建立国有企业科学的薪酬管理制度

建立国有企业科学的薪酬管理制度（精选10篇）

建立国有企业科学的薪酬管理制度 篇1

建立国有企业科学的薪酬管理制度

一、背景及概念界定

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。在经历管理体制改革后，国有企业在薪酬管理方面取得了一定的成就。但由于依然受传统管理体制的影响，当前我国国有企业薪酬管理还存在着一些管理误区。这已成为制约我国国有企业发展的一个瓶颈。在现代市场经济体制下，如何处理好资金积累与员工薪酬分配之间的关系，如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极薪酬管理的被动状态，进一步吸引人才、激励人才，已成为国有企业面对的挑战性课题。

国有经济是我国经济的主导力量, 是现代化建设和人民政权的物质基础;国有企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益, 关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。建立合理的薪酬管理制度是每个企业需要解决的问题。近年来,随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要, 企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。因此,如何适应市场需要,建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案, 最大限度地开发企业人力资源的潜能,便成为每个国有企业当前的重要课题。

二、薪酬管理在企业人力资源管理中的作用

薪酬管理关系到人力资源管理的成败，制定出科学、合理、有效的薪酬管理制度，使员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，具有非常重要的意义，主要表现在以下四个方面:

1． 有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。企业支付的薪酬是员工最主要的经济来源，是他们生存的重要保证。

2． 有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。按照心理学的解释，人们的行为都是在需要的基础上产生的，对员工进行激励的支点就是要满足他们没有实现的需要。根据马斯洛的需求理论，人们存在着五个层次的需求，有效的薪酬管理能够不同程度地满足这些需要，从而可以实现对员工的激励。员工获得的薪酬是他们生存需要满足的直接来源;没有一定的经济收入，员工就不可能有安全感;此外，薪酬水平的高低也是员工绩效水平的一个反映，较高的薪酬表明员工具有较好的绩效。

3． 有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。具有良好的薪酬制度并能够加以有效的管理和实施，能够对员工产生较强的激励作用，提高他们的工作绩效，而每个员工个人绩效的改善将使企业整体的绩效得到提升。

三、当前国企薪酬制度及管理的主要问题

薪酬总额管理机制不合理, 薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬, 基本上是和工龄挂钩, 只能增、不能降, 致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

薪酬结构复杂,标准设置不合理。员工往往不清楚自己的薪酬包括哪几部分,也不清楚各个部分相应的标准, 这就导致薪酬的各个部分不能充分、有效地对员工进行激励。

薪酬分配关系不合理。向一线苦、脏、累、险岗位倾斜的同时,向技术岗位和重要管理岗位倾斜力度不够(尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值),难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时, 同工不同酬, 不同工同酬现象严重,致使素质低的员工不愿离开,高素质的员工不安心工作, 企业整体生产效率不高。

薪酬作为劳动力价格, 和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高, 从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低,企业内部薪酬平均化倾向明显。由此造成减员增效难度增大, 企业想留的技术、营销和管理人才留不

住,企业冗员减不下来, 出现了企业冗员多与结构性短缺并存的局面。

四、加强薪酬管理、较好的运用薪酬制度,进而提高企业竞争力

薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素;薪酬管理已成为企业人力资源管理的基础性和关键性工作。薪酬管理对提升企业竞争优势的作用, 主要表现在以下几方面。

增值功能。薪酬本身不直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动, 劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就对企业具有增值功能。同时应理顺职工追求个人报酬最大化和企业追求利润最大化这一对立统一的关系。

激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践, 促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例,一般而言,基本工资应占全部报酬的40％～50％,如果基本工资偏低,对于员工利益会有损害,影响工作积极性, 属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准, 如果绩效是由全体员工共同努力的结果, 则可用股权及分红的方式让员工共享。

配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能,合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。

五、国有企业薪酬管理的基本策略与建议

薪酬体系设计是一个庞大的工程, 不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的,而是企业全体都参与的过程, 是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。

1、建立以岗位工资制为主的薪酬体系

所谓岗位工资制, 是首先对岗位本身的价值做出客观的评价, 然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成。

第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提, 在流程分析和人员分析的基础上, 明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准,最后形成岗位说明书。

第二步:岗位评价。岗位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位分析的基础上,对岗位本身所具有的特性进行评价, 以确定岗位相对价值的过程。

岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的,一是比较各个岗位相对价值的大小,得出岗位等级序列;岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据,甚至被作为内部股权分配的依据, 而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级, 而不是依据岗位评估, 这样有失准确和公平。、提供有竞争力的薪酬

确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进行定价的过程, 这主要是通过把岗位的内部价值与岗位的外部价值进行的系统的比较来完成。现实情况下,国有企业面临市场越来越激烈的竞争,可能会采取混和策略也就是以各类岗位的社会平均工资为基础,对供过求的人员相应降低工资水平;而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策,也就是说,在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下, 国有企业可以想办法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。、根据企业战略和企业文化建立企业的薪酬制度

企业需要根据自己的战略目标和企业问题建立自己的薪酬制度。比如企业文化鼓励创新,则实际工资的组合就不能只根据职位、资历而定。又如创新型企业应该允许犯错误,则不能实行犯错扣分制度,导致经常创新的人被罚,打击了勇于创新的员工的积极性。、完善企业薪酬分配方式完善企业分配方式可以从提高企业薪酬分配的合理性, 便于企业在不同的时期或对不同的部门采用不同的薪金分配制度。从而保证企业的薪金制度能时刻对其员工起到激励作用。

建立国有企业科学的薪酬管理制度 篇2

随着我国国民经济的快速发展, 企业越来越需要高才能、高素质的人才。人才的引进需要企业建立健全完善的激励制度。而激励制度中最直接、最有效的方式就是薪酬激励。薪酬激励实际是指利用薪酬为杠杆, 来提升员工对企业的归属感和认同感, 来充分调动员工工作的创造性和积极性, 实现员工管理中的相对公平, 并为实现企业的可持续性发展打下良好的基础。本文就企业如何建立科学合理的薪酬激励制度进行探讨。

二、建立适合企业薪酬激励制度的原则

1. 内部公平性原则

同一企业中, 同一职位员工所获得的薪酬应该与其劳动贡献成正比;不同岗位、不同职务员工所获得薪酬应与其对于企业的贡献成正比。

2. 外部竞争力原则

企业的薪酬结构和薪酬水平在劳动力市场上具有一定的吸引力, 以此来确保能够留住现有人才, 招聘到所需人才。

3. 高激励性原则

薪酬激励制度的主要原则是高激励性, 若激励效果不明显或者没有激励性, 那么所制定的企业薪酬激励制度就完全丧失了其意义。

4. 薪酬成本控制原则

除了要考虑内部公平性原则、外部竞争力原则、高激励性原则之外, 还要务必考虑到薪酬成本控制原则, 即要结合企业的实际情况来进行考虑, 避免薪酬成本过大给企业带来较大的负担。

三、企业建立科学合理的薪酬激励制度的措施

1. 实行短、中、长期激励相结合的激励方式

短期激励是指与某个受时间约束的目标或者某个项目相互联系的薪酬, 如盈利分享、绩效工资、年终奖金等。而“年薪制”是最为典型的中期激励, 即考核周期为年度, 将企业经营业绩与经营者的工资收入相挂钩, “年薪制”能够有效地抑制“59岁现象”, 而且还能够提高积极性, 便于企业长期实现可持续性发展。“股权激励”是最为典型的长期激励, 它是指给相应人员一定的公司股权, 让他们能够以股东身份参与到风险承担、利润分享、企业决策等工作中来, 进而能够尽心尽责地为企业服务, 股权激励对于提升企业管理效率、降低企业代理成本、改善企业治理结构、增强企业市场竞争力和凝聚力都会起到极为重要的作用。短、中、长期激励各自有各自的优点, 企业应该实行短、中、长期激励相结合的激励方式, 以便能够达到科学合理的薪酬激励。

2. 根据不同的岗位, 对员工实施不同的激励措施

(1) 对一般员工的激励。企业一般员工多看中短期利益或者物质鼓励, 以此来满足他们的安全需求和生理需求。企业应该抓住一般员工的特点, 有针对性地利用薪酬激励制度来提高他们的工资收入。

(2) 对部门主管人员的激励。部门主管人员往往会更加追求成功感, 以此来满足他们对自身职业发展的需求和尊重需求。企业应该抓住部门主管人员的特点, 有针对性地利用职务晋升制度来保持他们工作的积极性。

(3) 对企业高层人员的激励措施。企业高层人员可采用年薪报酬制度, 虽然年薪报酬制度有多种多样的方案, 但通常分为两种, 第一种是多元报酬结构, 即多个不同性质的收入组成了企业高层人员的经济报酬, 固定的基本工资收入是其中一部分, 另外一部分就是股票收入、当年奖金等与营业业绩相关的风险收入;第二种是单一报酬结构, 即企业高层人员在达到了企业某一经营目标后, 由企业一次性给予他们一定数额的报酬。

3. 薪酬激励制度在保密与公开之间做出适当的选择

企业所制定的薪酬激励制度应该具有相对的公开性, 企业全体员工都有权知道提薪时间、条件, 有权知道自身素质提高、日常工作表现对薪酬收入的影响, 有权知道自己的薪酬结构构成、薪酬数额、薪酬标准。这种相对透明、公开的薪酬激励制度有利于给全体员工传递一种积极信息, 表明这个制度是自信的、公平的。与此同时, 要注意重视团队奖励和团队绩效, 虽然与奖励个人效果相比, 奖励团队的激励效果要弱很多, 但为了能够避免上下级间工资差距过大、团队成员间相互合作, 很有必要建立起完善的团队绩效薪酬激励制度, 这样能够让员工更加关注团队精神, 让员工逐渐树立一种团队发展目标与自身发展一致的薪酬价值观, 以便能够更好地推动员工的工作。

4. 制定公正的评价标准

考核评价体系要与薪酬激励制度挂钩, 这样有利于鞭策落后、激励先进, 也有利于对每个员工的职责行为进行强化、规范。在对工作业绩进行考核时, 要尽量防止出现平均主义现象, 要重点考核工作纪律、工作态度、个人道德、专业技能、道德修养、理论知识等方面, 要增加评奖评优的透明度。同时, 要对民主测评和民主评议工作予以充分重视。一个部门、一个科室的同事往往会有较多的接触, 对于彼此的遵纪守法、工作业绩、思想素质、业务能力、学习情况等情况都有较为直接的了解和接触。在绩效考核中, 可以采取找有关人员面谈、开展职工座谈会等民主评议形式, 防止出现“主观主义、以偏概全”等问题。

5. 采用公平的薪酬制度

就企业薪酬差别程度和内部薪酬水平而言, 广大员工对薪酬差别程度更加关心, 由于企业员工在工作态度、个人能力和工作岗位的差别, 薪酬分配差别是必然的。如何让广大员工接受这种“差别”, 既鼓励先进、又体现公平原则, 这对于企业建立科学合理的薪酬激励制度是极为重要的。企业在对薪酬激励制度进行设计时, 务必要遵循公平性原则, 要将企业不同岗位、不同职务、不同部门之间的绩效、能力和职责的差异都客观、准确地反映出来, 做好内部的绩效考核工作和岗位评价工作, 对不同岗位的相对价值进行合理确定, 以便能够对薪酬内部分配不公的问题从根本上予以解决。

四、结语

现代企业人力资源管理的核心问题就是薪酬激励制度, 务必要通过建立科学合理的薪酬激励制度来打造一支稳定、高效的员工队伍, 来将薪酬的最佳激励效果充分发挥出来, 进而有效地实现企业的“以人为本”及可持续发展。

参考文献

企业的薪酬管理制度的建立 篇3

关键词：薪酬 薪酬管理 激勵 内在薪酬

薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从组织那里获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利，也包括无形收入，如组织认可、培训和开发的机会及晋升等。薪酬实质上是组织和与员工之间的一种交易。员工为组织付出自己的劳动，组织为员工发给提供货币或非货币的报酬。

一、薪酬的作用

1、薪酬的功能—员工角度

（1）经济保障功能。员工的薪酬水平决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业劳动力生产和再生产的基本因素。

（2）激励功能。薪酬作为员工和组织之间有形契约的一种载体，对员工的工作行为，工作态度及工作绩效会产生很大的影响。

（3）调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面：劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。

（4）吸引和留住人才。有竞争力的薪酬制度，对于吸引和留住组织的核心人才具有经济杠杆的作用。

（5）员工价值的一种识别因素。有效薪酬可以培养员工对组织的归属感，而薪酬水平的高低则往往被视为员工个人价值和职业成功的一种社会信号。

2、薪酬的功能—组织角度

（1）控制运营成本。组织既要对其核心人才支付有吸引力的报酬来吸纳和激励他们，同时也要控制人工成本的支出，通过做出不同贡献的员工给以不同的薪酬水平，以达到有效控制运营成本的目标。

（2）促进组织发展战略的实现。现代人力资源管理必须突破传统工业经济时代的模式才能构建新的薪酬激励机制，才能引导挥员工关注生产力和竞争力，企业才能形成具有持续发展的竞争力以推动组织战略目标的实现。

（3）对员工的激励导向性作用。薪酬体现员工的自身价值被认可，且薪酬有一部分与业绩直接挂钩，也就是人们常说的浮动工资或绩效工资等。

二、国内企业薪酬管理制度的现状及存在的问题

1、薪酬形式不够全面。企业一般薪酬以工资为主要形式，结构单一，缺少其他激励形式，如劳动分红、带薪休假等。

2、平均主义倾向严重。经营者与普通员工的收入差距不大，薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，造成企业经营管理者激励与约束机制不健全。

3、福利设计缺乏弹性。我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

4、考核不科学，激励作用发挥不大。绩效考核问题较多，不能如实反映各个员工的实际情况。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。

三、企业的有效的薪酬管理制度的建立

1、建立有效的薪酬管理制度应该满足以下原则：

（1）公平原则：薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平

（2）竞争原则：组织提供的薪酬水平在人才市场上有吸引力

（3）激励原则：薪酬体现出职位对组织贡献的大小

（4）从实际出发的原则：薪酬的制定要考虑到各种内外因素

2、建立有效的薪酬管理制度需要明确薪酬的影响因素：

（1）战略。不同的发展阶段有不同的竞争战略，战略性薪酬需要随组织发展阶段的变迁而调整，并为不同阶段的竞争战略服务。

（2）职位。不同的职位在在工作要求、工作责任、工作条件和胜任条件等表现不同，这种差异是组织在设计薪酬制度时必须考虑的客观因素。

（3）资质。资质是判断一个人能否胜任某项工作的出发点，但是资质最后必须体现在能带来优秀绩效的行为上。

（4）绩效。他直接影响着员工的工作态度和工作行为。绩效可以衡量员工对组织所做出的贡献，同时，薪酬水平也直接、明显地反映绩效水平的高低。

（5）市场。市场薪酬水平为组织指定薪酬战略策略提供了宏观的外部参照。

3、有效的薪酬管理制度必须有一套合理科学的薪酬管理体系：

（1）在建立有效的薪酬管理制度之前进行薪酬调查和职位评价，有助于设计更合理的薪酬体系。

（2）转变政府职能为企业提供良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。

（3）企业必须从战略的层面来看待薪酬管理

①成本领先战略。降低成本，鼓励提高劳动生产率，详细而精确的规定工作量。

②产品差异化战略 。强调创新，把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。

（4）建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度。根据员工表现的变化情况随时调整奖金数额，让员工有成就感和动力。公开，透明化的薪酬支付制度才能让员工感到平等。

（5）重视内在薪酬。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

（6）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制。 我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等。

四、总结

运用科学发展观、坚持一切从实际出发的原则来制定合理科学的薪酬管理制度。一套完善的薪酬管理制度，能反映出员工的价值，使其感到公平和满意。公平公正的激励可增强员工的自我认同感与成就感，同时，也会使员工产生危机感，促使员工大多要求进步，主动调整自己，或者更努力工作以求受到企业的重视和肯定。这样有利于企业的战略目标的实现和长远发展，也为企业带来更多的经济效益。

参考文献：

[1]张翼,梁斌.浅谈企业的薪酬管理制度[J]

[2]祝孔海.中国企业薪酬管理制度研究[J]

[3]叶向峰.员工考核与薪酬管理[J]

建立国有企业科学的薪酬管理制度 篇4

关键词：薪酬制度;宽带薪酬

科学合理的薪酬制度是企业的永动机。企业薪酬制度关系到能否激励员工为企业发挥其积极能动性，从而为企业创造最大效益，还关系到企业是否能否留住核心人才，从而关系到企业在社会竞争中的生死存亡。科学合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方法，它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要，对企业的发展更是不可忽视的。特别是一个合理的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用，企业薪酬制度的设计和完善，更是人力资源管理提升的一个重要方面。

1 传统薪酬制度的弊端

传统薪酬主要是薪点制，薪酬确定的依据主要是职务(岗位)，实行的是职级工资，薪酬与岗位(职务)的严格挂钩，只要岗位(职务)不变，要实现增薪那是不可能的。其弊端显而易见：

(1)激励不恰当，给员工定位不准确。

(2)平均主义严重。无论员工技能好坏，但只要熬到一定的年限就可以享受高薪。容易挫伤了核心员工尤其是一些年轻的核心员工的积极性。

(3)薪酬设计与管理具有随意性。传统薪资制度中，有时领导一句话就能影响员工的等级和晋升。

(4)范畴过于狭隘。传统薪资制度中，给员工的进修、培训、出国等机会所涉及的成本并不计算在内。

(5)激励动力不足，激励成本不断上升。

(6)激励的短期化甚至不具有激励性。传统薪资制度只注重了薪酬的保健功能而忽视了其激励功能，即只满足了员工的低层次需求，而忽视了员工的高层次需求。

建立国有企业科学的薪酬管理制度 篇5

内容摘要：企业文化评价，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。企业文化对企业的兴衰成败乃至全球经济的发展，意义重大而深远。完善的评价体系，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

关键词：企业文化评价体系建立企业文化评价应该是一种常规性管理。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。企业文化建设评价的定位与意义

自“企业文化”概念的提出到企业文化理论的形成，再到指导企业的实践，进行企业文化建设，至今只不过二十几年的时间。然而，企业文化对企业的兴衰成败乃至全球经济的发展，意义重大而深远。进行企业文化建设评价，就必须明确企业文化建设的定义，对企业文化建设这个评价主体的基本内涵有一个清晰的了解，进而有助于理解企业文化建设评价的意义

2.1企业文化建设评价的定位

2.1.1企业文化评价

从国内外关于企业文化评价研究来看，企业文化评价主要是对一个企业的企业文化特征和适应性进行诊断和评判，评价的对象是企业文化本身。其直接目的是要通过诊断，找出企业文化中存在的问题，以便决定是否需要和如何对企业文化进行改良、进行变革创新，增强企业文化的适应性，使企业文化更好地去适应

企业发展战略，更好地为企业的发展服务。

2.1.2企业文化建设评价

企业文化建设评价，与企业文化评价是两个不同的概念。企业文化建设评价定位是工作评价。评价的内容包括：企业文化建设工作情况、企业文化体系建设状况、企业文化建设效果。目的是要通过评价，查找企业文化建设方面存在的问题和不足，进一步明确努力方向，完善工作措施，改进工作方法，使企业文化建设更加规范，从而促进和保证企业文化建设取得好的效果。

2.2 企业文化建设评价的意义

对于企业，如何运用企业文化理论去指导企业的管理实践，进行企业文化建设，促进企业经济目标与社会目标的实现；什么样的企业文化更有利于企业的发展；怎样去建设优秀的企业文化；如何使企业文化能够适应时代的发展与变革，始终对企业的发展保持一种正效应等等，这些都需要对企业文化建设作出有效的评价。但是，我们认为，进行企业文化建设评价的重要意义主要有两个方面，一是看企业文化与企业经营业绩之间是否存在相关性，从而使企业文化能够促使企业经济目标与社会目标的实现；二是找出建设优秀企业文化的方法，为面向21世纪建设有中国特色的企业文化奠定基础。企业文化建设评价的原则

企业文化建设涉及面十分广泛，对企业文化建设进行评价是一个较为复杂的课题，为了使对企业文化建设进行的评价更加客观、科学，我们确定了企业文化建设评价的四条原则，及系统性原则和定量与定性相结合的原则、时效性原则、比较性原则、客观性与可行性原则。

3.1 系统性原则和定量与定性相结合的原则

企业文化是一个系统，是由企业内互相联系、互相依赖、互相作用的不同层次、不同部分结合而成的有机整体。企业文化建设着眼于企业这个经济组织，经济效益从根本上制约着企业文化。企业文化的各个构成要素，以一定的结构形式排列，他们既有相对的独立性，同时又是一个严密有序的结合体出现，企业内各种因素一旦构成了自身强有力的文化，那将发挥出难以估量的功能和作用。

企业文化建设的系统性特征要求我们在进行企业文化建设的评价过程中，首

先要遵循系统性原则，即作为评价企业文化建设的指标体系，应该全面反映企业文化建设这一综合系统所包含的各个子系统各个子系统包含的各个因素，从横向和纵向两方面揭示各系统之间以及子系统所包含的各种因素之间的相互关系。其次，企业文化建设的系统性特征还要求我们在评价时应遵循定量和定性相结合的原则。

3.2企业文化建设评价的时效性原则

企业的运作是在一定时空条件下进行的，受到当时当地政治、经济和社会环境的影响，因此，企业文化建设也不可能孤立的进行，它离不开特定的社会环境和时代背景。同时，企业文化渗透着现代经营管理的种种意识，包括商品经济意识、灵活经营意识、市场竞争意识、经济效益意识、消费者第一意识、战略管理意识、公共关系意识等，因此，随着时空条件的改变，企业文化建设可能向更好的方向发展，也可能向坏的方向发展。

3.3企业文化建设评价的客观性和可行性原则

对各个国家、各个企业的企业文化建设进行评价时必须遵循客观性原则。也就是说，进行企业文化建设评价必须从各国家或各企业的实际出发，以事实为依据，既要看到某个国家（或企业）企业文化建设好的一面，也要看到企业文化建设中存在的问题；既要看到企业文化建设的长期性，又要看到企业文化建设的现实性。在对企业文化建设评价是还应遵循可行性原则。也就是说，进行企业文化建设评价既要考虑和分析某个评价因素（或指标）的必要性，又要充分认识到在实际的评价过程中，这个评价因素（或指标）是否具有可操作性，不能从主观愿望出发，想当然的进行评价。离开了客观实际，评价的结果就显得毫无意义，甚至会导致错的结论。企业文化建设的评价思想

企业文化结构的解析对于企业应用企业文化理论、培育优秀企业文化有着重要的价值。我们对于企业文化的评价，需要依据其内在结构分层进行，在评价每层时又要对基本构架点进行观测。企业要按照企业文化层和层之间的功能关系，从精神层开始评价，然后到制度层，最后再到物质层。在实际操作中，不同企业由于所处行业以及自身情况的不同，可能在具体指标的权重上有所差别，而在评价指标体系的模型选择上没有不同。建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。

5.1建立科学的评价模型

建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

5.2细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

5.2.1 指标要系统化。

评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

5.2.2 指标要标准化。

要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两

个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

5.2.3 指标要实用化。

被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

5.2.4 问题要简约化。

把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升

迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

参考文献：

[1] 王成荣.企业文化学教程[M].中国人民大学出版社

[2] 杰克韦尔奇.杰克韦尔奇自传[M].中信出版社

国有企业薪酬管理存在的问题分析 篇6

国有企业薪酬管理存在的问题分析

麓 翻 ■ ― 鲨 ― ― ■ 一 资 源 ● 国有企业薪酬管理存在的问题分析 黄兆丽 甘肃 路桥 建设集团有限公司 【 摘 要】 现阶 段我国国 有企业薪酬管理中存在多方面制约因素，包 括企业管理缺乏先进性、人才管理机制不健全、薪资管理缺乏合 理性 以及 企业改制缺乏科学性 。为提 高薪酬管理效率，促进企业发展 ，要从企业管理、人 才管理 、薪资管理以及企业改制方面采取针对 性 的对策措施 ，以解决薪酬管理 中存在的问题。 【 关键词 】 国有企业 ; 薪酬管理 ; 企业发展 国 有企业是我国国民经济发展的重要支柱 ，为保证国有企业长 提倡以工作效率和工作表现为评价员工的标准，制定合理 的薪酬标 远良 好发展 ， 要全面提高国有企业管理效率。国 有企业的薪酬管理 准。同时要建立完整的工作绩效制度 ， 通过职位的考察、测评企业 体系是企业管理中的重要构成部分 ， 对提高企业员工工作效率 ，促 员工工作效率 ，为制定合理的薪酬制度提供依据。通过建立科学的 进 企业 长 远 发展 有着 重要 影 响 。 企业管理制度 ，能够有效提高薪资分配的合理性。 国有企业薪酬管理存在弊端因素 ，制约企业发展 2 . 提高人员管理的有效性 目前我国国有企业在薪酬管理方面存在一定的问题 ，包括企业 企业员工的工作效率直接影响企业发展状况 ，因此通过加强企 管理、人才管理 、薪资管理以及企业改制等方面的不足，对企业的 业员工管理提高企业薪酬管理效率十分必要。建立科学的薪酬激励 长远健康发展造成制约影响。 制度是激励员工最为有效的办法。通过建立合适的员工福利制度， 1 . 企业管理缺乏先进性 使员工感受到企业 的待遇优厚，提升员工存在感 ， 促进人力资源管 现阶段从我 国国有企业管理现状来看 ，企业管理的观念缺乏先 理效率 。激励制度的建立要因人而异 ， 根据员工的具体表现采取具 进性 ，使管理成效较低。企业管理中对管理制度的建立、相关机制 体的激励措施 。激励方式要改变以往单一的奖金激励方式 ，以不定 的完善以及企业人员的管理等多方面控制管理中，仍然存在落后的 期的组织放松娱乐 ，也是对员工的一种有效激励 ，同时对缓解工作 管理观念 ，“ 铁饭碗”观念仍是企业管理中的重要制约思想。这种 压力 ，提高工作效率有着重要的促进作用。 落后的企业管理观念一方面制约 了 企业的发展 ， 另一方面对市场机 3 . 提高薪资管理的合理性 制的完善建立也造成了影响。 通过建立完善的薪酬分配机制，提高薪资管理的合理 陛，促进 2 . 人才管理机制不健全 企业员工的工作积极性 ，促进企业整体效益的提高。完善薪资管理 企业薪酬管理中，人才管理机制 的不健全 ，直接对人才资源应 要建立完整有序的薪酬制度 ，并保证薪酬管理机制运行的动态性。 用配置造成 了影响。市场经济的时代下 ，企业管理理念中应注重人 对薪酬标准的制度要改变单一的以员工的工龄和等级为标准，要 以 力资本价值 的重要性。国有企业薪酬管理 中，对人力资本 的价值一 为企业创造 的综合效益为薪资制定依据。同时要保证薪资管理要根 直未受到重视 ，同时对人才激励制度的建立上，一直 以简单的奖金 据不 同时期 的 不同 情况而改变 ， 动态的薪资管理过程有利于保证薪 奖励为主。单一的人才管理机制对企业员工的工作业绩造成影响。 资管理 的公平合理性。例如 ， 在我国西部 的国有企业薪酬管理 中， 3 . 薪资管理缺乏合理性 由于相对于东部地区比较 ，西部地区的人才应用较为紧张，有其是 目前 国有 企业 的薪资管理 方面存 在 的最 大问题 即使薪 资结 高级人才 的应用 ，因此对薪酬的管理要注重人力资源价值 的作用。 构 的不合 理性 。企 业员工 的.工资获 得主要 由基本工 资和奖金 构 根据市场变化和企业效益的增加 ，对人才进行积极、合理以及公平 成 ，而基本工资 的设定 标准则主要 由员工 的等级以及工龄而定 ， 的薪酬调整 ，促进人才为企业创造更大的效益。 奖金 的发放也受 工龄与 等级影 响较大 ，使 工龄较短 、等级较低 4 . 提高企业改制 的先进性 但 技术过 硬 的企 业员工达 不到普通 老员 工的薪资水平，影 响员 加快改革企业体制 ，促进国有企业经济机制的运行正常 ，促进 一、工工 作热情。 4 . 企业改制缺乏科学性 为保证 国有企业发展具有先进性以及长远性 ，进行企业体制改 革十分重要 ，即企业改制的重要性 。目前我 国的国有企业改制中， 国有企业经济发展与制度管理的协调 ，推进生产关系与生产力 的协 调发展。通过先进的手段方法改变企业原有的资本结构，完善企业 管理模式 。例如 ，通过科学的绩效管理促进企业 良好发展。应用高 质量人才进行高质量工作 ，促进企业效益的最大化 。国有企业在内 对处理资本结构 、 完善管理模式 以 及加强组织形式等方面均存在不 部要建立一套完善的经营者选拔机制 ， 充分利用市场竞争来选 出高 足。落后的企业管理理念 ，尚未确立 的薪酬分配主体地位 ，使 国有 素质的经营者 ， 淘汰低素质 的经营者 ， 保证国有企业经营者 的经营 企业的经济发展与管理制度存在不协调性。 意识、薪酬理念与市场接轨。 、 二、有效解决国有企业薪酬管理问息的对策建议 为提高 国 有企业薪酬管理的有效性 ， 提高国有企业员工工作的 参考文献 ： 积极性 ，要对薪酬管理中国存在的问题进行针对性对策的应用 ，以 【 1 】 王敏 . 现阶段 国有企业薪酬管理存在 的问题及对策 D 】 . 现代商业， 促进企业 良好发展。 2 0 1 1( O 9) 1 . 提高企业管理的科学性 【 2 】 詹传平. 国有企业薪酬管理中存在的 I ' 1 - ￣ 1 和应对策略 分析 Ⅱ 】 . 现代 为促进 国有企业薪酬管理 的有效性 ， 增强企业管理成为首要任 经济信息 ，2 0 1 1 ( O 2 ) 务。为提高企业管理的科学性 ，首先要建立先进 、合理、公平的管 [ 3 ] 江梅 . 国有企业薪酬管理存在的问题及对策研究 卟 长江工程职 业 理理念 ，提高企业员工的品等地位。打破 “ 铁饭碗”的陈旧观念， 技 术学院学报，2 0 1 3( 0 3 ) C h i n a b u a l n u a u p d a t e 1 61

建立国有企业科学的薪酬管理制度 篇7

按照职工所在工作岗位的不同, 以岗位劳动要素评价结果为依据, 根据公司的经济效益和职工完成规定的岗位职责的情况, 按其绩效考核结果支付劳动报酬。

岗位绩效工资包含工资基数和岗位系数两个关键因素, 计算公式如下:

岗位绩效工资标准=工资基数×岗位系数

岗位系数的划分由多重因素决定, 管理人员和专业技术人员每个岗次中设5个档, 操作人员每个岗次中设17个档, 分别为试用期、定级和岗位技术等级初、中、高各五个档。

职工薪酬总额=岗位绩效工资标准+年功工资+辅助工资

岗位绩效工资分为固定和浮动两部分, 其中固定部分主要用于保障职工基本生活需要;浮动部分与职工个人工作业绩和企业效益挂钩, 根据业绩考核情况和企业利润或销售收入完成情况上下浮动。

年功工资体现职工对企业的劳动贡献, 根据职工的社会保险累计缴费年限计发, 其标准为每年15元。

辅助工资主要指职工的津贴和奖金, 具体包括:入井津贴、夜班津贴、班组长津队、掘进队全部签订了吨煤、每米工程费用单价 (包括工资和材料消耗) 的承包合同;采、掘、开单位采用吨煤 (或进尺) 费用结算, 对直接生产人员采取累进计件工资制。

2、辅助生产单位包岗、包干工资制:

年初依据其在岗人数、岗位系数和各种津贴预计本年度的基本工资, 同时与产任务挂钩, 辅助生产单位以核定的月度工资数为基数, 产量每增加或减少1000吨, 工资总额增加或减少2.5‰, 进尺每增加或减少10米, 工资总额增加或减少2.5‰, 增资部分在超额工资的开支表中列支。实行增人不增资, 减人不减资的政策, 各单位可在内部合理灵活分配。

3、煤销部的销售收入百元含量提取工资制。

煤销部按在岗人数为基数, 以绩效工资制规定的岗位系数和工资基数为计算基础, 测出年度工资基数。按公司销售收入指标做为测算基础, 计算出每百元销售收入所提工资基数。煤销部根据生产任务完成情况可有适当的自主分配权, 上不封顶, 下不保底。原则上不得提前支取, 销售收入以入帐为准, 包括:精煤、原煤、洗混煤、煤泥、次煤、块煤和外来煤等煤种的所有收入。

4、洗煤厂的吨煤计件工资制。

以煤厂在册人员为定员基数, 全部参加计件, 根据年度指标测算吨煤单价, 单价执行三部分:低单价、中单价、高单价。本着“与矿风险共担”的原则, 当矿完成原煤生产计划和公司下达的月度利润考核指标时, 且洗煤效率完成矿定指标, 即可得全部计件工资;当矿未完成利润时, 扣除全部超资的10%。同时矿对精煤质量和回收率进行考核。

5、服务部门的承包经营工资制。

对具有生产服务性质的单位和部门实行包岗工资、总费用或产值承包等多种形式的承包经营, 进一步划小核算单位, 分灶吃饭, 按市场化运作, 工资直接与经营额挂钩。比如矿医院, 矿每月按岗位绩效工资支付医院基本工资、年功工资、加班工资和津贴;浮动工资由医院根据临床、医技护士和管理人员的业绩贡献大小分配。使工资分配对内具有明显的激励作用, 对外具有较强的竞争力, 突出岗位劳动和业绩贡献, 使员工收入与其岗位责任相适应, 与单位效益、劳动业绩和个人技术水平挂勾。

三、岗位绩效制的考核

绩效考核主要从精神文明建设和物质文明建设两个方面进行, 分为德、能、勤、绩四方面进行考核, 再把德、能、勤、绩细化为考核要素, 进一步把要素量化为许多考核分指标。考核实行动态检查和每月定期考核相结合的方法。日常动态检查由各职能部门组织进行;定期考核即每月组织一次考评会。对井下单位的考核, 由生产副矿长牵头, 分管矿领导和生产部、安全部、技术部、劳人部、矿办室等职能部门参加进行考核;井上单位的考核, 由总会计师牵头, 分管矿领导和劳人部、矿办室、财务部、纪委参加进行考核。对基层单位的岗位绩效考核, 统一采用“月度百分制”为基数的考核办法。考核结果仅限于各单位的浮动工资挂钩。

四、取得成效

试论煤矿企业薪酬激励机制的建立 篇8

【关键词】煤矿企业；薪酬激励机制；问题；策略

煤矿企业作为高危行业，员工工作环境十分恶劣，近年来煤矿企业加快现代企业制度的建立，并遵循人性化管理原则，这使企业人力资源管理工作取得了较快的进展。但由于传统薪酬机制中还存在一些问题，因此需要建立现代化的煤矿企业薪酬激励机制，使其与现代社会的发展能够更好的适应，提高煤矿企业人才竞争中的优势。

一、煤矿企业传统薪酬激励机制中存在的问题

1.激励性不强

目前部分煤矿企业存在着分配机制上平均主义的弊端，没有充分的发挥出岗位工资制的作用，缺乏健全的工资标准调整机制，普调工资无法激发员工的工作积极性，没有合理拉开不同岗位之间的工资差别。由于井下岗位和地面岗位工资差别不大，这导致井下岗位职工工作积极性缺乏，不利于整体队伍的管理和团结。

2.人本性不强

煤矿企业在我国经济建设中占有非常重要的地位，但由于我国煤矿生产技术水平不高，职工整体素质低，这也使煤矿企业薪酬管理呈现粗放式特点。因此在现代职工队伍建学历和价值观不断变化的新形势下，煤矿企业需要重视人本管理，以此来留住人才。但在当前煤矿企业管理工作中，人本性不强，薪酬制度没有考虑员工的各种需求，从而导致员工流失量增加，对煤矿企业未来的发展带来了较大的影响。

3.战略性不强

目前很多煤矿企业的薪酬重审体制下，职工被看成被管理的对象，薪酬激励机制的建立主要是简单的工资发放，缺乏相应的培训和晋升机制，企业薪酬激励机制没有上升到战略层次上来，缺乏战略性。

二、煤矿企业建立薪酬激励机制的有效策略

1.积极转变薪酬管理的观念

薪酬作为一种激励手段，因此煤矿企业的薪酬系统要与企业的发展目标保持一致，具有较强的竞争性和公平性，使其成为吸引人才、留住人才和激励人才的重要的机制。在对煤矿企业薪酬体系设计时，要与行业特性和企业自身特点有效的结合，并着眼于企业经营发展的长远需要，有效的与企业战略和文化相匹配，全面提高煤矿企业薪酬激励机制的科学性和全面性。

2.建立健全薪酬分配体系

在煤矿企业薪酬分析体系设计过程中，需要遵循按劳分配及全部要素参与分析的原则，同时还要向井下“苦、累、脏、险”等岗位的一线生产人员和关键岗位人员倾斜，对于煤矿企业领导和科技骨干等岗位津可以采用年薪制、股权激励等措施，对于一些责任重大、风险及技术含量高的岗位，工资的增量要重点分配，从而达到良了的激励效果，有效的提高薪酬分配的公平性和有效性。

3.建立动态的薪酬激励结构

虽然不同的煤矿企业所采取的薪酬体系会存在许多差异，但基本可分为固定部分和动态部分两部分，如基本工资属于固定部分，根据岗位等级确定的岗位工资属于动态部分，二者共同构成了影响和激励员工的因素。动态化薪酬结构的设计，最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，这种变化是时刻动态进行而非周期很长的变化，这一方面量化了煤矿企业动态考核的依据，增加了薪酬制度的公平性，使员工的注意力集中到努力工作、提高工作绩效上来；另一方面鼓励员工多劳多得，避免了干好干坏一个样的消极局面。

4.薪酬激励要根据岗位特点确定

薪酬激励作为企业管理工作中的重要激励手段，其模式需要具有灵活多变性，不应所有用工和岗位要求都采用统一固定的模式，需要合理进行岗位设置，定员定额和岗位测评的基础上，针对员工和岗位的特性来找准激励点，以此来形成科学、有效的激励机制。

第一，合理确定薪酬结构单元。薪酬作为一种付出劳动的反馈，当用来满足个人的生理安全需要时，是一种维持因素。当个人需要的层次上升时，它将成为一个人在竞争环境中的衡量标准，即成为激励因素。因此在设计基本薪酬和奖励薪酬时，应考虑将基本薪酬作为“维持因素”，把奖励薪酬作为“激励因素”，合理确定薪酬结构单元。

第二，根据岗位特点确定薪酬。对于企业的主要经营者或重要管理岗位可实行年薪制；一般管理人员以岗位定酬确定工资标准；对矿井工人要进行定员和定额，以工作量多少来确定薪酬。

第三，合理拉开薪酬分配差距。根据员工能力和贡献大小确定不同薪酬标准，由于员工能力的不同会导致工作成果的不同，则得到的报酬也不应相同。薪酬的激励作用就是按贡献大小确定不同劳动报酬。

第四，薪酬激励与业绩紧密联系。制定严格的绩效考核体系，要根据岗位的不同和各类人员的特点，分别制定考核标准和考核办法，并作为薪酬分配的依据，使员工薪酬和实际贡献紧密挂钩。

5.合理设计福利项目

在薪酬激励机制中，员工福利作为其中重要的组成部分，需要保证福利项目的合理性，从而实现企业与员工双赢的局面。煤矿企业不仅要保证员工“五险一金”的法定福利，同时还要针对煤矿行业的特点制定补充性福利，给予井下岗位适当的补贴和补助，给予井下一线员工更多的关心和爱护，增强企业员工的凝聚力。煤矿企业还要对晋升及精神奖励等给予充分的重视，将物质奖励和精神奖励有效的结合起来，从而保证激励目标的实现。

三、结束语

近年来，我国煤矿行业加快了重组的进程，在现代企业发展过程中，传统的薪酬体系结越来越无法满足煤矿企业的发展需求，因此需要加快观念的转变，充分的认识到薪酬激励对煤矿企业发展的重要意义，制定科学、有效的薪酬激励机制，更好的激发员工的潜能，更好地促进煤矿企业健康稳定发展。

参考文献：

[1]史周宁.科学合理的薪酬激励机制建立浅谈[J].知识经济.2016（08）.

[2]刘菊芳.煤炭企业薪酬激励机制浅析[J].现代商业.2012（14）.

国有企业高管薪酬管理制度改革 篇9

（现代企业2011.1）作者杨齐

随着我国国企改革和发展，大型国有企业的规模、资产和实力得到了极大的加强，大型国企逐步建立起了以董事会为核心的现代公司制度，国企高管的薪酬也逐步由政府制定发展为由董事会或薪酬委员会确定。伴随着“人力资本”、“管理者才能”理论的发展，国有企业高管逐渐实现了“人力资本化”，高管薪酬不断增加。自2007年至今，不少国企高管爆出天价薪酬，与企业内部普通职工和社会平均薪酬之间的差距正日益拉大，引起了全国各界对国企高管薪酬的质疑。2009年9月份人力资源和社会保障部等六部门推出铁腕措施，联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》。首次明确规定国企高管基本年薪与上中央企业在岗职工平均工资“相联系”，绩效年薪根据经营业绩考核结果确定，以更为变通的方式规定了高管薪酬的上限。国企高管薪酬制度是国企治理的重要内容，事关国企的改革发展，合理的国企高管薪酬制度能够有效促进国企的发展，有效解决国企的委托代理问题，同时也能促进社会的和谐发展，构建合理的国企高管薪酬管理制度是国企改革和发展的重要内容。

一、当前国企高管薪酬管理制度中的问题缺乏有效监督机制。国企高管作为国企管理经营的受托人，其薪酬应当由委托人和高管协商确定，伴随着国有企业现代企业制度的建立，国有企业内部设立了董事会、监事会、股东大会、聘任了外部独立董事、有的企业还设立了薪酬委员会，在治理结构上符合了现代企业制度。董事会或薪酬委员会作为高管薪酬制定、管理者负责对高管薪酬进行管理，但从现实情况来看并未能有效管控国企高管自定薪酬，究其根源在于国企存在的内部人控制。国有企业的所有权归全体人民所有，但全体人民无法对国企进行直接管理，将管理权委托给政府来执行，政府又委托国企高管来经营管理国有企业，形成了多重委托一代理关系。这导致了缺乏有效监督，甚至存在政府官员、董事会、国企高管的合谋，致使国企出现了较为严重的内部人控制。由于国企内部人控制的存在，使得薪酬管理成为了高管个人的行为，薪酬自定也就成为了常态。薪酬获得缺乏依据。首先，企业高管薪酬的获得应当与高管的才能相关联。我国国企高管借助“人力资本”、“企业家才能”理论，片面夸大管理者的才能，追求高管薪酬与国际接轨。“企业家才能”的确是企业发展的重要资源，“人力资本”也应当获得一定的收益，但是“企业家才能”和“人力资本”大小的度量是世界性难题，目前尚没有合理和普遍接受的度量方法，在没有度量的基础上就以此为借口获得高薪酬是其合理性必然要受到公众的质疑。其次，我国国有企业常常得到政府政策、资金的支持。国企取得的绩效有高管才能的作用，但有多少是源于高管的才能是很难估量的，但至少可以肯定的是国有企业绩效不能全部归因于高管才能。再其次，国企高管并非职业经理人。职业经理人是现代企业制度两权分离在运行中产生的委托代理关系的体现，是企业管理高度专业化的结果，也是企业管理成熟的标志。在成熟市场经济体内，由于职业经理人市场竞争机制的存在，高管薪酬通常不会出现太大的差距以及太大的争议，而我国国企高管的薪酬确定之所以进退无据、左右为难，最主要的症结在于国企高管的“资格确认”存在疑问，国企高管并非职业经理人，国企高管的资格是由政府确认而不是由市场确认，薪酬的获得却要与职业经理人接轨也就难以令人信服了。假定国企高管不是来自行政任命，而是经过严格的市场筛选来产生，那么，国企职工和政府官员就会同意给出一个足以吸引职业经理人的薪酬。薪酬确定缺乏标准。国企高管的薪酬应该定多少，多少是高、多少是低是社会公众争议的焦点问题。我国国企管理部门一直对国企高管的薪酬实施严格的标准规制。早在2002年国资委就作出规定，央企高管薪酬不得超过职工平均工资的12倍。2009年2月，财政部又出台了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》，明确规定国有金融企业负责人最高税前年薪为280万。2010年4月11日，在博鳌亚洲论坛上，国资委副主任邵宁表示，中央企业一把手主要负责人平均薪酬58万(税前)，“我个人感觉是不高的”，但公众却认为国企高管薪酬偏高，特别是与国外国企高管薪酬比较，公众对国企高管薪酬的质疑其核心不是在于国企高管薪酬的高低，却是高管获得薪酬的途径。我国国企高管主要是通过行政任命产生，缺乏公开性和竞争性，国企高管的“个人才能”并未获得公众的普遍认同，再加上国企的效益往往与国家政策、资源的支持有很大关系，因此公众才会对国企高管薪酬(即使是由国资委制定)表示质疑。绩效评价不合理。绩效考核是企业高管薪酬发放的基础，科学、合理的国企高管绩效考核体系是国企高管薪酬制度的核心。当前我国国有企业绩效评价依据是2002年颁布的《企业效绩评价操作细则(修订)》。该评价体系分为定量和定性指标两大类，基本涵盖了主要财务指标和部分非财务指标，同时提出国企要分行业评价相对业绩，但是却忽视了国企所处领域的不同。我国由于历史的原因，国有企业数量众多，并且有些处于竞争领域，有些处于非竞争领域。对于处于竞争性领域的国有企业以《企业效绩评价操作细则(修订)》进行评价是合适的，但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取同样的办法评价就会导致一些问题。因为处于非竞争领域的国企常常利用垄断优势来提高企业绩效，因此无法评价出企业绩效的增加是由于高管的个人才能，还是由于国企所处的非竞争领域而获得的，当然，绩效评价是世界性难题，要想合理确定企业绩效中高管贡献来确定高管能力进而确定高管薪酬是不可能的，但至少可以肯定处于非竞争领域国企的绩效与市场地位是有很大关系的，而这也是公众对处于非竞争领域国企高管薪酬质疑的主要原因。

二、国企高管薪酬管理制度的改进国企绩效分类评价。我国国企绩效评价是依据《企业效绩评价操作细则(修订)》中提出的“根据《国民经济行业分类与代码》和《企业规模划分标准》等国家标准，按照行业重要程度和样本数量，企业效绩评价计量指标评价标准值划分为四个层次约150个行业，在各行业全行业标准值下又划分为大型、中型、小型三种规模”进行评价，但是没有区分竞争和非竞争领域的企业，都以经济利润的考核为主，对于处于竞争性领域的国有企业以经济业绩为主进行评价是合适的，但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取经济业绩为主的评价就会导致一些问题。处于非竞争性领域的国有企业通常是具有一定的社会公益性质的企业，如水电煤气；或是是处于自然、行政垄断行业如石油、电信等。对这类企业采取以经济业绩为主的评价方式，只能使这些企业偏离发展目标，如脱离社会公益性质、或利用垄断优势获取利润。这样的评价体系既不能很好的比较不同经营领域企业的经营状况，也不利于国企社会职能的发挥。高管分类管理。我国虽然在改革之初就已经提出要实行政企分开，但到目前为止效果并不理想，其中突出表现为国企高管在担任经理人的同时还具有行政级别。这种特殊的身份，对国企高管薪酬的管理带来了矛盾。如果国企高管是具有行政级别的政府官员，那么他的薪酬就应当依据政府公务员的标准来发放；如果他是职业经理人，他的薪酬获取就应该依照市场化标准进行。然而这种双重身份使得国企高管既享受了政府公务员的潜在好处(仕途

提升)，又获得了经济效益，这是公众对国企高管质疑的主要问题。因此改变国企高管官商一体的身份对国企高管分类管理是国企改革的必然。具体来说，首先将国有企业区分为竞争性国企和公共事业型国企，对竞争性国企高管不再保留行政级别和身份，考核与薪酬的发放按照市场化进行；对公共事业型国企高管保留行政级别和身份，考核与薪酬管理参照政府公务员进行。这样一来，竞争性国企高管考核依照业绩实行，薪酬与业绩关联，依靠个人经营才能来获得薪酬也就顺理成章了，而公共事业型的国企高管的考核主要依照社会效益来进行，薪酬参照公务员管理。市场化选聘高管。市场经济条件下，企业高管通常是通过人才市场的竞争机制挑选出来的，是董事会代表投资者选定的，企业高管人员的薪酬水平实际上反映了市场对这些人的评价，即对“高管”们的经营能力或风险承担能力作出的一种相对客观、公开的认定。企业高管的薪酬由市场确定，必须具备三个条件：一是完善的经理人市场，让董事会在市场上选聘高管人员，并使董事会对选错人负起责任来；二是充分的信息披露，高管薪酬及其相关信息必须对外公开，以接受政府、投资者和公众监督；三是强化制度的执行力度，加大违规的成本，使其远远高于违规的收益。然而，当前国企高管却并不单纯是市场选择的结果，他们往往更多来自行政决策和政治任命，缺乏透明和竞争，没有经过市场的选择，高管的市场价值无法体现。通过市场化选聘国企高管，将国企高管的薪酬决定权交给市场，在充分引入竞争的基础上双方双向选择最终确定薪酬。在公开市场化选聘国企高管方面，中组部、国资委作了不少的尝试，近年来，中组部、国资委已先后7次组织中央企业面向海内外公开招聘，从近万名应聘者中录用了113人，同时还储备了一批素质优良、年富力强的后备人才。截至2009年底，中央企业通过竞争性方式选聘的各级经营管理人才，从2004年的33.4万人增加到52.1万人，增长56％。上海等地方也做了有益的探索，但总体来看市场化选聘程度不高。

现行的国企高管薪酬管理制度监督机制的缺乏导致了高管自定薪酬，同时由于国企高管的任命主要是通过行政方式，缺乏市场化竞争，国企高管薪酬的确定缺乏令人信服的标准，更加剧了公众对国企高管薪酬的质疑。改革国企绩效考评方式、国企高管分类管理、市场化选聘国企高管应该是国企高管薪酬管理制度的改革方向。[甘肃政法学院重点项目(GZF2010XZDLW20)阶段成果。]

民营家具企业的薪酬制度创新 篇10

一、现状及存在的问题

1．薪酬理念滞后

从某种程度上来讲，进入二次创业阶段的民营家具企业，在薪酬理念上仍处于“资本的原始积累”时期，与员工之间存在的仍然是资本雇佣劳动关系。在旺季时，若发现计件员工的产量剧增而应得薪酬增多时，因担心薪酬总额超出预算控制，而肆意压低员工的工资；随意规定不合理的工作作息时间，强制性地要求员工接受无任何报酬的加班，完全不按劳动法办事。员工普遍反应工作强度与收入严重失衡；但这些公司老板则认为，他们给员工的收入已经包括所有的劳动报酬，员工所做的事情只可以给那么多报酬。

企业的这种薪酬理念严重制约了企业的可持续性发展。企业应改变把工资看作成本费用的理念，树立“人才聚则企业兴，人才散则企业亡”的人才观。只有积聚人才才能形成企业的核心竞争力，只有树立员工与企业“双赢”的观念，才能实现通过核心员工素质的逐步提升，从而实现企业的发展目标。民营企业主应将薪酬体系的设计与科学的绩效考核体系紧密结合在一起，员工所拿的报酬越多，公司的业绩提升的也越多。

2．薪酬体系缺乏激励

家具制造业民企普遍缺乏对岗位价值及员工所做贡献价值的客观评价。新员工进来后，没有较为明确的薪酬基准，由于受自身家庭制管理的影响，民营企业的薪酬确定具有很大的随意性，企业高层凭其权威、管理及行业经验来确定各岗位的工资待遇。有些新进员工口才好，夸大自身的能力，企业高层因缺乏科学的测评系统，仅凭其主观印象来决定新员工的待遇，导致在同一个岗位上工作能力最低、绩效最差的员工反而工资最高。企业因为薪酬机制缺乏科学的依据，员工对于自己的薪酬是如何决定的；薪酬制定的标准是什么；怎样才能提高自己的薪酬感到不解。这种薪酬的不确定性导致员工内心极大的不公平感。

影响薪酬激励水平的主要因素有以下三个：外部公平性、内部公平性和个人公平性。

薪酬公平性可以从员工满意度方面来表现。常听说用户至上，但当用户与员工的利益相冲突需要在两者之间权衡时，员工应放在更重要的位置，因为面对客户的是公司内的员工，若不能让员工满意，又怎么让顾客满意。因此，企业在设计员工薪酬体系时，必须基于岗位价值评估，以员工的努力程度、工作绩效为基础，对内具有公平性，对外具有竞争性。

二、薪酬制度创新

面对民营家具企业遇到的上述诸多问题，必须根据公司发展的现状进行再设计。对处在二次创业阶段的民营企业而言，薪酬制度创新应从以下几个方面人手。

1．薪酬战略必须服从企业的发展战略规划

企业在不同的发展阶段，有其不同的发展战略；企业处于行业的不同时期(导入期、成长期、成熟期、衰退期)，企业的赢利水平和赢利能力及企业远景不同，这些差别都将导致企业薪酬战略的不同。

二次创业的民营家具企业处于成长期，强调创新、风险承担以及市场开发，与此匹配的薪酬战略是与雇员共同分享风险与成功。绩效薪酬的变化幅度比较大，最低可以是零，最高可以达到标准绩效薪酬的2—3倍甚至更多，如计件工资、销售提成等。通过灵活地使用绩效薪酬，可以达到有效激励员32的目的。因而薪酬构成比例中，固定工资的比例相对较低，绩效工资的比例相对较高，同时实行分红计划，从而使员工通过其努力的工作能够得到丰厚的回报。

2．薪酬水平定位必须差异化

为了支持公司不同阶段战略的实现，需要对薪酬水平采取不同的定位。薪资水平与企业管理的关系如表1所示：

从上表可以看出，较低的薪资水平并不能为企业降低成本，企业应着眼于长远发展，为员工提供合理的薪资水平，提高员工的满意度。进入二次创业阶段的民营企业，处于发展阶段，需要大量的高素质人才的支持，而人才的获得需要支付高薪。但员工的薪酬与企业负担能力的大小也存在着非常直接的关系。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不甚乐观，将会难以维持员工的忠诚度。

对于家具制造业，从事生产、销售、跟单工作的员32的流失率普遍较高，而留住优秀的技术人员、业务员和跟单员对于企业发展和稳定具有重要的意义，对于他们，企业应该为其建立具有挑战性和吸引力的薪酬体系。为减少企业负担，企业可以采取对不同层级的员工采取不同的薪酬水平定位。企业可以对关键人才如高层管理人员、销售人员和研发设计人员等采取略高于平均水平的薪资，如60P；对于重复完成规定的简单任务为主，在人才市场上也比较容易寻找到的员工，可以采用50P。薪资水平的设计还需与企业的经营目标相一致，将高风险、高绩效与高工资、高收入结合在一起，这样既能提高公司对关键人才的吸引力，推动公司的迅速发展，又能有效控制公司的薪酬总额。

3．员工绩效应与组织绩效挂钩

家具制造业仍然采用传统的绩效工资，通常只依据个人绩效，而不关心团队绩效，奖励制度也只关注个人成就，这将导致团队成员间的激烈竞争；而且有些团队通过牺牲其他团队和整个组织的利益来实现自身利益的最大化，最终团队的绩效目标与组织的整体目标出现了很大的偏离。这样，虽然公司上下所有员工都在努力工作，但企业绩效仍达不到所预期的目标。

因此，企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，必须实施团队激励计划，员工因团队业绩而受到集体奖励，不仅会产生集体荣誉感，而且可以增强企业团队的凝聚力，促使员工为提高团队绩效而努力工作，从而提高企业竞争力和改善组织绩效。改进后的绩效薪酬如下：

部门季绩效薪酬实得总额=当季公司业绩系数X当季部门绩效系数X当季标准绩效工资总额注：(1)公司绩效系数：公司业绩得分／100

(2)部门当季标准绩效工资总额=∑员工季标准绩效工资

(3)部门绩效系数=部门业绩得分／100

员工季绩效工资=f(员工标准绩效薪酬×员工个人绩效考核分数)／∑(员工标准绩效薪酬×绩效考核分数)}•A

注：部门获得的季度绩效薪酬总额A=部门内部实际参加绩效考核的员工个人月标准绩效薪酬总额×3×部门业绩系数×公司业绩系数

4．薪酬结构应针对不同岗位进行个性化设计

为发挥薪酬对员工的激励作用，有效地调动员工的积极性，以便更好地实现公司的经营目标，公司必须对工作类型不同的员工采取不同的薪酬结构。

(1)生产工人的薪酬设计

目前家具制造业的生产工人，其薪酬体系普遍采取的是简单计件制。这种方法将员工的报酬与劳动效率相结合，可以激励员工更好地工作。完成产品数量多的员工，收入增加，可以使员工更加积极勤奋的工作，提高工作效率。

但是，简单计件制这种方法存在两个明显的缺点：

首先，没有最低的工资保障，而家具行业存在明显的淡季与旺季之分，所以应当对其进行改进，采取混合计件制。即当员工的产量低于基准数时，他将拿到基本工资，以确保其基本的生活费用；当员工的产量高于基准数时，按直接计件工资制计算。

其次，员工在追求绝对产量的时候容易忽视质量，虽然员工的计件工资按“生产合格产品量X每件产品工资率”来计算，但若员工生产出不合格产品，给企业带来的不仅仅是直接成本损失，还会因返工带来各种费用的损耗。同时，为了确保企业目标的按期实现，对生产工人进行绩效考核，考核内容主要包括：计划完成情况、产品合格率、返工率等。这样，员工关注的不单单是效率，而是同时兼顾效率与效果。

根据以上分析，生产工人的薪酬公式为：

基本工资+(生产合格产品量X每件产品工资率)X绩效考核系数+福利保险

此外，对于采购部、物控部、质保部员工和辅助工人，他们虽不直接参加计件性的生产活动，但其为直接计件工人提供了必需的服务并制约和影响着直接计件工人劳动成效，为促使这些员工提高服务质量，加强服务合作，采用间接计件工资方式。比如给他们制定间接计件单价，然后按其所服务对象的计件产品数量计发计件工资；也可以采取领取相当于所服务计件工人的平均工资额，或所服务计件工人单位时间完成劳动定额的一定百分比来决定其工资数额。具体的比例依岗位实际情况而定。这样，整个制造系统包括生产、质保、物控、采购都可以采用计件工资制，从而将制造系统当作类似于以生产为核心的承包责任制结算体。

(2)销售人员的薪酬设计

家具制造业民企对销售人员的薪酬结构普遍采用提成制。将销量直接与收入挂钩，有利于激发销售人员的积极主动性，从而实现公司的发展目标。

现有的提成办法基本是根据不同地区的消费水平，经济发展状况来设定不同的提成基数，然后根据各地区的销售额来计算负责各个地区的销售人员的提成收入。

但对于需快速成长的家具制造业来讲，存在一个主要问题：各地区销售人员都有一批关系较稳定的老客户，在某些区域，单靠这些老客户的销售额就能获得较高的提成。因此，对于这些区域的销售人员对开拓新市场与新客户的积极性较低。

为了实现公司不断提高市场占有率的目标，公司要求销售人员既要能保持原有的客户，又要鼓励积极开拓新的客户，并且重点放在对新客户的开拓上。

为达到此目的，公司可以在原有提成制的基础上，分别对老客户与新客户的销售额设定不同的提成基数。对老客户的销售提成基数较低，新客户销售额的提成基数起点较高。随着时间的推移，新客户自动转变为老客户，按老客户的销售额提成基数计算其提成收入，而老客户的销售提成基数随时间的增长，最终维持在一个低的份额不再变动。

销售人员的提成工资=当季新客户销售额×提成比率A％+当季老客户销售额X提成比率 B％(注：A>B)

(3)研发人员的薪酬设计

家具制造业的研发人员在开发新产品时，缺乏主动贴近市场、了解消费者需求的动力，而通过相互抄袭，从主观认识出发，片面求新、求异，忽视用户的真正需求。

为了激发研发人员以市场为导向，公司可以对研发人员实行产品销售贡献提成制。当研发人员设计的新产品超过一定的销售量，则按一定的比例提取奖励。对销售量的提成依具体情况设计提成期限。研发人员的提成T资=(新设计产品销售额一销售基准额)X提成比率A％

三、结束语