初创企业如何激励员工

初创企业如何激励员工（共8篇）

初创企业如何激励员工 篇1

我国的人力资源成本相对较低。外资企业进入我国以人才本地化为主, 那些具有较高业务水平和丰富工作经验的管理人才、技术人才, 成为国内外大企业争夺的主要目标。我国企业要增强竞争力, 必须建立以吸引人才、留住人才为主要目的的激励制度。

有效激励的作用

1. 有利于鼓舞员工的士气

个人能力再高, 如果激励机制不健全、激励水平较低, 员工缺乏足够的自动力, 也必然不会有好的工作绩效;反之, 个人能力一般, 如有充分激励措施, 会使员工发挥巨大的热情。由此可见, 激励对于调动员工的积极性有着重要的作用。企业员工如果发挥20%~30%的个人能力, 那么就足以保住“饭碗”而不会被解雇;如果受到充分的激励, 其能力可发挥出80%~90%, 其中50%~60%的差距是激励作用所致。

2.有利于提高员工的素质

人的素质构成虽然具有两重性, 既有先天的因素, 又存在后天的影响, 但是从根本上讲, 主要还是取决于后天的学习和实践。人的行为具有可塑性, 为了达到某个目标, 不仅能改变其手段, 而且通过学习能改变其行为。

3.有利于引导规范员工的行为

企业在管理中, 可通过满足员工需求、激发员工的各种潜能, 使之产生实现组织目标的特定行为。马斯洛认为人的积极性和受激励程度主要取决于需要的满足程度。有效的激励机制能够创造良好的竞争环境, 并以此规范员工的行为, 使员工将压力转变为动力。

4.有利于增强企业的凝聚力

行为学家通过研究发现, 对一种个体行为的激励, 会消除某种群体行为。激励不仅直接作用于员工个人, 而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争氛围, 对企业产生至关重要的影响。

有效激励的原则

有效的激励机制, 必须有利于提高员工的工作绩效, 有利于营造良好的工作环境, 有利于选拔人才、使用人才、培养人才和留住人才。因此, 在进行有效激励时应遵循:

1.“以人为本”原则

有效的激励机制必须体现“以人为本”的原则, 把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。人是企业各项工作中最基本、最活跃、最关键的因素。企业要在知识经济时代生存发展, 就必须实施“用事业吸引人、用政策激励人、用真情温暖人”的人本战略。重视人才的开发和利用, 把吸引、稳定和培养人才作为企业发展的关键。

2. 奖励方式创新原则

奖励方式要不断创新。新颖的、变化的激励, 比重复的、千篇一律的激励更有效。目前, 制约国有企业发展的因素之一就是薪酬制度不合理, 难以体现优秀员工的价值, 所以奖励就显得比其他所有制的企业更为重要。涨工资是应得报酬, 发奖金是一种激励手段, 还可采取带薪休假、提供保险、进修培训、保健疗养等方式, 以使激励机制对员工产生更大的吸引力和推动力。

3. 公平性原则

任何不公正的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪, 并降低激励的有效性。对公平的判断有许多因素。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例, 就会感到不公平, 从而挫伤工作的积极性。为了做到公平激励, 领导者必须对所有员工一视同仁, 按统一标准实行奖惩。如果做不到这一点, 宁可不奖励或不处罚。

4. 效益原则

建立激励机制, 一要有利于企业发展;二要有利于各业务部门与企业整体利益相统一, 不仅要调动个人的积极性, 促进其做好本岗位的工作, 而且要有利于企业的整体利益;三要有利于企业发展的长期目标与短期目标的有机结合。

企业在激励员工中存在的问题

1.奖惩制度不公平

有些企业不是对员工长期的、全面的工作表现进行考察, 也未对员工的德、能、勤、绩有说服力的评价, 而是在实行奖惩时随意性较大, 造成员工不满。不同工而同酬“吃大锅饭”是奖惩制度不公平的另一表现。企业虽然在奖金设置上拉开了档次, 但是在基层员工中这种差距不大, 许多岗位上的员工能力不同、工作量不同, 但薪酬相同, 造成员工的积极性受挫, 有能力员工的潜能得不到充分发挥。

2.激励成本高, 效果不明显

有些企业管理者很少花时间去研究员工的需要和追求, 仅凭自己的推测采取激励方式。这不仅增加了激励的成本, 而且很容易挫伤优秀员工的积极性, 最终会形成“逆向选择”———优秀员工离开企业, 而留在企业的大多是一般员工。不同的人有不同层次的需求, 即使是同一个人, 在不同的时候, 也会有不同的需求。所以, 企业管理者应对不同的员工进行调查和分析, 采用符合企业实际情况的激励模式。

3.企业对普通员工缺少中长期激励

企业对普通员工大多采取薪酬方式, 而不是利润分享、股权奖励等中长期激励方式。薪酬的多少只与企业短期效益相关, 而与企业长期的发展无关。这种短期激励方式, 造成员工与企业之间的雇佣关系短期化, 员工随时可能离开企业。

企业如何有效激励员工

1.激励要体现公平性

公平是使激励发挥作用的重要前提, 失去公平的激励, 不但起不到激励的作用, 反而会挫伤员工的积极性。公平、公开、公正的原则要贯穿于企业管理的全过程。企业领导不能凭主观偏见、个人好恶判断员工的工作表现和得失成败, 而要凭员工的业绩和能力“论英雄”。要做到人人平等, 保证员工之间的竞争在起点、过程和结果上都公平, 这样才能起到有效的激励作用。只有对员工的等量劳动成果给予等量待遇, 才能在企业中形成公平合理的竞争环境。

2.激励要建立竞争机制

竞争意识、竞争环境是激励员工发奋向上的重要条件。只有通过竞争, 员工的潜能才能得到充分释放, 员工的价值才能得到充分体现。企业应推行以动态竞争上岗为基础的“聘任制”用人方法, 按工作需要设置岗位, 每个岗位都应有详细的任职要求、工作指标、业绩目标等。工作报酬应根据岗位的性质、工作难度、技术含量的不同而决定。同一岗位的工作, 报酬的多少也应根据业绩的大小来确定。每个员工可根据自己的专业能力和工作特长竞争上岗, 企业要以公开、平等、择优为原则, 减少人为因素的影响。

3.综合运用各种激励手段

实践证明, 人的行为动机与他的价值目标成正比。价值目标越崇高、越坚定, 焕发出的精神驱动力就越强, 表现出的行为约束力就越严格。因此, 企业应重视激励的作用, 把员工的动机与企业的条件、状态和目标结合起来, 运用各种有效的激励手段, 最大限度地满足员工的需求, 激发他们的工作热情, 调动他们的积极性。

(1) 目标激励。目标激励, 就是把员工的个人目标与企业的发展目标协调一致, 使员工自身利益与集体利益相吻合。企业的发展目标能够在理想和信念的层次上激励员工。把企业的经营绩效与员工个人利益结合起来, 能体现出员工在企业中的地位和作用, 从而产生巨大的激励作用。

(2) 奖酬激励。奖酬激励, 是指通过满足员工个人对物质利益的需要, 激励他们的积极性、主动性和创造性。公平是物质激励的关键。不公平的奖励不仅不能起到激励作用, 而且容易产生人际矛盾, 降低管理者的威信, 挫伤员工的积极性。常用的奖酬内容有两种:奖金和带薪休假。奖金在现阶段仍是很好的激励因素, 对员工的激励仍占主导地位。如果把奖金激励与员工的工作成绩紧密挂钩, 它的激励作用会持续相当长一段时期。同时, 奖金激励一定要让工作表现最好的员工感到满意, 这样才会使其他员工了解奖金的实际意义, 从而提高自身的工作效率。

(3) 精神激励。一是情感激励。企业管理者应关心员工, 帮助他们解决工作中和生活上的困难, 加强与他们的交流, 营造和谐的人际环境和良好的工作氛围, 满足他们的情感需要, 从而达到提高他们积极性的目的。二是荣誉激励。这是鼓励员工进取的重要手段。荣誉能满足员工的自尊心、荣誉感。荣誉激励的成本较低, 但激励效果很好, 能充分发挥激励机制的作用。三是成就激励。成就感是人的基本精神需求, 是产生许多动机和行为的基础。有时候工作任务本身就具有激励力量。因为人的天性中有一种征服欲、满足欲, 面对挑战, 人总能激发斗志、发挥潜能, 尽其所能调动各种力量争取胜利。因此, 企业管理者在用人上, 必须做到准确识人、科学选人、大胆用人, 为他们提供发挥才能的舞台。

初创企业如何激励员工 篇2

员工激励一直是企业重视的问题, 尤其是小型企业对人员管理较困难, 需要激励员工来持续组织战力, 因此此文可做为参考

一、给下属描绘“共同的愿景”

企业的“共同愿景”并不是一个人所能完成，也不是一个老板自己完成，而是要依靠企业里的每一个员工的努力工作所完成。首先，作为领导应该让员工知道企业存在的价值，更要知道企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，其二，应以大家庭方式向员工描述企业的“共同愿景”，其三，建立良好的沟通渠道，统一员工思想与方向。

二、創造“企業文化”

同时导入企业特殊文化, 这一个文化就是企业大家庭的观念, 心在一起, 企业就不断前进, 反之, 为了工作而工作, 就无法乐在工作, 当然绩效就相对的差, 还要花很多的管理成本去检视绩效, 所以利用领导力去创造企业文化, 是一个很好的方式, 多办一些员工活动, 对员工家庭, 个人关心, 有时给一些额外奖励, 明确惩处怠惰员工, 这些都是企业文化的塑造方式.三、用“行动”去昭示部下

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大；

②不说，不做，负作用次之；

③不说，做了，有积极作用；

④边说，边做，有很好的示范作用；

⑤做了，再说，示范作用次之。

这五种行为中，应提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来

说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”，这些朴素的真理值得企业领导铭记。

四、善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，发挥工作的能动力，从而产生巨大的行动能量。

五、授权后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

●企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

●授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

●授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任。

六、“公正”处事的威力

* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。

* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。

* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

七、沟通的实质性效果

① 沟通的过程是争取支持的过程。如卸下领导的身份进行友善的沟通能得到员工跟随与支持； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；

③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

八、重赏重罚

此是人员管理的重点, 千万不要齐头式的平等, 这样会让企业越走越窄, 走入衰退的命运, 而要立足点的平等, 因人而异的管理才是用人之道, 因为组织是企业经营的骨干, 组织的绩效来自制度, 制度来自流程与计划, 计划来自企业方针策略, 奖惩制度宜订立足式, 即个人奖力往上与绩效挂勾, 绩效越好奖得越多, 而不是表现不好扣款, 这样是齐头式的奖惩, 容易进入乡愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激励员工, 反而要把工作执掌明确划分, 员工反而愉快工作, 请参阅小型渠道商内部管理建议, 在此不重复

但主要要思考的工作重点, 你的时间要80% 花在20% 的重点工作上, 千万不要大小都做, 这样你将失去思考的时间, 也纵容员工散漫, 造成组织松散, 也突显你的培训工作不足, 所以划分执掌, 检验每人的应具备能力, 加以培训是主管的做的事, 主管的时间基本分成几项:

1.获取讯息思索策略, 千万不要脱节市场.2.检视员工能力与绩效, 进行培训与沟通.3.发现经营面的管理失误, 例如库存, 未收款, 客户依存度, 推广绩效等, 矫正后再行動,千万不要做管理面的细部工作, 例如对帳, 这是中级主管要做的事.也就是老祖宗所说的传道, 授业, 解惑, 用在现代管理, 真的很贴切

1.传道: 道非常道, 長遠的思想, 不是现在能看的叫非常道, 就是领导者的中长期计划与方针, 这是战略面, 由上而下謂之传, 战略需要上下一通, 主管需要将公司的方针让所有员工认同与接受挑战, 所以要不断的沟通与说明.2.授业: 此为战术面, “业”者指操作系统, 也就是管理面的流程与制度, 主管授权干部管理,重心在检视各部门执行绩效, 针对部门别策略给予指导,让系统正常运作, 而不是花太多时间在部门的作业上.3.解惑: 此为战技面, 针对执行的缺失提出矫正, 模擬演练, 此为重点培训的一部份.一般主管要问, 我用多少人是合理, 我有足够的钱请人吗? 建议从以下规划:

企业如何有效激励员工 篇3

关键词：企业,人力资源,员工,激励

近年来, 随着知识经济的蓬勃发展和国际环境的变化, 企业的良好发展对员工提出了更高的要求。那么对于一个优秀的企业来说, 其员工必须时刻以积极的态度投入工作, 这就需要企业管理者建立一套高效的激励机制, 给员工提供公平科学的发展平台, 营造良好的工作环境和氛围。

一、企业有效激励员工的前提

1. 员工的能力与岗位要求的符合度

美国的心理学家弗鲁姆提出了“期望理论”, 他认为激励力=效价×期望值。由这一理论可知, 对于一个无法完成工作任务的员工, 由于其期望值为零, 所以无论效价定的多高, 其激励效果都是零。因此, 更重要的是对其进行岗位适应培训。而对于能够胜任岗位的员工, 则需要通过激励, 充分激发他们的创造性。

2. 企业良好的内部与外部管理

(1) 严谨科学的企业结构。企业结构的严谨与科学是管理者对员工进行有效激励的基本条件。企业设计的任务是建立企业结构和明确企业内部各个层级之间的相互关系, 使每一个员工都明确自己在企业中所承担的责任以及自己在企业中的角色定位。

(2) 目标明确的企业文化。优秀的组织文化能够给员工带来愉快的精神感受, 使员工产生归属感和满足感, 由于它符合人的高一级精神需要, 所以比任何以物质为前提的激励方法都要高效。

(3) 效率与公平兼顾。美国的心理学家亚当斯的公平理论认为, 当一个人做出了成绩并取得了报酬之后, 其不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量。根据这一理论, 在对员工进行激励时要体现出公平的原则。因此企业的激励首先要做到效率与公平兼顾。

二、企业有效激励员工的重要性

1. 有助于员工积极投入工作

良好的企业激励机制的建立, 可以对员工产生正面的影响, 使员工在岗位工作中表现为主动工作、积极进取, 从而使工作质量、效率显著提高, 甚至可以激发其对问题的研究兴趣, 创新工作的思路和方法。

2. 有助于企业引进先进人才

有效地激励机制将会为员工带来良好的工作条件、待遇以及职场进步空间, 这不但有利于企业员工的个人才能发挥, 有利于先进人才的脱颖而出, 更利于企业吸引和留住先进应征者。

3. 有助于提高企业的核心竞争力

先进的激励机制的建立与实施, 能够充分调动企业的人力资源的潜力, 这种人力资源价值的提升将引起企业的良性连动反应。有利于促进企业管理机制创新, 制度不断优化, 形成有效、完备的管理体系, 发挥人才在技术创新中的作用, 提高企业生产力水平, 从而提升产品的市场竞争力。

三、企业激励员工中存在的不合理现象

1. 激励机制手段匮乏

一方面, 物质激励是企业内部使用最为普遍的激励方式, 激励手段相对单一。另一方面, 即使有的企业使用了精神激励的手段, 也多半是表面的现象, 缺乏以个人实际需求为基础的多元化的激励手段, 很难产生真正的持续激励效应。

2. 激励机制内容单一、缺乏针对性

一个企业中不同级别的员工往往有着不同的需求。基层员工期待物质奖励, 中层员工看重晋升的机会, 高层员工注重荣誉表彰。而目前的许多企业在采取激励措施时, 对各个级别的员工都采取相同的激励内容, 这样做并不能满足不同员工相应的需求。

3. 缺乏科学性和系统性

现存的企业激励中随意性和临时性强, 可操作性差, 缺乏长远规划。很多的企业中, 往往视员工对领导忠诚度远重要于员工的工作能力和产生的效益。而且很多企业的人事管理主要是以事为中心, 讲究企业和人员的调配, 而忽略了人的积极因素, 因此多见“人浮于事”。

四、企业有效激励员工的方式

1. 物质激励与精神激励并重

在企业激励中, 应以精神因素鼓励员工, 尊重员工的意见、个人利益和发展需要, 为员工营造良好的事业发展机会, 创造和谐的工作氛围、平等竞争的环境。对于员工的工作要进行及时地肯定, 从而激发员工更大的工作积极性。此时在企业中就不能仅以增加奖金为唯一的奖励方式, 而应当配合以公开表扬、颁发奖章、授予重任等方式作为奖励。

2. 实施因人而异的个性化奖励

企业要实现激励, 必须先了解员工的动机和需求。因此企业应当收集不同员工的信息, 根据员工的不同需求, 采取个性化的激励措施, 有针对性的分别进行激励培训, 实现企业和员工的共同提升。

3. 完善绩效评估机制, 建立有效地反馈渠道

绩效评估可以了解人力资源管理的科学化, 完善有效激励模式的建立需要科学合理的绩效评估与之相配套, 绩效评估机制通过给企业管理者反馈信息, 来充分调动员工的热情, 提高其工作积极性和有效性。

4. 实施全面的培训教育激励

一个企业的文化很大程度是从员工身上体现出来的, 要想形成凝聚力强的企业形象, 离不开对企业员工的培养和教育。信息时代的快速发展, 要求企业经常性的举办各种培训活动, 讲授给员工最新的知识技能与现代管理方法;企业还要实施全面的培训体系, 不仅从知识技能出发, 更要开展个人素质、工作态度、人生观价值观的培训, 塑造全面发展的人才, 在创造企业效益的同时实现员工的个人价值, 从而达到企业与员工共同的发展;有针对性地对员工进行企业文化的教育, 让员工了解企业的根本宗旨, 了解企业文化, 消除员工的附属感, 增强其使命感和主人翁精神, 使企业形成强大的凝聚力;另外, 在工作之余还可以根据员工个人的兴趣爱好组织活动, 加强企业部门间的联系沟通, 丰富员工的文化生活, 发现其特长并投其所好的进行激励, 以更好地激发员工的工作热情, 增加企业的凝聚力。

参考文献

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯, 玛丽·库尔特.管理学[M].中国人民大学出版社, 2012.

如何对企业员工进行激励 篇4

专业：行政管理

年级：2009春

学号：***

提交日期：2011年11月13日

如何对企业员工进行激励

论文摘要：二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争，只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业健康发展。本文从有效激励的作用、有效激励应注意的问题及如何进行有效激励等几方面入手，结合企业发展实际，阐述了作者独特的看法，对企业人力资源管理者具有实际运用价值。激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。怎样运用有效的方法和手段最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现，已成为今天人力资源管理中主要的课题。

论文关键词：企业员工；有效激励

一、有效激励的作用

1、调动员工的积极性员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

2、留住企业优秀人才

激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

二、有效激励应注意的问题

1、基础性工作必须完善

若没有科学健全的岗位规划和岗位分析，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的评价，同时也很难建立客观的绩效考核制度。好的绩效考核制度将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。

2、精神激励不容忽视

很多管理者不理解精神激励对于员工的重要性，经常疏于去做，认为当下属了解我的真心时，形式也就不那么重要了。事实并非如此。还有多数的管理者认为员工做好、做对是天经地义的，何须费神去表扬呢?至于做错或做不好是不可原谅的，必须要立刻批评或责骂他们。要知道，任何人都希望得到赞美，任何人得到合适的赞美都会受到激励。不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3、激励不等于奖励

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只考虑正面的奖励措施，而轻视约束和处罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和处罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、降薪甚至淘汰等。

4、奖励失败也是激励

容许失败是积极向上和富于创新精神的环境的典型特征之一。管理者应让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的员工都知道，只要他的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也是值得鼓励的。

三、如何进行有效激励

1、坚持以人为本的原则，真诚对待员工

托马斯•彼德斯曾说：出色的经营离不开人，要用感人、纯朴而且美好的价值观念去激发人们的热情。管理者应以员工为中心，满足员工对归属的愿望，成就的需要，倾听和理解他们的抱怨，通过让他们参与对企业发展、工作条件和其他重大事项的决策，使他们感到自尊和尊重的满足，意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要，那么员工才能以组织事业为中心，同时组织的士气一定能够得到改善和提高。如每年经理应和员工有一次正式的谈话，探讨今年的工作是什么，工作目标有几个，衡量标准是什么，为了实现目标要经过哪些培训以及员工的发展机会，今后有什么打算等等，帮助员工实现他的愿望。让大家定期出去学习或训练，员工从岗位上脱离出来，无论是旅游还是学习，这既是去过团队生活，也是享受公司的福利，在学习充电的同时，也会放松身心，这也是公司对员工的认可，员工会有很强的归属感

2、了解员工需求，进行有针对性的激励

员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需求才能有效地调动他的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对产业工人可进行几个层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。

3、建立科学的、公正的激励机制

激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出，一个人的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较，看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此，出台制度之前，要广泛征求员工的意见，得到大多数人的认可，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

4、科学分析企业的工作岗位

岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容，工作责任，任职要求等是与其价值相匹配的。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。并且还可安排岗位轮换来解决员工长期做一种工作可能产生的工作厌烦症，这样新的岗位、新的业务可以激发他们新的工作热情。

5、建立科学的绩效管理体系

企业的经营管理过程就是一个不断累积绩效，获得绩效的过程，包括组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效。而从目前我国企业的情况来看。绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。没有绩效管理，很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。让绩效说话，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，发挥绩效管理的能动性作用，以调动员工的积极性。

6、金钱激励

第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同

时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。

总之，人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的创造力和积极性的艺术。无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业要根据实际情况，灵活运用激励手段。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

1.《组织行为学》高等教育出版社2000年作者不详《GE公司的员工激励体制》

2.资源网作者不详《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》中企人力资源网

企业管理者如何有效激励员工 篇5

的前提下, 员工才有可能提高工作单纯为了激励而激励, 因此, 激励的积极性, 以实现组织目标。如果的效果往往不够理想。

一、有效激励机制的作用

激励可以提高单位的效益。单位使用单一的、僵化的激励方6.对员工的激励目标缺乏明丰田汽车公司采取设立“合理化法, 势必会使员工的需要得不到应确性。目标设置理论认为, 具体明建设奖”这一办法一年时间为企有的满足, 降低激励的效果。所确的目标激励比笼统的目标激励业带来几百亿日元的利润, 相当以, 人员激励要发现和体现差别。效果好, 而且目标的具体性本身于公司1年利润的18%。激励有2.对员工的激励缺乏公平性。就是一种内部激励因素。而许多利于吸引单位所需人才。有效的员工工作积极性的高低不仅取决单位在对员工的激励管理中, 只激励, 可以在单位内部造就尊重于是否有激励措施, 还取决于激是设置笼统的“提高工作积极性”知识、尊重人才的环境, 从而产生励的绝对程度和相对程度。员工的目标, 而缺乏具体的可操作的对外界人才强烈的吸引力, 使组会不时地把自己的投入和回报与目标, 激励效果也就大打折扣。

织得到自己所需的优秀人才。激他人的投入和回报作比较, 只有

三、实现有效激励的途径

励有助于形成良好的单位文化。当他们感觉到这一比率相当的时

良好的单位文化是单位生存和发候才会产生公平感。公平的激励 (一) 做好激励的需求分析

展的基础, 而其培育, 则离不开正机制是实现有效激励的保证。需求是激励工作的出发点和

反两方面的强化, 通过交替运用3.对员工的激励缺乏系统性。目标, 如果没有需求, 我们也就没

奖惩手段, 促进追求优异工作等要使个人真正提高绩效达到激励有激励的可能。从理论上说, 人的行为都是由需求产生动机, 是受到某种激发和诱导而产生的, 是“需求———动机———激励———行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时, 就会调动自身潜能, 积极创造条件来实现这种需求。因此, 这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时, 就必须考虑员工的需求, 才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析, 发现其主导需求。根据单位的需求, 设置激励的目标;根据员工的需求, 选择合适的激励方法, 投其所需, 把组织目标和个人目标相结合, 使单位和员工都获得需求的满足, 实现有效激励。

(二) 建立综合系统激励机制

1.建立相互协调的人力资源管理机制, 才会使激励的效果达到最佳。例如, 激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提, 完善合适的薪酬制度做保障;进行科学的工作岗位设计, 建立灵活的人员内部流通机制, 提升激励的有效性;加强沟通, 充分授权, 通过员工参与管理增强激励效果;根据组织的发展目标和员工的实际情况, 帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。

2.选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如, 如果单位是扁平的组织结构, 晋升的激励方法就不再适合;强调以团队为主要作业形式的单位, 单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合, 充分发挥激励的协同优势, 增强激励的效果。

(三) 使用多途径的激励手段

1.薪酬激励。薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证, 也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则, 将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来, 意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面:第一是确保组织内部的公平, 也就是要做到员工的同工同酬;第二是奖励优良的工作业绩, 以达到激励员工的目的;第三应考虑下列因素:工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。

2.股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面, 它在一定程度上改变了单位股东股权结构, 也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩, 从而密切了职工与单位的关系;另一方面, 职工入股, 不仅提高了职工参与管理的积极性, 而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。

3.智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源, 提高人的智力效能, 增强智力劳动创造的价值, 更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策, 竞赛评比等。学习培训要注意机会均等, 否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策, 可以实现决策的民主化、科学化, 而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情, 增强员工的集体荣誉感和责任心。

4.目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标, 鼓舞和激发人的正确的动机和行为, 达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合, 这样可以有效地调动员工的积极性。

5.情感激励。一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系, 以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围, 增强员工的认同感。

(四) 把握好有效激励的原则

1.综合考虑单位的发展环境。在设置激励时, 管理者既要有战略眼光, 又要从小处着手, 也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。

2.设置激励措施要有柔性。要充分考虑到各个岗位, 各个层次员工的不同需要, 从而制订出详细的激励计划和方法, 并顾及应付各种不确定情况, 使单位可以根据出现的临时情况灵活机动地设置激励措施。

3.建立与激励相应的约束机制。不仅给予奖赏是一种激励, 约束及惩罚也是一种激励。只有建立奖赏与约束的机制, 才能从规章制度上保证二者的统一。

4.注重激励的投资回报分析。激励方法有多种, 不同的方法成本不相同, 管理者应该选择经济有效的激励手段, 把握好成本与收益的关系。在考虑人员激励时, 要分析好成本和收益的关系, 争取用最小的成本取得最大的收益。■

企业如何做好员工激励工作 篇6

对于很多国有企业来说, 很多员工在工作中存在一定程度的惯性, 因此从本质上提高员工的积极性才是最重要的, 只有这样才能保证员工的工作热情, 才能保证企业的快速发展。从概念上来定义, 激励是激发员工工作动力的重要手段, 即也是用众多不同的有效手法来调动员工的工作热情与创造能力, 促使员工在积极主动发挥主观能动性地完成组织任务, 实现工作目标。在当代社会, 要保障企业在激流勇进的道路上顺利通行, 完善系统性企业激励机制是必要环节, 已经成为很多企业发展生存的必经之路。作者根据自身多年工作经验, 按照理论联系实际的原则, 从理论上对激励工作的基础概念、应用类别等做一番较为详尽的分析, 揭示一些在应用激励方法时易犯错误, 介绍一些具有可行性的激励方法。

2 企业管理引进激励机制的必要性

2.1 激励机制可以激发员工的潜力, 增强人力管理力度。

在注重能力的基础上给予系统性的激励措施, 能有效地、直观地提高的工作人员的工作热情, 从而从主观能动性上大幅度提高了工作效率与质量。美国研究部门曾做了一项研究报道, 没有激励环境中, 人的潜力有百分之七十未发挥出来, 但在有激励的环境下, 潜力可以直接发挥到百分之九十。因此可得出:恰当的激励可以起到挖掘集体或个人潜力的作用。激励, 其主要作用就是调动激励对象的积极性;激励, 是企业人力资源管理中的重要应用手段;激励, 是现代化管理的重要应用技能;激励, 是促进任务得以完成的兴奋剂。

2.2 激励机制可以发挥员工的积极性, 达成良好的效益。

企业的发展能保障好的效益才能在市场健康生存。保证企业高效益就得对员工绩效与水平严格把关, 现在很多企业都存有不同能力阶段的工作人员, 但有一个现象值得关注, 为有些能力强的员工绩效还不如一些工作踏实的员工, 由此得知, 绩效水平不仅仅是由能力所决定。以往认为个人能力决定了工作成绩, 这种观念是片面的, 一个人的综合绩效成绩表现在很多方面, 如能力、态度等, 好的工作态度也决定了绩效好坏, 员工能力再高, 如果没有工作积极性, 也是不能达成好的效益。

3 企业管理中存在的问题

3.1 激励机制不具备长期性。

企业目前常采取的激励形式, 是工资加奖金模式, 没有给予员工一个长期性有效的激励机制措施, 没有深入研究与探讨。虽然工资加奖金有效, 但属于短期有效的激励方法, 很难起到长期激励作用。

3.2 激励机制不分明, 平均主义过于严重。

很多企业一直以来延续着计划经济时期的特征, 薪资奖酬制度依然论资排辈, 不能客观的根据个人表现来进行奖赏, 来激发员工的工作热情, 如若此种现象一直延续下去, 不为之改善, 很容易打击员工的积极性。

3.3 缺乏对员工深层次的激励, 并且激励体系中的形式单一。

众多企业激励形式普遍是物质激励, 把精神激励至于其次, 这方面的忽视也抑制了员工工作的主动性, 使激励和员工需求错位。一种形式的激励不能顾及到员工的精神层面, 降低了企业人力资源质量, 容易使企业效益不高。

4 完善管理体制的措施

4.1 企业要坚持人性化管理原则, 打造民主集中制的管理体系。

企业应真正做到对员工的尊重, 制定并履行民主集中制的管理体系, 保障上情下达、下情上报的信息交流渠道的畅通, 通过人力资源管理部门、行政管理部门, 向员工及时传达企业规划、部门管理、业务指标、奖罚措施、团体活动等事务决策, 同时广泛收集员工对这些事务的反馈意见, 对于有价值的意见或建议, 按照奖励制度给予不同程度的奖励, 突出激励的效果。

4.2 企业要建立完善的薪酬奖金制度, 调动员工的上进心。

薪酬奖金, 是最基础的激励手段, 是最直接的奖励措施, 但是, 如果在实施过程中未能把握好应用的尺度, 轻者不能起到调动员工积极性的作用, 重则反而会引发众人的反感和不信任。因此, 薪酬奖金制度, 首先, 必须建立在公平竞争的基础之上, 其次, 必须细分奖励等级, 设置不同的奖励阶梯, 最后, 必须充分运用企业绩效考核体系进行考评。只有从细处着手, 建立完善的薪酬奖金制度, 才能有效提升员工的竞争意识, 调动员工的上进心, 才能发挥激励的应用效果。

4.3 企业要确立符合发展规律的管理标准, 发挥激励效应。

确立符合发展规律的管理标准, 刹住歪风邪气, 杜绝人情关系, 坚持执行公开、公平、公正的选拔奖励制度, 按照“德才兼备, 业绩突出”的考核标准选拔人才, 按照“注重技能, 培养才俊”的原则完善选拔制度, 采取合同聘用制度, 形成有效的竞争机制, 建立新型人才引入机制, 在员工的转正、提干等政治地位方面, 在购房、奖金等物质奖励方面, 给予不同的激励。让广大员工能够切实感受到激励的存在和影响, 发挥激励效应, 促进企业发展。

5 结论

在国有企业的发展中, 就必须最大限度地激励组织中的全体成员, 充分挖掘其内在潜力。激励是科学, 有一定的轨迹可循, 有效的激励能够点燃员工的工作热情, 并将潜在的巨大能量释放出来, 为企业创造价值。每个管理者都应该研究激励理论的定义, 才能通过本质把员工中蕴藏的各种积极性、主动性和创造性充分挖掘出来, 使之转化为巨大能量。总之, 只有充分认识到激励的作用, 只有恰当地掌握并运用激励的方法, 才能真正起到调动企业员工积极性的作用, 才能有效促进企业的稳步发展。

摘要：随着我国经济的快速发展, 进入知识经济时代, 众多企业的竞争能力优先取决于优质的人力资源环节, 人力资源的薄弱决定着企业竞争的实力。由此可见, 人力资源环节的完善极其重要, 给予内部激励的步骤也凸显而至。近几年, 国家各方面的政策和社会的整个大环境导致很多企业面临着巨大的压力与挑战, 这就需要企业必须将管理中的激励机制置为重中之重, 来使企业内部强大, 具备强大的竞争力。在企业管理中怎样有效完善激励机制, 提高工作人员的积极性, 提高企业参与者的创造性, 这些都成为未来竞争中立于不败之地的有效保障。此篇论文就激励问题展开详细的分析与探讨, 解析中国企业管理现状, 遇到的阶段性问题, 研究出相关解决措施, 实现激励机制有效实施。

关键词：企业竞争力,企业管理激励

参考文献

[1]周永亮.中国企业前沿问题报告[M].北京:中国社会科学出版社, 2001.

[2]成思危.中国企业管理面临的问题和对策[M].北京:民主与建设出版社, 2000.

初创企业如何激励员工 篇7

在国内, 小微企业的定义首先是由我国首席经济学家郎咸平教授提出的, 是微型企业、小型企业、个体工商户、家庭作坊式企业的统称, 主要是指那些规模和产值较小, 从业人员较少, 产品 (服务) 种类单一, 产权和经营权高度统一的经济组织。近年来, 随着我国社会主义市场经济的不断发展, 小微企业也迎来了“春天”。目前, 我国注册登记的小微企业已超过1000万家, 占目前注册企业数的九成, 其工业总产值占全国的六成, 实现全国企业利税的四成, 为城镇提供了七成的就业岗位。然而, 对于大多数小微企业来说, 虽然外部融资、财务税收等宏观环境得到改善, 但是由于其内部管理观念的滞后、人才激励制度的匮乏, 导致了目前小微企业呈现出员工队伍特别是核心员工队伍不稳定、积极性差、流失率高的现象, 这对小微企业的长期发展来说, 无疑是一块致命“短板”。

二、小微企业核心员工激励不足的原因分析

1. 外部环境因素

(1) 外部经济环境影响。小微企业作为独立发展的个体置身于国家宏观经济环境中, 深受其影响。近年来, 由于金融危机和欧债危机, 我国国内的经济发展也出现了波动, 较之大企业而言, 实力较弱的小微企业遭受了更大的打击, 很多小企业频频出现资金不足、订单不够、入不敷出等现象。因此大多的小微企业会选择把更多的时间、精力和资源放在应对外部环境变化和融资上, 而忽视企业内部的人员管理与激励问题。

(2) 国内人力资源成本上升。近年来, 受产业转型和通货膨胀等的影响, 国内用工成本急剧上升, 特别是核心员工的成本。对于小微企业而言, 由于受资金、观念等的限制, 其核心员工的薪资待遇水平跟不上市场用工成本急剧变化的步伐, 难以满足员工的物质需求, 导致现有的薪酬制度激励效果差甚至起不到激励作用。

2. 内部管理因素

(1) 管理观念的忽视。核心员工是支撑企业、提升企业竞争力的骨干和灵魂。然而, 小微企业的管理层却未能对如此重要的资源给予高度重视。根据广东省小微企业的调查数据显示, 63%的小微企业主认为融资是制约企业发展最重要的问题, 而只有33%的小微企业主将人才及其战略问题和改善企业内部人力资源管理问题放在了重要议程上。

(2) 管理方式的阻碍。由于小微企业规模不大、组织结构简单、经营权和产权高度集中, 大部分采用的是相对集权的管理方式。从宏观策略到具体实施, 老板事事插手、处处指挥, 而下属员工只需要执行, 发挥的空间很小。对于具有价值优越感的核心员工来说, 难以激发他们的自主性和创新活力, 难以满足其深层次的业务成就需求, 降低了激励效果;此外, 很多小微企业是家族式的管理, 在绩效考评和薪酬分配中, 姻亲关系超于绩效考核结果的现象普遍存在, 薪酬分配不能与员工付出成正比, 导致核心员工在付出与回报的比较中渐渐失衡, 从而削弱其积极性。

(3) 激励制度的匮乏。小微企业处于初期成长阶段, 受经验、资金等的局限, 在员工激励制度方面大多参考大企业, 而未建立适合自身企业发展的全面合理的激励制度, 由于没有健全的激励制度指导导致了诸多问题的出现, 如单一的激励方式难以与员工多层次的需求相匹配;激励方式以短期激励为主, 忽视中长期激励;忽视培训激励等。

三、实现小微企业核心员工有效激励的措施

1. 关注企业外部环境变化。

分析解读国家现有的有利于小微企业的融资财税政策, 抓住机遇拓展融资渠道, 改善企业自身的资金现状, 为完善企业员工激励制度奠定经济基础。同时, 改善原有忽视人力资源管理的观念, 多加关注目前人力资源市场的现状及发展趋势, 以适时调整企业内部的人力资源管理政策和人员薪资水平, 以免使现有的激励制度被迫失去有效性。

2. 建立具有外部竞争性和内部公平性的薪酬激励制度。

一方面, 为吸引和留住核心人才, 小微企业可在充分分析企业人工成本在运营总成本占比的基础上, 将有限的人力资本向核心员工倾斜, 建立起向核心员工倾斜的薪酬体系, 以提升其薪酬水平的外部竞争性;另一方面, 亚当斯的公平理论中指出:员工的积极性与他们的公平感呈正相关, 因此, 在设计薪酬体系时还应兼顾公平性。鉴于此, 可考虑从以下两点做到薪酬体系设计的公平:一是将薪酬与绩效考核制度相结合, 并保证考核过程的规范性、科学性及考核结果的量化;二是从横向上解决企业员工之间“工作量比较”的问题, 把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来, 让每一位核心员工都有心理平衡感。

3. 改变高度集权的管理方式, 强化授权激励和工作激励。

可以从以下三方面进行展开:一是在信赖和尊重员工的基础上对核心员工进行充分授权, 让其参与管理, 使其在工作过程中充分发挥潜能和正能量;二是核心员工具有较高的自我价值实现需求, 追求具有创新性和高难度的工作, 因此要为核心员工设计赋予挑战性的工作任务;三是在对工作进行分配时, 管理者应在充分考虑员工专业和特长的基础上, 尽量把工作与职工的兴趣结合起来。实施授权和工作激励可以弥补我国小微企业只注重物质激励的缺憾, 通过满足核心员工深层次的精神需要, 强化核心员工的激励效果, 为企业留住核心人才。

4. 注重短期激励和中长期激励的结合。

在做好薪酬福利等短期激励项目的基础上, 小微企业还可适时推进股权激励和期权激励, 通过设计符合自身企业发展的、以知识能力为核心的股权、期权的激励机制。结合员工的工作业绩、可持续贡献能力、员工自身需求等条件, 针对不同岗位的的核心员工的需求, 灵活采用一种或多种组合的股权与期权激励方式, 从而使企业与员工之间建立一种休戚与共的的战略同盟关系。

5. 完善培训机制以支撑核心员工激励。

较一般员工来说, 核心员工学习和成长的欲望更加强烈。通过企业培训正是可以满足他们内心的这种需求, 使他们获得.改进或提高与工作相关的知识、技能, 也能为他们个人发展提供良好契机。在开展核心员工培训时应与员工的职业生涯规划结合起来, 基于其不同的职业发展阶段, 建立切合实际的培训计划。在培训方式上, 可结合培训课程性质开展面授、网络培训、内部分享、带教等培训方式。在培训完成后, 要对培训结果进行及时诊断反馈, 对培训效果做出正确评估。

核心员工对小微企业的发展存在着不可估量的作用, 小微企业应根据自身的优势和所处行业环境的特点来制定和完善核心员工的激励机制。只有加强对核心员工的管理与激励, 形成支撑企业高速发展的人才队伍, 小微企业才能在瞬息万变的市场环境中获得喘息和发展的机会, 才能在激烈的市场竞争中挣得更美好的明天。

参考文献

[1]韩洁, 张辛欣.近年来我国小微企业发展状况扫描[N].新华网, 2012.

[2]2012中国小微企业人力资源管理白皮书[R].中国经济网, 2012.

[3]张静怡.人才问题恐成小微企业的最大挑战[N].中华工商时报.2012.

[4]吕嵘.核心型人才[M].机械工业出版社, 2012 (09) .

[5]刘蒙.小微企业如何留住核心员工[J].中国证券期货, 2013 (02) .

初创企业如何激励员工 篇8

当前, 我们遭遇的形势, 一边是大面积企业非常严峻的“用工荒”, 不仅招不到人, 留不住人;一边是“就业难”问题突出。众所周知, 青年人则是这一问题形成的主体。为什么当代青年人会上演出一场“用工荒”与“就业难”的畸形对峙局面?

1 从企业本身分析

首先, 青年人在企业中自我价值难实现。企业产品结构不能及时换代升级, 发展前景不明, 管理模式滞后, 发展乏力, 人的发展空间受挤压或缺失上升通道等;其次, 青年个人实际问题难解决。企业薪酬、福利等不能满足青年人对买房、结婚、生子、自我提升等一系列的需求;第三, 青年人被尊重的权利缺失。重点表现在大中专毕业生和新生代青年农民工。他们不仅注重工资待遇, 而且也注重自身技能提高和被尊重的权利实现, 而很多企业恰恰忽略了这一点。由于上述原因, 导致企业陷入召不来、留不住青年人的窘境与困境, 严重制约了企业正常经营和未来发展。

2 从社会层面上看

首先, 科技进步导致各个企业用工总量不断减少。科技高速发展, 由粗放型向高新技术、高附加值转型过程中, 企业对人的总需求量持续减少;其次, 社会对劳动的尊重缺失。由于企业职工的劳动在社会舆论中得不到尊重, 因而青年人不愿沉到基层, 不愿意深入实践。因此, 使一些企业技术人员、管理人员、技术工人比例严重失调;第三, 教育和培训与企业实际脱节, 适应企业产业升级换代、经济结构调整、新技术应用的青年人才大幅降低。一方面各类大中专的专业设置与地方的产业布局及转型对人才技能的需求不相适应, 无法满足企业生产实际及产业结构升级与创新需求。另一方面, 职业培训模式实际效果较差。培训形式落后, 培训内容和企业需求关联度较低, 缺乏针对性。由于上述原因, 致使企业难以找到合适的人, 而青年又难以找到相应的岗位。

3从青年自身角度讲

首先, 受社会大环境的影响, 青年人的思想波动性大。由于受到多方面文化、思想及生活、学习诸多因素影响, 当今青年思想行为趋向多样化、立体化、多面性, 心理呈现个性化、自我化、焦虑化、浮躁化, 从而在就业上则表现为思想迷茫, 缺乏良好务实的择业心态。其次, 择业标准自我化。以自我标准选择职业, 缺乏实事求是的态度。很多青年人选择职业时, 不愿选择企业, 惧怕艰苦, 缺乏从零干起的精神, 想一步登天, 要求工作体面、薪水丰厚。从而盲目地逃离潜在的工作岗位, 给职场生涯留下了很多遗憾。第三, 一些青年人利他行为渐弱。因价值观念和价值取向发生错位, 从而唯我独尊, 过分重视索取, 享受意识多, 付出意识少, 并且责任感淡化、进取心差、团队意识淡薄等, 因而游离于职场内外之间。

由于企业缺乏吸引力, 社会整体使青年人流向企业就业创业的舆论、政策落实、教育培训等乏力, 加上青年人自身的价值观、人生观错位, 使年青人对未来职业规划与现实选择难以契合好, 从而引发出“用工荒”与“就业难”的尴尬的局面。

那么, 针对青年人这个群体, 如何破解企业“用工荒”和青年人“就业难”相对峙的难题?

1.企业要不断塑造和提升自我, 增强对青年人的吸引力、凝聚力。一是以科技创新为引擎, 加快企业结构调整、产业和产品升级步伐, 增强和保持发展强势, 为职工创造良好的薪酬待遇、福利、优良劳动环境等提供保障;二是为人人出彩创造条件。一方面健全激励约束机制, 考评体系实现规范化、定量化, 增强激励的针对性和公平性。另一方面就是为青年人创造机会, 在实际工作中真正体会到个人价值的实现。同时, 要尊重职工的知情、休息、建议等权利;三是把青人的成长纳入企业发展战略之中。搭建与企业发展战略相应的成长上升通道, 让青年人在企业这个平台上, 使企业发展战略实施成为青年人梦想实现过程。

2. 整个社会建立企业人才需求预测及预警机制。一是推进大中专学校及职业技术学院自主招生, 使专业设置突出企业实际需求导向, 增设各类企业需求的专业课和选修课, 优化学生的知识结构, 适应国家产业及经济结构调整, 满足企业产品升级、设备更新换代、技术创新等发展的需求。使各级各类人才培养规格和类型供给与各类企业长期需求及短期需求更好地相衔接。二是职业培训与企业需求结合好。应把培训从“输血救急”转移到健康的“造血机制”上来, 政府劳动部门建立合适的培训网络, 瞄准各类企业需要培训的青年群体和内容, 有效利用培训资源。通过培训, 使各类企业岗位和青年人技能实现更好的匹配。三是鼓励、支持青年人自主创办轻微企业。一方面国家为青年人提供更加优惠的自主创业政策, 另一方面学校继续改善创业教育, 不断增强大中专毕业生的创业适应力, 让更多青年人在创办轻微企业中实现个人梦想。

3. 激发青年人从内心迸发出到企业建功立业的热情。一是加强青年尤其是大中专学生的职业指导。针对大中专学生处于“第二次心理断乳期”、多重价值观等特性而形成的挫折、从众、羞怯、盲目攀比、自卑、依赖、坐享其成等心理, 学校、社会、家庭等对其加强引导和指导。通过使大中专毕业生了解就业形势和政策, 了解社会需求和职业需求, 了解和认识自我等, 以形成正确的择业观和就业观, 提升职业角色转换能力, 并掌握就业与创业的基本途径和方法。二是培养青年人的良好心态, 形成扎实做事的作风。学校家长和企业共同关注和加强, 着眼培养他们自身素养的全面提升, 着力综合拓展他们的学科视野, 树立正确就业观、创业观, 既不好高骛远, 也不妄自菲薄, 脚踏实地做事, 以创新实践的大胆探索的勇气, 在坚持和坚守中, 实现自己的梦想。三是尊重企业职工的劳动。在社会主流价值观中提升企业职工劳动的地位, 对企业职工劳动持尊重的态度, 使青年人在企业中实现世界劳动组织所提出的“体面的劳动”。在社会和企业两个层面上, 致力于建设公平正义的环境, 让青年人能在同一个起跑线上公平竞争。

大面积企业的“用工荒”与青年人的“就业难”的对峙局势, 成为了青年人对梦想追求的一道拦索, 导致空有一腔热血青春。着力解决这一问题, 使企业这片“用工荒”转化青年人为实现梦想而追求与向往的圣地, 这必将为实现中国梦、复兴梦撑起一片蓝天。