我国企业战略管理研究

我国企业战略管理研究（共8篇）

我国企业战略管理研究 篇1

我国旅游企业品牌战略管理研究

中文摘要

我国旅游业飞速发展，旅游市场竞争不段加剧、旅游消费心理日益成熟、越来越个性化的市场需求都对旅游企业的品牌经营和管理提出了新的要求。品牌对旅游企业的发展有着特殊的意义，但目前我国旅游行业整体还没有树立起品牌意识，品牌集中度低。品牌扩张后品牌管理跟不上，战略制度与战略执行没有很好地结合起来。必须从战略高度重视旅游品牌的培养，培养企业品牌核心价值，进行品牌推广，实施品牌组织架构与流程管理。因此，旅游企业走品牌经营之路既是自身发展的需要，也是顺应市场经济发展的需要，是适应旅游业发展趋势的必然要求。

关键词： 旅游企业

品牌、战略

一、我国旅游企业品牌战略管理的必要性和重要性

品牌对旅游企业的发展有着特殊的意义：首先，旅游产品具有不可转移性、不可储存性等特点，消费者在购买前，无法预先了解其性能和品质，这种特点使得旅游品牌显得相当重要；其次，从旅游业自身发展来讲，我国旅游市场进一步开放，特别在品牌管理方面，中国的旅游企业将面临来自发达国家旅游企业巨头的不对称竞争。企业品牌战略的实施是市场发展、特别是市场竞争的需要。企业品牌战略对于中国企业参与市场竞争、进行市场跨越、稳固和强化市场地位、特别是参与和赢得国际市场竞争显得更加重要。旅游企业在国民经济和社会发展中具有重要地位，但需要进一步改革以激发其巨大的发展潜力。

二、企业品牌战略管理的内涵

（一）品牌的含义

现代营销学之父科特勒在《市场营销学》中的定义，品牌是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。品牌是人们对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知，是一种信任。品牌已是一种商品综合品质的体现和代表，当人们想到某一品牌的同时总会和时尚、文化、价值联想到一起，企业在创品牌时不断地创造时尚，培育文化，随着企业的做强做大，不断从低附加值转向高附加值升级，向产品开发优势、产品质量优势、文化创新优势的高层次转变。当品牌文化被市场认可并接受后，品牌才产生其市场价值。

品牌是企业或品牌主体（包括城市、个人等）一切无形资产总和的全息浓缩，而“这一浓缩”又可以以特定的“符号”来识别；它是主体与客体，主体与社会，企业与消费者相互作用的产物。旅游品牌最持久的含义和实质是其价值、文化和个性；品牌是一种商业用语，品牌注册后形成商标，企业即获得法律保护拥有其专用权；品牌是企业长期努力经营的结果，是企业的无形载体。

（二）企业品牌战略管理的内涵

品牌战略是指通过品牌形象的塑造，从而提高企业产品竞争力的战略。企业品牌战略的终极目标是占据消费者的心灵，改变消费者的认知，从而提高旅游产品的市场占有率。企业品牌战略管理的目的就是为了形成品牌的竞争优势，其意义就在于，企业围绕着品牌的核心竞争力，通过品牌创新、品牌推广、品牌维护等内容来增加品牌的知名度和美誉度，进而实现企业品牌价值的保值和增值，并最终转化为可持续的经济效益。从品牌品牌战略管理的功能来看，一个品牌不仅仅是一个产品的标志，更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵，决定和影响着产品市场结构与服务定位。实践证明，良好品牌往往能给人以特别印象，在同等质量下可以索取较高价格。有些公司拥有良好的品牌甚至还可以在不同国家逆周期、反季节制造产品，从而使成本与收益流量畅通。

（三）旅游企业品牌战略的认识

旅游品牌战略，是对旅游品牌全局的筹划和指导，是以企业品牌和产品品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的总体行动计划。旅游品牌战略需要从旅游企业品牌和旅游产品品牌两个方面进行设计。旅游企业品牌是指旅游企业及其所提供的产品或服务的综合标识，其中蕴涵了企业及其所属产品或服务的特性、品质、声誉等。而旅游市场上由旅游经营者向旅游者提供的满足其一次旅游活动所需各种物品和服务的总和构成旅游产品，而与此相关的综合标识就是旅游产品品牌。

三、我国旅游企业品牌战略管理的现状及存在的问题

旅游品牌是指能给旅游者带来独特精神享受的一种利益承诺。旅游品牌通常可分为公共品牌和企业品牌两类。公共品牌为旅游地所共享，而非专属于某一旅游企业，又可称之为旅游地品牌。城市旅游品牌也属于旅游地品牌，企业品牌从旅游地理角度看，它们都属地理品牌范畴，旅游品牌的竞争首先是旅游地的竞争。(一)品牌建设意识淡薄。很多旅游企业还没有树立起一个正确的品牌理念观，对品牌的定义、品牌的传播和品牌的竞争方式等方面的认识都还停留在一个较稚嫩的阶段。我国的许多旅游景区和旅游企业已经虽然越来越重视借助各种手段进行旅游信息传播和产品或企业形象包装，但大多是从促销的层面进行信息传播和形象打造，着重的是短期直接的营销效果，事实上许多人并没有真正理解它的内涵，旅游企业并无“品牌战略”意识。很多旅游企业过度依赖广告，导致品牌建设的成本过高。在品牌传播中，只注重品牌名称的传播，而忽略了品牌忠诚度的建设。在品牌竞争中，急功近利，面对市场竞争压力与内外环境，轻率的使用一些有短期效果而会伤害品牌形象的战术，如价格大战等。(二)品牌定位脱离实际。旅游品牌定位是指旅游企业通过自身的服务创立鲜明个性，塑造出与众不同的市场形象，使之在顾客心目中占据一定的位置，从而更好地抓住客户和赢得客户。我国旅游景区和旅游企业在品牌定位中往往脱离实际，不注重市场调研，不知道怎样体现特色、差异、个性，人云亦云，缺乏创意。如深圳搞了一个“华侨城”主题公园，广州也建一个“世界大观”，后者开张不几日就经营不下去了。由此可见，旅游企业如果没有自己的创意，产品缺乏差异化个性化，定位不明 3 晰，等待的只有关门停业。事实上，没有市场调研不从实际出发的品牌定位就像空中楼阁，根基不稳，市场地位不牢，这已是中国旅游品牌建设中的致命伤。旅游业的品牌定位：一是要考虑明晰性和优越性，即能以一种突出、明晰的方式表现出其它旅游企业所没有的差异性；二是要考虑可沟通性和可接近性，即差异性是可以沟通的，是顾客能理解和感受的，而且顾客有能力购买这种差异性；三是要考虑不易模仿性和赢利性，与众不同的差异是其它竞争者难以模仿的，而且旅游企业将通过差异性获得利益。(三)品牌管理水平低下。品牌管理是保持品牌良好形象的重要环节，而旅游业片面追求品牌效应所带来的市场份额与销售量，将知名度作为品牌的核心内容，从而忽视品牌的长期建设，导致经营的短期行为。要知道，品牌管理是一个动态的过程，是一个周而复始的循环过程，品牌在这个循环过程中不断修正、完善和提升，从而创造出更大的价值。

四、对我国旅游企业品牌战略发展的措施

（一）进行正确的旅游市场定位。品牌定位是建立或塑造一个与目标市场有关的品牌形象的过程。品牌定位实质是明确品牌应当在消费者心目中产生何种印象、何种地位。例如“广之旅”在创新产品和服务的过程中，十分注重搜集市场信息，采取客户座谈会、意见咨询卡、问卷调查和电话访问等多种方式，随时掌握旅游市场的消费趋势，以此指导旅游线路新产品的开发。加大旅游产品的开发深度。建立产品差异性，围绕既定目标的客源层喜好，具体设计和包装旅游线路产品，先后推出自驾车团、亲子团、蜜月团和长者团等等，受到游客的普遍欢迎。同时，根据旅游的特点，增大产品的文化含量，推出高文化含量的特色团，如摄影团、赏雪团等。这些团以自然风光为依托，以文化为载体，市场定位鲜明，吸引了大量游客，提高了品牌的竞争力。

（二）与时俱进，塑造品牌内涵。塑造品牌的品质和内涵，提高客户的忠诚度，是旅游企业的一个发展趋势。品牌内涵主要表现为品牌的文化上，三流旅游企业做生产，二流旅游企业做营销，一流旅游企业做文化已经成为社会的共识。

（三）务实创新，加强品牌管理与推广。品牌的管理与推广是建立、维护、巩固、推广品牌的全过程，是一个有效监管控制其与消费者之间的关系的全方位管理过程，只有通过品牌管理才能实现品牌愿景、最终确立品牌的竞争 4 优势。

（四）多形式建立品牌战略模式。旅游企业要根据顾客需求和企业实际，多形式建立品牌战略模式。可供选择的战略模式包括：多品牌战略，单一品牌，一牌多品，一牌一品，企业、品牌同名，品牌联合，品牌特许经营。

我国企业战略管理研究 篇2

1.1 产权关系模糊, 体制机制不顺

根据有关机构在2006年的统计, 我国现有物业管理企业两万多家, 在这些行业中大多数是从原房管所 (处) 转变而来, 或开发商自己成立的物业管理企业, 管理水平参差不齐。大多数物管企业不同程度地存在产权关系模糊、体制不顺、机制不活、内部管理薄弱混乱等问题, 影响到企业的生存和发展, 也影响总体服务水平的提高。

1.2 法制建设滞后于行业发展

近年来国家和地方相继出台了一系列规范物业管理的法规、政策, 但由于缺乏大法和行政法规, 致使物业管理中大量的矛盾纠纷得不到及时的解决, 司法机关对日益增多的物业管理案件也缺乏法律依据难以及时处理。

1.3 开发管理专业分工不明确

由于大多数物业企业尚未从开发商的售后服务中专业化地分离出来, 大多数开发单位对物业管理认识不足, 缺乏物业管理的前期介入, 使得相当多的开发项目在规划设计, 施工阶段留下较多的问题, 建管脱节造成物业管理先天不足。

1.4 业主与物业管理企业双向选择的机制尚未有效建立

在传统的房屋管理体制下, 房管所是管理者, 住户总体上处于比较被动的地位。物业管理行业产生初期, 一度强调业主至上, 把业主与物业管理企业之间视为主仆关系, 没能确立平等的民事主体关系。对业主和业主委员会的行为也缺乏有效的约束。随着行业的发展, 迫切需要建立在平等互利基础上的双向选择的新型契约合同关系。

1.5 物业管理服务内容有待明确

在物业管理发展初期, 我们一度片面强调一体化管理, 全方位服务。这样做不仅加大了人员开支, 增添了自身负担, 也引发了一些投诉, 带人受过, 甚至成为被告。

1.6 收费标准有待规范

物业管理是企业的经营行为, 它一方面提供服务, 另一方面也理应获得合法的利润, 因此, 必须要收取服务费, 关键的问题是质价相符。

2 我国物业企业可实施的战略管理策略

2.1 基本竞争战略

(1) 成本领先战略:

该战略被称为企业竞争战略中的第一战略。其特点在于能使一个处于低成本状态下的企业获得比其所在产业一般水平更高的收益, 其成本优势可以使企业在与对手的竞争中得到保护。成本领先战略通常和规模经济密切相关。但是我国物业管理企业数量过多, 个体规模却很小, 另外由于物业管理行业的规模经济效应不显著的特点, 我国现在的物业管理企业缺乏采用成本领先战略的条件。

(2) 差异化战略:

企业采用差异化战略, 就是要设法使自己的产品或服务同其他企业相区别, 在行业中树立别具一格的经营特色, 从而在竞争中占据优势地位。物业管理市场的发展趋势:一方面, 越来越成熟的业主将不会认可不得要领的抄袭;另一方面, 企业名称品牌会越来越重要。这种趋势使得物业管理企业越来越重视根据自己的定位来生产自己的特色物业管理服务产品。于是, 差异化战略将成为物业管理企业所最普遍采用, 因而也就成为最重要的一种战略。

(3) 专一化战略:

是指企业通过选择, 以行业中的一个细分市场或一组细分市场为其主攻目标的战略思想。目前我国很少有物业管理企业实施专一化战略, 仅体现在集中管理服务高档商品房或经济适用房上。随着经济的发展, 房地产开发商将进一步分化, 逐步走上功能细分与经营细分的道路。

2.2 扩张性战略

(1) 市场渗透战略:

即物业管理企业在现有的市场上尽量保持现有物业管理服务的原有客户, 并大力争取新的客户。要达到这一战略目的, 有许多途径, 主要是:适当降低物业管理服务的价格。通过各种优惠去吸引竞争者的客户;提供优质的售前和售后服务等。

(2) 产品开发及创新战略:

物业管理企业可以通过联合开发商对旧式商品房进行更新换代, 在物业管理服务的系列中增加新的品种, 或直接开发新的管理服务流程来实施这个战略。

2.3 多样化战略

(1) 中心多样化战略:

它指企业利用原有的生产技术条件, 生产并经营市场上需要的其他产品的战略。因为这种战略是从同一圆心向外推展业务经营的范围, 故称中心多样化战略。

(2) 混合多样化战略:

指企业不但把业务经营范围扩展到与原有业务相关的行业中, 而且还扩展到与其业务无关的行业中去的战略。混合多样化战略一般是由实力雄厚的大企业来实施, 采用的方法一般是通过收购或兼并其他行业企业, 或者直接投资于其他行业, 把业务扩展到其他行业中。

2.4 合资战略

国外企业要直接参与国内物业管理市场的竞争中, 往往会通过兼并收购优秀开发企业, 或与国内实力较强的企业合办物业管理企业等途径。更多的是采用通过物业管理咨询顾问的方式进入, 通过这样的合作方式, 国内物业管理企业与国外物业管理企业可将国外的先进管理经验与国内物业管理企业熟知本地市场的优势进行最佳的互补, 从而使合资战略取得胜利。目前, 有一定势力基础的物业管理企业可以采用合资战略, 在努力培育自己的核心竞争力的同时, 吸取国际先进经验。

3 对我国物业管理企业进行战略实践的思路

(1) 伴随房地产金融的发展, 与金融企业形成战略联盟, 将是物业管理企业向物业资产管理企业升级的重要机遇; (2) 在管理区域应该更着眼于引进优质的服务商家来提高区域物业的人气和商业景气, 从而提高区域物业的价值; (3) 与大型房地产中介企业形成战略联盟, 更有效率的在“二手房屋”租赁市场发挥更多的作用; (4) 与保险企业形成战略联盟, 规避物业资产管理企业的风险, 并分享未来保险企业的份额; (5) 与广告企业形成战略联盟, 形成直接面对特点消费层次的广告终端提供商; (6) 与教育产业企业形成战略联盟, 兴办社区学校 (针对不同的业主需求实施特色教育服务) ; (7) 与文化娱乐健身饮食服务产业形成战略联盟, 丰富社区服务; (8) 可以有订单式物业管理服务的概念, 由于物业管理企业对业主个性特点和物业管理公共区域特点可以进行调和, 可以进一步从融入多个单一消费者的资金, 转而向房地产设计商提出设计要求, 然后直接向建筑商发出整个物业区域建设的订单。这样建成的物业从硬件上就可以解决目前开发商的遗留问题, 从环境上规避了业主之间的不和谐行为。

4 对我国物业管理企业进行战略实践的建议

物业管理企业成为“常青基业”重在品牌建设, 在自己基本业务让客户非常满意的前提下 (企业初期, 可以牺牲一些经济利益, 要注重社会效益, 并要和区域的政治环境吻合, 去赢得长期稳定的客户资源) , 然后可以控制上游 (开发商) , 控制下游 (各种专业企业) , 成为房地产产业链条上针对使物业保值增值的各种服务链的集成商。可以以实际介入或资本介入的形式影响上下游, 打造优质品牌, 另外可以发展物业管理管理咨询业务以及物业管理监理业务 (对业主委员会与物业管理企业之间关系进行调和的专门监理机构) , 通过这些形式就可以相互促进企业的主业, 副业, 最终建立一个强大的物业管理品牌, 从而进一步通过物业管理企业的努力, 实现区域内业主生活品质的提高, 并营造和谐环境, 更好的服务消费者。

摘要：结合战略管理理论, 对我国物业管理企业战略管理的基本理论与实践进行了探讨。介绍了物业管理业的相关理念, 分析了我国物业管理业目前所面临的问题和机遇, 在此提出了对我国物业管理企业进行战略制定和实施的一般方法与建议。

关键词：物业,战略,管理

参考文献

[1]蔡诗.物业管理实务与操作[M].成都:西南财经大学出版社, 2006.

我国企业应收账款管理研究 篇3

关键词：坏账率；应收账款；账龄分析

一、引言

在全球经济一体化过程进一步深入的情况下，企业之间的激烈竞争会愈发残酷。面对这一社会现实，企业必须不断地开拓新市场，采取新的销售方式，才能在厮杀中保持优势。于是，企业创新出了“赊销”的促销方式，这一方式逐渐成为企业促进业绩提升的重要手段。在激烈的商战中，企业能否正确运用赊销，管理好应收账款将直接决定着企业的资金周转的快慢，决定着企业能否在市场上保持持久的竞争优势。但是我国的信用管理机制不够完善，应收账款总额逐年增大、坏账率高，严重时造成企业资金链断裂，影响到公司的正常经营。因而研究我国企业应收账款的管理，提高企业的资金利用效果，是一个很有意义的课题。

二、我国企业应收账款管理中存在的普遍问题

（一）应收账款比例不合理

“根据相关部门的调查，我国企业逾期应收账款比例控制不合理，我国企业应收账款占流动资金的比重高于50%，远超过发达国家平均20%左右的水平”。在衡量企业营运能力的时候，会计算应收账款的周转率，它是销售的收入与应收账款的数量之间的相对关系。如果企业逾期应收账款过高，减值准备相应也会计提的较多。然而，财务报表上列示的应收账款是企业计提坏账准备后的金额。如果按照这种理论，那么结果便是计提的坏账准备越多，应收账款的周转次数越多，天数越少。然而，这种应收账款周转率的提高并不是企业经营业绩改善的结果，反而说明企业应收账款的管理不佳。因此，企业要严格控制逾期应收账款的比例，正确并合理对待所计算出来的应收账款周转率。如果应收账款周转率提高，要检查分析是否是坏账计提比例提高的原因。

（二）应收账款非现金还款方式较多

企业是理性的经济人，在追求利润的最大化时，难免会以在一定程度上忽视债权人的利益诉求。目前，很多企业能够收回的应收账款数额与应收账款总额相比，非常少，而且欠款的时间都比较长。欠款方大多时候都用其他方式而不是现金来偿债，如使用股票期权、债务权，抑或是靠变现其资产来还债，如厂房、设备、无形资产等。当欠款方靠变卖资产来还债时，这些资产往往会造成债权企业的总体的资产质量的下降，这是大多数企业都不愿意看到的结果。

（三）应收账款坏账率较高

我国企业应收账款发生坏账的可能性较高，呆坏账的资金准备没有能够足额计量。我国会计准则对呆坏账造成的减值准备的计提方面并没有太多强制性的规定，很多企业采用账龄法，这样造成坏账准备计提比例比较随意。“于是有些企业通过不确定的计提比例，用应收账款的增减来调节利润，粉饰财务报表。对于那些应收账款数额较大的企业，如果没有足额计提坏账准备，其财务状况会隐藏不确定性风险，影响企业未来的经济效益”。

三、完善我国企业应收账款管理的对策

（一）事前管理

1.在公司里设置一个专门的岗位或部门，负责客户的信用管理工作。这个岗位的作用主要是对销售部门提出的赊销申请进行审核，并且按照公司的有关规定对于符合条件的申请予以批准，而不是盲目的对任何客户的欠款一概同意。为了做好这一工作，此岗位工作人员首先要对客户有个清楚的了解，包括客户的经济性质、管理水平、经济效益、以往的信誉记录等。然后依据客户以往偿债的积极程度、完成情况等制定合理有针对性的信用方案，再来判断是否批准客户的赊销申请。需要强调的是，这个信用管理部门可以隶属于财务部或市场部，但是必须要独立于销售部，这样才能形成相互制约，相互监督的管理机制。

2.制定出相应的信用政策。信用政策包括信用期限、折扣期限和现金折扣。例如账单中“2/15，n/30”表示如果在发票开出后15天内付款，可享受2%的折扣；否则不予折扣。30天为信用期限、15天为折扣期限、2%为现金折扣。为了制定出合理的信用政策，首先必须分析比较不同信用销售方案并计算出结果以便确定适宜的信用期限。然而在实际情况下，企业也可以参考其他同行儿的标准来规定这个还债期。

3.制定出科学合理的信用额度。信用额度也称信用限额，包括总体信用额度和某一具体客户的信用额度两个方面。信用额度在一定程度上代表企业的实力，信用额度越高，则从一定程度上反应企业资金能力比较强。在实际工作中要合理利用信用额度，千万不能滥用。如果企业对信用额度利用的比较随意，会让客户觉得债权企业没有信用政策。对客户的欠款容忍度过高会提高销售成本，过低又会降低企业的销售规模。因此，企业应根据自己的状态和外部的环境制定出科学合理的信用方面的数据。

（二）事中管理

1.信用监管团队要时刻关心欠款企业的情况。一旦其经营出现消极信号，信用监管团队要立刻知会会计部门，收到业务人员的答复后，会计们要立即提醒相关责任人来催收欠款。

2.会计部门要定期与赊销客户进行对账。如果客户与会计部门的账不一致，会计部门要及时查出原因，并且针对查明的原因要采取相应的措施以做到账实相符。

3.建立专门的应收账款管理的岗位。建立这一岗位一方面可以体现企业对于应收账款管理的重视程度，另一方面能够较好的对应收账款进行管理。它的主要职责是对应收账款进行账龄分析、考核客户的信用程度、协调会计部门与销售部门对于应收账款的管理工作。

（三）事后管理

1.追收逾期的应收账款。对于逾期应收账款的追收有以下几个方式：其一是自行追收，它的前期效果较好，时间越长效果也越差。然而企业一般没有足够的经验老道的负责追讨欠款的员工。其二是聘请追款机构催收，它的中期效果比较好。其三是打官司的方式追收，这种方式的后期效果较好，但是却不利于维护与客户之间的关系，因此要慎重。

2.解析呆坏账产生的影响因素，将责任归结到个人。应收账款的管理主要是由上文所述三个部门负责。如果是由于信用管理人员没有对欠款企业的信用情况做出实实在在的调查就得出其信用程度较高的结论，由此造成的损失要问责于信用管理人员；如果是因会计人员的失职而没有督促业务人员追讨债务，则就应该问责于财务人员。如果是业务人员没有努力追讨货款，就要问责于销售人员的及其管理者。

3.企业要重视应收账款的管理工作，要定期对应收账款的管理进行考察、评价，并且对于其中不完善的环节要进一步的完善。

四、结束语

本文围绕我国经营者们在应收账款的管理方面普遍有的不足和失误，提出了很多相应的应对策略。但应收账款的控制是一种周期长、有系统有过程的工作。我国企业要根据自身的特点，制定出适合自身的管理方案，减少坏账损失，提高资金的使用效率。另外，由于本人的理论水平有限，对于应收账款问题产生的原因并不能深层次地分析其根源，而且提出的解决措施也有些不到之处，希望随着以后自身水平的提高作进一步的探讨。

参考文献：

[1]艾玺.浅论应收账款管理与信用政策[J]希望月报，2007.

[2]王伟.论企业应收账款管理[J].山西财经大学学报，2009年11月第2期.

我国中小企业品牌战略实施研究 篇4

摘要：针对全球价值链发展的现状，以及我国地方产业集群所面临的挑战与机遇．基于技术和文化两个维度，从中小企业集群和大企业集团互动的视角，将全球价值链治理模式分为市场式、模块式、关系式和集群创新式四种类型；进一步的。对于集群式创新的实现过程进行了深入阐述，指出企业集团通过集群式创新的实施，可以有效地促进地方产业集群的升级。

关键词：全球价值链；企业集团；企业集群；集群式创新

一、问题提出和文献综述

尽管多数理论集中于产业集群对竞争力产生的正效应，然而，集群也可能变成孤立内向的系统，正如西欧的很多老工业区那样。集聚导致的路径依赖(PathDependence)和锁定(Lock-in)正是造成国家或区域竞争力降低的原因，德国学者格拉伯赫(Grabher，1993)提出了功能性锁定(Funcfional LOck-ins)、认知锁定(Cognitive Lock-ins)和政治锁定(Political Lock-ins)等三种锁定，因此这也就从理论上提出了产业集群的升级这个命题。

当今地方产业集群正快速以不同方式嵌入全球产业价值链，价值链分析从对单个企业研究扩充到对整个集群的研究。沃勒斯坦提出全球商品链(Globalcommodify chains，GCC)的概念，Gereffi(1994)进一步提出全球价值链(GVC，Global Value chain)的概念，即在全球范围内，为实现某种商品或服务的价值而连接生产、销售直至回收处理等全过程的跨企业网络组织，包括所有参与者及其价值、利润的分配；迪肯(Dieken)等人也提出了全球生产网络理论，认为全球价值链是全球生产网络的简化形式；Gereffi(1999)进一步将产业升级概念引入全球商品链、全球价值链分析模式。

Humphrey和Schmitz(2000，2003)从全球价值链的视角，将产业的升级分为四种类型：流程升级(Process Upgrading)，即生产效率提高；产品升级(ProductUpgrading)，产品复杂化、单位价值提高；功能升级(Functional Upgrading)，占据更多附加值的环节，如从OEM向ODM、0BM的跨越；跨行业升级(IntersectoralUpgrading)，利用在原行业某种优势进入新行业。利用交易成本理论研究全球价值链，识别了四种治理模式：市场式(Arm’s-length Market Relations)、网络式(Network)、准等级制(Quasi-hierarchv)、等级制(Hierarchy)。Gereffi、Humphrey和Sturgeon(2003)等根据市场交易的复杂程度又提出市场式(Market)、模块式(Modular)、关系式(Relational)、俘获式(Captive)和等级制五种治理模式的分类方法，认为网络式具体包括模块式、关系式；俘获式则与准等级制类似。

全球价值链各种治理模式与四层次产业升级关系这种分析框架在国外已得到了广泛应用，如Bazan和Navas-Aleman(2003)用系统和比较的方法实证分析了巴西Sinos Valley鞋产业集群，认为集群升级前景依全球价值链的治理模式不同而有所区别；Pietrobelli C.和Rabellotti R.(2004)通过对拉丁美洲40个中小企业集群的实证调研，把中小企业集群分为四类，分别论述了四类集群升级的问题。国内的研究主要有，张辉(2005)认为占据不同价值环节的地方产

业集群在全球形成了严格的空间等级体系；梅述恩等(2007)基于技术能力和市场拓展能力分析了企业集群的升级；张杰等(2006)实证剖析了主企业领导型网络对产业集群升级的有效推动作用N23；盛世豪(2004)提出提升传统产业集群竞争力的思路；文娉等(2005)探讨了全球IDM公司的治理行为对浦东IC地方产业网络升级的影响。

总之，众多文献表明，嵌入全球价值链是把双刃剑，一方面方便进入全球市场，较快实现工艺流程和产品升级；另一方面又使得中小企业依赖于主导企业，阻碍了功能升级和跨行业升级。所以研究全球价值链背景下产业集群如何实现更强的创新能力尤其必要。

二、企业集团与中小企业集群获取经济性的不同及其互动发展过程

(一)研究对象界定：企业集团和中小企业集群的对立统一性Hayter(1997)曾提出以大企业为核心的集聚和以中小企业为主的集聚这两种集聚方式，本文假定产业集聚主要有企业集团和企业集群(以SMEs为主)两种对立统一的表现形式，二者互动推动了产业集聚区的发展和创新。企业集团以母子公司制为基本特征(成员可分布于不同的集聚区)，其子公司可能会被剔除而融入企业集群，也会吸收集群中的优良分子进入集团；而企业集群中的优秀企业也会因为率先创新而成长为企业集团。

企业集团对于当地产业集聚的塑造具有重要作用，某一知名企业集团的入驻往往可以促成企业集群的形成；企业集群对于企业集团的培养也具有重要作用，率先内生的企业集群往往会演化出企业集团(如温州的正泰集团)，其走向全球的过程同时也是嵌入全球价值链和发展自身价值链的过程。企业集团若不能善于利用全球不同地域企业集群的优势，必将因缺乏活力而萎缩；企业集群若不主动嵌入企业集团的全球价值链，或自身不能培育出具有一定管理、技术优势的企业集团，其发展必将陷于低层次重复的怪圈，最后也必然要“锁定效应”而走向衰落。

Gereffi(1994)曾经将全球商品链(价值链)分为生产者驱动(Producer-driven)和购买者驱动(Buyer-driven)两种，在前者中生产者在协调生产网络运作中起主要作用；与前者相比，后者以大型零售商、品牌营销商、品牌制造商为战略经纪人(Strategic Brokers)，综合运用研究、设计、营销和财务服务等方面的能力，将主要市场与生产厂家联系起来。此外，在实际经济活动中还有许多处于两者之间、兼具两种驱动特征的全球价值链。将全球价值链与地方产业集群联系起来看，与全球化相联的却是片段化。片段化与集群密不可分，“片段”往往分 布在地方产业集群发达的地域。片段化是跨国公司在全球主动配置资源的结果；与之相反，为了升级集群也迅速以各种方式嵌入全球价值链。“片段化”与“主动嵌入”方向相反，“片段化”反应的是企业集团正向配置、利用全球资源的状态，而“嵌入”表现的却是集群反向地快速融入全球产业价值链的过程。所以，就企业集团与企业集群的关系来看：企业集团要善于利用全球价值链中的分工优势，利用各地集群来发展自身；企业集群的企业要通过充分竞争和主动嵌入企业集团的全球价值链，积极培养出企业集团，以保持自身旺盛的生命力。

(二)基于技术和文化两个维度——对企业集团与中小企业集群的互动分析研究产业集群的文献主要有：“新产业空间”学派(scott，1980；Stoper，1986)以交易费用和投入一产出系统为分析工具；新产业区论(Bagaasco，1977；Piore&Sabel，1984)强调本地化、嵌入性；创新环境学派(Grannovettor，1985)以“根植性”、“弱联带”为分析工具；Nelson(1993)的创新系统理论也从制度创新的角度人手；Porter(1990)则以钻石理论为分析工具。综合来看主要有两个维度，即技术、生产维度和社会、文化维度。新产业空间学派侧重生产联系的角度，其它理论则强调社会、历史及制度方面的因素。

类似的，McCarm、Arita和Gordon(2002)把产业集群分为纯粹聚合式(Pure Aggloneration)、产业综合式(Industrial Complex)和社会网络式(social Network)三类，认为分析产业集群时必须分析其不同的性质㈣。在这里，产业综合式就是侧重生产和技术的维度，社会网络式就是以社会和文化的维度为主，纯粹聚合式则仅仅是纯粹市场原子式的，联系薄弱。联系前边Humphrey等人或Gereffi等人的治理模式的分类法，网络式中全球价值链内的联系更为平等，包括了模块式、关系式两种，模块式显然侧重技术联系，关系式则侧重社会文化联系。进一步可以从生产技术和社会文化两个维度，对Gereffi、Humphrey和Sturgeon(2003)提出的的五种治理模式加以分析，模块式、关系式即前边网络式的细分，模块式显然侧重技术联系，关系式则侧重社会文化联系；俘获式和等级制的内部生产联系多些，而模块式集群在技术上可发挥更大作用，市场式内部两种联系都弱。

综合以上文献，可以基于生产技术和社会文化关系两个维度，对于企业集团与中小企业集群的互动问题进行深入分析。如果将企业集团与其密切相连的中小企业集群看作是一个对立统一体，则可以从生产技术、社会关系两个维度，对企业集团和产业集群进行分类，即市场式、模块式、关系式和集群创新式四种类型(如图1)，二者的互动推动了全球价值链下的地方产业集群的升级。集群创新式即综合了模块式和关系式的优点，是发展的高级阶段。集群式创新包括以下内涵：(1)个性化需求是主导，信息化发展到了一定水平；(2)以精益生产方式为主要思维模式；(3)专业化分工和协作是基础，强调集群中企业间的互动行为；(4)创新主体通过地理位置的相对集中，互利合作，功能目标是为了获得创新优势。

三、企业集群式创新的实现过程

(一)集群式创新的实现途径——模块集中化企业集团集群式创新的实现过程，实际上就是模块集中化的过程，同时也是网络组织形成的过程。网络组织的形成与模块化是分不开的，能够构成网络组织的基础就是若干模块的分工协作。立足于产业集聚发展的大背景，是产业集聚促成了分工细化和模块化，企业集团整合产业集聚区内部和外部的优势功能模块，模块集中化以提高创新能力；众多模块围绕一个中心，按照一定规则联系，协同创新，就促成了集群式创新。

系统的结构越复杂，事先设计的规则越容易有缺陷，局部调整就要付出牺牲整体最优的代价，所以模块分解并非越细越好。当模块之间的互补性很强时，就需要中间阶段的信息交换以便于联系规则的微调。在模块化当中，有提出联系规则的领导者(或叫做舵手)，也有模块的制造者。二者之间关系的不同反映了日美的差异。青木昌彦(1990)以日美企业为对比，模块集中化主要有两种模式：事先确定了模块之间金字塔型的联系规则的“A模式”(IBM／360型)和日本汽车工业里联系规则在模块之间随信息交流不断修改的“J模式”(丰田型)。A模式中，信息是单向的，由领导厂商(青木称为舵手)指向各个模块供应商；即使环境发生了变化，只有领导厂商有权改变联系规则。J模式中，信息是双向的，领导厂商与供应商不断交换信息，联系规则会随环境发生变化。此外，青木昌彦(1999)又在J模式的基础上提出“硅谷模式”，看作是多个J模式的叠加，J模式只有一个领导厂商，硅谷模式则是多个舵手，因为在IT行业，可能是较多的领导厂商在争夺主导的联系规则，所以会有多个舵手。

20世纪大汽车公司非常依赖于中央集权的设计体系，现在也因技术创新、降低成本的压力而逐步实现模块分解化。第一步是重新定义生产过程的单位，例如奔驰公司在阿拉巴马州建设新型跑车的组装工厂时，把汽车结构重新分解为由大的生产模块组成的几个零部件集团。例如把包括汽囊、空调、仪表盘、安全带的驾驶系统作为一个独立的模块，交给通用旗下的“德尔菲汽车生产系统”的郊外工厂生产，德尔菲为该模块又组建了几十个供应商网络。生产系统方面的模块化重要，设计的模块化更为重要。而在设计的模块化方面，却是日本企业开了先河。浅沼万里(1997)指出日本汽车业的重要竞争源泉就来自于核心企业与供应商之间的设计上的模块化，不同于美国汽车企业提供图纸给供应商加工的做法，日本汽车企业尤其是丰田集团，在确定了一般的共识界面之后，就放手让供应商去做，在“认可图纸方式”的框架下，设计过程被供应商“浓缩化”了。结果使得各模块的设计可以同时进行，大大缩短了改换车型的时间周期。

企业的集群式创新应该善于“模块集中化”，可以在不同产业集聚区通过收购、兼并、合资、许可证协议及供应商合约，推动技术联合，专业化经营的企业围绕核心企业形成一个自主创新的网络。这样既可发挥市场调节、产品协作的有利因素，全面强化企业的技术实施机制，又能避免母子公司制带来的较高代理成本，所以企业集团应该围绕模块集中化，实施集群式创新。企业以集群式创新为目的的模块集中化的过程，是以企业集团为行为主体，控制产业集聚区的各种模块资源，不同模块之间分工协作，分别从事设计、生产、交易等活动；通过这种种活动，模块之间实现联结互动，促成集群式创新。这种集群式创新又分作两个部分，即横向联结不同产业集聚区的优势资源模块，和纵向的客户——供应商的互动，来促成集群式创新的实现。(二)集群式创新实现的案例分析与美欧的纵向一体化的强制性和机械式的组织结构不同，日本的企业组织为授权性和有机式的官僚制度。日本的国内直供商一般属于第一层面的供应商，或称作紧密层供应商，其它的次紧密层供应商或间接供应商则由其协调和控制，因而分布更有层次性。紧密层是系统整合的直接供应商或是技术上对总装厂有重大影响的间接供应商，其责任包括研发(特别是首次应用于汽车业的技术的研发)、管理分包商、准时供应、产品工程师积极配合总装厂工程部门的工作，以及所提供的总成模块质量保证方面的责任等；次紧密层是向前者提供用于系统整合的零部件或提供支持性服务的供应商。不同层面的供应商通力合作，通过这种波浪式的创新传播机理，可有效利用集群范围内不同供应商的优势，实现集群式创新。

供应网络中各个层面上的参与者均使用相同的语言，遵循相同的规则，成为一个自我强化的过程：传播知识促使各个层面的供应商共享默认理解，这又反过来有助于进一步的传播和吸收知识。在丰田公司巨大的供应商网络金字塔中，每一子集群或系统中的小金字塔与网络中的其他子集或金字塔相似，成为相互之间的自我相似；这种自相似的集群的最大益处是

内在简单性和对于“处方”的可复制性。以集群式创新在丰田城的传播为例研究其传播机制。如图2A，“组织层面I”是丰田企业集团，第二层面是其直接供应商集群，第三层面是次级供应商集群(为直接供应商供货)，直接供应商一般离丰田城不远，次级供应商离直接供应商也较近，相邻次级供应商就是“顾客与供应商的关系”(如图2B)。供应商丰田Kyohokai(供应商联盟)的问题解决小组和Jshuken(自主研)是贯彻丰田主义的有效工具，特别适合丰田生产系统(TPS)在供应商之间的传播。第一或第二层面供应商也会仿效丰田公司，组织Kyohokai(供应商联盟)或Jishuken(自愿学习)委员会。通过多重增值者的努力，丰田公司的知识传播和供应商的发展在较低的成本基础上得以实现，“丰田主义”得以贯彻。

四、结语

我国企业战略管理研究 篇5

我国企业人力资源管理

概况及发展研究

xx大学xx学院

XX系 xx专业 xx班 学号：XX

姓名：XXX

20xx/xx/xx

我国企业人力资源管理概况及发展研究

年级专业：

学号：

姓名：

摘要：人力资源是现代经济发展的首要资源，是2l世纪企业的战略资源，是企业发展的决定性因素和经营管理的核心力量。企业的竞争，实际上是入力资源的竞争，谁能争夺到核心人才，谁就赢得了先机。只有有效地开发人力资源，科学合理地管理人力资源，充分调动企业员工的积极性和创造性，入尽其力、才尽其用才能有效地实现企业经营发展的战略目标。

我国的社会主义经济体制改革已经有二十多年，从社会主义计划经济转型到社会主义市场经济后，国有企业重组，私营企业崛起，跨国企业挺入。在这一系列发展中，我国企业人力资源的又经历了怎样的发展？与国外企业相比，我国企业人力资源管理有哪些问题或不足之处，又该如何解决好发展的问题呢？

本论文将分成三部分进行论述：

第一部分主要谈我国人力资源管理概况，对我国人力资源管理现状进行一个客观的表述及问题的指出。

第二部分主要谈国外人力资源管理概况，以此与我国人力资源管理概况进行对比。同时，还将谈到跨国企业在我国发展中的人力资源管理发展。

第三部分主要针对我国人力资源管理中的问题，通过博取国外企业人力资源管理的优点，对我国人力资源管理的发展提出一些建议等。

关键词：人力资源；企业人力资源管理；概况；问题；建议

第一部分 我国企业人力资源管理概况

经过了社会主义经济体制改革，我国从社会主义计划经济转型到社会主义市场经济。借此契机，我国企业进入了一个高速发展的阶段，但企业的人力资源管理仍处于初步发展的阶段。而且，由于我国特殊的国情，在实际管理工作中还出现种种问题。与发达国家企业人力资源管理相比，我们还有较大的差距，管理机制也尚待完善。

经分析，我国企业人力资源管理整体状况如下：

1、招聘与培训

随着我国高等教育的推广，企业对于人才的教育背景要求也越来越高，各用人单位在录取员工时所采取的录取方式也越来越严格。可以看出，企业在招聘录用方面增加了成本。

但另一方面，企业在对员工的培训方面却显得粗糙。在培训上强调速成速效，这对员工技能来说，是一大隐患。

2、企业福利保障与企业人力资源管理

国有企业一向被人们以“铁饭碗”称之，其福利保障机制完善，但员工会对政策性的福利保障有依附，企业效益不高。并且伴随着国家经济体制改革，“铁饭碗”的福利将渐渐消失，这样可能导致企业竞争力下降，人才亦容易流失。

私营企业对于员工的福利保障参差不齐，有的企业注重经济利益，对员工福利有所减免，有的企业实行纯粹的“货币化福利”，与国有企业抗衡，吸引了众

多人才。

3、企业文化与企业人力资源管理

在企业的人力资源管理中，企业文化具有潜在的影响。我国企业特别是私营企业在企业文化尚未给予相关重视。一方面大部分国有企业以政府政策为指标，企业文化中渗透着国家精神，对员工的积极性有一定影响。另一方面，私营企业未能形成明确的企业文化，员工较为自我，对企业人力资源管理有一定影响。

而且，我国企业的组织文化很大一部分受企业领导者影响。许多企业的领导者尚不能适应市场经济要求，特别是国有企业中，领导者多为政客，缺乏对市场经济的观察。缺乏优秀的企业经理人对我国人力资源管理的发展是一个限制。

4、企业的绩效考评

我国企业对员工的监督激励机制尚未完善，企业内部未能形成有效的绩效考评，特别是国有企业中，对领导者或领导班子的监督考评过于放松。

5、政府因素

政府职能转变缓慢，人才配置宏观调控乏力，对社会人力资源的开发功能未能与管理功能同步建设，从而造成一些人才价值不能得到公平实现。

第二部分 国外企业人力资源管理概况及跨国企业人力资源管理的“本土化”

1、国外企业人力资源管理概况

人力资源管理发展至今，一些欧美国家的企业，或者说发达国家的优秀企业都有自己的一套系统完备的人力资源管理手段。在世界500强企业中，不少企业，如日本的丰田汽车公司、美国的通用电气公司，都是在其人力资源管理的有效调整中度过了企业危机并蓬勃发展。

人力资源管理起源于工业革命时期的人事管理，当时，劳工问题的解决措旌导致福利人事橛念的形成和发展。因此，直到今天，我们仍能从人力资源管理中找到传统福利人事的影响。

所谓福利人事就是在“关心工人”和“改善工人境遇”的观点基础上建立起的一种有关“工人应如何被对待”的思想、制度以及技术体系，其基本信念是“福利工作是能强化诚信和提高工人士气的善举”，这会改善劳资关系，并有希望导致提高生产率。现在我们可以看到，发达国家的整个员工福利保障体系以及其企业的科学管理体系都相当完备。

同时，国外企业在从人事管理转化到人力资源管理后，一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。这个变化直接导致了其人力资源管理的战略性发展。

2、跨国企业人力资源管理的“本土化”

跨国企业由于非常重视人力资源的本土化，故其本土化程度普遍比较高。尤其是在管理层的本土化方面要远远超出其他企业。这些企业的本土法人或事务所任用了很多的本土中国人员工在管理职位上，其中还有不少担任本土法人的副总裁或事务所的首席代表。

他们在人力资源上的管理主要有以下几个方面：

1、提供福利待遇；

2、建立公正评估；

3、尊重个人人格；

4、实现开发沟通；

5、提供发展机会等。总之，进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才、重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。

第三部分 对我国企业人力资源管理发展的若干建议 在与国外企业的人力资源管理的对比之下，我们可以清楚地看到中国企业在人力资源管理上的不足。只要我们认识到自身的不足并加以改善，中国企业会是最具有潜在市场竞争力的企业。

1、企业进行内部人力资源管理首先必需树立正确的现代人力资源思想观念。一方面，要树立人力资源是企业战略性资源的观念，重视优质有效的人力资源；一方面，要树立人力资源管理是企业战略性管理的观念，对人力资源管理进行深远的战略性规划；另一方面，要树立人力资本观念，重视人力资本在经济中的贡献。

2、企业在人才招聘上不要一味地以高学历为主要招聘对象，要有一个正确的招聘理念，以灵活的评估要求选用人才，并且要拓宽招聘模式，扩大可招聘的范围。在人才培训上，应该保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。

3、企业应该建立健全有效的激励机制，一方面，利用激励满足个体员工的基本需要，从而刺激其积极性；一方面，通过激励团队的凝聚力，从而增加团队的协同性和工作效率。另一方面激励可以刺激整个组织的外部动机，增强组织工作的高效运作，使企业处于一个积极的发展态势。

4、企业应该树立考核理念，建立绩效管理。绩效考核是人力资源管理的基础性工作，人力资源管理的每一项工作都离不开绩效考核的结果。各个企业应根据企业自身的具体情况，重新审视原有的绩效考核体系．建立新型的符合本企业发展状况的员工绩效管理体系，激发企业员工的工作热情，增强企业自身的应变能力，从而使企业的绩效管理水平上升到人本管理的高度。

5、政府应该加强其经济职能，增强其宏观调控能力，对部分人力资源处于饱合状态的地区实行倾斜政策，让人力资源不足的地区得到补充，从而使其地区内的企业得以发展。另一方面，政府应该加大教育投入，为培育企业优质人力资源打下基础。

结束语：在全球化的时代里，我国企业若不能实行有效的人力资源管理，势必导致人力资源向海外流失，对我国企业或者说对我国经济发展相当不利，这是我们的一大担忧。我相信通过借鉴国外优秀企业的人力资源管理战略，在本土龙头企业的带领下，国内的人力资源管理必将踏上一个新台阶，我国也必将成为一个最具有人才竞争力的国家。

参考文献：

1、赵曙明：中国企业人力资源管理[M]，南京大学出版社，1995年版

2、胡伟略：近期我国人力资源开发研究[M].北京：中国环境科学出版社，2004年版

3、冉丹丹．日本在华跨国企业的本土化问题——与欧美在华跨国企业相比较看其人力资源本土化问题[D]．北京：对外经济贸易大学，2003年

4、张含乐：经济转型期我国企业人力资源管理研究[D].辽宁：辽宁师范大学，2004年

5、杨伟伟：建议人力资源强国面临的问题及对策研究[D].重庆：西南大学，2009年

我国企业战略管理研究 篇6

摘 要：创新驱动开创了电力企业发展的新篇章。近年来随着国内外经济形势的不断变化和行业竞争的日益激烈，华电重工股份有限公司（以下简称“华电重工”）亟待寻求进一步的可持续发展。本文结合电力企业的发展现状，借助SWOT分析法剖析了华电重工的优势、劣势、机遇和挑战，对华电重工的发展战略及实施措施进行了研究，以期探讨如何塑造适合我国电力企业发展的经营管理战略规划。

关键词：创新驱动；华电重工；SWOT分析

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1671-0037（2018）4-79-4

DOI：10.19345/j.cxkj.1671-0037.2018.04.019

Abstract： Innovation driven has opened a new chapter in the development of electric power enterprises.In recent years，with the continuous change of domestic and foreign economic situation and the increasingly fierce competition in the industry，Huadian Heavy Industries Co.，Ltd.（hereinafter referred to as “Huadian Heavy Industries”）urgently needs to seek further sustainable development.This paper analyzed the advantages，disadvantages，opportunities and challenges of Huadian Heavy Industries with the help of SWOT analysis，combined with the current development situation of the electric power enterprises，and studied the development strategy and implementation measures of Huadian Heavy Industry，in order to explore how to shape the management strategy planning suitable for the development of electric power enterprises in China.Key words： innovation driven； Huadian Heavy Industries； SWOT analysis 创新驱动背景下我国电力企业的发展现状

近年来，我国电力行业以“四个革命、一个合作”的能源战略思想为指导，电力产业持续快速发展。我国的电力企业从改革开放至今已走过30余年，经历了集资办电、政企分开、厂网分开等阶段，逐步从承政府行政管理职能的企业到自主经营的现代化、公司化企业。随着国家开始实施创新驱动战略，电力企业纷纷加大科技投入力度，积极推进核心技术研发、科技成果转化以及示范工程建设等，开创了电力企业发展的新篇章。但是，我国电力行业整体发展水平还有待提高，自主创新能力、核心技术研发能力等难以达到世界先进水平，能源结构问题依然突出，电力行业中的一些关键装备和材料都有赖于进口。

华电重工股份有限公司成立于2008年12月，是中国华电工程（集团）有限公司的核心业务板块及资本运作平台、中国华电集团公司工程技术产业板块的重要组成部分，业务涵盖国内外电力、煤炭、石化、矿山、冶金、港口、水利、建材、城建等领域，已成为电力行业不可忽视的中坚力量。在创新驱动背景下，随着国内外电力行业的变革发展以及新能源的崛起，电力行业正在逐步推进市场化进程，华电重工既要适应不断变革的行业环境和经济形势，也要时刻关注自身发展，如何保持自身可持续的竞争优势成为华电重工现阶段的战略发展重点。我国电力企业发展的SWOT分析

在总结我国电力企业发展现状的基础上，采用SWOT分析法，对华电重工自身存在的优势和劣势、面临的机遇和挑战进行分析（见表1）。华电重工虽然在技术实力和合作发展方面有一定的优势；但是由于自身体制的弊端和人才的流失率高也使企业发展面临一些问题；电力行业本身的发展空间和绿色可持续能源的发展前景给华电重工带来一定的机遇，同时我国整体经济实力水平和电力行业日益激烈的竞争也给华电重工的发展增加了压力。我国电力企业发展的具体SWOT分析如下。

2.1 优势

2.1.1 技术实力雄厚。我国电力企业按照党中央、国务院的统一部署，积极转变发展理念，近年来一直致力于能源转型升级。首先，发电方面，2015年全国电力工程建设中电源工程建设完成投资3 936亿元，比上年增长6.78%，占全国电力工程建设完成投资总额的45.90%，国家对发电工程的建设力度逐渐增强；其次，输电方面，截至2015年底，全国电网220千伏及以上输电线路回路长度60.91万千米，比上年增长5.46%；220千伏及以上变电设备容量33.66亿千伏安，比上年增长8.86%，我国的电网跨省区输送能力进一步提升。

作为五大发电集团下属二级单位，以发电为主业，华电重工建立了“由公司领导层领导，由研发及科技管理中心组织管理，由各事业部及其各分子公司技术部门实施研发”的三层次技术研发组织体系，设有北京、上海、天津、郑州技术中心，技术研发人员约占公司员工总人数20%。被评为“北京市高新技术企业”和“中关村国家自主创新示范区十百千工程企业”，拥有物料搬运及仓储工程、轻型钢结构工程、特种设备（压力管道、起重机械）等甲级设计资质与制造许可等20余项资质，已取得专利技术200余项、科技奖项60余项、行业和国家工程建设质量奖5项，大型散料装卸输送成套设备跻身中国机械工业优质品牌。

2.1.2 注重国内外合作。近年来，我国积极加快“一带一路”能源领域中的合作，与重点国家和地区合作建设能源项目，其中能源装备和核电“走出去”取得了一定的成果。2015年，电力企业分别与美国、俄罗斯、英国、法国、德国等20多个国家的地方政府、企业、大学签署合作协议，共同开展战略合作；我国积极参与全球能源治理，与国际能源署（IEA）建立了联盟关系，由能源宪章组织的受邀观察员国变为签约观察员国。

华电重工一直重视国内外的交流与合作，最早一批开始做跨行业物料输送，华电重工的技术、总承包能力一直深得国外行业认可；在噪声治理业务方面，华电重工与上海交大、美国声与振动研究所、清华大学、中科院声学所、北京劳保所等高校和科研院所建立了密切的合作关系，并和香港大学、英国IAC公司达成了战略合作框架协议，共同开展相关降噪技术和产品研发工作，并参与完成华电集团噪声治理技术规范的编制工作。

2.2 劣势

2.2.1 体制存在一定的弊端。虽然自1987年国务院逐步开始实施“政企分开”，但是大多数电力企业作为央企、国企，在机构管理上依然残存着体制弊端，比如电力行业中的一些输电项目属于垄断业务，国企依靠自身体制优势得到这些项目，但实施中却缺乏创新性、积极性；机构设置上，虽然进行了市场化改革，但依然未摆脱行政化机构运行导向，无论是规章制度还是业务流程、人事管理，都体现不出市场化的竞争机制和公司化的运营理念。

以华电重工为例，作为央企下属公司，首先，市场化业务方向与行政化管理体制有一定的冲突，组织机构不够合理，经营层下设职能部门、研发及科技管理中心、事业部、分公司和子公司5个部分，其中职能部门下设10个分部，而研发和销售部门仅下设5个分部，分公司和子公司共有9个，行政管理组织庞杂，而业务部门组织布局过于简单，有待科学细化管理。其次，审批流程过于复杂、拖沓，不如一些民营企业、中小企业灵活，影响业务部门的办事效率，有可能延误商机。再次，人力资源管理建设有待优化，受到体制影响，收入不能稳步或大幅提高、提升主要看资历等问题的存在，导致员工工作热情不高。

2.2.2 “双创”环境导致员工流失率高。市?鲂枨笸贫?了经济成分、经济利益、生活方式、组织形式的多样化，使得人们在就业方式上有了多种选择，“大众创业、万众创新”应运而生，80后和90后年轻创业者、大企业高管及连续创业者、科技人员创业者、留学归国创业者并称“创业新四军”。“双创”时代的来临，对于企业最直接的影响就是人才流失严重，尤其是电力行业中新能源这类国家鼓励的领域，创业政策优惠力度大，激发了人才的创业积极性。

华电重工在电力行业中占有重要地位，聚集了大批电力专业高学历和高层次人才、海外留学人才，但是由于地处北京，受到近几年北京大力推进创新创业的举措的影响，华电重工的人才流失情况严重，尤其是技术人员和海外人才。

2.3 机遇

2.3.1 电力行业有一定的市场发展空间和实力。基于近五年的能源生产总量和消费总量的情况来看[1]（见表

2、表3），水电、核电、风电能源的生产量和消费量的情况都优于其他能源。具体来看，虽然近五年能源生产总量有所波动，年平均增长率呈负增长，但是水电、核电、风电能源生产量近五年的平均增长率达到了10.28%；消费总量呈现下降趋势，而水电、核电、风电能源近五年的平均增长率达到10.44%。不难看出，水电、核电、风电能源的生产量可以满足消费量，并且消费量是逐年增长的，说明电力行业有一定的市场发展空间，并且现阶段的技术也可以保障生产需求。

2.3.2 从生态角度来看，绿色可持续发展的电力产业成为主流

党的十九大报告中明确指出：“建设生态文明是中华民族永续发展的千年大计。”构建市场导向的绿色技术创新体系，发展绿色金融，壮大节能环保产业、清洁生产产业、清洁能源产业。推进能源生产和消费革命，构建清洁低碳、安全高效的能源体系[2]。能源消耗可以说是生态文明建设的重头戏。

华电重工以“创造绿色生产、促进生态文明”为己任，践行“拼搏进取、严谨高效”的企业精神，秉持“诚信求真、创新和谐”的核心价值观，奉行“客户至上、价值导向”的经营理念，坚持科技导向、资源协同、绿色可持续的发展道路。为深入贯彻国家环境保护和节能减排要求以及国务院“大气污染防治行动计划”要求，发展绿色可持续的电力行业，华电重工研发、引进节能环保技术，推广、应用绿色能源产品，着力成为具有国际竞争力的工程系统方案提供商。

2.4 挑战

2.4.1 从经济角度来看，我国经济整体实力有待提高。党的十九大报告指出我国的经济实力大幅提升，2013―2016年，我国GDP年均增长7.2%，平均增长水平高于同期世界2.5%和发展中经济体4%；我国对世界经济增长的平均贡献率在30%以上，超过美国、欧元区和日本贡献率的总和，居世界第一位[3]。虽然我国经济总量已经是世界第二大经济体，但是我国在产品质量、生产效率、经济结构等方面与发达国家相比仍有很大距离。

2.4.2 从行业发展现状来看，竞争压力较大。近年来，我国大力推进“中国制造2025”，制造业创新中心建设工程、智能制造工程、工业强基工程、绿色制造工程和高端装备制造创新工程等五大工程已经全面开始实施，电力行业有一大批工程类企业特别是大型民营企业和中小型技术创新型企业，开始加大研发投入和创新力度，力图通过提高质量与服务水平赢得竞争优势，打响品牌，从中低端向高端需求定位进发，提高我国制造业整体实力，同时也给华电重工的未来发展带来一定的竞争压力。我国电力企业发展战略研究

以华电重工为代表的我国电力企业虽然具有技术和合作等方面的业务优势，但也存在组织机构设置不科学和人才流失等内部管理问题；面对电力行业广阔的发展空间和环保新能源的新业务需求带来的发展机遇，华电重工还要面临同行竞争和整体经济发展欠佳的压力。可见，我国电力企业的未来发展战略应继续发扬自身优势，把握行业市场机遇，改进管理弊端，从政策、技术、人才等多角度迎接同行竞争的挑战。

首先，拥有前瞻性的战略嗅觉，洞察电力企业发展方向。政府制定、修改政策普遍具有滞后性，企业应顺应市场、经济环境变化做到与时俱进，根据自身市场、融资、税收减免等方面的需求密切关注、预测政府态度和政策走向。四大高耗能行业用电快速回落导致第二产业乃至全社会用电增速明显放缓，而以互联网、大数据、云计算等新一代信息技术为主要代表的第三产业用电量持续高速增长，电力企业可以将业务的重心向信息传输计算机服务和软件业倾斜。华电重工地处北京，北京第三产业尤其是信息业发展水平位居全国之首，可以把握这一地理优势，率先发展计算机信息产业的发电业务，抓住市场先机。

其次，以创新带动技术进步，为电力企业占据更多市场。近年来，创新行业在产业结构中所占比重逐渐增加。特别是地处北京、上海、广州等科技、经济发达地区的电力企业，应结合地区优势和特点，加强创新投入，在研发方面向“高、精、尖”项目发展，着重提高科研水平，同时调整产业结构适应现有产业布局，缓解能源问题。华电重工应在继续发展优势项目的基础上，结合新技术、新市场的需求将传统产业升级改造成为新兴的高精尖产业，以高新技术拉动产业经济增长，这样不仅缩减了创新成本，还能在竞争激烈的传统业务和广阔市场的新兴业务中同时占据一定的地位。

再次，开放协同、走向国际，达到合作共赢。我国的电力企业不应再“闭门造车”，而是通过“互联网+”、开源技术平台等方式，实现资本、市场等要素资源的聚集融合，增加与国内外市场、资本互动的机会。一方面，紧跟国内政策方向，发展区域间合作，比如2015年国家发改委、环保部共同发布的《京津冀协同发展生态环境保护规划》中提到，实施国土生态整治、清水、大气污染防治等一批重点工程，将治理需求切实转换为工程措施，在改善生态环境质量的同时培育新的经济增长点。这一规划给华电重工与天津、河北相关企业进行新能源、环保项目合作提供了机制保障和发展方向。另一方面，通过发挥央企的技术、资本优势，与国外市场交流，促进技术与社会需求、资本等要素的有效对接。在打开国际大门的同时，不应盲目追求国际市场发展趋势，而是要坚持以自主创新参与国际竞争，着力打造具有自身特色的产业群。

最后，借鉴“蓝海思维”，调整电力企业竞争战略。W。钱?金教授和勒妮?莫涅教授认为企业的竞争战略选择通常会在“差异化”和“成本领先”上二选一。但在日益激烈的竞争和增长渐缓的需求环境下，任何一种战略的结果都是缩小企业的获利增长，企业应把关注点从供给方和竞争对手转向客户，低成本为客户提升价值，通过挖掘、创造新的市场需求，开创“蓝海”，实现“差异化”和“成本领先”并重，使企业获得持续性获利增长。对于以华电重工为代表的电力企业而言，现阶段应重点关注党的十九大提出的“加快生态文明体制改革，建设美丽中国”号召，重组客户和市场的潜在需求，剔除现有业务中重污染的元素，将发展重点定在节能环保、清洁生产、清洁能源等方向，构建和发展绿色、安全、高效的能源产业体系。

另外，还应加快培育人才，抢占竞争核心。我国各省市都利用落户、工资补助等方面的优惠政策“抢占”高层次人才。而企业间的竞争核心就是人才的竞争，企业通过自身魅力和待遇可以吸引人才，但是培养和保有人才是企业提高竞争力的根本。包括华电重工在内的大部分电力企业都正在面临由于“双创”等外部环境带来的人才流失率高的问题，解决这一问题的关键应放在提高人才的归属感上。一方面，为员工定制成长计划，使其找到工作价值，比如实行轮岗制让员工在实际工作中找到最适合自己的岗位、实施各种人才计划为员工发展指引方向、提供培训机会提升员工专业技能；另一方面，完善激励机制，增加对个人和企业发展的信心，比如建立定期晋升和优秀评选制度提高员工工作积极性、通过拓展训练等方式增加员工凝聚力。

参考文献：

我国中小企业的战略管理研究 篇7

一、中小企业加强战略管理的必要性

1、竞争的加剧要求企业实施战略管理。

竞争是市场经济的特性之一, 而优胜劣汰则是市场竞争的规律。竞争能力是企业生存的重要条件, 也是企业发展的前提, 战略管理的实质在于提高企业的竞争能力。随着我国改革开放的深化以及我国经济与世界经济的进一步接轨, 我国企业不但面临日益激烈的国内竞争, 而且还面临着与国外企业之间的竞争。在这种情况下, 如果企业管理人员没有战略头脑, 不能为企业制定正确的战略决策, 企业就会随时被市场竞争的海洋所淹没。

2、企业扩张需多元化发展和战略联盟增加。为了避免或减

少企业风险, 获取规模经济或稳定收入, 许多企业已在不同的行业寻找最佳发展机会。在这种条件下, 产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景, 因此, 对产业进行战略分析意义重大。实施大公司、大集团战略, 就要求以优势企业为依托, 通过市场经济通行的方式对大量中小企业和其他弱势企业进行并购, 或通过强强联合培育大公司、大集团。这就给中小企业提供了一个发展的空间, 中小企业应抓住这个机遇, 并以此来制定较长期的发展战略。

3、竞争形态的变化。

过去的竞争是静态竞争, 而现在的竞争是动态的竞争。动态的竞争表现在三个方面:一是竞争的频率加快了;二是竞争的规则在改变;三是被打的企业还没有被打倒的时候, 首先发动进攻的企业先倒下了。现在小企业战胜大企业, 新兴企业战胜传统企业已是非常普遍的现象。

4、企业战略的重要性。

公司战略主要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。当一个组织在战略上出现了严重失误时, 它可能要承担破产的后果。如果一个组织制定并实施了适宜的战略, 那么它将从中受益。企业战略的重要性主要表现在以下几方面:一是公司战略涉及到整个组织。它包括业务的各个领域和各项功能, 是通过把业务中各部分最好的实施方法有机结合起来而非简单相加而形成。二是公司战略通常把公司某项业务的生存看作最低目标, 而把创造附加值作为最高目标。三是公司战略包括组织所从事的各项活动。四是公司战略可沟通组织和外界环境间不断变化的关系。五是公司战略是形成持续竞争优势的关键。六是公司战略对于增值是至关重要的, 而不是只有销售额、盈利能力、市场份额、股份收益率或其他类似的指标。

二、中小企业战略管理的现状与问题

当前, 国内的中小企业囿于资金、人员规模有限, 大都缺乏企业战略管理的意识, 并没有真正落实这一对企业生存发展起着举足轻重作用的管理办法。综合来讲, 主要存在以下几个方面的现状及问题。

1、缺乏战略管理指导。

一直以来, 国内的理论界及企业界都认为战略管理属于高层次管理决策, 它仅仅适用于大型企业, 并不能应用于中小企业。这导致很多关于战略管理的研究及实例都是围绕着大型企业完成的, 这样的理论和实践并不能完全照搬应用于中小企业, 需要做出较大的革新。所以当前国内中小企业缺乏战略管理的理论指导。另外, 很多中小企业往往局限于眼前的利益, 缺乏长远考虑, 缺乏战略意识。

2、战略定位不准确。

企业的战略定位是中小企业战略管理的一个重要方面, 好的战略定位是实行企业战略管理的先决条件。当前, 国内大部分的中小企业并没有真正意义上的战略定位, 它们的战略定位都是根据市场上的短期需求临时制定的, 具有较大的市场灵活性, 这与中小企业本身的特点是密不可分的。但是这样制定的战略并不能称之为“战略”, 充其量可以称为“策略”, 因为它根本没有从市场的长期发展来进行深入考察而制定长期发展战略, 就算是有小部分中小企业开始着手战略定位的研究, 但是由于缺乏对市场经济规律的深刻把握, 也很难制定出适合于严峻竞争形势下的战略定位。企业战略定位除了需要进行外部市场环境的深入考察分析以外, 还要充分结合中小企业自身内部条件进行系统的分析研究。有些中小企业在制定企业发展战略过程中, 往往会以企业管理者的主导思想来实施制定计划, 太具有主观性, 客观性不强, 这就容易造成中小企业制定的企业战略定位脱离自身实际情况, 不能很好地指导企业实现其战略目标。

3、战略技能匮乏。

与大型企业相比, 由于中小企业资源有限, 管理结构相对不够完善, 管理人才相对较匮乏, 所以大部分中小企业管理者并没有真正了解战略管理的涵义。另外, 中小企业“获取短期效益”的发展目标决定了企业管理者没有那么多时间和精力来系统性地分析研究市场环境、企业内部条件, 进而深入实施企业发展战略。部分中小企业虽然通过咨询相关的管理公司进行企业战略管理的制定工作, 但是大部分只停留在喊口号的阶段。甚至有些单位认为战略管理是对企业发展的一种束缚, 限制了企业在市场经济活动中的灵活性。只有小部分企业在发展壮大的历程中逐渐认识到了战略管理对于中小企业生存发展的重要性, 但由于中小企业管理者自身缺乏系统的管理知识理论, 缺乏进行战略管理所需要的管理知识及专业技能, 因此, 他们并不能切实掌握制定企业发展战略的思路、原则及方法。还有一些中小企业认为“企业战略”就是“企业计划”, 这个概念是大错特错的。“企业计划”是实际的安排, 而“企业战略”则是一种发展方向。

三、加强我国中小企战略管理的对策

战略不仅仅是一种“工具”, 它要比“工具”的作用大得多。战略已经是一种管理思想和全新的企业经营管理模式, 其实质在于用战略思维的方法和战略性竞争的方法, 改造和渗透企业经营管理原有的各个环节、层次, 从而使企业获得更加有利和更加安全的生存、发展优势。因此, 战略的本质可以用一句简洁的话来概括, 即运用系统论等整体思维方法, 帮助企业在一定时期内和一定条件下, 获取并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过程。战略就是管理, 战略渗透并指引着现代市场经济条件下企业经营管理的全过程。战略的本质是以正确的方法获取生存和竞争优势。然而, 在企业管理中良好的企业战略并没有百分百的成功, 也没有做到完全成功。

1、有保证的生产管理体系的建立。

要想使生产管理有一个新的飞跃, 就必须要有合理的管理体制、稳定的生产程序、准确的原始数据、完善的规章制度以及一套科学管理方法。现代生产管理要求企业将经常发生的工作与偶然发生的实践分开, 完全按照各种规章制度来处理经常性的工作, 一切按程序管理。而对于突发事件, 要求管理人员在生产现场推广应用“5S管理”、“模特法”、“目视管理”等, 从而使生产现场的秩序化、制度化、标准化得以实现。

2、良好的财务管理体系的构建。

为了提高成本控制, 中小企业应该首先建立规范的成本会计制度, 使成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围得到确定, 并使成本费用核算的一般程序得到规范, 使成本费用核算的会计业务规程的制定得以实施。

3、提升企业研发管理能力。

中小企业进行研发管理主要应从以下几个方面进行:一是把握好产业方向和产业定位。中小企业要认清本企业的综合实力, 不能盲目地进入竞争激烈的市场。二是科研发展策略要与企业整个经营战略保持高度的协调性。三是对产业规模扩张的时机和突破口要把握准确。产业规模的扩张是有条件的, 包括资金、技术、市场、人才以及管理等方面。有些企业不重视人才的培养, 一旦产业规模铺开, 就会出现很多的管理问题。当然, 产业规模的扩展也不要盲目多元化。四是长远规划研发管理。

4、加强中小企业人力资源管理。

市场经济体制下企业之间的竞争归根结底就是技术的竞争、人才的竞争、管理的竞争。人力资源管理在中小企业战略管理中同样起着不可或缺的作用。目前, 国内中小企业人力资源管理不当、资源配置不合理、人事任用不合理、人力资源绩效考核制度不完善、人才引进和培育体制等严重制约了中小企业战略管理的发展。因此, 中小企业要树立正确的人才观、加强企业员工的培训、健全企业的人力资源管理制度、建立科学的人才选拔制度、完善企业绩效考核制度, 从而提高中小企业人力资源管理水平, 提高中小企业战略管理水平, 最终实现中小企业长远发展的目标。

四、结语

随着市场经济体制的完善与飞速发展, 很多中小企业在面临巨大挑战和机遇的同时呈现出寿命短、成长速度慢的问题, 中小企业战略管理的重要性日趋显现。中小企业要充分认识到自身的特点, 深入考察分析企业内外部环境, 提高企业管理者的管理水平, 完善企业人力资源管理制度, 建立符合企业发展方向和发展目标的企业战略。

摘要：本文论述了中小企业加强战略管理的必要性, 指出了我国中小企业的战略管理存在的几个问题, 并提出了加强我国中小企业战略管理的相关建议。

关键词：中小企业,战略定位,管理

参考文献

[1]杨雯:如何做好中小企业的战略管理[J].经管空间, 2012 (2) .

[2]曹志平:中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界, 2007 (3) .

[3]颜光华、林明:外国中小企业战略管理探析[J].外国经济与管理, 2004 (4) .

[4]韩蓉:中小企业经营战略选择应注意的问题分析[J].才智, 2008 (15) .

我国民营企业薪酬管理研究 篇8

器，在其二十多年的发展道路中，企业经历了一个不断地完善、发展的过程。民营企业在发展中也暴露出许多管理层面的问题，特别是在薪酬管理方面。企业需要拥有一支高效率、忠诚度高的员工队伍，而如何能够吸引、留住企业所需的人才，这是一直困扰着民营企业人力资源管理工作人员的一个重大问题。

关键词：民营企业 薪酬管理 人才

0 引言

随着全球经济一体化，市场竞争越来越激烈，人力资本已经成为传统资本、技术和设备之后推动企业不断发展的“第三资本”，快速发展的企业面临严峻的人才抢夺战，人的因素越来越受到重视。合理的薪酬制度直接构成企业核心竞争力的关键性战略资源。

民营企业是我国经济发展过程中的一个不可或缺的助推器，在其二十多年的发展道路中，企业经历了一个不断地完善、发展的过程。现在许多民营企业家族管理现象较为严重，存在任人唯亲的现象，民营企业要持续发展，其中薪酬制度管理体系是管理制度中较为薄弱环节之一，容易造成一些民营企业高端人才流失，从而阻碍了企业的发展。这是许多民营企业迫切需要解决的问题。

1 民营企业薪酬制度研究的意义

合理的薪酬制度是企业吸引各类人才的重要因素，是连接企业与职工的纽带，是企业组织战略的一个重要组成部分。良好的薪酬体系有利于减少企业的人才流失，并能够吸引高级人才、核心人才，减少企业内部矛盾，增强企业的凝聚力，提高企业职工的综合素质，从而提高劳动生产力，提高企业经济效益，更好的发挥企业管理机制的作用。

良好的企业薪酬管理模式，能确保职工收入的正常增长，是减少贫富分化，构建和谐社会的必要之举。因此，有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳资关系。薪酬管理也有助于塑造良好的企业文化，维护稳定的劳动关系。合理薪酬制度能实现整个社会劳动力资源的合理化配置。

2 我国民营企业薪酬制度存在问题

2.1 管理者薪酬管理理念缺失 在创业初期，民营企业规模不大、人员结构不复杂，企业主可以凭借自己的权威和地位在经营管理上发挥主导作用，职工薪酬的发放程序和标准也不那么规范。但随着企业的不断发展壮大，这种薪酬管理已成为限制企业发展的瓶颈了。目前我国许多民营企业的管理者缺乏专业的薪酬管理知识和理论指导，他们对薪酬管理的具体内容、管理技术和方法完全没有深入了解，更谈不上把薪酬管理作为一个体系来规划。

2.2 薪酬结构欠合理 薪酬内容可分为经济薪酬和非经济薪酬。薪酬不仅包括基本工资、津贴、奖金等经济薪酬，还包括养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险失业保险等非经济薪酬。随着社会的发展，非经济薪酬越来越受到职工的关注，因为经济薪酬可以保证他们的基本生活，而非经济薪酬则能真正提高他们的生活质量。我国民营企业经常看重直接经济报酬而忽视了福利保险等非经济报酬。在经济薪酬同等条件下，非经济薪酬就能起到关键作用，成为吸引职工有力的工具之一，企业在薪酬制度建设的过程中，要注意加强非经济薪酬制度的建设。

2.3 薪酬分配内部缺乏公平性 内部公平性是薪酬制度四大原则之一，薪酬制度最重要的目标是公平和公正，其中内部公正是相对企业内部组织来讲的。薪酬分配制度要体现企业内部岗位相对价值来说的公平原则，当然公平原则并不是指平均薪酬政策，但雇员所获得薪酬要与岗位、以及他们对工作的付出成正比，薪酬政策的公平性允许企业在薪酬分配和岗位职能等方面适当打开缺口。由于工作岗位不同、职工知识结构与工作能力不同，因而不同的职工给企业带来的经济效益是不同的，薪酬分配比重可以适当有所侧重，用以发挥薪酬的激励作用。

3 优化民营企业薪酬制度建议

3.1 加强民营企业薪酬制度建设 薪酬制度是现在企业管理制度的核心内容，也是企业和员工最为关心的内容之一。民营企业要持续的发展下去，在加强企业管理制度建设同时，薪酬制度建设是重要内容之一。

3.1.1 建立行之有效的岗位薪酬模式。民营企业需要建立一套规范的岗位管理体系，包括岗位设置的规范化、岗位说明书和岗位评价等，采用以绩效为中心、市场为导向、职务为依托的薪酬制度，企业在设置薪酬制度时，充分考虑岗位、技能、绩效、市场和年薪等因素，对于不同的岗位采用不同的薪酬。

薪酬内容一般有岗位保障工资、岗位工资、工龄工资和绩效工资。企业可以根据企业自有的特点设置不同比例和系数。也可参照当地企业的平均水平。在企业内部要建立一套适合企业实际情况、行之有效的岗位薪酬模式，随着企业不断发展，薪酬制度也随之完善。

3.1.2 岗位工资实行动态管理。民营企业管理要以经济效益为最终目标，为进一步建立企业内部的激励和竞争机制，增强员工进取意识，充分发挥工资本身的激励作用，调动员工的积极性，实行岗位工资动态管理。对同一岗位不同技术水平的人员采用分级管理。不同级别人员制定不同的工资待遇。既给员工一个上升的空间而不断的激励，又给职工一定的压力，工作也是逆水行舟，不进则退。

要对岗位实施动态管理就要重视在岗职工的岗位考核，要在客观公正的基础上，对全体职工的工作行为与工作结果，进行实事求是的考核评价。运用考核评价的方式，帮助、指导、约束和激励下属职工。对职工的工作绩效和质量进行有效的考核评价。

3.1.3 实行“自助式福利”。随着社会的发展，福利已经构成企业薪酬重要的一部分，它可以为职工提供一些生活保障，比如医疗、人寿、伤残等，他能增强员工的保障，对增强企业的核心竞争力发挥了巨大的基础性作用。

随着职工对福利需求的多元化，传统的福利制度已经不能满足职工的需求，企业需要提供多样化的福利制度来满足职工要求。在为职工提供与其贡献对应的薪酬同时，还应该为他们提供他们偏好的福利待遇，工资与福利有机结合起来可以促进组织目标的实现，也可以提高职工的满意度和忠诚度，并且还可以留住优秀职工。可以实行自助福利，即不是让所有的员工都接受同样的福利，而是每个员工可以在一些备选方案中进行挑选，既“自助餐方式”；可将所有的福利制成清单，在清单中每个福利都附有一定的金额和享受的条件，根据职位、工龄工资等条件设定职工所能享受的福利限额，职工可根据自己的限额在福利清单中自主选择。

3.2 加强薪酬配套设施建设

3.2.1 加强薪酬观念教育。在制定了一套规范合理的薪酬制度之后，企业要进行广泛的宣传和教育，给职工一定的舆论导向，让职工参与企业的薪酬管理。首先可以让职工了解他们最为关心的薪酬问题，增加薪酬的透明度，促进提高企业的内部公平性；其次职工可以了解到其薪酬发展的空间，明确自己的努力目标，以科学发展的观念来看待自己的薪酬，不断学习和提高自己的专业技能加强自己的综合素质，以积极进取的态势参与市场竞争。最后通过职工对薪酬制度的认可和满意在社会上进行宣传，可以提高企业的知名度，有利于企业形象的塑造，为企业网罗更多的有用人才。

3.2.2 建设良好的企业文化。现如今，企业经营者越来越注重企业文化的建设与价值观的塑造，企业文化正在成为企业核心竞争力的有力保障。企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的认可和理解，转化为员工的日常行为。建设企业的文化是一个长期系统的工作，对于一个有发展前景、有希望的现代企业是必须建立自己的企业文化的。中天科技在建设企业文化时重视理念的形成、塑造、传播等过程，强调以人为本，尊重人，重视人，关心人和理解人。

我国民营企业要认清企业内部薪酬体系出现的问题，根据社会经济环境、企业战略目标和企业自身的能力进行相应的调整，不断改进，构建一个适合企业发展的薪酬管理制度。

参考文献：

[1]潘玉军.关于企业人力资源管理工作的几点思考[J].中国电子商务，2011年.

[2]张笑竹，张波.国有企业薪酬管理的分析与对策[J].太原理工大学学报（社会科学版），2004（12）.

[3]陈文锦.试论企业的宽带薪酬管理[J].集团经济研究，2007（7）.