企业员工激励（精选12篇）
企业员工激励 篇1
现代餐饮企业经营业绩连年攀升, 顾客的满意程度也很高, 企业高层更是踌躇满志, 建百年老店。然而人力资源部却焦头烂额——招聘渠道不通畅, 现在的年轻人不爱干餐饮这一行;流失率居高不下, 每月招聘的员工还补不上流失的窟窿。高技术员工的离职事件更为企业未来的发展罩上了阴影。经对员工离职情况调查发现:员工认为薪酬结构比较合理, 但跟领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因, 第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。这两个原因都是属于员工关系管理的范畴, 是值得餐饮企业所重视和关注的。
一、餐饮业服务人才短缺原因探析
餐饮企业的管理问题造成跟领导的不和是留不住人的主要原因
1、分配公平感偏低
职工对自己是否受到公平合理的对待十分敏感。职工的工作动机, 不仅受其所得的绝对报酬的影响, 而且受到相对报酬的影响, 绝对报酬是指自己的实际收入, 而相对报酬则是自己收入与他人收入的比例。因而他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理, 比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。而人们在心理上会自觉、不自觉地产生过低估价别人的绩效, 过高估计别人的收入倾向。由于感觉上的错误, 对自己的报酬就会产生不满, 甚至十分不满。
2、工作满意度偏低
餐饮业服务人员较低层次的生理需要及安全需并没有得到满足。第一, 工作时间、生活环境往往很不理想。餐饮行业是典型的“别人下班我上班, 休假的人越多我提供餐饮服务就越多”的行业。第二, 缺少法律保障, 由于很多基层服务人员没有和用人单位签订劳动合同, 缺乏相应的法律安全保障, 所有这些都危及到他们的人身安全。
3、餐饮企业供给市场疲软
第一, 餐饮业劳动力需求旺盛。近年来, 我国餐饮业得到了迅猛的发展, 餐饮业的服务人才的需求也随之与日俱增。第二, 其他服务行业对人才的需求也在不断加大, 从而造成了行业与行业之间以及同行业之间的激烈竞争。餐饮业是劳动强度较大的行业, 在与其他企业同等条件下的竞争失去了优势。
综上所述, 当企业高层发现员工效率低下时, 就反过来压制中层, 要求中层提升工作效率, 结果导致了员工关系的全面崩溃。
二、以人为本激励员工改善员工关系
所谓激励员工说白了就是尊重员工, 想员工之所想, 急员工之所急, 因为员工最需要的就是这些人性化的关怀。激励可以激发人的动机, 使其内心渴求成功, 朝着期望目标不断努力, 作为管理者应该清楚如何激励员工。
1、首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么
将这些需要整理、归类, 然后再制定相应的激励措施。通过与员工经常性地交谈, 了解员工的整体情绪或个别潜在问题的情况如何, 哪些方面有可能影响到员工的积极性, 提出问题所在, 对症下药, 如果是因工作量过多的员工要配帮手支援, 这样会更好地完成任务。如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度等。这样在以后的工作中, 员工会更加怀着感恩的心情来努力工作。
2、激励要把握最佳时机
我们在激励员工的时候, 如果错过了时机, 即使花同样的代价也达不到同样的效果。管理者在分配任务之前, 需要先激励员工, 把员工的斗志激发出来, 执行任务的过程中效果就会非常好。对能够定量显示的各种指标, 都要尽可能地进行定量考核, 并定期公布考核结果, 这样可使员工明确差距, 迎头赶上。
3、让企业的薪酬水平具有竞争力
薪酬水平是个综合的概念, 包括工资、工作环境、劳动保护、员工生活、行业地位等等, 就像麦当劳的员工工资, 它并不是最高的, 但是它提供完善的一带一的员工培训, 减少员工对工作的恐惧感;并提供完善的劳动保护, 员工在清洁炸炉时, 配备了橡胶围裙、透明面罩和防烫手套, 虽然员工表面觉得夸张, 可是心里非常感激公司对个人的照顾。确保员工得到相应的工具, 以便把工作做得最好。拥有本行业最先进的工具, 员工会引以为豪, 如果他们能自豪地夸耀自己的工作, 这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
4、支持激励
支持激励就是作为一个领导者, 要善于支持员工的创造性建议, 把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来, 使得人人开动脑筋, 勇于创造。支持激励包括:尊重下级的人格、尊严、首创精神, 爱护下级的积极性和创造性;信任下级, 放手让下级大胆工作, 当工作遇到困难时, 主动为下级排忧解难, 增加下级的安全感和信任感;当工作遇到差错时, 承担自己应该承担的责任, 创造一定的条件, 使下级能胜任工作。
5、物质激励和精神激励相结合, 正负激励相结合
员工首先需要的是物质利益, 如果管理者擅长使用精神激励, 也能带来意想不到的效果。现代管理者一定要鼓励一部分人先富起来, 使员工在反差对比中建立持久的推动力。要探索出好的分配机制, 总结出适合企业自身发展特点的分配机制和绩效考评机制。对高素质、表现好的员工不断地正激励, 对低素质、表现差的员工不断地负激励, 这样对于中间的员工也就进行了激励。
6、重视员工的家庭
员工的家庭是员工的后背支柱, 在员工得到表扬时, 不忘给家里发个喜报;在员工坚守岗位时, 不妨给员工家里打个问候电话, 这些都是举手之劳, 但是这些都影响着员工关系。麦当劳公司有一条规定就是:员工每个月必须至少有一次双休, 且必须为周六和周日。因为大家知道, 餐饮行业节假日很难休息, 通常我们在生意不忙的日子里休息, 结果就是家里人休息了我们上班, 我们休息了家里人上班, 长期以往会造成家庭和生活之间的困扰, 所以麦当劳有此规定, 就是充分尊重员工共享天伦之乐的权利并加以维护。这些都是人性化管理的具体表现。
总之, 员工关系管理是关系到和谐餐饮的一个关键因素, 餐饮企业必须使用正确是激励方法才能够留住员工并且使之心甘情愿的努力工作, 才会有更加美好的明天。
摘要：餐饮业服务人才短缺, 笔者从分析原因的基础上提出了激励员工改善员工关系的一些方法, 以期留住员工并且使之心甘情愿的努力工作。
关键词：餐饮企业,员工激励,服务人才
参考文献
[1]、萧野.跟我学做餐饮业金牌服务员[M].中国纺织出版社, 2005.
[2]、夏雨生.餐饮服务与管理[M].机械工业出版社, 2005.
[3]、饶雪梅.浅议餐饮企业经营创新策略[J].商场现代化, 2006, (22)
企业员工激励 篇2
在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，都具有十分重要的作用。
员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。它是根据激励的原理，采取具体的激励方法，来提高员工工作效率和员工生活质量的一种员工管理方式。
前言
企业的发展需要员工的奉献和努力，企业的活力来源于员工的积极性、主动性和创造性，因此，如何充分调动全体员工的积极性、激发企业活力、促进企业目标和员工个人目标的统一实现，就成为了企业管理工作的重中之重。而激励，则是实现这一目的的最基本的手段。
人性是复杂的，人类的需求动机具有多样性、多变性、多层次性等特点，相对应的激励方法也就有很多。对于企业来说，必须根据自身的规模、性质等，建立适合自己的激励模式。
笔者在此就以前期曾经服务过的一家民营企业――青岛SG公司为例，谈一下自己对于中小型民营企业应该如何激励员工的粗浅认识。
一SG公司简介
青岛SG公司的前身是一家小型的私营贸易类企业，成立于1994年，最初从事各种机电设备及其备品备件的批发、零售等。公司的发展非常迅速，在短短的五六年间，就完成了资本的原始积累，至2000年，SG公司的资产总值已经接近一千万元，员工人数从公司最初成立时的六个人扩充到了二十几个人。2000年初，SG公司从贸易行业转向实业经营，先后投入资金数百万元，从各大企业高薪聘请技术人员，开始研发设计钢帘线相关设备，至2004年初，将钢帘线行业所必需的“双捻机、外绕机、重卷机”等试制完毕，并在2004年4月底开始投放市场。
截止至2007年初，SG公司已经达到固定资产投资1000余万元、年产值3000万元左右、员工100多人的规模，成立了包括“自控设备研发公司”、“机电公司”以及“精机制造公司”三个分公司的集团性质的公司。
自2006年6月起，笔者加入到SG公司，负责人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同时协助总经理进行企业的运营管理。短短的一年时间，发现的问题多多，同时也感触良多。
二我的感触和认识
企业管理的本质是对人的管理，而对人进行管理的核心又在于激励。笔者个人认为，美国金融学界的著名学者弗朗西斯有一段话精辟的阐明了激励的本质：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”。在此意义上，建立起一套行之有效的激励手段，使员工安心于自己的岗位和工作，通过激励员工来满足组织发展的需要，是任何组织不得不认真面对和思考的问题。
但是，SG公司却未能够在员工的激励问题上予以足够的重视，最终导致伴
随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦和问题：尽管员工的薪资和福利比起行业内其他企业来说已经算得上很不错，但员工流失率居高不下，尤其是制造业企业最需要的技术人员和熟练工人总是在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的进一步发展乃至生存都带来了极大的威胁。
人力资源管理发展至今，各种理论层出不穷、不胜枚举，其中比较受到管理界和企业界认可的激励理论主要有两类，第一类是试图了解组织中存在着的争议和潜在问题的内容型激励理论，包括马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论等；第二类是试图解释和描述行为全过程的过程型激励理论，包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、洛克的目标设臵理论等。上述各种理论都有它们各自的先进性和适用性，但在笔者看来，有效的激励机制应该是在结合企业的实际情况的基础上，选择性的综合应用各种激励理论和方法，力求将激励贯穿于企业运营管理实践始终，是一个不断循环、生生不息的过程。
在此文中，笔者就不再赘述各种理论知识，而是从人力资源管理工作的各个环节和企业经营管理的实践的基础出发，以实际应用的角度，结合SG公司在激励机制上存在的问题，作出逐一分析和诊断。
（一）人力资源的“选”
SG公司是从“六七个人、三四条枪”发展起来的，公司初期的人际关系非常简单，员工入职离职也都比较随意，基本上就是老板的一句话决定，而且这种用人办法沿用至今。不可否认，这种方式在企业发展初期可以发挥它灵活快捷的长处，但是，当企业已经发展到一定规模，它的弊端也就暴露无遗。
盛大网络公司总裁唐俊也许是大企业高管中唯一一名有面试每一位员工的习惯的人，他曾经讲过一件事情：一名未经唐俊面试而入职的员工在工作中被同事看不起，认为他的能力因未经唐俊的检验而不可信，最终这名员工主动要求唐俊亲自面试以证明自己。
在这里提出这个小案例，并非代表笔者就一定赞成唐俊的做法。但是从心理学的角度讲，大多数人都会格外珍惜来之不易的东西，得到的太简单，反而会不重视。当一名应聘者经过精心准备、经过层层选拔才能进入企业时，往往会产生一种“过五关斩六将”的自豪感，会产生得之不易的珍视感，同时也会间接增加对企业的归属感。在此意义上，激励应该从员工招聘的时候就已经开始。
同时，在招聘环节上还有一个不容忽视的问题，那就是私心。以经理者的私心而言，很多人是不会选择一个有能力取代自己的人做下级的，这种人性中的弱点导致企业很难向良性发展。因此，建立标准化的招聘流程、组建有监督制约作用的招聘小组、避免任人唯亲的裙带作风将是实现招聘激励的有力前提保证。
当然，在民营中小企业，受到运营成本、自身条件等因素的限制，不可能也不必要设立专职招聘人员，可以由人力资源部加上用人部门共同组成招聘小组，对应聘者进行一到两轮面试之后，最后由主管高层敲定。这种机制在保证合格用人并且给予应聘者激励的同时，也将对招聘者产生一定的激励作用，迫使他们去审视自身的差距和不足，并且将这种压力转变为动力，至少是会为了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作绩效。
（二）人力资源的“育”
笔者认为，SG公司在“育”的方面做的还远远不够，过于急功近利，且有“杀鸡取卵”之嫌。在SG公司，所有的新进员工都会被马上安排到岗位上工作，缺少任何形式的岗前培训，员工在尚不熟悉工作环境和生活环境，尤其是心理和
生理上尚未适应的时候，就不得去承担与老员工一样的工作任务和压力，效率就无从谈起，同时也影响了新员工的稳定性；更为严重的是，公司没有任何旨在提高员工个人知识和技能、促进员工与公司共同进步的培训手段，迫使有个人追求的员工离心离德。可以说，SG公司在“育”人方面的激励作用为零。
在知识经济时代，世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。从“双赢”的角度，企业需要对员工进行系统培训，可以采取诸如等级证书学习、进高校深造、在职培训等激励措施，通过各种培训充实员工的知识，培养员工的能力，给员工提供进一步发展的机会，以满足双方的需要。
排名世界第三位的大型跨国化学公司巴斯夫集团在员工培训上的做法是：提供广泛的训练计划，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程；明确公司的组织结构，让员工可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位，保护有才能的职工的晋升机会，依照此类措施保持员工很高的积极性。
培训不是大企业的专利，小企业更应该加强培训。对于SG公司这种民营中小企业，考虑到人员数量、经济成本等因素的限制，笔者主要是采取以下几种方式：一是加强新进员工入职培训，委派专人向新进员工解释公司相关制度政策、介绍公司环境、讲解并示范工作技巧等，从心理上和知识技能上帮助新员工尽快适应新的环境；二是利用每天、每周、每月的定期例会进行培训，比如部门主管对工作的总结报告，再比如员工个人当期的经验教训报告，总之是鼓励员工把自己的经验分享给大家；三是不定期的提高培训，在生产空闲时期由本公司技术人员进行技术理论培训，或者是由熟练工人进行操作技能培训，或者是请业内的资深人士或专业人士为员工进行深层次上的理论培训。上述这些培训手段在提高员工的操作技术和理论水平、增强员工理论与实践结合的能力、满足员工个人发展需要、给予员工激励的同时，也提高了员工个人和部门的工作效率，实现了企业发展的需要。
另外，员工职业规划管理的激励作用也绝对不容忽视。那么员工的职业规划究竟应该怎么做？笔者认为应该从以下几个方面着手：一是建立公司内部的晋升（加薪）机制，只有公平合理的晋升（加薪）机制才能让员工看到前景，看到奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才有可能晋升，这就需要配套的措施，比如前面所提到的培训，开展竞赛等；三是部门奖金（提升）计划，各个部门超额完成当期工作任务，部门内员工可以在拿到公司颁发的部门奖金的同时，在个人纪录上增加绩优纪录，作为晋升、奖金、评优的依据；四是员工持股计划，虽然看上去比较遥远和不可实现，但是对于中小民营企业来说，根据员工的本公司服务年限和相对贡献，由员工个人出资参股，让资深员工和核心员工成为公司的股东，可以真正让员工 “以企业为家”，将会起到极大的激励作用。
(三)人力资源的“用”
应该说，SG公司在吸引人才上还是舍得花费成本和代价的，但是在人才的合理使用上却不尽如人意。公司的机构设臵比较简单：总经理以下分设两个副总经理。市场营销由总经理直接负责；生产副总分管生产和技术，行政副总分管人力行政以及财务后勤。生产副总下设生产部、技术部、仓储部，生产部下设车、钳、磨等五个生产车间，生产副总同时兼任车工车间主任；行政副总下设企管部（内含人力资源部）、办公室（含统计、计划等）、食堂、保卫、财务等部门，行政副总兼任企管部长；各中层干部和各基层员工也往往是身兼数职，比如食堂大师傅要兼做保洁，车间工人要兼做装卸工等。
SG公司的这种组织结构和用人方式有人员精简高效的优点。但是，劣处也是显而易见的。首先，“身兼数职”导致职责与分工的不明确，工作任务的安排比较随意，出现问题却找不到责任人，考核无从谈起，从激励角度讲也就是说失去了负激励的前提条件；其次，一人兼管几个部门，很容易形成“一言堂”，造成部门管理的封闭性，造成组织内部内讧；再次，身兼数职的很多员工为减轻自己的工作强度，会暗暗降低工作效率，以免做完一件又来一件；最后一点是，人性的弱点决定大多数私企老板并不会对他的下属完全放心，必然会有很多干涉，却往往又会因分身乏术疏于管理，下属又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。
总之一句话，SG公司出现的上述问题在中小型民营企业中具有典型性，这种用人机制的实质是企业在“激励”员工走向低效率，其直接后果是组织效率的持续下降和人员的流失加剧，这反过来又加深了企业对员工的不信任和对人员培养的漠视（担心培养之后流失），从而严重制约了企业的长期稳定与发展。
解决“用”人方面的激励问题，可以采取以下几点方式：
第一点，建立健全人力资源管理制度，作出必要的工作分析和工作设计，合理设臵岗位，明确职责归属，有效避免用人的盲目性和工作指派上的随意性，为企业内业绩考核提供客观公正的依据。这一点看似高深，甚至有人会说不懂什么分析与设计，但是事实上，就象俗话所说的“有多大饭量吃多少饭”，民营中小企业完全可以借助外部力量去完成这一步，至少也应该在企业内部进行讨论、分析以确定。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。
第二点，如果企业确实是为了从节约人力成本的经济考虑出发，而选择让很多员工身兼数职，也并非绝对不可行。但是应该在此同时为员工提供应得的回报和薪酬，提供必要的帮助和培训，告知员工任务完成优劣与否的奖惩措施，还必须注意工作的相关性和联系性。只有如此，才能够使员工愿意并且能够完成任务，能够明了个人努力与否的得失所在，同时能够在身兼数职中发展和成长。
第三点，用人不疑，疑人不用。这是一个相当经典的话题。中国传统的信任方式，就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管，这是管理的辩证法，也是管理的一种境界。但是笔者认为，如何用人需要制度保证，完善的选拔、培训、任用、监督体制才是“用人不疑”的前提。对员工的不信任，直接挫伤的是员工的自尊心、积极性和归属感；间接的后果是降低工作效率和加大企业离心力。有了完善的监督控制机制作为保障，企业老板就可以放手让经理们去做事，经理们就可以大胆的对下属授权，企业与员工之间才能建立起彼此信任的关系，企业才会有更大的收益和更好地发展。
第四点，建立沟通与反馈机制。从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作成果评价的需求。当这种信息不能及时反馈给员工时，他们一方面会迷失行动方向，不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为民营中小企业激励工作的追求目标。
最后一点，在“用”人的时候，运用已经发展成熟的理论知识，参照在实践中已经经过实例检验的合理激励办法，也不失为一种明智的选择。比如利用需求
层次理论为企业内不同阶层、不同发展阶段的员工提供不同的物质激励或者精神激励；利用目标设定理论为员工设臵困难度合理、界定准确、具有挑战性的工作目标，促使他们“跳一跳”才能“够得着”，激发员工的高水平的工作绩效；利用期望理论引导员工的合理期望，为员工描述美好的前景并帮助他们尽力达成，以求在企业内产生共同向期望目标前进的激发力量；利用强化理论加强员工“行为塑造”，规范、修正、限制和改造员工行为，促使企业希望行为的频繁发生等等。
（四）人力资源的“留”
在前文关于SG公司的介绍中，曾经提到过“员工流失率居高不下，在岗员工缺乏工作热情”的现象。其实从根本上说，人力资源的“选”、“育”、“用”归根结底是为 “留”服务的，四者之间的关系是相辅相成、缺一不可的。激励的最核心的目的就是为了让员工安心的留在企业里，真心的贡献出自己的一份力量，齐心的与企业一同进步发展。在这里，笔者要从另一个角度来阐述“留人”的方法，也就是用“走”来“留”人，来激励员工。
如同国内绝大多数民营企业（或者说是大多数企业）一样，SG公司认为员工主动离职是对公司的一种背叛行为，是不可容忍的。因此，对于从公司离职的员工，SG公司会扣发他们当中大多数人的40％的工资以示惩戒，或者是寻找某些“过得去的理由”尽量少发工资（即便是正常办理离职手续以后），而且因为众所周知的原因，企业方通常不会有太多麻烦。笔者曾经与SG公司所有的离职员工谈过话，几乎所有人都表示，一定要劝阻自己的亲戚朋友到SG公司工作。SG公司这种做法的后果之恶劣不可估量：从小处说，在当前国内技术工人普遍缺乏且优秀技术工人往往相互有联系的情况下（尤其是地区内），会严重影响到人力来源；更为严重的是，企业不仅仅会因此丧失在人力市场甚至是商场上的信誉，而且在职员工也会因接收到 “离职代价惨重、公司不人道”的暗示信号而失去安全感和自尊感，最终导致人心涣散，甚至分崩离析。
微软时期的唐俊，曾经专程从国外赶回中国公司会见一名欲跳槽至苹果的中层干部，他的目的看似挽留，但其实意更多的是希望传递给苹果公司一个信息：你们找到了合适的人才。高建华在《笑着离开惠普》中也曾写道“惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛”，“员工长大了，愿意出去闯的话是需要鼓励和支持的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。”。
我们不能苛求我们的民营中小企业能够具有微软和惠普那样的胸襟，也不能让每一位离开企业的员工都说企业好。但是，企业管理者们必须明白一点：每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，人性化管理是企业管理的必然趋势，任何漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可能会带来短暂的繁荣，靠高薪也可能会吸引人才，但是却绝难得到员工发自内心的认同和忠诚。
三结 论
总之，人类社会发展到今天，激励已经成为影响组织兴衰荣枯的根本因素，它决定着组织的前途和命运。科学合理的激励机制，可以为企业吸引到优秀的人才，可以开发员工的潜在能力，可以造就良性的竞争环境，可以留住企业急需的优秀人才，更可以最大限度的避免功过奖罚不明、是非优劣不清的弊病，激发员工的工作积极性和创造性，最终达到实现企业发展与员工进步的“双赢”的目的。
印刷企业的员工激励法 篇3
1997年成立的健豪印刷公司由张训嘉与亲戚、学弟等人集资创办，从接小订单开始，如今拥有3万多客户，每天出货1万件，目前名片印刷在全省占有率为43%、宣传单占47%，拥有5个厂区、500多名员工，去年与宏达电、台积电并列台湾“经济部工业局”百强创新企业。张训嘉说，为犒赏员工辛劳、留住人才，今年员工不但有4～16个月的年终奖金，也将员工票选出的理想奖品送给业绩名列前茅的员工，包括2辆市价300万元新台币的保时捷敞篷跑车以及6辆奥迪、2辆丰田轿车。
据悉，健豪印刷还在高铁台中站旁租下5000坪空地办尾牙，席开273桌，由艺人团体“浩角翔起”主持。大夜班印刷员工周宜德开着百万名车前来，他说：“我兴奋了好几天，不敢相信老板这么器重我。”张训嘉表示，周宜德连续做了10年大夜班，为公司赚取逾亿元业绩。张训嘉说，去年公司营业额创新高，今年和大陆上市公司合作，预计5年内营业额将高达100亿元人民币。张训嘉表示，有客户告诉他，要激励员工送车子没什么，要送不动产才有用，所以他打算明年送员工房子。
比起台湾健豪的大手笔，内地的印刷企业在奖励员工的力度上整体弱了很多，内地的印刷企业大多是以经济奖励为主。但笔者采访过北京某家规模较大的印刷企业，他们的激励制度让人印象非常深刻。进入这个印刷企业的办公大厅，首先映入眼帘的是11名年度优秀员工的大幅海报。在他们的办公区域，随处可见激励人心的标语。他们每年都会有年度销售冠军的评选活动，在个布置得非常漂亮的大会议室里举办，其中“2013年我必须是主角”的大海报非常惹眼。这家印企的员工介绍，每年的销售冠军都会得到一辆小轿车的奖励，而年度优秀员工会得到带着父母一起出游的旅游基金。笔者随即采访了几个正在印刷机旁忙碌的员工，他们都纷纷表示，老板这样的奖励制度让其很有动力，这不只是物质上的奖赏，更是精神上的鼓励，会让自己的父母感到荣耀，他们也感觉在这样的企业工作非常幸福。
另外，笔者在这家印企业务部门的办公区域发现，每个业务员的小格子间里都贴着一张“承诺书”，写着“某某承诺在多少天内
定要完成多少任务，如果完不成则惩罚自己做200个俯卧撑。我绝不能让别人因为我受到连累，要对得起我的战友，对得起我自己！”这样的惩罚措施让人忍俊不禁，这样的工作氛围也不禁让人斗志昂扬。
这家企业的老板可谓是有心人，对于奖惩员工的方法有独到之处。当然，这仅代表个别印刷企业的情况，而某些处于二线城市的印刷企业也有他们的无奈，南京精艺的董事长苏兆春跟笔者分享他的看法时说：“我儿子总说我是‘农民工BOSS’，事实上确实如此，目前大多印刷企业员工的组成都是一些来城市打工的农民工。对于他们的管理与激励，我们也没什么独到之处，跟得上‘趟’就行了。因为我们底层员工的流动性太大了，有很多员工并不是要在某个城市定居，比如在这个城市呆烦了就可能去另一个城市。目前我们把主要精力放在提高设备的自动化水平上，不断更新设备，减少对人工的依赖。这样可能比绞尽脑汁去想怎样激励员工的积极性更容易。”
企业员工激励问题研究 篇4
一、激励的含义和种类
(一) 激励的含义
从人力资源角度给激励下定义, 激励是指心理上的驱动力, 内容包含激发动机、鼓励行为、形成动力、指向特定的目标并维持人的行为等。企业实施激励的目的是为了调动员工的积极性和创造性, 使其创造出优良的工作业绩。
(二) 激励的种类
不同的激励对行为过程会产生不同程度的影响, 所以企业要做好激励工作的主要前提是选择正确的激励类型, 企业中经常采用的激励有以下几种: (1) 物质激励与精神激励。物质激励是提高员工积极性的重要的方式之一, 从满足人的物质需要出发, 通过对物质利益进行调节, 激发员工的向上动机从而达到企业生产运营目标的完成。物质激励多以加薪、奖金等形式出现, 对强化按劳取酬的分配原则和激发员工工作积极性有很大的作用。精神激励就是从满足人的精神需要出发, 对人的心理施加必要的影响, 从而影响人的行为。精神激励多以表扬和批评等形式出现, 在人力资源管理中, 这种激励方式效果显著。 (2) 根据激励的性质, 激励可分为正激励与负激励。正激励是指用某种正面的激励手段, 通过去表扬或奖励的方式对员工的正确行为表示肯定, 以激发员工的工作积极性。负激励则是通过批评或惩罚来抑制员工的不正确行为再次发生。企业应该将正负激励相结合, 实行“奖罚分明”的激励制度。 (3) 根据激励的形式, 激励可分为内激励与外激励。内激励源于工作任务本身, 通常是指员工的工作任务会使员工自身产生满足感, 具有持久性的激励作用。外激励与工作任务本身无直接关系, 是通过规章制度、奖惩措施等外在措施来约束和诱导员工的行为。
二、企业在运用激励措施时存在的问题
虽然越来越多的企业开始重视人力资源管理, 企业管理者尝试进行激励机制改革, 但仍有一些企业在对激励的认识上还存在着不足。笔者对一些企业运用激励措施时存在的问题分析如下:
(一) 激励就是奖励
许多企业的领导者还片面认为激励等同于奖励, 管理者只考虑正面的奖励措施, 轻视或不考虑约束和惩罚措施;某些企业虽然也制定了约束和惩罚措施, 却只流于表面, 很难达到预期的效果。其实, 奖励只是激励的一种表现方式, 任何一项奖励措施可能会引发员工好的或不好的行为方式, 有些行为表现并不是企业所希望出现的。对积极的行为, 企业用奖励的方式进行强化;对消极或不好的行为, 要通过惩罚措施进行约束。
(二) 对激励机制缺少全方位的思考
一些企业在实行激励机制后, 员工的积极性不但没有提高反而下降了, 这是什么原因呢?其实, 科学有效的激励机制不是孤立的, 企业管理者要制定有效的激励机制应当与企业的一系列相关制度相结合才能发挥作用。企业可以将绩效考核、薪酬、学习培训等一系列制度与激励措施相结合, 根据企业自身需要多角度考虑激励措施的制定。
(三) “一刀切”的激励实施方式
许多企业在实施激励措施时, 采取“一刀切”的方式, 结果适得其反。每个员工的需求都会在不同时期发生一些变化, 企业要动态掌握员工需要的变化, 根据变化制定不同的激励措施, 目前许多国有企业在执行差异化的激励措施方面还存在严重不足。
三、企业如何制定有效的激励措施
笔者就如何制定有效的激励提出以下几点看法[2]:
(一) 确定激励方向
激励员工就要根据员工个人需要来实施激励措施。找准激励方向是发挥激励作用的首要前提。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论, 人的需要分为五种, 即:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。人的各种需要由于重要程度和发展顺序不同, 可形成一定的层次性, 一般来说, 只有较低层次需要满足后, 才会产生更高层次的需要。这一理论表明, 正确选择激励方向对激励作用的发挥起着非常重要的作用, 激励方向的选择是以需要的发现为前提条件的, 因此, 管理者在管理实践中要努力发现员工不同阶段的需要正确区分个体需要与共同需要, 根据不同的需要制定相应的激励措施。
(二) 把握激励时机
在企业中并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机, 激励时机应根据具体客观条件灵活地选择。“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的, 准确把握激励时机将有利于将员工的创造力有效发挥出来。
(三) 把握激励程度
激励程度是指激励的量的大小, 即奖赏或惩罚标准的尺度。能否恰当地掌握激励程度, 对激励作用的发挥起着至关重要的作用。过量或不足激励都不能有效地发挥激励作用, 有时甚至会起副作用, 挫伤员工的工作积极性。在制定激励措施中, 如果设定的激励程度偏低员工需求不能得到充分满足, 员工的主动性和积极性就会降低;如果设定的激励程度偏高, 员工会拥有过分满足感, 继续进步的动力就会减少, 因此, 企业管理者要从量上把握激励程度, 尽力做到恰如其分。
四、对企业运用激励措施的建议
激励是对员工需求的满足, 通常员工的需求是多样的, 所以激励措施也是多样的。我们根据企业的特点和员工的个体差异, 综合运用各种激励措施, 以获取最大的激励效应。
(一) 以物质激励为基础, 促进人文关怀
物质激励是以看得见、摸得着、体会得到的物质形态为载体, 是一种最基本的激励手段, 获得更多的物质利益可以满足员工的基本需求, 激发员工的积极性。除了物质激励外, 还要注重人文关怀。物质激励满足人们的物质需要, 非物质激励满足人们的精神需要。如果领导者与员工之间只是冷冰冰的上下级关系, 员工不能感到被尊重和关心, 员工就不会有归属感。人文关怀是一种精神激励, 员工在企业中得到心灵的滋养, 员工会更加努力为企业的发展做出自己的贡献。
(二) 通过能力激励形成有效的人才培养机制
为了更好地适应人才竞争趋势, 每个人都有发展自己能力的需求。满足员工的需求有以下两种途径: (1) 培训激励。企业根据自身的发展需要, 加大员工培养力度, 将教育培养工作与企业人才发展战略紧密结合。通过学习培训, 员工不仅可以提高自身工作能力, 满足员工自我价值的实现, 并且加强了企业人才队伍的建设, 为企业组织目标的实现提供了更好的保证。培训激励对青年人尤为有效。 (2) 工作激励。如果一名员工在企业努力工作多年, 却看不到升迁的希望工作激情会渐渐消失, 所以企业要为员工的发展创造良好条件, 搭建公平合理的职位晋升通道, 形成多路径职业生涯机制。
(三) 根据企业自身特点综合运用多种激励措施
企业可以通过参与激励、榜样激励、目标激励等多种激励措施激发员工的积极性。
(1) 参与激励。员工希望企业领导能够给他们机会参与到企业管理中, 这是企业员工精神方面的一种高层次追求, 所以企业领导在决策过程中多征求员工的意见和办法, 员工会感受到企业的爱护和尊重, 会更加激发他们的创造性。对于企业, 集思广益的结果会使企业的决策更科学更完善。 (2) 榜样激励。通过树立先进典型, 比如可以评选“劳动模范”、“先进工作者”等, 使广大员工学有榜样, 发挥榜样的激励作用。 (3) 目标激励。有效的激励要充分协调员工的个人目标和组织目标, 将企业组织目标与员工工作目标融为一体, 形成激励员工奋斗目标的内在动力, 员工感受到目标的一致性就会充分发挥自身的自觉性、创造性, 进而努力工作完成企业的组织目标。
(四) 建立公平公正的激励机制
公平是人们的普遍价值追求, 员工在工作环境中, 总是将自己得到的产出与自己所做的投入与那些条件与自己相同的人的产出与投入进行比较。当自己的产出与投入之比与他人相等时, 就会产生公平感, 进而产生满足感。在企业中公平公正的激励机制主要表现在招聘、考核、升职、培训、薪酬等各方面。企业在选人、用人、育人上做到公平公正, 会给员工带来很强的激励作用。员工认为他在平等、公平的环境中工作, 工作行为和工作态度都会向积极方向发展相反会产生消极怠工, 牢骚等情绪。可见, 营造一个公平公正的企业环境是激励员工努力工作的重要因素。
五、结语
企业的发展依靠全体员工的努力, 员工工作绩效的优劣在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全、激励措施是否有效。因此, 企业管理者一定要重视员工的工作积极性, 使员工在实现企业目标的同时实现自身的需要。只有建立公平合理的激励机制, 准确运用各种激励措施, 吸引人才、留住人才, 才能使企业在激烈的竞争中处于不败之地。
参考文献
[1]郭呈武.企业的人力资源激励机制浅析[J].理论界, 2009年01期.
[2]戚艳萍, 等.现代人力资源管理[M].杭州:浙江大学出版社.2002年.
企业员工激励 篇5
这个故事告诉我们一个道理：惩罚员工决不是管理的“万灵药”。如果企业不恰当地惩罚员工，员工就会跟企业对抗，最后对谁都没有好处。
在减少产品不良率的事情上惩罚员工就是不恰当的。原因有两个：第一，造成产品不良的因素很多(如设备、材料等问题)，其中有些因素是工人所不能控制的，因而不是工人的责任;第二，就算是工人可以控制的因素(如工作技能)，用简单的惩罚措施也不能解决问题，比如惩罚并不能让工人提高工作技能。
既然惩罚在很多时候没有效果，那么企业就有必要改变思维。“奖励”员工就是一个很好的选择。“奖励”和“惩罚”体现了完全不同的管理理念。
在一个企业中，员工的行为可以分为两种：一种行为称为保健行为，它主要表现在员工遵守公司的各种规定，如不迟到、不吸烟、填写OA等，
这方面做不好，企业会发生混乱，正常的经营活动将受到影响。但是这方面做好了，企业也不过如此。另一种行为称为价值行为，它主要表现在员工能够去发现工作中的问题，并进行改善。这方面没有做，企业感觉不到有什么问题，但是如果做好了，企业将收益无穷。
我认为，要员工产生保健行为，用惩罚的手段还算有效;但是要让员工产生价值行为，用惩罚就南辕北辙了，用奖励的手段才是明智的选择。
两千多年前秦国正因为建立了一套了不起的“奖励”与“惩罚”体制，是它一下子成为“超级强国”，最终统一了六国。秦国有很严厉的惩罚措施：谁敢打架斗殴，抓起来做奴隶;谁把土倒在马路上，抓起来做奴隶。但同时秦国有在当时绝好的奖励措施：不管什么阶层的人，谁多生产粮食，谁就能免除徭役;谁在战场上砍一颗敌人的脑袋回来，谁就可以进一爵，谁脑袋砍得多，谁官爵就大。所以秦国的士兵在战场上是虎狼之师，回到家里就像绵羊一样温顺。
在上面的案例中，企业完全可以通过与工人合作来减少产品不良率。所谓合作就是大家都树立一个共同的目标，当目标达成之后，大家能够一起分享所带来的利益。企业可以告诉员工：减少产品不良率对企业和个人都是有利的，所以我们应该一起去努力;然后企业就应该去培训员工，增强他们的意识和技能。更重要的是，通过奖励的手段去提升员工的工作积极性，发挥员工的聪明才智，用更好的方法来真正减少产品不良率。
零售企业一线员工激励方法探析 篇6
【关键词】零售企业；激励方法；激励
一、前言
近些年，随着我国经济的发速发展，除了传统的便利店、百货店、连锁店、专卖店大量涌现，还有超级市场以及网上商城等商业经营形式出现，促使我国商品零售体系和企业运营模式发生了很大的变化。零售业是世界公认增长较快的行业，我国零售业近几年也呈高于GDP发展速度的增长态势，WTO全面开放后，行业规模以平均每年35%的速度迅速递增，从事零售行业的人员数目达到近8000万，其中大部分是一线工作人员，可以说一线员工为零售业的发展有着不可取代的重要作用。新时期，零售行业除了要创新经营管理模式，还应选择正确的激励方法，加强对人力资源的管理，通过科学的方法激励员工的工作积极性，提高其工作效率和忠诚度，保持企业的市场竞争力。
二、零售业一线员工激励的必要性
1.零售行业服务性决定必须有效激励一线员工
零售行业属于服务性行业，提供服务是其主要经营内容，从业人员中一线员工占大多数，服务的好坏直接影响顾客的满意度，从而影响企业的无形资产和商誉度，从某种程度上说，一线员工影响着零售企业的发展。通过调查显示，95%的顾客认为零售企业的服务质量是決定其是否购物的最要因素之一。由此可见，一线员工提供服务的重要性，各零售企业若想提升顾客满意度关键环节还是人。
2.一线员工供求现状要求必须有效激励员工
近些年，各便利店、超市、百货等零售业不断开张，与此紧密相关的一线人员却受“招工难”、“用工难”、“留人更难”的困扰，各大零售企业在急速“圈地”的同时，也在紧锣密鼓地“圈人”。如沃尔玛，一家分店开张约需要300名基础员工，20-30名中层管理人员，还有若干名高层管理人员，但一线工作劳动强度大且相对苦燥，对行业缺乏价值认同，企业需要各种激励方法来吸引员工并保留员工。
3.零售企业一线员工流动性大需要有效办法进行激励
我国零售行业从业人员中一线员工占大半数，虽然不乏高素质、高收入的一线人员，但一线员工却存在短缺并且流动性大的问题，最终导致对顾客服务质量欠佳。调查显示，很多零售企业缺工率达30%，通过走访发现，许多商场都贴出招聘启事，招聘对象大多为基层一线员工，据某大型商场的客服督导讲述，他们商场常年缺乏防损、收货、收银这三个岗位，而一线员工一年的转换率达60%～70%，一线员工的流动率大概维持在10%～20%，这却还不算严重，企业员工流动性大加大企业经营风险。
三、零售企业一线员工的激励方法
1.薪酬激励方法
人的生存是以物质为基础的，马兹洛需求理论也指出：在物质需求尚未满足的情况下提倡精神需求是不现实的。零售企业属微利行业，工资相对其它行业较低，应采取有效的物质激励。当然，物质激励并不意味着高工资，单纯的大幅度提升一线人员的薪酬水平或调整薪酬结构是不可取的，这种做法不仅破坏了内部薪酬结构，也增加了企业人力成本，还不一定能取得好的效果。物质激励方法可通过公平公正的原则制定业务奖励政策，设立招人奖励、委屈奖、创新案例奖、 特别贡献奖等并落到实处；根据工作情况发放特殊津贴，如如收银员、采购人员等的“收银经贴”、“采购补贴”等；通过增加福利的激励方法，多为员工家属考虑，给家属提供特别的福利，如假日福利、住宿补助、子女入学、父母医疗金等，让员工以企业为家贡献自己的力量。
2.员工充分授权方法
零售企业一线员工时刻都在和顾客沟通，顾客的需求可谓是五花八门，如果严格按照流程和制度提供服务，员工不会犯什么错，但也不会有什么创新。企业雇用员工双手的同时也应该雇用他们的大脑，特别是80后、90后，他们有较强的自我意识，企业应该给予他们足够的认可和信任，工作中给与他们一定的授权，授权就意味着责任，有了责任相信员工会有更大的工作热情，如海底捞的普通服务员有给客人先斩后奏的打折和免单权，有给客人加菜和免菜权。有权才有胆，有胆才不怕错，不怕错才能有创新，有创新企业才能不断发展，不断进步。
3.弹性奖励制度激励方法
零售企业一线人员数目较多，每位员工的需求可能不尽相同，有的希望得到奖金，有的希望得到假期，有的渴望晋升，有的想得到学习机会，企业应采用灵活的弹性奖励制度激励员工，让他们看到希望，工作充满动力，相信只要能干、能吃苦、忠于企业，就能不断进步，可以获得更多的金钱和更高的地位。
4.企业文化激励方法
零售业作为服务业的一种，应重视企业文化的建设，通过塑造积极向上的企业文化在一线员工心目中建立一种具有长久影响力的精神支柱，通过精神支柱这一黏合剂把各方面员工团结起来，形成一种巨大的向心力和凝聚力为企业提供服务。此外，企业文化是一种潜移默化的员工激励，它能激发员工的热情，培养员工对企业的归属感，形成一种开拓创新、积极进取的良好风气，为企业发展带来正能量。
四、结束语
零售行业的各个环节如销售、物流、财务都需要人才，特别是一线员工的支持，员工的缺乏直接导致顾客体验差，企业销售业绩的下降，因此，必须珍惜现有从业人员，寻求更好的方法去培养、激励、留住现有人才并提高其工作主动性和积极性，为企业创造更大的效益。
参考文献：
[1]杜叶，商业零售业的员工激励机制研究 统计与管理 2012年03期.
论员工激励与企业发展 篇7
一、员工激励的内涵界定
激励, 英文单词为motivation, 它作为一种科学概念是国外学者从心理学角度提出来的, 最初的含义是指人在追求某种既定目标时的愿望程度, 表示人类活动的一种内心状态, 包括一切内心所要争取的条件, 如希望、愿望、动机等都构成对人的激励。现代最流行的激励定义是由美国著名管理学者托马斯·彼得斯提出的。他认为, 激励是指企业或事业唯一真正的资源是人, 管理就是充分开发人力资源以做好工作, 而激励机制是人力资源管理的核心, 目的在于激发员工的热情和潜能, 它基本上都包括四个关键要素:需要、动机、行为、目标, 下图的简单模型说明了四者的关系。
根据激励的定义, 本文界定员工激励是运用各种管理手段和策略, 对员工行为动机进行激发, 从而调动员工的积极性, 改变员工的活动方式, 实现组织的目标。对员工的激励要从员工的需要出发, 依据一定的条件, 帮助员工确立合适的目标, 从而激发员工的动机, 促使员工采取相应的行动。
二、企业建立员工激励机制的重要性
美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人员的潜力只发挥出一小部分, 即20%~30%, 但在良好的激励环境中, 同样的人员即可发挥出潜力的80%~90%。可见, 使每位员工始终处在良好的激励环境中是人力资源开发和管理所追求的理想状态, 同时, 对于企业的快速以及健康的发展有着非常重要的意义。
一是有利于企业的发展与员工的个人前途相结合, 对员工给予人文关怀。在企业寻求发展的同时, 员工个人必然也在寻求发展。而员工寻求个人自我发展, 主要有两条通道:首先是在企业内部寻求发展, 希望随着企业的发展, 个人的才干能得到发展, 个人的职位、薪酬和地位也得到提升;其次如果员工在企业内部得不到发展, 那么他们必然把眼光投向企业外部。这就要求企业在人力资源管理中, 必须为员工个人的职业生涯设计出有吸引力的发展前景, 并采取切实可行的激励措施, 帮助员工实现人个愿望。
二是有利于解决目前我国企业以管理人员为激励的重点, 激励对象缺位以及对业务技术人员激励不足的问题。企业应该把管理和技术作为企业生存和发展的根本, 将优秀的管理人才和优秀的业务技术骨干作为激励对象, 这样才能吸引和保留核心员工, 激励他们为企业而不断开发和贡献自己的人力资本。
三是有利于降低企业人力资本投入的成本, 提高企业的业务经营效益。对于大多数来说, 业务技术能力的培养是一个不断积累的连续过程。引入激励员工机制, 能够吸引一批优秀员工坚持走技术发展的道路, 使企业对业务技术人员的人力资本投资能够得到保存并放大, 产生倍增效应, 顺利实现企业经营模式和效益增长方式的根本转变。
三、当前企业员工激励机制存在的问题
近年来, 我国企业逐渐认识到内部员工的重要性, 并积极向发达国家学习科学的人力资源管理方法, 但毕竟历经了多年的计划经济体制, 要想彻底改变人员管理问题不是一件易事。当前我国企业员工激励机制存在的问题主要表现在以下几个方面:
1、人力资本投资的补偿不足。
人力资源是企业的第一重要资源, 而作为拥有较高人力资本的知识型员工, 则是企业的战略性人力资源, 因此, 在知识经济时代, 对人力资源的关注实质上更多的是对知识型员工的关注。知识型员工对企业的持续发展起着决定性的作用, 因此实现自身价值的补偿, 是知识型员工的自然要求。在人力资本投入上, 有的企业似乎还没有意识到员工培训的重要性, 人力资本投入不足;有的企业则急功近利, 希望招到的人一进公司就能发挥作用, 重学历和已有的经验, 忽视持续教育;有些公司员工培训形式主义作风严重、技术含量低, 同时监督机制不完善致使培训偏离企业发展目标;有些公司甚至从未给员工任何培训或接受继续再教育的机会, 使员工感觉公司在搜刮自己的智慧, 员工在企业没有发展机会, 这种短期行为严重挫伤员工的工作积极性, 影响企业的长远发展。
2、激励模式单一化。
激励机制单一化并缺乏创新主要体现在以下两个方面:其一, 中国的企业大多比较“务实”, 他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西, 所以宁可把精力放在营销工作上, 不愿花心思去研究员工激励制度的完善问题。从对目前国内员工激励制度的考察中发现, 企业现行员工激励措施极少是“国产”的, 绝大部分是“舶来品”, 最多只是作了一些简单的“本土化”改进工作。其二, 过多的重视物质激励而轻视精神激励的积极作用。尽管有效激励理论对精神激励有着高度的重视, 但今天的人们由于受西方社会一些思想的影响, 加之中国本身经济还不发达, 人们对各种物质的需求程度还很高。这就使得不少企业只重视对员工的物质激励, 而轻视对他们的精神激励, 以为只要给得起高薪, 就能使员工为企业尽力, 孰不知这实在是一种致命的短视。当前许多企业虽然也意识到了对员工实施有效精神激励的重要性, 但他们对于到底该怎样对员工进行精神激励才能取得良好的效果却无所适从。
3、对人力资源利用的不合理。
当前, 大多数企业在对人力资源进行利用时, 普遍存在不合理的地方, 具体表现为人力资源评价标准不科学和人力资源配置的不合理;现行评价标准是工龄、学历、行政级别和技术等级等, 但以工龄长短作为分配的评价标准, 必然导致工龄短而实际能力强的员工缺乏积极性;在人力资源配置上, 以降低资源配置效率为代价的全面就业导致传统就业刚性的存在, 造成国有企业30%~50%的冗员, 企业有效工时只占全部的50%。僵化的体制影响了劳动者的积极性和创造性, 影响了个人能力的发挥。
四、运用员工激励组合, 促进企业的高速发展
本文提出解决企业激励员工机制问题的一个创新办法, 即将相对应的激励方式结合起来运用, 去更加显化激励的作用, 从而提高整个团队的战斗力。具体的激励组合可以从下面三个方面进行论述。
1、物质激励与精神激励相结合。
人的需要包括自然需要和社会需要, 根据马斯洛的需求层次论, 物质需要是人们低层次的需要, 但物质需要是人们生存发展必不可少的。由此, 物质激励也是一项基本的、非常有效的激励手段, 科学、公正、合理的工资、奖金及福利制度是有效激励的基础, 这就要求人力资源部门制定公平合理的劳动成果评价标准, 在真正体现按劳分配的基础上激发员工的积极性和竞争意识, 取得良好的激励效果。在物质需求相对满足后, 就会有各种各样的精神需求, 希望得到社会、组织、家庭的尊敬和认可, 而通过开展表彰、授予各种荣誉称号;提升职位, 让员工承担重要岗位和职责;对员工工作生活给予关心照顾, 让员工参与管理, 满足员工的成就感等, 这些措施对员工来说都是有效的精神激励方式。
2、正激励和负激励相结合。
正激励是指对员工良好表现及业绩用正面的结果进行的奖励和肯定, 如加薪、提升、赞赏、认可或创造一种令人满意的工作环境。而负激励是指对员工的不良行为采用负面的结果进行惩罚或批, 如降薪、降级、批评、处分等。在实际管理工作中, 我们应将正激励和负激励相结合, 实行“奖惩结合”、“奖罚分明”、“批评与教育相结合”。
近年来, 大多数企业的物质激励基本表现为负激励形式, 即在员工应享受的工资、奖金、津贴、福利中切出一块与相关考核挂钩, 以期达到调动员工积极性和改善经营状况的目的, 但在实践中由于负激励的诸多弊端, 未能实现预期目标。因此, 应该将正激励和负激励相结合, 从正反两个角度同时对员工的工作进行评价和反馈, 对不同的个体会产生强有力的激励作用, 从而推动企业的发展。
3、统一激励和差别激励相结合。
目前, 在大多数的企业里, 都实行的是统一标准的激励, 在制度上统一激励政策, 在实施中统一执行激励措施。然而, 员工个体是有差异, 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度, 而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。因此, 企业一定要把统一激励和差别激励相结合, 在制定统一标准的激励政策, 规范激励制度的同时, 一定要考虑到员工个体差异性, 这样就能提高激励的针对性和有效性, 才能获得最大的激励效力。
从性别方面看有差异, 女性员工一般看重报酬, 而男性员工大多看重企业和自身的发展;从年龄方面看也有差异, 一般青年员工自主意识较强, 对工作条件等各方面要求高, 而中年员工较安于现状;再从文化方面看, 高学历员工注重自我价值的体现, 既注重物质利益, 但更看重的是精神需求的满足, 而学历相对较低的员工则首先注重基本需求的满足。因此, 企业制定激励机制时一定要考虑其的自身特点和员工的个体差异, 这样才能起到最好的激励效果。
参考文献
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[5]陆芹.知识型员工激励思考[J].合作经济与科技, 2007, (22) [5]陆芹.知识型员工激励思考[J].合作经济与科技, 2007, (22)
商业零售企业员工激励研究 篇8
我国正处于逐步工业化的进程, 商业零售企业作为第三产业的主要形式, 在国民经济中具有举足轻重的作用。商业零售业相对于其他的生产企业而言, 进入壁垒较低, 企业数量众多, 是我国商品流通过程中的重要一环, 关系到我国整个商品流通体系的完整性, 对国民经济的产出起着重要的作用。商业零售从业人员是商业零售企业运行的主体和原动力, 直接关系到企业在市场上的竞争能力, 商业零售企业的发展, 必须充分调动从业人员的工作积极性。
改革开放30年来, 我国的商业零售企业从无到有、从小到大, 发展至今商业零售企业商品零售额已高于全社会消费品零售总额的增长速度, 零售业市场份额向优势企业、品牌企业集中, 多业态混合经营特色突出。纵观我国商业零售企业的发展历程, 呈现出经营管理的零散化、细节化加剧;规模不断扩大与管理水平落后的矛盾日益突出的特点。
在市场经济建立之初, 我国的商业零售企业由于长期以来的传统经验管理以及较为宽松的外部环境, 能够很好地在市场中得以生存。但是, 随着市场经济体制的不断建立完善, 同行业的企业间竞争日趋激烈, 很多商业零售企业为了建立其竞争优势, 通过扩大规模连锁经营来增加实力, 增强抗风险的能力, 在这种情况下就要有科学有效的管理方法、管理手段相适应。因此我国商业零售企业想得到更长远的发展, 就必须逐步增强企业的经营管理水平, 加强企业的人力资源管理, 提高员工激励水平。
二、商业连锁企业员工激励的现状
商业零售企业对从业人员的要求相比其他行业要低, 具有劳动弹性高、综合素质要求不高、技术含量低、人员的流动性大等特点。由于商业零售企业从业人员技术含量低、流动性大的特点, 企业对于员工的管理和激励并不十分重视。员工由于有很多的再就业机会, 因此工作态度往往不认真, 而企业由于员工的流动非常频繁也不愿投入较大精力对员工进行培训, 这就形成了商业零售企业管理水平低、服务质量差的现状。但商业零售业又需要有较高的服务水平, 要通过简单的商品销售过程, 把企业形象、服务质量等信息传递给顾客, 从而提高顾客的忠诚度, 这些将直接影响顾客未来的选择以及企业市场竞争能力。所以, 商业零售企业必须提高管理水平, 充分挖掘人力资源潜力, 推行标准化服务, 建立有效的激励机制, 以顾客为导向, 通过企业的有效管理来激励员工, 提高服务质量, 增强企业的核心竞争力, 从而求得生存与发展。
三、加强商业零售企业员工激励的措施
要提高商业零售企业的服务质量, 加强企业的核心竞争能力, 就必须提高员工的素质, 而这首先就要使企业对员工有足够的吸引力, 使员工有为企业长期服务的意愿, 因此企业必须充分考虑到员工的需求, 建立有效的激励措施, 使员工离开企业的代价变大, 从而留住员工并使其更加积极努力的工作以求长期为企业服务。
1.有效的绩效考核系统和公平的奖励制度。
我国商业零售企业目前采用的绩效考核方法不科学, 只是公司对于各个分店的检查, 检查的结果并不代表员工的绩效而仅仅是惩罚的依据。因此公司应当积极地建立起更为有效的绩效考核系统, 使员工的工作优劣能够得到公平的评价, 充分反映每位员工的价值。新的绩效考核系统应将原来的较为随意的突击检查, 变为有针对性的不定期抽查, 并对当次抽查发现的问题进行处理后, 将每次抽查的结果保留下来, 作为确定员工奖金、评选优秀营业员、优秀分店经理等奖项及选拔新的分店经理等的依据。对员工进行多方面能力的考察, 并将考察的结果及时地予以公开, 使员工对自身的工作情况能有一定的了解。将各项评价指标尽可能的量化并予以保存, 在需要的时候 (如选拔店长) 以数字为依据体现公平公正的特点, 使员工真正认识到一份付出一分收获, 从而投入更多的工作热情。
企业应当根据不同的对象设立考核程序, 对于企业管理人员可采取月度考核, 主要考核其考核期内的工作态度、工作业绩和奖惩情况, 并将考核的结果与当月收入挂钩, 决定工资中绩效工资部分的数额。对公司的所有员工实行年度考核, 考核其在一年中的工作能力和工作成绩、上下级的评价, 并综合月度考核的结果决定年终奖金的数额以及劳动合同的存续和岗位晋升等, 能力考核辅以月度考核的综合结果影响薪资等级和职位的升降、调动等。建立绩效考核系统应根据具体的考核对象来确定考核的内容和标准, 不能所有员工都采用同一套绩效考核程序, 对于高管人员应考核其长远规划、领导能力, 对中层管理者应考核其上传下达、协调安排工作的能力, 对于基层管理者应考核他们具体执行和监督的能力。绩效考核系统必须要有规范的考核标准要求, 使每一位员工都清楚知道被考核的内容和要求, 这样才能有利于按照公司要求的标准不断完善自己, 不断提高工作能力。
根据规范化的绩效考核内容, 评定员工的工作绩效, 使员工的工作成果得到客观反映, 能够有效激励所属员工改善工作能力, 提高工作质量。
2.人才选拔的改进。
现在的员工重视的不仅是短期内所能得到的报酬, 而且是这份工作能否为其带来更广阔的发展空间, 因此晋升途径的优劣与否直接关系到企业能否在人才大战中获胜。对于商业零售企业来说, 人才选拔主要是门店经理的选拔, 公平公开的选拔制度是员工努力工作的巨大动力。商业零售企业的员工一般没有较高的学历和综合素质, 对于他们来说若能成为门店经理对其个人发展是极为重要的一步, 因此建立公开公正的人才选拔制度对员工的激励作用是企业所不可忽视的。我国的商业零售企业现有的员工晋升途径存在着很大的缺陷, 在选拔门店经理时较重视书面考核, 却对于员工平时工作的表现较为忽视, 而往往员工平时工作的表现则更能代表一名员工的真实工作情况。而且对于已经提升为门店经理的人员监督不足, 对于免除个别门店经理后产生的空缺并没有重新竞聘, 而是由总公司指定接任者, 这些都是现有晋升途径中所存在的漏洞。
对于门店经理的选拔, 主要是通过公司组织的不定期考试进行, 这种考试主要有笔试和面试两部分, 往往存在考核内容的疏漏。员工绩效是一个员工工作能力和工作态度最真实的体现, 企业应当在拥有完善的绩效考核系统基础上对员工的平时工作表现有一个公正切实的评价, 并以此为重要的依据, 再结合门店经理选拔考试中员工的成绩来选拔基层管理者 (即门店经理) , 而且在进行选拔时要同时关注员工的基本工作能力和管理能力, 因为作为门店经理基本的管理能力是必备的。另外, 对于已经通过竞聘上岗的门店经理不能采取放任态度, 而应加强对他们工作情况的监督, 制定严格规范的绩效考核制度评定其工作成绩, 因为很多人在上任之后会产生松懈的心理, 对其进行定期的考核可以很好督促其工作。针对考核中的每一项要求公司应有相应的处理办法, 不能只凭领导主观意见对员工做出降职、免职等处理, 但对于经过考核确实无法胜任的门店经理应予以及时免除, 然后由公司组织其他员工竞聘该职位, 这样才能真正实现公平选拔、任人唯贤, 提高企业的整体管理水平。对于各门店内部员工的任命权, 应尽可能地交给门店经理, 一方面由于在工作中长时间的相处可以使门店经理更好地了解员工, 根据其能力安排工作, 有利于建立和谐的工作团队;另一方面, 对门店经理是一种信任, 能够使其受到激励。
基层管理者和中层管理者是管理链条上重要的一环, 充分调动他们的积极性才能使公司的各项规章制度、措施方案得以贯彻执行, 才能使各门店的运营和员工的工作情况有效地传达到公司, 因此做好他们的激励工作可以带动整个员工队伍的工作积极性。增加企业人才选拔的公平性和透明度, 可以增强企业对于优秀员工的吸引力, 提高企业在人力资源争夺战中的优势, 同时也会对企业现有员工起到积极的激励作用。
3.新的培训体系的构成。
培训是一般企业所必备的, 但每个企业所进行的培训又是具有自身特色的。我国商业零售企业的培训体系有一定的基础, 只是不够系统和规范, 需要进一步的改进和完善。公司需在现有的培训体系基础上, 将员工的培训系统化, 避免重复培训、培训内容不全面等问题。
对于普通员工, 企业主要是对其进行商品知识的培训。但是作为商业零售企业仅仅进行商品知识的培训是远远不够的, 作为零售型企业需要接触大批量的顾客, 发生冲突在所难免, 处理这些问题需要有解决冲突的沟通技巧, 而且员工之间的和谐关系也是一个好的工作团队的重要条件, 因此对员工进行沟通技巧的培训是极为必要的, 而这往往是管理者最容易忽视的一种培训。根据不同员工的需要为其提供适合的培训, 并对培训的内容、考核结果作详细记录, 避免重复培训和无效培训的现象, 达到提高员工工作能力和工作信心, 增强员工工作满足感、成就感的目的, 同时加强了公司员工队伍的整体素质。
4.沟通平台的构建。
一个企业要有长期良好的发展就一定要充分发挥所有员工的创造力, 使其为企业发展出谋划策, 而达到这一目标就必须妥善利用公司资源, 在公司内建立好良好的沟通渠道。如果公司的管理者无法同员工进行顺畅的沟通, 就难以深入了解员工的需要, 也就很难对员工形成有效的激励。
很多的企业都拥有其自己的网站, 它不仅应是企业对外的一种宣传窗口, 更应是企业内部员工之间沟通的桥梁。当员工对公司的某一举措有一些建议或对现行的管理措施有意见或在工作中发现了某一问题, 就会需要一个沟通的渠道, 使得信息能够顺畅的传达给总公司。例如对于商业连锁企业来说收银是必不可少的一环, 当某一分店的员工收到假币时如果企业有畅通的沟通平台那他就可以第一时间提示其他分店员工小心假币。公司应该充分利用其网站资源开办网络意见箱使其网站不仅是一种公司对外的宣传, 更应成为一种公司内部职工沟通的渠道, 并应为不用电脑的人员开设建议信箱, 对于有利于公司的有建设性的建议公司应予以奖励, 以鼓励员工对公司各项举措积极地阐述自己的看法和建议, 可以使公司及时更正一些产生不良反应的措施, 同时增强员工的主人翁意识和员工满意度。公司应积极促进各分店与分店之间员工的交流, 使一些老营业员对待顾客的经验能够被年轻的营业员所获得, 也使一些好的管理办法能够被更多的分店学习到, 以提高企业整体的管理水平。通过有经验的门店经理的经验介绍可以使新上岗的门店经理快速掌握门店管理中的许多小技巧。各个分店之间的沟通, 新老员工的交流可以使优秀的员工通过交流提高成就感, 也使企业经营多年的宝贵经验得以保留, 并得到不断地丰富和更新, 使连锁店的整体管理水平不断提高, 促进企业发展并为企业的进一步壮大提供基础。
通过建立有效的绩效考核系统, 对员工进行系统而有效的培训, 为员工创造更广阔透明的晋升空间和沟通平台, 增强员工的工作能力和信心, 调动员工的工作热情, 提高服务质量, 才能使企业得到发展。
参考文献
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[2]王明珠.建立有效的企业人力资源激励机制[J].中国药业, 2004, 13 (1) :10.
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[4]朱晓辉, 凌文铨.人力资源管理柔性化[J].商业研究, 2005 (11) :23.
企业如何做好员工激励工作 篇9
对于很多国有企业来说, 很多员工在工作中存在一定程度的惯性, 因此从本质上提高员工的积极性才是最重要的, 只有这样才能保证员工的工作热情, 才能保证企业的快速发展。从概念上来定义, 激励是激发员工工作动力的重要手段, 即也是用众多不同的有效手法来调动员工的工作热情与创造能力, 促使员工在积极主动发挥主观能动性地完成组织任务, 实现工作目标。在当代社会, 要保障企业在激流勇进的道路上顺利通行, 完善系统性企业激励机制是必要环节, 已经成为很多企业发展生存的必经之路。作者根据自身多年工作经验, 按照理论联系实际的原则, 从理论上对激励工作的基础概念、应用类别等做一番较为详尽的分析, 揭示一些在应用激励方法时易犯错误, 介绍一些具有可行性的激励方法。
2 企业管理引进激励机制的必要性
2.1 激励机制可以激发员工的潜力, 增强人力管理力度。
在注重能力的基础上给予系统性的激励措施, 能有效地、直观地提高的工作人员的工作热情, 从而从主观能动性上大幅度提高了工作效率与质量。美国研究部门曾做了一项研究报道, 没有激励环境中, 人的潜力有百分之七十未发挥出来, 但在有激励的环境下, 潜力可以直接发挥到百分之九十。因此可得出:恰当的激励可以起到挖掘集体或个人潜力的作用。激励, 其主要作用就是调动激励对象的积极性;激励, 是企业人力资源管理中的重要应用手段;激励, 是现代化管理的重要应用技能;激励, 是促进任务得以完成的兴奋剂。
2.2 激励机制可以发挥员工的积极性, 达成良好的效益。
企业的发展能保障好的效益才能在市场健康生存。保证企业高效益就得对员工绩效与水平严格把关, 现在很多企业都存有不同能力阶段的工作人员, 但有一个现象值得关注, 为有些能力强的员工绩效还不如一些工作踏实的员工, 由此得知, 绩效水平不仅仅是由能力所决定。以往认为个人能力决定了工作成绩, 这种观念是片面的, 一个人的综合绩效成绩表现在很多方面, 如能力、态度等, 好的工作态度也决定了绩效好坏, 员工能力再高, 如果没有工作积极性, 也是不能达成好的效益。
3 企业管理中存在的问题
3.1 激励机制不具备长期性。
企业目前常采取的激励形式, 是工资加奖金模式, 没有给予员工一个长期性有效的激励机制措施, 没有深入研究与探讨。虽然工资加奖金有效, 但属于短期有效的激励方法, 很难起到长期激励作用。
3.2 激励机制不分明, 平均主义过于严重。
很多企业一直以来延续着计划经济时期的特征, 薪资奖酬制度依然论资排辈, 不能客观的根据个人表现来进行奖赏, 来激发员工的工作热情, 如若此种现象一直延续下去, 不为之改善, 很容易打击员工的积极性。
3.3 缺乏对员工深层次的激励, 并且激励体系中的形式单一。
众多企业激励形式普遍是物质激励, 把精神激励至于其次, 这方面的忽视也抑制了员工工作的主动性, 使激励和员工需求错位。一种形式的激励不能顾及到员工的精神层面, 降低了企业人力资源质量, 容易使企业效益不高。
4 完善管理体制的措施
4.1 企业要坚持人性化管理原则, 打造民主集中制的管理体系。
企业应真正做到对员工的尊重, 制定并履行民主集中制的管理体系, 保障上情下达、下情上报的信息交流渠道的畅通, 通过人力资源管理部门、行政管理部门, 向员工及时传达企业规划、部门管理、业务指标、奖罚措施、团体活动等事务决策, 同时广泛收集员工对这些事务的反馈意见, 对于有价值的意见或建议, 按照奖励制度给予不同程度的奖励, 突出激励的效果。
4.2 企业要建立完善的薪酬奖金制度, 调动员工的上进心。
薪酬奖金, 是最基础的激励手段, 是最直接的奖励措施, 但是, 如果在实施过程中未能把握好应用的尺度, 轻者不能起到调动员工积极性的作用, 重则反而会引发众人的反感和不信任。因此, 薪酬奖金制度, 首先, 必须建立在公平竞争的基础之上, 其次, 必须细分奖励等级, 设置不同的奖励阶梯, 最后, 必须充分运用企业绩效考核体系进行考评。只有从细处着手, 建立完善的薪酬奖金制度, 才能有效提升员工的竞争意识, 调动员工的上进心, 才能发挥激励的应用效果。
4.3 企业要确立符合发展规律的管理标准, 发挥激励效应。
确立符合发展规律的管理标准, 刹住歪风邪气, 杜绝人情关系, 坚持执行公开、公平、公正的选拔奖励制度, 按照“德才兼备, 业绩突出”的考核标准选拔人才, 按照“注重技能, 培养才俊”的原则完善选拔制度, 采取合同聘用制度, 形成有效的竞争机制, 建立新型人才引入机制, 在员工的转正、提干等政治地位方面, 在购房、奖金等物质奖励方面, 给予不同的激励。让广大员工能够切实感受到激励的存在和影响, 发挥激励效应, 促进企业发展。
5 结论
在国有企业的发展中, 就必须最大限度地激励组织中的全体成员, 充分挖掘其内在潜力。激励是科学, 有一定的轨迹可循, 有效的激励能够点燃员工的工作热情, 并将潜在的巨大能量释放出来, 为企业创造价值。每个管理者都应该研究激励理论的定义, 才能通过本质把员工中蕴藏的各种积极性、主动性和创造性充分挖掘出来, 使之转化为巨大能量。总之, 只有充分认识到激励的作用, 只有恰当地掌握并运用激励的方法, 才能真正起到调动企业员工积极性的作用, 才能有效促进企业的稳步发展。
摘要：随着我国经济的快速发展, 进入知识经济时代, 众多企业的竞争能力优先取决于优质的人力资源环节, 人力资源的薄弱决定着企业竞争的实力。由此可见, 人力资源环节的完善极其重要, 给予内部激励的步骤也凸显而至。近几年, 国家各方面的政策和社会的整个大环境导致很多企业面临着巨大的压力与挑战, 这就需要企业必须将管理中的激励机制置为重中之重, 来使企业内部强大, 具备强大的竞争力。在企业管理中怎样有效完善激励机制, 提高工作人员的积极性, 提高企业参与者的创造性, 这些都成为未来竞争中立于不败之地的有效保障。此篇论文就激励问题展开详细的分析与探讨, 解析中国企业管理现状, 遇到的阶段性问题, 研究出相关解决措施, 实现激励机制有效实施。
关键词：企业竞争力,企业管理激励
参考文献
[1]周永亮.中国企业前沿问题报告[M].北京:中国社会科学出版社, 2001.
[2]成思危.中国企业管理面临的问题和对策[M].北京:民主与建设出版社, 2000.
企业如何有效激励员工 篇10
有效激励的作用
1. 有利于鼓舞员工的士气
个人能力再高, 如果激励机制不健全、激励水平较低, 员工缺乏足够的自动力, 也必然不会有好的工作绩效;反之, 个人能力一般, 如有充分激励措施, 会使员工发挥巨大的热情。由此可见, 激励对于调动员工的积极性有着重要的作用。企业员工如果发挥20%~30%的个人能力, 那么就足以保住“饭碗”而不会被解雇;如果受到充分的激励, 其能力可发挥出80%~90%, 其中50%~60%的差距是激励作用所致。
2.有利于提高员工的素质
人的素质构成虽然具有两重性, 既有先天的因素, 又存在后天的影响, 但是从根本上讲, 主要还是取决于后天的学习和实践。人的行为具有可塑性, 为了达到某个目标, 不仅能改变其手段, 而且通过学习能改变其行为。
3.有利于引导规范员工的行为
企业在管理中, 可通过满足员工需求、激发员工的各种潜能, 使之产生实现组织目标的特定行为。马斯洛认为人的积极性和受激励程度主要取决于需要的满足程度。有效的激励机制能够创造良好的竞争环境, 并以此规范员工的行为, 使员工将压力转变为动力。
4.有利于增强企业的凝聚力
行为学家通过研究发现, 对一种个体行为的激励, 会消除某种群体行为。激励不仅直接作用于员工个人, 而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争氛围, 对企业产生至关重要的影响。
有效激励的原则
有效的激励机制, 必须有利于提高员工的工作绩效, 有利于营造良好的工作环境, 有利于选拔人才、使用人才、培养人才和留住人才。因此, 在进行有效激励时应遵循:
1.“以人为本”原则
有效的激励机制必须体现“以人为本”的原则, 把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。人是企业各项工作中最基本、最活跃、最关键的因素。企业要在知识经济时代生存发展, 就必须实施“用事业吸引人、用政策激励人、用真情温暖人”的人本战略。重视人才的开发和利用, 把吸引、稳定和培养人才作为企业发展的关键。
2. 奖励方式创新原则
奖励方式要不断创新。新颖的、变化的激励, 比重复的、千篇一律的激励更有效。目前, 制约国有企业发展的因素之一就是薪酬制度不合理, 难以体现优秀员工的价值, 所以奖励就显得比其他所有制的企业更为重要。涨工资是应得报酬, 发奖金是一种激励手段, 还可采取带薪休假、提供保险、进修培训、保健疗养等方式, 以使激励机制对员工产生更大的吸引力和推动力。
3. 公平性原则
任何不公正的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪, 并降低激励的有效性。对公平的判断有许多因素。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例, 就会感到不公平, 从而挫伤工作的积极性。为了做到公平激励, 领导者必须对所有员工一视同仁, 按统一标准实行奖惩。如果做不到这一点, 宁可不奖励或不处罚。
4. 效益原则
建立激励机制, 一要有利于企业发展;二要有利于各业务部门与企业整体利益相统一, 不仅要调动个人的积极性, 促进其做好本岗位的工作, 而且要有利于企业的整体利益;三要有利于企业发展的长期目标与短期目标的有机结合。
企业在激励员工中存在的问题
1.奖惩制度不公平
有些企业不是对员工长期的、全面的工作表现进行考察, 也未对员工的德、能、勤、绩有说服力的评价, 而是在实行奖惩时随意性较大, 造成员工不满。不同工而同酬“吃大锅饭”是奖惩制度不公平的另一表现。企业虽然在奖金设置上拉开了档次, 但是在基层员工中这种差距不大, 许多岗位上的员工能力不同、工作量不同, 但薪酬相同, 造成员工的积极性受挫, 有能力员工的潜能得不到充分发挥。
2.激励成本高, 效果不明显
有些企业管理者很少花时间去研究员工的需要和追求, 仅凭自己的推测采取激励方式。这不仅增加了激励的成本, 而且很容易挫伤优秀员工的积极性, 最终会形成“逆向选择”———优秀员工离开企业, 而留在企业的大多是一般员工。不同的人有不同层次的需求, 即使是同一个人, 在不同的时候, 也会有不同的需求。所以, 企业管理者应对不同的员工进行调查和分析, 采用符合企业实际情况的激励模式。
3.企业对普通员工缺少中长期激励
企业对普通员工大多采取薪酬方式, 而不是利润分享、股权奖励等中长期激励方式。薪酬的多少只与企业短期效益相关, 而与企业长期的发展无关。这种短期激励方式, 造成员工与企业之间的雇佣关系短期化, 员工随时可能离开企业。
企业如何有效激励员工
1.激励要体现公平性
公平是使激励发挥作用的重要前提, 失去公平的激励, 不但起不到激励的作用, 反而会挫伤员工的积极性。公平、公开、公正的原则要贯穿于企业管理的全过程。企业领导不能凭主观偏见、个人好恶判断员工的工作表现和得失成败, 而要凭员工的业绩和能力“论英雄”。要做到人人平等, 保证员工之间的竞争在起点、过程和结果上都公平, 这样才能起到有效的激励作用。只有对员工的等量劳动成果给予等量待遇, 才能在企业中形成公平合理的竞争环境。
2.激励要建立竞争机制
竞争意识、竞争环境是激励员工发奋向上的重要条件。只有通过竞争, 员工的潜能才能得到充分释放, 员工的价值才能得到充分体现。企业应推行以动态竞争上岗为基础的“聘任制”用人方法, 按工作需要设置岗位, 每个岗位都应有详细的任职要求、工作指标、业绩目标等。工作报酬应根据岗位的性质、工作难度、技术含量的不同而决定。同一岗位的工作, 报酬的多少也应根据业绩的大小来确定。每个员工可根据自己的专业能力和工作特长竞争上岗, 企业要以公开、平等、择优为原则, 减少人为因素的影响。
3.综合运用各种激励手段
实践证明, 人的行为动机与他的价值目标成正比。价值目标越崇高、越坚定, 焕发出的精神驱动力就越强, 表现出的行为约束力就越严格。因此, 企业应重视激励的作用, 把员工的动机与企业的条件、状态和目标结合起来, 运用各种有效的激励手段, 最大限度地满足员工的需求, 激发他们的工作热情, 调动他们的积极性。
(1) 目标激励。目标激励, 就是把员工的个人目标与企业的发展目标协调一致, 使员工自身利益与集体利益相吻合。企业的发展目标能够在理想和信念的层次上激励员工。把企业的经营绩效与员工个人利益结合起来, 能体现出员工在企业中的地位和作用, 从而产生巨大的激励作用。
(2) 奖酬激励。奖酬激励, 是指通过满足员工个人对物质利益的需要, 激励他们的积极性、主动性和创造性。公平是物质激励的关键。不公平的奖励不仅不能起到激励作用, 而且容易产生人际矛盾, 降低管理者的威信, 挫伤员工的积极性。常用的奖酬内容有两种:奖金和带薪休假。奖金在现阶段仍是很好的激励因素, 对员工的激励仍占主导地位。如果把奖金激励与员工的工作成绩紧密挂钩, 它的激励作用会持续相当长一段时期。同时, 奖金激励一定要让工作表现最好的员工感到满意, 这样才会使其他员工了解奖金的实际意义, 从而提高自身的工作效率。
国有企业员工激励对策之管见 篇11
关键词：国有企业 员工 激励 对策
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的競争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，激励就是其中非常有效的一种途径。近几年，我国很多国有企业虽然大多都在尝试员工激励，但是有相当一部分企业还没有真正理解激励的内涵，员工激励工作开展得异常艰辛。
为了推动企业员工激励工作的顺利开展，本文就有关激励的一般性问题做了简单阐述，笔者在最近对企业员工激励工作情况进行了一些调查，通过对员工激励工作现状进行的分析，认为在员工激励工作中存在一些问题及产生这些问题的原因，并依据理论知识和掌握的相关资料，为企业更好地开展员工激励工作，提出本人的粗浅认识和办法。
1 激励理论产生的背景及其相关内涵
1.1 员工激励理论产生的背景
在现代企业管理中，人们对于除了劳动力以外的生产要素的流动和运行都能较准确地进行预测和控制，而对人的行为的控制和预测至今没能找到实质可行的方法。从上世纪50年代起，西方企业管理工作者越来越感到人员管理的重要性和难度，理论专家也纷纷把激励看作管理的重要职能之一。
我国传统的国有企业，在员工的激励方式上仍存在着激励方式单一、对管理层的激励不足以及薪酬福利分配欠缺科学性等弊端。自50年代起薪资待遇和等级工资制的框架确立至今，就再没从根本上做进一步的调整，更未综合分析过劳动力市场均衡工资率等另外的新的情况。近些年以来，多数企业只通过单一的升级的方式来提高员工的薪资水平，而且是“齐步走”。对薪资进行调整的过程中，没有严格的考核标准，导致员工等级不符合实际技术等级的要求。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。为了给员工生活提供必要的保障，企业承担了多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。同时分配方式与工作定额也缺乏科学性，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，员工难免产生“按薪付劳”的心态。
1.2 员工激励理论的概念及相关内容
所谓激励，简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。
激励员工，发展卓越团队是企业管理的永恒主题。因为它是激发企业生产力的关键。劳动者是生产过程中最能动的要素，劳动者的主动性、积极性是否能得到充分的发挥，直接关系到企业的生命。人作为精神性的主体，其行为无不受到其精神因素（知识素养、思想意识、工作动机、价值观念、道德情操、思维方式）的影响与制约。现代管理学研究表明，在现代工业条件下，人的智慧潜能只发挥了一小部分。要提高社会经济活动运行的效率，就必须建立完善的激励机制,最大限度地调动人的主观能动性。主观能动作用的发挥又可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的；后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。企业管理者的责任，就是要创造必要的条件，使人们的聪明才智得到充分发挥。企业要调动员工的积极性和智慧潜能，激发他们的工作热情和创造精神，就必须善于运用激励机制，不断强化经营者的主人翁观念，确保员工的主人翁权益，合理开发和利用企业内部的“精神资源”，使企业步入健康发展的轨道。
2 加强企业员工激励工作的措施
企业要实施有效的员工激励，相关职能主管部门必须在充分理解掌握员工激励的有关理论知识的基础上，对员工激励工作现状进行准确分析并作出正确的判断，然后制定适合本企业特点的员工激励机制，正确运用员工激励方式，持之以恒，不断创新改进，使员工激励机制形成持续、有效运行的激励制度。我个人认为需要把握好以下原则和方法：
2.1 建立科学的、公正的激励制度的原则。采取激励措施一定要秉承公平公正的原则。员工对其薪资水平的评价是否满意，不只是看其绝对值，还要和社会与历史的一般水平作对比。利用比照的方式，对自己薪资所得的合理性进行评判，进而影响工作情绪。所以，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。
2.2 多种激励机制的综合运用的原则。如何做好企业员工的激励工作，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术。企业应该在今后的工作中，根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，坚持各项员工激励原则，将各种手段和方法有机融合在激励机制中，各取其长，相互补充，融会贯通，综合运用，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效。在管理实践中，盲目的激励对企业来说既出力不讨好，又对员工起不到真正的激励作用。私企老板有向员工发红包现象，国营企业则应是“企务公开”。因此公司可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制。
激励员工的手段和方法多种多样，激励手段主要包括：目标激励、物质激励、任务激励、荣誉激励、信任激励、强化激励、数据激励、情感激励。激励方法主要包括：经济激励法、任务激励法、纪律激励法、政治激励法、情绪激励法、关怀激励法、尊重激励法、行为激励法。
2.3 考虑员工个体需求，实施差别化激励的原则。企业领导人必须考虑个体差异，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。
2.4 奖惩并用，引入末位淘汰机制的原则。企业之所以重视激励的作用，是因为人们在对待与自己切身利益息息相关的事情上，就会自发的重视事情的发展，并在面临危机的情况下将压力转变成动力。末位淘汰的竞争机制则是为了增强组织的竞争力，利用合理的评估手段，对员工的业绩进行排序，并对排名落后的员工予以降职、调岗或辞退。采取这种激励方式主要是利用末位淘汰的竞争机制来强化员工的危机意识，促进其创造潜能的发挥，以推动企业整体的进步。
3 结论
企业内外部环境一旦发生了变化，企业的战略目标以及员工的需求也会发生变动，所以，企业所采取的激励手段也要随之做出相应改变，以适应不断变化的外部环境。这种激励手段的变化实际上就相当于企业改革，可以说企业改革与员工激励息息相关。因此，企业应根据实际情况，把激励的原则、手段、方法和目的结合起来，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求，更为科学，更为公正，更具人性化的激励机制。使公司实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，实现企业与员工利益的双赢，从而谋求公司持续、长远、健康发展，为实现和谐企业、和谐社会的共同目标发挥积极作用。
参考文献：
[1]傅永刚.《如何激励员工》，大连：大连理工大学出版社，2000年.
[2]陈天祥.《人力资源管理》，第2版，广州：中山大学出版社，2004年.
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[4][美]劳埃德·拜厄斯，莱斯利·鲁著，李业昆译.《人力资源管理》，第7版，北京：人民邮电出版社，2004年.
企业知识型员工激励研究 篇12
随着经济全球化程度的日益加深, 企业之间的竞争越来越多的成为人才之间的竞争。一个企业要想较快地发展, 不仅要招聘大量的知识型员工, 而且更需要留住知识型员工。这就需要企业制定合理的激励策略来激励知识型员工发挥创造力。
二、知识型员工的定义及特点
管理学大师德鲁克 (1979) 提出了知识型员工的概念, 他认为“知识型员工”是“那些掌握、运用符号和概念, 利用知识或信息来工作的人”[1]。本文认同德鲁克的观点, 但是具体到我国的知识型员工来说, 我们认为知识型员工是指大学本科及以上学历, 具有一定的技能或能力, 且能够运用知识和能力为企业创造价值员工。知识型员工具有以下特点:
1. 知识型员工是企业创新的源泉。
知识型员工接受过科学系统的专业教育, 具有比较强的创新能力, 可以很快的将知识与技能结合起来, 理论联系实践, 更容易爆发出创造力。他们在工作中善于思考, 善于发现问题, 又能够利用所掌握的知识、技能去解决问题, 使创新源源不绝。
2. 知识型员工追求自我价值的实现。
知识型员工不再重视物质方面的激励, 更重视精神方面的激励。他们乐于挑战难度大的工作, 在工作中勇于创新, 希望能够参与到企业的管理与重大决策中去, 来实现自己的价值。
3. 知识型员工需要独立自主的工作环境[2]。
知识型员喜欢独立思考, 在工作中他们更希望能按照自己喜欢的方式来工作, 而不愿意接受领导的遥控指挥, 他们具有较强的独立自主性, 喜欢具有弹性的工作安排。
4. 知识型员工的流动性较强。
知识型员工在刚进入职场时难免会眼高手低, 工作稍不如意就容易离职。由于企业只是他们实现自己价值的平台, 他们一旦无法在当前岗位得到满足, 就会离开当前企业寻求更有挑战性的工作。
三、企业知识型员工激励存在的问题
很少有企业针对知识型员工的特点制定具体的激励措施, 企业对于知识型员工的激励也仍然存在很多问题, 主要表现在以下几个方面:
1. 企业对于创新的鼓励程度比较低。
当前企业虽然已经在一定程度上鼓励员工创新, 但是并没有提出具体措施。有一些企业虽然有具体的奖励规定, 但是往往奖励程度与给公司带来的效益不成正比。
2. 企业知识型员工的精神激励重视程度比较低。
知识型员工由于企业的重视, 物质需求一般能够得到满足。但是企业并没有意识到, 知识型员工追求的是自我价值的实现, 他们更看重精神层面的激励。这说明企业在制定激励策略时产生了偏差。
3. 知识型员工工作环境自主性较低。
知识型员工需要的是独立自主的工作环境, 但是企业往往在安排工作时, 不将知识型员工与非知识型员工区分开来, 而是混为一谈。在工作过程中, 上级领导、同事经常对员工指手画脚, 导致其不能按自己的思路工作, 扼杀了知识型员工的积极性。
4. 知识型员工流失问题比较严重。
以长三角地区为例, 员工离职率居高不下, 在入职两年时离职率最高。导致员工离职的根本原因是企业对员工的激励程度不够。多数企业没有针对知识型员工制定相应的职业生涯规划, 人力资源管理部门得到的资金较少。
四、企业知识型员工激励策略
针对我国企业知识型员工的特点和激励现状, 本文提出以下几点激励策略:
1. 加大对创新的投入。
企业应制定专门的激励办法鼓励创新, 将创新与企业的效益、员工的成长联系起来。对于我国企业来说, 应该在企业内部建立适合本企业员工的学习型组织, 将不同类型的知识型员工组织起来, 营造浓厚的学习氛围, 相互促进, 共同提高。
2. 在保证物质激励的基础上, 更为重视精神激励。
赫兹伯格认为只有激励因素才能够给人们带来满意感, 而保健因素只能消除人们的不满, 但不会带来满意感[3]。因此企业不仅应该继续保证物质激励, 还应该加强精神方面的激励。对于知识型员工在工作中的成就应该及时的表示认可和鼓励。形成良好的企业文化, 给知识型员工带来家一般的归属感。
3. 知识型员工的领导应加强自我修炼。
领导在给知识型员工安排工作时尽量给予其独立自主的工作环境, 工作要尽量有弹性。使知识型员工充分的一展所学, 充分发挥他们的创造力。作为领导要有度量, 尤其是对于知识型员工在工作过程中可能出现的顶撞等行为更应该加以包涵。
4. 为知识型员工制定合理的职业生涯规划。
企业应该根据知识型员工在工作中的具体表现, 结合职业生涯理论, 为员工量身定做完善详细的职业生涯规划, 利用企业的发展前景、员工职位的升迁等方式带给员工不间断的吸引力。针对不同的职业阶段制定任务使员工充分发挥自己的才能, 从根本上降低知识型员工的流失率。
五、结论
本文重新定义了知识型员工的定义, 明确了知识型员工的特点, 结合当前企业的激励现状提出了激励策略。当然, 企业中知识型员工的激励问题远不止文中所述这些, 而激励措施也是多样化的。企业应对知识型员工进行全面的激励, 以使其为企业创造更大的价值。
参考文献
[1]Drucker P.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review, 1998, 66 (1) :45-65.[1]Drucker P.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review, 1998, 66 (1) :45-65.
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