国有企业薪酬管理工作

国有企业薪酬管理工作（共12篇）

国有企业薪酬管理工作 篇1

随着中国市场化程度的提高, 几乎所有的行业都处于高强度竞争的状态中。企业无论是应对竞争, 还是壮大发展, 最终依靠的都是——人。因此, 企业间人才的竞争也越来越成为焦点。企业家们比以往任何时候都关注人才竞争中的一类关键要素群——薪酬以及薪酬关联因素。

国有经济是我国经济的主导力量, 是现代化建设和人民政权的物质基础;国有企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益, 关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。建立合理的薪酬管理制度是每个企业需要解决的问题。近年来, 随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要, 企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。因此, 如何适应市场需要, 建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案, 最大限度地开发企业人力资源的潜能, 便成为每个国有企业当前的重要课题。

1 当前国企薪酬制度及管理的主要问题

薪酬总额管理机制不合理, 薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬, 基本上是和工龄挂钩, 只能增、不能降, 致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

薪酬结构复杂, 标准设置不合理。员工往往不清楚自己的薪酬包括哪几部分, 也不清楚各个部分相应的标准, 这就导致薪酬的各个部分不能充分、有效地对员工进行激励。

薪酬分配关系不合理。向一线苦、脏、累、险岗位倾斜的同时, 向技术岗位和重要管理岗位倾斜力度不够 (尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值) , 难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时, 同工不同酬, 不同工同酬现象严重, 致使素质低的员工不愿离开, 高素质的员工不安心工作, 企业整体生产效率不高。

薪酬作为劳动力价格, 和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高, 从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低, 企业内部薪酬平均化倾向明显。由此造成减员增效难度增大, 企业想留的技术、营销和管理人才留不住, 企业冗员减不下来, 出现了企业冗员多与结构性短缺并存的局面。

2 加强薪酬管理、较好的运用薪酬制度, 进而提高企业竞争力

薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素;薪酬管理已成为企业人力资源管理的基础性和关键性工作。薪酬管理对提升企业竞争优势的作用, 主要表现在以下几方面。

增值功能。薪酬本身不直接带来效益, 但可以通过有效的薪酬战略及其实践, 将薪酬交换劳动者的活劳动, 劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样, 薪酬就对企业具有增值功能。同时应理顺职工追求个人报酬最大化和企业追求利润最大化这一对立统一的关系。

激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践, 促进员工工作数量和质量的提高, 保护和激励员工的工作积极性, 以提高企业的生产效率。企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例, 一般而言, 基本工资应占全部报酬的40%~50%, 如果基本工资偏低, 对于员工利益会有损害, 影响工作积极性, 属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准, 如果绩效是由全体员工共同努力的结果, 则可用股权及分红的方式让员工共享。

配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能, 合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源, 并将企业目标传递给员工, 促使员工个人行为与组织行为相融合。

3 国有企业薪酬管理的基本策略

薪酬体系设计是一个庞大的工程, 不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的, 而是企业全体都参与的过程, 是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。

3.1 建立以岗位工资制为主的薪酬体系

所谓岗位工资制, 是首先对岗位本身的价值做出客观的评价, 然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成。

第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提, 在流程分析和人员分析的基础上, 明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准, 最后形成岗位说明书。

第二步:岗位评价。岗位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位分析的基础上, 对岗位本身所具有的特性进行评价, 以确定岗位相对价值的过程。

岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的, 一是比较各个岗位相对价值的大小, 得出岗位等级序列;岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据, 甚至被作为内部股权分配的依据, 而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级, 而不是依据岗位评估, 这样有失准确和公平。

3.2 提供有竞争力的薪酬

确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进行定价的过程, 这主要是通过把岗位的内部价值与岗位的外部价值进行的系统的比较来完成。现实情况下, 国有企业面临市场越来越激烈的竞争, 可能会采取混和策略也就是以各类岗位的社会平均工资为基础, 对供过求的人员相应降低工资水平;而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策, 也就是说, 在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下, 国有企业可以想办法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。

3.3 根据企业战略和企业文化建立企业的薪酬制度

企业需要根据自己的战略目标和企业问题建立自己的薪酬制度。比如企业文化鼓励创新, 则实际工资的组合就不能只根据职位、资历而定。又如创新型企业应该允许犯错误, 则不能实行犯错扣分制度, 导致经常创新的人被罚, 打击了勇于创新的员工的积极性。

3.4 完善企业薪酬分配方式

完善企业分配方式可以从提高企业薪酬分配的合理性, 便于企业在不同的时期或对不同的部门采用不同的薪金分配制度。从而保证企业的薪金制度能时刻对其员工起到激励作用。

摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心, 薪酬管理制度科学合理与否, 与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。因此制定科学合理的企业薪酬管理制度, 对于达到最佳的激励效果, 充分调动员工的积极性与主动性, 是至关重要的。从这个意义上讲, 有必要深入研究我国现阶段企业薪酬的管理制度, 如设计科学合理的薪酬体系;建立科学的考核体系, 不断完善增资机制;引入薪酬系数、薪点制技术工具等。

关键词：国有企业,薪酬管理

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社, 2003, 11.

[2]王雁飞, 朱瑜.绩效与薪酬管理时务[M].中国纺织出版社, 2005, 1.

[3]加里·德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社, 2005, 9.

[4]王欣涛.企业薪酬激励制度的构建[J].山西经济管理干部学院学报, 2007, 3.

[5]孙冰.黑龙江省国有企业薪酬制度问题与对策[J].学习与探索, 2007, 1.

国有企业薪酬管理工作 篇2

传统的薪酬管理长期以来处于粗放的管理状态，缺乏对核心员工有效的激励与管理作用，无法强调员工价值的要求，形成了国有企业人力资源管理很大的内耗。因此，我们必须精益薪酬管理，以科学合理的薪酬体系来为企业人力资源管理带来增值活力，使其能达到激励员工的作用，实现人力资源与企业战略发展的协同。

一、精益薪酬管理的前提要素

1.薪酬管理必须与企业发展战略相统一

不同的战略发展阶段需要与之匹配的薪酬模式，薪酬管理与战略管理之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理创新为主，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应回收利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。总之，要化战略为行动必须抓好薪酬管理的每一个细节。

2.以工效挂钩为基点统筹年度薪酬

工效挂钩是国家对国有企业工资总额进行管理的一种形式。工效挂钩是指企业工资总额同经济效益挂钩。企业应结合本企业实际情况，选择能够反映企业经济效益和社会效益的指标，作为与工资总额挂钩的指标，认真编报工资总额同经济效益挂钩方案，报劳动保障部门、财政部门审核后批准下达执行。以工效挂钩为基点统筹年度薪酬，切忌宏观管理与微观执行“两张皮”。

3.突破传统的薪金支付理念

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。在福利日益社会化的今天，国有企业应突破传统的薪酬管理观念，注入更多柔性化的理念，如带薪年假、福利计划等多元薪金支付理念，满足员工不同层次的需求。

4.更新薪酬管理模式

一是岗位制与绩效制的应用，固定工资与浮动工资的结合;二是计时制和计件制的应用，一线工人与二线职员的分类。三是年薪制和月薪制的应用，管理人员与普通员工的考虑。四是分红制和股权制的应用，单项激励与长期激励的结合。

二、国有企业精益薪酬管理的对策

如何更加有效地对国有企业实行精益薪酬管理，我们必须专注国有企业的特点，去优化流程设计，以达到精益薪酬管理的目标。

1.优化薪酬管理的流程设计

(1)职位分析与职位评价。职位分析是确定薪酬的基础，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，结合企业经营目标，明确业务职能和职位关系，编写职位说明书，通过综合评价各方面因素，得出工资级别，进行岗位评价，形成科学的职位评价体系。

(2)薪酬调查与目标。国有企业在确定全体员工的工资水平时，需要参考周边劳动力市场和行业内兄弟单位的工资水平。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调查重在解决薪酬所激励的人群和调控目标。

(3)精益薪酬结构设计。薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容,因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。在确定员工工资时，往往要综合考虑四个方面的因素：一是其岗位等级;二是个人的技能水平;三是个人资历(学历、工龄、职称等);四是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、各类津补贴和绩效工资。岗位工资由岗位等级决定，它是一个人薪资高低的主要决定因素。岗位工资可以是一个区间，也可以是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的抽样数据，然后确定每一岗位等级的上限和下限。

(4)薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司应对职工薪酬的定期调整做出规定。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是薪酬管理系统的焦点和难点。薪酬管理系统的.首要任务是报酬公平，以效率促公平，继而通过相关政策的调整不断完善薪酬体系，以满足整个管理系统的需要。

2.精益薪酬管理系统

一是要加强薪酬管理的基础工作。精益薪酬在此强调的是薪酬的信息化管理和数据分析。二是完善现有的奖金和津贴项目。伴随着新劳动合同法的颁布，及时调整企业的奖金项目和津贴类型，规避企业风险。三是在薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革。精益的概念强调企业绩效与部门绩效同员工绩效的绝对关联和协同一致。在新一轮的国企改制中企业更多面临的是公司制理改造、上市和重组，这也为薪酬改革创造了新的契机，我们要结合薪酬改革实施绩效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心员工中推行年薪制。五是探索长期激励机制，尝试股份、股票期权。

3.精益薪酬管理的关键环节

一是要为核心员工提供有竞争力的薪酬。使员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，尤其是一些掌握核心能力的员工他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。二是把收入和能力挂钩。建立个人能力评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。三是调薪方式应透明公开，形成规范有效的约束和激励机制。四是要重视工资体系外的福利体系的设置与管理。

总之，在对薪酬制度的探索中，我们必须具体结合单位的实际情况，在科学评估职位价值和能力价值的基础上，精益薪酬管理。随着人力资源管理的纵深发展，精益薪酬管理的内涵将更加深远，我们也需要在更多的企业管理实践中去摸索和实践。

参考文献:

[1]孙宗虎,宗立娟.薪酬体系设计实务手册.人民邮电出版社

[2]杨玉静.谈对企业薪酬管理的探析.中国论文下载中心

再议企业薪酬管理 篇3

关键词：薪酬管理；问题；对策；创新

一、企业薪酬管理的功效

21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才已经成为企业界的共识和难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部的劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与工会或员工个人进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。

在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于员工及其家庭的生活起着十分重要的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。

应该说薪酬也是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。

员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。

员工的薪酬还起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善和提高企业的经营成果

员工的薪酬也会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值取向之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值取向的一次重大挑战。

员工的薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。

二、企业薪酬管理实施中容易出现的问题及对策

《论语》云：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之。既来之，则安之”。不患寡而患不均说的是不怕少就怕不公平。一个完善的薪酬计划应该是公平和效率的平衡体。

薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据公平理论，只有当本人所得的薪酬与本人的投入的比值比上作为比较的另一个人的薪酬与作为比较的另一人的投入的比值，员工的薪酬才可能产生激励。根据期望理论，薪酬的激励作用可用下面的式子表达。

激励力=效价×期望值

即只有当对合理薪酬的渴望(效价)同实现该薪酬的概率(期望值)的乘积达到预想，才可能产生激励。

根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求。这一点可以从现实工作中围绕薪酬的不满大多来自于薪酬的差别上而得出，常常是三五十元的差别就会令人愤愤不平。而员工如何判断他们所期望的薪酬差别是公平的呢?笔者认为标准有三：其一是与生活的平衡，是拿自己的薪酬与自己的生活的需要相比；其二是与工作的平衡，是拿自己的薪酬与自己的工作相比较；其三是与做相似工作的其他人的比较。

因此，要求企业把薪酬作为激励手段时，不仅要重视薪酬的绝对额，更要保证薪酬差别的公平性。根据上面对薪酬激励的描述，可见，一方面假设薪酬差别的公平性不变，那么单纯地提高或降低薪酬的绝对数额，会使员工被激励程度相应地提高或下降。另一方面假设薪酬的总额保持不变，仅仅使起到杠杆作用的薪酬差别公平性向不同方向移动，也可以对员工起到不同的激励作用。因此，企业在设计薪酬系统和采用不同的薪酬激励计划时，必须同时考虑薪酬的绝对数额和薪酬差别的公平性。那么，一个完善的薪酬激励设计应考虑哪些内容呢？

⑴薪酬对外要具有竞争力。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须考虑本地区同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区同行业市场的平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

⑵薪酬体系对内要体现公平性。从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度高于自身的薪酬水平，然而由于员工个人能力、工作职务、工作态度等因素的区别，必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，同时又体现公平。这对薪酬管理者来说是越来越重要的了。

⑶薪酬应与绩效挂钩。企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

搞好企业薪酬激励设计固然重要，做好薪酬管理的基础工作也同样重要。

⑴建立内部员工收入统计分析检测系统。要建立企业薪酬分配方案，首先要立足本企业现行分配特点，建立员工收入统计分析检测系统，根据方案设计的主要目的和激励方向，进行具体、有针对性的薪酬分配设计。

⑵建立岗位分析动态管理系统。按照企业岗位设置情况，认真做好各类岗位分析，为薪酬设计提供企业内部岗位评价依据。可以采取分类循环测试的办法，利用计算机程序化工作优势，有计划、连续不断地对所有岗位轮番测评分析，力求准确反映岗位之间所需技能、工作环境、劳动强度、责任大小等方面的区别，制定岗位责任制，明确职责范围和权利义务形成完善的评价分析动态管理系统，作为员工薪酬标准的设计依据。

⑶建立企业人工成本分析系统。企业必须建立内部人工成本分析系统，通过统计企业每年人工成本并进行相应的分析，可发现员工薪酬占企业人工成本及总成本的比率，从而掌握薪酬激励力度的强弱变化，为企业发展决策提供信息。员工薪酬是企业人工成本的主要组成部分，加强企业人工成本的分析，对企业进行员工薪酬设计及企业发展战略决策有极为重要的意义。同时，通过对本企业员工收入及保险福利与同行业或社会相似职业人员的平均水平比较，可以确定哪些岗位、人员需要加大激励力度，哪些不需要等，以此作为薪酬设计的主要依据。

⑷促进薪酬结构合理化，增加必要的激励因素。企业应当根据自己所处的特定行业、外部环境以及企业内部岗位的不同，合理设置薪酬结构中各种成分所占比重。

⑸注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。企业管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作、提供舒适的工作环境等。

⑹薪酬设计应该与企业发展战略相联系。薪酬管理的功能是用于控制经营成本、改善经营绩效以及支持企业变革，其最终是服务于企业战略和企业最终目标的，企业的战略不同，那么它的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异，一套好的薪酬体系必须是与企业的发展战略相适应的。

三、企业薪酬管理创新的策略

要实现企业薪酬管理的创新，必须从战略层面、制度层面和技术层面等三方面入手，全方位、系统化地推动企业薪酬管理的改革。其中，战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想，即企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略。制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容，它包括薪酬结构、薪酬水平，奖金、福利等，确保内部公平性，外部竞争性，体现员工贡献和价值。技术层面则主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评价和薪资等级的设计等。

参考文献：

［1］王建国：企业薪酬管理优化探析［J］,企业科技与发展,2010/12/20；

［2］全志文：探索薪酬管理创新发展模式［J］,经营管理者,2010-05-20；

［3］张炜静: 国有企业薪酬管理存在问题及改革建议［N］,三明日报,2011/07/31；

［4］黄蓓:企业薪酬管理公平性研究［J］,合肥工业大学学报(社会科学版),2009/10/25；

［5］王俊梅,王彬:企业薪酬管理研究［J］,理论界,2008/12。

（作者通讯地址：辽宁师范大学 辽宁 大连 116029）

国有企业薪酬管理工作 篇4

一、煤炭企业薪酬管理的要求

1. 薪酬要与能力、绩效相结合。

企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。

企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，生产人员产生效益，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制，生产人员采取计件制，也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。

2. 薪酬要体现企业的战略和文化。

薪酬不只是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标———企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬体系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要"也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。

3. 薪酬要体现激励功能。

薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。

企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。

4. 薪酬要体现内、外部公平性。

企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。

煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。

5. 把福利作为薪酬的必要补充。

薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。

6. 给予员工充分的认同感。

管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。

在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司给的最好奖励。

二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤

1. 开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。

煤矿企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素，使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见，扬长避短。

2. 组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。

根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。

3. 开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。

对煤矿企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。

4. 薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

职工收入分配关系到职工切身利益，煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

5. 建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。

企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。

三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题

解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收入分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收入分配制度改革。

1. 根据行业特点，突出以人为本。

煤炭行业属艰苦行业，井下职工劳动强度大，安全风险高。因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

2. 注重公平，实现和谐薪酬。

工资分配中的种种问题，其根源在于是否公平。公平是和谐社会的重要特征，分配的公平，不是要求收入的平均，而是在推进经济发展的同时，必须关注财富怎样分配，利益怎样协调，矛盾怎样化解，妥善解决因经济高速增长而带来的分配不公正问题以及派生出的贫富差距悬殊问题和弱势群体问题。只有这样，才能实现企业、社会的协调和可持续发展。

3. 严格绩效考核，充分利用薪酬的激励导向功能。

和谐薪酬不是平均主义分配。有差距的分配才是公平的分配，建立在科学绩效考核基础上的差距才是公平的差距。因此，在薪酬体系中引入风险机制，使薪酬成为一种激励和鞭策并用的措施，把职工在岗位上的工作业绩、工作表现、工作态度与企业目标联系起来，对职工进行多层次考评以确定其综合绩效，并以此作为计发职工工资和奖金的重要依据。

4. 改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。

企业制定薪酬福利制度的目的是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。由于不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。

参考文献

[1]乔春全.浅谈煤炭企业如何稿好薪酬与非薪酬激励[J].科协论坛, 2007, (8) .

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报, 2004-12.

企业薪酬绩效管理论文 篇5

【关键词】供电企业;薪酬管理;绩效管理;革新

薪酬管理指的是，供电公司管理者将全方面的吸引人才为中心，对于企业员工的薪酬结构、薪酬形式、薪酬级别、薪酬水准及薪酬标准等做出的明确界定与整合，对公司员工起到一定的激励性作用，同时可促使公司凝聚力、企业在市场的综合竞争力得到显著的提高;薪酬管理则指的是在现代化企业发展中的人力资源管理，其对于公司未来的稳定发展将产生非常重要的推动性作用。

1、薪酬绩效管理中潜存的问题

1.1薪酬绩效设计上缺乏一定的战略性认识

对于企业的发展来讲，人力资源发展战略对企业的总体发展起到了很重要的支撑性作用。而目前供电公司发展中，欠缺一套完善的、长期有效的战略性发展规划，其一，以国营企业薪酬结构上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式来进行发放;第三，通过劳务派遣试薪酬的方式进行处理。在供电公司当中，不少员工的地位及作用与其薪酬待遇存在非常大的差别，致使企业薪酬绩效管理的作用不能够得到有效的发挥，从而会造成企业薪酬绩效管理的意义完全丧失，相反的还会造成公司员工的不断流失，公司不能够留住有用人才，且公司员工的人力资源潜能得不到最大限度上的发挥。

1.2薪酬绩效设计模式单一

在薪酬绩效设计模式当中，包含多种类别：民主协商模式、专家咨询模式、个案谈判模式、制度模式等等，可是，在供电公司当中，大多以制度式模式为主，这种模式下会造成薪酬绩效在界定上欠缺公正科学，使得一些具有深资质的老专家、公司高管相互间矛盾的增加，从而造成公司人才的大量流失。

1.3欠缺充分的人力资本补偿与激励

对于公司的发展来讲，人力资源是其他资源不可替代的一种关键的战略性资源，尤其是具备高人力资本的战略性人力资源，这对于企业的未来发展将起到了决定性的直接作用。而目前大家对人力资源的关注其实较多的`是对企业在拥有高人力资本员工的注重，所以，帮助公司员工实现自我价值进行一定的补偿将会是公司员工的基本需求。可是在目前的供电公司当中，对公司发展做出巨大贡献的员工其价值并未得到企业在薪酬上的特殊待遇，这就会造成公司中具有高素质的员工另谋其他企业的现象发生。

2、企业薪酬绩效管理革新方法

2.1加快科学合理岗位评价系统的进程

需探寻更多的岗位评价认定制度，找到新的方法，可以从岗位薪酬级别量化来作为突破，针对岗位薪酬绩效级别实施科学合理的划分，确定公司岗位薪酬绩效级别前期，需全面的针对供电公司岗位的属性、重要要素做好充分的调查及浅析，确保调查工作的严密性及系统性。确定主要岗位的种类，同时针对各岗位的薪酬绩效要素做出全方位的对比浅析，最终针对评价要素及权重给予客观的分值，以得出公正合理的岗位报酬绩效等级。

2.1.1工作的质量

对薪酬绩效等级起到了决定性的作用，为此，要时刻坚持以客观、公正及民主作为基本准则，这样才能够很好的展现出员工付出与回报的等值，特别是需要针对隐性的工作量做出科学的断定。譬如：工作能力要素、工作责任要素，都需要做出全方位的调查，在征求广大员工意见的基础上综合现实中各员工间的工作情况进行对比分析，最终才能够得出让公司全体员工所认可的一种评价结果。创建以工作态度、业绩及工作能力为中心的薪酬绩效评定制度。

2.1.2实施分层分类管理

遵循现代化人力资源管理基本准则，在供电公司中开展分层分类别的科学管理。可以适当的朝向公司一线重要的岗位相倾斜，将供电公司的经营发展中发挥了关键作用的岗位优先考虑。

2.1.3以实事求是权责一致为原则

供电公司领导薪酬绩效管理岗位的级别划分一定要做到权责一致，并且需严格的遵循薪酬绩效评定机制开展薪酬等级客观性评价，不可自行进行高值的设置，杜绝公司领导管理岗位中无事可做、但可以拿到丰厚待遇的事情存在。

2.2根据工作岗位设置相应的薪酬绩效标准

供电公司岗位种类在慢慢增加的现状中，每个岗位都需要专业的人才，可以从当前供电企业的现实情况入手做出综合性的浅析，本人认为，完善的薪酬绩效结构可包含以下几种类型。

2.2.1公司管理人员薪酬绩效激励

从供电公司管理者的岗位特殊性可以看出，管理者岗位的不同其在专属岗位上所带来的绩效和影响会存在极大的差异性，同时，管理绩效是很难有一个明确的衡量标准，并不能制定一个非常明确的判断界限。为此，针对供电公司管理者的固定工资可运用宽带薪酬的薪酬绩效激励准则，在现实的工作状态中可以从管理者的管理能力来对其岗位等级及薪酬绩效做出相应的调整。

2.2.2技术人员薪酬绩效激励

通常，技术工作人员是非常热衷于创新与挑战的，为此，广大技术工作人员对于公司的未来发展将会起到非常关键的影响。

2.2.3生产人员薪酬绩效激励

供电公司生产人员有很大一部分的工作环境质量是非常低的，并且对其劳动强度要求很高，这些生产人员欠缺充分的专业技能，所以，公司可以在提升企业基本待遇的基础上，根据员工出勤率、日常工作效率的实际状况，来进行薪酬绩效的级别划分，以达到一定的激励效果。

2.3以“活薪”展现革新

把供电公司岗位的差异性融入分配系统当中，坚持“以岗定薪，岗变薪变”作为公司发展的基本准则，坚持“优胜劣汰”的用人标准，每个岗位之间可进行专业能力的良性竞争，同时，需要不断的强化公司员工绩效考核，将绩效考核与薪酬统一起来，每个薪酬单元与动态化考核相联系，杜绝工作多少、干好干坏的平均主义思想的存在，展现出公平竞争的岗位竞争激励制度。

3、结语

对于企业的人力资源管理来讲，薪酬绩效管理是非常关键的构成单元，其直接关乎着企业人才的停留，以及未来企业的如何发展，为能够促使供电公司在内部分配制度上得到革新，需要不断的创建完善的薪酬绩效管理系统，将各个岗位作为根本性因素，以业绩、工作能力为导向的分配机制，以科学发展观为基本思想，从供电公司实际状况入手，保证公司薪酬绩效的科学合理性，同时将员工的薪酬绩效与企业的经营目标联系起来，制定科学合理的薪酬绩效制度，这样才能够为供电公司创建强有力的制度性保障，促使公司员工不遗余力的投入到日常的工作当中去，为公司的健康茁壮发展贡献自己最大的力量!

参考文献：

[1]周安波.基于绩效的薪酬制度研究[J].经营管理者,(06).

国有企业薪酬管理现状和解决方法 篇6

【关键词】 内部公平性;外部一致性;薪酬设计

一、我国薪酬管理存在的问题

1.薪酬管理的员工激励作用没有得到充分重视。国企的薪酬制度,仍没有完全摆脱平均主义的影响,工资的多少与变动和员工的行政级别、年龄、职称等关联性很大,员工的绩效好坏并没有在回报中真正体现,无法起到激励作用。

2.薪酬管理的外部一致性有待加强。国有企业不够重视薪酬调查,对同一类岗位的市场价格,以及竞争对手的价格不尽了解。各岗位的固定工资没有反应本身的市场价值,更多的是考虑原有的行政级别。

3.薪酬结构存在缺陷,内部公平性较差。不同部门和不同职位级别的岗位,其固定收入和变动收入的关系应该如何,同一职级但不同职位的薪酬应该如何处理好在宽带薪酬中的位置,职位晋升之后应该做何种薪酬定位,大都没有得到合理解决。国企业付出的薪水常常是不低的,但员工却感觉不到。

4.缺乏薪酬沟通与反馈,企业未能使员工完全理解薪酬目标。在国企薪酬管理的问题中,还有一部分是源于对薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解员工往往会片面看待企业薪酬管理中的一些方式和现象,对国有企业薪酬管理的科学方式产生误解。国企应该加强对员工观念的培训,加强与员工的有效沟通,使员工真正理解企业薪酬管理的思想。只有这样,才能为企业薪酬管理的有效实行建立良好基础,更加有效的实现薪酬管理的真正激励作用。

二、薪酬管理中应遵循的原则

1.员工理解与参与。权变理论认为员工对薪酬要求因人而异,因而采用传统的全体员工同意报酬模式不能产生较强的激励作用。让员工参与,员工了解怎样选择报酬,让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者,而不是被动角色,这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素,有着内在激励的作用。

2.坚持外部一致性,内部公平性原则。薪酬制度要想发挥其激励作用,一个基本前提就是建立在公平基础上。根据亚当斯的公平理论,好的薪酬方案一定是公平的,国有企业薪酬设计必须反应岗位责任和能力大小,也就是薪酬差别必须合理。职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础,做好职位分析和评价也就是也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。

3.对员工的激励性。个人目标与企业目标挂钩使员工与企业建立命运共同提,将自身利益与企业利益挂钩。增加员工的归属感与责任感,最大限度刺激员工的积极性。增加激励性可以运用多种方法,其中来自于工作本身的责任感,成功感,荣誉感是相对较为持久有效的。

三、以合理的薪酬设计,解决薪酬管理中部分问题

1.制定薪酬政策——明确薪酬战略。国有企业的决策者在制定薪酬战略时,要认真考虑以下问题:企业的战略发展意图和目标是否清晰;本企业处于什么样的发展阶段需要什么人;最适合国有企业的薪酬政策应有哪些;目前企业的薪酬政策中哪些是明显不符合企业需要的;人力资源的成本如何控制;如何分配利润;有没有可供参照的各类行业设计模式;如何采取有效措施来面对和解决出现问题等。

2.职务说明书——描述各职务常规的工作方法。职务说明书要注意以战略为导向,强调之位与组织流程之间的有机衔接。职位分析必须以企业战略为导向,与组织变革相适应,与薪酬管理和绩效考核相衔接来推动职位分析与薪酬管理的结合。

3.岗位价值分析——确定薪资因素及评价方法。岗位评估是通过一定的方法来确定岗位之间的相对价值。岗位评估确定每个职位的特点和价值,然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的价值,然后确定职位工资标准

4.设定薪资结构——描绘出企业薪资结构图。设计结构时首先要明确哪些职位对公司比较重要;哪些职位市场稀缺程度高;哪些职位满意度低;哪些员工流动率高等问题,然后选择决定采用何种薪酬结构。

5.外部薪酬调查——了解地区及行业状况。任何企业的人力资源部都应进行适时的薪资调查。首先要确定调查的目的,然后划定调查对象的范围,选择合适有效的调查方式进行调查,最后对调查数据进行分析。薪酬调查的目的是为了达到内部均衡和外部均衡,使薪酬水平与同行业水平一致。

6.建立科学合理的绩效评估体系。评估时要建立多层次考核目标,目标的设定应把握SMART原则,要注意具体性、相关性、可测性、可获性、时效性等方面的问题。

小型国有企业的薪酬管理探讨 篇7

关键词：小型国有企业,薪酬管理,员工

经过两次世界大战, 各个国家结合自身实际情况进行体制的改革, 经济也得到不断发展。而对于大多数国家来说, 中小型企业都在社会经济中占据着主体位置。改革开放的20多年, 我国的小型企业就创下了举世瞩目的成绩, 不同于所有制, 国有企业在当时更有了长足发展的优势。虽然国有企业在国民经济中也发挥着日益重要的作用, 但也容不得盲目乐观对待, 由于中国的市场经济体制还没有得到充分的完善发展, 没有建立良好的社会经济秩序, 企业不管是生存还是发展都存在着很多不稳定的因素, 而这些都影响着企业的发展。

现代国有企业的薪酬问题也相对存在着很多漏洞, 薪酬管理不规范、完善, 弹性也差。例如员工的工资标注由企业领导自己随意决定, 员工没有办法通过薪酬制度来了解自己的大体收入水平。薪酬的结构分析中不同的层次与岗位的员工的工资水平就相对较低, 员工绩效或者企业的效益挂钩项目在工资体系中就比较少, 总体来看, 员工之间的工资差距比较小, 而他们的工资基本上也没有什么起伏变化, 这在很大程度上影响企业的发展, 无法提高员工的积极性, 就无法提升工作效率, 对企业来说有弊无利。

企业所享有的分配自主权在分配过程中显得极为漫长复杂, 需要长时间的改革变化才能达到最终的想要的结果。而对于薪酬管理的设计却没有根据岗位的不同进行分析规划, 根本没有考虑岗位之间的差异, 使得薪酬自身缺少激励员工的作用。企业的内部机构复杂重叠、岗位的职责不清晰, 人员能够进入却无法出去, 岗位可以上却不能下等种种问题都制约着分配制度改革的进行。企业缺少薪酬管理方面的技术、工具和专业人才, 企业领导的不重视, 没有意识到薪酬管理的重要性。这一些原因都阻碍了薪酬管理的改善, 影响了企业的发展。种种的因素, 都有着不同层面的影响, 所以, 我们更加要注重我国国有企业的发展问题程度, 对其进行研究, 为企业目标和战略服务, 使得我国的国有企业能够昂首面对一次次挑战。

1 小型国有企业薪酬管理问题分析

近年来我国的小型国有企业体制的改革得到深入, 许多企业都已经建立了良好的现代企业管理制度, 但是从总体上来看, 我国小型国有企业还存在着许多问题, 影响着企业的发展。

1.1 薪酬分配方式单一, 公平性有待提高

我国国有企业从目前的薪酬分配方式来看, 对员工的激励分配没有制度化, 且奖励制度方式过于单一, 企业通常对于同一工作的员工发放同样的奖金, 而不是根据其不同的工作绩效来进行奖励分配, 所以就不能达到预期的激励效果。同样的工作不管其工作效率的高低而发放相同的工资, 那么大多数人都会选择少做多得, 这样将会导致企业发展严重停滞的结果。而且大多数企业虽然重视了资本要素的参与与分配。但是技术还是不够完善, 劳动要素的参与明显不足, 大多数的职工所在的工作岗位单一, 而这导致了其薪酬分配方式的单一。

1.2 对薪酬的重要性的认识程度较弱

薪酬对于企业的发展至关重要, 但这在我国却很少人意识到。在领导眼中有的只是成本和获利, 而在员工眼中只有工资的高低。这样的对待薪酬制度, 总的来说都是企业文化程度不够彻底地深入, 只停留于表面的现象。现在企业中的薪酬不仅仅只是指工资, 还包括福利和企业的长远发展, 不管对于企业管理者还是员工, 都要正确意识到这点。这样的误解常常会造成得不偿失的结果。现在我国有很多企业面临公司周转不灵或者效益低时, 采取的措施不是大量裁剪员工就是降低员工工资的作法, 以此来减少耗费, 但是这样做反而适得其反。没有从根本上解决企业营业效益低的问题, 还会造成大量人才流失, 在一定程度上打击了员工的工作积极性, 对于一个企业的长远发展非常有害。所以企业管理薪酬问题上要特别注重这一方面。

1.3 薪酬考核体系不够科学、严密

现今, 考核体系得到完善的企业很少, 即使有考核体系, 其粗略的条款, 总的来说还是不够完善, 较为随意。考核的制度缺乏科学的程序与方案, 使其丧失了公平性。因为各种攀亲带故而通过的考核就显得毫无意义了。科学公正的考核制度会促使员工积极学习, 提高工作效率。再者, 考核制度也没有全民化, 对于个别职位没有普及。也有企业出现考核体系的不严密, 例如有的员工在企业承担着不同的职位, 其薪酬分配也显得复杂繁琐, 这不仅仅违背了《劳动法》的规定, 还严重影响了企业员工的积极性, 对于企业来说会成为一大弊端。

2 小型国有企业的薪酬管理对策

2.1 强调薪酬系统的透明性

公开的薪酬系统可以为企业的员工分析自身的价值, 明确他们的职业发展方向。通过薪酬的上升或者下降的明显数据变化, 来反映员工的职业上升空间, 使得企业内的每位员工都能找到自身的奋斗目标, 鼓励他们为此而坚持不懈的努力。而且在企业内部不同职位的发展前景得到公开化, 可以保证大家对自己职业发展的选择权利。只有给予员工选择的权力, 员工才会对企业多一份信心。所以总的来说一个公开的薪酬系统能够保证企业与员工互利双赢, 都可以稳定持续的发展。一个公平的薪酬系统, 一个完善公开的薪酬系统, 在反映员工的绩效的同时, 也可以看出企业发展的程度。所以公开化的薪酬系统, 有利于培养员工对企业的信任感, 也有助于企业内部之间的沟通理解。

2.2 改善福利制度, 往多方面同步进行

福利是企业薪酬的重要组成部分, 不管是养老保险、医疗保险或者失业保险等等的保障, 都为员工提供了生活的保证, 增强员工对企业的信任心, 这对于小型企业来说, 为其凝聚力的增强起到了巨大的作用。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”, 这是那些能满足个人自我实现需要的因素, 包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任, 以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了, 就能对人们产生更大的激励。

只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。所以偶尔开展员工活动, 比如出去旅游, 聚餐等活动来加强之间的关系, 培养感情的同时也为企业得到了一个可以信任的人才。要明白企业的发展离不开员工的努力, 所以对于员工只有真正从切身利益出发, 不过分苛刻, 都是企业前进的一大动力。

2.3 加强企业的整体薪酬战略, 建立科学的薪酬体系

企业的薪酬系统应根据不同的情况进行改变, 这样才能真正意义上促进企业的发展。当然一个科学的薪酬体系的确立, 更能够为企业的员工薪酬管理提供有力的保证。所以首先企业应该加强薪酬管理基础工作, 奠定薪酬分配的科学基础。例如, 可以建立岗位评价制度, 每个不同的岗位评价也将根据企业的生产营业情况而有改变。为不同岗位的差距提供有力的依据。或者建立薪酬管理制度, 规范员工的薪酬升迁问题, 只有员工的薪水不是一层不变的, 才能更好地提高效率。也可以建立简易的业绩考核制度, 在竞争的同时也使员工得到自我提升, 而考核的结果也可以作为职工岗位调动的依据。

结束语

薪酬或许不是万能的, 它只是企业人力资源管理的一种手段。假如把薪酬管理置为首要位置, 对员工的行为准则都用它来规范的话, 那么这个企业是不成功的。

一个成功的企业是应该拥有其目标与期望指标, 对于薪酬管理的改革都应当注意运行的时候可以先试点, 不能盲目实施, 等到漏洞百出的时候才不得不对其进行再次改革。例如对于员工的岗位评估政策, 可以不向员工公布结果, 但是评估方案要同员工进行沟通, 只有这样, 才能更好地对员工进行评估监测。小型的国有企业的薪酬制度有它自身的特殊性和复杂性, 存在的问题也有着相似性和共同性, 但在具体的薪酬改革中, 每个企业都应该根据自身的现状进行分析改革, 不能盲目跟从。力求在现在的社会环境里, 缩小与现代企业的工资制度的差异, 为建立更为庞大的先进的企业打下良好的基础。员工也会伴着企业的发展而发展, 然而薪酬的增长却不能毫无限制地跟着这个步调前进。但是没有一个员工总是能对自己的薪酬满意的, 这时候, 过多的刺激亦是徒劳的, 也有可能造成相反的效果, 因为个人财富过多, 激励可能会使人不思进取, 而企业文化这时候就充当着调节这种现象的作用。所以, 企业想要良好的反展, 在良好的薪酬管理下的同时, 也要提升企业文化, 把优秀的企业文化当成另一种特殊的员工报酬, 促使企业在此前提下越好越快的发展。

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社, 2002.

[2]张晞.中小企业薪酬管理探析[J].生产力研究, 2006.

国有石化企业薪酬管理方法探索 篇8

1 薪酬管理及国有石化企业薪酬管理现状

薪酬管理是指根据组织发展战略指导, 对员工的薪酬支付原则、策略、水平、结构与构成等进行动态管理的过程, 包括确定、分配与调整, 薪酬管理需要以人力资源战略为基础, 确定薪酬管理目标。目前国有石化企业的薪酬管理具备了一定的灵活性, 在对员工的激励中产生了一定的作用, 但是在薪酬管理方法上还存在着一定的缺陷, 其中存在的问题主要表现在四个方面。

第一, 薪酬结构体系过于单一, 对员工的吸引与激励程度不高。目前多数国有石化企业在薪酬管理上按照岗位技能工资制度对员工薪酬进行分配, 由于受到传统收入分配方式的影响, 使得现行薪酬管理制度下员工的津贴比例很小, 福利比较固定, 员工的薪酬主要为工资+奖金。就国有石化企业现阶段的薪酬管理方法来看, 多数并未设置合理的薪酬项目, 而绩效薪酬与浮动薪酬的比例也较小, 对于国外非常普遍的利润分享、价值分享与谈判工资等国内非常少见。在这种单一薪酬结构体系下, 对员工的吸引与激励并不理想。

第二, 薪酬分配过于平均主义。大多数国有石化企业在薪酬分配上过于平均主义, 使得薪酬的分配无法客观的评价员工的实际成绩, 也无法根据量化标准对员工工作业绩进行测评, 使得员工的投入与回报严重失衡, 这种人为的不公平大大的挫伤了员工的工作积极主动性。如业绩优秀员工收入较低、业绩很差的员工却也能够获得与之等同的收入。除此之外, 国有石化企业在薪酬分配上水平平均, 并没有与受教育程度、工龄、资历与技能水平等联系在一起。

第三, 缺少规范的定量化标准对员工进行绩效考核。在完成国有企业的经营体制改革后, 国有企业成为了市场经济体制下的主要竞争力量, 但企业内部的体制改革并没有突破性的进展, 如缺少规范的定量化标准对员工进行绩效考核, 仅凭经验或者盲目套用一种考核方法, 使得绩效评价过多的偏重于定型评价, 量化不够, 使得考核形式化, 考核结果无反馈, 无法对员工的实际业绩进行反应。

第四, 福利缺乏弹性。绝大多数国有石化企业的员工福利均停留在夜班费、社会保险、节假日福利费与住房补贴等传统福利上, 由于这些福利相互独立, 形式单一, 因此在对员工的激励中缺少持续性。西方国家普遍存在的家庭关爱福利、教育培训福利与家属福利等, 我国并没有。加上国有石化企业缺乏对员工真正需求的了解, 使福利并没有充分的发挥效用。

2 国有石化企业薪酬管理方法的探索

(一) 对薪酬水平进行调整

国有石化企业薪酬水平的调整, 是在薪酬结构、构成要素与等级要素不便的基础上, 对薪酬结构上的每一要素每一等级数额进行调整, 其调整依据包括市场、绩效、能力与职位等。根据市场进行薪酬水平调整, 即是对市场薪酬进行调查, 对企业薪酬水平进行了解的基础上, 在关键岗位薪酬发生偏离时进行及时的调整, 从而保证该岗位在市场上的竞争力, 如石化企业的高级管理人才、专业技术人才与稀缺专业人才等。以绩效为依据进行薪酬水平的调整, 即是在薪酬支付时根据员工的绩效对薪酬给予调整, 将绩效与员工薪酬挂钩, 在激励员工工作积极主动性上有着关键作用。根据职位变化对薪酬水平进行调整是将薪酬与关公的职位与管理责任挂钩。以能力为依据的薪酬水平调整是对国有石化企业认的专业技术的提升, 员工在获得新技能后, 如职称、技能等, 给予员工调薪, 从而更有效地对员工进行激励, 实现专业技能上的进一步提升。工龄调薪则是员工长期供职获得的福利, 能够以此对员工的忠诚度进行鼓励。薪酬水平调整时可以其中一种为依据, 也可同时以四种依据 (一种为主, 其余为辅) 。

(二) 对薪酬结构进行调整

对薪酬结构的调整可以从纵向与横向两个方面来实现, 第一, 纵向结构薪酬调整, 即是增加或减少薪酬的等级, 对不同等级人员规模与薪酬比例进行调整。增加薪酬等级目的在于实现职位间的差别化, 同时进一步的实现根据职位支付薪酬, 这种薪酬等级的增加关键在于薪酬增加职位与层次上的选择, 如高层次或是中低层次的选择, 管理人员层次或是专业人员层次是增加等。减少薪酬等级则是实现等级结构的扁平化, 可减少薪酬的类别, 将薪酬等级结构进行合并和压缩, 从而增加企业薪酬管理的灵活性, 增强员工的创新性, 避免员工仅为高一等级薪酬努力的工作态度。第二, 横向结构薪酬调整, 其调整重点在于是否增加薪酬要素。目前国有石化企业的薪酬要素包括有基本薪酬与福利薪酬, 浮动薪酬则不多。

横向结构薪酬调整主要有两种方式, 一种是在保持薪酬水平不便的条件下, 对固定薪酬与浮动薪酬比例进行调整;第二种则是增加某部分薪酬的比例。与第一种方式相比, 后者灵活性更强, 波动更小。

3 结束语

由于薪酬问题的产生、发展与变化都有着其自身的内在规律, 属于一个循序渐进的过程, 因此, 企业在薪酬的管理上, 需要了解并掌握这种规律, 并与之相适应, 从而保证薪酬能够在企业内部具有公平性, 同时保证企业的外有竞争性。国有石化企业在经济体制改革的环境下, 应紧密结合自身实际, 探索和实施合理的薪酬管理方法, 从而最大程度的激励员工, 尤其是关键岗位员工的工作积极性与创造性, 推动企业的发展。

参考文献

[1]陈冰.浅析石化企业激励性薪酬体系的设计[J].商情, 2013 (24) .

[2]毛玉春.油田企业职工薪酬问题探讨[J].中国化工贸易, 2014 (10) .

[3]牟淑文.职工薪酬管理问题探讨[J].东方企业文化, 2014 (16) .

浅议企业薪酬管理 篇9

一、合理的薪酬体系特征

一个企业的合理薪酬体系要富有竞争性和激励性, 一般应该具有以下特征:

1. 薪酬一定要照顾到公平性, 体现多劳多得原则

薪酬涉及到企业每位员工的切身利益, 极易引起员工的不满和不公平感。薪酬制度设计体现内部公平性非常重要, 它在极大程度上影响着员工的满意度和忠诚度, 及员工的工作积极性、进取心, 甚至员工的去留。企业员工的工作积极性和生产积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响, 而且还受其所得相对报酬的影响。员工会将自己所付出的劳动和所得的报酬之比值和他人付出的劳动和所得的报酬之比值横向比较, 还会把自己现在付出的劳动和所得的报酬之比与自己过去付出的劳动和所得的报酬之比进行纵向比较。比较的结果, 若两种比值是相等的, 就会产生公平感;若两种比值不相等, 则产生不公平感。一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时, 他们可能产生不满, 降低产出的数量或质量, 或者离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的, 他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大, 他们可能工作得更加努力。企业的人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意, 但一定要尽量做到公平。

2. 薪酬体现人性化原则

企业做薪酬设计时, 要体现人性化管理原则, 满足员工利益, 以制度管人, 更要以情暖人。使员工在心情很愉快的情况下干工作, 这样会达到事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司, 公司就必须时时惦记着员工;要让员工爱公司, 公司首先要爱员工”, 这是海尔公司人性化原则的体现。

3. 薪酬有适用人群特点

由于企业内部各岗位从业人员的工作性质不同, 所要求具备素质不同, 员工的要求也不尽相同, 故薪酬有适用人群的特点。

二、合理薪酬体系的构建

一个富有竞争性和激励性的薪酬体系的构建应考虑以下几方面的工作。

1. 提供有竞争力的薪酬

企业应为员工提供有竞争力的薪酬, 使他们一进企业便珍惜这份工作, 竭尽全力, 把自己的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才, 尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司, 尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度, 随之而来的是较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效薪酬制度, 应能留住优秀的员工, 淘汰表现较差的员工, 即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外, 企业组织还必须奖励员工, 因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬, 企业可顾问公司的薪资调查和帮助, 保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

2. 重视内在报酬

实际上, 报酬可以划分为两类:外在的与内在的。外在报酬主要指:企业提供的金钱、津贴和晋升机会, 以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的, 它是基于工作任务本身的报酬, 如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上, 对于知识型的员工而言, 内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此, 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来做好内在报酬方面的工作, 让员工从工作本身中得到最大的满足。这样, 企业减少了对好的薪资制度的依赖, 转而满足和推动员工, 使员工更多地依靠内在激励, 也使企业从仅靠金钱激励员工, 加薪再加薪的循环中摆脱出来。

3. 实行基于技能的薪酬

基于个人技能的评估制度是以员工的能力为基础确定其薪酬, 工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别的薪酬制度。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性, 当员工证明自己能够胜任更高一级工作时, 他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外, 基于技能的薪酬制度还改变了管理的导向, 实行按技能付酬后, 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致, 相反, 最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

该制度用来考核岗位技能要求较强的专业技术人员很有效, 运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作, 而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位, 从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。

4. 增强沟通交流, 公开薪酬制度

现在, 有些企业采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开, 使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有, 信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向, 自然会削弱这些制度的激励和满足功能, 这种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。对于通过努力来获得报酬的员工来说, 要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度, 那么, 员工对于薪酬制度的信任将降低。

因此, 管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图, 开放相关的薪资信息, 如:报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等, 可使薪酬制度变得更有效, 激励效果更好。

5. 让员工参与报酬制度的设计与管理

企业薪酬管理相关问题 篇10

一、企业薪酬管理存在的问题

薪酬管理是伴随着改革开放和建立市场经济的过程中从国外引进的,当前流行的许多薪酬管理的观点、思路以及技术,总体上大多是从国外借鉴而来。目前,企业薪酬管理主要存在以下问题:

一是主要照搬西方企业薪酬管理理论与实践,未能很好地与中国国情相结合。从目前企业薪酬管理的发展实际来看,薪酬制度体系不完善,未能把薪酬体系作为公司发展战略的有机组成部分,薪酬与员工的工作表现挂钩不科学,薪酬很难满足不同层次员工的需要。

二是薪酬结构不合理,过分强调货币工资。大多数企业只对直接经济报酬,特别是货币工资很重视。薪酬结构未能使货币化分配与非货币化分配相结合。

三是薪酬体系不完善,比较单一。企业薪酬未能真正体现多劳多得的分配原则。企业在定薪酬时未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据不同的岗位和工作性质,采用多样的报酬方式。

四是薪酬的激励作用没有充分发挥。由于企业目前主要实行的还是单一工资而非多样化的薪酬结构,静态工资而非动态报酬,因此薪酬对员工的激励作用没有充分发挥出来。

二、构建与完善现代薪酬管理体系

一是设立合理薪酬结构,制定公平公正且具有竞争力的薪酬制度。首先要进行薪酬调查,从企业岗位分析和评估着手,进行有效的薪酬设计,建立内外部相对公平的薪酬结构,解决薪酬的外部公平问题。合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计,企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素,其中包括:外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等;公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求;企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等;员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。同时要重视对团队和精英骨干的奖励,在薪酬结构中设立团队奖励,可以防止上下级之间由于工资差距过大而导致低层人员心态不平衡的现象,促进团队成员之间相互配合。

二是合理确定员工的总体要求,形成多层次的激励机制,合理确定员工的总体报酬。在薪酬构成上增强激励性因素,建立和实施多跑道、多层次的激励机制。人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,因此企业必须综合运用多种激励机制。通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。

在目前缺少其他激励方式的情况下,绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式,因此绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。其中,总体绩效起决定性作用。企业通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时,要使福利与工作绩效相联。因此,企业应当建立完整的业绩评价体系,通过对绩效薪酬长短期比例设定,以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢,可以达到对员工进行不同激励的目的。

三是实现物质奖励与精神鼓励的统一。目前,薪酬已不是单一的工资,也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲,可以将薪酬分为两类:一类是外在激励性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素,如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望,会使员工感到不安全,出现士气下降、人员流失。另一方面,尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工,但这些有时候常常被员工视为应得的待遇,难以起到激励作用,因此内在激励性因素更是至关重要。员工的需要是多层次的,不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式,正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注,切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。

四是薪酬制度体现以人为本的理念。在建设社会主义和谐社会的今天,“以人为本”的理念是我们一切事务的核心,但在实践中人的尊重和关心过多地停留在口头上,原则性的内容并没有得到真正的落实。薪酬管理是对人的看法和提高工作效率的间接体现,经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。

因此,企业要留住人才,不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资,优厚的福利也是必不可少的。福利是作为薪酬补充的一系列措施和实物的总和,分为强制性福利和非强制性福利两种。强制福利包括养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险等,非强制性福利是企业自己设计的福利项目,常见的有人身意外保险、旅游、年休假等。

福利政策作为公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分,企业在福利项目设计方面,可以根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,如旅游、提供公车或报销一定的交通费、住房补贴、带薪假期等,并规定一定的福利数额。采用自助式让员工自由选择,各取所需,达到企业和员工的双赢。要建立以人为本的薪酬制度,必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则,以物质激励为核心,注意精神激励,实行有效激励。

油田企业薪酬管理问题分析 篇11

摘 要：人力资源管理的重要组成部分是薪酬管理。油田企业获得竞争优势的关键是具有良好的薪酬管理。所以，油田企业薪酬制度的完善是提升企业竞争力，激发员工潜能的一项紧迫任务 。本文主要分析了目前油田企业薪酬管理现存的问题，并提出对策用以完善薪酬管理制度。

关键词：油田企业；问题；对策

随着社会的不断进步，薪酬对于员工而言不仅仅是自身劳动所得，更代表的是自身的能力和价值。企业管理者以薪酬管理作为对员工报酬的支付标准，是企业吸收人才的重要手段之一。但是，目前油田企业存在的薪酬制度与企业制度的不相适应引发的问题尤为突出。所以，进一步完善油田企业薪酬分配制度，与企业制度同步发展，激励员工在其所在岗位上尽心尽力工作。

一、油田企业薪酬制度现存的问题

（一）薪酬制度的思想误区

油田企业已经对企业制度进行了改革，但是薪酬制度仍然落后于企业制度。企业在制定薪酬制度时仍存在平均主义的分配倾向，按劳分配制度并没有真正树立起来，且岗位工资低于技能工资，使得工资与工龄成正比，产生不合理的低职高薪现象。计划经济的体制使员工产生了“涨工资齐步走”的固定模式，不论员工自身贡献多少，企业效益高低，对自身工资奖金的固定收入不产生影响，从而影响了企业整体员工的积极性，产生惰性思维，依赖性加强。企业员工没有竞争意识，无法争先创优，阻滞了企业的进一步发展。

（二）薪酬制度不完善

油田企业不健全的考核体系未进行适时完善。具体表现为考核没有具体的评分标准以及关于考核结果没有明确的奖惩制度。首先，考核仅针对基本薪酬，未对辅助薪酬方面进行考核，且在考核中较为注重资历，没有重视能力的考核。其次，不透明的考核过程和机构，促使员工愿意通过拉帮结派或走关系取得更好的职务，最终导致考核无法作为对于各种薪资支付的有效依据，降低了员工对于考核的重视，不利于石油企业的长久发展。

（三）薪资水平较低

薪资是对员工能力及其价值的体现，是企业对员工在其岗位上的肯定，但油田企业降低薪资水平来减少企业成本，使员工的付出与回报不成正比，减少了员工对工作的热情，增加了人才流失的可能性，更重要的是，限制了企业对人才的引进，降低了企业在同行中的竞争力，从而限制了企业的发展。

（四）薪酬激励作用形式化

油田企业在薪酬制度的设计上缺乏有效性。首先，企业达到最大效益所产生的最小薪酬是衡量企业薪酬制度的绩效标准，所以在薪酬制度的设计上激励作用就被形式化，无法切实调动员工的积极性与竞争性。其次，没有真正市场化的工资成本，造成“一高一低”的工资水平现象，即员工职位重要性与其收入成反比，是油田企业无法达到最大目标或最大效益的重要原因。油田企业忽略薪酬激励的作用，在制度上不明确，在实行中也未切实落实，导致了薪资激励作用的形式化。

二、油田企业薪酬制度的应对策略

（一）薪酬制度合理化

面对薪酬制度的思想误区，摒弃“平均主义”是首要任务。在薪酬制度中明确按劳分配，通过岗位价值、工作业绩、工作能力等各方面的定位给予相应的报酬，即贡献越大，能力越强的员工相应的报酬也越高。在合理的薪资水平下，实现员工的自身价值，才能调动员工的积极性，使员工更好的服务企业，为企业创造更大的效益，让油田企业得到更好地发展。

（二）薪酬制度规范化

公平、公正、公开的透明化考核体系是薪酬制度规范化的重要依据。第一，制定相应的惩处制度避免产生拉帮结派或走关系的不公平、不透明的现象。第二，制定相应的考核标准，使各项考核有章可循，加强考核的公平性，提高了员工对自我价值的肯定。第三，严格根据考核结果来进行相应的薪酬发放，落实公平的考核制度，调动了员工的积极性和竞争性。员工的积极性和竞争性推动了企业的创新和发展。

（三）薪酬制度完善化

影响油田企业人才市场中最大的竞争力就是薪酬。完善企业的薪酬系统是吸收和留住人才的首要条件，更是企业发展的必要条件。基本工资和奖金的发放，要以员工真实的工作业绩和能力来衡量，而不是仅靠工作的年限、职位来衡量。并且，要促进员工不断学习，培养其积极向上的态度，因此，薪酬要与员工的知识、能力等各方面挂钩，用于开发员工的自身价值，提升油田企业员工的总价值，从而提升了企业在同行中的竞争力。

（四）重视薪酬激励的作用

油田企业的长期发展，建立于企业各个岗位优秀人才的基础之上，所以要重视薪酬激励作用，吸收和留住更多的优秀人才。对于吸收和留住人才，企业要制定奖励制度，在薪资上进行奖励的同时，更要注重能力上的培养，给予员工培训机会、晋升机会等，提高员工的创新能力，增加企业的竞争力。同时，企业应在企业工作环境、员工福利、员工保障等各方面提供较为优越的条件，利于员工长久服务企业，为企业创造更大的效益。

三、总结

油田企业的薪酬管理是企业发展的重要手段之一。公平、公正、公开的考核制度和鲜明的奖惩制度调动了企业员工的积极性和竞争性，提供各岗位的培训机会促进了企业整体的创新能力。薪酬管理使员工更好的投入企业工作，在各方面提升了企业的竞争力，提升了企业的最大效益，为油田企业的长期发展指引了方向。

参考文献：

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[2]宗佳勇.延长石油吴起县分公司薪酬管理问题分析[J].商情，2013（10）：224-225.

浅谈企业薪酬管理 篇12

(一) 薪酬的涵义

薪酬管理, 简而言之就是为了达到组织目标, 由人力资源部负责的、符合企业发展战略的、对员工支付薪酬、设定薪酬结构等一系列管理工作。

它基于组织的战略目标, 用于激励员工和降低成本, 是一种企业战略管理与制度规则的互动模式, 具有一定的前瞻性。

(二) 薪酬设计的三种模式

1. 基于能力评价的薪酬设计模式。

这主要是基于对员工能力的评价, 可以挖掘员工潜力, 方便企业进行能力管理。其主要的评价维度包括基本的知识技能、人际交往的能力、职业道德以及相应产生的工作绩效等。

2. 基于员工需求的薪酬设计模式。

这一模式考虑到员工的基本生活所需, 考虑了员工满意的维度。同时考虑其福利工资、生活补贴、晋升机会、发展机会等, 给予员工更为全面的照顾。这种模式能给员工带来比较高的满足感, 但是对企业的实际需求等可能考虑的比较少。

3. 战略性薪酬体系设计模式。

从根本上来讲, 这一模式综合了以上两种方式。在二者之中找到一个平衡点, 试图优化企业内部的资源配置问题。这种模式同时考虑多种因素, 有利于企业和员工的双向成长, 但由于其涉及因素过多, 难以掌控平衡点。

(三) 薪酬的分类

1. 货币性薪酬:

狭义上包括相对直接的、可见的薪酬形式, 包括我们常常提及的工资、福利、奖金、奖品、津贴等;广义上还包括了五险一金:养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及遗属保险、住房公积金等也可包含在内。

2. 非货币性薪酬:

这主要是指不能直接可见的部分, 包括在工作上所取得的成就、工作自身所带来的挑战感与满足感, 工作环境的舒适程度以及个人成长、社会地位认知以及个人价值的实现等。

二、薪酬设计的原则

(一) 公平

同岗同酬。同时根据员工在工作绩效、态度、成果等方面上的不同表现, 给予相应的工资奖励。

(二) 竞争

高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力, 因此企业应使自己的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

(三) 激励

根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距, 让贡献大者获得较高的薪酬, 充分调动员工的积极性和责任心。

(四) 经济

要进行人力成本核算, 把人力成本控制在一个合理的范围内。合理制定薪酬, 使员工与企业能够利益共享。

(五) 合法

要遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度, 尤其是国家有关的强制性规定。

(六) 战略性

要时刻关注企业的战略需求, 要通过薪酬设计反映企业的战略, 并将实现企业战略转化为对员工的期望和要求, 并把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励。

三、薪酬管理的作用

人才是企业拥有的最大财富, 而要保留住优秀的人才, 并充分发挥他们的积极性, 则需要行之有效的薪酬管理制度, 而这正是由于薪酬管理具有如下四方面的作用:

(一) 增值作用

薪酬本身是发放给员工的物质和精神财富, 它直接关系到企业对内的成本控制, 同时也显著影响着企业的产出, 从而影响企业的利益。虽然薪酬本身并不能具有直接的生产力, 带来直接的经济利益, 但它确实是一种有效的交换劳动的方式, 行之有效的薪酬策略能使得劳动力最大程度地与公司生产资料相结合, 产生直接的经济效益。从而对于企业而言, 就产生了增值的作用。

(二) 对员工的激励作用

薪酬制度是企业用以进行人力资源管理的有效工具。它通过特定的方式评估员工的绩效, 并相应地给予对应的薪酬, 使得员工的的行动能自觉地向着组织目标进发, 起到一种强有力的激励作用, 充分鼓励员工的积极性和创造力。

(三) 对组织内部资源的协调作用

薪酬战略本身也是有着导向作用的, 通过制定相应的薪酬策略, 比如增减工资, 可以合理配置企业内部的人力资源、知识资源、创造力资源等, 使得企业整体协调运作。

(四) 有利于员工实现自我价值

当今的薪酬管理已经不再仅仅局限于货币性报酬了, 更辅助以多种非货币性报酬, 这些都有利于员工发现自身潜力, 体现自身价值。

四、企业薪酬管理现状及问题

尽管有效的薪酬设计原则不断被提及, 然而现实中, 企业薪酬管理现状却仍然存在众多问题。

(一) 观念认识错误

很多企业现在仅是把薪酬纯粹等同于企业运营所必须消耗的成本。此时, 企业考虑的只是简单地降低成本, 而这很可能会造成员工满意度的极大降低。

(二) 薪酬设计不够合理

薪酬调查粗略简单, 使得薪酬水平的确定缺乏科学性。职位评价体系不够完善, 管理者主观设定职级职位, 会导致员工的消极心理, 使得生产效率下降、薪酬激励效果降低。对于靠体力劳动获取报酬的员工而言, 简单的计时制度或者计件制度是有效的, 然而在当今这个主要靠知识型人才创造财富的年代里, 这种薪酬设计的体系是不合理的, 从而也就难以达成预期效果。

(三) 忽视了“内在薪酬”的激励作用

大多数企业还是抱着传统的观念给员工支付薪酬, 忽视内在薪酬的存在, 导致员工对企业的满意度极低。

(四) 缺乏战略考虑

在企业发展的每一个阶段其经营战略会有所不同, 因而薪酬制定上也应该有相应的变动, 但很多公司却并没有将员工的工资予以调整。这种缺乏长期有效的激励机制和福利计划的公司, 其人员流动往往更为频繁。

(五) 绩效评估具有不准确性

由于标准难以统一, 所谓的绩效评估往往会为某些人大开方便之门, 引起其余员工强烈的不满, 甚至引起员工的消极反抗, 最终恶性循环使得企业遭受了巨大的损失。

(六) 薪酬分配实施过程缺乏公平性

很多企业往往会忽视薪酬评定程序的公平性, 内部薪酬管理体系不规范, 使得制定的策略在实际执行过程中, 效果大打折扣。

五、企业薪酬管理的优化策略

针对中国企业目前面临的众多问题, 笔者认为应当在以下几个方面进行更进一步的改变和优化, 使得企业采取的薪酬管理策略能够更符合实际情况, 并在实际的实践中发挥更大的作用和更好的结果。

(一) 更新观念, 树立正确的人才观

要充分认识到人才对于企业发展的重要性。企业管理者必须意识到, 人力资本是财富的创造要素, 应当使员工与企业形成利益共享、风险共担、共存共荣的关系, 使人们自觉自愿地努力工作。

(二) 建立科学的绩效考核体系

为实现薪酬的公平和激励机制, 必须建立操作性强又符合实际的科学考核体系, 严格实行全面考核。在建立绩效考核评价体系时, 要同时考虑到多种因素, 包括员工的资质、实际工作能力、业务水平以及未来的发展潜力, 以其贡献为主要维度进行考核, 发放薪资。

(三) 薪酬体系与公司发展战略相适应

薪酬体系是人力资源管理系统的重要组成部分, 它需要围绕并能够推动公司总体战略的发展, 并适应企业发展的不同阶段。简而言之, 它必须符合并服务于公司的发展战略。

(四) 薪酬支付必须公开、透明、及时

健康向上的企业文化要求公司应当对于其所采取的薪酬制度采取公开化、透明化的方式让员工知晓, 做到必要的沟通。这样可以给员工树立明确的标杆, 更有动力去努力为企业创造价值。

六、结束语

随着经济的发展, 在这个人本管理的时代里, 人力资源已成为企业成败的关键。而其中的薪酬管理是促进企业的可持续发展的纽带, 是企业培育核心竞争能力的保障。它对内关系到整个企业人力成本的合理控制及员工满意度等问题, 对外则关系到企业在市场中的形象问题。企业要想获得长足的发展, 必须解决好薪酬制度的设定、执行以及保障等多重问题。唯有如此, 企业才能获得长足、稳定的发展。

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[4]张晓雯.浅谈中小企业的薪酬管理[J].中国高新技术企业, 2007 (3) .

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