我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究

我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究（通用8篇）

我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究 篇1

我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究 作者：张宇星 摘要：国有高新技术企业是我国民族自主创新队伍的主力军，研究如何激励国有高新技术企业的高层管理人员和高级研发人员是一个十分重要的课题。文章立足于我国国有高新技术企业的薪酬管理现状，指出我国国有高新技术企业在薪酬管理上存在的诸多不足之处，从而提出我国国有高新技术企业应从建立以能力与业绩为导向的薪酬战略，引入宽带薪酬模式，多元化的薪酬激励的导入等方面改进目前的薪酬管理模式。

关键词：高新技术企业薪酬制度；对策

我国的国有高新技术企业一般分布于军事、航空、电子、通讯等行业，如中国电子科技集团公司、中国航天科技集团公司等，这些企业的发展将直接影响到整个国家的自主创新能力。因此，对国有高新技术企业的高级管理人才和高级技术人才的薪酬激励进行研究，是一个具有重大现实意义的课题。

一、我国高新技术企业薪酬管理现状

由于国有高新技术企业的特殊性质，我国很大一部分高新技术企业沿用的是传统的事业管理体制，留有事业编制名额。事业管理体制在一定程度上能够吸引一部分高素质的人才加入研发队伍，因为其稳定的工资福利待遇以及退休后的退休金待遇对于高级人才来说，具有一定的吸引力。然而，这种传统的事业管理体制的组织模式以及由其决定的薪酬模式的种种弊端也日益凸显出来，其在很大程度上已经阻碍了当前高新技术企业的发展。其重点主要体现在如下几个方面：

1． 薪酬总体水平偏高，但部分高级技术和管理人才薪酬竞争力相对较弱。企业高级技术人才和高级管理人才的流失是国有高新技术企业最为头疼的一个问题，很多高级人才“跳槽”或者被别的企业高薪“挖走”，导致这种现象出现的一个不可忽视的原因是当前国有企业的薪酬管理制度的不合理。外资企业和民营高新技术企业往往出高价网罗高级技术和管理人才，而大量的国有企业由于受长期的计划经济体制影响，员工的薪酬还停留在那种工资套档的模式上，薪酬制度缺乏灵活性，往往出现的情况是，企业总体薪酬水平在当地处于中上水平，而中高层管理岗位、关键技术岗位等知识型员工的薪酬与同行业竞争对手相比则缺乏竞争力，从而导致高级研发人才和管理人才的实际薪酬与市场薪酬相差甚远。因此，大批高级研发人员尤其是年轻的优秀研究型人才不断流失也就成为必然现象。

2． 企业薪酬体系重“资历”，轻“能力”。受传统的事业管理体制的影响，大量的国有高新技术企业内存在着严重的层级制度，论资排辈现象在企业内表现的尤为突出，员工能否得到晋升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取决于其资历的高低。员工只要在企业里呆的时间长，资历够老，即使业绩表现平平，也能得到加薪或者升职。这种体制对于新员工都将产生很大的消极影响。对于大部分新员工来说，学习再多的知识技能也没用，因为他们的资历不够，他们的建议和想法不受重视，短期内根本得不到提拔，这种情况的出现，导致的必然结果就是员工们丧失那种学习创新的能力。

3． 薪酬结构欠合理，员工收入与工作质量和数量没有有效关联。国有高薪技术企业现有的薪酬体系中，相对固定的工资部分仍占了绝大比重，不同岗级间奖金系数差距不大，奖金作为绩

效工资的影响力十分有限。等级工资制的推行，只注重职位对人的要求，而没有充分考虑知识、技能等方面因素，抑制了知识型员工积极性的发挥。

员工只有升职才能使收入有显著的提高。但是实际情况却是，很多有贡献的员工由于升职名额的有限。往往迟迟得不到升职的机会。这样，在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异．但却拿着几乎相同的报酬。经常出现的情况是，同一岗级工资仅相差两三百元，奖金中有一半成分作为业绩奖由部门二次分配，变动幅度仅有几十元，根本起不到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用。这种收入上的平均主义，严重地挫伤了员工的积极性，而且也越来越成为企业发展的瓶颈。

4． 薪酬层级过多，薪酬增长靠晋升一条路。现有的大部分国有高新技术企业薪酬层级过多，薪酬增长靠晋升一条路，这种现象导致的最直接结果就是组织臃肿，职责不清，效率低下。从一般的基层员工到高层管理者，共有几十档乃至上百档，而从一个岗位晋升到另一岗位按正常程序需要整整十几年乃至几十年的时间。对于大部分员工来说，只有通过升职，薪酬才会有所突破，而有限的管理职位远远不能满足员工的需求，为解决晋升通道狭窄导致的知识型员工薪酬徘徊不前的问题，公司只得破格提拔大量干部，这显然不是解决现有问题的正确途径。

二、解决当前我国高新技术企业薪酬管理问题的几点建议

1． 建立以能力与业绩为导向的薪酬战略。建立以能力和业绩为导向的薪酬战略是解决我国国有高薪技术企业薪酬问题的当务之急。广大国有高新技术企业应根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略，根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展个性，制定适合企业发展的薪酬战略。在新建立的薪酬战略中，要彻底摆脱原有的国有事业单位体制的影响，使新建立的薪酬战略具有明确的战略导向性，要明确企业的发展方向、薪酬倾斜的重点、员工的发展前途应和企业发展战略相一致等。具体说来主要有如下几点：（1）制定中长期人力资源规划，做好高级管理人才及高级技术人才的引进、储备和培养工作，在此基础之上，建立与之相匹配的薪酬战略。（2）要对企业内部的现有岗位分析及岗位评价进行“再造性”重新调研，要选取合理的岗位评价因素以及赋予合理的权重，真正反映现有岗位的实际价值。（3）要根据企业激励导向调整薪酬结构，加大工资中奖金比例，将奖金作为反映员工业绩和岗位责任的可变动薪酬，突出业绩与薪酬的正向关联。

2． 导入宽带薪酬模式。在高新技术企业中引入宽带薪酬制度，其最大的好处在于可以将员工的个人收入与绩效直接挂钩，从而可以最大程度上的弱化职位等级对薪酬的影响。在施行宽带薪酬的组织里，一名优秀工人的收入完全可能赶上甚至超过一名绩效一般的部门经理的收入，这样就完全打破了传统薪酬带来的平均主义对员工的束缚，极大地刺激了一线员工的积极性。而那些部门经理们由于不愿意自己的工资比下属还要低，他们必然会竭尽所能提高绩效以获得高收入，这样对他们也同样起到了很强的激励作用。

国有高新技术企业在具体实施宽带薪酬时，应注意以下几点：（1）根据本企业的实际情况，确定合理的带数和带宽。不同的企业应根据企业内部的实际情况以及职位分析的结果，确定自己企业应设置的宽带数量和每个带宽内的薪资浮动范围。（2）要考虑到宽带内的横向职位轮换问题。因为在高新技术企业里，往往存在着大量的以项目为主体的任务，一个项目可能需要很多不同部门员工的共同参与，这就要求组织架构具有很强的柔性。因此，在薪酬设计时，可以鼓励同一工资带中不同职能部门的员工跨部门流动，这样可以增强组织的适应性，提高员工多角度思考问题的能力。（3）做好任职资格条件确认及评级工作。这是宽带薪酬设计的最后环节，企业要根据岗位的实际情况，明确岗位任职资格条件，选择适当的评价工具评定员工的技能等级。

3． 薪酬ABC管理策略。在薪酬战略制定时坚持“总体薪酬适度领先、关键岗位凸显竞争性”的原则。在制定具体的薪酬策略时，应首先进行充分地薪资市场调查，对本地区、本行业的薪酬平均水平作一个大体的测算，在此基础之上，对整个企业的薪酬水平作一个适当的总量控制，在企业经济效益好的时候，该总量可以适度的领先于同行业的平均薪酬水平。

根据80/20原则，企业内部80%的经济效益是20%的员工创造的，而另外80%的员工只创造了20%的经济效益。因此，在制定薪酬策略时，可以对企业内部员工进行分类：（1）对于本企业最核心的20%的员工，划分为A类，这类员工的薪资水平要向标杆企业看齐，少数难以替代的核心人才的薪酬水平应予以大幅提升。（2）对于表现平平的60%~70%员工可划为B类，这类员工可以继续推行岗位技能工资制，在维持市场中高位水平的前提下个别微调。（3）对绩效最差的10%~20%员工则归为C类，这类员工的薪资水平可以适度低于市场平均水平。如果其绩效表现差的原因是因为自身知识和能力的欠缺，则企业可适当加大其培训力度；如果是个人态度原因或者是培训后绩效仍无改善者，则企业应考虑将其降薪降职甚至淘汰出局。

4． 薪酬激励方式多元化。根据心理学和组织行为学的研究结果，人的需求是多层次、多元化的，一个人往往同时存在着多种需求，对员工的生理和物质需求企业固然不容忽视，然而更高层次的需求是员工的尊重需要以及自我价值实现需要。这就要求我们在制定员工的薪酬激励政策时，不能一味的以金钱来满足员工，而应该让薪酬激励方式多样化,多方位、多角度的激励员工。基于这种考虑，企业可以为员工们制定多样化的激励菜单，例如组织优秀员工出行旅游、为员工举办免费PARTY、发放员工生日礼金、安排员工子女上学等等，这既让员工体会到“以人为本”的人性化关怀，培养了他们的忠诚度，也从另一个侧面强化了他们的团队合作能力。

三、结束语

全球化竞争的日趋激烈，将会对我国众多的国有高新技术企业带来前所未有的冲击。如何保持自己的核心竞争优势，扬长避短，留住最宝贵的核心人才是国有高新技术企业当前面临的最为关键的问题，而合理的薪酬策略的运用无疑是解决这一问题的重中之重。因此，广大的国有高新技术企业应通过以业绩和能力为导向的薪酬战略的建立、宽带薪酬思想的导入以及多元化的激励方式等具体措施来进一步增强企业的竞争力。

参考文献：

1．乔宏，邵云飞．宽带薪酬在我国高新技术企业研发人员薪酬设计中的适用性分析．科学学与科学技术管理，2005，（11）：120-124．

2．冯亚明．事业单位现行宽带薪酬的激励性分析．人才资源开发，2006，（1）：39-40．

3．陆泽卿，张艳莉．建立宽带薪酬体系加强知识员工激励．科技金融街，2005，（4）

4．刘士党．企业宽带薪酬体系探析．郑州经济管理干部学院学报，2005，（9）：21-22.

我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究 篇2

关键词：国有建筑企业,薪酬管理,问题分析,对策

前言

薪酬管理作为人力资源管理的一项重要职能,既是企业工资的微观管理,也是企业在国家宏观经济控制的工资政策允许范围内,灵活运用各种方法与手段,制定各种激励措施与规章制度,在员工中贯彻按劳分配原则的过程,因此,合理有效的薪酬管理对企业管理具有重要的意义。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学有效的激励的情况下,人的潜能只能发挥出20%~30%,而科学有效的激励机制能够让员工把另外的70%~80%的潜能发挥出来所以。国有建筑企业能否建立完善的薪酬制度,将直接影响其生存和发展。

薪酬激励的本质就是薪酬管理的一种方式,它是以激励员工为目的,设计一整套具有激励作用的薪酬制度,运用具有针对性、激励性的薪酬实施方法,达到组织目标的薪酬管理方式。一定数额的薪酬是满足人们某些需求的重要手段,人们对这种手段的认知程度越高,需求越强烈,薪酬的激励作用就越强。所以,薪酬可以用于获得生理、保障、社会关系以及尊重的需求,而且在某种程度上也能够满足自我实现的需求。进一步说,薪酬不只是一笔金钱,一种经济上的要求,还是满足人们各种需求的工具。当薪酬与尊重、自我实现的要求联系在一起时,通过适当的管理,薪酬自然就生产了激励的效果。

基于以上认识,可以发现在建筑企业尤其是国有建筑企业薪酬管理中还存在诸多问题,制约着薪酬激励作用的发挥。

1 国有建筑企业薪酬管理制度中存在

1.1 由于传统思想观念的影响,平均分配

主义还是主要倾向。公平付薪是薪酬理论争论的一个焦点,合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数职工的积极性、避免劳资纠纷。但传统观念将公平的概念绝对化,将其等同于平均、同等。导致薪酬的分配没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献,关键岗位、重要岗位与一般岗位的工资差距没有拉开,其结果导致了内部的不公平。

1.2 薪酬分配的方式比较单一。

不能根据实际工作、人员差别和岗位特点分别实施不同类型的薪酬制度,薪酬分配与岗位、业绩存在着脱节现象。

1.3 对薪酬管理激励作用的认识不足。

在建筑企业各类人员所关注的问题中,薪酬问题排在第一或第二位,企业支付的薪酬是员工生存需要的主要经济来源,没有一定的经济收入,员工就不可能有安全感,也不可能有与他人进行交往的物质基础。尽管企业在薪酬分配制度上进行了多次改革,企业不同职位、级别人员的收入已拉开相当的差距,但由于外部经济环境的影响和企业效益的制约,企业员工薪酬的增长无法与市场的变化同步,随着物价指数增长,原定的薪酬水平长期不变或只是被动增长,实际上相当于降低了员工的收入水平,管理骨干、技术骨干积极性不高,大大降低员工对企业的忠诚度,长此以往,薪酬就不能实现对人才的有效激励作用,跳槽现象时有发生也就不足为奇,经济效益无法提高也在意料之中了。

1.4 工作分析、职位评价工作薄弱,特别是在岗位的界定和评价方面存在误区。

作为基本薪酬的决定依据更多的是行政级别或人员类别,而不是真正意义上的经过了分析和评价之后确定的岗位。如,中层管理人员都拿着相同的薪酬,理由是他们属于同一类岗位,但事实上,不同部门的中层管理人员所承受的压力以及对企业战略目标的贡献存在一定的差异,可以说他们是在同一个行政级别上,却不能说他们属于同一个等级的岗位。

2 国有建筑企业解决薪酬管理问题对策的探讨

薪酬的作用就是要激励员工充分发挥自身能力,一旦这些能力必须是所在岗位需要的知识和水平,因工作能力的不同而工作效果会有所不同,因此,劳动者得到的报酬也不应相同。所以应建立工作分析和职位评价制度,实行定员定编,根据员工工作能力和成果以及担当的岗位责任合理拉开分配差距,将报酬与贡献挂钩,使薪酬管理逐步摆脱经验管理,迈上科学管理的台阶。

2.1 要在企业的领导层中统一思想,统一认识。

不断深化企业内部各项改革,主动适应市场的需要,建立与企业制度相适应的劳动分配机制,在企业内部进行人事制度、用人制度、分配制度的改革,以此推动和深化企业内部分配制度的改革。

2.2 加强工作分析和职位评价工作。

通过工作分析有利于企业内部的管理流程,合理界定部门与岗位的工作职责,同时针对具体岗位的任职资格、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能等要求的分析,从岗位本身明确了对企业发展的相对重要性及对其任职人的要求,在此基础上实行岗位工资制,建立起以岗定薪、岗动薪动、一岗多薪的宽带薪酬体系,充分发挥薪酬的激励作用。

2.3 将薪酬管理与绩效管理紧密结合。

单纯的高薪并不能起到有效的激励作用。只有与绩效紧密结合的薪酬,才能够充分调动员工的积极性。在薪酬结构上,应充分重视绩效薪酬的作用,通过绩效薪酬建立起与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系,这样不仅能充分调动员工的工作积极性,而且明确了薪酬的激励导向功能,有利于员工与企业的共同发展。同时,企业知识型员工的不断增加,也迫使管理者要不断地了解员工对个人价值的需求,不断地通过绩效薪酬充分肯定员工的个人贡献与价值。

2.4 制定多种薪酬分配方式。

员工需求是有差异的,不同岗位、不同年龄、不同文化层次的人对需求的满足程度的感受也是不同的。有的注重工作机会的获得、有的注重物质奖励、有的注重荣誉获得,有的着眼于改善现有工作环境,因此,要想使薪酬制度发挥更大的效果,需充分了解员工需求的多样化,根据员工个体的差异,采取不同的分配制度。在制定薪酬政策时可充分考虑短期.、中期和长期报酬的关系,并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”,以充分调动员工团队的工作积极性和创造性。

2.5 引入市场分配机制,使劳动力价格与市场接轨。

劳动力市场价格是由市场劳动力供求关系决定的,民工荒的开始和人口红利的消失,物价的大幅上涨,都倒逼劳动力价格不断上涨,国有施工企业目前基本处于微利经营状态,行业利润低的状况将长期存在。因此,建筑企业在制定薪酬标准时应考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平及市场劳动力的价格,尽量使企业的薪酬具有竞争力,这样企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。若企业薪酬水平偏低,特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场平均水平明显偏低,对外就会缺乏竞争力,从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。

总之,国有建筑企业通过有效的薪酬管理,建立科学合理的薪酬激励机制,正确使用薪酬的激励作用,可以为企业造就一支高效、稳定的员工队伍,实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]迟双明.激励员工的7大法则(M).北京.中国商业出版社,2003:30～35

[2]文跃然.薪酬管理原理(M).上海复旦大学出版社,2004

我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究 篇3

关键词：国有企业；薪酬制度；问题；对策

当前我国国有企业改革已到关键时刻，国有企业战略中心也偏移至人力资源管理，产权体制和经营机制等改革都涉及国有企业的内在层面，而其中薪酬制度作为人力资源管理的重要工具，所存在诸多弊端压严重牵绊企业发展。打破传统薪酬制度，建立适应新市场竞争需要的薪酬制度至关重要。

1.我国国有企业薪酬制度存在的问题

1.1传统薪酬分配方式单一，缺乏激励作用

长期以来，我国国企薪酬分配以资本要素参与分配为主，忽略对劳动要素、技术要素等分配的重视，薪酬分配方式单一。许多国企管理者和核心成员注重对短期薪酬激励却忽略长期性规划，使员工未能与企业长期利益和发展有机联系；国企员工收入多依靠升迁，工资的调整缺乏严格考核，不管付出和贡献多少，都有钱可拿，岗位工资和企业效益、员工奉献完全脱节，其中奖金亦逐渐成为“额外工资”的代名词，“多劳多得”的分配口号成为一句空谈，大大降低和削弱薪酬制度的激励作用。

1.2缺乏科学、系统的岗位定额和分配制度

传统薪酬制度没有科学、系统的岗位说明和工作标准，缺乏对岗位定额和分配制度的评价标准，如劳动力要素中劳动技能、劳动强度、劳动责任等，薪酬和工资的发放无法通过“老”进行分配；岗位定额和分配制度不合理，致使各岗位薪酬差距小，未能真实通过贡献值获取收入，且薪酬级别设定采用行政级别划分，而非岗位定额及岗位重要性划分；工资和薪酬体系设计缺乏对公平性考虑，使得技术要求高、脏、累苦岗位和普通岗位薪酬差距不大，挫伤职工的积极性和劳动热情。

1.3企业绩效考核体系欠合理，且员工担负企业亏损责任

许多国企绩效考核仍沿用“传统主观式”考核手段，甚至绩效考核还渗入复杂的人际网络，从而使得企业薪酬制度缺乏针对性和公平性，出现企业劳动力价格和价值不相符的情况，如中低档劳动者创造价值大于收入，高水平技术和管理人员劳动力水平远低于其自身价值，这就制约员工积极性，造成人员流失；许多企业效益降低违背薪酬发放原则，当企业亏损时将职工待遇和企业效益挂钩，让员工共同承担企业亏损，对员工的集体荣誉感和责任心形成产生消极影响。

2.改进国有企业薪酬制度的对策

2.1强化人力资本观念，实现薪酬设定与劳动者价值匹配

薪酬制度的改革和发展是巨大的工程，是与现代企业制度变化和完善相匹配，人力资本是企业发展的基本，而人才是人力资本所有者，故人才在企业中地位非常关键。企业强化人力资本观念，促使经营管理者意识人才的力量，切实认识“人才是企业利润来源，是企业核心竞争力的基础”，从而重视人才、关心人才，进而采取一系列措施吸引人才；国有企业薪酬努力实现与劳动者价值匹配，是薪酬制度具有强大的外部竞争性。面对国有企业薪酬优势不断丧失，国有企业应薪酬制度应努力与市场劳动力价值接轨。如精简人员，将经费用到“刀刃”上，以提升员工福利和收入；对高管人员公开化其隐性收入，并设置目标严格考核；薪酬水平确定，要将外部竞争关系业内企业作为参考标准，并充分体现企业薪酬优势。

2.2建立科学、系统岗位定额和绩效考核体系

现代薪酬制度强调员工“关键性和核心性”，进而实现不同职位的定位。为体现薪酬制度的合理性、一致性，应建立系统、全面的岗位分析和定额，使薪酬制度充分体现员工劳动多样性，使员工不同岗位、不同职位展现公平性；针对性、系统、全面的绩效考核体系应和员工薪酬充分链接，使国有企业员工薪酬支付在绩效考核中得以凸显，强化绩效考核力度，并将考核差异在薪酬发放中体现出来。构建、选取有针对性和实践性考核指标，并对这些指标的严格量化。绩效考核过程中，严格遵守“公平、公正、透明”的原则，杜绝复杂的人际关系，通过配置监督、举报机制，维护绩效考核的公正、客观。

2.3建立灵活多变薪酬体制，对员工进行长期激励

建立灵活多变技术、管理、生产等各类员工并存的薪酬机制，企业员工的薪酬制度依靠薪酬机制为导向，员工不需要对薪酬增长、职位晋升而耿耿于怀，该薪酬机制向员工传递绩效和能力的企业文化，将企业文化和企业薪酬制度有机结合，促使员工精诚团结，增强企业核心竞争力。

强化对员工的长期激励性的薪酬制度建设，管理者和一般员工都是企业生产和经营的重要组成，缺少任意部分企核心竞争力都被削弱，会制约企业稳定、和谐的发展。对于企业经营管理者，应推行年薪制和股权激励机制，将企业长期发展和经营者利益挂钩，其中年薪设置应适中，应和经营者所承担风险、责任和个人能力相匹配，使权利、义务对等，风险和收益对等，激励和约束对等；科技人员薪酬应与他们科研成果挂钩，采取项目成果奖、销售提成等措施；一般员工工资应打破“平均主义”，真正实现“按劳分配”。 （作者单位：长江大学管理学院）

参考文献

[1]谢荣见，汪张林，孙剑平.高新企业薪酬制度存在的问题及对策研究[J].特区经济，2007，（07）：216-218.

[2]陈艳，何红渠.浅析国有企业薪酬制度存在的问题及解决对策[J].企业技术开发，2006，25（8）：55-57.

[3]冯景莲.国有企业薪酬制度改革的思考[J].国有企业薪酬制度改革的思考，2004，19（2）：22-23.

[4]庞博.中小企业薪酬制度存在的问题与对策[J].民营科技，2010，（05）：141.

我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究 篇4

文：廖勇凯

一、国有企业薪酬现况

国有企业以及国有控股企业，特别是垄断性企业薪酬改革问题，备受社会各界关注。国家发改委副主任张茅日前在2008年12月的《中国证券报》表示，将着力解决收入分配领域中存在的突出问题。其中之一便是，健全国有企业收入分配的激励和约束机制，清理整顿工资外收入，健全内外部监督机制，规范国有企业经营者收入分配；并建立符合不同类型事业单位特点、分级分类管理的事业单位工资制度。

由于国有企业市场化程度不高，国有企业内部薪酬制度存在的主要问题如下：

1.由于身份不同产生的待遇差异：国有企业由于历史、人员个人身份等因素，造成在待遇分配的起点和机会方面还存在着诸多的不公平，这些不公平抑制了部分人员的积极性与工作热情。就如满清时期，满汉大臣在清政府同朝为官，但是在同一职位的官员，由于民族的不同，所导致的待遇与机会也会有差别。

2.行政级别薪酬体系：在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。

3.收入分配的激励和约束机制不健全：国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小关系不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。

4.行业之间收入逐步拉大：例如：烟草、电力等全行业工资福利远远高于社会其他行业。

二、国有企业薪酬改革的挑战

国有企业的薪酬管理制度需要改革已经没有争议，社会各界大部分人员都认为国有企业薪酬管理制度是需要改革的，但是何时改或如何改困扰着很多国有企业的领导层。薪酬管理制度的改革触及国有企业管理的敏感神经，毕竟国有企业内部利益群体

(Stakeholder)庞大而复杂，国有企业老总要如何将“一碗水端平”，以公平公正的原则来处理薪酬管理制度的改革，能够使大部分人认同，避免改革后人员向领导投诉或上访的可能性。

综合惠宏管理顾问的经验，国有企业薪酬改革遇到的挑战如下：

1.既有利益者的抗拒

2.社会舆论与上级领导的压力

3.薪酬总预算的限制

4.过去历史的包袱

5.薪酬管理制度改革所需要的知识、技能与能力的不足

6.劳动法与劳动合同法的新规定与要求

三、江西省宜春烟草局（公司）薪酬管理制度改革的成功案例

在2008年7月22日，我们到江西宜春烟草局展开“用工分配制度改革”的管理咨询工作，此次改革主要是根据《国家烟草专卖局关于进一步深化烟草行业收入分配制度改革的意见》（国烟人[2007]204号）与《江西省烟草专卖局关于进一步深化用工分配改革的指导意见》（赣烟人[2008]26号）文件精神，进行一场国营企业内部体制改革。关于薪酬管理制度如何改革，我们将此次咨询项目在薪酬管理制度改革的亮点，总结如下：

（一）打破身份界限，逐步缩小历史差异，朝向以岗定薪的管理制度

“用工分配制度改革”方案和新制定的管理办法明确了全体员工岗级管理模式，变身份管理为岗位管理，在岗员工无论过去什么身份，一律统称烟草员工。如聘用员工竞聘到股级、副科级等管理岗位时，新的用工分配改革制度通过历史差异系数（由于不同身份所带来薪资差距的系数）的逐步缩小，岗薪接近，竞聘到副科级以上岗位时完全一致，取消身份，鼓励优秀聘用员工与正式员工在一个平台上参与中层管理岗位竞聘，提升了聘用员工对烟草的向心力和归属感。

（二）易岗易薪，体现内部公平性

通过公平公开与科学合理的岗位评价，确定新的岗位评价系数，以确保薪资的合理公平。在岗位与岗位之间，产生一定的差异，取代过去行政级别的薪资制度，以体现岗位之间的价值差别。

（三）突出公平竞争，增强企业活力

公开竞聘，使优秀人才脱颖而出，员工积极主动参加学习，提升自身素质成为了自觉的行为。竞争上岗，搞活了企业用工机制，体现了“干部能上能下、工作能左能右、收入能高能低、人员能进能出”，激发了员工积极上进的热情，企业发展的内在活力进一步增强。

（四）建立全员规范化的考核制度，并与奖金挂钩

为使绩效考核体系更趋科学合理，在当初制定“用工分配制度改革”方案中，我们对绩效考核关键要素与评价指标的设定，突出了任务绩效、态度能力和业绩等。另外，绩效考核结果与奖金挂钩，激励员工的工作积极性。

充分考虑管理、技术、业务、服务等岗位的不同特点，在收入分配上给予不同定位，打破平均主义。分配更加注重向管理岗位、一线业务岗位与农村岗位倾斜，通过严格的绩效考核，拉开不同岗位的收入差距，以期达到“凝聚关键人才，激励骨干队伍，调动一般人员”的目的。

（五）合理的薪酬结构设计

“定薪”是“用工分配制度改革”工作中最敏感的环节，员工高度关注。我们坚持“尊重历史、平稳过渡、有效激励”的原则，按照“岗位管理、分类考核、动态升降”的总体思路，将岗位设置为八个等级，每一岗级分为8个档次。薪资构成主要分为岗位工资与绩效工资两部分。

1、岗位工资除了体现岗位价值因素外，还考虑了其他因素。首先，在学历与专业技术的个人条件方面，其主要目的是鼓励员工进修学习，提高自己的专业能力。其次，考虑兼岗的因素主要是体现多劳多得。

2.绩效工资与个人的绩效考核结果挂钩，体现多劳多得。绩效表现良好者可以得

到较多的工资，体现个人的公平性。对于原不同类别的人员，根据各自的岗位，按照对应岗位的等级与档次一次性套入，新增工资部分原正式员工与聘用员工同步享受，今后不再体现身份差异。以岗位管理为基础，依据工资指导线，打破身份壁垒，取消身份界限，逐步缩小原不同身份人员的工资收入差距，不断完善薪酬分配方式。研究制定了岗位工资一次性套入标准，将所有员工收入分配纳入统一的体系。在岗位套入时，以原用工性质和岗位为依据，对原在册员工、原大集体员工和原聘用员工，分别套入。岗位工资一次性套入标准既维护了原编制人员的利益，体现了政策的连续性，又将聘用员工纳入岗位工资管理序列，体现出了改革精神。

加大绩效工资的分配比例，并与绩效考核结果挂钩，实行“岗级对应、分档管理”的分配办法，统一了全员的工资发放结构和绩效考核标准。

根据国家局《关于进一步深化烟草行业分配制度改革的意见》（国烟人 [2007]204号）和省局《关于实施定岗定责定员定薪工作的意见》（赣烟劳 [2008]24号）的精神和要求，坚持员工收入总体不变的原则，将原来设置一个序列的收入分配平台，划分为专业管理类、专业技术类、生产操作类、业务类、服务类等五个不同类型收入分配平台，实行分类管理。然后，针对不同类型的岗位性质和岗位职责要求，确定针对性的绩效考核内容，分档分级管理。按照国家局关于岗位工资、绩效工资比重设置的意见要求，进一步评价各岗位价值，合理确定各类岗位的岗位工资与绩效工资的比重，即专业管理类岗位绩效工资的比重高于岗位工资；专业技术类岗位的岗位工资与绩效工资的比重大体一致；生产操作类、业务类岗位的岗位工资比重要高于绩效工资。为进一步规范工资构成，按照国家局《关于进一步深化烟草行业分配制度改革的意见》实行岗位绩效工资制的明确要求，对工资的构成做相应的调整，将员工的工龄工资和津补贴，一次性纳入此次套改的薪资中，使工资单元更加明晰，今后不再体现身份工资的痕迹。

四、国有企业薪酬改革的实施主要建议

惠宏顾问根据自己的经验，对于国有企业薪酬改革，在实施过程中需要注意的有关事项如下：

1.善用第三方外脑的力量：由于薪酬是敏感议题，国有企业内部人员自行改革容易让人觉得内部人会有不公正之嫌疑，通过第三方管理咨询公司的好处在于：第一、外部人来带动薪酬管理制度的改革较为公正客观；第二、专业管理咨询公司较为专业，且有很多成功案例借鉴；第三，将改革的部分工作外包，提升工作效率，节省公司内部人员投入的时间。

2.加强组织沟通：薪酬改革工作涉及到每位员工，必须得到广大员工的理解和支持。这部分可以采取以下措施：一是通过管理咨询顾问的培训与宣导，将此次改革的理念宣贯到基层，推动员工改革的认识与意愿；二是召开中层干部会、职工代表大会、沟通交流会，进行广泛深入宣传，营造改革氛围；三是党委成员分头与各个层面员工谈心，进行沟通交流，及时掌握员工思想动态，消除广大员工的思想疑虑，增强心理承受能力；四是实行部门负责制，层层抓落实，动员广大员工积极参与改革。

3.邀请上级人力资源部门领导的参与：为把握薪酬管理制度改革的方向正确，符合国家科学发展观宏观战略思路，以及上级单位的认同，所以在咨询项目过程中，需要在关键的重点环节上，邀请上级相关领导参与讨论，以便于薪酬管理制度的改革方向能够符合上级领导的思路，避免出现设计出来的薪酬管理制度方案与上级领导的发

展方向相违背，而可能有返工的情况。

我国中型企业薪酬制度设计 篇5

前 言

中型IT企业是我国IT企业的重要组成部分，数量也较为可观。从企业的发展的历史层面来看，它处于一个IT企业发展的中间阶段。这一阶段非常重要，因为这是IT企业幼稚和成熟之间的分水岭。如果在这一阶段，IT企业能够在管理上有所作为，尤其是在薪酬制度设计方面。企业的发展前景将会一片大好。一旦在管理上出现问题，那企业就将原地踏步甚至走向灭亡。

在众多的管理问题中，最为重要，也最为关键的就是对企业人力资源的管理，而作为人力资源管理系统中最重要的一环，薪酬管理的成功与否更具有决定性的意义。笔者认为，制度是一个企业管理理念最好的体现，就目前中国企业的整体薪酬管理水平和管理理念来看，合理的、具有可操作性的企业薪酬制度是实现企业经营目标的重要保证，国内中型IT企业也是如此。那么，我们的中型IT企业如何设计一套行之有效的薪酬制度呢？这就是本文要探讨的话题。

我国中型IT企业简介

通过比较，不难发现我国的中型IT企业具有如下特点。

㈠ 规模中等，介于大型和中型之间

这里指的规模与一般我们理解的规模有所不同。在我国，通常意义划分为大中小三类企业的依据是1988年由原国家经委、国家计委、国家统计局、财政部、劳动人事部联合制订下发的《关于发布〈大中小工业企业划分标准〉的通知》，但这份标准也有一定的缺陷，尤其对一些新兴行业的企业规模界定没有明确的规范，因此本文所指的规模是指IT企业实现产值的大小。由于IT业的特殊情况，笔者认为其规模不能用员工数来衡量，而应以其实现的产值多少来衡量。据此，本文将中型IT企业定义为产值实现介于中间的IT企业。

㈡ 处于企业发展的关键阶段

中型IT企业虽然已经脱离了创业初期作坊式的经营，但由于创业者的知识和技术作为无形资产在企业中往往占有相当可观的股份，其贷款可抵押的有形资产不多。因此，企业从银行得到贷款的机会很小。如何突破这一发展瓶颈，是企业这一阶段的主要任务。一旦突破，那将具有一般中型企业不可比拟的成长速度。

㈢ 知识资本化

这类IT企业中，员工大多具有高学历、高技术。知识型员工密集，而且这些人凭借着他们的知识和技术参与分配，实际上，他们的知识已经资本化了。不过管理方面的人才却较少，这也容易导致企业分裂。因为IT人才往往单兵作战能力强而合作精神差。知识管理和变革管理将是面临的挑战。

我国中型IT企业的这些特点决定了必须要建立一套与之相符的人事制度尤其是薪酬制度以保障企业的持续发展和整体战略目标的实现。同时也就要求我们的中型IT企业必须重新审视现有的薪酬制度是否真正达到了这个目标。

现有薪酬制度分析

薪酬制度是企业最为重要的人事制度之一，对于我国中等IT企业来说仍是能否留住人才的关键。据调查，在导致IT人才流动的因素中，薪酬因素位居第一。近日，南京市信息中心专门组织了一次对南京珠江路IT企业人力资源的调查，结果表明：高薪是珠江路IT企业留住人才的关键。据介绍，本次调查涉及员工6620人，调查统计表明：43.9%的IT企业老总认为留住人才的关键是高薪。尽管公司已在薪酬制度方面做出了调整，但许多IT人才仍认为个人在行业中会有更多发展机会而选择“跳槽”。这不能不引起中型IT企业管理层的高度关注。那么问题到底在哪里？根据调查结果分析，原因主要有三：

㈠ “瘸着腿”走路

许多中型IT企业重业务轻管理，因为没有专业经验的HR部门对市场进行了解，由老板“拍脑袋”决定员工薪酬水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性，老板根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资的行为导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时，对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。

㈡ 员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。

中型IT企业规模的扩大必定会增加新的职位和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间的薪酬级别和间距没有科学合理的依据。

㈢ 薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。

中型IT企业薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬制度成为困扰IT精英的新难题。如何在现有基础上设计更加有效的薪酬制度来解决这些问题已成为中型IT企业管理层的当务之急。

如果不能从制度层面上有效解决这一问题，人才流失对于中型IT企业来说无疑是毁灭性的打击。

经济管理理论（模型）在IT企业薪酬制度再设计中的应用

毫无疑问，变革势在必行。从某种意义上来说，薪酬制度的再设计就是对企业薪酬管理系统的完善。

㈠ 薪酬体系设计的理论（模型）依据

1、波特——劳勒综合激励理论模型

该模型是美国心家、管家波特（L·W·Porter）和劳勒（E·E·Lawler）在弗罗姆期望的理论基础上发展出的一个更全面的激励模型，波特一劳勒斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。这个模型的特点是：

1）、“激励”决定一个人是否努力及其努力的程度；

2）、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；

3）、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；

4）、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。

这一理论模型对于中型IT企业的薪酬体系的设计具有指导意义。

㈡ 薪酬体系再设计原则

传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等原则，但是随着时代的发展，现代IT企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。这对中型IT企业非常重要。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。

1、薪酬设计的团队原则

在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。

2、薪酬设计的隐性报酬原则

从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。

对于在中型IT企业占有重要地位的高层次人才和知识型员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使这类IT企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的恶性循环中摆脱出来。

3、薪酬目标设计的双赢原则

个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被

压制，产生怠工心理。造成在中型IT企业里存在的对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于中型IT企业发展的意义也是十分巨大的。

㈢ 薪酬体系再设计过程中应注意的问题

对任何规模的企业而言，选择适当的薪酬政策都是一种挑战。尤其对中型IT企业来说，挑战的难度最高或者说是风险性最大。较低的薪酬水平削弱了他们吸引和挽留优秀人才的能力，而较高的薪酬水平又会使投资者转变投资方向，那究竟如何解决？这就要求企业主客观地看待自己的局限性，但也不要忽视中等规模的优势，对局限性应采取务实的态度。

1、在做好岗位说明书的前提下，完善技术人员的考核体系

各企业可以依据与业务有关的知识和经验的掌握程度，对所做业务及相关业务的精通程度为技术人员考核标准，成立考察委员会按技能以及经验、工作态度、业务成绩等三个项目采分，提出采分表，最后作出决定，确定考察分数。技能工资要按个人能力的变化作出相应的增减。

2、做好员工的抚恤、福利、保健、保险管理

为提高员工生活质量，解除员工生活的后顾之忧，需要设计完整的薪酬体系，建立一套全面的员工福利管理系统，包括：员工福利组织规章与办法员工健康、安全福利制度员工婚丧、住房福利制度员工退职、储蓄福利制度员工子女教育及其他福利制度。

3、薪酬体系对现金流量、应税额、财务的影响

对于中型IT企业而言，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的资金来运转。计划的发展，装备的更新，市场调研都需要大量现金。现期报酬太低，显然削弱了职业经理人兴趣，但同时应使经营所需资源得到满足。

薪酬决策对中型IT企业及其经营者而言，都有一种税收后果。中型IT企业应合理使用税收规则来使薪酬机制的优势得以最大发挥，如有些方法需要经营者马上公布收入，同时企业可以从本期成本中予以扣除；另外一些方法，如延期支付、允许职业经理人到企业采取实际行为时间申报收入。同现期现金收入相比，许多职业经理人看重延期支付的免税报酬。既然许多中型IT企业很少从税收中获利，对他们而言，延期支付未偿不可。

不同薪酬体系以不同的方式影响到收入，中型IT企业可为其职业经理人采取一套保险薪酬计划，这一计划通过延期支付的方式来支撑企业的短期现金流量。但这一计划不便于企业财务计划的公开化。

4、选择现金还是股票

中型IT企业企业主在薪酬方面所应考虑的最大问题就是职业经理人的市场价值与企业的现金控制。在股权方式上，有多种形式：限定性股份，奖励股，非限定股，股票增值权。如何选定股权方式？企业管理当局必须思考以下三个基本问题：向关键经理人员提供股权能起作用吗？如果回答是肯定的话，企业是使用限定股，还是期权，还是二者的结合？如果不起作用的话，对于职业经理人而言，依据企业市值的增长而支付薪酬能吸引并激励他们吗？ 有些中型IT企业企业主不太愿意转让股权，他们担心股权转移会使他们失去对企业的控制，而股票增值权和影子股票计划，允许核心的职业经理人在不拥有企业股票权的情况下，可以分享企业股票增值的好处。在这两种情况下，职业经理人并不真正拥有企业的股票。有些企业主基于节约现金的偏好，他们以股票支付报酬，这也会造成一些实际性的问题，稍不慎重即有可能使他们对企业失控。至于选择哪种支付报酬的方式，取决于企业的战略，如果企业的目标是想在三、五年之内“全部付出”，则股票是最好的支付方式，也能激励员工努力工作

以创造价值，因为这样他们可以获得很大收益。如果一个企业决定采取利润分享计划，那么面临的问题便是如何实施这一计划。限制性股票是一种选择，由于这种计划通常要求经营者在企业工作几年，因而有时这种计划又被称为经营者的“金手铐”。

期权是另外一种选择，通常期权表现为两种形式：奖励股和非限制股，与利润分享的计划相似，期权也能发挥“金手铐”的作用，大部分期权，包括奖励股和非限制股，都涉及到转让份额问题。职业经理人可以接受股权，但每年只能实现其中的25%。如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业，剩余的股权将作为违约金返还给企业。由于奖励股给予职业经理人的税收优势，一般中小企业都偏重于奖励股。然而，奖励股有其劣势：税法对其股权的数量、时限、接受者的身份、最低持有期等都有明确的规定，而且，奖励股中的股票价格不能低于承诺转让之日的平均市价。

由于上述原因，企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折的方式转让，这种股权的接受者可为企业的领导、顾问及普通员工。非限制性股在延期支付报酬计划中发挥着重要作用。越来越多的中型IT企业仿效大企业，对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬，从而使他们在税收方面享有减免。一家中型规模但发展很快的IT企业通过二者结合的方式，可以很好的实现其支付薪酬的目的。

总之，利润分享计划允许最大的灵活性，对于有钱的职业经理人可以全部实现其股权；而对于缺钱的或对企业业绩持观望态度的职业经理人，可以等待几个月或几年来实现其股权。这个计划为企业在将来期权实现时提供了税收优惠，同时对职业经理人形成一副“金手铐”，而不必强迫他们购买企业股票。

结 论

我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究 篇6

论文关键词：薪酬管理；人力资源；薪酬制度、薪酬管理的内涵

所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

一、我国薪酬管理理论的发展和现状

企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典经济学到现代经济学的发展，经济学领域对工资(薪酬)问题的研究已相当系统。无疑，对这些薪酬管理理论的发展脉络进行分析，领会其演变的逻辑过程，对企业薪酬管理实践具有十分重要的意义。

总的说来，传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点；科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策；行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别管理理念的创新是管理实践的前景。在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和挑战性，薪酬成为企业经营成功的战略条件。

目前企业没计完整的薪酬体系步骤一般包括：薪酬调查(确定发多少)：岗位评估(内部公平问题)；调查薪酬管理中存在的问题；确定企业薪酬总额：设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式：形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。但是，随着近年来企业的发展加上管理者在实践上的积极探索，薪酬制度又有了一些新的变化，如果企业不进行薪酬管理制度的创新，必然会影响企业的人力资源管理，乃至整个公司的发展。

二、我国企业薪酬制度存在的突出问题

我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。大多数企业采用结构工资制，其主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资及津贴、福利和奖金等项目组成。由于受以前计划经济的影响，我国企业的薪酬管理中存在许多的问题，通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。

从我国企业现状来看，企业通常存在薪酬理论落后，薪酬体系与企业发展战略不匹配，薪酬结构不合理、注重个人、不注重团队的问题。

1)薪酬理论落后。大部分企业对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的认识，将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；

有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下实行薪酬管理会有一定困难。

2)工资与职位高低挂钩。无论是在国企还是私企，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。如果一个人不幸一直处在一个级别不高的岗位上，无论他干得多么出色，也不可能得到太高的工资收入。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异，严重影响了一部分员工的积极性。

3)结构不合理。一是注重个人不注重团队。为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。二是薪酬构成板块过多，造成了员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬体制鼓励什么。与企业的战略之间是一个什么样的关系。

4)考核不科学。绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面．这就对员工绩效考核的科学性大打折扣心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准，造成绩效考核的不公。公私分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核，企业员工也较易因主管方面的主观意见而引发情绪，进而影响对工作的热情，直接影响到企业的经济效益。

5)忽视内在薪酬。在人的诸多需求中，金钱只能满足某些需求而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，他们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。然而，在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。

三、我国企业薪酬管理制度创新的对策

这些问题的存在影响到企业提高总体发展效率，本文从中国企业的现状出发，从以下方面来做出解决：

1.用宽带薪酬，创新薪酬理念

宽带薪酬设计，是指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内企业所认识和实践。

2.计动态薪酬，创新薪酬管理战略

一般员工所谈到的薪酬大多指的是薪酬的经济性部分——即狭义上的薪酬理解：极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以在进行调整了。为解决这一问题，我们提出动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。

动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果。

动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。一方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力；再次，薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格可以为企业储备人才，还可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求，因此，任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。

3.施团队薪酬，创新薪酬制度结构

培养好一支优秀的团队，应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节人手，这样既保证团队的流动性，又避免给员工过多的负担，影响队伍士气。一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。

要保证新的员工薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：一是建立正确的文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜；二是业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作；三是注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策：四是工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数、合理。

参考文献：

[1] 吕堃，激励型薪酬制度的设计[J].四川劳动保障，2004.[2] 胡丽莲，王建宠.国有企业建立薪酬制度的几点思考[J].经济师，2004，(05).[3] 何志毅.民营企业经理人激励要素的调查与研究[J].经济管理杂志社，2004.(19)．

[4] 吴敬琏.股票期权激励与治理2004.(7)．

[5 牛建波.CEO报酬.心理契约与企业绩效[J].经济管理杂志社，2004.(16)．

我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究 篇7

随着21世纪进入知识经济时代, 科学技术飞速发展, 企业在这个时代充满挑战但同时也面临着很多的机遇, 必须具有强有力的竞争力才能在这个时代生存下去。人力资源作为企业中最核心的资源, 企业之间的人才争夺也变得更加激烈。国有企业在这个时代也面临着越来越多的挑战, 如何招到合适的人、留住适合的人、用好这些人成为企业管理的难题。然而薪酬作为激励员工的手段, 在人力资源管理中具有重要的地位, 如何对薪酬进行科学的管理, 是国有企业面临的一个重要问题。

二、薪酬及薪酬管理的基本理论

1. 薪酬及薪酬的功能

薪酬是指企业组织根据员工为本企业所作的贡献大小, 向该员工提供的以货币形式和非货币形式表现的相应补偿, 包括经济性报酬和非经济性报酬两方面的内容。

薪酬对于员工来说具有: (1) 激励功能。薪酬是员工通过自己的劳动获取生活资料的途径;薪酬可以满足员工不同层次的需要, 激发员工努力工作的激励功能。 (2) 经济保障功能。薪酬收入是大多数员工获得经济收入的唯一途径, 其水平的高低对员工及其家庭的生活水平产生重要的影响。 (3) 社会信号功能。薪酬成为社会对员工个人价值和成就进行认可的方式, 员工对这种信号的关注实际上反映了员工对自身在社会以及组织内部的关注。[1]

薪酬对于企业来说具有: (1) 企业人力资源的一种战略性投资。薪酬是劳动力生产要素的价格, 在市场经济条件下, 薪酬的高低决定着人力资源的质量。企业要想获得高质量的人力资源必须制定具有竞争力的薪酬, 通过薪酬这一战略性投资来提高企业的竞争力。 (2) 控制经营成本。高薪酬能给企业带来高质量的人力资源, 但是薪酬成本势必会给企业经营带来过大的压力。薪酬所占总成本的比例必须控制在合理范围之内, 这样才能使可持续经营下去。 (3) 改善经营绩效。薪酬的变化会导致员工工作积极性的变化, 而且也会给员工一种信号, 那就是什么样的工作态度、工作方式、工作结果是企业所提倡和鼓励的, 通过这样的引导, 可以使员工朝着企业所认可的工作方式转变。

2. 薪酬管理及薪酬管理的目标、原则

薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。[2]传统的薪酬管理仅仅具有物质报酬分配的性质, 物质报酬是着眼点, 通常情况下对管理者的行为特征考虑较少。然而现代企业薪酬管理理念发生了巨大的变化, 把着眼点转移到人的身上了, 企业经营首先要树立目标, 企业目标的实现有赖于对员工的激励, 现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来, 成为一个有机的整体, 使薪酬管理变得更加丰富。[3]

薪酬管理的目标:通过提供有竞争力的薪酬, 吸引人才;对员工的劳动付出提供合理的报酬, 留住人才;构建科学合理的薪酬体系, 降低内部矛盾, 提高企业员工的满意度。[4]

薪酬管理的原则:对外具有竞争力原则;对内具有公平性原则;对员工具有激励性原则;对成本具有控制性原则。[5]

三、现阶段国有企业薪酬管理中存在的问题

改革开放以来, 国内不少国有企业对薪酬激励机制的建设方面进行了改革, 在完善薪酬的构成、充分发挥薪酬激励性方面进行着尝试。由于薪酬激励机制建设非常复杂, 而且原有的薪酬构成缺乏激励性, 改革后的薪酬激励机制也存在不少问题。由于薪酬管理存在问题, 阻碍了员工积极性的发挥, 影响了企业的经营效果, 严重的威胁到企业正常生产经营, 具体表现在以下几个方面。

1. 国有企业薪酬管理受到政府的干预太多

按照公开、透明、非歧视原则以及WTO规则来看, 由于国有企业的领导人都是由政府直接任命, 这就必然导致政府对国有企业的过多干预, 这样就可能导致明显错位与缺位的问题。再加之某些地方对地方官员的考核标准存在缺陷, 导致他们过多的干预当地经济, 不仅对企业的工资总额加以控制, 而且直接干预企业内部的工资比例、及其分配形式等具体管理决策。企业的自主经营管理权难以落实, 影响了企业内部分配制度的深化改革以及改革质量。由于政府对企业薪酬的控制将大大降低薪酬的激励作用并减少企业对优秀人才的吸引力。[6]

2. 国有企业的薪酬管理与战略目标关联性不大

有学者认为国有企业高管的大部分精力都集中在与政府的沟通上, 而把很少的精力用在制定企业发展战略上, 导致国有企业薪酬管理与战略目标关联性不大。企业所处的行业, 所在行业中的位置、企业的定位、文化背景、经营管理模式、经营状况及人力资源结构都会直接影响着企业薪酬制度的制定和实施。[7]然而我国国有企业在进行薪酬管理时, 更加注重薪酬政策的公平性、均等性, 很容易忽略薪酬管理是否与企业战略发展方向相一致。在市场经济大背景下, 企业要想持续健康的发展, 每个员工的目标必须要与企业战略目标保持一致。企业薪酬管理的目标也必须是为了实现企业的战略目标。好的薪酬管理制度并不是万能的, 国有企业必须在充分了解自身员工需求的基础之上, 借鉴优秀的薪酬管理制度, 制定出适合本企业发展发展的薪酬管理制度。

3. 福利形式过于单一, 福利计划缺乏弹性

目前, 大部分国有企业的员工福利还是停留在以前传统的福利上, 如住房补贴、子女入托、医疗保险、加班费等。这些福利项目由于持续时间较长, 已经很难对员工形成激励作用, 导致员工对企业的归属感越来越差。与西方相比, 缺乏家属福利、家庭关爱福利等人性化福利。同时企业在制定福利政策没有真正的让员工参与进来, 缺乏灵活性与弹性。

4. 缺乏科学、系统的绩效考核

虽然所有国有企业都实行了绩效考核, 包括对财务目标的考核, 导入了绩效考核制度和流程, 实施全员的俄战略绩效考核, 但往往是管理团队讨论确定员工的绩效系数是0.8、0.9或者1.1, 具体到部门或者基层, 轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍, 很多考核流于形式, 考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现, 绩效工资自然也起不到有效的激励作用。

四、国有企业薪酬管理完善的对策

1. 逐步减少政府对国有企业决策的干预程度, 使国有企业薪酬管理更适应市场经济的要求

国有企业自主决策对国有企业改革具有重要作用, 政府应当加强这方面的认识。为了使国有企业真正进入到市场中去, 政府应该放宽对于国有企业的干预力度, 应当使国有企业实现自主决策。[8]在薪酬管理方面, 要加强政府对控制薪酬发放的弊端的认识, 其阻碍高企改革并且减弱了对员工的激励。尽快消除对薪酬管理的约束, 使国有企业薪酬管理真正结合市场的需求进行改革, 加强薪酬管理制度对员工的激励。要加深国有企业员工对多劳多得、少劳少得的认识, 打破平均主义, 消除铁饭碗的思想。增强国有企业的竞争意识, 使他们具备能够与市场上其他企业进行竞争的能力。

2. 薪酬管理目标要与企业战略目标保持一致

国有企业在进行薪酬管理的过程中要与企业的总体战略目标保持一致。这样才能实现最终的企业战略目标, 成功地进行薪酬管理。假设薪酬管理目标偏离了企业战略目标, 会造成人财物等资源的浪费, 从而阻碍了企业的发展进程。大部分国有企业存在薪酬管理目标不明确的情况, 当企业需要开拓新的市场、降低企业总体成本的时候, 由于政府的控制和企业领导的忧患意识不强, 员工的薪酬并没有根据企业的战略需要做出相应的变化, 导致企业的经营风险加大。[9]为了使薪酬管理目标与企业战略目标保持一致, 薪酬管理制度的制定者和执行者应当尽可能加入到企业战略的制定中去, 即使不能成为制定者, 也应该聆听战略制定的过程, 深刻了解企业战略以保证薪酬管理制度与之相符合。薪酬管理者应当了解企业所处的内外部环境, 能够根据环境的变化做出适时的调整, 提高企业的管理水平。

3. 增加福利的多样性, 加强员工的参与感

国有企业应当在福利的形式和内容上多下功夫。企业福利可以分为国有福利和企业自主福利两大类, 国家的福利是固定不变的, 企业员工都能享有。企业自主福利应当增加员工的参与度, 把员工对福利的诉求反映到企业自主福利的制定中来, 不仅要增加经济性项目, 还应当适当的增加精神性福利项目, 比如读书会、户外运动小组、家庭生活辅导等等。国有企业福利的多样性能够增强员工的积极性, 同时员工的参与也会增强员工对企业的归属感。

4. 构建科学合理的绩效考核体系

构建科学合理的绩效考核体系必须要遴选出关键的绩效考核指标, 使考核有理有据, 使人信服。绩效考核要体现公平性, 为了增加考核的可信度, 考核主体中应该加入企业的中高层管理者, 有必要的话可以引入第三方监管机构, 真正实现绩效考核的公平合理性。绩效考核完成之后, 应该根据评价结果, 进行奖惩。对绩效考核合格的员工进行奖励, 对不合格的员工进行惩罚, 杜绝出现只奖不罚的情况。根据绩效考核实施的具体情况, 针对绩效考核体系中存在的问题进行实时的修正。

参考文献

[1]李祖伟.刍议国有企业薪酬管理[J].福建论坛 (人文社会科学版) , 2007, (3) :29-31.

[2]石颖.我国国有企业薪酬管理研究[J].贵州社会科学, 2013, (8) :139-141.

[3]杨德佳.国有企业薪酬管理及实证研究[D].武汉大学, 2004.

[4]凌辉华.国有企业薪酬管理创新[J].厦门理工学院学报, 2006, (1) :46-50.

[5]姜爱林.国有企业高管薪酬管理若干问题研究[J].当代经济管理, 2008, (5) :9-14.

[6]王麒凯, 李志, 袁钰.构建具有公平性和激励性的PSP薪酬管理体系——以国有企业重庆GS集团为例[J].中国人力资源开发, 2012, (5) :40-45.

[7]徐珊珊.国有企业薪酬管理问题研究[J].商业文化 (下半月) , 2012, (1) :66.

[8]梁婧.基于双因素理论的国有企业薪酬管理[J].山西财经大学学报, 2012, (S2) :30-31.

我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究 篇8

关键词：企业 新酬管理 激励 原则

一、國有企业薪酬管理存在的问题

（一）政府对企业的薪酬管理制度干预过度

近几年来，随着我国改革开放的深入开展，国有企业改革也是进行的如火如荼，并逐渐实现了政企分开。虽然进步是很大的，但缺点也是存在的，政企是分开了，但是这政企分开的并不是很彻底，在很多方面，国有企业还是受到政府制约的，其中，薪酬管理就是一个很好的例子。在国有企业工作运转中，政府通过工资包办等方式长期干预企业的薪酬管理制度，使得企业自己的薪酬分配制度很难落实，更是严重影响了企业薪酬制度的深化改革与长远发展。

（二）缺乏灵活的薪酬奖励制度

我们知道，国有企业是俗称的铁饭碗，在里面薪酬制度一旦确定，想要对此进行改变，可以说几乎是不可能的事情，而且在国有企业中，平均薪酬制度很是受推崇的，薪酬更是无法随着员工工作绩效的好坏而有所变化。这样一来，很多人进入国有企业后，就会缺乏工作的积极性，国有企业在此种状况下要想进步发展是很难的。

（三）福利计划缺乏弹性，职业福利性质异化

当前，我国的福利形式由于各种因素的结合，还是比较单一的，并且彼此之间也是相互独立的，与西方某些国家相比，存在很多不足之处。并且，由于受传统因素的制约，我国当前的福利相对来说缺乏弹性，员工只是被动接受，很少有机会参与其中。

（四）没有建立工作分析岗位鉴定制度

通常来说，工作岗位鉴定制度指得是对企业员工的工作成绩与绩效通过各种不同的标准来进行衡量，并且尽量将鉴定结果做到客观公正与公平合理。目前，我国很多的国有企业并没有建立相应的岗位分析鉴定制度，因此对企业内部员工的绩效并没有进行合理的评估，由此导致的结果是很多处于一线以及基层生产线上的工作人员，虽然其工作环境相对艰苦、生产技术要求较高，确与企业内部一般岗位工资相持平，影响了这些员工的工作积极性，对企业的经营和收益都产生了一定程度的影响。部分企业考核依靠硬性指标，考核没有与实际报酬结合起来，同时其考核也具有较大的弹性和主观属性，容易流于形式，使很多员工觉得自己的工作成果不被重视，从而使他们产生了挫败感，很容易导致优秀人才的流失，长此以往对企业的发展也是很不利的。

二、企业薪酬管理改革应遵循的原则

（一）激励原则

在采用激励原则时，首先，我们要想尽各种办法来满足企业员工的需求，不同的员工需求是不同的。因此，同一种激励形式在不同的阶段、不同的岗位以及不同的员工上有着不同的激励作用。其次，企业的薪酬体系应体现出不同岗位之间的差距，同时还应结合员工在实际工作岗位上的工作能力、绩效以及岗位标准等。

（二）公平原则

公平原则解决的是企业薪酬制度中内外部一致、纵横向一致的问题，考虑的是员工的投入与产出比率问题。在公平原则中，只有当员工感到自己的投入与产出的比率与其他员工的相同时，才会产生相应的满足感和受重视感。

（三）竞争原则

要实现企业的强有力的人才支撑，就应制定出一系列人才吸引措施。其中薪酬就是重要的一个激励因素。企业所制定的薪酬制度应对该行业的优秀人员产生足够的吸引力。但是，企业在利用薪酬制度大做文章时，还要注意结合自身的实际发展状况及所需的人才来进行确定。打个比方来说，只有一个在市场处于领先地位的或者处于成长期的企业，在急募人员的时候，才会开出很高的薪酬，相反，其余企业的薪酬则是接近社会平均水平的。

（四）经济原则

在企业实际运转过程中，当自己开出的薪酬水平达到一定的程度时，此时，管理者要考虑的就不应该仅仅是薪酬制度的激励作用了，另外还要考虑到企业自身实际的承受能力等问题。企业为实现效益的最大化，就要合理的配置劳动力资源，当劳动力资源出现数量过剩时，企业资金运转等的正常运作就要受到相应的影响了。

三、国有企业加强薪酬管理的对策

（一）加强对现代薪酬管理理念的学习

随着社会主义市场经济的发展，很多传统的理念已与现状格格不入了，因此，为更好的适应当今社会，作为企业领军人物的管理者就应该学习现代先进的管理理念，其中薪酬管理理念就是必学项目之一，通过学习，管理者要放弃以前老套的管理理念，要认识到薪酬管理制度的重要性，知道其最终的目标是为了促进企业的工作效率和经济效益。

（二）加大政企分开力度，建立科学合理的薪酬管理制度

我们要想深化国有企业薪酬管理制度改革，就要加强政企分开的力度，减少政府对企业的干涉，逐渐使得二者做到彻底的分离，只有这样企业才会结合自身的实际，对薪酬进行合理的分配，才能实现自身的发展。同时，为使薪酬分配更加合理，企业也要摒弃那种平均主义的思想，根据各个员工的工作成果与绩效来分配薪酬，实行多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得的政策，只有这样，企业员工的工作积极性和创新热情才会被很好的调动起来，企业才有发展的源泉。另外，企业还要根据市场的实际情况，做好员工的医疗保险、社会保险等的相关事宜，使得员工可以毫无后顾之忧的尽心尽力的工作。

（三）对企业经营管理者给予适当的薪酬激励

年薪制的奖励方式在我国虽然发展历史不是很长，但却是相当成功的，到目前为止，国内很多的国有企业甚至私营企业都选择了年薪制的薪酬制度。年薪制一般包括三个方面，基本薪金、浮动收入和年底的最终收入。我们可以利用年薪制的这个特征，给与企业的经营管理者比普通员工更高的待遇，使得他们可以做好相应的带动和管理工作，俗话说得好，“擒贼先擒王”，管理者得到了满足，那么他所管理的员工也会不会出现很大的动荡。

(责任编辑：吴 超)