国有企业薪酬结构

国有企业薪酬结构（共9篇）

国有企业薪酬结构 篇1

一、引言

一般情况下, 企业的绩效是企业管理者薪酬的主要考察指标, 然而, 我国普遍存在着公司绩效好却管理者拿不到较高的薪资待遇, 企业绩效较低的企业中管理者能够达到较高的薪酬水平, 这一有悖常理的现象受到了国内外企业届的广泛关注, 引发了绩效与管理者薪资待遇之间是否应正常设定的大讨论。本文从绩效好坏出发进一步挖掘管理者薪资待遇实现路径与影响因素。在众多企业中, 无论是大型上市公司还是中小型企业, 筹资渠道与筹资方式的差异是决定企业性质的根本, 从这个角度讲, 企业融资方式与渠道是公司经营方式与决策的重要参照标准。在我国民营企业发展的初期, 企业资本来源主要集中在内部融资上, 并随着企业的发展, 在证券市场中发行股票, 募股融资, 从而构成企业的基本资本体系, 所以, 企业资本构成对企业的长期稳定发展至关重要。因此, 本文从企业资本结构和绩效两条路径, 分析其各自对管理者薪酬待遇带来的影响, 最终为企业完善内部管理者薪酬制度, 更好地发挥管理者才能并为企业带来直接经济收益。

二、研究假设及设计

(一) 假设1:企业管理者薪酬待遇与公司绩效正相关

员工在企业中付出劳动, 目的就是为了达到预期薪酬待遇并满足长期上升需要, 而企业与员工之间, 通过劳动所得、绩效与企业分配的薪酬待遇做重复博弈, 这一过程中, 企业拥有员工的使用权, 完成公司规定的员工任务和工作目标。每一位员工通过努力的体力付出与脑力活动实现取得预期目标。因此, 在绩效—收入关系的约束条件下, 公司的整体运营应当从经营业绩的好坏制定其员工应得的收入标准。在这一约束条件的影响下, 企业经营者必须能通过劳力或脑力的付出从而以高业绩获得管理者应有的预期要求与薪资水平。

(二) 假设2:企业管理者薪酬水平与资本构成负相关

委托—代理的观点表明, 公司两权分离即经营权与所有权分离, 必然会引起经理人与所有者之间存在信息获取上的偏差, 企业所有者通过绩效考核, 对经营者进行直接约束, 降低企业所有者对经营者运用博弈过程中信息不畅带来的代理成本, 优化股东利益, 降低所有者风险。

(三) 假设3:不同的资产规模前提下, 管理者薪酬水平与资本构成、绩效同公司资本规模变动呈同向相关关系

随着公司的发展, 资本规模的不断扩大, 管理者理应获得较高薪酬。企业绩效和企业负债率同时随公司经营规模与资本规模的变动而同向变动。

三、变量描述与回归分析

(一) 样本数据选择的解释

本文以A股上市公司为研究的样本企业, 为实现数据持续有效而采用2006~2011年作为样本期间。同时, 为保证数据的有效性和相关性, 本文对样本数据剔除顺序如下:

一是要剔除数据库中亏损上市企业的数据。由于亏损的上市公司在价格行为中与盈利公司相比存在会计信息统计上的差异性。同时, 亏损企业的会计盈余缺乏与高管努力程度的相关性。

二是剔除金融企业数据。由于金融企业在负债水平、资本规模等方面与其他企业存在差异较大, 不适宜作为研究管理者薪酬水平的样本, 因此把这一样本剔除。

三是剔除资本负债率大于1的企业数据。当企业负债水平处于资不抵债的状态时, 企业必然会面临各方面的经营异常, 存在较高的破产倾向, 企业的运营与薪酬体系或许将不受控制, 鉴于这类企业中管理者薪酬标准的异常性而对其剔除。

四是剔除业绩过差的ST、*ST和S*ST公司。

五是资本收益等于或小于0的企业应予以剔除。

六是剔除企业数据不全的样本数据。样本中的数据数据库由于公司各自原因的不同, 导致部分数据缺失, 因而应对该类样本企业数据进行剔除。

(二) 变量的选取

根据研究模型需要, 模型变量有因变量、自变量和控制变量组成。

1. 因变量。

以样本企业管理者薪酬水平为因变量, 通常选取的替代指标涵盖了管理者年度报酬水平对数、高管薪酬变动率、前三名高管人员的人均年度报酬。考虑到样本中企业的实际数据, 将企业管理者人均年度报酬水平对数指标作为因变量。

2. 自变量。

以企业资本构成和业绩为自变量, 并参考常用的替代指标如:资本负债率、长期负债率和短期负债率、长期资本负债率、现金流动负债比率, 因此本文选取资产负债率、现金流动负债率等作为资本结构变量。

企业绩效变量的指标包括净资产收益率和总资产收益率、托宾Q值、现金流量总额/总资产。由于我国上市公司的主营业务利润率和净资产收益率容易被上市公司左右影响, 因此本文选取总资产收益率作为企业业绩的替代指标, 考虑到现金流变动对企业管理者薪酬水平的影响, 将现金流量总额/总资产引入到企业业绩指标中, 反映企业经营活动的水平。

3. 控制变量。

我们发现公司规模对上市公司管理者薪酬水平有着重大影响, 资本构成和业绩在释放资产规模约束的条件下对管理着薪酬水平的影响截然不同, 企业资本规模在模型中作为控制变量。

(三) 模型的构建与实证

本文以管理者薪酬水平均值对数为因变量, 企业业绩与资本构成为自变量, 公司规模水平为控制变量。为避免多重共线性, 因此本文分别对因变量与自变量建立回归模型。

模型1:管理者薪酬水平与企业业绩关系的回归模型:

模型2:管理层薪酬与资本结构之间的回归模型:

模型3:不同资产规模条件下, 管理层薪酬与资本结构、企业绩效之间的回归模型:

其中, β0为常数项, βi (i=1, 2, 3) 为变量的系数, εi为残差项。

1. 各变量相关性分析。

本文通过变量之间的相关性分析, 得出各个模型的相关系数。表2中可以得出管理者薪酬水平与企业资本构成之间的相关性, 即企业管理者薪酬水平与现金流动负债水平及企业资产负债水平显著正相关;从管理层薪酬与经营业绩的相关性可知, 企业管理者薪酬水平与现金流———资产、资产———收益显著正相关;从管理者薪酬水平与资本构成的模型可知, 企业管理着薪酬水平与资本规模之间显著正相关。

2. 总体样本模型1回归结果。

上述各模型回归结果表明:回归系数均为正, 且显著性水平为0, 通过1%的显著性检验。管理者薪酬水平与现金流量资产比表现为正相关关系, 但未能通过显著性检验, 因此假设1成立。

3. 总体样本模型2的回归结果。

回归结果可以发现:管理者薪酬水平与资产负债之间呈现负相关关系, 且显著值为0.005通过了1%的显著性检验。现金流动负债比与管理者薪酬水平及公司资本规模与管理者薪酬水平之间均呈正相关关系, 且通过了显著性检验, 各模型回归系数均有效。

4. 总体样本模型3的回归结果。

由模型结果可知, 在不同的资产规模下, 资产规模与公司的管理者薪酬水平之间显著正相关, 然而, 企业资本构成及其业绩与管理者薪酬水平之间的关系表现不同。将样本中的企业按不同资产规模分段进行研究, 按资产大小顺序, 把企业分为3组, 分别对不同资产规模的公司管理者薪酬水平与绩效、资本构成之间进行实证分析。 (1) 样本数据的描述性统计。

样本数据显示, 资产规模大的公司管理者薪酬水平均值比中小型企业高, 同时其资产负债水平与中小型企业相比也是最高的。由于该类公司对资金需求量较大, 公司管理者不得不面临着巨大的人力资本破产的风险, 因而会得到高的薪酬待遇作为补偿。

(2) 分组样本的回归结果。

由表6中可以看出, 小型公司管理者薪酬与企业运营业绩之间存在正相关关系, 且满足在1%显著水平检验, 同时管理者薪酬水平与资产负债率之间存在负相关关系。我国企业的发展模式中, 募股融资的主要目标是银行, 企业对银行有着高度的依赖性, 民间资本市场尚未发育完全, 然而小型企业在银行中因限制条件过高, 给小型企业的银行融资行为带来巨大障碍。中小型企业对风险的抵御能力较低, 企业管理者一旦遇到经营困境, 企业就将直接面临破产, 而企业的负债行为恰恰是转嫁企业风险, 限制管理者薪酬水平的重要影响因素。因此对中小型企业而言, 企业资产负债越高, 管理者面临破产的风险就会越大, 薪酬水平也会大大降低。相反, 在大型企业中, 公司融资能力较强, 融资渠道广, 抵抗各种风险能力较大, 同时管理者自身素质较高, 企业经营事务的范围也较广, 在日常经营互动中, 资金流转量往往较大、资本收益周期较长, 该类型企业在高负债运营状态时, 往往提高薪水促进经营者提高工作绩效, 完成年度项目。

四、简要结论

通过上述实证分析可知, 企业管理者薪酬水平与总资产收益率、企业管理者薪酬水平与现金流量资产比以及企业管理者薪酬水平与资产规模均存在正相关关系。因此, 企业在制定企业管理者薪酬水平时, 一定要充分考虑这些总资产收益率、现金流量资产比等因素;企业管理者薪酬水平与资产负债率、企业管理者薪酬水平与现金流动负债比之间存在呈负相关关系, 制约了企业管理者薪酬水平;在不同资产规模下, 企业管理者薪酬水平与总资产收益率和企业管理者薪酬水平与资产负债率之间的关系不同, 表现在其相关性系数递增, 且由负变正。

本文的局限性在于, 首先企业管理者薪酬水平包括非货币性薪酬, 而这部分非货币性薪酬无法具体量化, 导致企业管理者薪酬水平指标过于单一;受指标样本数据搜集难度和量化程度的影响, 模型中各替代指标的选取可能存在严谨性不够及代表性不够全面等潜在问题。

国有企业薪酬结构 篇2

企业薪酬结构设计的四大要素

薪酬管理是人力资源管理中的一门科学也是一种艺术，是企业发展要面临的必不可少的一个问题。通常确立薪酬体系要考虑四个方面，即市场、岗位、业绩、资质。这四个方面即是相互独立又是存在一定联系的。

市场方面，企业竞争即是人才竞争，而人才价值的货币形式即是薪酬，这则要受到市场控制，越具竞争力的薪酬约能吸引人才。所以实施薪酬战略是要将市场因素完全贯彻其中，在对外竞争中获得胜利。就岗位看，公司依据总体战略和发展会得出不同岗位的相对价值。

所以在薪酬管理中对岗不对人，使得企业内部公平。很多高科技公司、咨询类、金融类公司在人工成本上要比设备等一些物质型成本要高出很多。成本领先也是企业核心竞争力之一，这种情况之下，企业薪酬管理应该采取什么样的薪酬定位来吸引合适企业的核心人才，就是首先必须考虑的问题。

而依据市场薪酬的现状与数据，结合企业内部核心价值而确立薪酬结构，有四大要素是必须掌握的：

第一：薪酬级别。薪酬等级的划分经常考虑的因素主要有：企业文化、企业所在行业、企业规模、企业发展方向、企业的组织构架。等级越多，对于薪酬管理的要求越是严格，要求越是详细。

第二：薪酬等级中值，薪酬等级中值就是每个薪酬等级中的中间值，这一数值是薪酬管理的控制点，一般对外竞争和对内公平都一次为标准，进行比较和甲酸，这是整体薪酬的一个参照点。

第三：薪酬幅度。薪酬等级中的每一级都有各自的上下波动幅度，是每个等级支付薪资的范围。一般等级越多，幅度越小，而每个浮动空间都要考虑到员工的个人期望和激励员工工作积极性。

第四：固定与浮动。把业绩作为薪酬支付中的基准点，考虑社会因素，从而制定固定和浮动薪资结合的薪酬标准。浮动部分要考虑到岗位、级别、工作和性质，可以对浮动比例进行设定。例如销售等项目型的工作浮动比例就要大些。

国有企业薪酬结构 篇3

2004年5月27日，经国务院批准，中小企业板开始在深圳证券交易所上市。我国中小企业经过近几年的迅速发展，已经成为国民经济发展的中坚力量。然而，我国对中小企业的培育时间毕竟不长，使得它们缺乏应变经验，有些中小企业管理理念落后，基础管理薄弱。

合理的高管结构不仅能够提高企业运行和决策的效率，还能对代理人的行为进行制衡，协调企业各方利益相关者的关系，从而促进资源的有效配置和经济的持续增长，进而提高企业业绩。而高管薪酬激励则促使企业高层管理者提高企业业绩，从而实现自身利益最大化，进而将高管个人目标与企业目标有机结合。事实证明，有效的约束与激励机制不但可以激发高管的工作积极性，而且可以使得企业的代理成本降到最低。因此，对于中小企业而言，建立高效的高管结构和激励机制至关重要。

本文以中小板上市公司的经验证据为基础，分析了高管结构与薪酬激励这两个因素对企业绩效的影响，以期对我国中小企业高管结构与薪酬激励制度的优化提供参考。

二、高管结构、薪酬激励与企业业绩的理论分析及研究假设

1. 高管团队年龄结构对企业业绩的影响。

人的年龄与其知识储备、决策经验、适应能力的密切联系已是众所周知，年龄会影响管理者的行为方式和战略决策导向。较大年龄的高管团队，决策更趋于稳健，且在中国社会这个庞大的“关系”网络中，企业管理者对“关系”的运作对于企业业绩的提高有很大影响，而关系网络的形成与发展都离不开时间的沉淀。

因为本文考察的是中小企业上市公司，目前我国中小企业正处于快速成长期，面临多变的市场环境缺乏应对经验，所以本文假定略微年长的、经验丰富的高管团队对中小企业的长远发展更有利。据此提出假设1：高管平均年龄与企业业绩正相关。

2. 高管团队受教育水平对企业业绩的影响。

在科技信息发展迅速的当今社会，知识成为最重要的竞争资源。虽然高学历与高能力并不是同一概念，但是从某种程度上讲，教育水平与能力成正比。一方面是因为教育是人获取知识的最直接途径，正式的教育将使我们的认知、独立思考等能力转化为实践能力，从而使得高管能够从容面对复杂的经济环境。另一方面，较高教育水平的高管通常具有更丰富更高层次的关系网，使得其拥有更丰富有效的信息和资源储备，更有可能制定有利于企业发展的战略，从而提高企业业绩。由此提出假设2：高管教育水平与企业业绩正相关。

3. 独立董事比例对企业业绩的影响。

我国证监会要求上市公司必须聘任外部独立董事，其目标是促进委托人与经营者的双方利益一致，通过完善经营者与管理层的权力配置来促进日常管理工作的有效运作，实现对经营者的监督与制衡作用。提高独立董事比例意义重大，它能够在监督高管非法行为、促进企业业绩的提高方面发挥积极作用。据此提出假设3：独立董事比例与企业业绩正相关。

4. 高管团队规模对企业业绩的影响。

规模较大的团队，由于人员在教育、年龄等方面的复杂性和多样性，使得成员之间出现分歧的可能性较大。而小规模的高管团队，决策速度更快，更易于形成统一意见，这就直接提升了企业的经营应变能力，从而提升企业业绩。我国传统的文化讲究“以和为贵”，生活和管理中偏好等级有序的层级式结构，因此这种由于规模过大而带来的冲突将不利于企业提高决策质量，会导致企业绩效下降。鉴于此，本文提出假设4：高管团队规模与公司业绩负相关。

5. 两职合一对企业业绩的影响。

所谓“两职合一”，指的是在同一企业中，董事长（或者董事）兼任总经理的现象。在现代企业，两职合一的现象并不少见，特别是在中小企业。董事会与总经理两者之间是监督与被监督的关系。因而，董事会成员兼任总经理，使得董事长甚至是董事会对总经理的监督弱化，总经理的权力得到放大。这将对公司治理造成不利影响，影响公司决策的同时也不利于企业业绩的提升。据此提出假设5：两职合一与企业业绩负相关。

6. 高管货币薪酬（年薪）对企业业绩的影响。

企业股东很难在信息不对称情况下准确考察高管的努力程度，企业所有者评判管理者的成果只能通过企业业绩这一指标。企业股东为解决因两权分离产生的股东与企业管理者之间的固有矛盾，会尽力将企业管理者的经营目标与企业股东的目标协调一致，以期在双方利益博弈中找到平衡点。最终股东希望通过薪酬激励来解决企业的代理问题，从而实现股东价值最大化。

从财务管理视角看，为了降低代理成本而对高管实施薪酬激励，高管“跳槽”的机会成本就会增加，因此高管会积极工作，从而在一定程度上推动企业业绩的提升。据此提出假设6：高管货币薪酬与企业业绩正相关。

7. 高管持股比例对企业业绩的影响。

Morck,Shliefer和Vishny(1988）通过持股比例的分段研究发现，管理层持股与企业业绩的关系随着持股比例的变化而变化。管理层持股比例在百分之五以下时，管理层持股比例与企业业绩显著正相关；持股比例在百分之五和百分之二十五范围内时负相关；持股比例超过百分之二十五之后，能够缓慢地促进企业业绩的提高。鉴于中小板上市公司经过近年来的快速发展，高管持股比例普遍较高的实际情况，本文提出假设7：高管持股比例与企业业绩负相关。

8. 企业规模对企业业绩的影响。

根据规模经济效应，大规模企业的经济效率要比小规模企业的经济效率高。再者，企业的规模越大，投资者和消费者对企业的发展能力和抗风险能力就会更有认同感，信任度也随之增加，如此一来将更加有利于企业的经营和发展。因此笔者引入公司规模作为控制变量，并假定企业规模与企业业绩正相关。

9. 资产负债率对企业业绩的影响。

资产负债率即负债总额与资产总额之比，该指标主要反映公司的资本结构和债务治理水平。理论上来看，债务融资较权益融资对于企业税负节约更优，较高的资产负债率使得短期企业营运成本降低，从而企业业绩得到提升。但是不得不注意的是，因为负债过高使得财务风险上升，企业在市场中的价值因风险控制而受到不利影响。因此，本文选取资产负债率作为控制变量，并假定资产负债率与企业业绩负相关。

三、高管结构、薪酬激励对企业业绩影响的实证检验

1. 样本选择与数据来源。

本文高管结构、薪酬激励与企业业绩的相关指标数据主要来自于CSMAR数据库。实证部分的相关性检验和回归分析是通过SPSS统计软件进行，版本为SPSS19.0。本文选取2010～2012年中小企业板上市公司作为数据样本来源。为了保证检验结果的准确性，剔除特殊的金融行业和ST公司。对于所选变量中公司数据披露不完整的样本予以剔除。经过以上筛选后，最后取得1 106个样本数据。

2. 模型构建。

根据前文作出的相关假设，建立如下的数据模型：

3. 变量间的相关性分析。

通过变量间的相关性检验，验证变量间是否存在多重共线性的问题。通过表2的检验结果可以看到，EDU、INDEP、NUM在10%的水平上与ROA显著正相关，DUAL在10%的水平上与ROA显著负相关，SALARY在5%的水平上与ROA显著正相关，DAR在5%的水平上与ROA显著负相关，AGE、MSR、LNAS-SET与ROA正相关但不显著。所有变量间的相关性系数没有超过0.8，其中变量间绝大多数的相关系数在0.1以下，表明本文选取的变量对模型具有解释力，可以对模型进行回归分析。

注：样本为1 106个，***、**和*分别表示在1%、5%和10%的水平上显著，下同。

4. 模型的回归分析。

回归模型研究的是高管结构与薪酬激励对企业业绩的影响。从表3的回归结果来看，F值为37.685，在1%的显著性水平下通过了F检验，说明本模型整体显著。本文共有4个解释变量、2个控制变量通过了显著性检验，大部分原假设得到了证实。

(1）高管年龄结构（AGE）与企业业绩（ROA）在10%的显著性水平上正相关，从而验证了假设1。这符合假设中对我国中小企业现状的分析，较大年龄的高管，其经验更丰富且关系网更广，更利于目前经验不足的中小企业的发展和企业业绩的提高。

(2）高管教育结构（EDU）与ROA在10%的显著性水平上正相关，意味着高管受到的教育水平越高，在开拓关系网络和信息网络中越容易获取需要的资源，将更有利于企业发展战略的制定和企业业绩的提高，与原假设一致，假设2得到验证。

(3）从回归结果可以看出，独立董事比例（INDEP）、高管团队人数（NUM）与企业业绩正相关、两职合一（DUAL）与企业业绩负相关，但均未通过显著性检验。这说明本文所选的中小企业样本中独立董事比例（IN-DEP）、高管人数（NUM）、两职合一（DUAL）没有对企业业绩产生显著影响，即假设3、假设4、假设5均未得到验证。高管治理结构没有充分发挥其应有的作用，有待进一步完善。

(4）高管货币薪酬（SALARY）与ROA在1%的显著性水平上正相关，表明提高高管货币薪酬能在一定程度上激励高管的管理绩效，促进经营者作出益于股东的决策，有利于企业业绩的提高，从而验证了假设6。

(5）高管持股比例（MSR）与ROA在10%的显著性水平上负相关。目前高管持股情况不利于企业业绩的提高，高管持股比例过高，弱化了高管受外界的制约，不利于中小企业的健康发展，需要对高管持股比例进行控制。本文的假设7得到验证。

(6）控制变量企业规模（LNASSET）和资产负债率（DAR）均与ROA在1%的显著性水平上相关，且企业规模与企业业绩正相关，资产负债率与企业业绩负相关。企业扩大资产规模将增强投资者和消费者对企业的认同与信任感，有利于企业业绩提高。而较高的资产负债率会对ROA造成威胁，过高的财务风险不利于企业业绩的提高，与原假设一致。

四、研究结论与建议

1. 研究结论。

本文主要考察的是我国中小板上市公司的高管结构和薪酬激励对企业业绩的影响，通过以上的实证检验得出了以下几点结论：

(1）通过研究发现，高管团队的年龄结构和高管受教育水平通过了显著性检验，都与企业业绩正相关，与本文的假设一致。高管团队规模和独立董事比例与企业业绩正相关，高管两职合一与企业业绩负相关，但是它们都没有通过显著性检验，表明其没有对企业业绩产生显著影响。这说明我国中小板上市公司的高管治理结构还没有发挥有效的相互监督和制衡的作用，没有起到有效地促进企业运行和企业业绩提高的作用。因此，中小企业板上市公司的高管治理结构需要大力改善，充分发挥高管之间的监督管理作用，以促进企业的发展。

(2）通过实证检验可以看到，高管薪酬激励与企业业绩之间存在显著的相关关系，这说明我国中小板企业的高管薪酬激励能够对企业业绩产生显著的影响。其中从短期薪酬激励来看，高管的货币报酬激励形式对高管可以起到正向激励作用，适度提高高管的货币薪酬能够在一定程度上激励高管作出与股东利益一致的决策，进而有利于企业业绩的提高。从薪酬的长期激励效果来看，高管持股比例与企业业绩存在显著的负相关关系，目前中小企业高管持股比例过高将不利于中小企业的发展，需要结合企业实际情况对其加以适当控制。

(3）本文的控制变量中，企业规模与企业业绩显著正相关，这与大多数学者的研究结论一致。如Morck等在对企业所有权和市场价值的实证分析中就指出：企业规模的大小会影响企业的价值。企业规模越大，其抵抗市场风险的能力就越强，进而对企业信任度不断增加，因此将更加有利于企业未来的经营和发展。企业的资产负债率与企业业绩显著负相关，分析可知，企业在负债情况下，尤其是在长期负债时，企业的运作就会受到债权人的监督和限制，从而对企业业绩产生不利的影响。

2. 相关建议。

(1）优化高管年龄结构，提高高管团队整体受教育水平。我国中小企业的发展时间还较短，在面对快速发展的外部环境时缺乏经验。在年龄结构上，由于中小企业现阶段管理经验还比较缺乏，因此应该选择管理经验和关系网络较丰富的管理成员作为高层管理者。在教育结构上，应选择受教育水平较高的高管人员。因为受过良好教育的高管具备更强的获取多样化的信息和知识的能力，更能作出有利于企业发展的决策。

(2）完善独立董事制度，发挥独立董事作用。依照证监会颁布的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，我国上市公司应当建立独立董事制度。建立独立董事制度的目的是形成经营者之间的权力制衡与监督，是现代企业必须完善的有利于企业长远发展的积极制度。然而，独立董事制度在具体的执行中，其任职人员往往由企业高管举荐，出现独立董事并不“独立”的现象，造成部分企业中独立董事制度形同虚设，与企业的经营和业绩实质关系不明显。

鉴于此，中小企业应做好独立董事选任工作，强化独立董事的专业性与独立性，进一步加强独立董事制度建设，充分发挥其在企业治理中的积极意义，从而促进企业的长远发展。

(3）避免两职合一，实现董事会与总经理的制衡。现代企业两权分离的特征决定了企业的领导结构中应该两职分离。当董事会成员兼任总经理时，会放大总经理的权力，不利于企业业绩的提高。首先，两职合一不能发挥董事与总经理的相互制衡作用，使得二者监督弱化，不适应现代企业的运行机制。其次，单一结构容易导致决策过度集中，弱化了决策的民主性和科学性，限制了企业的发展。本文的研究结论中两职合一与企业业绩的相关关系虽然并不显著，但是二者是负相关关系，说明两职合一不利于企业业绩的提高。因此，中小企业应该消除两职合一的现象，从企业的长远利益出发，优化企业领导结构。

(4）充分发挥高管薪酬激励作用，优化薪酬激励结构。高管薪酬激励制度的制定对企业业绩能够产生显著的影响，中小企业应该充分发挥其作用。薪酬激励的形式多种多样，企业不仅要结合实际情况制定适合本企业的薪酬激励制度，还要面对不断变化的市场经济形势来进行调整。

虽然以企业绩效为目标的货币薪酬激励形式对企业业绩的提高具有显著的正向作用，但是短期激励过分单一，具有一定的局限性。企业的经营业绩往往需要数十年的时间才能体现出来，所以只根据目前的绩效来决定高管的激励方案，会使得企业高管忽视长期投资而倾向于作出盲目追求短期利益的决策，这将不利于企业的长远发展。企业薪酬激励应该采用长期激励与短期激励相结合的方式进行，文中所述长期激励主要是指股权激励。

大量的研究表明，股权激励这种激励方式能够有效地激发高管人员的积极性，从而促进企业业绩的提高。本文的研究结果表明高管持股与企业业绩显著负相关，但笔者认为负相关并不是对高管持股激励作用的完全否定，而是应该根据企业自身的实际情况对高管持股进行合理的控制。Morck,Shliefer和Vishny(1988）研究发现，管理层持股与企业业绩关系是随着持股比例的变化而变化的，管理层持股比例在百分之五以下时，管理层持股比例与企业业绩呈显著正相关关系；持股比例在百分之五和百分之二十五范围内时呈负相关关系。相关数据显示，2010～2012年中小企业高管持股比例的平均值已经达到23.6%，因此各中小企业不能再盲目提高高管持股比例，过高的高管持股比例将不利于企业的长期发展，对企业业绩将会产生消极的影响。

参考文献

Bantel K A,Jackson S E..Top management and innovations in banking:does the composition of the top team make a difference?[J].Strategic Management Journal,1989(10).

魏刚.高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究,2000(3).

李增泉.激励机制与企业绩效一项基于上市公司的实证研究[J].会计研究,2000(1).

李炜文.高层管理团队特征、战略变化和组织绩效[D].汕头:汕头大学,2006.

梁国萍,潘细香.交通运输行业上市公司高管薪酬影响因素实证分析[J].金融与经济,2010(10).

薪酬结构和薪酬设计 篇4

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。

某企业营销人员薪酬考核制度

某企业营销人员薪酬考核制度

1、目的为规范营销人员薪酬考核办法，调动营销人员的工作积极性，特制定本制度。

2、适用范围

本制度适用于公司营销部所有人员的薪酬考核，是计提营销人员薪酬的基本制度。

3、定义3、1 底薪：营销人员按不同级别在完成规定目标责任销售额后获取的报酬；

3、2 业绩：营销人员在一定期间内完成的销售额（以实际收回货款为准）及规定的业务量；

3、3 提成：营销人员完成的业绩扣除目标责任销售额后按规定比例计提的报酬；

3、4 绩效工资：按公司绩效考核规定进行考评后应得的工资。

4、职责

市场部经理和财务、信贷负责业务人员业绩的考核，市场部助理负责业务人员每月薪酬的计算，经总经办审核后交财务部发放。

5、内容5、1营销人员职位资格设置：营销人员共设置试用期业务员、业务员和业务主管三个级别，职位具体描述如下：

a、试用期业务员：指具有高中以上文化程度、无销售经验的、处在3个月试用期内的新进人员；

b、业务员：试用期业务员试用期届满、能力经考核认可者，或试用期虽未届满、但能力和业绩突出者，或有经验的新进业务员经考评合格者；

c、业务主管：业务员月平均业绩在50万元以上者可提升为业务主管；

d、副经理与业务主管的待遇级别相同。

5、2 业务员薪酬考核

营销人员的薪酬由底薪、提成工资、绩效奖金三部份组成：5、2、1目标责任销售额与底薪。营销人员在完成目标责任销售额后可领足额的底薪，未能完成的，按实际完成比例发放。

A、各级别业务员的目标责任销售额为：

a、试用期业务员 xx万元/月；

b、业务员 xx万元/月；

c、业务主管（或副经理）xxx万元/月；

B、底薪构成如下表所示：

营销人员项 目 试用期业务员 业 务 员 业务主管(或副经理)

目标责任销售额(万元)

工资（元）

话费补助（元）

达成奖励（元）

合计（元）5、2、2提成工资：营销人员在完成目标责任销售额后，超额完成部份按不同客户类别规定的比例计提提成工资。客户类别划分如下：

a、新客户：自与公司签订第一份交易合同之日起在六个月交易期限内的客户；

b、老客户：公司原有客户及与公司交易期限届满六个月的客户；

c、优惠客户：在公司同类产品基准价格（以财务部核定的价格为准）基础上进行优惠折让后下单的客户； d、公司划拨客户：公司原未明确、现重新确定给营销人员跟进管理的客户。

各类客户的提成比例如下表所示：

客户类别提成比例 新客户 老客户 优惠条件客 户 公司划拨客 户

0 ~15 万元(含)部份 10‰ 5‰ 3‰ 2‰

15~25万元(含)部份 12‰ 6‰ 4‰ 3‰

25~35 万元(含)部份 14‰ 7‰ 5‰ 4‰

35万元以上 16‰ 8‰ 6‰ 5‰5、2、3 绩效奖金

营销人员的绩效奖金按《营销人员绩效考核计分表》测评得分90分（含）以上的，发给绩效奖金400元；得分85分（含）以上的，发给绩效奖金300元；得分80分（含）以上 的，发给绩效奖金200元；得分70分以上的，发给绩效奖金100元；得分70分下的，无绩效奖金。

5、3 市场部经理及助理的薪酬5、3、1 底薪： 市场部经理及助理按公司薪酬管理制度领取底薪。在旺季（每年 2 ~ 7 月份）每月销售总额达450万元（含）以上、淡季（每年1月份及8 ~ 12月份）每月销售总额达350万元（含）以上时，可领取足额的底薪，如未完成目标销售额的，按实际完成比例领取底薪；5、3、2 绩效工资：在完成目标销售额后，对超额部份按规定比例计提绩效工资，按市场部经理70 %、助理 30%的比例发放。计提比例如下：

a、0 ~50 万元(含)部份 1‰ ；

b、50~100万元(含)部份 2‰ ；

c、100~150 万元(含)部份 3‰ ；

d、150万元以上 4‰ ；

5、5 风险金5、5、1营销部人员按每月所得的工资总额 10 %的比例提取风险金，与呆账比例和逾期存货挂钩并按月考核，每半年按规定的比例返还一次风险金。风险金返还比例如下表所示：

项目序号 呆账控制比率 逾期存货 返还风险金比例(%)

一 业务人员0 0 1002%以内(含)合同金额1%(含)以内 100超过2%、在三个月内收回 合同金额2%(含)以内 90超过2%、在六个月内收回 合同金额3%(含)以内 80超过2%、在一年内收回 合同金额4%(含)以内 50超过2%且挂帐一年内上 合同金额4%以上 0

二 经理及助理、信贷呆账控制在2%以内(含)合同金额1%(含)以内 100呆账控制在3%以内(含)合同金额1.5%(含)以内 90呆账控制在4%以内(含)合同金额2.5%(含)以内 80呆账控制在5%以内(含)合同金额3%(含)以内 70呆账控制在6%以内(含)合同金额3.5%(含)以内 60呆账控制在7%以内(含)合同金额4%(含)以内 50呆账控制在7%以上 合同金额4%以上 05、5、2 表格说明

a、呆账及逾期存货范围：指从本制度实施之日起所签订的合同（订单）产生的呆账及逾期存货，不含因生产中的产品质量问题争议形成的呆账及逾期存货。本制度实施前形成的呆账及逾期存货按原规定处理。b、逾期存货占合同金额的比例：逾期存货指按合同约定超过60天未能出货的成品及半成品库存。业务员的逾期存货占比指逾期存货在单一合同中所占的比例，经理及助理的逾期存货占比指逾期存货在当月合同总金额中所占的比例。5、5、3 奖励

业务人员能达成第一项小指标考核要求的，按当月交易额给予0.5‰奖励。

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大小。

人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金--从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

国有企业薪酬结构 篇5

由马斯洛的需求理论可知,企业员工需求和激励复杂多样,并且因人因时因地而异。有国内学者就核心员工的需求和激励因素进行了分析和归纳,得出核心员工与普通员工在激励需求上的异同之处(见表1)。

由上表可知,在企业一般员工与核心员工激励管理中,一般员工需求的强激励因素主要集中在马斯洛需求层次的较低阶段,而核心员工的强激励因素主要集中在较高阶段,如自我发展和自我实现的需要等。但两者都对工资有较强或强的激励反应。

由另一份针对有关知识员工激励因素的调查结果表明了诸多激励因素在激励实践中的序列问题(表2和表3)。在企业员工队伍中核心员工绝大部分为知识型员工组成,所以这一序列可以引用为核心员工的激励序列。

通过两表联合分析可以得出,尽管激励因素排序有异,但对知识型员工有效的激励因素无外乎高水平薪酬、自我发展、工作业绩和工作本身的激励。五模型中有三个的薪酬激励排在第一位,由此可以得知在国内居于核心员工激励因素序列第一位的应该是工作报酬和奖励以及可以提高收入的各种激励制度和激励措施。

而在不同的年龄层次以及不同的职业生涯阶段核心员工在激励因素当中的序列选择是存在着比较大的差异的(见表4),但高收入均列第一。

从以上图表调查结果可知,对于企业核心员工而言,高工资是最起码的激励条件。在国内企业,高薪酬对核心员工的需求激励效应排在第一位。因为:

(1)市场经济条件下的价值观念改变。工作不再以谈“钱”为耻,报酬是衡量员工贡献、价值、成就的尺度。因此,核心员工对于薪酬的高回报要求既寻求了社会对其贡献、价值和成就的认可,又可以满足其生理需求、受人尊重和自我实现的需求。

(2)高薪酬可以使处于核心员工队伍中较年轻的群体成员在短期内解决后顾之忧和生存基本需求,集中精力在工作和事业上,也有利于核心员工站在企业角度来权衡和处理自己的职业生涯规划,促进企业和员工同时发展。

(3)高薪酬对于年龄层次较高的员工来说,可以免去他们离职之忧,避免“59”现象出现,同时可以使这个阶段的核心员工更注重业务的精进和提高,充分发挥他们在企业中的传帮带作用。

(4)不管是任何层次的核心员工,通过稳定和协调的薪酬激励,可以有效提高他们对企业的忠诚和认可。降低员工特别是核心员工的流动性,进一步提高企业核心员工队伍的稳定性,对于吸引和留住优秀人才作用匪浅。

2 核心员工薪酬激励的局限性

在赫兹伯格的双因素理论中,薪金对于较高层次的核心员工而言已成为保健因素而非激励因素。在我国,高薪对企业核心员工具有很强激励作用的原因在于企业特别是国有企业或集体企业沿袭过去的“大锅饭”分配体制,薪酬结构缺乏机动性和灵活性,也无法有效体现出能者多劳的基本分配原则,使得在企业发展过程当中贡献较大的核心员工并没有获得与其付出对等的报酬,因而缺乏工作激情和工作积极性,严重影响企业效益和效率。当前企业核心员工薪酬激励中普遍存在的问题体现在:

(1)某些企业的薪酬结构、标准、水平等的定位没有合理科学的依据。某个岗位某个员工应该获得多少与贡献相应的报酬,全凭一把手的一句话。这样就容易导致员工总是感觉内部薪酬不公平、不合理;也导致员工总希望加薪,但缺乏明确的目标和绩效依据;甚至在企业组织中滋生不正之风。

(2)某些企业薪酬发放中不注意了解同行、同地域或竞争对手的薪酬福利水平,从而企业的薪酬体系和薪酬制度在整体市场上缺乏竞争优势,无法在人才竞争中获胜;也容易导致核心员工流失,增加企业核心员工队伍的不稳定性。

(3)在大多数企业中每年或每季度发放的奖金分配不但没有起到预期的激励效果,反而引起内部矛盾。极大地打击了核心员工的工作积极性和工作热情,非常不利于核心员工工作潜能的发挥,从而严重影响工作绩效。

(4)很大一部分企业还没有建立一整套具有激励意义的组合福利计划,使得企业员工福利流于平均主义。进一步挫伤了员工工作积极性,使很多员工要么流出企业,要么呆在企业也是当一天和尚撞一天钟。

3 薪酬结构机动性与核心员工薪酬激励效果实现

薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系,包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。对应劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构以及新员工的加盟,薪酬结构应作适时调整以增强企业薪酬结构的激励效用。通常采用增加或减少薪酬等级和调整不同等级的人员规模和薪酬比例等方法实现。企业可以在激励情境不同的情况下选择高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式和调和型薪酬模式。

高弹性薪酬模型中以绩效薪酬为主,基本薪酬为辅而且比例非常低(甚至为零),对员工的激励性非常强,但员工收入完全依赖于工作绩效,导致收入波动很大,使员工缺乏安全感及基本保障,难以保持核心员工队伍的稳定和长期发展。高稳定薪酬模型则以基本薪酬为主,绩效薪酬为辅且所占比例非常低(甚至为零),员工收入波动较小,安全感很强但因无法拉开收入差距而缺乏激励,容易导致员工懈怠和懒惰,无法调动员工工作积极性。调和性薪酬模型中根据需要合理安排基本薪酬与绩效薪酬的相关比例,兼具安全和激励效果,但需有科学合理薪酬系统作为保障。任何一种薪酬模式或薪酬模式的调整改变在核心员工激励上都会产生相应的效果。薪酬结构的选择、设计和应用都应在尽量满足核心员工的高薪酬需求下,尽可能实现企业的激励目标。国内企业可以充分利用薪酬设计过程中的机动性和灵活性,弥补薪酬数量无法与外企绝对相比的缺陷,实现薪酬激励的理想效果:

第一,在分配环节体现贡献与酬劳的对等。重点在于打破大锅饭,改变平均主义,拉开工资差距,使工资尽量反映贡献、价值和成就。在企业80/20原则中为企业发展作出了80%贡献的核心员工应该在利润和报酬中也占据大体类似的比例。

第二,进行人性化的福利安排,增强薪酬体系的激励作用。除了与普通员工一样享有企业提供的各种福利待遇之外,国内企业可以效仿欧美企业为核心骨干成员设立专门福利计划和激励措施。比如通过一定的契约和制度为核心员工提供进修、学习和深造的机会,为核心员工的职业成长提供更好的指导和工作环境,为他们提供升迁和发展的机会等,使企业的发展与员工的发展紧密联系在一起,可以充分调动核心员工的工作热情和激情,充分发挥出他们的聪明才智为企业服务。

第三,运用股票期权实现核心员工强效激励。核心员工物质和精神上双重需求可以通过股票期权这一长效物质激励手段得到实现。因为在中国股票期权的获得就是一种荣耀、地位的象征,表示获得殊权的个人获得了组织的认可、信任和器重,使核心员工获得了社会地位和由此带来的成就以及自我实现满足。当然核心员工努力付出以实现企业发展和企业价值提升过程中也会通过行权获取与之对应的物质收益。目前国内某些企业在薪酬改革中提出了“动态股权制”的激励模式,激励对象包括企业经营者和经营、管理、销售、技术、生产等关键岗位上的所有核心人员,有效地利用薪酬变动实现对核心员工的激励。

第四,借鉴国外非授权薪酬保持计划实施核心员工薪酬激励。非授权薪酬保持计划是指企业和核心员工双方签订的付出与回报上的交换承诺。一般是员工承诺在企业一直工作到某一规定的退休年龄,企业的回报承诺则是在核心员工退休时将获得约定金额或一定的退休收益。重点是倘若员工在退休前去世,核心员工家属可以依照承诺获得一定数目的抚恤金。

摘要：核心员工的薪酬激励是企业员工管理与激励的重要工作。本文从薪酬激励对核心员工管理激励的重要作用和当前局限入手,提出充分利用薪酬结构的机动性和灵动性,实现对核心员工有效薪酬激励的相关策略与措施。

关键词：薪酬结构,机动性,核心员工,薪酬激励

参考文献

[1]李佑国.谈现代核心员工的需要[J].北京服装学院学报(自然科学版)[J],2000,10.

[2]张望军,彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析.科研管理[J].2001,11.

[3]郑超,黄枚立.国有企业知识型员工激励机制的现状调查.华东经济管理[J].2001,06.

[4]王雪华.构建企业核心员工队伍的机制及有效性分析.中国知网-硕博论文库,2003,5,22.

高校薪酬结构及其影响效应 篇6

关键词：高校,薪酬结构,现状,对策

一、我国教授薪酬结构模式的现状

就目前的情况而言, 我国高校的工资组成分为两个部分, 一部分来源于校级, 另一部分来源于院级, 实行院校两级管理。校级财务处按照各学院任务完成情况, 将绩效工资的总额拨给学院。学院将学校的拨款数与该学院自筹收入作为绩效工资总量, 从而制定分配方案。绩效工资总量还纳入了除岗位工资, 相关补贴外的年终奖、业绩奖励及其他性质的相关奖励等。

从而可以看出, 绩效工资包括基础绩效工资、奖励性绩效工资和弹性绩效工资。其中基础性绩效工资由当地的经济发展, 消费水平和相关政策来决定。奖励性绩效工资则包括各种人才称号、科研成果、教学成果等。弹性绩效工资则与学院的自筹收入息息相关。

二、我国教授薪酬模式还存在的问题

一般来说, 公益属性越高的公共部门, 绩效工资中固定工资所占的比重应相对较高。然而我国高校教授薪酬结构中, 固定工资并未起到关键性的作用。鉴于国家工资部分在教授薪酬体系中所占比重偏低, 不足以起到稀释可变工资浓度的作用, 因而基础性绩效工资对轧平薪酬差距的作用举足轻重。从相关资料和文献中可看出, 在我国的事业单位中, 基础性绩效工资在绩效工资中所占比例在60%左右。根据国务院2011年3月发布的《分类推进事业单位工资改革实施指导意见》, 在公益服务的事业单位细分类中, 承担高等教育, 可部分由市场配置资源的, 被划入公益二类, 因此奖励性绩效工资可适当的有所改善和提高。

目前我国教授的薪酬结构模式还存在一下几个问题:

(1) 总体收入偏低。从相关数据和资料中可知, 我国教授的薪酬水平远低于欧美等发达国家。欧美发达国家的大部分高校都属于私立大学, 薪酬结构多元化, 特别是自筹收入也占有一定比例。不仅如此, 这些发达高校的教授薪酬会受到相关法律法规的保护, 其薪酬制定还要适应当地或地区的经济水平、消费水平等。

(2) 收入不均衡。我国教授薪酬水平不均衡主要体现在资历、相关贡献等等。特别是在某些自筹收入较高的高校中, 那些资历较老, 相关贡献突出的教授占有很大的优势。这样就很大程度的拉开了收入差距。即使在同一地区, 高校间的教授收入也有很大差距。对于某些教授比例较小的高校中, 教授的收入则处于较高的水平中。则高校教授比例与其薪酬收入呈负相关, 这在一定程度上也反映出不同高校的教授收入水平也不同。

(3) 薪酬结构比例不协调。在我国高校中, 存在着职称、资历、相对贡献以及社会影响等的差异。这些差异导致了一些教授能更好去接到更多的课题和项目, 而这些课题和项目很大程度的加大了教授的收入水平, 从而提升了薪酬结构中的弹性绩效工资。直接影响了教授的薪酬结构, 使得固定收入比例降低。例如:在我国, 教授的工资收入来源于政策财政拨款以及自学院收入配置, 而且两者各站50%。然而教授的平均收入结构中, 固定工资收入与弹性绩效收入不在协议, 且弹性收入是固定收入的3倍左右。从而使得国家希望调整和加强基础性工资, 完善绩效工资制度, 明确高校公益属性的初衷落空。

三、我国高校教授薪酬模式陷入的困境

我国高校教授的薪酬结构设置是为了抑制平均主义带来消极性, 发挥绩效工资所带来的激励和协调作用。但我国高校存在着一定的特殊属性, 鉴于平均薪酬结构较低, 而放松对其他收入的监督和管理, 会使得绩效工资失去其主要作用, 甚至反客为主。

四、建立合理的薪酬结构建议

(1) 提高教授的薪酬水平。建立合理的薪酬结构, 最主要是就是提高教授薪酬水平。其特殊的价值属性和人力资本决定了教授应当拥有较高的薪酬水平。提高教授的薪酬水平不仅有利于引进人才, 更有利于抑制薪酬激励所带来的负面影响。这样不仅保证了其最基本的物质生活, 也可以避免更多的学术资源流失, 而非转向商业资源。同样, 提高教授薪酬水平也能够从侧面提升教授的社会地位和长远的人才资源发展。

(2) 强化基础性绩效工资地位。基础性绩效工资在薪酬结构中起到平衡和协调的作用。但随着弹性绩效工资的加大, 基础性绩效工资渐渐失去了他应有的作用, 绩效工资本就是一把“双刃剑”, 能够激励和提示积极作用, 也能够破坏薪酬结构的平衡。所以提高基础性绩效工资非常重要, 可选择的办法就是合理的提升基础性工资来调节固定工资和弹性绩效工资的比例。

五、小结

高校教授的薪酬结构对我国高校的发展和人才的培养起到一定的作用, 但随着社会经济的发展、消费水平的提高, 高校薪酬水平更是得到了极大的关注。本文通过对我国高校教授薪酬结构的研究, 提出完善我国高校教授薪酬结构的关键就是加强基础性绩效工资, 这样才能够发挥其平衡和调节的主要作用。尽管提出了一些建议, 但是对于薪酬结构的深入研究还有所不足, 这是未来的研究方向。

参考文献

[1]曾玉清.激励机制与高等院校教师队伍建设.湖南税务高等专科学校学报.2004 (6) , 22-23.

[2]文跃然, 欧阳杰.高校教师职业特点及其收入分配改革研究[J].中国高教研究, 2004, 11-19.

[3]骆品亮, 陆毅.我国研究型高校薪酬制度的研究[J].研究与发展管理, 2004 (2)

[4]吕玉刚.深化高校人事制度改革的几点思考.中国高等教育.2005 (7) , 40-42.

“三维结构化”薪酬分配管理 篇7

基层班组是供电企业发展的重要支撑, 一线员工是企业生产经营的主力军, 要调动一线员工立足岗位、敬业奉献的内生动力, 就要在不断加快一线员工成长成才、合理提高员工收入的基础上, 突出一线重点, 合理划分档次, 使一线员工的劳动所得与效率效益、价值创造相匹配[1]。目前枣庄供电公司薪酬分配向缺员严重的单位、工作量较大的岗位倾斜不够, 向工作业绩突出、综合表现优秀的员工倾斜不够, 一线岗位人才流失问题凸显。薪酬分配向一线合理倾斜, 不仅能够调动一线员工的工作热情, 使员工沉下心思练本领, 扎根基层磨练成才, 更有利于形成企业内部合理有序的人力资源配置新格局, 为企业发展储备人才, 增强发展后劲。

1 实施背景

随着“三集五大”体系建设全面落地, 国家电网公司在薪酬管理上提出了要向一线员工倾斜的要求。枣庄供电公司现执行以岗位技能工资为主的工资制度, 较为全面地反映了按岗位、技能分配的原则, 对调动员工工作积极性, 促进企业生产经营发展和经济效益提高, 起到了较好的推动作用。然而随着国有企业改革的不断深入, 企业内外部形势的不断发展变化, 相关问题也逐渐显现出来, 主要体现在薪酬分配系数设置“平衡有余、弹性不足”, 薪酬分配结构中“活”的部分比重小, 一线激励作用发挥不明显。为促进传统保障型薪酬制度向创新激励型薪酬制度的转变, 迫切需要一种新型的薪酬分配管理方式, 实现薪酬分配结果与一线员工实际工作量、工作强度相匹配, 充分发挥薪酬分配激励作用。

2 工作内涵

“三维结构化”薪酬分配管理, 就是在不断加大薪酬分配向基层单位和一线员工倾斜比例的基础上, 通过构建数量、业绩、素质三个维度评价考核体系, 科学设置各维度薪酬分配系数, 提高薪酬分配的激励“空间”, 从而达到向一线合理倾斜的目的, 营造关心基层、重视一线、尊重劳动的良好环境。数量结构化就是以基层单位缺员率、核心岗位人员比例为依据, 设置权重系数, 核定基层单位月度绩效奖金基数;业绩结构化就是通过每季度评选一线“绩优员工”, 对工作业绩突出、综合表现优秀的一线员工给予适当奖励;素质结构化就是对个人能级得到提升或取得创新成果的一线员工, 按照奖励标准进行奖励兑现[2]。

3 主要做法

3.1 数量结构化, 提高基层月度绩效奖金分配比例

按照各单位超缺员情况以及核心岗位人员占比情况, 设置不同的权重系数, 重点解决结构性缺员单位用人需求短期内无法解决等突出问题。通过合理提高缺员单位的月度绩效奖金分配比例, 进一步激发员工工作热情, 有效缓解了“家家要人”的被动局面, 进而促进单位整体工作效率提升。

(1) 分档设置各单位超缺员权重系数

根据《国家电网公司供电企业劳动定员标准》, 按照各单位超缺员情况不同, 设置不同的权重系数。缺员率在25%以上划归为一档, 权重系数为1.1;缺员率在0~25%划归为二档, 权重系数为1.075;缺员率在0~-25%划归为三档, 权重系数为1.05;缺员率在-25%以下划归为四档, 权重系数为1.025。

(2) 分档设置各单位核心人员占比权重系数

根据《国网山东省电力公司“三集五大”体系建设标准岗位序列》, 统计各基层单位核心岗位人员配置情况, 按照各单位核心岗位人员占比情况不同, 设置不同的权重系数。占比为100%划归为一档, 权重系数为1.1;占比在80%~100%划归为二档, 权重系数为1.075;占比在70%~80%划归为三档, 权重系数为1.05;占比在70%以下划归为四档, 权重系数为1.025。

(3) 确定各单位薪酬分配最终权重系数

将上述两个权重系数加权平均, 计算出各基层单位的最终权重系数。

3.2 业绩结构化, 评选一线“绩优员工”

依托全员绩效管理基本框架, 全面完善了班组量化考评体系, 针对不同工作性质的班组、岗位, 按照简约、实用、有效原则, 制定班组绩效考评细则。在此基础上, 开展了季度一线“绩优员工”评选活动, 重点对工作业绩突出、综合表现优秀的员工进行奖励, 按照不超过班组人数10%的比例, 在季度绩效考评等级为A的一线员工中择优评选。对获得“绩优员工”称号的给予一次性奖励, “绩优员工”的评选结果将记入员工个人档案, 并作为公司年度优秀员工评选的重要依据。

3.3 素质结构化, 设立一线员工“人才指数提升奖”

为了提高一线员工收入水平, 通过建立人才指数综合考评机制, 设立“人才指数提升奖”, 并进行一次性物质奖励, 激励一线员工主动学业务、学技术、比技能, 营造一线班组“比、学、赶、超”的良好氛围。对通过提高个人学历、职称、技能进而提升“人才当量密度”的一线员工, 根据学历、职称、技能提高程度, 折算成相应的点值, 每提升0.1点一次性奖励500元;对获得科技攻关、典型经验、竞赛比武、普调考、QC小组活动奖项, 取得注册执业资格证书、申请专利的一线员工, 根据所获奖项级别、名次, 执业证书类型, 按照标准给予一次性奖励。

4 结束语

通过实施“三维结构化”薪酬分配管理, 实现薪酬分配向一线员工、核心岗位、业绩优秀人员合理地倾斜, 促进了传统保障型薪酬制度向创新激励型薪酬制度的转变, 彰显了薪酬分配的激励约束作用。

(1) 坚定了员工扎根一线的思想意识

薪酬向一线倾斜, 资源向一线投入, 公司通过薪酬激励杠杆撬动了员工扎根一线、立足岗位的极大热情, 增强了青年员工留在一线、奉献一线的坚定信心。

(2) 调动了员工争先创优的比拼活力

用业绩说话, 用成效衡量, “绩优员工”的评选丰富了一线员工绩效管理的内涵, 改变了月度评价“轮流坐庄”的潜规则, 增强了“绩优员工”的说服力, 让业绩突出的一线员工得到了实实在在的“实惠”, 建立起了一线员工向“优秀”看齐、争当“绩优员工”的比拼机制, 展现了一线员工队伍“两多两少”的良好精神风貌, 即:讲实干多了, 发牢骚少了;讲奉献多了, 提条件少了。良好的业绩比拼评选机制, 激发了广大一线员工争先创优的极大热情, 汇聚了公司争先发展的强大合力。今年以来, 枣庄供电公司电网建设提速加力、安全生产态势良好、经营管理持续加强、优质服务不断深化、员工队伍保持和谐稳定, 各项工作有序顺利推进。

(3) 激发了员工提升素质的内生动力

设立“人才指数提升奖”, 把一线员工素质提升与薪酬分配紧密挂钩, 职称评审、资格认证、专利创新激励由“隐性”变为“显性”, 成为一线员工发展自我、成就自我的自觉行为, 彻底改变了“不情愿、有怨言”的消极现象, 公司人力资源发展、员工创新创效、人才支撑保障能力得到明显提高。

参考文献

[1]滕兴乐.浅谈中小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化, 2007 (04X) .

战略薪酬结构体系的构建研究 篇8

一、战略薪酬的概念、特点

战略薪酬是以企业发展战略为依据, 根据企业某一阶段的内部、外部总体情况, 正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理, 使之促进企业战略目标实现的活动。从企业战略层面研究并实施薪酬管理, 有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向, 充实体系的内容, 提升体系的效能。

战略薪酬管理的核心是薪酬战略。薪酬战略的特点包含三个方面:

1、薪酬战略与企业总体战略相一致

薪酬战略作为企业总体战略的子战略之一, 必须体现和反映企业总体发展模式与趋势, 贯穿并凝聚企业文化和经营理念, 反映和体现企业发展不同阶段的特征。薪酬战略应依据企业总体发展战略来制定和规划, 根据组织总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。企业总体发展战略是一种多元化的经营战略, 相应地在薪酬方面也应采取富有弹性、以绩效薪酬为主、分权式管理的薪酬战略。

2、长期性和总体性

长期性是指这种薪酬决策与管理的模式的构建不能仅考虑企业目前的状态, 还必须考虑组织长远的发展趋势, 适应组织长期发展的需要。总体性是指薪酬战略是对整个企业的薪酬从总体上构建一个系统性的决策与管理模式, 而不是仅仅对某个部门或部分人员的薪酬决策与管理。因此, 薪酬战略要特别重视两个原则:一是动态发展原则, 企业薪酬战略不是静止的, 而是一个不断改革和完善发展的过程。二是系统性原则, 薪酬战略应把企业的薪酬基础、薪酬结构、薪酬水平、薪酬管理及组织内各部门人员的薪酬关系, 作为一个系统综合考虑。

3、薪酬战略对企业绩效与创新起着关键性作用

薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。但并非任何薪酬决策都属于薪酬战略, 只有那些对企业绩效与创新具有重大影响的薪酬决策才是薪酬战略的内容。薪酬战略对企业绩效与发展的关键作用主要体现为强化对员工的激励, 激发员工的积极性与创造力, 增强企业的外部竞争力, 强化企业的团队精神与凝聚力, 提高薪酬成本的有效性。

二、战略薪酬结构体系的设计基础

1、进行职类职种职层的划分

要建立企业战略薪酬结构, 就必须进行职类职种职层的划分。因为企业一般涉及的职能有策划、运营管理、维修、生产、营销等, 岗位职名涉及儿百种, 如果对每个岗位都进行能力分级和编写标准, 则会使标准体系过于复杂而不具备可操作性。因此, 需要首先将所有职位按一定方式分成不同的职类职种, 再为不同职种编写能力标准。职种职类的划分主要是从任职者所需要的知识、技能要求, 以及从工作责任的相似性角度进行划分, 而职层的划分是从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行划分。

2、建立任职资格体系

任职资格是指员工承担某一职位或工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具各的条件与能力水平的高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识、经验和技能等。

3、建立科学的工作评价制度

通过岗位调查等确认各岗位工作任务是否饱满, 以此为依据调核、精简机构、岗位和人员, 重组企业内部运营流程;通过职位、岗位规范, 明确各类职位、岗位的职责和上岗条件;通过职位分析、岗位测评, 确定职位、岗位的劳动差别, 为确定报酬收入差别提供量化依据。这一制度要持续进行, 动态操作, 随企业生产经营情况变化不断进行合理调整。

4、薪酬调查和定位制度

作好薪酬调查是解决薪酬的对外竞争力问题的首要一步。企业在确定薪资水平时, 需要参考劳动力市场的平均薪资水平。薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析, 就会成为企业薪资管理决策的有效依据。在分析同行业的薪酬数据后, 需要做的是根据铁路运输企业状况确定不同的薪资水平。

5、建立薪点表和职种薪等区间

薪酬结构体系中引入了以薪点表来表示员工的收入。员工的薪点越高, 表示其薪酬水平越高, 反之越低。薪点本身并没有单位, 它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同的数额。薪点受三个因素影响:职种、任职资格等级、绩效。因此, 采用薪点不仅可以体现员工所具有的不同价值.也能反映员工胜任所在职种的水平。职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等等因素结合起来, 它呈现的是每个职种与薪等和职层的对应关系。职种薪等区间反映了企业对不同职种所具有的知识、技能和行为标准等因素的价值判断。

6、规范的内部考核制度

建立规范的内部考核制度是保障战略薪酬结构体系顺利运作的关键。其主要是根据职位、岗位规范, 对企业各类人员分别制定考核标准、内容和具体办法, 把考核结果作为各类人员报酬收入、培训、晋升等的依据。

三、战略薪酬结构体系的构建

在现代中小企业薪酬管理中, 战略薪酬结构体系的构建和实施是为了达到三个目的:第一, 促进薪酬管理与企业经营的更好结合;第二, 促进薪酬管理与企业人力资源需求的有效配置;第三, 提高员工绩效。

战略薪酬结构体系的设计, 是一个复杂的过程。战略薪酬的结构体系的构建模型见图1。

从图1可以看出, 战略薪酬结构体系要注重企业的内外部环境, 结合企业的自身特点来构建。另外薪酬战略的确定要考虑企业的发展总战略、企业经营战略和人力资源战略;薪酬分配的目标要与企业目标、经营目标和人力资源管理的目标相一致。在薪酬战略和薪酬目标的指引下来确定企业的薪酬体系, 这样设计出来的战略薪酬结构体系才能真正起到对企业战略与目标的配合作用, 才能对员工的行为起到真正的引导作用。薪酬目标、薪酬战略、薪酬政策和薪酬实施设计方案环环相扣, 每一步都是按照上一个环节制定的, 因此能够保证各环节之间的支持与配合。下一个层次方案的成功实施是上一环节目标实现的保障。在薪酬目标与薪酬战略制定的基础上;综合考察企业所处的社会与行业环境、法律环境;借助薪酬管理相关技术方法 (如职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计等) 就可以制定出一个包括战略、目标与技术层面的战略薪酬结构体系。

摘要：战略薪酬结构体系的构建应该以企业的经营战略为出发点, 在支撑企业经营战略的前提下, 实现对员工的有效激励。本文通过战略薪酬的概念特点分析, 提出将薪酬体系设计提升到企业战略高度的设想, 结合战略薪酬结构体系的设计基础, 从而构建了战略薪酬的结构体系, 提出从战略高度、以战略理念来进行企业的薪酬管理, 为企业带来竞争优势。

关键词：战略,薪酬,薪酬管理

参考文献

[1]李新建.企业薪酬管理[M].天津:南开大学出版社, 2003.

国有企业薪酬结构 篇9

随着现代企业的不断发展和壮大, 传统的层级制组织结构已不能满足现代企业的发展需求, 企业组织结构扁平化成为了现代企业发展的大趋势。与传统企业组织结构相比, 扁平化组织减少了组织的中间层从而更加具有环境适应性和灵活性。传统的窄带薪酬适合层级制组织结构的管理, 而不适合扁平化趋势下的组织结构。因此, 基于组织结构扁平化的宽带薪酬设计应运而生, 宽带薪酬相较于窄带薪酬更具灵活性, 更加符合扁平化组织的发展需求。

2 组织结构与薪酬制度对比分析

2.1 扁平化与层级制组织结构对比分析

传统的层级制组织结构源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。这种“以规章制度为本”的“刚性管理”不仅管理效率低下, 而且还导致员工不能充分发挥个人主观能动性和创造性。随着外部环境的不断变化以及组织需求的日益扩张, 这种传统的组织结构已不适合现代企业的发展需求。通过减少传统组织结构的管理层级, 增加管理幅度的扁平化组织结构应运而生。这种组织结构效率更加高, 而且由于减少了管理层级而更加具有环境的适应性和灵活性。扁平化和层级制组织结构在管理层级和管理幅度等多方面存在巨大的差异, 具体情况如下表 (表1) 。

2.2 宽带薪酬与窄带薪酬对比分析

宽带薪酬是相较于传统窄带薪酬而言的, 是适应组织扁平化的发展要求, 减少传统薪酬制度的薪酬等级而产生的。与传统窄带薪酬相比, 宽带薪酬的薪酬等级大幅减少, 但是同一等级中的薪酬范围却大幅增加。典型的宽带薪酬一般不超过5个薪酬等级, 但同等级的薪酬差距能够达到200%~300%。而传统窄带薪酬的薪酬等级一般不少于20个, 但同等级的薪酬差距一般不会超过50%。宽带薪酬与窄带薪酬在薪酬等级和薪酬变动范围等多方面存在差异, 具体情况如下表 (表2) 。

2.3 薪酬制度与组织结构适应性分析

不同的组织结构应当对应适合的薪酬制度, 薪酬制度与组织结构关系图如下图1。

3 宽带薪酬与窄带薪酬在扁平化组织结构中的对比研究

不同的组织结构应当设计与之相对应的薪酬制度, 薪酬制度与组织结构匹配, 那么组织的管理效率就高, 反之管理效率就低。窄带薪酬相对应的组织结构是层级制结构, 它不适合现代企业扁平化的组织结构, 而宽带薪酬则支持扁平化组织结构。下面将从几个方面对宽带薪酬和窄带薪酬在扁平化组织结构中作对比分析。

3.1 适用的企业类型

窄带薪酬是通过岗位定薪的方式来确定薪酬级别, 这种薪酬制度级别多、幅度小, 薪酬制度的灵活性和适应性不足, 适合层级组织结构, 传统的劳动密集型企业。而宽带薪酬是以员工绩效和技能为驱动来设定薪酬水平的, 这种薪酬制度级别少、幅度大, 薪酬制度的灵活性和适应性强, 适合现代企业组织结构扁平化的趋势, 适合知识型企业。

3.2 管理层级简化

企业组织结构从传统的层级制变为扁平化组织结构最核心的变化就是管理层级的减少、管理幅度的加大。而管理层级减少必然导致管理层职位的减少, 部分员工的原有职位会被降低, 因此处理好这部分员工的利益问题是组织结构扁平化的关键。传统窄带薪酬是因岗设薪的形式, 职位降低意味着薪酬的降低, 这显然损坏了简化层级所涉及的这部分员工利益, 不利于管理层级简化。而宽带薪酬由于薪酬级别少、幅度大的特点, 能够保证失去职位或职位降低的这部分员工保持原有的薪酬水平, 甚至比原有薪酬水平更高。这部分员工的利益得到了保障, 大大消除了管理层级简化的阻力, 组织结构扁平化才能得以实施。

3.3 员工职业发展

扁平化组织结构中管理层职位的减少加大了员工晋升的压力, 因此组织需要为员工的职业发展提供新的渠道, 使员工的职业发展多样化, 而不用为了增加薪酬而挤职位晋升这座独木桥。窄带薪酬是以岗设薪, 职位级别的变动带动薪酬级别的变动, 员工为了薪酬的提高只能选择单一的晋升渠道, 不利于员工职业发展的多样化。而宽带薪酬是以工作能力和绩效驱动的薪酬制度, 员工可以通过提高能力和绩效来获得薪酬的提高。宽带薪酬把员工职业发展的注意力吸引到员工绩效和能力的提高, 促进了员工职业发展的多样化, 能够减轻扁平化组织中晋升压力, 支持扁平化组织的发展需求。

3.4 权利下放

扁平化组织结构是分权为主, 集权为辅的管理方式, 决策经营权下放到基层各部门, 使基层管理人员拥有足够的各方面决策权。窄带薪酬是套用高层制定的固定岗位薪酬, 缺乏弹性, 基层领导不能根据员工的绩效和能力对薪酬进行微调, 这样就不利于扁平化组织权利下放的目标。而宽带薪酬与员工的绩效和能力挂钩, 弹性大, 而基层领导就能通过部门员工的工作态度、工作能力、工作绩效等来对薪酬进行调整, 这既有利于权利下放到基层部门, 又能充分发挥员工的积极性。

3.5 对绩效的重视程度

扁平化组织结构就是为了适应现代社会竞争, 创造一个吸引人才、充分发挥员工创造力、提倡高绩效的管理模式。窄带薪酬的岗位定薪制促使员工都想通过获得高的职位来获取高的薪酬, 缺乏对绩效的认识, 有些员工绩效平平却能凭借资历提高职位并获得高薪酬, 因此这种薪酬制度下的员工积极性欠缺, 绩效意识差, 不适合扁平化组织结构, 不适合现代企业的发展需求。而宽带薪酬就是以绩效和能力为导向的薪酬制度, 以劳动力市场为导向, 只要员工绩效好、能力强, 薪酬甚至能超过管理层, 这种薪酬制度就满足现代企业吸引人才、留住人才的目标, 支持扁平化组织结构。

3.6 管理效率

组织结构扁平化的核心目标之一就是提高企业的管理效率。传统的窄带薪酬所支持的层级组织结构是集权式管理, 层级多, 信息传递速度慢, 不管是基层意见网上传还是领导意见往下传, 信息的及时性、有效性都欠佳, 组织管理效率低下。而宽带薪酬下的组织结构层级大大减少, 而且是集权为主, 分权为辅的管理模式, 层级的减少保障的信息传递的及时性和有效性, 权利的下放使得高层可以专注于企业战略方面的决策, 一般的决策权分散到各基层部门, 大大地提高了管理的效率, 而且还加强了企业对外部环境的适应性。

4 宽带薪酬可能的局限性

4.1 晋升激励的缺乏

宽带薪酬模式下中高层职位大大减少了, 同一级别的员工人数又增多了, 导致员工的晋升压力变大。虽然宽带薪酬能通过绩效激励保持员工的积极性, 但是根据马斯洛需求层次理论, 不同人不同时期的需求不一样, 部分员工对于晋升的需求可能更加渴望, 晋升机制的缺乏可能导致这部分员工懈怠和低绩效的表现。因此宽带薪酬下缺乏晋升激励, 很多企业通过实施双轨制的方式来解决, 但实施难度不小。

4.2 绩效考核的缺陷

宽带薪酬是以绩效为导向的薪酬制度, 因此绩效考核便是宽带薪酬的基础。但是由于绩效考核的难度、成本等问题使得很多企业只限于形式, 形式主义的绩效考核会严重地影响宽带薪酬的实施效果。

4.3 成本压力

一方面, 宽带薪酬的前期需要花费大量的人力、物力、财力来进行设计以及资料的收集, 以达到适合企业特点的薪酬制度。另一方面宽带薪酬实施阶段也需要花费大量的成本来使员工能够接受和适应宽带薪酬制度, 而且动态的薪酬制度也需要大量的人力来维护。另外, 宽带薪酬模式下员工的轮岗增多, 大量的岗前培训花费也很大。因此, 宽带薪酬的成本压力比窄带薪酬要大很多。

4.4 薪酬的公平感

宽带薪酬制度是基于员工绩效、能力的薪酬制度, 薪酬水平的透明度没有传统岗位薪酬强, 因此容易产生内外部的薪酬不公平。一方面, 以绩效导向的薪酬水平与市场薪酬水平做对比时没有统一的尺度, 容易使员工产生外部不公平。另一方面, 同一层级不同的岗位责任不同, 绩效考核的指标也不同, 没有参考的标准, 很难找到合适于每个岗位的薪酬水平, 因此容易产生员工内部的不公平感。薪酬的不公平感会影响员工的工作积极性, 降低组织绩效。

5 结论

企业组织结构扁平化必然成为企业未来发展的大趋势, 那么传统层级制组织结构下的窄带薪酬已不适合扁平化组织结构, 而基于绩效考核的宽带薪酬适应性更强, 能够提高员工工作的积极性, 提升管理效率, 能够满足现代企业的发展需求。但是需要注意的是, 宽带薪酬本身也存在一些缺点, 因此企业在准备引入宽带薪酬时应当从企业自身情况出发, 设计符合自身发展和需求的薪酬制度, 解决好宽带薪酬的缺陷, 使其能更好地服务于企业未来的发展。

参考文献

[1]项锦.浅析薪酬管理体系的“宽”与“窄”对员工激励的影响[J].能源技术与管理, 2005, (3) .

[2]姚霖.宽带薪酬与传统薪酬的比较研究[J].西南农业大学学报 (社会科学版) , 2012, (2) .

[3]张金麟.组织结构扁平化与宽带薪酬结构的耦合性问题研究[J].云南民族大学学报 (哲学社会科学版) , 2012, (3) .

[4]余蓓莉.论薪酬管理的创新模式——宽带薪酬[J].现代经济, 2007, (7) .