企业薪酬激励

企业薪酬激励（精选12篇）

企业薪酬激励 篇1

建立现代企业薪酬制度, 是企业发展有效保证。怎样建立科学合理的薪酬激励机制, 如何发挥薪酬的最佳激励效果, 以求企业能吸引和留住人才, 造就一支高效、稳定的员工队伍, 实现企业可持续发展, 是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

1 薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 在缺乏科学、有效激励的情况下, 人的潜能只能发挥出20~30%, 科学有效的激励机制能够让员工把另外70~80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制, 将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心, 而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段, 是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段, 它相对于内在激励, 管理者更容易控制, 而且也较容易衡量其使用效果, 如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用, 就可以达到企业与员工“双赢”的目的。

在今天, 薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分, 它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿, 也是他们以未来努力工作得到报酬的预期, 激励其在未来也能努力工作。在员工心目中, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同, 甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以, 薪酬激励不单单是金钱激励, 实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式, 隐含着成就激励、地位激励等, 因此, 薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作, 一方面提高自己的工作绩效, 另一方面争取薪酬的晋升, 在这个过程中, 员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦, 从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工, 既有利于企业的发展, 又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足, 有利于提高企业员工的积极性。

2 建立企业对外富有竞争力的薪酬体系

长期的管理实践中, 由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短, 再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够, 人力资源管理的基础性工作严重缺陷, 企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:一是提供具有市场竞争力的薪酬, 以吸引有才能的人;二是确定组织内部的公平, 合理确定企业内部各岗位的相对价值;三是薪酬必须与工作绩效挂钩, 激励员工的工作动机, 奖励优秀的工作业绩, 利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理, 直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬, 企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低, 特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低, 对外缺乏竞争力, 从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力, 造成企业人才流失的后果是极为明显的, 其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时, 老员工又不断离职的恶性循环, 这是企业人力资源的极大浪费。

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具, 使用得当, 会激发员工高涨的工作热情, 而且又能达到企业人力成本比较合理的目的, 有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快, 劳动力市场日趋完善, 人才作为资源要素之一, 其配置也必然要符合市场经济规律的要求, 人才的流动必然会受到价格-薪酬的影响, 人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲, 企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才, 企业的薪酬管理起着重要的作用, 所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平, 以及本地区同行业的市场平均薪酬水平, 尽量使企业的薪酬具有竞争力, 能够吸引和留住企业发展所需的人才。

3 加强企业薪酬的对内公平

研究发现, 从企业内部来讲, 员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平, 然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别, 如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受, 而且又体现公平, 这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中, 这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则, 特别是对内公平, 不同部门之间或同一个部门不同人之间, 薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小, 也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理, 会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称, 使部分员工在比较中, 有失公平感, 造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平, 就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值, 就是要做好企业内部的岗位评价, 针对岗位本身, 从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估, 这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异, 只有根据自身特点建立合理的薪酬结构, 才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比, 企业通过对员工的绩效考核, 使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据, 使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来, 避免干好干坏一个样的消极局面, 这样才能较好发挥薪酬的激励作用。

综上分析, 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段, 除了薪酬激励这一物质激励手段外, 还有其他物质激励手段和精神激励方法, 但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义, 薪酬管理并不是对金钱的直接关注, 而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同, 但其支付的方式不同, 会取得不同的激励效果。所以, 如何实现薪酬效能的最大化, 是一门值得探讨的管理艺术。

企业薪酬激励 篇2

引言：

改革开放以来,民营企业已成为我国经济的重要组成部分。但随着民营企业的发展,薪酬激励问题也逐渐成为制约企业进一步发展的瓶颈，民营企业在薪酬激励方面存在着诸多问题，严重影响了民营企业员工的积极性和创造性,进而影响了整个企业的利益。基于时代背景及薪酬激励对提高企业竞争力的重要作用,本文由人力资源专家——华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务工作，将民营企业薪酬激励政策中出现的问题归纳为四个方面，望能为民营企业管理者对薪酬激励中存在的问题指点迷津。

随着市场竞争压力的不断增强，很多企业的生存和发展遭遇到前所未有的压力，为了更好的应对这种压力，企业对薪酬管理的重视程度逐步提高，而薪酬激励作为薪酬管理的重要内容，理所当然成为企业管理中的重点。

但是民营企业中普遍存在薪酬激励不完善的现象，已经成为企业发展中的绊脚石。华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务工作，将民营企业薪酬激励政策中出现的问题归纳为以下几类。

首先，民营企业缺乏战略规划。

战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。第三个阶段，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。企业的薪酬管理和战略规划关联紧密。

很多民营企业缺乏战略规划，导致员工看不到未来的发展前景，自然薪酬激励也就起不到应有的效果。其实很多时候员工进入企业工作并不仅仅是为了金钱，还有良好的发展空间、和谐的人际关系等都是非常重要的。

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

其次，民营企业的企业文化不健全。

企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。

大多民营企业大多根本就没有什么企业文化。其实企业文化是非常重要的，它不仅关乎薪酬管理，而且可以有效的引导员工的工作观和价值观。一个真正良性的企业文化所培育出来的员工都是有理想、有目标、讲信誉的，他们懂得并愿意为长期利益而暂时放弃眼前的一些利益。而大多数企业由于是没有意识到企业文化的有效价值，一味的通过物质刺激、利益导向，这样的短视企业即便一时成功，但不会长久。

继而，民营企业的薪酬体系不合理。

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付薪酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。简单的来说，薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作薪酬由哪几部分构成。薪酬体系一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。

民营企业要想做好薪酬激励，首先要拥有一个公平合理的薪酬体系，倘若薪酬体系存在不合理的情况，那么势必会影响到薪酬激励的效果。薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬，而薪酬激励主要体现在浮动薪酬，倘若固定薪酬和浮动薪酬的比例不合理，或者浮动薪酬的设置不合理，那么都会影响到薪酬激励。

最后，民营企业的薪酬激励方法不正确。

薪酬激励是企业所有者为了引导经营者更好地为其服务而事先制定的奖励政策。它包括薪金、奖金、认股权等形式，是现代企业制度的衍生物。现代企业的显著特征是所有权与经营权分离，这意味着经营者能够根据自己的利益从事经营。而在实际上，经营者与所有者的经济利益并不总是一致的，经营者更注重薪酬、闲暇时间及如何尽量分散自身风险，而并非是使企业价值最大化。因此，一种可能的利益冲突——代理冲突便产生了。减少这种冲突和分歧的基本途径有二：约束和激励。约束是被动地确保经营者按章办事，并不能促使其努力工作，且机会成本很高；而激励是积极的，能促使经营者把企业目标作为自己的内在追求而努力工作。所以当前国外大公司都主要是依靠一系列的薪酬激励再加上适当的监督来影响经

营者，减少代理问题。一个有效的薪酬计划能够激励企业经营者力争使企业价值最大，并相应地使经营者获得最大的效益。

在民营企业中，许多管理者仍然坚信加薪是最好的挽留人才的手段，于是造成了和大型企业硬碰硬的局面。但这样单一性的激励手段，忽视了员工的多层次，多样化需求的想法，必然会表现在日常行为当中。其实很多时候，民营企业之所以做不好薪酬激励，方法不正确也是非常重要的原因。企业在薪酬激励的过程中，要敢于追求多样化的薪酬激励方式，同时结合企业自身特点和员工个性的不同制定出合理的薪酬激励方案并付诸实施。

县级供电企业薪酬激励措施研究 篇3

关键词：供电；员工；激励机制；完善

随着我国电网改革的不断深入，供电企业切实响应国家电网公司“三个建设”的目标，全面推进“两个转变”，努力建设“一强三优”的现代化供电公司。要想落实好这一发展战略目标，就必须重视员工队伍建设。在我国县级供电企业中薪酬管理还存在着一些问题，以下就通过县级供电企业的员工激励机制现状入手进行分析。

1、县级供电企业员工薪酬激励机制现状

众所周知，薪酬是在雇佣关系中员工从雇佣人员、组织中获得的各种货币收入也包括各种福利和服务。薪酬在当代社会中主要是指员工从用人单位获得各种利益、满足、服务等。因而获得激励更好地为用人单位服务。另外，薪酬的高低也代表了一定的社会地位，除了满足员工的物质生活之外，合理的薪酬机制还能带动员工工作的积极性。

从我国供电企业的薪酬激励发展历程来看，从改革开放开始，我国供电企业的薪酬发生了几个阶段性的变化。1993年，我国供电企业实行“等级工资制”；2003年开始实行“岗位薪级工资制”，同时加大了奖金的力度；2005年开始，我国的供电企业开始实行“岗位薪点工资制”，通过对岗位薪金的不断调整基本实现现代薪酬设计的要求。

但是，我国县级供电企业的薪酬激励机制还是存在着一些突出的问题。（1）我国县级供电企业的绩效考核制度缺乏针对性，很难和薪酬挂钩没有起到应有的激励作用。（2）我国县级供电企业缺乏对薪酬的管理，大部分的供电企业还是实行稳定型的薪酬策略。绩效薪酬所占的比例较少，这样不容易鼓舞企业中的创新性人才，使员工产生懈怠心理。（3）非货币薪酬的效果不突出。现代的薪酬管理要求薪酬要和员工的个人绩效挂钩，但是由于县级供电企业基础性工作较多，员工在培训方面获得的机会不多，因此非货币薪酬的激励作用不明显。

2、完善员工激励机制的几点建议

针对以上提出的县级供电企业薪酬激励制度方面存在的问题，我们应在以下几个方面完善县级供电企业的薪酬管理机制：

第一、建立系统的薪酬绩效考核体系。我们大多数县级供电企业有自身的绩效考核体系，但是没有应用在实际的工作中。其实，绩效薪酬考核不仅是对员工工作的一种评定，也是对员工内心的一种激励，是对员工一种工作成就感的满足。我们要建立系统的、有针对性的绩效考核系统，按照本单位的工作实际激励员工，让员工可以通过绩效考核的情况认识到自身的优缺点，改进自身的不足，促进员工的成长和发展。

第二、不断完善我们县级供电企业的薪酬体系。在县级供电企业薪酬激励制度下我们必须坚持两个原则：公平性和竞争性。我们要保证在公平合理的环境下发挥薪酬机制的竞争性。通过岗位工资、绩效工资来反映员工在工作上的个人能力、素质以及工作的成效。另外，我们还要通过健全的薪酬体系来体现员工的技能报酬，通过不同等级的技能等级测试来提高员工不断提升自我的积极性。

第三、注重对县级供电企业薪酬机制的精神激励作用。对员工的激励不仅包括物质激励，还包括了精神激励。因此，我们在对员工的激励时，要注意不仅对员工进行物质激励，还要充分重视精神激励的作用。只有两种激励相结合，才能达到最大的激励效应。

第四、合理规划员工的培训体系，在建立健全县级供电企业薪酬激励措施的基础上，我们供电企业还应该不断的完善对员工的培训体系建设，实现对员工的职业的合理规划。同时将员工的培训和激励制度结合在一起，实现物质薪酬激励到个人培训成长激励相结合的激励模式。通过培训，提高了全体员工的工作能力和水平，促进了员工个人的成长和供电企业的良好发展。

第五、逐步拉大薪酬激励的差距。由于以往的薪酬考核制度使得任务目标不明确，员工之间的差距不明显。因此薪酬激励政策的效果不明显。所以，在薪酬制度的完善过程中，我们县级供电企业要根据自身企业的发展特点及要求，制订相关的薪酬考核标准，拉大员工之间的薪酬差距，对员工重奖重罚。只有这样才能在员工的内心建立激励的作用，实现激励效用的最大化。同时，我们要注意激励的差距，要合理分配薪酬之间的差距，不能拉开的过大。

另外，在逐步拉大薪酬激励差距时，一定要注意坚持公平、公开的原则，这样才能不使得员工产生敌对的心理和情绪，促进薪酬管理机制的实行，发挥薪酬机制激励的正面作用。

3、结论

综上，在我国改革开放的深度不断扩大，我国电网改革不断深入的新形势下，我国县级供电企业的薪酬激励机制也必然做出相应的调整。注重薪酬体系的建设、注重对员工精神的激励成为员工激励的新的方式。但是，我国县级供电企业的薪酬激励机制还是存在着一些突出的问题，例如绩效考核制度缺乏针对性、薪酬的管理还停留在稳定型、绩效薪酬所占的比例少等等。因此县级供电企业薪酬的激励效果不明显。

所以在县级供电企业的薪酬激励中，我们要坚持以下的策略：建立系统的薪酬绩效考核体系；不断完善我们县级供电企业的薪酬体系；注重对县级供电企业薪酬机制的精神激励作用；合理规划员工的培训体系；逐步拉大薪酬激励的差距。同时，要注意坚持公平、公开的原则，积极发挥薪酬机制激励的正面作用。

参考文献：

[1]唐国保.电力公司员工薪酬激励机制研究[J].中外企业家，2010（7）：22.

[2]许佳健，林尚武.浅谈如何加强薪酬在供电企业中的激励作用[J].人资视域，2012（20）：35-37.

中小企业薪酬激励探析 篇4

随着我国中小企业队伍的不断壮大,企业在发展过程中遇到的人才瓶颈问题日益突出。人才作为当今世界经济和社会发展最宝贵的资源,是国家和企业在激烈的竞争中立于不败之地的重要保障。中小企业与大企业之间以及中小企业相互之间的竞争归根结底是人才的竞争,中小企业必须牢固树立人才资源是第一资源的思想,稳步实施“人才强企”战略,才能立于不败之地。

改革开放以来,我国中小企业发展迅速,但是人才流失成为影响企业发展的大问题。人才流失的原因涉及人力资源管理的很多方面,而薪酬问题一直是人才流失的重要原因之一。

薪酬是企业对员工为企业所作贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)而付给的相应回报和答谢。激励的方法很多,薪酬激励可以说是一种最重要的、最直接、最简便易行的方法。在员工心目中,薪酬不仅是自己的劳动所得,在一定程度上代表员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。企业一旦建立了有效的薪酬制度,便会进入创新的循环;而如果这些制度失灵,那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。

“前程无忧网”曾经开展过一次网络调查,调查显示:在影响工作决定的各项因素中,绝大部分员工都将工资与收益视为最重要或次重要的因素。工资水平几乎决定了员工选择在哪家公司工作以及其后的工作绩效。

因此,如何让员工从薪酬上得到最大的满意,激发他们的工作积极性,增强他们的成就感和归属感,成为现代企业组织应当努力研究的课题。

1 提供一份在业内有竞争力的薪酬

为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进企业便珍惜这份工作,竭尽全力,把自己的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才,尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司,此举尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度与较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工。除此之外,企业组织还必须做到科学奖励员工,因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。

为了保证提供有竞争力的薪酬,企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助,保证自己的薪资在市场中有竞争力。

2 重视内在报酬

实际上,报酬可以划分为2类:外在报酬与内在报酬。外在报酬主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会,以及来自同事和上级的认同。内在报酬是与外在报酬相对而言的,它是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上,对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来实现内在报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。这样,企业减少了对好的薪资制度的依赖,同时满足和推动了员工,使员工更多地依靠内在激励来积极工作,也使企业从仅靠金钱激励员工及加薪再加薪的循环中摆脱出来。

3 基于个人技能的薪酬评估制度

基于个人技能的薪酬评估制度是以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准从技能的最低到最高划分出不同级别的制度。基于技能的薪酬评估制度能让调换岗位和引入新技术具有较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外,基于技能的薪酬评估制度还改变了管理的导向。实行按技能付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息,使员工关注自身的发展。

该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效,运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作,而不致去谋求报酬虽然高但不擅长的管理岗位,从而使组织降低了失去优秀技术专家而接受不良管理者的风险。

4 增强沟通交流

现在,许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对公司的贡献价值的倾向,自然会削弱这些制度的激励和满足功能。这种封闭式的工资制度还会伤害人们平等的感觉,而平等则是实现报酬制度满足与激励效果的重要成分之一。

对于通过努力来获得报酬的员工来说,必须让他们相信,与他们的付出相对应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立起这种期望,那么,员工对于报酬制度的信任感也将受损。

5 让员工参与报酬制度的设计与管理

国外公司的实践结果表明:与没有员工参加的绩效付酬制度相比,让员工参与设计与管理的报酬制度非常令人满意且能长期有效。

员工参与设计与管理的报酬制度是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式。员工对报酬制度设计与管理的更多参与无疑有助于一个更适合员工需要和符合实际的报酬制度的形成。

在参与制度设计的过程中,针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任,这能使薪资系统变得更加有效。沟通、参与与信任会明显影响人们对报酬的看法、对薪资制度含义的理解及对该制度的回应。

参考文献

[1]陈德铭,周三多.中小企业竞争力研究[M].南京:南京大学出版社,2003.

[2]齐晖,刘又礼.中小企业人力资源劣.势分析及发展战略研究[J].经济师,2004(4).

[3]王克岭.中小企业人力资源开发与管理创新[J].经济问题探索, 2005(2).

[4]曹国年.对人力资源资本化的再认识[J].商业时代,2007(2).

[5]邱家洪.试论中小企业人才吸引面临的问题及对策[J].重庆科技学院学报:社会科学版,2005(1).

企业薪酬激励 篇5

摘要：随着社会主义市场经济的不断发展，我国生产力水平也在不断的提高。经济建设朝着又好又快的方向发展。在这种时代背景下，我国各个企业单位迎来了新的发展机遇和挑战。因此如何掌控管理好企业内部，保持企业稳定发展成为了经营管理者不得不考虑的问题。本文对国有企业高管薪酬激励中存在的问题进行了探讨，并给出了解决措施。

关键词：高管薪酬 存在问题 解决措施

一、国有企业薪酬的决定因素

（一）经营效益和人才需求

国有企业归国家所有，属于公有财产，因此，国有企业的管理工作者也具有“公务人员”的性质。作为国家工作人员与企业经理人，他们的薪酬高低与国家政策和企业经营效益直接相关。

为了适应新的企业经营管理模式，我国逐渐兴起了职业经理人的管理模式，一般情况下，职业经理人产生的方式有两种，一种是高新外聘管理技术型人才，另外一种是通过企业并购，或者从企业内部选取储备人员进行管理培训。所以，国有企业高管作为职业经理人，他们的薪酬与经营效益和企业人才需求有关。

（二）行政级别

国有企业除具有经济性质，还具有社会的公众属性。公众属性决定了国有企业高管的身份必定与其他企业不同。一般情况下，国有企业高层管理者都是由国家任命的“干部”，他们都具有行政级别，被纳入了国家行政管理体系中，享受国家的财政福利待遇。他们的薪资水平和同级别行政部门人员基本相同。所以当人们听到或看到他们年薪上百万或更高时，会认为国有企业高管薪酬激励过度，这是一种过于偏激的看法。

二、国有企业薪酬激励中存在的问题

（一）短期薪酬激励过度，中长期薪酬激励不足

根据相关研究数据统计，我国国有企业薪酬比例中，基本年薪占据27%、绩效年薪占据46.5%、中长期激励占据16.5%、福利占据7%。这个比例略有不妥。另外，根据短期及中长期激励措施优缺点的对比分析结果（图1）表明，我国国有企业薪酬激励存在问题。

通过以上数据及表格的对比分析，我们可以明显看到国有企业薪酬结构很不不平衡，短期激励过多，中长期激励明显不足。而且薪酬激励中存在不足之处，急需改进。

（二）垄断行业薪酬激励过度，非垄断行业薪酬激励不足

就目前的发展现状来看，垄断性国有企业与非垄断性国有企业的市场压力存在很大差异。非垄断性国有企业高管必须付出更多的努力才能取得与垄断性国有企业相同的业绩，因此，非垄断性国有企业高管应当获得更多的薪酬。但是实际情况并非如此，相关人员将两类国有企业高管薪酬进行了对比分析。在非垄断性国有企业中：金融保险业高管平均年薪为118万、地产行业高管平均年薪为39万、建筑行业高管平均年薪为28万、文化传播行业高管平均年薪为25万、综合行业高管平均年薪为24万、农林牧副业高管平均年薪为15万。在垄断性国有企业中：信息服务业高管平均年薪为70万、航空运输业高管平均年薪为58万、航空航天器制造业高管平均年薪为35万、电热力行业高管平均年薪为32万。

由以上数据我们可以得出，在非垄断性国有企业中，农林牧副业高管平均年薪只是金融保险业高管的十分之一左右，并且平均年薪基本没有超过30万。而在垄断性国有企业中，高管的平均年薪都在30万以上。因此我们可以判定，大部分非垄断性国有企业都存在薪酬激励不足的问题，垄断性国有企业则存在薪酬激励过度的问题，且垄断性越强，激励过度问题就越严重。

（三）缺乏完善的职业经理人制度

我国国有企业改革较晚，没有形成完善的职业经理人市场。大部分国有企业高管都来自于政府的行政任命，他们以国家公务人员的身份从事企业经营管理工作，因此他们的薪酬体系脱离了政府，缺乏政府部门的监管。在这种情况下高管们自定薪酬标准、薪酬分配缺乏科学性和透明度，使得绩效在薪酬激励中的作用变弱，薪酬激励效果大打折扣。

三、解决措施

（一）重新调配薪酬比例

科学合理的薪酬比例才能确保薪酬激励的有效性，企业要针对薪酬比例中出现的问题，进行及时有效的整改，调配其分配比例。科学划分薪酬分配比例：减少短期薪酬分配比例，适度增加中长期薪酬分配比例。采用多元化的薪酬激励手段，将正激励与负激励相结合，促使高管树立进步意识与薪酬危机意识。将工作业绩纳入薪酬分配比例范畴。高管薪酬必须与企业经营效益挂钩，多劳多得，以此来增强薪酬激励效应。薪酬比例要结合企业实际情况，合理分配基本薪资，保证高管正常收入水平、制定激励性较强的短期激励方针，保证高管工作积极性、制定科学的长期激励机制，确保企业健康稳定发展。

（二）以非垄断性行业薪酬标准为参考制定垄断性行业薪酬标准

将非垄断性行业薪酬标准作为制定垄断性行业薪酬标准的参考，这样可以有效解决垄断性行业薪酬激励过度的问题，同时有助于促进收入公平，缩小收入差距。适度调整非垄断性行业盈利分配额度，弥补其高管薪酬激励不足的问题。彻底剔除高管名义业绩的超额利润，以真实业绩来作为薪酬标准的参考。

（三）建立完善的职业经理人制度

建立完善的职业经理人制度有利于提高企业竞争力，促进企业快速发展。国有企业高管的选拔必须由政府任命转向公开招聘，逐步将他们的官员身份和行政级别抹去。通过这种方式来选取并打造真正意义上的职业经理人。将职业经理人的薪酬激励与企业的经营生产效益相结合，以业绩提薪酬。同时应当建立薪酬评定机构，由专门的机构对高管的薪酬进行评定，避免出现国企高管自定薪酬的情况，以此来平衡薪酬比例。

四、结束语

我们必须结合实际情况来分析国有企业高管薪酬激励不足或过度的问题，只有如此，才能得出科学准确的结论。笔者希望更多的专业人士能投入到该课题研究中，针对文中存在的不足，提出指正建议，为提高我国国有企业管理工作做出贡献。

参考文献：

[1]黄辉，张博，许宏.管理层权力、国有控股与高管薪酬激励[J].经济问题，2013

[2]陈丹.国有企业高管薪酬激励不足或激励过度问题探讨[J].价格月刊，2014

企业薪酬激励 篇6

关键词：薪酬激励制度；问题；对策

对于医院来说，薪酬是其员工最主要的经济来源，薪酬的高低直接决定着员工的物质生活水平以及价值体现，是满足员工内在和外在需求的重要保障，有助于提高员工工作的积极性。因此，医院需要建立一套适合自身实际情况的、科学的薪酬激励制度，为整个医院的管理工作及员工的行为控制等提供支持，促进新时期医院改革目标的实现，从而为医院创造更大的经济效益和社会效益。从目前的情况来看，新医改正在逐步推进，很多医院也为了适应改革采取了一些列措施，但是在薪酬激励制度方面改革力度不够，仍然存在一些问题需要解决。本文主要针对这些问题展开了讨论，并提出几点建议，希望能为相关部门提供参考和借鉴。

一、医院薪酬激励制度存在的问题

（一）薪酬激励手段单一

在很多医院当中虽然采取了一系列激励措施，但是基本上停留在满足员工基本日常物质需求方面，没有注意挖掘深层次的薪酬激励问题，比如教育培训工作、企业文化建设、团队合作能力开发等都没有发挥激励效用，即薪酬激励制度的内部调节作用得不到发挥。实际上，薪酬激励不应只局限在工资、福利这些物质方面，更重要的是那些隐形的，深层次的非货币文化的激励方式更能取得效果，应作为薪酬激励制度的重要补充来发挥实质性的作用。

（二）平均主义现象严重，绩效考核的激励作用难以发挥

由于长期受计划经济体制的影响，部分医院在制定薪酬制度时仍存在严重的平均主义现象，导致薪酬体系内部收入差距不大，与外部劳动力市场脱节，导致很多技术高超的优秀医疗工作人员离开医院另谋高就，最终导致医院在人才市场上竞争力下降。另外，为了适应改革，虽然很多医院都开始实行绩效工资制，但是制度并没有得到有效的落实，绩效考核往往通过经验判断，考核结果缺乏科学性，绩效工资流于形式，薪酬激励制度也失去其原有的意义。

二、改进医院薪酬激励制度现状的对策

（一）完善薪酬制度设计和薪酬评价指标体系

在国外的医院当中，医务人员的薪酬中固定薪酬占主要部分，员工的薪酬高低不受医院效益的影响，而是与其工作岗位、服务质量、工作效益、病人的满意程度等相挂钩，薪酬制度能够切实发挥激励作用。而我国医院医护人员的工资结构当中固定工资占比例过小，薪酬激励作用难以发挥。因此，我国医院要根据自身实际情况，积极借鉴国外的先进制度体系，完善我国公立医院薪酬评价指标体系设计，将医务人员的工作职责、工作质量、服务效率等内容作为绩效考核的重要内容，从而提高薪酬激励制度的科学性，督促医务人员为患者提供更为优质、高效的服务，从而促进医疗卫生改革的快速实现。

（二）合理设计薪酬结构

医院在进行薪酬激励制度建设时要根据员工的具体需求和医院的实际情况进行科学的规划和设计，优化薪酬结构。在进行薪酬体系构建时要特别注意两点，第一，要保证薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值一致。第二，要将外在薪酬和内在薪酬进行有机地结合。

（三）提高对非经济性激励因素的重视

传统的薪酬是以经济的形式体现的，但是对于医疗卫生行业来说，医院的医生在工作中往往要承担巨大的风险和精神压力，工作强度也非常高，他们迫切需要经济型薪酬以外的其他精神层次的关怀，也就是非经济性激励。因此，医院可以根据医务工作人员的具体需求为其提供适当的福利，比如提供免费旅游；根据实际需要组织医务人员参加心理辅导，缓解心理压力；还可以为其建立合理的晋升渠道，帮助员工实现自身价值。只有满足了医务人员在心理、精神层面的需求，才能使薪酬激励切实发挥作用，促使其更好的为广大患者服务，提升医院整体的医疗卫生服务质量，进而创造更大的社会效益。

（四）丰富薪酬激励方式

为了切实发挥薪酬激励的作用，医院要不断丰富和完善薪酬激励方式，以提高医务人员薪酬的整体水平，充分调动其工作积极性。首先，医院可以鼓励医生进行兼职、提供私人服务等，可以有效解决部分地区卫生人员短缺问题，同时还能有效增加医生的收入。其次，医院还要建立科学的薪酬补偿计划，通过提供利润分享来增强医务人员的生活保障和待遇。此外，医院在制定薪酬制度时要科学的制定薪酬标准，薪酬决定要素要全面详细，保证每一位医务人员都能够获得薪酬激励，比如根据职称、学历、级别不同制定不同等级的薪酬激励项目，根据医务人员的工作态度、服务质量确定薪酬额度等。为了避免医院人才的流失，同时吸引更多优秀的高技能医疗工作人员，医院可以制定出相应长期激励制度，主要以股权激励、利润分享为主，从而促进薪酬激励的促进作用，鼓励员工积极为医院的发展做出贡献。由此可见，通过丰富薪酬激励方式，可以促进医院医务工作人员大大提高工作的积极性，提升服务质量。

三、结束语

综上，医院作为特殊的企业，在改革过程中薪酬激励制度方面还存在一些问题，需要相关部门采取有效的措施加以改进和优化。比如完善薪酬制度设计和薪酬评价指标体系，合理设计薪酬结构，提高对非经济性激励因素的重视，丰富薪酬激励方式，从而使薪酬激励充分发挥作用，促使医务工作人员更加积极的投身到岗位工作当中。

参考文献：

[1]李美娜.企业薪酬激励制度存在的问题及其对策[J].经济研究导刊，2013，29：109-110.

企业薪酬激励方式新探 篇7

一、薪酬设计的步骤

(一) 岗位分析与评估。

这两项工作主要解决“公平性”的问题。要将组织员工的工作价值更好地与他们的收入状况联系起来, 就必须对他们工作的重要性进行比较, 而要进行这种比较的前提是搞清楚他们从事的工作到底是什么, 也就是我们所说的岗位分析。岗位分析着重于对岗位职责以及主要工作内容的描述, 最终的成果是形成《职务说明书》。在大部分外资企业, 这是人力资源部门的一项常规性工作。在职务分析的基础上进行的岗位评估是在企业内部实现跨岗位、跨部门的横向比较, 从而得出不同岗位、不同员工工作价值的相对重要性, 并以此作为划分不同薪酬级别的基础。其基本原理就是找到组织的付酬因素 (企业支付员工薪酬的因素) , 并就不同岗位在这些因素上的相对重要性进行比较, 从而归结出不同岗位的相对重要性。

(二) 薪酬调查与定位。

这两项工作主要解决“竞争性”与“经济性”的问题。薪酬调查主要就组织所在地员工市场、同行业的类似公司、主要竞争对手的薪酬状况进行调查, 内容则涵盖薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施及未来薪酬走势等。在取得大量数据的基础上, 组织可以对外界的薪酬水平做出大致的判断, 并结合自身情况决定本企业的薪酬定位。薪酬定位的问题个性化比较强, 不同的企业会有不同的态度, 但是一般而言会考虑到行业特点、行业竞争态势、本企业所处的发展阶段、现金支付能力、员工稀缺度、人员招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等因素。

(三) 薪酬结构调整。

该项工作主要解决“激励性”的问题。薪酬结构的调整主要参照原有的薪酬结构重新设计决定薪酬由哪几部分组成, 每部分的比例是多少, 以及每部分的数量通过何种方法确定等问题。薪酬结构的设计反映了组织的分配哲学, 具有很强的导向性。如果以岗位工作为主, 会引导员工努力工作争取升职;如果以技能为主, 员工则会重点加强个人技能的提升;如果以绩效工资为主, 员工将会更加关注其工作结果;如果以固定工资为主, 就可能导致员工丧失进取心。

二、员工薪酬激励的艺术

(一) 在薪酬构成上增强激励性因素。

从对员工的激励角度上讲, 可以将广义的薪酬分为两类。一类是保健性因素 (或称维护性因素) , 如工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望, 会使员工感到不安全, 出现士气下降、人员流失, 甚至招聘不到人员等现象。另一方面, 尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工, 但这些常常被员工视为应得的待遇, 难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的是激励性因素。如果以薪酬的刚性 (即不变性) 为横坐标, 以薪酬的差异性 (即薪酬在不同员工之间的差异程度) 为纵坐标, 可以将薪酬的构成分为四类 (四个象限) 。从激励的角度来看, 第二象限的激励作用最强, 第四象限的激励作用最弱甚至为零 (最僵硬) 。

如果一个组织中员工的工作热情不高, 员工比较懒散, 想加大激励力度, 可以采用高弹性的薪酬模式, 即加大第二象限 (浮动工资/奖金/佣金) 的构成比例, 缩小刚性成分。相反, 如果是一个品牌弱小导致招聘困难的新兴组织, 可以采用高稳定的薪酬模式, 增加薪酬中的固定成分, 让员工有安全感。

(二) 设计适合员工需要的福利项目。

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要, 它也是组织人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好, 不仅能给员工带来方便, 解除后顾之忧, 增加对公司的忠诚, 而且可以节省在个人所得税上的支出, 同时提高了组织的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利, 组织必须按政府规定的标准执行, 比如养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目, 常见的如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入, 用以比较组织论薪酬激励的艺术是否具有物质吸引力。对组织而言, 福利是一笔庞大的开支, 但对组织员工而言, 其激励性不大。最好的办法是采用菜单式福利, 即根据员工的特点和具体需求, 列出一些福利项目, 并规定一定的福利总值, 让员工自由选择, 各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划, 具有很强的灵活性, 很受员工的欢迎。

(三) 在薪酬支付上注意技巧。

对不同的员工要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明, 人的需求是分层次的, 只有满足了低层次的需求之后, 才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件, 对绝大多数人来说, 仍是个硬道理。工资低的组织, 即使企业文化搞得再好, 也难留人。对高层次员工, 工资较高但如果缺少培训和发展机会, 仍然缺乏吸引力。将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用, 有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等, 后者则包括组织为员工的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些组织专门为员工的家属提供特别的福利, 比如在节日之际邀请家属参加联欢活动, 赠送组织特制的礼品, 让他们家属一起旅游, 给孩子们提供礼物等等, 让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品, 常会让员工激动万分。适当缩短常规奖励的时间间隔, 保持激励的及时性, 有助于取得最佳效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励, 增加不定期的奖励, 让员工有更多意外的惊喜, 也能增强激励效果。

(四) 选用具有激励性的计酬方式。

计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬, 其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间, 很难持久。但它也有明显的优点, 如收入稳定, 给员工以安全感, 便于留人和招聘;实施方便, 劳动力成本易于预测, 不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显, 但它仅适用于产出数量容易计量, 质量标准明晰的工作, 对组织的知识白领的工作很难计件。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位, 组织利润常作为重要业绩而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩, 更具有激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统作支持。对于组织里的研发人员, 根据项目管理法则, 可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”, 对按计划完成者实行奖励, 而不是按工作时间行赏。另外, 将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩, 增加加薪机会, 使薪酬支付更加灵敏地体现组织员工的业绩。

(五) 重视对团队的奖励。

尽管从激励的效果来看, 奖励团队比奖励个人的效果要弱, 但为了促使团队成员之间相互合作, 同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象, 所以有必要建立团队奖励计划。许多知名的组织, 用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准, 要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约为基础的奖励, 比如斯坎隆计划, 将员工节约的成本乘以一定的百分比, 奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励, 它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金, 根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

(六) 善用股票奖励的形式。

在组织里, 股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力, 最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的组织纷纷实行了股票期权, 即使非上市公司, 也在探索不同形式的员工持股办法。

三、在向员工支付薪酬时注意技巧

有的组织在员工薪酬、福利待遇上破费不少, 但员工却无动于衷。作为主管, 建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明, 让员工明白组织为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果确信组织的薪酬具有竞争力, 为了让员工信服, 不妨将薪酬方面的调查结果公开, 甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为组织遇到暂时困难而不得不减薪, 只要坦诚相见, 公平对待, 同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来, 相信员工也会理解并能同舟共济。

在调薪时, 员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高, 作为管理者则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬, 又能使员工获得激励?一种办法是先降低员工对薪酬目标的期望值, 比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时, 他会产生一种满足感。厚待高层员工。在薪酬有限的情况下, 组织为了发展, 不得不有重点地保留住重点员工。某著名的美国组织在遇到业绩下滑后, 在年度工资调整上采取这样的策略, 对高层员工采用高于市场平均值的增长率, 对中层管理员工和业务员工采用平均市场增长率, 对一般员工则保持工资不变。他们的思路是:80%的业绩是由20%的精英员工来完成的, 少数业务员工决定了组织的发展。

摘要：薪酬激励是企业管理的一个方面, 它不仅是管理的一种方式, 也是管理的一种艺术。本文在介绍薪酬设计的步骤的基础上, 深刻阐述了员工薪酬激励的艺术以及在向员工支付薪酬时注意技巧。

关键词：薪酬激励,步骤,艺术,技巧

参考文献

[1].赵宏斌.浅谈薪酬激励[J].机械管理开发, 2005, 2

[2].崔越.如何提高薪酬的激励作用[J].管理科学文摘, 2005, 10

企业薪酬激励 篇8

1 薪酬激励概述

现代企业的薪酬具有补偿功能、激励功能和调节功能, 薪酬激励就是薪酬管理中激励功能的体现。薪酬具有的激励效应最突出。薪酬福利、工作保障、业务成就、工作认可、个体成长等均是激发人力资本的动力源泉。而薪酬激励作为物质激励最常用的一种, 符合马斯洛的需要层次理论, 对高技能人才的工作能力提高有直接诱导作用;有了薪酬最直观的回报, 从而为人们从事一切社会活动提供了可能。是我国企业内部普遍使用而有主要激励的一种激励模式。此外, 薪酬的高低直接代表自身价值所受到的认可度, 和员工根据自身物质需求要求的物质满足程度, 体现企业组织上级领导对员工工作成绩表现与工作胜任能力的肯定。

2 公司高管薪酬激励模式

一个组织中对高管的薪酬激励模式在企业的经营业绩与管理效能方面都具有极其重要的影响。其实质上是追求代理成本最低化和业绩最大化之间的平衡, 也涉及兼顾企业长期发展和权益人短期利益的均衡。高层管理人员位于组织结构的最高层, 虽然在组织员工数量中所占比例往往不超过1%, 但由于他们是组织所有者的委托代理人, 行使着组织的日常管理权力, 他们在组织中担负着领导责任, 其薪酬水平与结构和其他层次员工之间存在着较大差异。

一般来讲, 我国企业现行的高管薪酬主要包括4个方面:基本年薪、短期激励、长期激励和福利。其中, 基本年薪是薪酬体系中不随业绩变化的固定部分, 作为高管的固定收入, 这部分收入大概是企业员工平均薪酬的3倍;短期激励是由于企业当年经济业绩成正比的, 通常在高管与企业签订的薪酬合同中会规定企业目标的利润额, 再依照这个计划目标的实现程度来核对高管的短期激励, 一般以年终奖、半年奖的形式发放;长期激励大致有收益利润分享、股票期权股份支付、现金股票现金支付等形式, 而在我国使用比较多的是股票期权;福利包括了国家规定的五险一金, 以及优厚的退休金、医疗保险待遇、轿车和住房无息贷款等。基本年薪、福利由于相对比较固定, 对激励的效果影响不大, 短期激励、长期激励才是薪酬激励重点考察的内容。

高管的短期激励模式最常使用的是年终奖金制, 但由于其只是对一个经营周期的考察, 易导致高管管理行为的短期化, 以企业的长远发展为牺牲代价换取短期绩效表现, 以达到财务指标优秀的假象, 由此理所应当地获得较高的短期激励好处。长期激励统称为股权激励计划, 这种激励方法在发达国家较为成熟, 它在高管的薪酬体系中占的比例很大, 可以达到基本工资的好几十倍。方式主要是通过管理层持股的方式达到激励效果。股权激励会使高管占有部分股权, 其因享有所有人权益以起到激励作用, 但高管持有企业股票会稀释每股收益, 甚至引发MBO产生。因而, 使用股权激励计划对资本市场的要求较高。

3 我国企业薪酬管理体制现状

目前, 我国现代分配制度基本形成, 初步实行市场机制调节的薪酬分配制度, 市场化的工资机制已基本建立, 企业依法拥有自主分配利润的权利, 私营民营企业完全可以决定工资收入分配, 并且在薪酬体制方面加强了国家的监控指导。但是我国薪酬体制方面仍旧存在很多问题, 其主要体现在以下几个方面:

3.1 利润分配的激励与监督机制尚未形成和建立

激励约束机制是人力资源人力成本中最重要的衡量方面, 包括对董事长和经营管理者到企业一般员工的激励与约束方面。

3.2 企业薪酬分配缺乏统一的具有可比性的标准

薪酬确定发放过程中的规范化问题一直是是企业薪酬制度的较大问题。表现在:首先非制度性收入增长表现较快;其次, 企业工资支付行为不规范;再次, 拖欠工资的现象十分严重;最后, 企业工资统计不实, 存在很多漏洞。

3.3 企业高管薪酬管理存在多方面问题

企业高管薪酬水平总体偏低;企业高管薪酬水平与其他类型企业相比差距较大;企业高管薪酬决定和调节机制错位;在很大程度上尚未形成企业高管对出资者的贡献与薪酬相联系的制度化薪酬决定与调节机制;高管的薪酬决定与调整的约束机制不完善等。

4 高管薪酬管理的难点

4.1 薪酬政策由管理层自身操控

高管的薪酬管理一直是一个非常敏感的问题, 由于整个组织的各种决策, 包括薪酬决策, 都是由管理层做出的, 他们必须让员工相信自己没有以权谋私的嫌疑。同时高管在数量上只占组织中员工总数的很少部分, 但组织支付给他们的薪酬往往占组织薪酬总额的很大部分。薪酬制度的合理性, 内部一致性、外部竞争性之间如何科学、合理地进行规划, 是薪酬管理中的难题。

4.2 短期激励与长期激励的平衡

组织的长期性与高管任期的短期性本身就是一对矛盾。任何组织都要经历不同的产品生命周期阶段, 在高层管理人员的薪酬

小议人-岗-薪的“格雷欣法则”

莆田学院管理学院林秀君

摘要:在企业的选、用、育、留人才中, 普遍存在“劣币”驱逐“良币”的“格雷欣法则”。文章通过人力资源效用分析, 得出人-岗-薪之间的相互关系, 并从人才招聘、绩效考核、薪酬激励和培训学习四方面提出避免“格雷欣法则”现象发生的对策。

关键词:格雷欣法则人力资源效用

中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2012) 05 (a) -106-03

1“格雷欣法则”

“格雷欣法则”是经济学中的一个著名的定律。在16世纪中叶, 英国经济学家托马斯·格雷欣爵士 (Sir Thomas.Gresham) 发现了一个有趣的现象, 两种实际价值不同但名义价值相等的货币流通时, 实际价值较高的货币, 即“良币” (good money) 必然退出流通领域, 它们被收藏、熔化或输出国外。而实际价值较低的货币, 即“劣币” (bad money) 则必然取代实际价值较高的货币, 而成为主要的流通手段。这就是“劣币驱逐良币规律”, 亦叫做“格雷欣法则”。[1]当“格雷欣法则”发挥作用的时候, “优胜劣汰”的市场规则就会失去作用, 市场出现错误的信号, 使得劣币冲斥市场, 而把良币排斥出流通市场。

作者简介:林秀君 (1982-) , 女, 讲师, 主要从事人力资源开发与管

理研究。

激励计划中, 必须考虑生命周期的任一阶段与组织当前所处的位置并相应调整这一组合。本质上而言, 基本工资和短期与长期激励间的组合必须符合组织的战略行动计划。对高管而言, 他们往往都具有自我保护倾向, 他们决策时必然要考虑自己的回报最大化;对组织而言, 他们希望作为企业代理人的高管在决策时考虑组织利益最大化和组织长期发展战略利益。在组织利益与个人利益之间, 长期利益与短期利益之间, 必须取得平衡。

4.3 对股权制的控制与约束

为了更好地解决组织经营长期性和经营目标短期性的矛盾, 很多企业采用股份作为主要的经济激励, 应该说这种激励方式理论上具有很多优点, 但是在具体实践过程中, 过分依赖这种模式, 就有可能引起所有权和每股权益的减少, 也可能使员工的关注点远离长期战略和目标。

4.4 绩效评估方法

我们知道, 衡量战略行为是一件困难的事情, 高管本身的特殊地位决定了其本身的价值与组织绩效之间的密切联系。可问题在于很多企业过于强调有限经济指标, 使企业高管过于关注短期目标, 忽视了提高企业长期成就的行动。在薪酬管理实践中, 每个企业的经营规模、经营战略以及高管人员自身差异性之间的复杂关系, 使得高管的薪酬制度呈现出明显的多样性和差异性特征。不同的绩效指标反应出的绩效水平与产生价值的差异, 使得科学合理地制定高管薪酬制度更加困难。

5 对企业高管薪酬管理的建议

5.1 提高高管薪酬过程中的透明度

减少薪酬体系被监督的成本, 完善高管的薪酬结构体系, 披露薪酬水平的绝对值同时, 更应关注薪酬的组成结构、计算方法、支

2人-岗-薪的“格雷欣法则”分析

假设前提:不同人力资源的机会成本一样, 且无绝对优势, 人力资源的回报都可以转化为物质。

人力资源投入为k, 包括实际成本 (生活费W生活费+教育培训费W教育培训) 和使用成本 (工资W工资) 。

人力资源的产出为Q。Q是人力资源投入的函数, 即Q=f (k) 。

人力资源效用指人力资源在一定时间内投入岗位而收获的满足程度, 用MU表示。

则MU=∆W工资/∆Q=∆W工资/∆f (k) 。

假设条件:H0:同工同酬情况下不同学历的人力资源效用相同

H1:同工同酬情况下不同学历的人力资源效用不相同

不同的人力资源从事同一岗位, 且工资相同, 则∆W工资相同, 那么人力资源效用WU与人力资源投入差异成反比。由于高学历人力

付方式、评判标准等, 并在年报中高管报酬的政策、报酬与企业业绩表现的关系, 以及同比上一年度高管报酬与企业业绩的关系做对比性说明。另一方面优化股权结构, 通过透明和合理的激励机制来保证高管、企业和股东的利益, 使自身价值最大化和股东利益最大化, 达到双赢。

5.2 推进激励机制的市场化进程

目前我国企业管理层薪酬结构单一, 主要是评判标准不完善、激励缺乏动态化管理, 导致与市场化的进程脱节。高管薪酬体系的确定需要企业综合考虑经济环境、行业特征及地位及企业的发展状况、企业资源利用的优化程度等因素。

5.3 完善长期激励在经营者激励约束机制中的运用

建立规范、持续、动态的高管人员薪酬评价机制, 并发挥好企业内部的薪酬委员会和外部的律师、会计师和管理咨询公司等中介机构在建立激励机制中的评价和监督的积极作用。

5.4 完善公司治理结构

对企业的高管发挥有效的约束作用, 重点要明确股东会、董事会和监事会的职权, 充分发挥独立董事和监事会的监督作用, 明晰各自权利和义务的对等性, 保持各方的相对独立性。

摘要：薪酬管理是人力资源管理中重要的一部分, 而薪酬激励更是管理的核心。本文以薪酬激励的作用为基础, 阐述了薪酬激励的几种模式, 着重分析了长期激励和短期激励在公司高管薪酬管理中的运用, 并针对目前企业高管薪酬激励的问题, 提出了优化建议。

关键词：企业,高管,薪酬激励,薪酬管理

参考文献

[1]白重恩.中国上市公司治理结构的实证研究[J].经济研究, 2005 (2) .

[2]刘长才.上市公司高管持股与经营绩效的实证研究[J].山东经济, 2005 (5) .

[3]卿涛, 郭志刚.薪酬管理[M].东北财经大学出版社, 2009.

[4]邱小平.企业薪酬体系建设[M].中国劳动社会保障出版社, 2005.

国有企业员工薪酬激励建议 篇9

1.1人力资源配置与需求失衡, 冗余现象十分严重

企业的主要目标之一就是通过市场化经营获得利润.所以企业的人力资源配置应当根据企业的经营需要。但是我国国有企业的所有权关系直接导致了所有者监管缺位.使得国有企业人力资源配置与企业实际需求相脱节.这对员工的薪酬分配产生了重大影响。总体来说我国企业人力资源配置和实际脱节的表现主要有以下几点:

(1) 员工素质整体偏低, 不能实现人尽其用。目前我国国有企业员工任免仍然由上级决定。这种方式正是传统计划经济条件下的配置方式, 不符合现代企业的要求。

(2) 人员冗余。因人设岗的现象十分严重。由于缺乏监管, 我国国有企业员工招聘程序不正规, 招聘权限分配不合理.通过各种关系进入企业的现象十分普遍, 对正常的薪酬分配产生了很大的负面影响。

1.2员工薪酬平均化, 缺乏激励性

根据员工对企业的贡献决定职工薪酬是提高员工薪酬激励性的简单而有效的途径。但是调查结果显示.我国企业内部分配平均主义倾向严重。目前我国国有企业的员工薪酬的主要形式是工资和奖金。从工资和奖金的发放来看.这种工资制度在拉开收入差距方面并没有发挥多大作用。另外.在同一级员工之间, 由于岗位的不同而对企业的贡献也有很大不同, 但是现有的国企薪酬制度仍然将级别作为决定薪酬的一个重要因素。由于平均主义在分配上无视甚至抹杀人们劳动投入的差别, 只追求收入的均等化, 劳动收入的差距普遍小于劳动投入的差距.结果导致收入与投入相背离, 起着奖劣罚优的逆向激励的恶劣作用。导致企业员工的工作积极性不强。

1.3激励分配机制单一化

随着市场经济的发展, 薪酬的形式变得多种多样, 激励工资、津贴补贴和福利等项目都有了新的内涵和发展, 但是发展的最快的也是被证明最有效的, 当属激励工资, 尤其以与企业经营业绩挂钩的股权激励制和年薪制为主。但是调查结果显示.目前我国企业经营者薪酬仍较多沿用传统模式, 形式单一。与经营业绩脱钩的单一的激励形式滋生了员工的懒散心理, 职工中存在大量的“搭便车”行为, 职工主人翁意识逐渐淡化.而且伴随着企业体制改革的深化.对高层员工的权力约束不断弱化.致使国有企业员工当了和尚不撞钟的现象普遍存在。

2提高我国国有企业员工薪酬激励性的建议

改善国有企业员工薪酬制度涉及到企业员工选择机制和员工绩效考核评价等各个方面的问题, 笔者认为应当从以下几个方面改善我国国有企业薪酬制度。

2.1根据市场规律选拔企业员工

员工的数量和质量关乎到薪酬的分配, 目前我国国有企业人力资源配置与企业实际需求相脱节是薪酬缺乏激励性的主要原因之一, 而解决这一问题的有效手段就是合理分配招聘权限、严肃招聘流程, 根据市场规律招聘企业员工。合理分配招聘权限是指在母公司和子 分公司之间划分招聘权限.将招聘权限适度的集中于较高层级的部门, 使员工招聘尽可能小的受到各方面的负面影响和压力。严肃招聘流程是指招聘过程中要遵循严格的招聘标准和程序, 对于不符合标准的应聘者一律拒绝.不符合程序的招聘一概否定, 从根本上杜绝国有企业人力资源配置和需求的失衡。为制定激励性的薪酬打下坚实的基础。

2.2制定科学的绩效考核机制

薪酬激励最终都是以绩效考核成绩作为依据.如果绩效考核成绩无法真实、客观的反映员工真实的工作绩效.那么绩效奖金分配自然就会丧失激励性。所以, 通过设计科学的考核指标使考核结果更加真实、客观是绩效考核改革的关键点。为了使绩效考核指标具有可操作性, 使绩效考核指标从根本上客观的反映员工真实的工作成果, 考核机制应当采用了量化绩效考核指标的设计方法进行设计。

2.3扩大基本工资等级差距

调查结果显示, 国有企业的岗位等级工资职级范围太窄, 档次过少;严重的影响了岗位等级工资的激励性。根据薪酬极差激励思想, 笔者认为应当扩展不同职务类职务等级的范围, 并且允许某岗位工资在一个相对较大的范围内浮动。比如, 对于业绩一直优秀的员工其岗位等级工资可以晋升到原先岗位工资所达不到的等级, 而如果业绩较差, 则可以对其岗位等级工资进行向下浮动。这样可以有效的提升岗位工资的激励性。

2.4采用多样化的激励手段

提高薪酬激励性的另外一个重要途径就是采用多样的薪酬支付途径和支付条件.最重要的两点就是员工持股制度和管理层股权激励。企业员工持股制度是指企业员工通过持有本企业一部分特殊股权, 以此参与企业经营管理和剩余利润分配所形成的一整套完整的企业管理体系。作为一种体现新的改革思路的企业制度.其核心在于通过员工持股运营.将利益与企业前途紧紧联系在一起, 形成一种按劳分配与按资分配相结合的新型利益制衡机制。同时, 员工持股后便承担了一定的投资风险.这就有助于唤起员工的风险意识, 有助于提高员工的积极性。

摘要：伴随着我国经济的日趋发展和市场化程度的不断延伸, 国有企业员工的薪酬激励制度已经难以实现当初所要求的效果并对企业的长远发展制造了障碍。从国有企业薪酬激励存在的诸多问题出发并从我国的国情出发提出了完善的建议。

关键词：国有企业,员工薪酬激励,建议

参考文献

[1]段波.企业薪酬体系的战略性和柔性[J].人才资源开发, 2004, (8) .

企业薪酬激励管理的优化策略 篇10

一、树立科学的人才观, 建立可持续的薪酬制度

从企业价值角度去看待薪酬问题, 并以价值为导向创建合理的薪酬制度, 这是有效发挥薪酬的作用, 从而吸引激励并留住人才, 提升企业竞争力的有效途径。

(一) 用价值产出衡量薪酬水平的高低。

考虑企业薪酬的总量管理时, 大多数企业都会犯一个错误, 即压缩人员规模或降低人员工资。但事实上, 唯有企业在薪酬上的投入原则是符合企业发展规律的, 否则再小的投入都可能是资源浪费或者低效率。大多数企业依据利润上升水平来提升企业人员薪酬也是一个误区, 而且可能是最不利的误区。如果一家企业将所有看上去是利润的资本分配出去, 而不考虑生存成本, 那么就像一户农家吃光了所有粮食、花光了钱而没有为明年留下种子一样, 是非常危险的。所以, 提高所谓的利润分配或者压缩人员薪酬总量规模都不是恰当的薪酬管理方法。为了未来的发展, 企业必须将薪酬承受度安排在一个符合价值产出原则的规模中。

(二) 保持薪酬的持续稳定性。

稳定且保持增长趋势的薪酬水平, 是管理者的一个基本任务。薪酬是一种衡量企业健康与否的晴雨表。在企业全体成员包括企业投资方管理者心目中, 薪酬水平都是相应的敏感度量。因而, 薪酬也是被赋予了团结各利益方的一个核心要素。管理者要避免随意下调工资, 但同样要避免无限制地上调工资, 管理增长本身意味着你既不能让增长停止, 也不能透支未来的增长。它必须是遵循渐进的、可持续的模式, 让薪酬水平的增幅与企业的业绩回报增幅保持合理比例的同步。企业任何岗位的薪酬水平的高低, 都必须反映其对企业的价值回报。脱离价值回报为标准的薪酬水平在任何时候都是不健康的, 无论其高还是低, 也不管这个企业是否存在较好的资本实力, 它都是不健康、不充分的, 也是不符合企业长远发展的管理模式。

(三) 完善薪酬制度建设。薪酬管理的结果是将成本消耗转化为资本投资。

真正有效的人性化政策并不完全在于给员工开多高的工资, 也不是你享受了多大的“特别提款权” (薪酬决定权) , 其基本的内涵是促使员工有能力适应规则, 并在规则中提升自己的经济成果。对薪酬的改良并不是解决问题的有效办法。企业只有对薪酬进行彻底的改革, 消除等级的因素, 由员工自由竞聘上岗, 并依据岗位贡献决定薪酬, 才能充分发挥人才的潜能。

二、建立合理的薪酬奖励制度

企业员工之间的薪酬差异来源不同, 会引发不同的反应。例如, 如果主要来源于等级差别, 那么员工的不公平感会非常高。同时员工为了更高的薪酬, 会想方设法获得等级的晋升, 从而形成组织内部的政治化氛围。

合理的薪酬差异应当来源于员工自身的工作成果, 即个人绩效或个人为企业创造的价值。同时, 我们还应当关注, 哪些因素会影响员工的工作成果, 以便找到更好的激励措施。

对薪酬的改良并不是解决问题的有效办法。企业只有对薪酬进行彻底的改革, 消除等级的因素, 由员工自由竞聘上岗, 并依据岗位贡献决定薪酬, 才能充分发挥人才的潜能。将垂直的管理序列变成横向的流程化的管理带, 沟通各个部门岗位, 将各个岗位依据岗位上的员工贡献垂直排列, 产生薪酬差异, 才是最佳的薪酬制度设计。

三、实施具有内部公平性、外部竞争性的薪酬管理政策

绩效导向的薪酬结构中, 首先需要解决的是绩效薪酬在薪酬总额中的比例问题。基本薪酬与绩效薪酬的比例关系, 从基础上决定了薪酬结构执行的成败。合理的薪酬结构必须给员工一定的动力和压力, 同时在保障性和激励性之间寻求平衡。即在为员工提供生活基本所需的保障性薪酬的同时, 采取适当的以绩效为导向的浮动薪酬。这种薪酬结构对于员工发挥个人价值和企业提升整体业绩都是有着积极作用的。

除保障性基础薪酬外, 以个人绩效为薪酬支付的基础, 即论功行赏。论功行赏是激励员工努力工作的不二法宝。即使是在企业经营勉励困难时, 薪酬结构向优秀绩效的员工倾斜都比整体减薪或裁员的效果好得多。

薪酬结构关系到企业员工安定感及工作积极性, 进而关系到企业整体效益。企业需要建立合理的薪酬结构, 避免因结构失衡导致的各种问题, 才能获得自身的长期稳定发展。

四、为员工提供多样化自助式福利

员工福利支出是企业雇佣成本的一个重要组成部分, 福利水平的确定将影响到企业劳动力成本的支出, 进而影响企业的竞争力。因此, 员工福利的水平一定要以企业自身的经济实力为依托, 不可不切实际地追求高福利、全福利, 而影响了企业的正常经营和发展。

福利提供的对象是员工, 在福利计划设计及实施过程中, 只有员工参与进来, 才能真正了解员工的需求, 实现福利的激励和保障功能。员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权, 其工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

员工福利应当多样化, 这已经为许多跨国公司的成功实践所证明。自助式福利计划就是其中的一种。它根据员工的特点和具体需求, 列出一些福利项目, 并规定一定的福利总值, 让员工自由选择, 各取所需。福利支付形式的“个性化”是其重要特点。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划, 具有很强的灵活性, 很受员工的欢迎。

五、企业与员工共同成长

大多数企业并不讨论共识问题, 而是以金钱为纽带建立一种严格的利益交往关系。企业有效的纽带, 尽管必须以利益也就是所谓的薪酬为基础, 但真正有效的纽带在于双向的情感性和发展性依赖。利益共识是基本面共识, 真正有效的共识力总是存在于利益之外。

要真心地关心员工, 关心他的生活, 关心他的需求, 与员工分享企业的价值观和成就收益, 为员工的成长提供帮助。尊重他们, 信任他们, 培养他们, 充分授权给他们。让弱者强大, 让强者更强, 与员工结成感情共同体, 专注于与员工的共同成长。

总之, 薪酬作为企业人才战略的重要调节杠杆, 在整个人力资源管理系统中居于核心地位。但薪酬同时也是最容易破坏和削弱企业人力资源成果的一个基本管理要素。所以, 薪酬既重要又敏感。企业管理者必须舞好这柄“双刃剑”, 薪酬战略不能随意, 必须建立在企业人力资源战略和员工积极感知的基础上, 有策略地推进, 才能更好地吸引人才、留住人才、激励人才, 为企业和社会创造最大的产出。

摘要：随着市场竞争的日益加剧, 企业为吸引人才、留住人才, 充分发挥人员的潜力采取了各种各样的激励手段和措施。薪酬激励在企业的人才管理中扮演着极其重要的角色, 可以说是企业持续发展的加速器。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段, 也不一定是最好的办法, 但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。要想使薪酬既具有最佳的激励效果, 又有利于员工队伍稳定, 就要在薪酬制度上增加激励功能。本文就是在查阅大量资料和认真分析现有薪酬激励管理现状的基础上, 对企业薪酬激励管理的优化策略进行了初步探讨。

关键词：企业薪酬,激励机制,薪酬管理

参考文献

[1].李柏洲.论企业内部激励及其传递[J].工业技术经济, 2002, 5

[2].李跃平.薪酬激励在我国公司治理中的运用[J].经济社会体制比较, 2003, 3

[3].樊炳清.上市公司经营者薪酬激励现状分析与对策建议[J].理论月刊, 2002, 11

[4].梁颖, 安同良.基于EVA的业绩评价与薪酬激励研究[J].现代管理科学, 2005, 3

[5].樊钱涛.如何运用薪酬激励员工[J].中国劳动, 2003, 3

企业薪酬激励 篇11

摘 要 当前，人才的竞争已然成为电企之间竞争的关键，关乎电企的发展战略的实施。薪酬管理是电企人力资源管理的重要内容，只有不断完善薪酬分配制度，才能发挥薪酬激励作用，充分调动员工的积极性，激活人力资源，不断提高企业发展的效率和效益。本文对目前电企薪酬结构进行分析，重点就完善薪酬管理对电企人力资源管理带来的影响进行探析。

关键词 薪酬管理 人才战略 公平合理

有市场的地方就有竞争，尤其是现代电企间的竞争日趋激烈，并且电企之间的竞争早已不单是市场和利润的竞争，人力资源是生产力，人才的竞争将成为电企竞争新的制胜点。所以，电企要想长远发展，实现资产保值增值，企业做优做强，就要优化薪酬分配制度，完善以绩效为导向的薪酬分配结构，加大薪酬激励力度，盘活现有人力资源，吸引优秀人才。

一、电企薪酬制度的现状及其工资结构

1、薪酬制度的现状

电企的工资制度不尽相同，主要有技能工资、薪点工资及其他工资制度，其结构设计主要体现几方面的差别：岗位、职务、学历、专业技术、技能、工作年限、业绩等。目前，电企大多实行薪点工资制，也是现代企业主流的工资体系，一般由基础工资、岗位工资、绩效工资和辅助工资四个单元构成。目前已有电企根据生产和经营管理的需要进行优化，形成新的工资标准，工资结构由岗位工资、绩效工资和辅助工资三个单元构成，此体系融工资的保障、激励、调节职能为一体，克服了工资按固定数额支付工资，激励作用不明显等现象，工资分配实行“以岗定薪，岗变薪变，按绩取酬”，薪酬制度更加适应企业发展和改革要求，提高了员工薪酬满意度和电企对外竞争力，吸引了优秀人才，提升企业核心竞争力和经济效益。

2、薪酬结构的管理

下面就电企较为流行薪点工资进行说明，其工资结构由岗位工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。岗位工资和辅助工资之和占工资的60%左右，绩效工资占工资的40%左右。原由工资列支的各种岗位性、物价性、地区性和生活性补贴等合并，纳入新的工资标准。

（1）岗位工资：主要反映岗位的价值差别，一般岗级设置不宜太多，例如某企业设置30个岗级，每个岗级设9个薪级。岗位岗级表示岗位的等级和价值，通过岗位评价来确定，每一个岗位可对应一个岗级或一个岗级区间。

（2）绩效工资：根据企业经济效益、部门和个人绩效情况确定，主要体现业绩差别。绩效工资的支付由月度绩效工资、年度绩效工资、其他绩效工资三部分组成。

（3）辅助工资：辅助工资主要包括反映员工工作经历的工资、以及其他原因需要保留的津贴、补贴等。

二、我国目前电企薪酬分配存在的问题

目前，电企工资分配结构越来越合理，但在执行中发现还存在如下不合理的问题：

1、工资核算单位太大，工资一般均由地市局集中管理，未将分配权合理下放至部门、县区局、供电所等单位，导致一线管理者缺乏管理员工的有效工具和手段。

2、工资“带宽”不够，部分岗位岗级区间不能满足管理需要，存在实际岗位价值宽度与岗位区间设置不符问题，不利于建立能上能下的岗位动态管理机制。薪酬分配要素侧重岗位和绩效，没有很好体现员工能力方面的差异。

3、公司统一设置业绩考核系数固定，且差距较小，激励力度不够大，直接考核单位无自主权。

三、优化薪酬分配加大薪酬激励的有效措施

有好的工资结构，还必须公平合理分配办法，才能真正发挥薪酬激励作用，提高绩效工资使用效率，通过优化薪酬分配，调动员工的工作积极性，现结合工作实践提出如下措施：

1、通过“划小核算单位”优化薪酬分配管理。各单位工资总额由工资总额基数和工资增量两大部分组成。首先根据企业人力资源配置标准，核定各部门、县区局以及供电所等各单位的定员定编。二是按照各单位定员定编人数核定各单位工资总额基数，即参照员工上年度工资水平，岗位工资（占工资60%）按现有人员核定，绩效工资（占工资40%）按定员定编核定。三是工资增量即设立的组织绩效奖，根据各单位年度考核结果的不同等级给予相应组织绩效奖励，由各单位自主分配。

2、在进一步规范企业岗位设置基础上，实行宽带式工资，即拉宽各类岗位岗级区间，设定上岗条件，明确竞岗方式，根据岗位能力、绩效、资历等因素要求和岗位说明书规定，统一设定各岗位岗级的上岗条件，采取岗位胜任能力评价方式 通过考试考核方式，综合员工绩效竞岗并按岗定薪，合理拉开岗级差距，建立岗位能上能下、收入能高能低的动态岗位管理机制，以充分调动员工积极性。

3、提高绩效工资使用效率。绩效工资是薪点工资中最具活力的单元，员工绩效工资（奖金）等于绩效工资基数乘于业绩考核系数，原有绩效考核制度，业绩考核为A、B、C、D等级员工考核系数执行单位设置统一固定标准，需拉开绩效工资奖励差距，将业绩考核系数从单一值调整为区间设置，给予各单位考核者充分的绩效工资分配自主权。

以上措施加大了工资总额分配与效益、绩效、冗缺员等因素的关联，授予各级单位工资分配自主权，加大了绩效工资的激励作用，有助于解决冗员和结构性缺员，盘活人力资源，缺员单位员工的工资提高了，吸引员工向缺员单位或岗位流动。

四、薪酬制度对人才的吸引

公平合理的薪酬分配制度，不但能够激励现有员工敬业、创业的热情，还可以吸收大批优秀人才。薪酬是现代企业不可或缺的竞争手段，电企所需的高端、核心专业人才还相对缺乏，电企只有不断完善薪酬分配制度，才能吸引更多优秀人才加入到电力行业中，为电力事业发展发挥他们聪明才智和创造效益。

结束语：综上所述，薪酬管理是电企人力资源管理的重要内容，它不但关系到员工的切身利益，也在企业发展过程中发挥着重要作用。所以，电企必须结合实际，持续完善薪酬分配制度，做到薪酬分配既公平合理又不乏激励作用，激发员工的工作的积极性、创造性，实现电企与员工共同发展的目的。

参考文献：

[1]郭春玲.谈职工薪酬的管理与核算.时代经贸（下旬刊）.2007，12（10）.

[2]张宇星，胡国良.我国国有高新技术电企薪酬制度对策研究.现代管理科学.2006，23（10）.

浅析企业薪酬激励制度的构建 篇12

关键词：企业,薪酬激励,班组成员,构建

薪酬激励是构成企业物质激励的重要方式, 在实践中起到了提高工作绩效的目的。但将视角聚焦在企业的班组层面则会发现, 班组成员由于薪酬结构的相似性, 且薪酬激励的重心一般放置在绩效奖金的发放上, 这就可能导致因绩效奖金在班组成员工资中的权重不大, 而使得成员之间绩效奖金的差距并不十分明显, 这样就无法起到奖励先进、鞭策后进的目的, 甚至会直接损害先进员工的工作积极性。本文所提到的这一现象, 在国家单位中多有存在。那么, 能否通过增大绩效奖金的发放幅度和差异度就能解决这一问题呢?笔者认为, 若为了激励而激励会对现有薪酬制度造成冲击, 完善企业薪酬激励制度的构建或许应另辟蹊径, 基于以上所述, 本文将就文章主题展开讨论。

一、目前薪酬激励存在的问题

薪酬激励存在的问题可以归纳为以下两个方面:

1.过度依赖薪酬激励

过度依赖薪酬激励, 是指企业管理层对薪酬激励的态度, 这一态度决定了在企业主要以薪酬激励来增强班组的单位工效, 而在激励的非饱和原理下, 现行的激励政策已难以满足班组成员的现实需要。梅奥的霍桑试验证明, 提高企业员工的单位工效可以从精神层面入手, 这种忽略对员工进行情感抚慰, 而一味强调薪酬激励的模式, 难以增进班组成员的组织归属感, 从而无法持续维持较高的单位工效。

2.薪酬激励形成的矛盾

薪酬激励形成矛盾, 是指班组成员之间, 即在分工协作下难以量化班组成员的有效劳动量, 一般根据工时来确定各自绩效奖金的量, 这就容易在班组成员内部形成矛盾。在维护和谐工作氛围的要求下, 管理者往往为了息事宁人实则没有解决矛盾, 对已经失效的薪酬激励机制熟视无睹。由于班组成员之间矛盾的形成, 必将影响到单位工效和产品质量。

二、破解问题的思考

习惯思维下的解决方案并不具有可操作性。为此, 在班组层面需要从以下三个方面展开思考:

1.对绩效考核量化问题的思考

企业因生产任务类型所决定, 班组成员需要在分工协作下才能完成生产任务, 这就类似于马克思在《资本论》第一卷所提到的“有机分工”。为此作为“整体工人”的一个环节, 量化班组成员个体的工作绩效似乎不太可能。那么, 能否引入班组内部议价机制, 则成为值得思考的问题。

2.对绩效奖金权重问题的思考

大型企业的绩效奖金在数量和结构设计上存在弊端, 主要涉及难以满足被激励人的需求, 反而会导致班组成员之间出现矛盾。因此, 重构薪酬系统成为需要着手开展的工作。

3.对员工情感诉求问题的思考

在“需求的非饱和性”条件下, 单一使用薪酬激励将会逐渐降低该激励的效果, 应将对员工情感诉求的关注纳入薪酬激励制度的构建中。在薪酬制度设计前、实施后都应配套建立调研和反馈机制, 这一活动本身能满足员工的情感诉求。

三、对策

对策可从以下四个方面来构建:

1.完善事前调研机制

对现行薪酬激励的效果进行调研, 能为下一阶段的优化提供着力点, 能满足员工情感诉求的需要。由于大型企业的员工众多, 可以在“互联网+”平台上搜集员工的诉求信息。为此, 人力资源部门可开通微信公众号来完成事前调研工作。

2.纵向合并工作单元

针对班组成员个体的劳动贡献度难以量化的事实, 可以在班组内根据工艺流程, 将相互之间关联紧密的工作内容进行纵向合并, 对合并后的工作单元进行绩效考核, 根据劳动单元的复杂程度、单元内部成员的劳动态度等要件进行量化。

3.优化绩效奖金发放

诸多企业所采取的优化绩效奖金发放的办法, 就是增大绩效奖金在总工资中所占的权重。这里需要注意, 即以怎样的标准作为绩效奖金的档次分层需要认真思考, 需要排除根据职务、技术等级来进行分层的传统做法, 可以劳动单元的复杂度 (劳动强度) 作为分层的标准。

4.搭建员工申诉通道

搭建员工申诉通道构成了事后反馈活动, 进而能满足员工的情感诉求。这里需要以制度和技术做保障。企业人力资源部门、工会应联合制定申诉流程, 主要通过企业的电子商务平台来接收员工的申诉材料, 这样就为指导班组实施薪酬激励提供了问题导向。

四、实证讨论

某企业对全面开展班组正向激励工作做出安排部署, 进一步扩大了正向激励工作的覆盖面, 强化了班组一线员工的绩效管理工作, 提高了工作效率。

为进一步加强班组管理, 完善班组激励机制, 企业应全面开展班组正向激励工作。班组正向激励的内容以工作积分制为核心, 通过加强班组绩效管理, 深化绩效评价结果在薪酬分配中的运用, 全面执行岗位绩效工资制度, 充分调动班组员工的工作积极性, 做到人尽其能、各负其责、按劳分配, 规范管理班组各项工作, 持续提升员工能力素质和工作业绩, 促进班组管理水平和服务水平的不断提高。

班组正向激励工作是企业人力资源管理的重点工作, 形成班组正向激励常态工作机制, 持续优化工作积分标准, 进一步加大薪酬分配向高绩效员工的倾斜力度, 加强绩效积分结果的应用, 激发一线员工的主动性和创造性。

五、结束语

优化企业薪酬激励制度的构建可从完善事前调研机制、纵向合并工作单元、优化绩效奖金发放、搭建员工申诉通道等四个方面来实施。

参考文献

[1]全泽宇.薪酬激励机制在电力企业中的运用分析[J].现代商业, 2013 (32) :53.

[2]任春明.浅析新时期提高电力企业党建工作的思考[J].经济技术协作信, 2013 (30) :11.

[3]邹丽达.浅谈电力企业基层员工激励与培训机制的完善[J].中国高新技术企业, 2013 (30) :144-146.