选一般是从家族内部产生, 这就形成了家族化管理。

(三) 家族企业的成熟期——家族式管理

当家族企业进入成熟期后, 其的管理模式发展较为先进, 并从“家族”与“管理”两方面对家族管理的概念进行了阐述。首先, 家族企业管理中的“家族”指的是家族的网络圈。不仅包括血缘特征以及家族性质等家族群体, 还包括在企业的成长中的发起人、同事、同学等相关利益的结合体。其次, 是家族式的管理中的“管理”, 指的是将传统意义上的家族管理与现代先进的科学管理方法、结构互相融合, 从而成为一种新型的管理的模式。

三、对我国的家族企业管理模式的启示

(一) 树立正确的家族企业管理观念

在看待家族企业的问题上, 我们要用唯物辩证的思想对待家族企业。第一, 树立正确的家族企业观和家族企业管理观, 避免把家族企业看成只能和落后的生产力相联系。实际上, 家族企业一样可以存在现代企业中, 并且仍然具有顽强的生命力和竞争力。第二, 避免采用僵化和唯心的眼光看待家族企业, 虽然家族企业有一些弊端, 但我们更应该看到它的优势和长处, 从而扬长避短, 使家族企业在转型中得到发展。第三, 以发展的眼光看待家族企业, 使家族企业在适应经济发展的要求的基础上不断完善自身的结构和管理模式。

(二) 将有效控制与职业化的管理模式相互结合

比较国外的家族企业, 可从其的管理模式发现:家族企业管理模式具有“二位一体”的基本条件和要求, 即要确保企业的控制权的基础上, 还要加强企业的职业化管理。自我国的家族企业发展具有一定的规模后, 其的管理模式的发展也遵循积极引入经理人这一发展趋势。但是目前仍有一些因素影响和制约着职业经理人在国内的发展:第一, 宏观方面, 首先是法律体系未健全。市场经济是法制经济, 职业经理人的健康蓬勃发展同样有赖于法律体系作为保证。而这一方面恰恰是我们市场建设相对比较薄弱的环节。第二, 微观方面, 国内相当一部分企业, 均不同程度存在着“人治”问题:企业内部的相关管理机制不健全, 大到企业的大政方针, 小到具体的日常管理, 有不少方面还未完全走上“法制”轨道。针对我国职业经理人市场的不健全, 我们可以采取以下一些相应对策和措施:第一, 制定和健全职业经理人市场的法规和监管机制。

(三) 重视对企业的文化建设

国外的家族企业不论采用哪种管理模式, 其在制度的传承方面, 均具有部分共性、也重视对企业的文化进行建设。因此, 我国家族企业也应借鉴国外经验, 在企业管理模式的建设中还应给予较高的重视对企业文化的建设。与此同时, 在进行建设企业的文化同时, 我们必须高度重视它, 要把它与企业发展战略、经营管理规章制度建设等有机结合起来。第二, 正确处理企业间各层员工的关系, 例如, 员工之间、与职业经理人及家族成员等的关系, 充分发挥主动性、积极性和主人翁精神, 为企业的发展提供源源不断的动力和活力。

家族企业作为一种特殊而又普遍存在的企业组织, 其管理模式具有一定的特殊性和复杂性。我国家族企业的管理创新之路才刚刚起步, 还面临着重重障碍与困难, 企业主管部门应该采取积极措施, 创造有利条件, 促进家族企业发展与管理创新, 使家族企业沿着科学、健康的道路逐渐发展壮大, 为社会主义市场经济做出更大的贡献。

参考文献

[1]郭跃进.家族企业经营管理[M].北京:经济管理出版社, 2003

[2][美]艾尔弗雷德·钱德勒.看得见的手:美国企业的管理革命[M].北京:商务印书馆, 1987

[3]朱世达.当代美国文化[M].北京:社会科学文献出版社, 2011

[4]万俊毅, 欧晓明.日本的家文化及其家族企业特征[J].经济问题探索, 2005.7

[5]张向前, 刘福金.日本家族企业文化创新对我国的启示[J].科技管理研究, 2011.14

[6]克林·盖尔西.家族企业的繁衍——家族企业的生命周期[M].北京:经济时报出版社, 1998

[7]陈佳贵.关于企业生命周期与企业蜕变的探讨[J].中国工业经济, 1995.11

[8]苏琦, 李新春.内部治理、外部环境与中国家族企业生命周期[J].管理世界, 2004.10

企业战略管理比较研究 篇11

【关键词】 企业的性质 企业的规模 交易成本 分工与协作

引言

以科斯（1937）为代表的一大批新制度经济学家对于企业理论都有深刻的研究，他们基于不同的角度研究了关于企业的产生、本质、规模以及企业内部的产权结构等一系列的问题。而在更早的19世纪时期，马克思在研究资本运动规律时也对企业理论有过深入的研究，对这一点，由于后来的人们更偏重于马克思的劳动价值论，而忽视了对他的企业理论的分析研究。马克思的企业理论偏重于从社会生产力的角度来分析，强调生产力的发展与企业组织发展的相互促进的关系；而新制度经济学家的企业理论偏重于从交易成本的角度来进行分析，强调交易费用对于企业的出现、性质等方面的影响。因此，应将两种企业理论结合起来，取长补短，构建一个更为全面合理的企业理论的分析框架，使企业理论更加富有解释力。

1. 新制度经济学家的企业理论

科斯（1937）认为，市场的运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威来支配资源，就能节约某些市场运行成本①。科斯主要从节约交易费用的角度来阐述企业的起源及性质，强调了企业的交易性。但是显而可见，仅仅把节约交易费用看作企业出现的原因，依然是不够的。在科斯以后，阿尔钦和德姆赛茨、威廉姆森、张五常、杨小凯等人对企业性质所作的考察虽然基本上还是在交易费用决定论框架下进行的，但他们都对科斯的交易费用论做出了自己的修正。

其中张五常（1983）关于企业的契约性质的理论，可以说继承了科斯的思想，并提出了一些自己独特的见解。他的一个重要观点是：市场的交易对象是产品，而企业的交易对象是生产要素，那么企业的本质其实就是要素市场的契约代替了产品市场的契约。原因就是产品价格的决定费用高昂，其基于消费者缺少对商品详细信息的了解，衡量种类繁多且变化着的活动的困难，以及对于分解贡献的需要。但是似乎张五常并没有将分工协作与交易费用的各自作用及相互关系解释清楚。

而杨小凯（1995）在继承了科斯和张五常等人的思想之后，将分工与交易成本联系起来，认为社会分工在提高劳动生产力，促进经济发展的同时会带来交易成本的上升。他运用超边际的分析方法说明了企业的出现必须具备两个必要条件：第一，分工协作，在没有分工的条件下（即自给自足的状态下），每个人的自我需求由自我供给，那么就不需要也不会出现企业制度；第二，中间产品的交易效率低于用于生产这种中间产品的劳动的交易效率，即张五常所说的用要素（劳动）市场代替产品（中间产品）市场。经济会随着交易效率的改进从自给自足演进为分工。而企业又在分工的演进中出现，由于企业的结构可以将最低交易效率的活动卷入分工但同时又避免对这类活动的投入产出进行直接的定价，从而降低交易成本，企业的剩余收益就是这类活动的间接价格。

2. 马克思的企业学说及与西方企业理论的比较

2.1马克思关于企业理论的基本内容

马克思认为，企业是社会经济条件发展历史的产物。在自给自足的状态下，生产是以家庭为基本单位进行的，这种生产行为取决于家庭的意志和需要，几乎没有社会联系，因而构不成企业。正是资本主义的出现才产生了企业。马克思明确指出了是协作才产生了企业。协作乃至企业的产生，是因为其能够实现资本追求利润的目的。雇佣一定数量的工人，具备最低资本限额是企业起源的必要条件，协作能使企业所有者实现更大程度的利润则是企业出现的充分条件，从而分工协作的活动具备了企业活动的特征。

2.2两种企业理论的比较

通过研究分析马克思的企业理论和新制度经济学关于企业起源的理论，可以将二者进行比较，它们既存在一些共通的地方，但是也有明顯的差别。它们的共同点是说明了企业这一组织交易的方式存在的理由或原因是能提高生产效率或经济活动效率。而它们的区别是，马克思的企业理论从分工和协作的角度来说明如何提高生产效率，而新制度经济学从企业这一资源配置方式替代市场这一配置资源方式能节省交易费用的角度来论证企业的出现。具体来说，马克思企业理论和新制度经济学的企业理论都把企业界定为一种经济组织。无论从生产的角度还是从资源配置的方式或是从契约方式的角度来界定企业的性质，都认为企业是社会经济活动的基本经济组织。但是马克思的企业理论从企业内部关系的角度来界定企业的性质，把企业看作是一个生产组织，将劳动分工和协作组织起来进行生产，考虑的是企业的生产性。新制度经济学则从企业外部的关系出发，把企业看作是和市场具有同等地位的组织以及通过企业内部活动与市场内部活动的不同（交易成本的不同）得出了企业与市场的替代关系。对于企业的规模，西方的企业理论采用了边际方法，认为企业规模的边界在企业的边际成本等于市场组织交易的边际成本这一点上，这可算作是一种静态的逻辑推演。但是由于缺少历史与现实因素的分析，使得这一结论显得特别的模糊。而马克思从资本主义企业运行的实际出发，动态地，历史地考察了企业规模的边界问题，大体上认为企业规模的边界由以下四个因素的交集去确定：第一，企业所有者的自有资本；第二，雇佣的管理人员的管理能力；第三，资本的平均利润率；第四，社会对产品的最终需求规模。

结论

虽然对于马克思和西方企业理论的诸多结论已经在上文中阐释了，但是这二者的任何理论都难免要触及各自的政治立场。个人以为，马克思在论述分工与协作时引出了对于企业制度的探讨是很有解释力的，但是马克思的重心依旧是批判资本家对工人剩余价值的榨取，对工人的雇佣其实就是剥削工人。批判了人类社会雇主和雇员之间这种不平等的权利关系。然而，我们应该反思一下，假如在一个企业中没有人拥有企业的剩余收益权的话，那么就没有人有积极性来确保高效率的企业管理，从而影响经济的发展。

注释：

①参见科斯（1937）《企业的性质》

参考文献：

[1] R. H. Coase. The Nature of the Firm [J].

Economic， New Series， Vol. 4， No. 16 （Nov.， 1937）， pp. 386-405

[2] Steven N. S. Cheung. The Contractual

Nature of the Firm [J]. Journal of Law and Economics， Vol. 26， No. 1 （Apr.， 1983）， pp. 1-21

[3] Alchian.A & H.Demsetz. Production， Information Costs， and Economic Organization[J].the American economic review，62（1972）：777-795

[4] Yang & Ng. Theory of the firm and structure of residual rights[J]. Journal of Economic Behavior and Organization Vol. 26 （1995） 107-128

[5] 马克思.资本论[M].北京：人民出版社，2004（vol.1）.

企业战略管理比较研究 篇12

企业安全生产管理水平的评价是建立在企业安全生产管理的绩效的基础之上, 同类型企业间安全管理绩效水平的高低是衡量企业安全生产管理质量的基本标准。探讨企业 (特别是同类企业) 安全生产管理有效性和水平差异的方法, 对政府部门安全生产监督管理中的奖优罚劣、科学监管等有着直接的使用价值和现实意义。对企业来说, 也可以通过比较与其他企业安全生产管理上方面所存在的不足, 指导企业有针对地开展工作, 不断提高自身的安全管理水平。本文试图利用灰熵综合评价技术, 从企业安全生产管理的人、机、环境三个方面, 对企业安全管理的绩效进行科学的比较。

二、灰熵基本原理

灰熵综合评价则利用熵和灰色关联度的综合而得的均衡接近度来衡量评价对象与理想对象的接近程度, 从而确定评价对象的等级。灰熵综合评价模型可以分为单层次灰熵综合评价和多层次灰熵综合评价。

1. 灰熵与灰熵增定理

定义1:设有限离散序列

其中 为序列X的灰熵。

定义2:设X为有限离散序列 为H (X) 序列X的灰熵, 则任何趋于使x1, x2, …xn|均等的变动, 即使序列X趋于常数列的变动都会使熵增加。

定义3:灰熵是离散序列X的分量值均衡程度的测度, 灰熵越大序列就越均衡。对于元素个数为n的离散序列X而言, 序列的极大熵是当序列中的各元素均相等时, 只与元素个数有关的常数lnn。因此, 序列的均衡度B就可以定义为B=H (X) /Hm:, 其中H为灰熵极大值。特别地, 当B=1时, H (X) =Hm时序列为一个常数列。

定义4:灰色关联度可表示为

式中, rot|为参考序列与第Li个比较序列的关联度, Li为关联系数且

式中, 为参考序列的第k个值; 为第i个比较序列的第k个值;ρ为分辨系数, 通常取0.5; 为两级最小差; 为两级最大差。

2. 灰熵综合评价模型

(1) 单层次灰熵综合评价

①确定理想对象

②各评价对象与理想对象指标值的预处理 。

③计算评价对象与理想对象的差值。。 。

④计算灰色关联度.由式 (2) 和 (3) 计算理想对象与各评价对象的灰色关联度。

⑤对各评价对象的差值序列归一化。归一化后为。 。

⑥计算序列的熵及均衡度。由式 (1) , 。 。

⑦计算均衡接近度并进行评价。灰色关联度是序列接近度的测度, 均衡度是序列均衡程度的测度, 所以就可以由关联度和均衡度的乘积构造出评价的均衡接近度准则, 即

w越大的评价对象越均衡, 接近理想对象, 该评价对象就越好 (或者说绩效越好) 。这样就可以根据w值的大小来评价不同对象的绩效等级程度, 称按w的方法评价对象的准则为均衡接近准则。由式 (4) 可以计算各评价对象与理想对象的均衡接近度, 按w的大小来评价各对象的绩效等级。

(2) 多层次灰熵综合评价

当评价对象的各指标间分为不同层次时, 需要采用多层次综合评价模型。多层次综合评价是在单层次综合评价的基础上进行的, 评价方法与单层次相似。第2层次评价结果组成第2层次的评价矩阵, 然后考虑第1层次各因素的权重, 权重矩阵和均衡接近度矩阵合成为评价结果矩阵。

式中, W2为第2层次灰熵评价结果组成的均衡接近度矩阵。由式 (5) 可计算出各评价对象的均衡接近度。

三、企业安全生产管理绩效灰熵综合评价

1. 评价对象集的确定

危险化学品生产单位的危险有害因素较多, 其安全管理在企业生产中占有重要的地位, 各企业间安全管理的水平参差不齐, 在本文中选取处于镇江新区化工园区的、笔者作为受聘安全生产专家顾问的镇江长兴酒精、镇江正丹化学和镇江福仕特化工等三家危险化学品生产企业的安全生产管理现状进行比较和评价。故评价对象集为:, 其中为镇江长兴酒精安全生产管理绩效;镇江正丹化学为安全生产管理绩效;镇江福仕特化工为安全生产管理绩效。

2. 评价指标集的建立

(1) 影响企业安全管理绩效的因素分析

企业安全管理包括对人、机、生产环境等各方面的管理。企业对人的安全管理是按照人对安全生产影响的因素, 通过一定的组织形式, 统一人的认识, 规范人的行为, 充分发挥人的能力, 强化生产系统的安全性, 去实现安全生产的目的。人的因素以人的职业适性, 包括年龄、生理和心理健康情况、文化水平、技术修养等重要因素。

企业安全生产系统中的“机”泛指一切生产作业中的客体, 包括生产的机器、设备、仪表仪器、场地、工具、车辆、劳动保护用品等方面。企业在生产中对“机”的安全管理中, 主要通过保障作业客体的安全有效性, 而作业客体的安全有效性主要体现在三个方面:①失误—安全功能:指操作者即使操作失误也不会发生事故;②故障—安全功能:指即使机本身发生故障或损坏时, 还能暂时维持正常的工作或自动转化为安全状态;③事故能量逸散:指因“机”的失效而产生了事故, 能量的意外逸散可能造成事故伤害。所以企业应具有保护劳动者的良好防护, 在最大程度上避免或减少伤害。

影响企业安全生产的环境因素比较复杂, 可以将其分为:生产现场的微小气象条件 (包括工作区温度、湿度、气流、照度等) 、噪声、作业空间、粉尘、有毒物质等五个因素。

(2) 建立评价指标集

由上面的分析可知, 影响企业安全管理绩效的因素较为复杂, 从人——机——环境系统工程的角度可以分为人、机、环境三大因素, 即可建立指标集, 此指标集为第1层次的因素。

影响企业安全管理绩效的人、机、环境的因素为第2层次的因素。其中, 影响人的因素选取平均年龄U11、生理和心理健康健康平均水平U12 (以满分为1 0分打分) 、文化水平U13 (平均受教育时间, 年) 和技术平均水平U14 (以满分为1 0 0分打分) , 即得影响人的因素的指标集U1={U11, U12, U13, U14}|;影响“机”的因素选取失误—安全功能U21、故障—安全功能U22和事故能量逸散U23 (均以满分为10分打分) , 即得影响“机”的因素的指标集;影响环境的因素选取生产现场的微小气象条件U31 (以温度为例) 、噪声U32、粉尘U33 (‰) 、作业空间U34 (cm) 和有毒物质U35 (‰) , 即得影响环境因素的指标集U3=U{U31, U32, U33, U34, U35}。每个评价对象的指标集均由这2层因素构成。各评价对象的人、机、环境各指标的调查和打分原始值见下表。

3. 第2层次灰熵综合评价

(1) 人的因素的灰熵综合评价

①理想对象的确定人的因素中, 年龄反映人的生理机能状况, 根据生理学可知, 年龄越接近2 5岁越好:其他3个指标显然越长 (大) 越好。因此, 可确定出理想对象为x1*= (2 5, 1 0.5, 7, 100) 。

②原始数据的预处理。根据V’表达式, 人的因素的原始数据预处理后为:

③评价对象与理想对象差值的计算。各评价对象与理想对象的差值 , 各评价对象的差值序列组成差值矩阵为:

④灰色关联度的计算。由式 (2) 计算灰色关联系数矩阵为:

各评价对象与理想对象的灰色关联度为: 。

⑤对差值矩阵归一化。对各评价对象与理想对象的差值归一化为:

⑥序列C’的熵及均衡度的计算。由式 (1) 得: 。

由均衡度定义得序列的均衡度: 。

⑦均衡接近度的计算。由式 (4) 可得各评价对象与理想对象的均衡接近度分别为:w1=0.635, w2=0.540, w3=0.480。根据判断准则可知, x1, >x2>x3。

(2) 机的因素的灰熵综合评价

机的因素中, 失误—安全功能、故障—安全功能越大越好, 事故能量的逸散越小越好。因此, 可确定出理想对象为x2*= (10, 9, 8) 。类似于人的因素的灰熵综合评价过程, 可以得到各评价对象与理想对象的均衡接近度分别为:w1=0.492, w2=0.417, w3=0.576。根据判断标准可知, x3>x1>|x2|。

(3) 环境因素的灰熵综合评价

环境因素中, 温度越接近20摄氏度越好;噪声的最优指标可取30dB;粉尘指标可取0.8‰, 越小越好;作业空间越大越好, 可取为120cm;有毒物质浓度最优指标取0.5‰%。因此, 可确定出理想对象为x3*= (25, 90, 0.8, 120, 0.7) 。类似于人的因素的灰熵综合评价过程, 可以得到各评价对象与理想对象的均衡接度分别为:w1=0.437, w2=0.529, w3=0.505。根据判断准则可知, x2>x3>|x1。

4. 第1层次灰熵综合评价

通过专家调查法确定出人、机、环境的权重矩阵。则由式 (5) 可得第1层次的综合评价:

根据判断准则可知, x1>x2|>x3。

5. 结果分析

通过以上分析可知, 镇江长兴酒精、镇江正丹化学和镇江福仕特化工等三家危险化学品生产企业中, 镇江长兴酒精安全管理综合绩效最好, 其次是镇江正丹化学, 镇江福仕特化工安全管理绩效最差。从第2层次综合评价的结果可看出三家企业安全生产管理中人、机、环境的综合现状。镇江长兴酒精的作业人员的整体素质要远远好于另外两家化工企业, 但其“机”的整体状况不如镇江福仕特化工, 且镇江长兴酒精环境状况在三化工企业中最差。因此, 镇江长兴酒精安全管理工作的重点应是提高机器设备的失误—安全功能、故障—安全功能, 采取措施防止事故能量的意外逸散, 加强对可能逸散事故能量进行屏蔽和防护。另外镇江长兴酒精应加大力度, 改善劳动者的作业环境环境。镇江正丹化学和镇江福仕特化工在安全管理中也各有千秋, 应该根据自身在安全生产管理中所存在的缺陷和薄弱环节有针对地进行整改, 以提高企业的安全生产水平。

四、结语

在现代企业中, 安全管理几乎无处不有, 无处不在。企业安全管理是一个复杂的系统工程, 这为政府相关部门对企业安全生产的监督管理带来很大的难度。企业安全生产管理的绩效水平是政府相关行政管理部门对企业安全生产监督管理的基础, 是对企业安全生产情况进行表扬先进、鞭策落后的重要依据。利用灰熵综合评价模型对企业安全管理绩效水平进行分析, 可以科学地对企业间的安全管理绩效水平进行比较和评价, 可以提高企业安全管理绩效评价的客观性和科学性, 通过对结果的深入分析, 可找出企业安全管理中存在的不足之处, 从而为目标明确、有的放矢地改进安全管理工作提供理论依据。这种方法亦可用于企业内部安全生产管理评价, 其结果可用于企业发现自身安全管理的不足, 掌握企业安全管理各个要素之间的联系, 指导企业有计划、有步骤地开展工作, 不断提高企业的安全生产水平。

参考文献

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[2]邓聚龙:灰预测与灰决策[M].武汉:华中科技大学出版社, 2002

[3]杨玉中吴立云张强:综采工作面安全性多层次灰熵综合评价[J].煤炭学报, 2005, 30 (5) :598～602