企业的薪酬管理

企业的薪酬管理（共12篇）

企业的薪酬管理 篇1

收入分配问题是广大干部职工最关心的利益问题，良好的薪酬管理能起到激励员工的作同，同时可以合理控制人工成本;拙劣的薪酬管理打击员工的积极性，造成员工工作效率低下、人力资源浪费。因此，为促进煤矿企业可持续发展，煤矿企业必须加强薪酬管理，促进和谐薪酬体系的形成。只有构建了符合本企业特点的薪酬体系，才能更好发挥激励作用，化解企业分配制度中的各种矛盾。

一、煤炭企业薪酬管理的要求

1. 薪酬要与能力、绩效相结合。

企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。

企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，生产人员产生效益，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制，生产人员采取计件制，也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。

2. 薪酬要体现企业的战略和文化。

薪酬不只是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标———企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬体系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要"也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。

3. 薪酬要体现激励功能。

薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。

企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。

4. 薪酬要体现内、外部公平性。

企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。

煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。

5. 把福利作为薪酬的必要补充。

薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。

6. 给予员工充分的认同感。

管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。

在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司给的最好奖励。

二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤

1. 开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。

煤矿企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素，使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见，扬长避短。

2. 组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。

根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。

3. 开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。

对煤矿企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。

4. 薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

职工收入分配关系到职工切身利益，煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

5. 建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。

企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。

三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题

解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收入分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收入分配制度改革。

1. 根据行业特点，突出以人为本。

煤炭行业属艰苦行业，井下职工劳动强度大，安全风险高。因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

2. 注重公平，实现和谐薪酬。

工资分配中的种种问题，其根源在于是否公平。公平是和谐社会的重要特征，分配的公平，不是要求收入的平均，而是在推进经济发展的同时，必须关注财富怎样分配，利益怎样协调，矛盾怎样化解，妥善解决因经济高速增长而带来的分配不公正问题以及派生出的贫富差距悬殊问题和弱势群体问题。只有这样，才能实现企业、社会的协调和可持续发展。

3. 严格绩效考核，充分利用薪酬的激励导向功能。

和谐薪酬不是平均主义分配。有差距的分配才是公平的分配，建立在科学绩效考核基础上的差距才是公平的差距。因此，在薪酬体系中引入风险机制，使薪酬成为一种激励和鞭策并用的措施，把职工在岗位上的工作业绩、工作表现、工作态度与企业目标联系起来，对职工进行多层次考评以确定其综合绩效，并以此作为计发职工工资和奖金的重要依据。

4. 改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。

企业制定薪酬福利制度的目的是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。由于不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。

参考文献

[1]乔春全.浅谈煤炭企业如何稿好薪酬与非薪酬激励[J].科协论坛, 2007, (8) .

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报, 2004-12.

[3]叶向峰.员工考核与薪酬管理[M].北京:企业管理出版社, 1999-10.

企业的薪酬管理 篇2

一、薪酬体系设计缺乏战略性思考

薪酬设计应该站在战略性角度上去思考。众达朴信观察到，很多企业管理者在实践一开始就开始关心细节，反复讨论薪酬成本，差异性等;或者照本宣科地根据教科书的薪酬设计一步一步来，或者直接套用竞争对手的薪酬体系。很少有企业管理者在薪酬设计时会真正思考“新的薪酬设计可以使我们达到什么样的目的?”“它是否可以帮助我们达到组织战略目的?”“它是否能认可员工的贡献?”这无疑让薪酬设计落入到技术层面，而非战略层面。

二、薪酬体系设计脱离岗位职责

目前很多企业的薪酬体系与岗位的贡献/价值没有联系上，而是一味地与行政级别，资历挂钩，缺乏对劳动/技能/能力差别的定量分析。未来的薪酬体系，一定是要对劳动技能、劳动强度、责任、贡献等多个因素的不同纬度分析，确定最后的岗位薪酬。根据岗位职责，通过岗位匹配的薪酬设计才能真正做到内部公平性。

三、薪酬体系内部制度不统一

很多企业在薪酬改革过程中的不同时期会有不同的薪酬制度，这些制度往往都是为了解决眼前的问题，如提高基础员工工资、增加销售人员福利等。但这些制度并非全盘考虑，常与整个公司的薪酬体系制度脱钩，长年累积下来会直接导致公司薪酬体系混乱，导向制度分散化。薪酬管理混乱的症结也在与此。

四、盲目的员工薪资保密

有的企业执行的是严格的薪资保密政策，员工会签署薪资保密协议，并规定员工之间禁止讨论薪资的收入。但是，这种盲目的员工薪资保密不仅会让企业员工之间互相猜疑，更不能让企业的薪酬体系达到激励的效果。薪酬体系需对制度公开，员工应该知道企业鼓励什么，反对什么，这样才能使薪酬体系达到导向和沟通的作用。

五、绩效考核体系与薪酬管理脱节

职位的价值、员工的技能或能力的高低以及外部劳动力市场的薪酬水平可决定一个员工基本薪酬的静态公平性，而将员工的实际贡献与其应得的报酬联系起来的动态公平性则需要绩效考核来执行。在实践中我们发现，企业管理要么考核体系不健全，只对部分人进行短期激励;要么考核指标不合理，绩效好的员工和绩效不好的员工在奖金分配这里成为最大的不公平。

六、忽视员工福利重要性

浅谈企业薪酬管理的优化 篇3

【关键词】企业员工 薪酬管理 激励

薪酬是企业员工工作根本动力，是企业留住人才的重要手段。随着时代的发展，薪酬已经不再是单纯的工资，更是企业员工价值的体现，尤其是在企业关员工的思想意识逐渐朝着多元化方向发展的新形势下，企业制定酬薪制度成为企业留住人才的必然选择，薪酬制度也是企业也管理的核心组成部分，与企业的发展以员工的利益有着很直接的关系，而且企业对薪酬进行改革优优化涉及到全体员工的利益，因此薪酬管理优化也是非常复杂的工程，要是使薪酬发挥出调动员工积极性以及提升企业竞争力的目的，企业酬薪管理必须融入企业经营的各环节。

一、企业薪酬管理遇到的问题

企业薪酬管理遇到的问题主要有四个方面的问题：首先，员工绩效考核体系有待规范。目前大部分企业所采用的绩效考核仍采用原有的绩效考核手段，缺乏规范化的考核制度，甚至出现了奖惩不明的情况，不能对员工起到激励的作用，不利于企业的发展。其次，企业定制的岗位工资与市场平均工资值存着很大的差距。岗位工资是解决员工基本生活需要的基础，也是决定人才去留的根本条件。然而在很多企业中设置的工资标准与同地区的同行企业存在着很大的差距，从而导致企业人才流失现象较为严重，大大降低了企业的竞争优势。再次，企业工资结构欠科学，从企业设置工资阶层来看，很多企业的高层、中层、基层所设置的酬薪标准并不能与他们所做的贡献相结合，尤其是中高层，他们的酬薪要比基层员工的酬薪高出很多，这对基层员工来书是很受打击的，很难调动员工的积极性；最后企业的效益工资没有与实际业绩结合。效益工资就属于是员工的奖金津贴，但是企业把效益工资当成是固定工资进行发放，不能起到对员工激励的作用。

二、优化措施

薪酬管理是对员工业绩进行最终评定的一种手段，完善薪酬管理能够让员工找到归属感，增强员工在工作中积极性的重要途径，只有科学合理的酬薪制度才能提高员工的积极性，提高企业的绩效，推动企业的发展，酬薪管理也是人力资源管理中的重要环节，企业只有通过合理的薪酬制度管理才能更好的挽留住人才，酬薪管理还是企业文化建设的一部分，酬薪是员工爱岗敬业的基础。是创建和谐环境的基本因素。鉴于此种情况，企业可以建立多元化的酬薪体系，从而挽留住人才，提高企业竞争力，完善企业文化建设。可以根据更具企业实际情况将绩效、能力以及技能为基础，把酬薪分割成多种要素，主要有基本工资、奖金、福利、职权等元素满足企业不同层次员工的需求。

（一）对岗位进行分析并建立完善的考核体系

要完善薪酬管理先要对工作岗位进行分析，这也是制定酬薪绩效考核制度的根本前提，需要确保企业员工的薪酬要与员工的绩效成绩紧密联系，把企业员工绩效工资的增长情况纳入管理者的绩效考核中，并且要作为首要的考核标准。在完善考核体系时还要设置有差别的酬薪，要确保设置的差别要科学合理，只有这样才能使酬薪被大部分的员工接受，并且才能发挥出酬薪的激励作用，酬薪差异如果存在不合理的情况都有可能造成员工的不满，降低工作积极性。另外，还要顾及到酬薪的水平与社会同类公众的平均值进行比较，企业酬薪的设置水平最好高于平均值，否则可能会导致人力资源的流失以及员工对工作的热情度。

（二）调控好酬薪差距，合理设置不同层次薪酬

企业内部各阶层的酬薪差距可能关系到企业的稳定发展，因此，为了企业整体水平不断稳固提升，必须在制定科学合理的薪酬差距比例。企业管理者要以企业员工为根本，对企业的酬薪情况进行调研，根据企业员工反映出的酬薪管理方面出现的不合理问题，要及时的纠正解决，从而促使酬薪真正的发挥出激励员工的作用，提高员工对工作的热情度。不仅如此，要对企业不同阶层设置不同的层次的酬薪，对企业管理者以及经营者的酬薪收入进行科学合理的规划，同时针对企业的高层、中层以及基层的酬薪收如调整科学合理比例，根据不同阶层承担的责任风险，设置绩效考核成绩，从而让企业不同阶层酬薪收入更加合理，对于普通员工尽量控制减少酬薪的幅度，或者是不减少普通员工的酬薪，进而使企业职工队伍不断壮大发展。

（三）完善酬薪监督机制

企业通过对企业各阶层的酬薪水平进行调研并根据企业的实际情况，为企业各阶层设置合理的酬薪制度，但为了避免出现新酬薪制度在后期的运行出现不合理、不公正的情况需要不断完善酬薪运行的监督机制，从而促使酬薪体系能够正常运行。同时企业酬薪分配需要做到公开、透明。企业应将各阶层员工的收入考核办法进行公开，从而让各阶层员工的酬薪更加明了，尤其是基层员工，阶层员工明确高层领导的考核办法，才能够对企业高管层的薪酬进行监督，从而是企业的酬薪制度更加公平公正的运行。

（四）优化工资绩效考评体系

企业的绩效考评需要依据一定的考核标准，运用科学合理的方式进行设置。可以从企业员工的品德、绩效、能力等充分考察并进行总得评定。工资绩效考核是企业酬薪管理体系中的重要组成部分，企业采用的考核办法、评定业绩、奖惩制度等都是激励员工的有效手段，企业如何评定，如何选取满足员工价值标准等都直接决定了企业员工对工作的热情度。因此在企业对员工的绩效进行靠考评时，要先根据企业的发展目标确定考核的目的，在综合员工的实际情况选择差异化的考核办法。可以对员工在工作中的表现、内容、工作性质等进行全面客观的考评，避免出现工资绩效不合理的情况出现，从而促使员工发挥出积极主动性，推动企业的稳固发展。

三、结语

总之：合理科学的酬薪制度会为企业吸引人才、留住人才、激励人才，如果是不恰当的酬薪制度会给企业的持续稳定发展带来影响，因此完善优化抽闲制度管理对企业的发展来说是非常重要的，但是优化企业的酬薪管理并不只是企业的责任，需要政府承担起应付的职责，政府部门要为企业提供更加宽松的政策指引，减少对企业的干预，允许企业自由发展、自主经营。发挥出市场助推作用，促使企业不断那优化自身的岗位设置，优化绩效考核，从而酬薪管理体系更加完善，提高企业市场竞争力，推动企业的持续稳固发展。

参考文献

[1]陈威，臧莉.企业薪酬管理中存在的问题及对策[J].经营管理者.2014（36）.

[2]孙文全.企业薪酬管理存在的问题及对策[J].财经界（学术版）.2014（13）.

企业的薪酬管理 篇4

1 薪酬激励概述

现代企业的薪酬具有补偿功能、激励功能和调节功能, 薪酬激励就是薪酬管理中激励功能的体现。薪酬具有的激励效应最突出。薪酬福利、工作保障、业务成就、工作认可、个体成长等均是激发人力资本的动力源泉。而薪酬激励作为物质激励最常用的一种, 符合马斯洛的需要层次理论, 对高技能人才的工作能力提高有直接诱导作用;有了薪酬最直观的回报, 从而为人们从事一切社会活动提供了可能。是我国企业内部普遍使用而有主要激励的一种激励模式。此外, 薪酬的高低直接代表自身价值所受到的认可度, 和员工根据自身物质需求要求的物质满足程度, 体现企业组织上级领导对员工工作成绩表现与工作胜任能力的肯定。

2 公司高管薪酬激励模式

一个组织中对高管的薪酬激励模式在企业的经营业绩与管理效能方面都具有极其重要的影响。其实质上是追求代理成本最低化和业绩最大化之间的平衡, 也涉及兼顾企业长期发展和权益人短期利益的均衡。高层管理人员位于组织结构的最高层, 虽然在组织员工数量中所占比例往往不超过1%, 但由于他们是组织所有者的委托代理人, 行使着组织的日常管理权力, 他们在组织中担负着领导责任, 其薪酬水平与结构和其他层次员工之间存在着较大差异。

一般来讲, 我国企业现行的高管薪酬主要包括4个方面:基本年薪、短期激励、长期激励和福利。其中, 基本年薪是薪酬体系中不随业绩变化的固定部分, 作为高管的固定收入, 这部分收入大概是企业员工平均薪酬的3倍;短期激励是由于企业当年经济业绩成正比的, 通常在高管与企业签订的薪酬合同中会规定企业目标的利润额, 再依照这个计划目标的实现程度来核对高管的短期激励, 一般以年终奖、半年奖的形式发放;长期激励大致有收益利润分享、股票期权股份支付、现金股票现金支付等形式, 而在我国使用比较多的是股票期权;福利包括了国家规定的五险一金, 以及优厚的退休金、医疗保险待遇、轿车和住房无息贷款等。基本年薪、福利由于相对比较固定, 对激励的效果影响不大, 短期激励、长期激励才是薪酬激励重点考察的内容。

高管的短期激励模式最常使用的是年终奖金制, 但由于其只是对一个经营周期的考察, 易导致高管管理行为的短期化, 以企业的长远发展为牺牲代价换取短期绩效表现, 以达到财务指标优秀的假象, 由此理所应当地获得较高的短期激励好处。长期激励统称为股权激励计划, 这种激励方法在发达国家较为成熟, 它在高管的薪酬体系中占的比例很大, 可以达到基本工资的好几十倍。方式主要是通过管理层持股的方式达到激励效果。股权激励会使高管占有部分股权, 其因享有所有人权益以起到激励作用, 但高管持有企业股票会稀释每股收益, 甚至引发MBO产生。因而, 使用股权激励计划对资本市场的要求较高。

3 我国企业薪酬管理体制现状

目前, 我国现代分配制度基本形成, 初步实行市场机制调节的薪酬分配制度, 市场化的工资机制已基本建立, 企业依法拥有自主分配利润的权利, 私营民营企业完全可以决定工资收入分配, 并且在薪酬体制方面加强了国家的监控指导。但是我国薪酬体制方面仍旧存在很多问题, 其主要体现在以下几个方面:

3.1 利润分配的激励与监督机制尚未形成和建立

激励约束机制是人力资源人力成本中最重要的衡量方面, 包括对董事长和经营管理者到企业一般员工的激励与约束方面。

3.2 企业薪酬分配缺乏统一的具有可比性的标准

薪酬确定发放过程中的规范化问题一直是是企业薪酬制度的较大问题。表现在:首先非制度性收入增长表现较快;其次, 企业工资支付行为不规范;再次, 拖欠工资的现象十分严重;最后, 企业工资统计不实, 存在很多漏洞。

3.3 企业高管薪酬管理存在多方面问题

企业高管薪酬水平总体偏低;企业高管薪酬水平与其他类型企业相比差距较大;企业高管薪酬决定和调节机制错位;在很大程度上尚未形成企业高管对出资者的贡献与薪酬相联系的制度化薪酬决定与调节机制;高管的薪酬决定与调整的约束机制不完善等。

4 高管薪酬管理的难点

4.1 薪酬政策由管理层自身操控

高管的薪酬管理一直是一个非常敏感的问题, 由于整个组织的各种决策, 包括薪酬决策, 都是由管理层做出的, 他们必须让员工相信自己没有以权谋私的嫌疑。同时高管在数量上只占组织中员工总数的很少部分, 但组织支付给他们的薪酬往往占组织薪酬总额的很大部分。薪酬制度的合理性, 内部一致性、外部竞争性之间如何科学、合理地进行规划, 是薪酬管理中的难题。

4.2 短期激励与长期激励的平衡

组织的长期性与高管任期的短期性本身就是一对矛盾。任何组织都要经历不同的产品生命周期阶段, 在高层管理人员的薪酬

小议人-岗-薪的“格雷欣法则”

莆田学院管理学院林秀君

摘要:在企业的选、用、育、留人才中, 普遍存在“劣币”驱逐“良币”的“格雷欣法则”。文章通过人力资源效用分析, 得出人-岗-薪之间的相互关系, 并从人才招聘、绩效考核、薪酬激励和培训学习四方面提出避免“格雷欣法则”现象发生的对策。

关键词:格雷欣法则人力资源效用

中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2012) 05 (a) -106-03

1“格雷欣法则”

“格雷欣法则”是经济学中的一个著名的定律。在16世纪中叶, 英国经济学家托马斯·格雷欣爵士 (Sir Thomas.Gresham) 发现了一个有趣的现象, 两种实际价值不同但名义价值相等的货币流通时, 实际价值较高的货币, 即“良币” (good money) 必然退出流通领域, 它们被收藏、熔化或输出国外。而实际价值较低的货币, 即“劣币” (bad money) 则必然取代实际价值较高的货币, 而成为主要的流通手段。这就是“劣币驱逐良币规律”, 亦叫做“格雷欣法则”。[1]当“格雷欣法则”发挥作用的时候, “优胜劣汰”的市场规则就会失去作用, 市场出现错误的信号, 使得劣币冲斥市场, 而把良币排斥出流通市场。

作者简介:林秀君 (1982-) , 女, 讲师, 主要从事人力资源开发与管

理研究。

激励计划中, 必须考虑生命周期的任一阶段与组织当前所处的位置并相应调整这一组合。本质上而言, 基本工资和短期与长期激励间的组合必须符合组织的战略行动计划。对高管而言, 他们往往都具有自我保护倾向, 他们决策时必然要考虑自己的回报最大化;对组织而言, 他们希望作为企业代理人的高管在决策时考虑组织利益最大化和组织长期发展战略利益。在组织利益与个人利益之间, 长期利益与短期利益之间, 必须取得平衡。

4.3 对股权制的控制与约束

为了更好地解决组织经营长期性和经营目标短期性的矛盾, 很多企业采用股份作为主要的经济激励, 应该说这种激励方式理论上具有很多优点, 但是在具体实践过程中, 过分依赖这种模式, 就有可能引起所有权和每股权益的减少, 也可能使员工的关注点远离长期战略和目标。

4.4 绩效评估方法

我们知道, 衡量战略行为是一件困难的事情, 高管本身的特殊地位决定了其本身的价值与组织绩效之间的密切联系。可问题在于很多企业过于强调有限经济指标, 使企业高管过于关注短期目标, 忽视了提高企业长期成就的行动。在薪酬管理实践中, 每个企业的经营规模、经营战略以及高管人员自身差异性之间的复杂关系, 使得高管的薪酬制度呈现出明显的多样性和差异性特征。不同的绩效指标反应出的绩效水平与产生价值的差异, 使得科学合理地制定高管薪酬制度更加困难。

5 对企业高管薪酬管理的建议

5.1 提高高管薪酬过程中的透明度

减少薪酬体系被监督的成本, 完善高管的薪酬结构体系, 披露薪酬水平的绝对值同时, 更应关注薪酬的组成结构、计算方法、支

2人-岗-薪的“格雷欣法则”分析

假设前提:不同人力资源的机会成本一样, 且无绝对优势, 人力资源的回报都可以转化为物质。

人力资源投入为k, 包括实际成本 (生活费W生活费+教育培训费W教育培训) 和使用成本 (工资W工资) 。

人力资源的产出为Q。Q是人力资源投入的函数, 即Q=f (k) 。

人力资源效用指人力资源在一定时间内投入岗位而收获的满足程度, 用MU表示。

则MU=∆W工资/∆Q=∆W工资/∆f (k) 。

假设条件:H0:同工同酬情况下不同学历的人力资源效用相同

H1:同工同酬情况下不同学历的人力资源效用不相同

不同的人力资源从事同一岗位, 且工资相同, 则∆W工资相同, 那么人力资源效用WU与人力资源投入差异成反比。由于高学历人力

付方式、评判标准等, 并在年报中高管报酬的政策、报酬与企业业绩表现的关系, 以及同比上一年度高管报酬与企业业绩的关系做对比性说明。另一方面优化股权结构, 通过透明和合理的激励机制来保证高管、企业和股东的利益, 使自身价值最大化和股东利益最大化, 达到双赢。

5.2 推进激励机制的市场化进程

目前我国企业管理层薪酬结构单一, 主要是评判标准不完善、激励缺乏动态化管理, 导致与市场化的进程脱节。高管薪酬体系的确定需要企业综合考虑经济环境、行业特征及地位及企业的发展状况、企业资源利用的优化程度等因素。

5.3 完善长期激励在经营者激励约束机制中的运用

建立规范、持续、动态的高管人员薪酬评价机制, 并发挥好企业内部的薪酬委员会和外部的律师、会计师和管理咨询公司等中介机构在建立激励机制中的评价和监督的积极作用。

5.4 完善公司治理结构

对企业的高管发挥有效的约束作用, 重点要明确股东会、董事会和监事会的职权, 充分发挥独立董事和监事会的监督作用, 明晰各自权利和义务的对等性, 保持各方的相对独立性。

摘要：薪酬管理是人力资源管理中重要的一部分, 而薪酬激励更是管理的核心。本文以薪酬激励的作用为基础, 阐述了薪酬激励的几种模式, 着重分析了长期激励和短期激励在公司高管薪酬管理中的运用, 并针对目前企业高管薪酬激励的问题, 提出了优化建议。

关键词：企业,高管,薪酬激励,薪酬管理

参考文献

[1]白重恩.中国上市公司治理结构的实证研究[J].经济研究, 2005 (2) .

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略论我国企业的薪酬管理问题 篇5

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关，薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。

一、薪酬管理的内涵

所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平衡量自己在企业中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

二、薪酬管理中存在的主要问题

1.传统的薪酬体系只能提供薪酬，却不能起到奖励的作用

尽管薪酬体系在理论上可以奖励业绩的改善，事实却大不一样。由于价值的增加通常在受薪雇员中分配，其与业绩本身几乎没有关系。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励业绩的薪酬因此等同于总的增加值，

这部分是因为大多数公司中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例几乎必须被分配给所有雇员。

2.分配方式单一

这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少。特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。

3.薪酬水平与外部市场不均衡

不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。

三、寻求更加完善的薪酬管理体制

1.建立系统公正的绩效考核体系

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：（1）能精确的测量业绩；（2）工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保证具有激励性；（3）清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；（4）存在改进业绩的机会；（5）其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。

2.确立明确的酬薪分配原则

薪酬分配原则就是要在薪酬管理体系的建立过程中：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的科学性，能从明确、清晰的薪酬原则中体现出来。

3.以职位评价系统为基础，实现薪酬分配的公平、科学

企业薪酬管理存在的误区与对策 篇6

[关键词] 薪酬管理 薪酬激励 薪酬体系

中国加入WTO后，外国企业与中国企业展开的第一场战役，不是围绕产品和市场展开角逐，而是围绕人展开激烈的争夺战，即争夺人力资本。这就要求我们的企业必须改革和完善目前的治理结构，使人力资本的作用得到充分的发挥，使薪酬设计趋于合理，激发员工的积极性与主动性，使员工为实现目标和提高效益努力工作，从而吸引和保留住一支素质好且有竞争力的员工队伍，这是我们发挥薪酬激励作用的关键所在。因此，研究企业薪酬管理，制定公平、有效的薪酬体系，对提高企业整体绩效，提升企业竞争力具有重要意义。

一、薪酬管理的内容及薪酬激励作用

薪酬有狭义和广义之分。从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。薪酬在人力资本管理过程中，具有吸引、保留、凝聚和激励员工的重要作用，同时也是企业对员工所做出的贡献的回报。薪酬既包括外部薪酬，也包括内部薪酬。外部薪酬含直接薪酬和间接薪酬，即基本工资、绩效工资、奖励工资及休假、津贴、保险等;内部薪酬包括参与决策、更大程度上的工作自由、权限、责任、个人成长机会等，它是一种看不见摸不着的东西，是企业无成本的薪酬，但对员工却起着强烈的激励作用。建立具有有效激励作用的薪酬制度是人力资本管理的核心内容，它应具有有效的激励作用:第一，企业能够满足员工的生活需要并认可其所做出的努力。员工会把自己所得的薪酬与其他人的薪酬进行比较，进而判断企业对自己重视的程度，从而衡量自己在企业中的地位。如比其他员工多出几十元的薪酬，外出参加业务学习，上级给更换一台计算机等，这些都可以使员工把它看成是自身价值的一种体现和上级的认可。第二，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。如果企业的薪酬设计合理，内部能做到公平，同时在市场上又具有竞争力，优秀的员工就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽，并能够为实现企业的目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中，必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争及合法等特点。第三，企业的薪酬系统具有一定的调节作用。通过调节薪酬关系，可以打破地区、行业、企业与部门的界线，使人力资本正常流动，合理配置，从而最大限度地提高人力资本的利用率，更好地发挥人力资本的作用。

二、薪酬管理存在的误区

在人力資源管理体系中，薪酬制度是与员工切身利益直接相关的，因此也是员工最关心的。但在几家国企中，薪酬体系都存在严重的误区或功能性缺陷。第一，薪酬体系与人力资源其他体系，如绩效、职位割裂开，或没有建立科学的联系。如与绩效管理相关联的部分基本上是平均主义，大家都是基本相同的的工资，不但没有起到激励作用，反而使员工认为，干好干坏都是扣钱，滋生了不满与惰性。第二，忽视内部公平与外部公平。所谓内部公平，是内部各职位薪酬差距相对的合理性，外部合理性是指与其它企业同等职位相比薪酬的合理性。由于企业没有很好的明晰为什么付酬的问题，因此，从内部看，是平均主义大锅饭、或论资排辈，尽管都是同一层面的管理者，但职位贡献明显有差别，而实际上没有对此加以区别。从外部看，往往一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平。第三，薪酬分配体现的能力、业绩、贡献不匹配。我们的企业实行的是“低工资、高就业”的政策，企业客观上承担的是更多的福利保障的责任，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用，“熬年头”、“吃大锅饭”的现象在企业中司空见惯：“工资能上不能下，能增不能减”的做法，导致企业“一线紧、二线松、三线臃”状况的发生。这些问题都严重地阻碍企业的发展，因而无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的重要作用，使得一些高级技术人员和管理人员的自身价值得不到体现，造成高素质员工的实际薪酬远远低于市场水平，低素质员工的薪酬则超出市场水平，结果导致人才大量流失。

三、企业实施有效薪酬管理的对策

1.树立以人为本的薪酬管理理念，重新设计薪酬管理体系

在建立薪酬制度时，必须解放思想，转变观念。“以人为本”的新酬管理的概念以人为本的企业哲学不能空谈，它需要相应的管理体制和激励机菊等制度体系来保证。其中薪酬管理就是其中很重要的一个方面。有竞争力的薪酬不仅能够吸引和留位优秀员工，而且能够提高员工的工作效率，提高工作满意度。建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。所谓以人为本的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪或管理当中，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。建立以人为本的薪酬制度，首先要做到真正了解员工的需求按照情境领导理论，领导的效果主要取决于下属的活动，每一个下属在能力、意愿等方面是不尽相同的，因此领导者必须对下属进行认真的分析，找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对于薪酬系统的设计也是如此，员工的需求是有差异的，不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度等就显得更为重要；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴等可能就更为有效。在激烈的人力资本竞争中树立优势，重新设计薪酬体系，己经成为目前中国企业改革中的一项紧迫而重要的工作任务。新的世纪将是人才差距产生企业差距的时代。正如法国著名企业家罗贝尔·萨蒙在《管理的未来》一书中所提及的那样：“技术发展正在不可避免地快速前进，因而一切组织注定将落后于形势。人们必须不断地革新，使这种革新成为可能并从而显示出具有持久价值的唯一的竞争优势，乃是有关人员的素质。一种建立在以人为本的动力基社上的经济秩序，较之用短期行为引导人的经济秩序，更可能享有持久的繁荣。”

2.建立科学的薪酬管理体系，有效防范薪酬管理存在的误区

要有效防范薪酬管理存在的误区，就要建立科学的薪酬管理体系。一是建立科学的职位体系，并按价值创造理论进行公平、公正的职位评估，一般采用“要素计点法”。通过评价，给出了职位的价值“分数”，以职位的价值创造作为进入职级与薪级的主要依据;二是改变现有的薪资结构，采用“职级-薪级”的矩阵式薪资体系;根据责任与贡献的层级，确定不同的固定/浮动比例;在薪酬体系中，给出员工晋升的双通道。三是建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。其中，整体与部门指标，可采用平衡记分卡的办法确定，但如何把衡量指标细化到每个职位是个难点。如，高管层实施年薪制，年度考核;其他管理人员实施季度考核；研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩;生产工人采用计件奖励的办法。解决国企薪酬体系的问题要抓住三个重点:薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中落实这些办法，一般需要借助专业咨询公司的力量，完成管理平台的建设。

3．科学运用薪酬激励艺术，使薪酬既有最佳的激励效果又能增加激励功能

薪酬激励的艺术尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。一是设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。二是在薪酬支付上注意技巧。对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。四是重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。五是实施科学的绩效管理。科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

参考文献:

[1]田效勋:薪酬模式设计[J].企业管理，2003. 10,p9-13

[2]于雅楠史桦鑫:基于宽带思想的薪酬体系应用[J].中国劳动，2003.7,p38-40

[3]方振邦陈建辉:不同发展阶段的企业薪酬战略[J].中国人力资源开发，2004.1,p56-59

[4]姚先国方阳春:企业薪酬体系的效果研究综述[J].浙江大学学报，2005.2,p74-81

新创企业的薪酬管理研究 篇7

1 新创企业的薪酬制度对企业的意义

在处于初创阶段的企业要处理的事务太多, 企业也就不会有太多的现金用来支付给职工, 而如果职工在薪酬水平上不能得到满足, 也就无心全力以赴的为企业服务, 从而发生频繁的人事变动, 人才的流失, 从而增加公司的运营成本, 这反过来又会加剧公司的起步发展的困难。 所以对于初创企业而言, 如何制定一种合理的薪酬制度, 使得公司能够吸纳优秀的人才, 而且又能降低当前的人力资本的成本, 尤其是减少现金工资的支付成为一个公司必须首先要关注的问题。 因而, 设计一种合理的薪酬制度对于一个新创企业的意义无疑是重大的。

2 新创企业的薪酬制度的设计

企业薪酬制度的设计是否合理, 关乎一个公司的长远发展, 因此企业薪酬制度要与企业的战略和企业所处的发展阶段相适应。 对于企业的薪酬制度, 自上世纪80 年代开始, 学者们对其开展了一系列的相关研究。 这些研究大都强调企业的薪酬制度动态变化的特性, 即不同的阶段以及不同的经营战略下, 企业应采取不同的薪酬制度与之相适应。 相对于成熟型企业而言, 新创企业的薪酬制度的重点应与之不同。

对于新创企业而言, 不可能有太多的现金来支付薪酬, 所以一味的使用现金这种短期激励来激励员工是不足取的, 在财务上也是不可行的。 因此对于新创企业, 更多的是要考虑内在激励 (丰富的工作设计、提高员工的工作满意度、对员工进行培训、提供良好的晋升通道等等) 和长期激励 (股票期权、利润分享计划等) 。

3 案例研究

小米公司薪酬管理分析

(一) 背景介绍。 2010 年4 月, 小米公司正式成立, 其总部位于北京, 小米是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。 其核心业务为小米手机、MIUI以及米聊。 其产品理念是“为发烧而生”。 小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60 万发烧友参与开发改进的模式。

(二) 发展简史。 2011 年8 月16 日, 小米手机正式推出。2012 年全年小米手机销量达到719 万台, 含税收入126.5 亿元。 2013 年全年销量1900 多万台, 含税营收将超过300 亿人民币。 2014 年上半年共计销售2611 万台手机, 超过了三星在中国市场的销量, 同比增长271%;含税销售额约330 亿元人民币, 同比增长149%, 均超越了2013 年的全年总和。

(三) 企业文化。 小米公司没有森严的等级, 每一位员工都是平等的, 每一位同事都是自己的伙伴。 并且公司崇尚创新、快速的互联网文化。 讨厌冗长的会议和流程, 努力使员工在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。 相信用户就是驱动力, 坚持“为发烧而生”的产品理念。

(四) 小米公司的薪酬制度的特点

(1) 强调责任感, 不设KPI (关键绩效指标法)

小米没有KPI。 这对于传统企业而言是很不可思议的, 即使在互联网公司, 也没有哪家企业是不做绩效评估的。 而小米公司的全员6×12 小时工作制到目前为止已经实行了将近四年, 在这种工作制的维系过程中, 从未实行过打卡制度, 更没有在全公司范围内实行过KPI考核制度。

小米公司强调你要把别人的事情当成第一件事, 强调员工的责任感和责任心的重要性。 比如我的程序代码编完了, 必须交给其他的工程师检查一遍, 不论这个工程师是否繁忙, 他也必须先将我的代码检查完成, 然后才可以做他自己的事情。除小米之外的很多公司都会有自身的晋升制度, 很多时候, 员工努力工作的目的仅仅是为了晋升, 进而可能会扭曲员工的价值观, 为了创新而创新, 而不是为用户创新, 创新出来的东西也不一定适合用户。 而小米公司则不一样, 它不仅要求公司的工程师创新, 而且创新的成果必须是能够迎合用户需求的。

(2) 透明的利益分享机制

小米公司自成立之日起就存在一个理念, 即要和公司的员工一同分享利益, 分享公司的成果, 让员工尽可能多的享受公司的利益和成果。 小米公司成立之初, 就推行了全员持股、全员投资的计划。 这种透明的利益共享机制是小米公司人力资源管理中的一大特色。 小米最初的56 个员工, 自掏腰包总共投资了1100 万美元———均摊下来每人投资约20 万美元。小米公司给予了员工足够的回报, 第一是在期权上有很大的上升空间, 而且每年小米公司还有一些内部回购;第二是团队做事虽然有时候压力很大, 但是员工能够从工作中获得极大的满足感, 而且有时候用户会极力追捧某个工程师, 比如说某个工程师万岁。

这种透明的利益共享机制带来的是大家的工作热情, 谁认真工作就能得到相应的回报, 这是员工工作动力的源泉。

4 结语

任何企业的薪酬管理制度都要与其发展阶段相适应, 与其发展战略相适应, 对于新创企业, 薪酬管理对其发展至关重要。 新创企业自身有着与众不同的的显著特征, 相应的, 其薪酬体系也与其他的成熟企业存在明显的差异, 因此, 要把创业的独特性作为寻求新创企业的薪酬管理制度的出发点。 对新创企业, 要更多强调长期激励机制, 实施利润分享计划, 力求通过利润分享计划挽留员工的人, 更留住员工的心。

参考文献

竞争战略的企业薪酬管理 篇8

一、基于竞争战略的企业薪酬战略管理界定

薪酬战略是企业管理者在经营战略目标指导下制定的一系列薪酬选择, 以帮助企业赢得井保持竞争优势。薪酬战略一般从三个维度来衡量:薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据, 岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重, 通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。在这一过程中, 企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时, 作为一种持续的组织过程, 企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通, 同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准, 包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的薪酬战略取决于企业的内外环境和自身的战略愿景。不同的竞争战略确定的企业核心竞争能力和核心人力资源会影响薪酬战略的设计。

竞争战略确定企业薪酬体系的激励方向和重点, 企业竞争战略的差异性会导致薪酬战略及薪酬体系设计的差异性。随着企业竞争战略的变化, 薪酬战略也会随着作相应的调整变动。

二、基于竞争战略的企业薪酬战略管理研究

企业实施有效薪酬战略管理, 通过设计有竞争力的薪酬体系, 才能吸纳、留住企业需要的核心人才, 保证企业竞争战略的顺利实现, 通过设计出公平的分层分类薪酬战略方案, 帮助企业有效激励员工, 促进员工行为与企业目标保持协调一致, 确保企业竞争战略的实现。

其一, 树立以人为本的薪酬管理理念, 设计基于竞争战略的薪酬管理体系。在激烈的人力资本竞争中树立优势, 重新设计薪酬体系, 已经成为目前我国企业改革中的一项紧迫而重要的工作任务。在建立薪酬制度时必须树立以人为本的薪酬管理理念。所谓以人为本的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬或管理当中, 从而真正起到激励人才、留住人才的目的。建立以人为本的薪酬制度, 首先要做到真正了解员工的需求, 按照情境领导理论, 领导者必须对下属进行认真的分析, 找出差异, 从而实施不同的领导方式, 才能取得最佳的领导效果。完整的薪酬管理体系由薪酬目标、薪酬政策、实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成。在薪酬体系中, 薪酬目标是设计薪酬制度的核心, 是变革薪酬制度的出发点和着眼点, 亦可说是薪酬制度的灵魂;设计基于竞争战略的薪酬管理体系, 体现了企业薪酬体系的价值观, 并直接影响和决定着员工行为, 达到薪酬管理的提升竞争力的目的。

其二, 有效设计企业薪酬战略, 匹配企业竞争战略与薪酬体系。企业要充分发挥薪酬战略对其竞争优势提升的作用, 取决于薪酬战略的有效设计, 匹配企业竞争战略与薪酬体系。企业实行不同的竞争战略, 就应采取不同的薪酬体系。防御型战略与机械式薪酬体系匹配, 前瞻者战略与有机式薪酬体系匹配, 分析型战略与过渡式薪酬体系匹配。

企业战略选择一般分为三个层次:在公司层次, 根本性的战略选择是我们的事业应该是什么;在事业层次, 战略选择将转变为我们怎样获得和支持竞争优势, 我们怎样在哪些事业中取得胜利;在职能系统层次, 战略的选择是薪酬应该怎样帮助获得和支持竞争优势。企业将这些战略性选择与追求竞争优势结合起来。薪酬战略是依据企业经营战略而设定, 并服务于企业经营战略。最终实现企业竞争优势提升的目的。总之, 企业竞争战略决定薪酬体系, 后者要随前者的变化而变, 但与企业竞争战略相一致的薪酬体系也会影响企业战略的实现, 对提升企业业绩和核心竞争力有着积极的影响。

其三, 薪酬设计要考虑竞争战略的需要, 创新竞争战略导向下的薪酬实践。企业的战略决定人力资源战略, 而人力资源战略又决定企业的薪酬制度选择。因此, 不同的战略选择就决定了薪酬设计时薪酬类型的选择。企业竞争战略一般分为成本领先和差异化两种类型。与以上竞争战略相适应的人力资源政策则为:对于低成本战略来说, 必须要降低单个雇员的生产成本, 达到最低成本战略目标所需要的雇员角色, 包括重复和可预见的行为、相对短期的工作重心、主要依靠自治和个人活动、对产量和结果的高度关注, 通过薪酬实践奖励高效率的工作, 鼓励雇员有规律地重复这些行为。对于差异化战略, 雇员的关键角色包括富有创造性的行为、相对长期的工作重要、合作和相互依靠的行为和更大的风险性, 与低成本战略相比, 差异化战略需要依靠员工的创造性, 勇于革新和承担风险的精神, 需要更长时间才能为这些行为提供足够产生效益的机会。同时, 还要创新竞争战略导向下的薪酬实践。薪酬实践的重点就是寻找为创造性解决方案的关键技人员提供有竞争力的薪酬。对于低成本战略, 奖励的是高效率行为。相应人力资源管理就需要开展大量的培训工作以提高员工工作效率和工作技能。因此, 薪酬实践可以采用知识工资。短期看, 知识工资好象和低成本战略有冲突, 增加的培训成本、员工参加培训造成的停工, 以及员工为掌握技术而影响现有工作的效率都会在短期内增加成本, 但从长期看知识工资还是能满足低成本的要求。当然, 因为差异化战略要求有创造性、思想开放的员工来建立新工作方式, 承担更大的风险, 公司设立的目标也更长远。新科技可以带来产品的客户化, 要求有足够的技术和想象力按照顾客的需要定制产品, 以及需要人际交往的技巧提供优质服务。因此, 在薪酬设计时需要考虑竞争战略的需要, 设计相对应的工资制度。

参考文献

[1]田效勋:《薪酬模式设计》, 《企业管理》2003年第10期。

国有企业的薪酬管理探究 篇9

国有经济是我国经济的主导力量, 是现代化建设和人民政权的物质基础;国有企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益, 关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。建立合理的薪酬管理制度是每个企业需要解决的问题。近年来, 随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要, 企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。因此, 如何适应市场需要, 建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案, 最大限度地开发企业人力资源的潜能, 便成为每个国有企业当前的重要课题。

1 当前国企薪酬制度及管理的主要问题

薪酬总额管理机制不合理, 薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬, 基本上是和工龄挂钩, 只能增、不能降, 致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

薪酬结构复杂, 标准设置不合理。员工往往不清楚自己的薪酬包括哪几部分, 也不清楚各个部分相应的标准, 这就导致薪酬的各个部分不能充分、有效地对员工进行激励。

薪酬分配关系不合理。向一线苦、脏、累、险岗位倾斜的同时, 向技术岗位和重要管理岗位倾斜力度不够 (尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值) , 难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时, 同工不同酬, 不同工同酬现象严重, 致使素质低的员工不愿离开, 高素质的员工不安心工作, 企业整体生产效率不高。

薪酬作为劳动力价格, 和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高, 从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低, 企业内部薪酬平均化倾向明显。由此造成减员增效难度增大, 企业想留的技术、营销和管理人才留不住, 企业冗员减不下来, 出现了企业冗员多与结构性短缺并存的局面。

2 加强薪酬管理、较好的运用薪酬制度, 进而提高企业竞争力

薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素;薪酬管理已成为企业人力资源管理的基础性和关键性工作。薪酬管理对提升企业竞争优势的作用, 主要表现在以下几方面。

增值功能。薪酬本身不直接带来效益, 但可以通过有效的薪酬战略及其实践, 将薪酬交换劳动者的活劳动, 劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样, 薪酬就对企业具有增值功能。同时应理顺职工追求个人报酬最大化和企业追求利润最大化这一对立统一的关系。

激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践, 促进员工工作数量和质量的提高, 保护和激励员工的工作积极性, 以提高企业的生产效率。企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例, 一般而言, 基本工资应占全部报酬的40%~50%, 如果基本工资偏低, 对于员工利益会有损害, 影响工作积极性, 属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准, 如果绩效是由全体员工共同努力的结果, 则可用股权及分红的方式让员工共享。

配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能, 合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源, 并将企业目标传递给员工, 促使员工个人行为与组织行为相融合。

3 国有企业薪酬管理的基本策略

薪酬体系设计是一个庞大的工程, 不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的, 而是企业全体都参与的过程, 是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。

3.1 建立以岗位工资制为主的薪酬体系

所谓岗位工资制, 是首先对岗位本身的价值做出客观的评价, 然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成。

第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提, 在流程分析和人员分析的基础上, 明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准, 最后形成岗位说明书。

第二步:岗位评价。岗位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位分析的基础上, 对岗位本身所具有的特性进行评价, 以确定岗位相对价值的过程。

岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的, 一是比较各个岗位相对价值的大小, 得出岗位等级序列;岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据, 甚至被作为内部股权分配的依据, 而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级, 而不是依据岗位评估, 这样有失准确和公平。

3.2 提供有竞争力的薪酬

确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进行定价的过程, 这主要是通过把岗位的内部价值与岗位的外部价值进行的系统的比较来完成。现实情况下, 国有企业面临市场越来越激烈的竞争, 可能会采取混和策略也就是以各类岗位的社会平均工资为基础, 对供过求的人员相应降低工资水平;而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策, 也就是说, 在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下, 国有企业可以想办法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。

3.3 根据企业战略和企业文化建立企业的薪酬制度

企业需要根据自己的战略目标和企业问题建立自己的薪酬制度。比如企业文化鼓励创新, 则实际工资的组合就不能只根据职位、资历而定。又如创新型企业应该允许犯错误, 则不能实行犯错扣分制度, 导致经常创新的人被罚, 打击了勇于创新的员工的积极性。

3.4 完善企业薪酬分配方式

完善企业分配方式可以从提高企业薪酬分配的合理性, 便于企业在不同的时期或对不同的部门采用不同的薪金分配制度。从而保证企业的薪金制度能时刻对其员工起到激励作用。

摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心, 薪酬管理制度科学合理与否, 与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。因此制定科学合理的企业薪酬管理制度, 对于达到最佳的激励效果, 充分调动员工的积极性与主动性, 是至关重要的。从这个意义上讲, 有必要深入研究我国现阶段企业薪酬的管理制度, 如设计科学合理的薪酬体系;建立科学的考核体系, 不断完善增资机制;引入薪酬系数、薪点制技术工具等。

关键词：国有企业,薪酬管理

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社, 2003, 11.

[2]王雁飞, 朱瑜.绩效与薪酬管理时务[M].中国纺织出版社, 2005, 1.

[3]加里·德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社, 2005, 9.

[4]王欣涛.企业薪酬激励制度的构建[J].山西经济管理干部学院学报, 2007, 3.

浅析企业薪酬管理存在的问题 篇10

1 企业薪酬管理缺乏公平性

企业薪酬管理的公平性达不到员工的满意, 主要原因是员工的期望值与实际值偏差较大, 让员工感受到不公平, 认为自己为企业创造出的价值和企业给与的回报不成正比, 企业存在对员工的不公平。同时, 员工不仅关心自己工作所获得的薪酬, 更关心与他人薪酬的比较, 他们会将自己的投入和收入与他人进行比较来判断薪酬是否公平合理, 当员工感觉到对自己不公平时, 企业存在员工间薪酬的不公平。

要想使企业薪酬管理具有公平性, 首先要做到公平对待每一位员工, 做到对岗不对人, 让员工对薪酬得到认可和满意, 其次通过绩效考核管理, 对员工的工作业绩进行考核做到“多劳多得, 少劳少得, 干多干少薪酬不一样, 干好干坏薪酬更不一样”, 使员工认识到相同岗位的员工, 为企业创造的价值不同, 自然所获得薪酬水平也不同。

2 薪酬管理应把物质激励和精神激励结合起来

有的企业在薪酬待遇上, 偏重精神激励而弱化了物质激励, 挫伤了员工积极性。而有的企业在薪酬待遇上, 偏重物质激励而很少考虑员工的精神需求, 同样也挫伤了员工的积极性。所以, 要建立科学合理的薪酬制度, 必须牢牢把物质激励与精神激励相结合。

物质激励主要是指为员工提供可量化的货币性价值, 如:薪金、奖金等短期激励薪酬和股票期权等长期激励薪酬, 物质激励是薪酬体系中最基础的部分。

精神激励主要是指企业支付给员工的非货币形式的各种激励措施, 如:给员工提供良好的工作环境, 让员工在工作中具有成就感、满意度和较高的社会地位, 得到认可和肯定, 弹性的工作时间以及企业对个人的表彰和宣扬。精神激励不需要投入太多的物质和金钱, 但往往会收到意想不到的效果。

物质需要是人类的第一需要, 也是人们从事一切活动的基础, 但在现实生活中人类不但有物质上的需要, 也有精神方面的需要, 二者缺一不可。例如企业支付员工高额的奖金, 员工不但提高了生活水平, 而且激发了他的工作激情, 同时企业对他进行宣扬和肯定, 他得到了其他员工的认同, 使他有成就感和荣誉感, 认为自己的付出和为企业创造出的价值得到了企业的认可和尊重, 在今后的工作中积极性更高、主动性更强, 只有把物质激励和精神激励有机的结合起来, 企业员工才能真正地为企业的发展创造更大的价值。

3 薪酬管理离不开企业文化

优秀的企业文化可以塑造企业员工、引导企业发展、对员工行为具有激励性和约束性。

企业任何制度的设计都离不开企业文化的导向, 薪酬制度也不例外。如果企业文化宣扬和谐、平均, 则薪酬制度就会侧重保障, 薪酬差距就不会太大;如果企业文化倡导绩效、创新, 薪酬体系就会侧重激励, 就会充分拉大薪酬差距。企业的薪酬体系更多地是依靠企业文化和理念的支撑, 企业必须通过宣传企业文化, 明确企业标准, 让员工知道什么是企业倡导和鼓励的, 什么是企业允许的, 什么是企业不允许的, 并且把最重要的信息传达给员工, 使员工的思想和行为与企业的发展保持一致。

通过企业文化的宣传让员工认识到, 薪酬是通过自己的付出得到的回报, 只有为企业做出贡献, 才会得到同等价值的薪酬, 薪酬的高低也取决于自己为企业创造价值的多少, 从而减弱员工主观上不公平的感觉。同时, 企业文化也有助于管理者和员工建立通畅的沟通渠道, 促进他们之间的相互信任, 能够使管理者及时得到员工对薪酬体系的满意度和评价, 能够使管理者及时改正和完善薪酬体系中的缺陷。

4 结语

企业领导薪酬管理的问题和对策 篇11

关键词：企业领导；薪酬管理；对策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）09-0286-02

一、国有企业薪酬及管理制度存在的主要问题

（一）原有薪酬制度过分依据人的行政级别。

目前，较多的国有企业仍然采用行政级别来定薪，缺乏薪酬调整机制，管理手段单一死板。在这种制度下员工想要多拿工资只有靠“熬”级别。薪酬分配过分依据人的行政级别，而与员工从事的工作岗位无关，忽略了岗位差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人的积极性。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重视不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。

（二）缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足薪酬支付考核方法简单，缺乏科学的付酬计量。而作为薪酬重要组成部分的业绩奖金与员工个人的实际工作绩效的脱钩，又使得薪酬制度的激励功能缺失，业绩奖金只是被员工当作是基本工资收入的附加，失去了激励的作用。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。

二、国有企业薪酬管理改革的对策

（一）国有企业薪酬管理改革的思路。

1.确定工作岗位，进行职位分析 薪酬的给予，基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性，以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析，对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述，为人员配置、员工培训及绩效考核提供依据。岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。

2.改革分配制度，建立科学的薪酬体系分配中引入市场观念，充分利用市场的价格发现功能，参照市场提供的岗位工资价位来确定我们国有企业的工资分配水平，保持工资分配的外部均衡；另外在企业内部，根据岗位的技术含量，岗位责任等因素，对岗位进行分级，不同的岗位，待遇不一样，实现工资的内部均衡。保持工资均衡的意义在于一方面保持人力成本的经济学，另一方面有助于實现人才的正常流动。在拉开岗位工资的同时，对于那些绩效易于评估，并且有很多职位数的岗位，加强对工作量的考核，拉开干多干少，干好干坏的收入差距，鼓励先进，鞭策落后。将企业高级管理人员和专业技术人员的收入迅速提到适当的水平。将收入多少与责任大小、风险高低、贡献大小紧密联系起来，合理拉开经营者与一般员工收入差距，关键、重要岗位与一般岗位的收入差距。

3.设计积极有效的员工福利制度 福利也是员工薪酬的一部分。对福利进行积极有效的管理，在降低企业人工成本，激励员工方面可以起到很好的作用。设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用。

（二）国有企业薪酬管理改革的措施。

1.建立完整的薪酬体系薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。一个组织的薪酬制度是由所提供的报偿类型及其分配过程组成的。在这个意义上，薪酬管理应该是一个系统性的工作。

2.按岗定薪，建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系 在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。国有企业应依据科技人员所在岗位的职责、知识、技能要求，确定其工资分配档次和工资发放标准，实行以岗定薪、岗变薪变；依据复杂劳动是简单劳动的倍加，通过岗位测评，合理拉开科技人员与普通员工之间的工资差距，对科技人员实行倾斜的内部工资政策。

3.按业绩定酬，设立业绩工资制。要通过实行提成工资、课题工资、效益工资等形式，把主要业绩人员的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，把主要业绩人员工资报酬与国有企业的社会经济效益密切挂钩。进一步加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才、一流业绩、一流报酬。

4.采取灵活的薪酬发放形式。

目前，薪酬发放形式主要有两种，公开发放和秘密发放。 公开发放薪酬指薪酬的决策、分配、发放过程透明化，使每个员工的报酬情况均可被了解。公开发放薪酬无法避免主观上的不公平感，一旦由此引发冲突，可能更加棘手。秘密薪酬模式指薪酬的决策、分配、发放过程均不公开，每个员工的报酬情况不可被了解。秘密薪酬模式可以避免组织内成员互相攀比，消除某种程度上的不公平感，最重要的是可以缓解员工的心理压力，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑。但有可能造成员工与员工之间，员工与管理者之间猜忌，造成不信任感，产生不公平，这样就弱化了薪酬的激励作用。作为薪酬管理，不是简单的非此即彼的单选题，所以在选择薪酬发放是保密还是公开时，应当着眼于两种方式的特点和激励效果，结合企业的工作性质、人员构成、管理传统等因素来决定。比如，联想实行的是秘薪制，但是联想在具体运行是却兼顾了秘密和公开两种方式的优点。每个人的薪酬水平是保密的，但薪酬结构以及薪酬计算标准方面的规定却向每一个联想人公开，同时评估考核工具也是先进、可信的。也就是说，我们看到联想的秘薪制能发挥公平和激励的双重功效，其实是以向下看两级的管理制度为保障，凭借诚信公平的企业文化作支撑的。

5.让员工参与薪酬的设计。

大多数企业的各种人力资源政策，包括薪酬制度在内往往与管理层沟通叫多，而与员工沟通叫少；但如果与员工之间能建立合理充分的沟通渠道，则会使员工更加容易理解和接受企业出台的政策，而且万一出现问题，也可以较快的得到反馈并解决。薪酬制度在一定程度上的公开可以是管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素；而开放相关的薪酬信息，是员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，便于判断自身绩效与所获奖金之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。

6.推行年薪制和股权激励机制。

通过推行年薪制和股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

企业薪酬管理系统的设计 篇12

关键词：薪酬管理,B/S结构,企业信息化

1、引言

企业薪酬管理[1,2,3,4]在企业管理中扮演着重要角色, 不仅是一项复杂的经济管理工作, 而且涉及国家和企业每个职工的切身利益。在企业信息化的过程中, 薪酬管理是其中的重点和难点。

传统的人工薪酬管理, 工作量大, 出错率高, 且效率低下。随着计算机与网络技术的普及, 高速与高可靠性的计算机取代了传统的人工模式, 基于信息网络的薪酬管理系统势在必行。

2、企业薪酬管理系统需求分析

企业薪酬管理系统要解决目前薪酬管理中存在的问题。目前, 工资、奖金和保险金等都有不同的管理软件, 数据分散, 台帐不齐, 缺乏有效的系统化管理。在企业信息化的背景下, 信息资源只有被充分共享, 消除信息孤岛, 才能创造价值和发挥信息系统的更大作用的管理思路。

本文通过设计开发企业薪酬管理系统, 统一各直属单位统计口径, 减轻繁杂的统计工作, 完善企业职工薪酬数据台帐, 准确完整的反映职工薪酬水平、社会统筹费用、个人所得税扣缴情况等。另外一方面, 为适应国家新的收入政策, 企业薪酬管理系统具备自定义收入类型与自定义计税方式的功能。

3、企业薪酬管理系统设计

3.1 系统设计原则

企业薪酬管理系统应安全、易用, 设计遵循如下原则:

1) 采用先进、可靠、实用的技术。采用最新的信息技术, 使得薪酬管理系统具有适度的前瞻性, 结合信息管理系统的理论知识与行业背景, 充分了解薪酬管理流程, 使薪酬管理系统可靠、安全与易用。

2) 集中统一的数据管理。薪酬管理系统对职工薪酬数据统一的管理, 统一各直属单位统计口径, 减轻繁杂的统计工作。

3) 系统具有开放性、可扩性和兼容性。

4) 系统具有安全性、可靠性。

3.2 系统设计概述

薪酬管理系统将各个部门的数据归集到一个统一的数据平台, 满足各类数据统计需求, 实现薪酬台账一致, 并按不同需求、口径产生各种相关统计报表--细化到每位职工的各项统计。

薪酬管理系统采用B/S结构, 即浏览器与服务器结构。用户通过WWW浏览器来访问, 极少部分事务逻辑在前端实现, 主要事务逻辑在服务器端实现, 形成三层结构, 从而简化客户端载荷, 减轻系统维护与升级的成本和工作量;实现不同的人员, 在不同的地点以不同的接入方式访问系统, 有效地保护数据平台和管理访问权限。

3.3 系统详细设计

企业薪酬系统的基本功能:用户自定义基本工资的细项, 以及基本工资的计算公式;为解决企业薪酬的多样性, 用户可自定义收入类型, 如奖金、福利、公积金等;为与国家政策保持一致, 用户可自定义工资、奖金的计税方式;并能为税务机关提供各类报表, 以及完整的职工、企业数据台账、个税表等。

薪酬管理系统包括:奖金方案配置模块、奖金管理模块、工资管理模块、个税计算模块、财务统计报表模块与系统权限管理模块。薪酬管理系统的模块图如图1所示。

企业薪酬管理系统综合管理职工的工资与奖金数据, 实现奖金的统筹分配, 能自定义收入类型, 自定义计税方式, 自动计算个税申报数据, 以及职工的月/年个税台帐、收入台帐与部门职工收入台帐。

企业薪酬管理系统可自定义多种收入类型, 如基本工资, 奖金、福利、补贴和年终奖等, 以及不同的计税方式, 如个人承担个人所得税, 与企业承担个人所得税。薪酬分配、发放实现网络化管理, 按管理员设定的奖金分配方案自动产生奖金发放单, 确保各单位奖金发放的及时、准确。奖金分配由各部门按给定的公式、或自定义公式计算, 或选择自行通过Excel表导入奖金额。

3.3.1 奖金方案配置模块

奖金方案配置可自定义奖金类型, 对各类奖金发放方案的制定, 实现包括以下功能:管理奖金类型, 发布每月奖金方案基础信息, 以及对各部门的奖金分配, 奖金状态控制, 奖金方案自动编号与手动编号功能, 以及部门奖金分配公式自定义功能。

3.3.2 奖金管理模块

奖金管理用于对即定奖金方案的具体执行, 实现包括以下功能:建立发放范围内人员清单, 可通过Excel导入导出奖金发放清单与职工奖金公式细项的功能, 支持手工维护职工奖金额与职工奖金计算公式的细项, 可按照奖金计算公式发放奖金功能, 以及奖金总额控制功能--自动结余未发放数量至下次发放, 发放过程中奖金不允许超过额度的控制。

由于奖金类型较灵活且公式并不固定, 因此提供奖金公式自定义功能, 以便实现不同类型的奖励金额与扣款要求。奖金公式中包括对奖金基数A、奖金系数B、奖金加项C、奖金扣项D、调整金额E的逻辑定义。奖金基数一般为固定数值, 奖金系数由系统定义默认值, 管理员可对其进行调整, 奖金加减项、调整金额可在发放时导入或输入。公式定义示例:发放奖金=A*B+C-D+E。

3.3.3 工资管理模块

工资管理模块与人事管理系统对接, 用户可自定义工资的细项计算公式, 如应税工资=通讯费+交通费+午餐贴+高空津贴+保健津贴-失业保险金-医疗保险金-基本养老金, 各项数据通过与人事管理系统对接后获取, 每月2日系统自动计算企业职工的应税工资。

3.3.4 个税计算模块

个税计算根据相关个税公式计算职工个税以及企业承担个税, 对扣税未完成的自动提醒;以及个税公式的自定义维护功能, 实现个税的实时扣收, 避免人员调整产生的呆坏账, 以及减少调动单位间的代扣往来。

月末最后一笔奖金发放后生成月企业承担个人所得税--月考核奖, 计算公式为一元一次方程: (月考核奖金+月收入总和) ×税率-本月税额职工自己支付部分=月考核奖金。

年终奖按 ( (年终奖-扣除补足的免税的部分) /12) 取得税率, 年终奖的所得税= (年终奖-扣除补足的免税的部分) *税率-速算扣除数。如在年终奖发放算税后, 后发放的奖金导致收入增加的税收差异, 由月考核奖平衡。企业承担年终奖的税由年终奖发放的月份至当年12月的每月的考核奖来平均分担。

3.3.5 财务统计报表模块

财务统计报表用于对工资、奖金和个税等信息按一定条件进行查询下载, 如生成个税申报数据, 员工的月/年个税台帐、收入台帐与部门职工收入台帐等。实现包括以下功能:按限定条件查询范围内的信息;统计分析并提供Excel文件下载的功能。

3.3.6 权限管理模块

权限管理由系统管理员分配各部门管理员的权限, 系统管理员拥有最高权限, 针对各部门A1, A2, …, An与业务功能B1, B2, …, Bm, 对部门管理员C设定对应的权限 ({A1-An}, {B1-Bm}) --表示C对所有部门可进行所有业务功能的操作;同理 ({A1, B3}, {A3, B5-B7}) 表示C对部门A1拥有B3功能, 对部门A3拥有5, 6, 7的业务功能的权限, 权限可组合 (1, 3) + (2, 4) 表示对1单位有3功能权限, 对2单位有4功能权限。

4、总结

企业薪酬管理系统实施表明, 薪酬管理系统有效提高工作效率, 实现了薪酬台账的数据集中, 报表一致, 以及按不同需求、口径产生各相关统计报表, 有效促进企业信息化的进程。

参考文献

[1]韩承双, 程再玲, 王一宾.一种自定义工资项的柔性结构工资管理系统[J].河南科技大学学报 (自然科学版) , 2006, (01)

[2]韩承双, 程再玲.柔性结构工资管理系统的设计与实现[J].微型电脑应用, 2005.10

[3]李晖, 唐新蓬, 汤庸.工资管理与计算机智能决策支持系统[J].广东工业大学学报 (社会科学版) , 2002, (03)