企业激励性薪酬方案设计指南 答案（精选8篇）
企业激励性薪酬方案设计指南 答案 篇1
企业激励性薪酬方案设计指南 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！
87分
单选题 正确
1.360度的回报体系包括：（）
1.2.3.4.A 资源、工资、奖金、分红B 工资、薪酬、报酬、回报C 工资、奖金、薪酬、回报D 资源、奖金、工资、薪酬正确
2.设学历工资的前提条件是一个人的学历和岗位的能力之间是：（）1.2.3.4.A 匹配的关系B 学历高于能力C 能力高于学历D 能力高于学力正确
3.岗位工资和技能工资、技术工资之间的最大差别是岗位工资是付给：（）1.2.3.A 工程师的，跟学历挂钩B 师父的，跟能力挂钩C 岗位的，跟岗位挂钩
4.D 管理人员的，跟岗位挂钩正确
4.对于销售经理人员，或销售主管，他的工资是由：（）
1.2.3.4.A 岗位工资、基本工资、综合效益奖、提成B 岗位工资、绩效工资、项目工资、提成C 基本工资、绩效工资、综合效益奖、提成D 岗位工资、绩效工资、综合效益奖、提成正确
5.薪酬水平受到诸多因素的影响，下列选项中不属于岗位/个人因素的是：（）1.2.3.4.A 所有者的价值观B 岗位价值C 绩效表现D 技能表现正确
6.中国成功的企业通常有：（）
1.2.3.4.A 一个很强势的老板B 制定出一套很强势的制度C 注重大家统一思想D 以上都包括错误
7.第一单提成的比例和后续定单提成的比例相比较：（）
1.2.3.4.A 根据我们的需求情况来决定的B 第一单提成的定单比例高C 后续定单提成的比例高D 两者应保持一致正确
8.薪酬管理的职能中最核心职能是：（）
1.2.3.4.A 留住人才B 吸引人才C 激励员工D 协调职能价正确
9.设学历工资的前提是在特定的学历阶层和岗位能力之间有一个：（）
1.2.3.4.A 学历高于能力时才有必要设B 相当好的匹配关系时才有必要设C 能力高于学力时才有必要设D 能力高于学力时才有必要设正确
10.激励性薪酬有很多项目，包括：（）
1.2.3.A 提干、绩效、福利、分红B 提成、绩效、奖金、福利C 提干、绩效、奖金、分红
4.D 提成、绩效、奖金、分红正确
11.一般的销售人员的薪资构成由：（）
1.2.3.4.A 基本工资加奖金工资构成B 基本工资加提成工资构成C 基本工资加绩效工资构成D 以上都正确错误
12.销售总监的奖金应该和：（）
1.2.3.4.A 公司的利润挂钩B 销售收入挂钩C 公司的纯利润挂钩D 销售指标挂钩正确
13.管理岗位评价委员会也叫常务委员会或工作小组、绩效小组、薪酬小组，人员组成一般由：（）
1.2.3.4.A 9个到11个为好B 3个到5个为好C 5个到7个为好D 15个到17个为好
正确
14.归类分级工资制度的使用前提是：（）1.2.3.4.A 进行工资总额的管理B 加大激励效果C 严格控制职能等级D 建立绩效考核体系正确
15.一般来讲，制造业一般是：（）1.2.3.4.A 全员持股B 骨干持股C 管理持股D 雇员持股
企业激励性薪酬方案设计指南 答案 篇2
一、薪酬的含义和薪酬激励的类别
1. 薪酬的定义和作用。
薪酬可以分为内在和外显的两种。内在的薪酬是心理和社会性因素, 如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现等, 是由工作和职位所带来的心理感受。外显的薪酬是我们通常理解的物质因素, 如金钱和福利待遇。薪酬是一个综合性范畴, 通常由工资、奖金、福利、津贴等项目构成。薪酬本质就是劳动力市场价格, 是一种市场交换行为, 员工为企业创造了价值, 然后取得报酬。
当前, 薪酬激励已经成为企业留住优秀人才的重要方式, 它能够有效吸引、留住符合企业需求的员工, 这也是当下企业管理者所面临的挑战之一, 他们也深信, 激励性的薪酬制度能够对留住优秀员工起到关键性的作用。薪酬还能够激励员工达到高绩效以及高生产力, 从而使得企业能够在激烈的市场上长久的生存发展并获取最大化的利益。
2. 薪酬激励的类别。
激励性薪酬根据不同的分类方法可以分为:个体激励薪酬与团队激励薪酬:个体激励以员工个人绩效表现为依据付薪, 如计时工资制、计件工资制;以组织绩效为依据的付薪方式为团体激励薪酬, 如利润分享计划。短期激励和长期激励薪酬:短期激励有时效性, 与完成某一具体工作任务挂钩;长期激励更多关注组织宏观和长远的效益。
二、我国企业薪酬机制现状分析及体系设计
1. 企业薪酬机制现状分析。
根据国务院发展研究中心人力资源研究培训中心综合对22个省市6000多家企业的调查问卷显示, 当前我国企业员工对薪酬激励的总体满意度较低, 企业薪酬机制的激励作用有待进一步发挥。
首先, 传统的薪酬机制过于僵化, 缺乏相对公平性, 不利于员工职业发展。目前很多企业都采取了薪酬的等级制度, 与之相对应的便是行政等级序列或技术等级序列, 工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式, 激励力度比较小, 不能体现绩效和能力的差别, 员工只能沿着唯一的薪酬等级层次逐级晋升, 缺乏薪酬动态调整和升薪机制, 薪酬上升通道单一。
其次, 薪酬长期激励效果不明显。部分企业在制定激励政策时从自身角度出发, 没有了解员工的实际需求。薪酬结构趋于简单, 没有设置合理有效的薪酬项目, 没有针对核心员工进行个性化的薪酬设计, 浮动薪酬、绩效薪酬占比偏低。薪酬结构失衡致使企业薪酬体系在运行中缺乏灵活性, 不利于对员工的中长期激励。
再次, 对非经济报酬的应用没有得到足够重视, 虽然有些企业通过支付市场化薪酬方法来吸引、留住员工, 效果却并不明显, 员工依然在工作上缺乏热情及积极性。这主要是由于在精神激励的严重缺乏所致。货币化激励在形式上表现的较为单一化, 所以物质激励实施的效果也没有得到显著的体现。鉴于传统的以经济报酬为主导的激励方式的种种局限, 必然要创新薪酬激励机制。
2. 我国企业激励性薪酬体系的设计。
企业在开展激励性薪酬体系设计时要把握好以下几点。一是加强薪酬管理的基础工作。企业内部薪酬激励机制的完善要从加强基础工作做起, 调整企业内部组织结构, 开展工作分析和岗位价值评估, 实行定岗定编, 科学开展人岗匹配, 完善绩效考核评价, 为薪酬体系的建设打下良好基础。二是构建全面薪酬。通过职业发展激励、教育培训激励、工作激励充分调动员工的工作积极性, 做到事业留人、感情留人。在构建全面薪酬时一要把握好公平原则, 企业核心员工在市场上有一定稀缺性, 薪酬水平要体现与市场的接轨, 体现外部公平性, 让核心员工感受到自身价值。二要把握长短期结合的原则。短期薪酬主要由基本工资、年薪、年度或短期奖励计划、福利计划等构成;长期薪酬包括股票期权、员工持股计划、技术入股等方式。建立长短期结合的薪酬体系有利于激励的有效性、持续性和稳定性。三是建立薪酬的动态调整机制。以岗位薪点制为例, 员工在岗位薪点上的薪酬变化与其年度绩效考核和能力素质评价密切相关, 员工的绩效考核与能力素质评价结果为优秀的, 可以获得薪档晋升;绩效考核排名末位的, 则不得晋升或下调薪档。通过建立多层次、宽幅度的岗位薪点工资体系, 实现对员工的动态薪酬激励。
三、结语
浅谈企业激励性薪酬制度设计思考 篇3
关键词：激励性薪酬制度；设计；组合优化
一、企业激励性薪酬制度设计存在的问题
尽管我国的企业改革已经实施了一段比较长的时间，在改革过程中也广泛采取了一些有效的实施策略，但企业的经营机制并未能够实现最大效能的发挥，经营机制的关键部分是利益机制，而利益机制的优劣直接取决于薪酬制度的制定。最理想的薪酬制度，应当实现企业和员工双方的满意指数，当然这种制度在实际制定中存在许多困难，几乎是没有能够实现的可能，主要原因可归纳为以下几点：
1.基本薪酬的认定依据比较混乱。当前我国企业的薪酬构成比较混乱，员工工资总额中的构成因素很多，具体包括基本工资、职务工资、职称补贴、奖金、级别补贴、住房补贴等等，之所以出现这种现象，是因为许多企业采取的是一种固定的薪酬设计模式，认为如果要在薪酬中体系某项因素，就必须制定相应的工资名称，但事实上这种做法并不利于实现员工薪酬的差异性，因为企业的薪酬构成因素越多，每个人可能获取的薪酬值就越多。同时薪酬构成的复杂化会使得员工不易识别自身与其他员工的工资差异，无法实现企业薪酬的鼓励性作用。
2.我国企业的薪酬制度模式僵化，激励效果欠佳。当前我国大部分企业员工工资的涨幅都是随着岗位和职务的晋升而实现的，员工收入的多寡关键在于员工职务的高低。应当说在企业进行改革之前，大部分员工的工资数额都较低，这种晋升的工资制度对员工的效能发挥起到了一定的激励作用，许多员工在工资数额的刺激下积极争取晋升机会，但随着企业的现代化发展，员工的个人价值已经不仅仅是通过职务来体现，而且决定企业员工是否晋升的因素开始增多，这种制度的激励效用已经不能有效发挥。
3.薪酬制度中存在的其他问题，例如薪酬系统不适应当前的企业发展变化，薪酬数额的制定与时代发展趋势不相适应等。
通过以上对企业薪酬问题的分析，我们可以明确，这些问题是能够通过对薪酬制度的优化组合设计来得到解决的，因为工资制度的目的性不同，有的是对员工个人贡献的奖励，有的是对团队合作的奖励，如果实现各种工资方案的有机组合，就能够发挥工资制度的不同作用，实现激励的目的。在工资制度的制定过程中，企业必须对自身的财务能力、经营现状和员工的实际需求统筹考虑，
二、企业激励性薪酬制度设计剖析
当前企业实行的工资制度主要包括岗位工资、技能补贴、绩效补贴等几大部分，不同工资制度的主导效用不同，对员工的激励作用也不同，在工资的实际分配过程中，企业应当根据不同的岗位人员和职能特征，对工资分配制度进行组合和调整。要实现这一点，企业的管理者必须能够掌握薪酬制度的不同类型、设计基础、实施要求和激励方式，要结合企业的实际发展目标、不同的岗位需求和员工的技能特性来对薪酬制度进行优化组合，形成具有本企业发展特色的具有显著激励效用的薪酬制度。本文主要从三个方面，对薪酬制度的组合设计进行了总结。
1.以满足岗位需求为主的薪酬制度设计。员工的岗位工资主要依据的是工作岗位对企业的重要性和价值体现，因为从理论来讲，每个岗位的价值都是可以进行科学核算的，岗位人员所得到的货币收入应当与岗位价值具有统一性。如果按照这种制度实施，员工工资的浮动就主要体现于职位的变动中。这种工资制度比较适应职位级别复杂、外部环境稳定、干扰因素少的企业，这种工资制度的作用，主要在职能管理类的相关岗位中得到体现，这些岗位的人员如果能够按照职责权限进行工作，就能够实现岗位的实际价值。从理论上讲，以满足岗位需求为主的薪酬制度，具有客观上的公正性，实现了岗位与收入的统一，在一定程度上能够调动员工的积极性，激发员工的上进心。但是这种制度有其不合理的一面，首先岗位总是有限的，一部分员工实现晋升，必然导致其余的员工无法晋升，这就打击了这部分员工的工作积极性；第二，这种工资制度主要是实现内部岗位的设计及价值，一旦有外来人才需要制定特殊的薪酬，就无法满足其实际要求；第三，这种制度使得同一岗位上具有不同技能的员工得到同样的收入，对员工接受新知识和掌握新技能的主动性不利。
2.以技能为出发点的薪酬制度的设计。当前我们所说的技能工资，不是传统的根据学历和相关资历来划分级别的工资制度，那种传统的工资制度往往忽略了人的实际能力，降低了人的创造力。目前所指的技能工资制度，是将人的技术、能力、资质等作为核定工资级别的参考因素，这种制度对技能型员工企业的成效比较明显，有利于培养企业员工对技能的掌握，对选拔企业中的技术性人才有推动作用，同时这种制度能够引导员工积极提高各种工作能力，增强对工作环境的适应程度。这种制度的不合理体现在以下几点，首先是如何对薪酬的制定依据，即员工的技能进行科学核算，这是一个比较容易产生冲突的现实问题；第二是员工在这种制度的激励下，有可能会执着于技能的提高，却忽视了技能对于企业实际需求的适应性和与个人工作的相符性；第三是对于已经没有技能进步空间的人才不易进行薪酬分配。因此该制度单项实施的效果较差。
3.以绩效为重点的薪酬制度设计，绩效工资制度，主要是按照员工对企业的实际贡献分配收入。因为这种制度体现的是员工对工作目标的实现情况，因此具有比较明显的激励效果。但这种工资制度，必须保证绩效考核制度的绝对公平性，否则就会产生新的问题。这种工资制度适用于竞争激烈的行业，例如消费品行业，家电行业，信息行业，服务业等，同时也适用于高端管理、市场营销、产品研发等具体的工作岗位。这种制度的不利之处在于，绩效薪酬的激励作用前提是企业效益的不断提升，如果企业的发展速度减缓，制度的激励作用就无法得到有效发挥，因此这种制度也不可能单项实施。
三、企业激励性薪酬制度设计的对策
1.要注意的是对薪酬等级幅度的设计。工资的等级是根据工人的劳动强度、技术含量、责任程度等进行划分的，薪酬的发放严格按照等级规定执行，如果某一级别的员工技能出色，对公司的贡献较大，就有可能超过其上一级的主管人员，享受更高的薪酬，不必得到职务的晋升就可实现薪酬的增加。
2.对薪酬确定程序的设计。工资的确定程序可以分为封闭式和开放式，采用封闭式设计的企业，工资的数额和级别是严格管理和保密的，一般只有管理者和发放者知道，企业员工之间对各自的工资互不了解，这种程序适用于封闭式管理的企业；而采用开放式工资确定程序的企业，会将工资计划和实施方案等向员工公开，征询员工的意见，这种方法适用于环境和氛围开放的一些企业。
3.薪酬中个性化设计因素的体现。广义上的薪酬不仅仅由工资和奖金构成，更应当包括商业保险、医疗保险、住房补贴、企业分红等各种形式的收入，因此企业在对薪酬制度进行设计时，要对各种非工资性的薪酬因素进行考虑，并要根据员工的不同需求做出调整。
参考文献：
[1]李京秀：企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J]，科技与企业.2013（09）.
[2]杜直前 高宗松：我国中小企业薪酬制度的现状及原因分析[J]，东方企业文.2012（01）.
企业激励性薪酬方案设计指南 答案 篇4
【课程特色】 针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。【教学模式】 讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答 【课程目标】
1、了解激励性薪酬体系设计的三大价值导向；
2、掌握人力成本分析、薪酬水平调查、岗位价值评估三大基础技能；
3、提升薪酬结构设计的能力；
4、提升薪酬等级设计的能力；
5、提升薪酬调整的能力；
6、提升薪酬有效实施的能力；
7、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；
8、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；
9、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；
10、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具
11、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；
12、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；
13、掌握有效分析员工需求的科学方法和工具；
14、掌握有效运用非物质性激励手段的科学方法和技巧。
【课程大纲】 第一部分：薪酬体系设计
一、薪酬体系设计三大价值导向
1、固有价值
2、使用价值
3、市场价值
4、案例：某公司薪酬设计价值划分
二、企业内部公平的薪酬职等设计技巧 咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
1、什么是岗位价值评估
2、为什么要实施岗位价值评估
3、如何进行岗位价值评估
4、岗位价值评估注意事项
5、如何设计“H”型的薪酬职等
6、如何进行职等划分
7、职等划分注意事项
三、外部有竞争力的薪酬结构设计 咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？
1、如何进行外部薪酬调查
2、如何运用外部薪酬调查的数据
3、如何根据调查结果调整薪酬结构
4、如何确定企业的薪酬策略
5、如何设计薪点表
6、薪点表的应用技巧
7、如何运用薪点表科学套薪
8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系
9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧
四、薪酬设计三大基础工程
1、人力成本分析 a、人力资源效率与价值 b、人力成本的内涵与比例 c、人力成本分析方法 d、历史数据推算法 e、损益临界推算法 f、劳动分配率推算法 案例：某公司人力成本原始数据 g、薪资总额的预算 h、薪资总额的控制 I、月工资分配
J、年终奖分配
2、薪酬水平调查 a、薪酬水平调查 b、薪酬调查表的设计 c、薪酬调查数据处理 案例：薪酬调查报告
3、岗位价值评估 a、岗位价值评估方法：排序法、要素法 b、基于要素评估的岗位价值评估模型 案例：某公司岗位价值评估结果 c、岗位价值评估实战演练
五、薪酬体系设计三大技术
1、薪酬结构设计 a、薪酬结构设计 b、薪酬结构及其比例 案例：某公司员工绩效薪资权重浮动比例 案例：某公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数 c、薪酬结构设计实战演练
2、薪酬等级设计七大动作 动作一：确定职等 动作二：划分薪等 动作三：确定各薪等的中心值 动作四:确定各薪等的上下限额 动作五:确定同一薪等的级数 动作六:确定级差比例与级差差额 动作七:形成职等薪级表
3、案例：某公司薪酬等级表
4、薪酬等级设计实战演练
5、薪酬调整设计 动作一：确定晋升降级渠道 动作二:确定晋升降级标准 动作三:薪酬调整权限
六、薪酬体系实施
1、现有员工套薪 案例：某公司现有员工套薪表
2、现有员工套薪实战演练
3、新进员工套薪 第二部分：激励系统设计
一、激励概述
1、为什么企业需要建立激励体系
2、日常管理工作中激励的难点
3、激励基本原理
4、企业激励应该建立的六大平台
5、企业激励体系设计的主要注意事项
二、权力激励技巧
1、权力的激励因素
2、人事权限设计
3、财务管理权限设计
4、业务决策权限设计
5、权力激励运用注意事项
三、晋升、职业发展激励技巧
1、如何规范晋升途经
2、如何建立晋升阶梯
3、如何制定晋升标准
4、如何协助员工做好职业生涯规划
5、晋升、职业发展激励注意事项
四、情感激励和荣誉激励 1、80、90后员工关注什么
2、情感激励概述
3、情感激励技巧
4、荣誉激励概述
5、荣誉激励技巧
6、情感、荣誉激励注意事项 咨询案例（听完就能模仿）该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？ 该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？ 该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？ 该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？ 该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？ 该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？ 该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？ 该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？ 该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？ 该咨询客户是如何通过设计情感、荣誉激励而使员工持续为公司创造价值的？ 现场实操（做过不会忘记）运用岗位价值评估模型评估岗位价值 设计企业薪点表 设计企业授权体系 设计晋升、职业发展通道 【讲师介绍】 朱会友 国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师 原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究 AACTP注册培训师 澳大利亚心理学家协会心理测评师 舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问 中国移动、中国电信省、市公司长期顾问 北京大学高管研修班特聘讲师 美国弗罗里达大学商学院交流学者 成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套 2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市 2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上
市
中小企业员工薪酬激励问题 篇5
发布时间：2013-08-19 10:44:01 点击数：15446 次 来源：《经济研究导
刊》
引言
在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。对于企业而言，激励性薪酬体系的建立有助于企业吸引和保留核心员工，激励员工提高士气的同时提高企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步帮助企业战略目标的实现。对于员工而言，薪酬不仅具有保障员工生活生产及再生产的功能，而且也能使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。如今，中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰，更好的解决薪酬管理问题是当下中小企业需要重视和亟待解决的问题。
一、企业现状及薪酬管理问题
（一）企业简介
潍坊阳春天然乳业有限公司成立于2005年，前身为中国人民解放军济南军区某部奶牛良种场。自1998年开始，在几头牛的基础上，逐渐扩大养殖数量和生产规模，使用环保饲养，促进良种改殖，一如既往地追求高质量高水平的奶源建设，所产乳制品经过严格的精细化加工，提供给广大官兵。天然纯正的乳制品，融入军人的血统，成就了军供乳业第一品牌――阳春乳业。
（二）企业员工薪酬激励
目前存在的问题总的来说，中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。
1.薪酬管理缺乏战略性眼光。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业所要解决的是“经营什么，如何在经营中获胜”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业战略目标的实现，从而赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。
作为刚打入潍坊市场不久的奶制品企业，在潍坊各大超市走访发现，对阳春羊奶做推销的营销人员少有人在，而阳春羊奶的价格又是其他牛奶价格的1倍多，对消费者来说，陌生而又价高的羊奶冰冷的躺在货架的，少有人问津。从这个问题表面看来：企业终端营销不到位，然而深挖其本质说明：企业对营销人员不重视，没有给予必要的薪酬激励作用，再深究说明企业的大的战略方向不到位。
许多中小企业并没有对自己的发展战略思考很多，对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略更无从谈起。企业的产品处于生命周期的导入期、成长期、成熟期或是衰退期，薪酬战略倾向也会有所不同，从而适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们对企业在发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略知之甚少。
2.薪酬管理缺乏理念，评价体系不健全。薪酬理念是企业文化的一部分，它明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。一旦员工知道了企业的价值倾向，就会更加明确自己的本职工作范畴，从而专注自身的技术的提高。这样长此以往，技术提高后给企业带来更高的生产效率、更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润，实现企业的可是企业的可持续发展。
根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现。问题在于：固定薪酬比重太大，可变薪酬的比重过小，这样
很难激发员工的积极性和创造性，使员工对工作产生懈怠情绪。中小企业薪酬理念缺乏，对产生绩效的关键因素认识不够。
3.薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。薪酬有无形和有形之分，有形薪酬是中小型企业一般理解的薪酬，其具体形式有：薪资，奖金，福利，花红和股份。无形薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。无形薪酬指社会地位，名誉，自豪感等。依据马斯洛的需求原理，有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求，而无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求。
企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。（1）工资是企业为员工支薪酬的主体。（2）年终奖金。每年根据公司的利润情况进行分配。（3）社会保险。（4）其他福利等。可见对无形薪酬重视不足。
在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。
二、应对措施
（一）进行战略性薪酬管理
战略性薪酬管理是以企业的发展战略为依据，根据企业的发展阶段，内外环境，企业目标，正确选择薪酬策略，使之促进企业战略目标更好实现的活动实现。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。这对于企业应对外部环境变化，深化企业改革，进行科学管理有很大的必要性。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。
阳春乳业目前仍处于产品导入期，应该将企业的营销部门为其发展战略瓶颈部门，企业战略的制定应该向营销领域倾斜，应更重视企业产品的宣传，加大对营销人员的薪酬激励作用。这样一方面可以激励企业营销人员开展强有力的营销工作，另一方面优厚的待遇可以吸引企业外部的优秀人才。
（二）完善绩效评估体系
绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。
标准的工作细则为表现标准评估提供依据，他描述了一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己需要干什么怎样，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高，从而使企业的管理理念可视化[3].工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。
企业可以根据评定结果将员工分为优秀、良好和合格三个等级，例如优秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此来作为奖励加薪的凭证。这有点类似学生学期成绩中的奖励加分。
（三）以员工为本，加强沟通
无论是选择外在薪酬或是内在薪酬，只有让员工接受的薪酬方式才是最好的。只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用，毕竟最终实施的对象是企业员工。但问题是，员工的差异导致不同员工的需求不尽相同，无法一语概括。解决办法就是加强与员工的沟通交流，更好的了解员工的需求，给员工提供自助餐式的薪酬。在与员工的交流中一方面体现公司以人为本，心系员工，想员工之所想，使员工感到受重视，这是一种最简单最廉价的内在薪酬方式；另一方面企业也在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革，巧妙地传达的指令。
一般来说，企业可采用以下不同的对待方法：对较低工资层次的员工，奖金的作用更加重要，可以增加外在薪酬进行激励；对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部，晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好。对于公司一线员工，像从事体力劳动的员工和终端营销人员，劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。
结束语
企业如何增强薪酬制度的激励作用 篇6
首先，增强薪酬激励作用需要增加薪酬的透明度
在薪酬体系的制定过程中，应充分征求各方面的意见，特别是采纳和尊重员工的意见，这样可以提高员工对薪酬体系的认同感。
第二，增强薪酬激励作用需让员工了解薪酬发放的依据及其计算公式
薪酬体系包括工资体系和福利体系两部分。大部分企业的工资体系采用了“基本工资+效益工资+奖金”的模式。必须在制度中规定工资体系具体是怎么算出来的。
第三，增强薪酬激励作用应关注非货币性经济薪酬与非经济薪酬非货币性经济薪酬与非经济薪酬都是属于非货币性的报酬，它们是员工从工作环境、工作氛围、工作中人际关系以及从工作本身所获得的心理收入，企业除给予较好的薪酬待遇外，还应考虑到这些影响员工工作情绪的软硬件因素，强调和突出“人性化管理”，从关心人，理解人，尊重人的角度，多考虑员工从工作中获得的心理收入。要多为员工提供在职培训和学习的机会。
第四，在福利方面，大多企业除了为员工支付法定福利如按国家规定为员工交纳“三险一金”外，还可以根据企业自己的实力提供适合自己企业员工的企业福利。在福利体系再造时，对福利发放标准、受惠人群，在相关制度中应明确规定。
在建立了科学的薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其
有效性。管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时调整薪酬政策。
企业激励性薪酬方案设计指南 答案 篇7
改革开放以来, 我国国民经济和社会发展取得巨大的成就, 但是在许多关键领域内却没有构建起企业核心竞争力。在全球产业链条的分工中, 仍然停留在缺乏自主创新技术和市场营销能力的初级加工、装配和制造的低端位置。2003年10月党中央和国务院正式实施振兴东北地区老工业基地战略, 振兴东北地区等老工业基地的课题成为各级政府和众多学者关注的对象。实践表明:在当今全球化和市场化的时代背景下, 国有企业抱残守缺、固守传统的思维模式和经营管理机制只能是死路一条;但是企图简单地通过移植发达国家发展模式, 采取民营化和外资并购的国有企业改制方案, 最终将带来老工业基地的产业空洞化、社会转型过程无序化和危害国家经济安全等严重问题, 无法真正实现老工业地区的可持续发展和社会和谐[1]。温家宝总理提出东北老工业基地振兴的“四新”模式, 即“要用新思路、新体制、新机制和新方式, 走出一条新路子”。积极探索和实践总结老工业基地的企业产品创新体系和企业经营体制的转型模式, 具有实现老工业基地转变经济发展方式, 巩固和发展公有制经济, 形成多种所有制经济相互促进新格局的历史任务。目前, 东北地区等老工业基地企业尚未建立起有效的产品创新体系, 企业自主创新能力薄弱, 成为落实自主创新战略的一个“软肋”。如何迅速加强作为技术创新主体的企业产品创新管理体系的实施能力已成当务之急。本文首先回顾了国际制造业产品竞争的发展趋势和特点;然后运用机制设计理论分析了老工业基地企业如何设计产品创新薪酬激励体系实现自主技术创新;最后作为一个实践应用的成功案例, 总结了特大型国有企业彩虹集团公司构建产品创新体系的管理流程。
2 国际制造业产品竞争的发展趋势和特点
企业创新主要可分为四种类型:产品创新、市场创新、商业模式创新和管理模式创新。产品创新是指将新产品、新工艺、新的服务成功地引入市场, 以实现商业价值。除了通常采用的技术创新以外, 新材料、新工艺、现有技术的组合和新应用等其他途径也可以实现产品创新。产品创新是企业实现其产品竞争战略的主要手段。由于产品创新是企业一系列技术经济活动所形成的流程, 而这些活动是由企业产品开发人员来执行的, 因此企业一方面需要建立相应的组织结构对企业产品开发人员进行管理;另一方面需要建立相应的运行机制和流程管理模式对企业产品创新过程进行管理。因此, 企业的产品创新不仅仅是技术创新, 更重要的是以市场创新、商业模式创新和管理机制创新为主体的产品创新管理体系的创新。与企业产品竞争战略相适应的产品创新管理体系是实现其产品竞争战略的重要保证[2]。
20世纪30至70年代, 国际制造业的企业产品竞争主要采用成本领先策略, 随着福特流水线生产方式和泰勒制“管理科学”生产管理体系的推广, 制造业企业通过产品规模效益来降低单位成本。这一阶段为传统制造战略, 产品经营战略主要体现在以大规模, 大批量的流水线的生产方式和以实物控制为核心。
70至80年代以来, 随着市场需求的多样化, 传统制造战略已难于更有效地适应市场需求的变化。这一阶段出现了以生产流程控制为核心的先进制造战略, 主要体现在以JIT、TQC、LM (lean manufacturing) 等以生产过程和生产组织单元为对象, 对企业生产流程和生产组织进行持续、渐进改善的组织变革和流程再造等制造理念和管理方法开始在制造业得到广泛的应用, 并取得了良好的经营绩效。
20世纪80年代末期以来, 信息技术和全球范围内买方市场的形成, 极大地推动了制造业生产方式和管理模式的新一轮变革。产品开发过程和组织绩效的改善继生产过程和组织之后, 成为学术界和企业界关注的焦点, R&D与制造、R&D与市场的集成成为研究的热点, DFM (design for manufacturability) 、并行工程 (CE) 、快速制造等现代产品开发哲理和技术手段开始在企业中实施应用, 极大地加快了产品开发速度, 显著提高了企业的市场竞争能力。制造业产品经营战略实施重点逐渐由生产制造转向产品创新, 产品创新行为以满足市场需求为首要目标, 由纯技术行为扩展为技术-市场行为, 形成了以产品创新为核心的企业产品创新管理体系[3]。
我国产品创新管理的研究起步较晚, 1989年国家自然科学基金委员会正式开始资助了产品创新管理项目, 导引了产品创新管理研究活动。近二十年来, 西安交通大学、清华大学、东北大学、浙江大学、中国科技促进发展研究中心等单位为龙头在产品创新管理理论与实践研究方面取得了一批可喜的成果, 为推动产品创新实践, 促进国民经济建设起到重要的作用[4,5,6]。但是时至今日, 无论是在明确阐述产品创新的理论体系, 还是企业产品创新的运作机制和实施设计等方面的研究, 都远未完善。目前, 理论界和企业界都在不断总结经验为将来企业的产品创新运作提供借鉴。
3 老工业基地企业实施产品创新管理体系的薪酬激励设计分析
3.1 老工业基地企业原有产品创新管理体系存在的问题
老工业基地是新中国工业的摇篮。建国后, 国家在东北等地区集中投资建设了具有相当规模的以能源、原材料、装备制造为主的战略产业和骨干企业, 为我国形成独立、完整的工业体系和国民经济体系, 为改革开放和现代化建设, 作出了历史性重大贡献[7]。改革开放以来, 东南沿海地区成为国家投资和政策供给的重点区域, 同时经济运行机制的市场取向也逐渐成为政策设计的主流倾向。经济发展机制的转换使得东北地区等老工业基地以重化工业为主的产业结构一时难以适应, 老工业基地的体制性、结构性矛盾日益显现, 地区经济发展陷入严重的困境。主要表现在:企业市场化程度低, 经济发展活力不足;所有制结构较为单一, 国有经济比重偏高;产业结构调整缓慢, 企业设备和技术老化;企业办社会等历史包袱沉重, 社会保障和就业压力大;资源型城市主导产业衰退, 接续产业亟待发展等问题[7]。
目前, 老工业基地国有企业产品创新存在着一些问题[8]。从静态上看, 研发投入不足, 自主创新能力差, 具有自主知识产权的成果较少。表现在普通产品制造能力过剩, 而体现综合科技创新能力和制造实力的关键产品水平与国外相比存在较大差距, 重要领域发展所需大量高技术、高附加值的产品设备不得不依靠进口解决, 且依存度不断提高。从动态上看, 老工业基地国有企业存在着“引进-落后-再引进-再落后”的技术创新怪圈。究其原因, 首先是自主研发能力弱, 研发投入少;同时国际上技术发展日新月异, 跨国公司生产一代、研制一代, 不断推出新技术, 并往往首先推销到中国市场;另外, 存在着“产-学-研”之间两张皮, 一些重要行业缺少长期稳定的技术政策, 造成了科研开发、自主创新没有目标, 技术发展跟着国外跑, 造成始终追不上的局面。
作为一个典型的案例, 通过剖析特大型国有企业彩虹集团, 可以反映出老工业基地国有企业产品创新管理体系普遍存在的问题。1978年彩虹集团公司在陕西省咸阳市开始建设, 1982年建成投产, 是我国建厂最早、规模最大、配套最全的彩色显像管制造企业[6]。在二十多年的发展过程中, 尽管企业生产规模不断扩大, 产品结构、工艺结构得到优化, 技术创新、技术改造取得了不少成果, 但是在原有的产品创新管理体制下, 一方面自主创新能力差, 科技成果转化率低;另一方面对引进国外技术消化吸收能力差。产生上述问题的原因在于产品创新的要素缺乏, 包括:投入偏低且结构不合理、缺乏人才、信息障碍、缺乏营销能力、缺乏把握创新机会的管理能力等。而根本原因则是产品创新管理体制不顺, 对公司的产品创新能力造成了严重的制约 (见图1) 。集团公司原有的研发管理模式使得产品研发只是研发管理部门和研发责任单位的事情, 新品研发存在很大阻力, 很多项目进展速度较慢。同时, 新品立项没有很好地和市场结合, 很多科研成果, 虽然填补了国家空白, 有一定技术含量, 但很难转化为生产力。由此造成其产品创新能力与国内外同行相比仍有很大的差距。
解决老工业基地企业自主创新能力不强的关键在于根据其产业特征 (产权、技术等) 和外部环境, 建立起支持技术引进、消化和吸收的产品创新管理体系, 构建“技术引进-消化-吸收”的平台, 然后向“自主创新”进行渐进的转变, 最终达到独立创新的阶段。产品创新是企业经营的一个相当重要的部分, 由于它具有高投入和不确定性的特点, 使企业在产品创新时面临巨大的风险。因此, 企业有必要建立一套规范的产品创新管理体系, 来发挥系统集成的优势, 规避产品创新中的风险。构建企业产品创新管理体系关系到公司的长期发展战略, 涉及各个职能部门, 是一项十分复杂的系统工程, 需要进行科学的理论设计, 并在实施过程中不断加以完善。
3.2 基于机制设计理论的老工业基地企业实施产品创新体系薪酬激励设计
机制设计理论是研究一个经济制度或企业组织中个人理性与社会目标或委托人目标是否及如何让它们激励兼容的理论。本文借鉴前期工作中已有的供应链VMI合作关系的机制设计模型[9]和Spence (1973) 的劳动力市场上教育信号模型[10], 分析老工业基地企业实施产品创新管理体系的机制设计问题。
在图1所示的老工业基地国有企业实施产品创新管理体系存在的问题中, 物的因素只有一项即投入过低, 其他主要影响因素是有关人的因素。因此需要设计一个良好的企业产品创新运行机制和绩效考核机制, 激励企业相关部门的管理者和员工提高管理能力、营销能力, 及时获取市场信息, 引进优秀人才。由于能力知识的复杂性、内隐性, 管理部门很难判断有关人员的管理能力、营销能力, 而简单采取市场经营业务指标又受到国内外环境、不同部门分工等诸多外在因素的影响。为了考核有关人员是否具有构建新的产品创新管理体系所需要的技能, 可以通过相关人员是否进行相关技能的培训和考核, 从而对产品创新管理体系这一新的企业产品和管理流程具有一致的认识等一些可以观察到的指标 (为了表述方便, 这里将有关人员上述可观察的指标设为其投入水平s) 。管理部门根据考核结果提供相应的岗位晋升机会和薪酬待遇。于是, 有关人员根据上述绩效考核新标准, 权衡自己的知识结构和技能素质通过参加培训后能否胜任新的岗位要求, 即比较参与培训的投入成本c和获得的相应收益, 选择合适的新工作岗位所对应的投入水平s, 即不同难易程度的培训项目。这些可以被管理部门观察到的硬性指标, 可以作为判断有关人员能力大小的一个信号。运用信息经济学的术语来说, 上述企业有关人员选择合适的新工作岗位所需要的培训项目, 即为一个信号发送的过程。在所有可行的薪酬激励方案中, 根据显示原理仅需要在那些使得员工“说真话”机制中, 寻找一个最优激励方案即可。
假设该企业存在高、低两种技能水平的员工 (H, L) , 低技能员工的比例为p, 其在企业实施产品创新管理体系中仅能创造出较低的利润πL;高技能的业务骨干所占比例为 (1-p) , 其能创造出的利润为πH。企业有关人员选择合适的新工作岗位所需要的培训项目时, 相互之间的能力差异体现为培训项目投入s的转化效率θ。对于同样的投入水平s, 由于技能较强的业务骨干H的知识吸收能力较强, 因此其将以较低的成本完成, θHs≤θLs, 即为0<θH≤θL。整个项目实施的边际收益π′ (s) =dπ (s) /ds是该企业员工参加培训项目投入水平s的递减函数:
π″ (s) <0, 其中π′ (s) <0, π (0) =0 (1)
考虑一种简单的利润分配方案:企业以固定的利润比例r支付员工的工资和奖励, 因此企业员工的效用由管理部门规定的工资支付比例和员工选择可胜任的新工作岗位共同决定:
uH=r·πH-θH·s, uL=r·πL-θL·s (2)
具有高、低不同技能的企业员工的参与约束 (即愿意参加新的管理体系) 分别为:
r·πH-θH·sH≥0, r·πL-θL·sL≥0 (3)
两种技能的员工选择新岗位“说真话”的激励相容约束为:
r·πH-θH·sH≥r·πL-θH·sL, r·πL-θL·sL≥r·πH-θL·sH (4)
企业实施产品创新管理体系的利润最大化条件:
由此可得企业管理部门的最优契约问题:
求解上述模型, 由激励相容 (4) 式可得sH≥sL。当sH=sL时出现混同均衡, 即技能水平不同的企业员工却选择了相同的新工作岗位, 此时管理部门无法区分。现仅考虑sH>sL的情况:由于r·πH-θH·sH≥r·πL-θH·sL≥r·πL-θL·sL≥0, 所以去掉参与约束r·πH-θH·sH≥0。
假设企业为了提高效率获得更多的利润实施“减员增效”, 将低技能的员工所获工资和奖励降低为市场保留效用, 即刚好满足参与约束:
r·π*L-θL·sL=0 (7)
但是, 此时高技能的企业员工可以伪装成低技能的, 通过付出较低的培训投入成本从而保证享有一定的薪酬待遇, 甚至“跳槽”。为了避免高技能员工采取这种说谎行为, 分析高技能员工激励相容 (4) 式的临界条件r·π*H-θH·sH=r·πL-θH·sL, 结合 (7) 式可得:
r·π*H=θH·sH+ (θL-θH) ·sL=θH·sH+△θ·sL (8)
因此, 企业为高技能员工提供的薪酬待遇 (θHs, r·πH) 最低临界值必须满足 (8) 式。
将 (7) 、 (8) 临界条件代入 (6) , 分析企业实施产品创新管理体系薪酬待遇最大化条件:
结论:老工业基地企业实施产品创新管理体系的薪酬激励机制设计中, 具有高低不同技能的员工选择不同的新工作岗位并参加相应的技能培训时, 管理部门设计的最优薪酬激励方案 (θHs, r·πH) 、 (θLs, r·πL) 具有如下特点:
(1) 高技能员工参加培训的边际投入成本等于其投入转换效率;
(2) 低技能员工参加培训的边际投入水平将在其转换效率θL基础上进一步降低, 降低的幅度为标准化后的信息租金边际值△θ· (1-p) /p。
值得注意的是, 上述理论模型的分析建立在不完全信息的基本假设基础上。在企业实施产品创新管理体系的过程中, 管理部门对员工的行动并非完全不可观察。对于一些仅需要简单培训的工种和部门, 管理者通过付出一定的监督成本后是可以判断出该员工能否胜任新的管理体系。此时管理者将面临着一种权衡:若不花费监督成本, 在不对称信息下为了激励员工需要支付代理成本;若观察员工的行动, 在完全信息下省去了代理成本, 但是需要付出监督成本。实践操作上, 往往根据实施产品创新管理体系后新岗位的难易程度来灵活掌握:当新岗位的工作比较简单的时候, 监督成本较少, 适合于进行监督;当新岗位的日益知识化、复杂化时, 管理者将放弃直接监督, 并以上述理论分析的最优契约形式对员工进行激励。
4 案例分析:彩虹集团实施产品自主创新体系的流程设计
企业技术创新是多种因素共同作用的结果。其中, 开发能力是技术人员创造能力和群体协同创造能力, 环境条件为开发能力提供了物质基础, 科学的薪酬激励机制是开发能力的激活因素和能力充分释放的保证。因此, 进一步完善薪酬激励机制, 是建立彩虹集团公司实施产品创新管理体系不可缺少的重要组成部分[6]。
一方面, 彩虹集团加强研发人员的培训。核心研发人员每年轮流去国外考察或学习一次;给高级技术人员创造参加国际性专业会议或新产品、新技术展览会等技术交流活动的机会;建立促进研发人员自主学习、自我开发的机制, 不断拓宽视野, 更新观念, 更新知识。
另一方面, 彩虹集团建立了“宽带式”薪酬激励体系, 以职务为基础, 以培训考核等绩效和能力评价为条件的基本薪酬制度, 提高研发人员的基本收入, 体现研发人员的价值。基本薪酬的晋升以员工的绩效考核及能力评价结果为依据。不断完善课题工资制。建立以业绩为导向的课题奖制度, 以课题关键点和课题最终完成情况支付奖金。探索实施技术创新长效激励新途径。建立以新产品所创造的效益或销售额为基础的收益分成、股票增值权或企业年金制度[6]。
经过上述关键环节的前期准备, 彩虹集团公司采取集成产品开发 (Integrated Product Development, 简称IPD) 的产品创新管理模式, 构建新的产品创新体系过程。将产品创新管理体系分为四大子系统, 分别包括组织体系、管理流程、创新模式和支持平台建设。IPD框架具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面 (如图2所示) 。集成产品开发IPD流程分为概念、立项、研发、试产、上市、生命周期6个阶段, 由创意概念产生、立项决策评审、市场推广等18个流程组成集成产品开发流程概览, 以及具体操作流程、不同的评价表格/标准模板/制度等构成。实践证明, 应用IPD 流程管理, 可有效提高研发速度、防范研发风险、提升研发能力[61]。
总结彩虹集团实施产品创新管理体系过程, 其具有如下特点[6]:
首先, 以观念、管理、制度创新为牵引, 着力提高企业自主研发能力。彩虹集团构建产品创新管理新体系的指导思想是以科技进步与产品创新为主线, 突出多元创新, 创造并拥有相当数量和高质量的专利技术, 打造自主知识产权优势, 提升核心竞争力。在新体系的四大子系统中, 加强了产品创新的独立自主产品创新模式的建设, 从产品研发的组织体系、构建IPD业务流程和技术支持平台等其他子系统方面予以重点扶持。
其次, 以系统集成的观点, 构建集成产品研发流程。彩虹集团积极引入国际先进的集成产品研发管理思想, 结合公司实际, 制定IPD操作流程, 实现研发工作的责任化、流程化、规范化, 从而解决研发和生产与市场结合不紧密的问题。
最后, 通过科学的薪酬激励机制设计, 以人才市场化为导向, 激发科技人员热情, 营造创新环境。通过构建集团公司的产品创新技术支持平台, 建立了鼓励产品研发创新的新机制, 完善了知识管理的相应平台基础, 为了加强自主创新能力提供的良好的支持条件。
参考文献
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某企业营销人员薪酬激励模式探析 篇8
【关键词】薪酬管理；激励机制；营销人员；人力资源
一、薪酬与营销人员薪酬激励的理论概述
1.薪酬的含义
本文中的薪酬概念是广义上的薪酬概念，它是由员工向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。既包括了货币形式和可以转化为货币的报酬，也包括获得的各种非货币形式的满足。
2.营销人员主要的薪酬模式
企业营销人员的薪酬模式主要有5种：1.纯薪金制；2.佣金制（纯销售提成制）；3.基本工资+佣金；4.基本工资+奖金；5.基本工资+佣金+奖金。
（1）基于岗位的纯薪金制模式
纯薪金制又称为纯基本工资制，它是企业以岗位为基础给销售人员发放固定金额的工作报酬，在什么岗，拿多少钱。一般以月付的方式按岗位为销售人员支付工资。
（2）基于绩效的佣金制模式
佣金制的薪酬模式是指销售人员没有固定金额的基本工资，薪酬全部为销售提成。是一种完全基于工作绩效完成情况的薪酬设计模式。
（3）基本工资+提成的模式
该模式薪酬由两部分组成。一是企业为营销人员按月发放基本工资，二是由其完成的产品营销业绩决定其提成的多少，两者相加即为其总的薪酬。
（4）基本工资+奖金的模式
一部分以月为单元由企业为营销人员发放相对定额的基本工资；另一部分则是根据营销人员完成既定的工作目标或者营销任务之后，企业按规定给予的一定的奖金。
（5）基本工资+提成+奖金的模式
该模式是3与4模式的结合，营销人员薪酬由三部分构成。每月的基本工资；根据完成的营销业绩确定的提成（佣金）；在营销岗位长时间工作根据业绩按月给予的奖金。
二、某公司营销人员的薪酬满意度分析
1.某公司营销人员基本情况
（1）营销人员概况
①营销人员结构
②学历状况
（2）营销人员的薪酬激励模式
某公司销售人员的薪酬模式为复合薪酬模式：岗位保底工资+销售提成（佣金）+电话及交通费补助+福利。主要由几部分组成：一岗位保底工资；二销售提成；三电话费补贴和公交车补贴等；四福利主要是国家法律规定的养老保险、医疗保险、住房公积金等。
2.薪酬满意度分析
本文在搜集相关资料的基础上，对某公司营销人员的薪酬满意度进行了调查访谈，在访谈的50个营销人员中发现，2011年的薪酬满意度较低。得出的结论主要有：
（1）薪酬总体满意度偏低
公司营销人员对薪酬总体评价和满意度较低，处于中等偏下的水平。这与营销人员薪酬增长率和企业经济增长率差距较大有关。具体的调查结果如表3所示：
（2）年轻人员对薪酬满意度低
从人员的年龄来看，年龄越大者相应对薪酬总体满意度有所增加。30岁以下营销人员对薪酬现状最不满意，这也应成为薪酬激励改进和调整的工作重心。
（3）在工作职位和从业学历方面也存在差异
从营销人员工作职位方面看，职位和岗位越高者，对薪酬总体满意度也相应增加。就从业学历来看，本科学历营销人员对薪酬现状最不满意，其中对“薪酬形式满意性”最不满意，对“薪酬结构合理性”的满意度也较低。
三、某公司营销人员薪酬激励存在的问题
1.薪酬激励制度缺乏公平性
营销人员对薪酬的满意度，取决于薪酬公平度。员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有公平性。该公司营销人员对薪酬总体满意度偏低，且有些营销人员认为在薪酬发放和设计方面存在不公平的问题。
2.变相的无薪酬加班机制
在调查中发现虽然该公司的营销人员工资较高，但是由于公司存在着不合理的加班薪酬机制，导致企业营销人员的薪资如果不加班的话就会比其他职位人员薪酬低，这就导致营销人员不得不去加班，如果不加班的人员则会严重影响此类营销人员的薪酬公平性。
3.考核与奖惩制度脱节
在该公司薪酬发放对应的的绩效考核体系中，指标设计的格式化和考核方法的单一化在很大程度上降低了绩效考核结果的可用性。另外，该公司对于绩效评价较高和较差的营销人员没有给以合理的奖励和惩罚，考核与激励奖惩结果执行不严格，也易导致薪酬激励制度中不公平问题的出现。
四、完善某公司营销人员薪酬激励的策略
通过调查和分析，可以看出该公司营销人员薪酬满意度较低，建议从4个方面改进：
1.科学调研市场和行业特点确立公平的工资水平
从营销人员薪酬总体满意度不高方面着手，通过市场调查确定合理的薪酬，提高薪酬外部竞争力。对企业而言，如果在总体上暂时达不到市场平均薪酬水平时，可以将现有的薪酬结构和成本进行科学调整。可以将业绩好、贡献度大的营销人员的薪酬定在市场平均薪酬之上；对于竞争性小、业绩一般的岗位营销人员，可以将其薪酬定在等于或低于市场平均薪酬水平，以有效激励营销人员的积极性，并合理控制企业薪酬成本。
2.建立专职的薪酬管理部门和原则
（1）设置薪酬管理部门
应站在公司全局和战略高度加强对薪酬的研究、设计和管理。在公司内部治理结构中科学的设立薪酬管理委员会和专职的薪酬管理部门，加强调查研究和上下良性互动，改进薪酬管理和激励模式在公司整个人力资源管理中的实际运用，切实发挥应有作用。
（2）以公平原则指导薪酬管理工作
在调查的50位营销人员中，有23位觉得薪酬结构的合理性不够，占调查人数的46%。因而在设置薪酬结构时，要以公平性原则为指导，科学设置不同岗位营销人员的结构和比例，有效发挥薪酬的激励作用。
3.设计合理的薪酬奖惩制度
（1）合理设置奖惩额度
根据薪酬构成比例确定昕锐软件有限公司营销人员的奖惩预算额度，约为基本薪酬预算总额的10%-12%。在不考虑年度经营业绩浮动系数和营销人员上年度考核浮动系数的情况下，营销人员当年可获得的奖励福利津贴总计就等于当年的福利预算。
（2）设置针对性的奖惩方式
根据该公司的战略设置公司内部的福利项目，确定由营销人员在福利津贴限额的范围内根据自己的需要随意选择的福利项目，对于惩罚制度也要针对不同的营销人员。
4.加强绩效考核的过程沟通与结果反馈
该公司首先应对考核结果进行公开化，体现公平性、透明度和权威性。对考核中出现的问题，应主动深入与基层人员进行沟通，以获得营销人员的最大理解与认可。要在日常营销工作和绩效考核中更加注重过程的沟通和及时反馈，既有刚性的制度原则，又能区别对待不同的情况，使营销人员对目标、过程、结果等有全面的了解和掌握，从而实现正向激励和不断完善。
五、结论
薪酬激励是人力资源管理中非常重要的一部分。本文对某公司营销人员的薪酬激励问题进行现状调查、分析研究，找出薪酬管理和激励模式中存在的问题，并提出改进和完善公司营销人员薪酬激励制度的方法和措施，以期帮助企业进一步提升经营效益。
参考文献：
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