陈晓健：企业的薪酬管理现状及存在问题分析（精选6篇）
陈晓健：企业的薪酬管理现状及存在问题分析 篇1
国家职业资格全国统一鉴定
人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
姓名：陈晓健身份证号：***815
所在单位：海胶集团长征分公司论文题目：企业的薪酬管理现状及存在问题分析
企业的薪酬管理现状及存在问题分析
姓名：陈晓健
单位：海胶集团长征分公司
[摘要] 薪酬管理是企业人力资源管理的重点、难点。从某国企业的现有薪酬状况入手，对薪资构成进行了分析，并就员工对现行薪酬制度的总体感觉、对付薪因素在现行制度中体现的满意程度等多个方面进行了调查，结果表明多数员工对现有薪酬制度不满，原由在于现有制度存在平均主义、激励不够、未实现业绩薪酬观、同工不同酬等多方面问题，需要对企业现有薪酬制度重新设计。
[关键词]薪酬管理 满意度分析 存在问题
一、薪酬管理现状
1.企业现行薪酬状况。某企业是一大型集团集团的公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门、和分子公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。
2.薪酬构成。企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。
（1）工资。工资是企业为员工支薪酬的主体，为薪酬的其他部分（如社会保险和公积金及其他福利）提供计算基础，也是员工能够最直接了解的部分，分为基础工资、年功工资、效益贡献工资及补贴等，每部分各有其独立的确定办法，为满足不同的要求而设计。
（2）年终奖金。年终奖金是该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。
（3）社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、工伤保险、生育
险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。
（4）其他福利。包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假，以及探亲假等；津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助，以及子女升学补助等；服务，包括班车、工作假、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施及节日慰问等。
3.企业员工对现有薪酬满意度分析。为了解公司员工的薪酬价值观、心理取向、对分配律的认识等问题,通过对企业内部员工发放问卷获得原始数据（发放问卷500份，收回492份，回收率为98.5%；其中有效问卷459份，有效率91.8%，有效回收率为93.3%），对数据进行归类、整理，运用spss统计软件对数据进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。
第一，对现行薪酬制度的总体感觉。只有4%的员工表示非常满意，而较不满意和非常不满意的员工比例达到了53%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，各个纬度的满意度均较低。满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。
第二，对付薪因素在现行薪酬制度中的满意程度。员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%~63%，满意度较高的仅为8%~14%，反映出现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。
第三，对付薪因素的取向。根据各层次员工对付薪因素选择频次及总序数调查结果，岗位价值和个人绩效表现为最主要付薪因素，其次是技能和资历，这就意味着岗位管理和绩效管理将是薪酬改革中面临的难题，也是薪酬改革成败的关键。另外，员工对资历因素较为重视，也体现了国有企业认同积累贡献的文化，也应引起重视。
第四，其他方面。在对现行薪酬的结构态度、对现行福利政策的态度、岗位分析与评价和竞聘上岗的态度、对现行薪酬公平感的感受、竞争淘汰机制、对待薪酬改革的态度等方面的分析结果，满意度均在10%左右或者更低，多数员工要求对现有薪酬制度进行改革，重新设计企业的薪酬体系。
二、存在问题及成因分析结合现有薪酬状况和薪酬制度，可总结该企业主要不足之处在于：
1.平均主义。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位、能力、岗位责任及工作表现的差别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受。同等岗位、同等级别员工的薪酬差距过小，对引导员工的工作积极性极为不利，起不到任何激励作用，差距过大又会引起员工不满。企业骨干技术人员与普通员工的工资差距不大，导致严重的平均主义。薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现。
（1）企业未进行科学的工作评价。工作评价是薪酬设计的基础，评价的结果会成为确定薪酬的有力依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。该企业没有进行详尽、科学、合理的工作分析，因而也无法进行工作评价。
（2）决策过程和程序不透明。现有工资登记对员工完全保密，透明度较低，另外，绩效考核虽然与员工薪酬挂钩，但考核分数不公开也使员工感到不公平。并且员工工资等级的确定随意性较大，并且一旦确定，长时间难以更改，容易引起员工的不满。
2.激励不够。通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前企业采用相同的工资制度、工资结构，工资制度与岗位性质的结合度也不够，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。目前我国企业多是直接货币报酬，分配方式比较单一，各种间接货币形式支付的福利比较少，而且大部分企业也没有实行对核心员工的长期激励。
3.缺乏灵活的薪酬调整机制。国有企业现行的薪酬分配制度难以灵活调整，大部分企业员工的岗位工资和岗位绩效工资系数一旦确
定，一般不受工作业绩影响，表现出了较强的刚性，这一管理模式在大部分国有企业可谓根深蒂固，“阳光普照”的薪酬制度明显难以发挥薪酬的激励作用。在薪酬支付方面依然很大程度上体现着津贴薪酬观，即一般情况下，尤其对中高层管理者每年都会受到加薪待遇，由于工龄工资和级别的增长，不论企业和经济状况发生了什么变化，这些又干了一年的员工基本都有权力增加基本工资。这种倾向不符合现代企业对薪酬的设计。现有的津贴薪酬观严重影响员工的工作积极性，员工工作表现的好与坏在薪酬奖励中得不到体现。应逐步由津贴薪酬观向业绩薪酬观转变，使工薪和奖励主要以工作表现为依据。
4.同工不同酬。现有的薪酬制度针对公司的正式员工和外聘员工制定了不同的工资标准，正式员工在同一岗位工资相差也很大，同工不同酬的问题严重挫伤了这些员工对公司的归属感，也影响了他们工作积极性，在于公司的短期合同期满后，很多员工都选择离开公司。5.未能建立科学的工作分析和岗位评价制度。一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即没能对员工的劳动技能、劳动强度、岗位责任、工作环境等要素没有进行较规范的评价，致使承担责任大和承担责任小的岗位的收入没能拉开合理的差距；工作环境艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的收入也没能合理拉开差距。另一方面体现在对员工本身所具备的技术、业务能力和实际劳动贡献的考核手段不完善，使得考核工作流于形式，考核结果没法与员工报酬相挂钩。
6.人力资源管理体系不完整。企业没有完整的人力资源管理体系，主要受高管人员或企业文化的主观影响，不重视薪酬管理，仅仅将员工薪酬视为一项账务支出，员工薪酬得不到科学、合理、有效的管理。
参考文献：
[1] 冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：海天出版社
[2]刘军胜：《薪酬管理实务手册》.机械工业出版社,2005
[3]孙成军编著:《如何进行企业薪酬设计》.北京大学出版社,2004
陈晓健：企业的薪酬管理现状及存在问题分析 篇2
关键词：水利行业,国有企业,高管薪酬
一、水利企业负责人薪酬制度沿革和现状
1. 水利企业负责人薪酬制度的沿革。
水利部一直高度重视规范国有企业负责人薪酬管理工作, 多年来一直积极推进部属事业单位国有企业负责人薪酬制度改革工作。2008年, 水利部出台了《水利部所属单位领导干部工资收入管理暂行办法》, 建立了企业负责人薪酬的分类分级管理机制, 规定:各企业必须建立健全内部薪酬分配制度, 且必须履行内部民主程序, 并报经上级主管部门审核同意;企业负责人的薪酬水平必须经过履行出资人代表的主管单位审批同意后执行;企业负责人薪酬主要根据企业绩效考核结果、企业职工收入水平等因素确定;企业负责人的薪酬每年增幅不得超过本企业在岗职工平均工资水平的增幅和本企业经济效益的增幅。
经过近年来的逐步规范管理, 目前水利部对水利企业的薪酬实现了在内部管理制度、民主程序、工资总额、负责人薪酬、绩效考核和监督检查等方面的全面规范管理。
2. 水利企业负责人薪酬制度现状。
现行水利企业负责人薪酬制度按水利部2013年出台的《规范水利部事业单位所属企业负责人薪酬管理的指导意见》执行, 具体为:企业负责人的基本年薪以上年度水利部全部企业在岗职工平均工资水平的70%和本企业在岗职工平均工资水平的30%之和的3倍为基数, 结合一定的薪酬调节系数确定;绩效年薪是根据经营业绩考核结果, 在基本年薪的3倍内确定;薪酬调节系数主要根据企业的类型、资产规模、营业收入、利润总额和职工人数规模等确定。
经过近三年的运行, 水利企业负责人薪酬制度总体情况良好, 初步形成了结构合理、水平适当、管理规范的薪酬分配制度, 建立健全了水利企业负责人收入分配激励和约束机制, 有效促进了水利企业改革发展。
二、水利企业负责人薪酬制度存在问题及建议
第一, 缺乏中长期激励。现行的《规范水利部事业单位所属企业负责人薪酬管理指导意见》规定:“目前暂不考虑对水利企业负责人实施中长期激励, 待条件成熟时, 再按审慎原则探索试行。”因此, 现行制度激励约束稍嫌不足。建议:参照中央相关规定, 建立任期激励, 完善激励约束制度。
第二, 基薪构成比重不合理。现行的《规范水利部事业单位所属企业负责人薪酬管理指导意见》规定:“水利企业主要负责人的基本年薪, 以上一年度水利部各级事业单位所属企业在岗职工平均工资的70%与本企业在岗职工平均工资的30%之和的3倍为基数, 结合水利企业负责人的基本年薪系数和薪酬调节系数确定。”其中行业在岗职工平均工资所占权重为70%, 本企业在岗职工平均工资所占权重为30%, 不能有效反映本企业实际状况, 有本末倒置之嫌。建议:调整现行规定中水利企业在岗职工平均工资和本企业在岗职工平均工资权重, 反映企业实际状况。
第三, 审批周期过长。根据近三年的水利企业负责人薪酬制运行情况, 分析每年年末水利企业报告年度考核目标值完成情况, 履行水利企业国有资产出资人代表职责的部属单位审核考核目标值完成情况, 形成水利企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见, 并形成管理建议书, 反馈给水利企业负责人及其所在企业, 水利企业再根据考核结果计算填报年薪备案表上报上级机关审批, 最终经上级机关审核并报部备案后下文通知水利企业执行, 整个周期过长。建议:上级机关完善考核审批流程, 缩短考核审批周期。
第四, 现行水利企业负责人年度考核组织方式、考核流程规定不够具体。《规范水利部事业单位所属企业负责人经营业绩考核指导意见》关于水利企业负责人考核组织方式、考核流程等规定偏向于原则性规定, 操作性不强。建议:细化现行水利企业负责人考核组织方式、考核流程相关规定, 增强其操作性。
第五, 现行水利企业负责人考核期经营业绩考核方式操作性不强。现行水利企业负责人考核期经营业绩考核方式仍参照年度考核方式进行, 可操作性不强。建议:调整现行水利企业负责人考核期经营业绩考核方式, 经营期考核结果可按照经营期三年年度考核结果加权计算, 增强操作性。
参考文献
[1]加里得斯勒, 曾湘泉.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.
[2]彭湘玉.国有企业薪酬分配问题探析[J].企业家天地 (理论版) , 2007.
企业薪酬管理存在的问题及对策 篇3
摘 要 当今世界企业之间的竞争归根结底还是人才的竞争。如何吸引、留住核心人才是企业的当务之急。而能否吸引与留住人才又取决于企业建立一种什么样的薪酬体系，因此薪酬管理是企业管理难点之一。本文主要探讨企业薪酬管理存在的主要问题以及如何更好的发挥薪酬的激励作用，提高员工提高绩效，留住核心员工。
关键词 薪酬管理 激励 问题 对策
一、当前我国企业薪酬管理存在的主要问题
（一）薪酬管理缺乏长期的战略眼光
现在许多企业的薪酬管理缺少全面的规划，缺乏战略的眼光，没有从企业的愿景的高度出发来设计薪酬体系，只是为了设计薪酬而设计薪酬，薪酬设计与企业的战略缺乏内在的联系，没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统。
（二）薪酬结构不合理，平均主义思想严重
由于受计划经济体制和平均主义的影响，许多企业特别是国有企业的薪酬结构上存在较严重的问题。表现在：企业不论盈利还是亏损，工资照发，企业工资总额与企业的经营效益严重脱节；在薪酬决定的因素中，代表员工身份的工龄和资历占重要地位，而与关键岗位和教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，职工无论多干少干，干好干怀，都不会影响其个人工资的发放，这种分配上的平均主义，造成了“大锅饭”“搭便车”的现象，严重地影响人们的工作的积极性，主动性和创造性。使本来生机盎然的企业失去了活力。
（三）薪酬设计不合理
薪酬设计不合理是目前大多数企业的通病，在现在企业薪酬设计中，奖惩不明，直接影响员工产生不公平感，甚至可能使员工缺乏对公司的信任，从而造成人才的流失。其次是薪酬设计缺乏弹性，不能因时、因地、因人、灵活地调整薪酬体系。再次缺乏整体性原则。目前，在我国的大多数企业中，薪酬体系的考核大多考虑企业当期的各项财务指标，而对企业长期发展的经济行为的考核很少，有的企业根本就没有涉及到，导致了被考核部门和员工的短期行为，造成企业内部之间的矛盾与利益冲突，最终影响企业价值的创造。
（四）只注重金钱而忽视员工的精神激励
广义上的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。国内很多企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。在我国的有些企业的薪酬待遇虽然不是很低，时间长了员工普遍都没有精力、缺乏激情这就是企业没有重视非经济性报酬的运用。因而在企业中优秀的人才得不到重视和发展。
二、完善企业薪酬管理的对策
（一）从战略的高度对薪酬加以管理
薪酬管理的目的是企業实现战略目标。因此，在进行薪酬系统设计之前，企业要根据自身实际，结合薪酬政策，运用薪酬引导员工的行为与企业的目标和战略相一致。从战略的高度进行分析和思考，以使薪酬系统更好的适合企业发展。一个良好的薪酬制度应与企业发展战略相适应，，并且能更好的激励员工、发挥员工的积极性，促进企业战略的实施。
（二）加强企业文化在薪酬管理中的作用
企业文化是企业的一种无形资产，作为组织成员共同的值观体系，它能够调动企业员工的积极性和创造性。薪酬体系体现着企业管理理念、经营理念和文化倾向。不同的企业文化下表现出不同的的薪酬构成、薪酬模式。我国企业尤其是国有企业受计划经济、传统文化和大锅饭年代的影响，大多实行平均工资，对浮动工资不够重视。企业要加强文化建设，在注重员工工作生活质量的同时，企业应加强软、硬件设施的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能够尽量施展才华的舞台，使员工在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和责任感。
（三）树立以人为本的薪酬管理理念
企业要建立科学的薪酬管理制度，要以普通员工为主体，实现普通员工的根本利益。在建立薪酬制度过程中应坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，不断使员工得到更多的实惠。企业对于员工不仅提供具有市场竞争力的工资，优厚的福利，更要建立充满人文关怀的福利计划。以增强员工对组织的归属感和认同感，从而吸引和保留高素质的员工，为组织创造更大的收益。
（四）建立科学的薪酬考核体系，充分发挥薪酬的激励作用
激励是管理的核心，而薪酬激励又是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，企业只有真正的发挥好薪酬对员工的激励作用，才可以达到企业与员工双赢的目的。企业在确定工资总额和工资增长率时，要有规范性和科学性。首先要进行薪酬调查，取得相关行业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析。其次对薪酬进行全面的考核，以正确区分劳动差别。在进行决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。因为在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度代表者企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。因此，客观的科学的薪酬不仅补偿了员工对企业的贡献，又能从多角度激发员工的工作欲望，使员工积极表现、努力工作。
三、总结
薪酬管理是企业人力资源战略的重要，它不仅关系到企业的人才问题，更直接影响到企业的生存和发展，因此，企业要做好薪酬管理，走出薪酬管理和激励的误区，充分发挥薪酬在人才中的激励作用，使企业健康持续地发展。
参考文献：
[1]潘朝阳.我国企业薪酬管理存在的问题及原因分析.经营管理者.2010(07).
陈晓健：企业的薪酬管理现状及存在问题分析 篇4
调研时间:2011年2月 调研地点:成都市双流县
调研对象:成都喜相逢食品有限公司
一、开展专题调研的背景
20世纪90年代以来，糖果企业异军突起，并正在以前所未有的发展速度不断地壮大，创业者以个人出资或多人合伙，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。然而，由于薪酬管理本身就具有一定的敏感性，它关系到每位员工的切身利益，并且几乎是企业老板一个人的特权。因此，人力资本的合理安排和运营管理对于糖果企业来说具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。由于历史等复杂原因，糖果企业大都会存在如下的问题：企业给员工的薪酬和福利待遇较单一化，而且没有任何激励作用；对生产车间员工和行政人员薪酬管理的区别不是很明显，差异性不大；企业薪酬管理与企业发展战略相脱节，员工对自己的薪酬和职位的晋升没有明确的预期;企业员工的职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足这些已经成为阻滞糖果企业进一步发展的重要因素，如果没有能够处理得当，甚至会引发人力资本运营危机。
成都喜相逢食品有限公司成立于1997年，是一家集设计、研发、生产、包装、储存、销售为一体的、综合型的糖果企业。在整个西南地区，喜相逢食品有限公有着很好的前景，该企业现拥有车间员工和行政人员共250人左右，并且这个数字会随着企业不断地壮大逐步提高，该企业的市场竞争力也会逐步地增强。现在随着该企业不断地改革、创新和发展，喜相逢食品有限公司将会在整个西南地区拥有更强的竞争力和更大是产品市场。但喜相逢食品有限公司在企业战略和员工薪酬管理等上还是存在一些问题的。
二、糖果企业薪酬管理的现状和存在的问题
（一）糖果企业给员工的薪酬和福利待遇较单一化，而且没有任何激励作用
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，它一般是无须企业耗费什么经济资源。外在薪酬则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。成都喜相逢公司的经营者对薪酬的理解在我看来就是我所提出的“外在薪酬”，而忽视了“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。马斯洛需求理论说明了一个人在满足了生理和安全的需求后，就会不断地追求个人情感、他人尊重和自我实现的需求，然而，经营者往往对员工人格的尊重不够，企业管理者常常会因为一些小事而扣掉员工的血汗钱，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。很多糖果企业经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划，其实员工想要的往往是企业的认同感和他人的尊重。
同时喜相逢食品公司经营者也忽视了员工的各种福利待遇。由于该企业正在处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，抵抗风险能力差等原因，所以对员工的福利投入相对于同种类企业来说还是较少的。该公司的员工除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。即使有，只要该企业遇到业绩不景气的情况，该经营者首先想到的就是削减员工的福利来降低成本，而该企业的员工对此举的反应则很是激烈。这是因为福利并不与员工的工作绩效挂钩，因而福利就成为了员工薪酬中的保障因素。所以各种福利待遇对该企业的稳定和吸引人才方面有着不可忽视的作用。
(二)企业对生产车间员工和行政人员薪酬管理的区别不明显，且缺乏弹性
在大多数管理基础薄弱的糖果企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联，员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。然而造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
在成都喜相逢公司里，生产车间的一线工人实行的薪酬管理就是刚性的管理，每个员工每月的薪酬都是固定的，没有任何的动态性，这样就会导致生产员工没有任何的工作积极性，最终会使企业的生产成本增加，生产效率下降，企业别说能够盈利了，就连生存下来都很困难；企业行政人员的薪酬管理也大同小异，行政人员每月领着固定的工资，没有任何的绩效考核，对工作的负责或马虎都是一个样，以至于公司在对员工的生产管理上的放松，行政人员对自身工作的放松。
（三）企业薪酬管理与企业发展战略相脱节
目前，越来越多的糖果企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引。但是，却很少有企业将薪酬体系的构建与企业发展战略有机的结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统,如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。如果员工对所在企业组织中什么是最有价值的都没有能够清楚的认识到，那么该员工就会产生就薪论薪的价值观，把薪酬本身当成是一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免了。
薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力，而留下人才的效果甚差，而且又不能补充和增强人力资源系统中其他子系统的作用。薪酬晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励，该糖果企业的员工薪资都是固定的，是否能加薪，多数仅凭老板的意愿，并且在加薪的过程中，又有很大的局限性，对人不对岗现象严重。同样在该糖果企业中，由于实行的是家族式的管理体系和方法，没有规范的薪资和职位晋升机制，员工对自己薪资增长和职位晋升的预期不明确，打击了员工工作的积极性，不利于员工个人职业生涯的总体规划，从而致使员工缺乏工作动力，生产积极性不高。
（四）企业员工的职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足
在很多管理基础薄弱的糖果企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。亚当斯公平理论指出：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。通常来讲，企业经营者们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产车间员工所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬管理结果的公平，而忽视了对薪酬管理过程公平的关注。在这类企业经营者们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与管理是公开或隐蔽并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬管理方法，这在糖果企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当糖果企业规模一旦大起来了，就会出现问题。
在我的咨询实践过程中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题。从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱。如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。
三、糖果企业薪酬管理的改进对策
(一)提升企业员工的内在报酬以及福利多元化
将内在报酬作为需要创新的领域是民营企业薪酬改革的一项重要内容，企业应该要重视“工作的报酬就是工作本身”的理念，使员工通过自己的晋升、表现实现人生的成就感、责任感，实现员工与企业的共同成长，并促使员工个人自我价值的实现。具体操作如下：构建学习型组织，该糖果企业的管理者应该及时认识到学习的重要性，积极防止人力资源的贬值；重视精神激励，在企业中实行“先进工作者”、“技术能手”、“革新奖”、“节约奖”等奖励是一条简单可行的办法；重视工作的挑战性与兴趣的匹配性，有挑战性的工作可以激发人的潜力和热情。
福利待遇是企业薪酬管理的重要组成部分，它为员工提供了生活保障，并增强员工的保障心理，对增强该糖果企业的凝聚力起到了巨大的基础性作用。该糖果企业的福利待遇不可能与大型国营企业的福利相匹配，但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。因此管理者应该可以考虑创新福利体系的设计，在为员工提供一份与其贡献相匹配报酬的同时，还应该为他们提供一定的福利待遇，以使得员工的生活更有保障，从而提高其满意度和忠诚度，并且还可以留住优秀员工。
（二）让员工的薪酬真正的“动”起来，使薪酬和绩效紧密相连
首先，一个员工的工作表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该直接反映到他的薪酬上面，不能 “干多干少一个样”，那样会严重影响了员工的工作积极性。其次，随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日夜激烈，企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。最后，当企业赢利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气；当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位升员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。具体的操作方法如下：对生产车间的员工实行计件工资，这样干多干少都是由员工个人的能力决定的，这样一来就能够在很大程度上激发了员工的工作积极性，提高了生产效率；对企业的行政人员实行固定工资+绩效奖金，这样一来行政人员既能够很好的完成自身的本职工作，又能够以公司的发展目标来严格的要求自己，公司的管理水平提高了，员工的积极性加大了，车间的生产效率提高了，企业当然能够有一个更高，更长远的发展。
（三）建立科学的薪酬体系和晋升机制
不断完善薪酬制度和晋升机制，使企业成员随公司的成长及对公司的贡献能获得公平合理的职位升迁，或是创造新事业的机会，使每一个正直及卓越的成员都有公平得到发展的机会，而不需要受到其他因素影响而扭曲最后的结果。同时，可以建立员工培训的激励机制，以提高员工的积极性，充分挖掘他们的潜能，为企业和社会做出更多贡献。在建立薪酬体系时应考虑员工的职业发展规划，让员工看到未来，帮助员工开发各种知识和技能，提供实现个人专长的机会，使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向，如果企业能了解员工的个人职业规划，并努力配合员工实现该职业规划，就必然使员工产生成就感和归属感。
（四）科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准
公平是薪酬管理系统的基础，一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。公平理论认为，个体对自己收入的感受与对自己投入的感受之比和个体对比较对象收入的感受与对比较对象投入的感受之比相比较，只有当比值相等时，才会感到公平。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等诸多要素进行科学的测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬的标准，以保证薪酬的内部公平性。为减少企业内部测评人员感情等因素的影响，可邀请外部薪酬管理顾问参与测评，或委托薪酬管理咨询公司，以增强测评的科学性、规范性和公平性。
四、结论
陈晓健：企业的薪酬管理现状及存在问题分析 篇5
现在的民营企业薪酬管理存在许多的问题,如多数员工薪酬很低、员工薪酬待遇既不公开也不公平、员工薪酬不与企业绩效挂钩、拖欠员工工资等现象比较普遍,难以达到预期的激励效果,这对于民营企业吸引外来人才,留住优秀人才,激励有用人才,提高组织效率,在激烈的市场竞争中立于不败之地,是非常不利的。
一、民营企业薪酬管理存在问题的深层次原因分析
1. 企业性质是民营企业薪酬管理产生问题的根本原因。
与国有企业和三资企业相比,民营企业的股东多为自然人或私人企业,公司资产的所有权完全归少数“老板”所有。2005年6月30日出版的《中国民营企业发展报告》蓝皮书指出,家族企业是中国民营企业的主体部分,300多万家民营企业90%为家族企业。它们绝大部分实行家族式管理(包括单一业主制企业、合伙制的企业、共有制的企业,还有家族成员保持临界控制权的企业集团),一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营,单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权,决策管理时,只需对私人利益或少数投资者负责即可。这种管理模式在创业初期为企业的发展立下了汗马功劳,但是随着企业经营规模的扩大,必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员,而家族企业的天然封闭式的用人制度具有排他性,阻碍了家庭以外人才进入企业的最高管理层。同时,家族外员工包括高级管理人员一般不持有公司股份,因而对公司的关切度低。多数家族领袖也不肯让渡经营权和决策权,使家族外员工的能力和智慧不能有效地发挥出来。民营企业的这种家族式管理模式容易导致企业内部人员不和,薪酬体系的不公。
2. 民营企业家对企业的薪酬管理存在认识上的偏差。
中国许多民营企业领导人的观念至今仍停留于工业经济时代的薪酬观,认为物质资本是企业发展的决定力量,未认识到今天已进入了知识经济时代,人力资本已经超越物质资本,成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。如果中国的民营企业还不对人才问题加以重视,很快就会在加入WTO过渡期结束后更加激烈的竞争中被淘汰。
3. 民营企业家的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后。
除了一些集团化发展的企业以及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外,大部分中小型企业家学历偏低,并缺乏对现代薪酬管理理念与技术、方法的把握。有的民营企业老板将薪酬视为企业的纯支出,厂房、设备方面投资热情颇高,对员工薪酬水平提高却心有不甘,造成薪酬总量投入不足。有些民营企业家不了解组织战略与薪酬战略的一致性,因而薪酬管理体系设计不能跟随经营战略的变化而变化。
4. 民营企业家的人生目标、价值取向导致在企业管理上重物质轻精神。
由于历史的原因和中国的国情,造成中国的许多民营企业在创业和发展初期多是为了脱贫致富,经营企业主要以赚钱为主,在企业管理上重物质轻精神,重企业利益轻社会价值,使薪酬管理中重视外在薪酬,忽视内在薪酬,只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素,时间一长,形成了思维定势,在企业经营管理上难以实现自己人生目标向更大更高境界的提升,想不到要改善员工工作环境和精神气氛,使员工感到压抑郁闷。
二、优化民营企业薪酬管理的对策
1. 逐步弱化家族式管理。
家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段,具有历史必然性和普遍性意义。家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导,由于企业所有权高度集中于私人业主,业主可以凭借自己的企业家人力资本权威,抓住一切可能的创新机遇,以血缘关系为纽带,形成一致对外的内部向心力和凝聚力,从而取得创业成功。在创业成功之后,民营企业必须正视家族式管理的弊端,理顺企业内部关系,改变家族制的企业治理结构,实现投资多元化、社会化和管理专业化,建立现代企业制度。
2. 转变观念,建立以人为本的薪酬管理制度。
薪酬管理是人力资源管理的一部分,把人看作一种使组织在竞争中求发展,并始终要坚持以充满活力和生机的特殊的资源来对待,进行培育挖掘和管理。中小民营企业要想真正留住人才,必须突破传统观念,建立以人为本的薪酬管理理念和体系。以人为本的薪酬管理制度,关键是要了解员工的不同需求,如有的员工看重奖金,有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升渠道、人格尊重、职业生涯设计等。管理者欲求激励员工工作热情最大化,就必须本着人本主义的理念,以员工为中心,了解他们多样化的需求并做出积极的反应,建立以人为本的薪酬管理制度。
3. 确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策。
公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件,而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。公平并不等于平均,薪酬政策的公平性,指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献,它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策,并不是指提高企业整体薪酬水平,而是指将现有的薪酬成本进行合理分配,不同的工作岗位、不同的工作能力给企业带来的效益是有差异的,可以赋予不同的薪酬分配比重,从而充分发挥薪酬的激励效益。
4. 将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。
将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域,是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括:(1)组织修炼,努力建构学习型组织,积极防止人力资本贬值。(2)重视内部晋升,内部晋升可以极大地带动起内部职工的积极性。(3)营造良好的民营企业文化,塑造具有特色的企业文化。(4)情感关注,民营企业管理者应重视对员工的情感关注,与员工之间有一个共同的道德观、价值观。
5. 导入柔性计量方法,设置以绩效为导向的薪酬结构。
企业薪酬结构的设计,对企业员工的行为具有一定的导向作用。薪酬具有保障和激励两大功能,刚性薪酬制会强化薪酬的保障功能,弱化薪酬的激励功能,造成员工出勤不出力行为。因此,中小民营企业进行薪酬结构设计时,应适当导入柔性的计量方法(如薪点制、计时制和计件制、年薪制、分红制),设置绩效工资,真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入与工作绩效挂钩,并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少,从而充分发挥薪酬的激励功能。
6. 实行公开透明的薪酬支付制度。
保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测,引发保而不密、流言四起的情况。实行公开透明的薪酬支付制度,让员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级,每一薪级的起薪点,最高的顶薪点等,从而减少员工不必要的猜测,让员工体会到公平,保证工作热情。
陈晓健：企业的薪酬管理现状及存在问题分析 篇6
关键词：中小企业；薪酬管理；问题；对策
中图分类号： F404.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）25-1-2
1 中小企业薪酬管理存在的问题
1.1 薪酬管理模式落后
目前，我国主流的薪酬管理模式有三种，一是高激励模式：这种模式的优点是激励性强、弹性高，同时也是最先进高效的薪酬管理模式。二是高稳定模式：该薪酬管理模式的特点是员工流动性小但激励性差、人工成本负担重，是目前最少被使用相对较落后的模式。三是中度激励和稳定相结合的模式：这种薪酬管理模式的优点是满足了员工的安全性需求，降低员工离职率和提高企业激励性，该模式在三种薪酬管理模式中是比较先进的模式。
在我国，68%以上的大型企业使用的是高激励薪酬管理模式，而数量庞大的中小企业中，近55%的中小企业选择了高稳定薪酬管理模式，还有近28%的中小企业选择了中度激励和稳定相结合的模式，由此可见中小企业薪酬管理模式从整体上看还是比较落后。
1.2 薪酬管理内容不完整
薪酬管理的内容由薪酬策略、薪酬分配、薪酬结构、薪酬设计、薪酬调查、薪酬调整、绩效管理体系等七个方面组成。目前，我国绝大部分中小企业在薪酬管理上普遍存在着管理内容不全面、管理缺乏深度等问题。首先，中小企业的薪酬管理尚未覆盖到薪酬管理的全部内容，许多中小企业只是对薪酬管理的某几个内容进行了管理。这些中小企业在实施薪酬管理时只考虑自身利益，仅对相对容易实施的、成本较低的内容进行管理，而那些对中小企业自身帮助不是很大的、实施成本相对较高的内容并不进行管理。其次，许多中小企业的薪酬管理实施深度还不够，只是浮于表面，并没有对其每一块内容进行深入的薪酬管理。
1.3 薪酬管理缺乏内部公平
目前，我国中小企业在薪酬管理上普遍存在内部不公平的现象，这种不公平的现象主要体现在薪酬制度不够明确清晰、岗位的计酬因素单一化、薪酬的支付制度并不公开透明。在我国中小企业中，因为员工觉得受到不公平待遇而离职的比例，也远远高于大型企业。
薪酬管理中的公平体现在三方面：一、明确清晰的薪酬制度，在制定薪酬制度的过程中，岗位分析与岗位相对价值应当受到注重；二、多样化岗位计酬因素，这一点要慎重选择，才能使得各岗位的薪酬差异能够有章可循，从而提高员工的公平感；三、透明化薪酬支付制度，中小企业在制定薪酬制度时，应该让员工代表加入制定过程，从而可以确保中小企业薪酬制度的透明化程度。但是，大多数中小企业所有者的保密心理让他们做不到以上三点，这就使得中小企业薪酬管理缺乏内部公平。
1.4 薪酬管理忽视非经济报酬
在我国，大多数中小企业并不重视员工的非经济性报酬部分。然而，在大中型企业和优秀的中小企业中，非经济报酬在薪酬中所占比例并不低，甚至于不少高技术人才就冲着企业的优质非经济报酬而去。虽然非经济性报酬不会在中短期内体现出激励、调动员工积极性的作用，但非经济性报酬的功用体现在中长期，对员工的激励也是最根本、最显著的。中小企业大多只考虑经济性报酬，即使懂得使用非经济报酬的中小企业，在实施过程中也很难将多种多样的非经济报酬内容考虑到位，往往停留在某一内容上，忽视了其他内容的结合使用。
1.5 薪酬管理中激励功能不强
中小企业自身的发展状态与中小企业所处的经营环境是不会一成不变的，这就导致了中小企业的薪酬体系在制定与实施过程中也必须顺应潮流，因此依据中小企业内部与外部环境的变化及时进行调整与优化薪酬体系是十分重要的。然而，在中小企业的实际操作过程中，标准一旦制定就会长期的执行，很少依据实际的情况做出相应地调整与优化来，这使得薪酬方案逐渐失去了原本的激励功能，最终难以充分调动员工的积极性。中小企业的一个典型问题，是其薪酬激励做不到及时性与长期性的统一，员工为中小企业创造业绩继而带来利润，但中小企业的领导者并没有使用薪酬激励以对员工的业绩进行及时有效的肯定，长此以往就严重的挫伤了员工的积极性。
2 中小企业薪酬管理存在问题的根源
2.1 薪酬管理意识薄弱、理念滞后
目前，仍有许多中小企业管理层对薪酬管理的观念比较落后，他们一般对薪酬管理缺乏整体认识，之于薪酬管理对企业的重要作用也不是十分清楚。仍通过不发生费用支出或是单纯追求“少发生”来取得最后的利润最大化、成本最小化，导致中小企业的经营行为短期化。这部分中小企业往往对机械设备、厂房等的固定资产的投资热情颇高，对如何提高员工的薪酬水平却不感兴趣，甚至有反感。
2.2 薪酬管理制度不科学、缺乏弹性
目前，绝大部分中小企业虽然已经建立了薪酬管理制度，但其薪酬管理制度还很不健全。主要表现为：第一，中小企业在日常生产经营过程中缺乏与薪酬分配公平有关的规章制度。中小企业员工在生产经营中没有这些规章制度的保障，缺乏工作热情，导致消极怠工和离职现象。第二，中小企业的薪酬管理制度缺乏弹性。一句“法不外乎人情”，“人”的重要性可见一斑，目前，中小企业在制定薪酬管理制度时还做不到以人为本，那么这样的薪酬管理制度就必然缺乏弹性。第三，中小企业薪酬管理制度缺乏科学性。中小企业的薪酬管理制度单纯地从管理或者薪酬的角度出发，没有将薪酬置于管理的范畴。
2.3 考核约束机制不健全
考核约束机制的内容包括了绩效计划、绩效实施、绩效反馈及绩效改进四个方面，然而，能够做到的企业少之又少，在中小企业中更是凤毛麟角。从计划的制定到计划的实施，从实施的反馈到计划的改进，考核约束机制是一套环环相扣的流程，缺失任何一个环节都说明企业考核约束机制是不健全的。中小企业考核约束机制的不健全，必然会使中小企业薪酬管理制度执行不到位，继而会导致中小企业薪酬管理混乱。
2.4 薪酬管理人员综合素质不高
薪酬管理人员是中小企业实施薪酬管理的必备因子。目前，许多中小企业缺少高素质的薪酬管理人员，主要体现在两方面：第一，数量方面，由于中小企业规模大多并不大，管理者出于成本节约的思想往往只招聘一个专门的薪酬管理人员，从而导致薪酬管理人员无法在完成基本工作的基础上，学习、实施薪酬管理；第二，质量方面，主要看薪酬管理人员的学历，高学历的薪酬管理人员相对于低学历的薪酬管理人员，绝大多数情况下高学历的薪酬管理人员综合素质要高得多。中小企业薪酬管理缺少高素质的薪酬管理人员的推动，最终导致中小企业薪酬管理的实施受制约。
3 加强中小企业薪酬管理的建议
3.1 建立健全中小企业薪酬管理制度
建立健全中小企业薪酬管理制度必须坚持三个原则，第一，以人为本。坚持以人为本的原则，将员工放在中小企业薪酬管理制度的中间，从员工身上来到员工身上去，紧紧围绕员工进行制定。第二，公平性，只有牢牢把握住“公平”二字，在薪酬管理制度制定的过程中才不会有失偏颇，而且在实施过程中才会顺畅。第三，预算管理，所有的薪酬都应当进行预算管理，它能够帮助企业降低薪酬支出，达到节约薪酬成本的目的。
建立健全中小企业薪酬管理制度还必须做好以下几点：一是进一步完善薪酬管理制度的内容，尤其要重视常被大家忽视的薪酬分配理念、薪酬调查、绩效管理等制度的建设。二是要进一步规范薪酬管理制度的格式以及责任主体，减少薪酬管理的随意性，提高薪酬管理水平。
3.2 将经济报酬与非经济报酬相结合
经济报酬与非经济报酬对于中小企业而言都是十分重要的，要正确运用两种形式的报酬，就必须了解员工的年龄、性别以及教育水平，分清楚员工的需求。第一，当一些技术人员为了寻求发展机会或者挑战性的工作而来到中小企业时，若中小企业能够做到在精神层面上给予激励，提供他们更多发展空间和挑战性，就能够凭借非经济报酬留住这些技术人员；第二，对于那些受教育水平高的、刚刚毕业的大学生而言，自身发展机会与薪酬同样重要，因此要留住他们就需要并用经济报酬和非经济报酬；第三，接近退休年龄的员工，对自身发展已经看淡，而金钱需求比较旺盛，这时，充分利用经济报酬就能够留下这些中小企业的老骨干，不论是继续从事生产还是帮助培养新人，这些老骨干的作用是非常巨大的。因此，中小企业要将经济报酬和非经济报酬完美结合起来，做到真正地将人力资源视为中小企业第一资源，这样才能吸引住更多的优秀人才，减少员工的流失率并保留住优秀的员工。
3.3 制定符合企业发展战略的薪酬体系
发展战略是长期性的，是否能够建立起完善的、能与时俱进的薪酬管理体系，这关乎着中小企业的日后的发展。例如，宽带薪酬体系，就能够帮助中小企业很好的解决与发展战略相结合的薪酬问题。宽带薪酬体系指的是在岗位价值评估基础上，在设计薪酬水平的时候，将员工原本的多层级工资水平以跨越幅度较大的工资水平替代，让不同职位间的薪酬水平差异变得突出明显，形成宽带状的薪酬工资表。宽带指的是薪酬等级的变动范围变宽而层级变得相对要窄，毕竟在每一个员工的职业生涯之中，是不大可能一直处于某一个薪酬宽带之中的。员工必须促使自身能力不断的、逐步的提高，才能够适应薪酬体系中的横向流动，并且使得自身的绩效也能随着能力的提高不断地优化改善，薪酬水平也就会跟着大幅度提高。在制定了适合自身发展的薪酬体系之后，中小企业还需要结合时代的发展与中小企业所处的不同阶段，适时调整中小企业的薪酬管理体系，使之与中小企业发展目标更加契合，更好地促进中小企业的发展。
3.4 强化与薪酬管理挂钩的绩效考核机制
首先，在绩效考核的评估过程之中，必须注意过程与结果的统一，在认真考察员工一系列的工作过程的同时，也要好好考察员工的工作结果为企业所带去的价值。其次，要将评估结果作为薪酬分配内容的一个的主要依据，使得薪酬分配做到有章可循、按规章办事，让绩效考核评估的结果客观、公正和合理。再次，针对进行薪酬管理的管理人员也要使用绩效考核，天子犯法与庶民同罪，应当就管理人员的管理过程和结果实施奖惩，并且顺应绩效考核机制，做到绩效改进。
3.5 提高薪酬管理人员综合素质
提高中小企业薪酬管理人员的综合素质可以从以下四方面入手：一是以老带新，资历深的薪酬管理人员应当帮助、提携新来的薪酬管理人员，将经验共享，共同提高企业的薪酬管理水平。二是自我提升，自学是十分重要的，积极充实自身的薪酬管理知识，提高综合素质。三是提供学历进修的机会，这样一来提升了薪酬管理人员的学历，二来也提高了企业的薪酬管理水平。四是外部引进，优秀的薪酬管理人员除了内部培养还可以外部引进，中小企业可以从外部引进高学历、高职称的人员进入管理队伍，从而提升薪酬管理人员的整体素质。
参 考 文 献
[1] 马志坚.论我国中小企业薪酬管理[J].企业管理，2011（19）：13-15.
[2] 黄清队.试论中小企业薪酬管理[J].当代经济，2011（14）：70-71.