私营企业员工激励机制

私营企业员工激励机制（共12篇）

私营企业员工激励机制 篇1

中国加入WTO后企业面临着前所未有的国际化人才竞争, 有经验的企业领导者都知道企业最后的兴衰取决于人。企业要提高竞争力的方法很简单, 就是释放员工的活力、智慧、纯真与自信。而要调动员工的活力和智慧靠的是有效的激励。对企业组织内的人力进行合理的组织、培训和调配, 使人力、物力经常保持最佳的比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的领导、控制和协调, 有利地发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事的其人, 人事相宜, 以实现企业组织目标。

一、激励与激励机制

实用管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望, 而这种努力又能满足个体的某些需要。因此, 无论是激励还是动机都包含三个关键因素:努力、组织目标和需要。一般而言, 动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。激励则是指影响人们的内在需求或动机, 从而加强、引导和维持行为的活动或过程。

1、需要层次论

这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的。马斯洛认为:每个人都有五个层次的需要:生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。对人类来说, 这是最基本的需要, 如衣、食、住、行等, 所以, 在经济欠发达的社会必须首先研究并满足这方面的需要。

安全的需要又可以分两类:一类是现在的安全的需要, 另一类是对未来的安全的需要。即, 一方面要求自己现在的社会的各个方面均能有所保证, 另一方面, 希望未来生活能有所保障。

社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性。马斯洛认为, 人是一种社会动物, 人们的生活和工作都不是孤立地进行的, 这已由20世纪30年代的行为科学研究证明。

尊重的需要分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊自主和成就感;外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一种自豪感, 它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重, 是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。

自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两个方面。一是胜任感方面, 有这种需要的人力图控制事物或环境, 而不是等事物被动地发生与发展。二是成就感方面, 对有这种需要的人来说, 工作的乐趣在于成果和成功, 他们需要知道自己工作的结果, 成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。

因此, 只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上, 企业的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。

2、双因素理论

这种激励理论也叫“保健—激励理论”, 是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。他认为影响人们行为的因素主要有两类:保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素, 如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。其主要包括这些内容:工作表现机会和工作带来的愉快。这种理论对企业管理的基本启示是:要调动和维持员工的积极性, 首先要注意保健因素, 以防止不满意情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素激发员工的工作热情, 努力工作, 创造奋发向上的局面, 因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

3、后天需要论

前面两种激励理论出现于20世纪50年代, 对它们的一些明显不足之处进行补充, 一般认为就构成当代激励理论, 如美国管理学家大卫·麦克兰提出了后天需要论。

后天需要论认为, 在人的一生中, 有些需要是靠后天获得的。换句话说, 人们不是生来就有这些需要的, 而是通过生活经验能够学习的。有三种需要的研究最多, 他们是:第一, 成就的需要, 指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人;第二, 依附的需要, 指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊;第三, 权力的需要, 指渴望影响或控制他人为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。

总的来说, 激励的内容理论突出了人们根本上的心理需要, 并认为正是这些需要, 激励人们采取行动。需要层次论、双因素理论和后天需要论, 都有助于管理人员理解是什么在激励人们。所以, 管理人员可以设计工作去满足需要, 并付诸适当的工作行为。

二、私营企业员工激励机制的现状

1、公司介绍

宁夏银川兴元保温材料厂其位于银川市西夏区西干渠旁边, 兴元保温材料厂系建筑用保温材料的生产和销售企业, 成立于1993年, 注册资金5万元, 年产量达到12000方, 员工20余人。兴元保温材料厂的具体情况分析见表1、表2。

2、兴元保温材料厂的现状分析

(1) 优势方面。能够合理的利用现有的人力资源, 有效地发挥员工的积极性来提高企业的产值, 努力降低管理费用, 加大对员工的投入使企业的发展空间扩展。

(2) 劣势方面。运用单一的方式实行激励机制—薪酬。没有能够建立长期的有效的激励机制, 不利于企业的长期发展, 同时对员工的业绩考核也存在一定的不足, 缺乏灵活性。

3、私营企业员工激励机制存在的主要问题

(1) 用人机制落后, 用工形式任人惟亲, 导致高素质人才流失。目前, 我国私营企业还没有形成独具特色的企业文化, 缺乏强大的凝聚力, 严重制约了企业的健康发展。主要表现在以下两个方面:一是亲情关系至上, 很难吸引高素质人才进入管理层。二是在用人上只要忠诚, 不看才能。缺乏留住高素质人才的政策和措施, 这对企业的长远发展是非常不利的。

(2) 规章制度的不完善。我国一些私营企业在员工的社会保障方面的制度建设很不完善, 有些甚至是空白。很多企业将社会保障看作是企业的多余的开支。由于只顾自身利益和眼前利益, 忽视员工利益和企业的长远发展, 而使员工缺乏安全感, 从而造成人才的流失, 使企业的发展受到阻碍。

(3) 激励与约束机制的不健全。现阶段, 我国一些私营企业不惜重金招聘人才。很多企业虽然能以优厚的物质条件招聘人才, 但在引进人才之后, 由于其自身运作机制上的问题, 并没有给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境, 而这些人才恰恰有具有较高的自我实现的需要。对于他们来说, 仅仅靠报酬机制对其行为进行激励与约束是不够的, 他们更希望担当重任, 以实现自己远大抱负。如果企业引进人才的个人成就感得不到实现, 那么, 人才的流失就成为必然。

(4) 以“经济人观”看待全体员工。这在许多企业中相当普遍。在这种观点支持下, 企业往往简单的以经济利益作为驱动员工的唯一手段, 而忽略了员工的归属需要和成就追求, 不重视企业内部的人际关系, 更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

(5) 缺乏沟通, 反馈不及时。

三、私营企业的员工激励对策和机制的建立与完善

1、激励机制与约束机制相结合

(1) 建立人力资源的管理制度。在工作分析的基础上, 结合自身的特点设置岗位, 明确岗位职责与责任。同时, 制度必须有利于组织的协调, 坚决放弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。

(2) 建立灵活的福利制度。我国私营企业可以借鉴国外企业的做法, 搞福利组合, 如医疗保险、养老保险、住房贷款补贴带薪休假、心理咨询等。员工可以自主选择。而且, 以后每年还可根据员工的需要不断调整。这种适应员工需要灵活的福利组合能更大地调动员工的积极性。

2、用人机制的完善

(1) 对中层管理者的授权。私营企业要把调动员工的积极性放在首位。最大限度地激发员工的潜能, 满足员工的各种需要, 其中也包括对权力的渴求, 每个人都有自己价值取向, 私营企业要特别注意有管理才能的员工的培训和授权, 让他们有更大的空间发挥自己的价值, 从而激发员工间的相互竞争, 使企业在管理人才的使用上有更大的空间。

(2) 员工晋升机会和换岗制。关心员工的成长和发展, 在了解员工个人愿望的前提下, 企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造目标的条件, 这样即可以提高员工工作的努力程度, 又可以提高员工对企业的归属感。适时、适量的交换工作岗位来解决员工长期从事某一种工作的单调性, 从而激发对新的工作充满新鲜感和探知的兴趣, 以便提高员工在工作中的创造性, 使整个企业始终充满活力。

3、建立沟通与反馈机制

从个体的行为的角度来考察, 员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时, 他们一方面会迷失方向, 即不知道自己的工作方法是不是正确, 从而彷徨不前。另一方面, 他们会感到自己的工作不被组织重视, 从而失去工作动力。由此可见, 建立一种制度化的非制度化相结合的沟通与反馈及至十分重要。机制上的灵活性是私营企业的优势, 但同时, 规范化不足又是中小私营企业的最大的欠缺。规范有序, 可以减少组织能量的浪费, 灵活、人性化可以增加组织的内在动力。规范与灵活的结合, 应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。

四、结束语

在经济全球化的背景下, 如何提高企业竞争力, 如何发挥人力资源的优势, 将是我们企业发展不得不考虑的重要问题, 只有克服自身经营弊端发挥高素质人才作用, 提高市场竞争力, 通过建立多元化的激励机制加之以完善的经营管理, 才能面对经济全球化挑战, 不断提高企业的核心竞争力, 在激烈的市场竞争中取胜。

摘要：私营企业在我国经济发展中具有重要地位, 在经济全球化背景下建立健全有效的激励是保证我国私营企业保值、增值实现可持续发展的必要条件, 也是我国加入WTO后对私营企业改革与发展提出的新要求, 更是私营企业克服自身经营弊端发挥高素质人才作用, 提高市场竞争力的重要保障。相信通过建立多元化的激励机制加之以完善的经营管理, 我国的私营企业一定会面对经济全球化挑战, 不断提高企业的核心竞争力, 在激烈的市场竞争中取胜。

关键词：私营企业,人才竞争,激励策略,激励机制

参考文献

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[2]林民书:论我国中小企业管理模式及其体制创新[J].财经研究, 2001 (4) .

[3]刘正周:管理激励[M].上海财经大学出版社, 1998.

[4]王丽等:激励机制在企业改革中的应用[J].商业研究, 2006 (18) .

私营企业员工激励机制 篇2

关键词：企业员工激励机制

0 引言

管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。激励机制作为现代企业制度的核心内容之一，是加强人力资源管理的重要手段，是确立企业总体竞争力的基石。所谓激励就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。诚然，激励是人力资源管理的根本特征。由此可见，激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。当前，“以人为本”的经营理念，被企业广泛接受，并推到空前的高度。中国石化企业建成一个主业突出，资产优良，技术创新，管理科学，财务严谨的现代大型企业，迫切要求企业内部经营理念随之改革创新。激励理论

激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。当前比较流行的激励理论有：

1.1 内容型激励理论

需要理论，激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的需要双因素理论。

1.1.1 马斯洛需要层次理论 马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，它将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：生理需要——安全需要——社交需要（归属和爱的需要）——尊重需要——自我实现的需要。

以上五层需要可以大致分为两类：前三层为基本需要，这些需要的满足主要靠外部条件或因素，后两层为高级需要，这两层次的需要满足主要靠内在因素。一般认为，后两种需要很难达到。

1.1.2 赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格在他的专著中，提出了“双因素理论”。他认为：工作中的满足因素与工作内容有关，称为激励因素；工作中不满足因素与工作周围事物有关，称为保健因素。赫茨伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类，即比较低级的需要和比较高级的需要。比较低级需要包括生理，安全，社会需要，而比较高级的需要才会产生激励作用。

1.2 过程型激励理论

公平理论，美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论。亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出/投入的比率相比较。

目标设置理论，美国心理学教授洛克于1967年提出“目标设置理论”，他指出外来刺激（奖励、沟通、监督的压力等）都是通过目标来影响动机的。他还指出，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。这里的目标设置应具有SMRT的原则，即目标的具体性（Specific）、可测量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、可行性（Realistic）、时效性(Time)。南昌分公司激励机制的现状及其存在的问题

2.1 南昌分公司有关员工激励机制的相关规定

2.1.1 实施单位工资总量调控制度 目前，省公司对分公司实行的是工资总量调控的基本原则：效益优先、兼顾公平；严考核、硬兑现；激励与约束相一致，促进企业发展。从实施的效果来看，工资总量考核并未在员工努力与报酬之间完全形成一种清晰和紧密的内在联系，这实际上影响对员工的激励效应。

2.1.2 实行绩效工资考核制度 首先，分公司各经营部门及加油站实行联量联利考核；其次，制定了全体员工工作岗位职责及考核细则，月月对各岗位员工的工作实绩进行考核，兑现效

益工资。

应该说，以上制度对于分公司完善自身的激励机制是有积极意义的。但是，由于石化企业是由老的国企演变而来，因此在岗位设置、人员分配上依然摆脱不了“大锅饭”的影子，员工中的平均主义思想还很严重，这大大制约了激励机制的进一步实行。

2.2 企业工资分配的现状及其问题 ①现行的工资本身存在缺陷。绩效工资不能完全体现员工工作的价值，工资的增长在很大程度上取决于工龄的长短。②工资改革力度不够。由于种种主客观条件的限制，员工工作和绩效相挂钩的考核制度不是很健全，职工只要无过，岗位不变，工资几乎成为“铁工资”。③个人收入与企业的经济效益关系不大。因为受工资总量的控制，员工工资的增长与企业的经济效益增长关系不明显。④分配形式单一。致使分公司依然存在人浮于世现象。⑤公司内部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工资分配的严肃性和权威性，使日常工资管理起不到应有的激励作用。

由于以上分配制度的不足及缺点，造成在工资分配方面部分背离劳动力市场价格。因此，对现行的工资分配制度改革，要建立一套符合在市场竞争中能生存求发展的灵活多样的分配激励机制，充分发挥薪酬的激励和杠杆作用，营造“事业引人、感情留人、待遇留人”的良好环境。南昌分公司绩效考核机制的现状及其存在的问题

3.1 薪酬体系中存在不公平问题 工资结构强调绝对公平或拉开差距极小。现行工资制重年龄资历，轻岗位能力，能干不能干没有区别，拉不开差距，沿袭大锅饭平均主义做法；联量计酬工资推行，一定程度缓解了干好干坏一个样的矛盾。

收入分配体制上的绝对公平，使员工产生“不患寡而患不均”的思想，极大程度的满足了弱势群体的利益，对强势群体不公。

3.2 奖励面过窄，奖励过度 物质奖励伴随精神奖励同行，但现实中各种荣誉授予面过窄，使激励效果受到影响。一个员工因一件事受表彰，因此而获得岗位明星、先进党员、劳动模范等称号，万千宠爱于一身，甚至终生受益。久而久之，激励的作用呈现递减的趋势。对没有获奖的员工来说，几乎丧失了激励的作用。

3.3 晋升通道与退出机制不健全 晋升是核心的激励，但分公司的员工动力机制不足。在分公司，基本上只有职务的升迁一条晋升通道，相应的技术人才和业务人才的地位及待遇远远低于管理人员，没有达到管理者之位，体现不了管理人员的价值。由于管理人员呈金字塔型分布，管理者岗位有限，使大多数人失去获得激励的机会。

3.4 考核或绩效评估前不注意进行宣传，考核或绩效评估后，不注意进行沟通，使被考核者、被评估者不了解考核的目的，使考核或评估没有产生对员工激励作用。这一点，分公司对部门管理者做得较好，对一般管理层或普通员工则相对欠缺。

3.5 对员工的激励与约束存在问题 由于受工资计划的控制，使员工与所在当地企业平均水平之间距离没有拉开，员工产生强烈的不满情绪，挫败工作积极性。

3.6 教育培训未起到激励作用 现有的教育培训比较偏重员工知识和技能的提高，忽视对员工建立正确态度的培训；只注重短期培训，不注重长期培训；培训没有目的、步骤，不系统，效率低下；对培训投入太少；以上都反映企业目前未将培训作为人力资源开发的重要手段，起不到提高员工整体素质的作用。

3.7 忽视环境的变化 虽然分公司在用人、用工方面有较大的改革，但随着外部环境的变化，员工就收入分配、晋升、前途、自我实现方面进行横向比较的现象越来越多，自身价值体现不出，整个员工队伍凝聚力、动力不足。结合激励理论对企业员工激励机制进行探讨

4.1 对企业薪酬激励机制进行探讨 一是以经济利益为核心、建立科学公平的薪酬体系。薪酬等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心最重要的方面之一。二是坚持以岗定

薪，实行同岗同酬。做到以岗定薪，同岗同酬，易岗易薪，以充分发挥工资的激励功能。三是公平的确定不同员工的薪酬。因为不同岗位人员对企业的贡献是不同的，必须用拉开档次的方法，才能对不同的员工真正起到激励的作用。四是制定灵活的福利措施。根据员工对公司所作贡献大小拉开差距，发挥福利的激励作用。

4.2 改革单一的分配方式，建立形式多样的工资制度 分公司作为国有特大型企业，单一分配模式很难适应所有岗位、业务的特点和要求。在坚持以绩效工资为基本工资制度的同时，还要根据各岗位的员工在劳动投入中的劳动要素侧重点和对企业的贡献程度不同，建立多种工资分配形式。对企业员工激励考核机制进行探讨

首先建立科学的员工考核体系。科学合理的员工考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。根据行为学家对人的分析表明，偷懒是“经济人”的天性。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。建立一套科学的绩效考核评价体系是人力资源管理的重要工作之一，绩效考核的设计是建立科学的员工考核体系的关键，绩效评估后或考核后，评价者与被评价者之间进行沟通，共同评价对考评的结果，从而达到绩效考核激励员工的作用。对企业其他方面的激励机制的探讨

企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，才能赢得员工对企业的忠诚。人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。依据心理学家洛克教授的目标设置理论，为员工设定具体而适当的目标。激励方式应因人而异，对于不同人员的激励应有所差异，即所谓看人下碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性。7 结论

论企业员工的激励机制 篇3

对企业的激励机制进行深入的研究，首先必须弄清当下企业现存激励机制存在的不足与缺陷，然后对这些问题进行必要的分析，然后提出笔者对于加强激励机制的措施。

中图分类号：G273 文献标识码：A 文章编号：1003-8809（2010）12-0251-01

一、企业员工激励机制的现状分析

随着现代企业制度的发展，很对企业对激励机制加以重视，这为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但必须认识到多数企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几点：管理意识落后，内部管理制度不配套；企业中存在着盲目激励现象；激励措施的无差别化，激励方式单一、僵化；过度激励等，面对这些问题我们必须要创新，结合自己的实际创出适合中国企业的激励体制是必由之路。

之所以存在以上的问题是由于企业激励机制本身存在着问题。按企业中被激励对象，包括所有者对经营者的激励与经营者对员工的激励。其中经营者对员工的激励机制存在着不足。一方面，基本工资水平偏低，员工不满情绪强烈，奖金与业绩不挂钩，激励作用不明显；另一方面精神激励机制中存在不公平，缺乏科学的评定标准和评定程序，降低了员工的期望值。除此之外，在职消费管理混乱，激励机制扭曲；经营者没有特殊福利和津贴，不能发挥其激励作用；缺乏长期激励，导致经营者短期行为严重等方面也存在着不足。

二、加强企业员工激励机制的措施

面对企业员工激励机制存在的问题我们必须采取一些措施加以改善，以达到企业竞争力提高的目的。

（1）建立科学的、公正的激励制度。激励的目的是为了提高员工的积极性。影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等。这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

（2）多种激励机制的综合运用。在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”。可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（3）考虑员工个体需求，实施差别化激励。如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点:一是没有相同的员工;二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足。而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

（4）奖惩并用，引入末位淘汰机制。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

参考文献：

[1]孙健,纪建悦.《人力资源开发与管理》.北京:企业管理出版社，2004.

企业员工激励机制研究 篇4

一、激励机制概念

笔者认为, 激励机制主要指通过设计一套行之有效且较为实用的制度以具体反映激励主客体相互作用的形式。

激励机制在企业经营管理过程中的应用是指对员工工作积极性的激发, 从而使其尽最大努力充分发挥主观能动性和创造力去完成工作任务, 从而实现组织目标和各人自胜能力的双向提高和满足。

二、企业员工激励机制现状

1. 管理人员激励意识欠缺。

当今的很多企业, 一般认为员工激励就是金钱和福利待遇等物质因素。但缺乏对于员工激励机制精神层面的保障和提高。事实上, 如今的社会, 仅有少数人仅是为金钱在工作, 多数员工需要更多非物质即精神层面的东西。这也是当前多数公司管理者忽略的问题, 恰也是当前企业发展的众多瓶颈之一。

2. 薪酬制度不合理。

在当今社会, 员工的薪酬和福利待遇是与员工自身职务、职称等紧密相连的。然而, 事实上, 在我国现有的薪酬体系中, 有太多因素是自身职务和职称无法体现的, 这也是员工激励机制存在的众多误区之一。在工作中, 很多时候员工仅能凭借职务晋升等才能增加薪酬, 但这恰恰也是阻碍员工积极性发挥的重要影响因素。

3. 激励方法缺乏针对性。

需要是指人在生存与发展的过程中形成的对某种事物的需求。需要并不是一成不变的, 它根据人的年龄、岗位、性格、性别等的不同, 产生的结果也不同。在当前, 很多企业不去认真了解员工的差异需求, 继续搞一刀切、大锅饭等, 不仅无法满足员工需要, 也是自身发展屡屡收到制约。

4. 不重视企业文化的激励。

企业文化激励是企业激励机制的重要层面, 它直接反映一个企业的人文环境。在当今社会, 企业不单是一个经济组织, 同时也是一个社会组织。企业与员工之间也逐渐由单纯的经济利益关系发展为具有情感归属的社会关系, 这也是一个优秀企业必须要重视和坚持的重要激励方法。

三、企业员工激励机制的完善

1. 转变管理者激励观念。

沟通能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的沟通能力, 管理者也正可以借此获知自己沟通能力的强弱和改进方向。

协调能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的协调能力, 并善于抓住时机, 及时解决, 建立健全疏通、宣泄的管道。规划与统整能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的规划与统整能力, 着眼于制定长期计划, 同时有效利用人才智慧和现有资源。

决策与执行能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的决策与执行能力, 管理者仍要不断培养决断能力, 为企业的发展注入灵活资源。

统驭能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的统驭能力, 管理者要有构建团队的能力和信息, 从而进一步为建设企业提供支撑。但无论如何, 赢得员工信任将是前提条件。

2. 完善企业薪酬制度。

一是用宽带薪酬, 创新薪酬理念。宽带薪酬设计, 逐渐将原来企业中纷繁复杂的薪酬等级体系采取合并、扩大薪酬体系对应跨度范围等形式, 从而逐步形成创新型薪酬管理系统。

二是用动态薪酬, 创新薪酬战略。在动态薪酬中, 企业薪酬的总量以及企业员工实际工资薪酬是核心和关键。同时动态薪酬要求市场经济、业绩贡献和能力发展是薪酬发放的重要依据和主要条件。

3. 采用针对性激励方法。

激励方式并不是一成不变的, 它根据人的年龄、岗位、性格、性别等的不同, 产生的结果也不同, 这也是调动人们积极性的重要途径。

一是采取不同的激励奖惩方式。企业管理者要善于运用差异化方式, 利用人与人之间的不同不要, 设计不同的激励方式, 以进一步提高激励效果。

二是要增强激励方式多样性。在如今, 市场经济发展的浪潮下, 职工心理上的影响更加依赖于激励方式的多样性, 更加要求依据员工个人差异和团队气氛, 制定符合大多数员工需要的激励方式。

三是企业管理者要善于把物质激励和精神激励有机的结合起来, 使员工更加紧密地团结在企业之间, 从而进一步促使企业的不断发展壮大。

4. 提升企业文化的激励作用。

企业文化是对企业员工精神层面的深层次的影响。企业要切实加强文化建设, 善于结合各个部门的工作特色和工作特点, 实事求是, 切合实际的建设一个适合本企业员工的企业文化。从而进一步提高员工工作的积极性和主动性, 增强员工对企业的凝聚力和认同感, 深入挖掘员工个人的工作潜能。建设符合企业实际的企业文虎, 将有利于进一步提升员工的文化认同及强烈的归属感, 为企业发展提供良好的促进作用。

当今社会的发展, 使人力资源的竞争逐渐成为竞争的重要方面。这也就要求企业必须拥有一套行之有效的员工激励机制, 从而把员工紧密的与企业的发展结合起来, 把不断激发员工去努力地创造和革新, 不断推动企业的发展。

参考文献

[1]卓玲.企业高层管理人员激励机制存在的问题及对策[J].2010 (5) .

[2]企业经理如何正确使用员工激励机制.英盛培训网.2013.

[3]潘峪竹.建立有效的人力资管理激励机制提升我国企业核心竞争力[J].商场现代化.2011 (7) .

[4]崔贵维.建立和完善适应石油企业发展的员工激励机制[J].北京石油管理干部学院学报.2010 (4) .

免费 企业员工激励机制浅析 篇5

刘建文

（潍坊宏仁肠衣有限公司，山东潍坊 261108）

摘要：

员工激励机制从很大程度上来说是企业制度的内在核心机制，它贯穿于公司各项制度的始终，是激发员工工作积极性，提高工作效率的重要环节，同时也是激励广大员工实现共同的组织目标的重要保障。员工激励机制作为人力资源管理中的重要内容之一，也越来越得到企业的认同和重视，员工激励机制有了极大地发展，但仍存在着诸多不完善的地方。本文结合本公司的实际，从建立和健全企业员工激励机制的必要性入手，通过分析企业员工激励机制存在的问题及产生的原因，对完善企业激励机制的对策进行了研究。关 键 词：企业；激励机制；问题；对策建立健全企业员工激励机制的必要性

1.1 员工激励机制的基本概念

1.1.1 激励的含义

激励具有多层含义，从企业角度讲，主要是指管理者以认识和理解员工的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。即激励的本质就是激发人的动机的过程,通俗的说,就是调动人的工作积极性。

1.1.2 激励机制的内涵

激励机制是指在组织系统中,激励主体运用多种激励手段与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和，是企业管理者激励员工产生内在动力，向所期望的目标前进的一套理性化的制度。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

1.2 建立健全企业员工激励机制的必要性

1.2.1是调动员工工作积极性，提高企业效率的客观要求

一个好的机制，能保证自觉性，督促上进心，提升工作效率。通过建立和健全员工激励机制可以促进广大员工更自觉、更努力的做好本职工作，可以改变其懒散和不求上进的作风，从而提高工作的积极性。员工工作积极性的提高必然使其工作效率也相应得到提高，进而促进企业效率的提高和企业组织目标的实现。

1.2.2是员工完善自我，实现自身价值目标的内在需求

认知心理学派的观点认为：激励不仅考虑简单的刺激反应模式，还要考虑人的内在因素。人都有追求自身价值目标的内在需求，企业通过建立完善的激励机制，以考核、晋升、奖惩、薪酬等物质和精神的手段对企业员工进行激励，必然使员工自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种机会来完善自我，以适应企业组织行为目标变化的要求，进而推动其个人价值目标的实现。可以说，建立健全公务员激励机制是员工完善自我，实现自身价值目标的“助推器”，更是其内在的必然要求。员工激励机制存在的问题及其原因分析

2.1 考核标准和方法较为单一，员工考核机制不健全。

企业对员工的考核是员工任用和奖惩的基础，在整个企业管理制度中具有举足轻重的作用，其实质是对工作人员的工作态度、工作能力、工作绩效等方面在检查衡量的基础上作出阶段性的综合评价。很多生产型企业，大多实行计件工资制，在员工考核上单纯把员工的产量作为考核的标准和依据，以偏盖全。还有很多企业的考核大都运用综合评估的方法对员工进行评价的定性方法。这种定性的考核方法对员工的评价往往较为宏观，带有一定的模糊性，不能对员工进行整体的评价。有些企业在考核过程中往往注重单位里的个别领导的意见，忽视单位里的广大员工的反映，考核结果完全由上级决定，广大员工很少能对考核结果作出评价。这样使得考核结果缺乏全面性，不能充分反映员工的实际情况。由于很多企业缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，很难客观公正全面地评价员工表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

2.2职务晋升激励机制有待完善

职务晋升机制的不完善主要表现在：第一，晋升依据不合理。很多企业还是以内部晋升为主，但“内部晋升造成‘人’与‘事’不协调，在现有岗位有能力和成绩突出的人，不一定胜任更高层的职务，这可能造成组织生产力的浪费。”再就是晋升缺乏制度化管理，个别企业在管理晋升工作中资历主义、论资排辈的现象还广泛存在，不利于形成良好的竞争环境。这些都在很大程度上挫伤了有才能的员工的积极性，降低了工作效率。第二，晋升机会、空间有限。虽然员工职务晋升取决于员工的工作实绩，但并不是说，所有工作实绩表现优秀的员工都能晋升自己期望的职务，因为员工职务晋升有一个前提条件，即必须有职位空缺。这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾，导致级别晋升受阻，导致员工的期望大于现实，影响员工晋升制度激励功能的发挥。

2.3 物质激励与精神激励有失偏重，人性化的激励机制不健全。

奖励坚持物质奖励和精神奖励相结合，以精神奖励为主。但在实际的运行过程中，却

②

出现了重物质奖励而轻精神奖励的现象，物质激励和精神激励有失偏重。同时，某些单位在对员工进行激励的过程中，往往不考虑员工的情感、个人发展等内心需要。在对员工进行激励的时候不分层次，不分时期，都给予物质激励，缺少有效的且具人性化的精神激励，激励形式单一。同时，物质激励与精神激励缺乏有机的结合，在形式上太过于单一且缺少灵活性，这样不利于实现激励效应的最大化。

2.4 缺乏企业文化建设

很多企业在经营过程中往往把更多的经历放在了企业利润的获得上，在很大程度上忽视了企业文化的建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。企业文化的不足，使得员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念的错位，使企业各部门之间缺少凝聚力，对各自工作缺少认同感，工作中互相推诿，严重影响了工作效率的提高。完善企业员工激励机制的对策

3.1 完善企业员工的考核激励机制的对策

3.1.1 健全考核评价的内容

要坚持以员工的实绩为考核的核心，以德和才为基础，要进一步细化考核内容。同时要根据岗位职责的不同，确定客观的评价标准，避免考核标准过于笼统、繁琐和抽象，使考核的内容和等次相结合，力求减少考核的误差。同时,要注重平时考核，把对员工的年终考核和平时考核结合起来，加强考核的全面性。

3.1.2 充分运用考核的结果

考核结果能否充分合理运用直接关系到整个考核工作的准确与否。同时，考核的积极作用也主要体现在对考核工作的运用上。首先，考核结果要与员工的奖惩相结合。对考核优秀的给予奖励，对考核不合格的给予相应的惩罚。再就是考核结果要与企业员工的晋升晋级相联系，考核要真正与员工个人的任用、奖惩、交流、培训挂钩，拉开奖金分配的档次，促使在组织内部形成竞争向上的环境。

3.1.3 完善绩效量化考评体系

科学的绩效量化考评体系是对员工进行合理激励管理的重要保证。首先要改革考核方法，使其具备操作性，其次是要进行全面考核，重点在考核工作实绩。考核要坚持客观公正、民主公开的原则，考核过程要透明化。再次，考核结果激励要明显，加大奖罚力度，通过奖罚分明来提高企业各部门员工对考核的认识与重视。

3.2 健全员工晋升机制

3.2.1 尝试增加级别设置

在不改变个人岗位、职务的基础之上，增加现行岗位级别总数的设置，增加每一职务对应的级别，从而提高员工晋升的等级，拓展其晋升的空间，从而调动起他们的工作积极性，提高工作热情。

3.2.2加强岗位竞争

岗位的竞争可以为员工创建展示才能的平台，并且这个平台是必须是动态和分层次的，能够为员工满足低层次动机后，提供追求和实现新的更高层次需求的机会。并且可以使员工在岗位竞争的过程中，既能实现自我控制和自我调节，又能产生围绕组织目标而不懈努力的激情。同时，要严格执行好员工辞退制度、辞职制度、降职制度和免职制度。使企业员工能进能出，能上能下，实现合理流动。

3.2.3 建立健全员工交流制度

员工在企业内的不同职位、不同部门之间的交流是员工管理更新机制的重要手段，对一个企业人事结构科学化和合理化有十分重要的意义。积极探索各岗位、工序人员跨部门、跨岗位的交流制度，扩大竞争范围，鼓励员工多岗位锻炼，全面提高员工的综合能力，支持员工通过多岗位的锻炼不断提高竞争能力。这样可以帮助员工掌握多岗位工作技能，提高工作能力，丰富工作经验，为晋升打好良好的基础。

3.3 建立健全人性化的员工激励机制

3.3.1物质激励与精神激励相结合物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的。企业单用物质激励或单用精神激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者结合上，第一，要注意激励机制的公平性和精确性。首先，要根据本单位实际，出台一套大多数人认可的制度，并在激励中严格按制度执行并长期坚持，并要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识；其次，在制定制度上要体现科学性，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况和环境的改变制定出相应的激励对策。第二，注意加强多种激励机制的综合运用。随着现代社会的发展，人的需求日益呈现多元化。在这个基础上来说，企业对员工的激励必然要采取多种方法才能发挥最大效率。在管理实践中，企业应根据本单位的特点，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。从而激发出员工在工作上的的积极性和创造性，提高工作效率。

3.3.2加强对员工的培训，积极拓展个人发展空间

培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义，也是对员工进行有效激励的不可缺少的重要方面。要加强员工的的培训与教育。作为企业应该注重对员

工的人力资本投入，健全人才培养机制。随着经济的发展，企业的生存、发展与壮大的关键因素已不再是土地和资金，而是更多的依赖于人力资源，企业要通过培训，拓宽员工的知识面、开阔其视野，激发其使命感，提高其工作技能水平，从而提高工作效率，既帮助员工满足了自身发展的需要，达到有效的激励，也为实现企业的经营目标奠定良好的人才基础。

员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，某种程度上超过了他对企业组织目标实现的追求。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的物质报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给其更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他们才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的岗位、职位资源，为员工提供足够大的成就实现机会和空间。这样，不仅会极大的激励各部门员工的进取意识，还可以激发其全心全意地投入自己的精力，实现企业组织目标与个人目标的一致趋向。

3.4 加强企业文化建设

企业文化建设对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成以及企业效率的提高起着巨大的作用。企业的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。因此，要切实加强企业文化建设。结合各部门各岗位工作的特点，建立起一套适合本企业内部员工发展的企业文化，以此提高广大员工工作的积极性和主动性，增强其凝聚力和对企业的认同感，从而使其个人潜能得到最大限度的挖掘。同时，要在员工中建立广大员工认可的核心价值观，并将核心价值观无时无刻地体现在员工日常的工作行动中，因为最基本的核心内容还要通过行动去体现。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，起着很大的作用。

注释：

①在中文中，“激励”一词有两层含义：一是激发、鼓励；二是斥责、批评。从管理学的角度看，激励包括激发和约束两方面的含义，这两方面是对立统一的。从心理学角度讲，是指激发人的行为动机的心理过程。

②姚先国，柴效武.公共部门人力资源管理[M].科学出版社，2004.32

2③指企业员工的整体素质、生产技能和知识水平。

参考文献：

（1）潘琦华.企业员工激励的有效措施[J].广东技术师范学院学报，2005(7)

（2）汤玉琪.关于激励机制的思考[J].理论前沿，1992（06）

③

（3）兰教才，兰伟.对企业激励机制问题的探析[J].商场现代化，2008(16)

（4）沈明华.论私营企业的激励机制改革问题[J].时代经济，2007.8（76）

（5）黄维德，董临萍.人力资源管理[M].高等教育出版社，2005

（6）李长禄，尚久悦.企业人力资源开发与管理[M].大连理工大学出版社，2006

（7）张玉科.浅谈企业员工的激励措施[J].中国人力资源开发，2001（5）

餐饮企业员工激励机制的建立 篇6

关键词：餐饮企业；奖励机制；奖惩；晋升

中图分类号： F270.3 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）25-13-2

0 引言

如果你是一名企业的员工，怎样的条件可以让你留下来？有人会说是良好的发展空间，有人会说是满意的薪资待遇，可是无论怎么说，从企业角度看，都是员工激励机制的一部分。那么，建立员工激励机制就成为企业良好发展的决定因素。下文就相关内容进行简单探讨。

1 我国餐饮企业的现状及原因

随着时间的推移，我国一直努力跻身世界经济的前沿。除了第一、第二产业外，第三产业在我国经济体所占的比重越来越大。衣食住行一直与老百姓的生活息息相关。随着《舌尖上的中国》大火，“食”这件事慢慢成为老百姓津津乐道的话题。那么，在这样宏观微观的经济条件下，我国餐饮业却一直存在弊端。小到餐馆，大到成规模的餐饮企业，都存在着人员流动性强，素质良莠不齐，服务态度差等问题，那么，是什么造成此种现象？

从目前劳动力构成情况来看，70后、80后已经成为行业的中流砥柱，而90后成了从业的主力军。或许，这个社会对于90后一直是用“有色眼镜”来审视，他们非主流、叛逆，喜好自由、爱跳槽，自己能力不足却又对工资要求高，种种不对等的条件下，必然导致人员流动。

从管理层角度看，管理层和员工的沟通不畅也是很多饭店存在的问题。现在的餐饮业，服务员大部分是90后，个性张扬不服管理，一言不合辞职走人。“此处不留爷，自有留爷处”，存有这样想法的人比比皆是。

从餐饮业管理体系来看，很多企业缺乏良好的员工激励机制。应该注重员工的合理需求，奖惩有度，不要一味地惩罚，那样只会懈怠员工的积极性。在这样的情况下，就更加凸显了激励机制的重要性。

2 激励机制的重要性

人力资源管理的开创者戴维·尤里奇认为，那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。只有人，是不可控的因素，同时，人才却又是公司最宝贵的财富[1]。那么，如何调配好人员呢？很多企业只注重企业利益，很少注重员工的利益。在很多员工的意识里，也不把自己的利益和企业挂钩，殊不知员工和企业是紧密相连的。如何能够让企业和员工清晰认识到这一点？那就需要建立良好的员工奖励机制。它要求企业注重员工的需求，站在员工的立场想事情，要结合人性永续激励，不要成为企业的独裁者。它要求员工为企业的发展贡献力量，也为自己的职业发展做长期规划，这样的激励机制才能为企业留住人才，帮助企业更好成长。

3 激励机制的内涵及作用

3.1 激励机制的内涵

激励一般是一个有机体努力追求某些既定目标的意愿程度，其目的在于满足有机体的某些需要。激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和[1]。

激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。这也就是说，要以人为本，站在员工的角度想事情，不要武断片面的决定员工的需要。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作。简单来说就是，企业可以考虑员工的需求，前提条件是员工要有能力完成这项工作，并且达到企业的期望值，并不是一味地满足员工的要求。

3.2 激励机制的作用

激励机制可以很好地助长企业员工的工作热情，能为企业创造更大的价值。当然了，激励机制不仅是奖励，还要有惩罚。企业设定激励机制的初衷，是希望通过激励机制的运行，能有效地调动员工的积极性。但是，人员的不可控性因素决定了激励机制不会对每一个人产生积极影响。比如，企业制定条例不可能满足每一个人的期望，有人天生不服管，凡事都想反着来。那么，这个惩罚机制就成为约束他们的有效方法，这样才不至于使管理无序可循。

4 我国餐饮企业员工激励机制的建立

4.1 建立独特的考核制度

现在很多企业都已经不是拿“死工资”了，一个月干多干少都是那些钱，员工的积极性可想而知。绩效考核成为衡量工资的新标准，在完成基本工作的前提下，多干多得，少干少得，不干不得。考核管理层要细分，不仅要懂得管理，还要考核创新能力、员工满意度、处理顾客问题满意度等等[2]。因为现在很多管理层也都是从服务员、传菜员一步步晋升上来的，要服众还要有口碑。一天让你做50个零部件，多做一个奖励1元，和一天让你做50个零部件，少做一个扣1元相比，哪个更容易让人有积极性？必然是前者。

行业中赫赫有名的麦当劳就是一个鲜活的例子。在麦当劳，员工有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。

4.2 建立良好的培训机制

就像前面所说，管理层都是从基层员工一步步走上来的，空降的管理层不容易服众。很多人在一个企业服务，除了养家糊口，更多的是实现人生的理想价值。那么，能为员工提供一个自我发展的空间就成为优秀人才择业的标准，此其一。其二，企业培养人才也是需要成本的，同样是用人，为何不好好培养，让他们一步步成长，这样企业才能发展的更长久，更壮大。那么，如何建立一个良好的培训机制呢？

第一，为员工提供培训机会。按照时间划分，每个月、每个季度等都要有培训的机会，无论是成功人士的经验传授，还是去成功企业里考察学习，都能让员工学习到宝贵的经验和知识。第二，要公平对待每个员工。除了优秀员工要经常培训提升自己，努力成为储备干部外，普通的员工也要有机会去学习，这样整个企业的人员素质都在提升，企业能够获得的收获便可想而知。

4.3 建立灵活的奖惩条例

激励机制不仅作用于个人，还会影响到周围的其他人。在良好的激励环境下，能充分发挥员工的主观能动性，激发员工的潜能[2]。这就要求企业的激励机制应该以奖励为主，惩罚为辅。首先说奖励，奖励方式可以分为物质奖励和精神奖励。物质奖励分为增加员工的工资、生活的福利、社会保险、发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级等。比如，在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的，可以奖励100—500元不等，看个人贡献值；对公司提出合理化建议的，可以在员工大会上通报表扬等等。其次说惩罚，建立惩罚机制的目的是为了促进公司各项规章制度更好的执行，严肃工作纪律。处罚方式可以分为通报批评、一次性罚金、减薪、留用察看和辞退。有奖有罚才能使员工积极工作，还能服从公司的管理。

4.4 提供员工足够的晋升空间

人往高处走，水往低处流，这是人人都知道的道理。对于每个有志青年来说，能够在所从事的行业成为佼佼者是值得骄傲的事。所以，餐饮企业要为员工提供一个创造自我价值的空间[3]。

首先，要一视同仁。计时工如果干得好，一样可以当经理。这样的可能性吸不吸引人？现在，很多大学生勤工俭学，利用课余时间去打零工，如果他们能到这样的餐饮企业工作，工作是不是更有干劲儿？而且，毕业在即，他们也要就业，如果打零工的企业让他们能够得到晋升的机会，他们会不会留在这里继续服务？对于餐饮企业来说，一个熟悉的老员工和培养一个新员工来说，人人都会选择前者吧。

5 结语

“无规矩不成方圆”，一个企业要想长久发展，就必须要有自己的规则。合理的激励机制有助于增强餐饮企业凝聚力，提高员工素质，提升员工积极性。餐饮企业要能站在员工的立场上考虑问题，机动灵活的制定激励机制。同时，公开透明的选拔人才，让人人有机会提升自己，这样才能留住人才，发展企业规模，并能够长久壮大的发展。

参 考 文 献

[1] 曹东.A餐饮公司一线员工激励机制研究[J].现代经济信息，2016（08）.

[2] 张钠.论中国餐饮连锁业人力资源激励机制[J].电子制作，2014（23）.

企业核心员工激励机制探讨 篇7

一、薪酬激励

建立科学合理的薪酬体系。企业的薪酬政策, 要结合内部公平性与外部公平性, 同时薪酬策略还要根据自身的营利能力, 与同业相比确定合适的薪酬水平。企业应当在认真分析自身的成本构成 (特别是各类人员的工资例) 和财务能力之后, 建议采取相对的高薪政策。这是知识工作者必须被视为资本而不是成本的体现, 使知识工作者在有其他机会时, 仍然愿意为本企业工作。当然, 高薪政策的前提是企业有高的支付能力。同时, 薪酬体系在设计过程中必须依据公平原则, 必须根据员工的绩效进行分配, 不能采用大锅饭的办法, 只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下, 才可能产生认同感和满意度, 才可能产生薪酬的激励作用。核心员工对个人价值的实现抱有很高的要求, 所以企业在设计薪酬制度时, 如果让知识员工感受到极度的不公平, 个人价值没有得到体现, 就会产生极大的不满意因素, 严重打击他们工作的积极性。同时, 对于核心员工而言, 企业应当有长期激励计划, 让知识人员将自己的个人目标与企业目标结合起来, 例如长期绩效挂钩的股权、期权收入利润、分享计划等。

二、培训激励

在知识经济时代, 培训与教育也是组织吸引人才、培养人才、发展人才、留住人才的重要条件。在一些企业, 存在对知识员工培训的误区, 认为培训只是针对那些普通员工的, 而核心员工不用培训, 他们认为核心员工本身就是一些高学历、高素质的人才, 再对他们进行培训就显得有些浪费。但是, 核心员工对自我素质的提升及个人价值的实现具有强烈的渴求, 对培训有很高的要求。培训作为一种人力资本投资, 是企业对人力资源的一项长期投资, 短期内是无法看到回报的;但是从长期来看, 培训确实提高了企业核心员工的知识、技能, 将来能够转化为企业自身的价值, 所以企业应当完善自己的培训体系, 增加高层次的培训内容。具体来说, 为满足核心员工进一步系统学习的需求, 企业应有计划地安排员工以脱产或半脱产的方式进高等学府深造, 有条件的企业还可以与高等院校合作, 联合举办硕士研究生班, 提高核心员工的专业知识。同时, 为了使核心员工能及时了解知识的发展趋势, 公司可以聘请国内外有关专家来公司做专题讲座, 或派核心员工出去参加各种有关会议, 使之能及时更新知识。另外, 公司还可派核心员工到母公司或国外较大的兄弟公司接受短期培训, 使核心员工能掌握国际知识发展的最新动态。

三、发展激励

核心员工都具有较高的成就需要, 希望充分利用、发挥自己所掌握的知识和能力, 在获得劳动报酬的同时, 寻求一种自我价值的实现。因此, 企业应当为核心员工进行职业生涯规划, 主要内容是提供员工职务或职称的晋升机制, 提供员工培训体系, 为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会, 从而使其具备终身就业的能力;并且要充分了解员工的个人发展需要和职业发展意愿.为其提供具有挑战性的个人发展机会, 创造适合其要求的升迁道路。让核心员工与企业形成相互依存的关系。

四、工作激励

首先, 向员工阐明工作的重要性, 让员工了解自己所从事的工作是多么的重要, 让他明白自己的前途是多么的广阔, 给予员工成就感, 做到事业留人。其次, 工作再设计, 工作设计是指对工作过程进行检查、质疑、重新定义、重新设计, 旨在保留核心有价值的业务, 让工作本身更有意义是吸引员工的重要手段。有挑战性的工作能够让有更高层次需求的知识员工产生强大的内驱力, 促使他们充分发挥自己工作的积极性, 在工作中不断的提高自身的知识技能, 同时为企业创造出更多的知识财富, 让企业与员工的目标达到一致。在企业中, 让工作本身吸引知识员工的做法是:创造自由的企业环境, 让员工的知识、能力在工作中得到充分发挥, 进而通过工作本身获得荣誉感、满足感。工作设计的主要手段有:工作轮换、工作丰富化、工作弹性化、设计有适当难度的工作等, 让工作本身成为激励员工最有用因素。再次, 增加员工的责任感, 给予员工充分的授权、提供工作需要的承诺、建立奖惩制度、实施工作检查等措施都是很有效的。

五、文化激励

加强企业文化建设。企业文化是指在一定的社会经济条件下, 通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形资本。核心员工具有较强的自主性, 以及独立的价值观, 不愿意受到制度以及上司的约束。企业文化其实提供了一种约束力, 能够提高员工的自觉性、主动性、积极性和自我约束, 有助于增强核心员工的责任感、使命感。优秀的企业文化, 能够带动员工树立与组织一致的目标, 并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制, 从而产生合适的激励积极创造的工作环境, 也会对企业的绩效产生强大的推动作用。

这就要求企业, 一方面在经营过程中不断加强企业文化建设, 这种企业文化体现在许多方面, 从企业的经营目标、经营原则、社会责任, 到员工的工作态度、精神风貌、人际关系等, 使得企业文化变成一种对知识型员工具有很强吸引力的精神食粮;另一方面不断强化对员工的文化培训, 当然这种培训更侧重通过企业日常生产经营过程中的点点滴滴对员工形成耳濡目染, 如时间观念、学习观念、客户观念、价值观念等。正如微软一贯倡导员工终生学习的理念, 在这样的理念下, 微软注重对学习型环境的建设, 强调员工通过工作实践进行学习, 通过与他人交流学习, 通过参加培训进行学习, 并建立相应的机制鼓励学习。通过各方面的强化, 使员工形成一种终生学习的理念。

总之, 当企业文化所推崇的理念和知识型员工的信仰越相近。那么, 因此让核心员工产生的认同感、归属感就越强, 产生的激励效果就越明显, 而且这种激励方法是其他激励方法不可替代的。

六、信任激励

如果上级不信任下级, 就会对下级进行过多的干预, 无形之中就会束缚下级的手脚, 限制他们的思维, 进而影响其主动性和创造性的发挥, 员工缺乏了主动性, 就会缺乏积极性, 所以企业就必须全力以赴, 调动本部门的一切人力资源。但是, 为了保证最终目标的实现, 部门通常的做法是将本部门目标或战略再次分解, 分解后将再次分解为本部门个人目标, 部门将负责对个人目标实现情况的监督。

给予核心员工充分的信任, 使他们拥有更多的自主权。当企业出现值得关注的事或项目时, 可以考虑建立一个特殊任务小组, 并由公司的优秀员工担任负责人。在企业总体发展目标下, 允许员工选择他的工作方式及下一项工作任务, 自主选择可以使他们在轻松舒适的环境下进行更大的创造性活动。

总之, 有效的激励机制对于企业而言有着不可估量的作用, 合理、有效的运用激励, 可以使核心员工发挥最大的潜能, 从而使企业以最小的投入产出最大的效益。因此, 企业一定要根据实际情况综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系, 以便使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分, 是企业核心竞争力和核心能力的根本来源, 如何有效地管理核心员工, 成为企业人力资源管理工作的重中之重。本文从薪酬激励、培训激励、发展激励、工作激励、文化激励、信任激励的角度对企业核心员工的激励机制进行探讨。

关键词：企业核心员工,薪酬激励

参考文献

[1]胡君辰, 郑绍濂, 人力资源开发与管理[M], 复旦大学出版社, 2001.

[2]彭剑锋, 人力资源管理概论[M], 复旦大学出版社, 2003.

[3]李志, 何小师, 核心员工的激励管理研究[J], 科学与管理, 2004.5.

企业知识员工激励机制探讨 篇8

1 激励的内涵

激励 (motivation) 可以定义为一组对组织中某个人的行为取向、努力程度和面对困难时的毅力起决定性影响的心理因素。激励分为内在激励行为和外在激励行为。所谓内在激励行为, 是指自愿表现出来的行为;激励的源泉就在于实实在在地实施这些行为, 激励起因于所做的工作。所谓外在激励行为, 是指为获得物质报酬或社会奖赏, 或为免受惩罚而表现出来的行为;激励的源泉是该行为的结果而不是该行为的本身。

目前世界上比较流行的激励制度的理论有五种:期望

外向性反映某些个人特质, 譬如健谈、合群、自信以及积极等。米尔斯和许布纳 (1998年) 发现, 在对某些充满压力的工作以及人事变动进行自我控制以后, 外向性易导致职业倦怠。鉴于酒店业需要众多的社交技能的职业特点, 外向性在酒店工作业绩中发挥着关键作用 (威斯福德, 1989年) 。

宜人性反映出在社交活动中表现出的诸如亲切、热情、友好以及体贴等个人特性的不同, 而这些特征能有效在防止人际交往过程中冲突的发生。尽管宜人性与外向性有某些相似之处, 但两者各有其特点。延森·坎贝尔和格拉齐亚诺 (2001) 认为外向性与社会影响相关, 而宜人性则侧重于与他人保持一种热情友好的关系。与外向性研究相反, 对于宜人性与职业倦怠及工作业绩的之间关系的研究越来越少, 而且研究结果也不相一致.例如, 蒙特和巴里克认为仅仅只有外向性会对工作绩效产生显著影响.他们最终得出结论认为相对于外向性特质 (健谈、积极主动、自信等) 来说, 宜人性特质 (礼貌谦恭、诚信、善良等) 对于工作业绩的影响更小。

严谨性指个人的可靠性 (细心、周到、负责、有组织性) 与意志力 (勤奋、目标明确、坚持不懈) , 反映自我约束的能力及取得成就的动机和责任感, 其被认为是取得好的工作业绩的最重要因素。德弗里斯和凡·赫科 (2002) 认为, 责任感与高疲劳指数呈负相关性。德瑞等人认为责任感对个人成就的取得能产生积极作用, 而个人成就与工作业绩是一个相识的概念。

神经质反映个体在面对焦虑、抑郁、愤怒、尴尬、情绪、担心和不安全感等时的差异。总体而言, 这一人格维度对职业倦怠产生影响与其他三个维度———外向性, 宜人性和责任感相反。戈达德等人的纵向研究 (2004) 发现了更有力的证据证明神经质与职业倦怠之间存在密切关系, 其结果表明神经质与马斯拉奇倦怠表的三个分量都相关。因此, 理论, 需求理论, 公平理论, 目标设置理论和学习理论。而其中马斯洛的需求理论被大多数企业管理者所接受。心理学家马斯洛认为, 所有人都力图满足如下五种基本需求:生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现的需求。马斯洛认为, 只有当最底层次的需求得到满足时, 一个人才会努力去满足更高层次的需要。而一旦一种需要得到满足, 它就不会再起激励源的作用。该需要层次体系中, 未被满足的最低层次的需要是行为的首要激励因素;等到这一层次的需要得到满足, 该体系中上一层次的需要开始对行为产生激励作用。从马斯洛的需求理论管理者可以得出一个结论:不同的员工有不同的需求, 知识员工和一般员工的需求是不一样的。

2 知识员工的特点

所谓知识员工, 就是指企业里那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。也可以说知识型员工是具有知识资本产权并以知识为载体进行价值增值人。知识员工包括研究和开发人员、设计人员、组织管理人员、财务

神经质对职业倦怠的耗竭维度以及消极怠慢维度有着重大的积极的影响, 而对于工作绩效却产生消极影响。

最后一个人格特质———经验开放性体现个体在理解力, 兴趣爱好以及创造性等方面的差异。就目前作者所知, 除了赭而拉等人的研究外, 大部分的研究认为开放性与职业倦怠的产生没有太大相关性。因此仅仅只有少量关于开放性对于职业倦怠影响的研究。

3结论与意义

在酒店业学术界, 对酒店员工职业倦怠进行的研究大多数都集中在工作环境和工作条件上。本文通过对个性特征的不同方面在酒店职业倦怠中的作用所进行的文献综述, 对现有的研究文献进行了丰富与补充。

本次研究综述最值得一提的发现之一在于宜人性对职业倦怠两个维度 (消极怠慢和工作绩效) 的可预见性。值得注意的是, 因为宜人性在其他学科中的研究结果与职业倦怠的研究呈现出不一致的结果, 所以在以往的研究中一直具有争议性。因此, 在其他服务性行业就有其必要性进行类似的研究, 以证实宜人性特质对于整个服务行业的价值。此外, 还可以在各种不同的文化背景下进行此类研究以揭示不同文化的差异, 这种做法也是值得的。

参考文献

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[3]陈楚玲.教师职业锚的探索研究[D].浙江大学, 2006.

江大学, 2006.

[5]王登峰.中国人人格量表的信度与效度[J].心理学报, 2004, 36

会计人员、国际国内营销人员等。知识员工有高学历、自主性、发展性等特点。

2.1 高学历

知识型员工大多受过高等教育, 有着较高的学历。这就意味着他们掌握了一定的专业知识和技能, 具有较高的人力资本产权优势, 并且是由前期投资所得, 因此他们要像其他资本一样参与企业的剩余分配, 即获得人力资本的资本收入。

2.2 自主性

知识型员工所从事的往往不是简单的重复性工作, 而是主要依靠大脑从事创造性的知识工作, 其劳动环境经常是多变的和不确定的, 其劳动过程常常是无形的, 此他们的工作常表现出很大的随意性和主观支配性。他们喜欢宽松自主的工作场所、工作时间和组织气氛、注重工作的自我引导、自我激励和自我管理, 不愿别人过多驾驭和干涉。

2.3 发展性

知识型员工非常清楚, 他们自身的最大价值就是有智力资本, 知识就是他们最有利的武器。而在当今知识更新速度日益加快的年代, 不学习就意味着知识老化, 就意味着落伍。因此, 知识员工非常注重自身的发展。如果一个企业没有提供给他们继续学习或培训的机会, 不能够提供他们一个良好的学习环境和条件, 他们就可能离开这家公司去寻找新的发展机会。

3 企业对知识员工的激励机制

3.1 物质激励

物质激励是指通过物质刺激的手段, 鼓励职工工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利等。物质需要是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。虽然在知识经济时代的今天, 人们生活水平已经显著提高, 然而, 物质需要始终是人类的第一需要, 员工进入企业工作的主要目的之一, 就是要获取一份与自己贡献相对等的劳动报酬, 知识员工也不例外。

3.2 精神激励

根据马斯洛的个人需求层次理论的划分, 个人的需求分为五个层次, 从低到高排序为:生理需求、安全需求、社交需要、尊重需求和自我实现需求。并且, 当个人较低层次需求得到满足后, 就会产生对较高层次需求的欲望。对知识员工来说, 获取一定的物质资料来满足较低层次的需求是比较容易的。相对而言, 满足自身价值实现的需求更重要。此外, 企业如果在激励上花钱过多, 不利于企业长远发展。所以, 企业对知识员工激励的重点应放在员工内在价值上, 改变传统的以物质激励为主的机制, 建立以目标发展为导向的激励机制。通过管理者和员工的双向沟通, 确定双方认可的目标后, 员工就会努力朝着这个目标奋进, 体现自身价值, 并不断地为企业创造财富。

3.3 零成本激励

(1) 尊重激励。任何人都有被尊重的需要。知识员工的人格一旦受到尊重, 往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话, 表面看起来管理者非常尊重员工, 但当员工的利益以个体方式出现时, 管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝, 他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走, 我们不愁找不到人”, 这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然, 如果管理者不重视员工感受, 不尊重员工, 就会大大打击员工的积极性, 使他们的工作仅仅为了获取报酬, 激励从此大大削弱。这时, 懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

(2) 责任激励。责任是知识员工身上最为宝贵的东西。在企业内部, 每个人的想法及其做事方式, 各有不同。把不同的人集合起来, 朝着共同的方向努力, 其关键就在于调动人的责任心。实行核心责任人制就是调动员工责任心的一种方式。核心责任人制的基本内容, 就是在每个部门, 确定一个核心责任人。事情做好或者没做好, 不管谁的原因, 都由核心责任人负全责。但为了实现工作目标, 核心责任人有权调用所有的周边资源。所以, 知识员工很在乎这个责任。这个责任不仅仅是一个收入的问题, 更重要的是得到了公司的信任和锻炼自己的机会。

(3) 参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明, 现代的知识员工都有参与管理的要求和愿望, 创造和提供一切机会让知识员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问, 很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的因此, 让职工恰当地参与管理, 既能激励职工, 又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与, 形成职工对企业的归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

(4) 目标激励。目标激励, 就是确定适当的目标, 诱发人的动机和行为, 达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引, 具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求, 也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外, 还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来, 并协助他们制定详细的实施步骤, 在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时, 他们就对企业的发展产生热切的关注, 对工作产生强大的责任感, 平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

3.4 企业要培训和发展机会激励

知识经济时代, 科学技术突飞猛进, 知识信息爆炸。新技术、新思想层出不穷, 而旧技术、旧思想以同样的速度被淘汰。研究表明:10年前的知识到现在有百分之九十已无用。所以, 学习不可能是人生某一阶段的事情, 没有一种知识可以终身受用。一个人只有不断的学习和进取, 才能跟上时代的步伐, 不至于被淘汰。知识员工虽然拥有较高的文化和技能, 但是, 如果不及时地补充新知识、掌握新技术, 总有一天会“江郎才尽”。因此, 企业更要关注知识员工的培训。

总之, 在知识经济时代, 知识员工是企业的关键要素。企业只有根据激励的实质与知识员工的特点, 走出激励制度的误区, 采用各种有效的激励制度, 才能激励知识员工, 充分调动他们的积极性, 获得企业赖以生存和发展的竞争力。

参考文献

[1]PeterDoyle, 杨艾琳译.营销管理与战略[M].北京:人民邮电出版社, 2006.

[2]孙成志.组织行为学[M].北京:中央广播电视大学出版社, 2001.

[3]陈维政, 刘苹.人力资本与公司治理[M].大连:大连理工大学出版社, 2005.

[4]周三多等.管理学—原理与方法[M].上海:复旦大学出版社, 2001.

物流企业员工激励机制构建探讨 篇9

一、物流人才现状分析

1. 随着物流业的快速发展, 物流人才需求总量很大。

在今后一段时间, 物流企业除仓储、运输、配送、搬运加工、货运代理等领域的物流人才紧缺以外, 熟知电子商务物流的人才、连锁经营、国际物流、物流成本控制分析与预测等相关知识和操作方法的国际性物流高级人才将更加缺乏, 物流专业人才已被列为12类紧缺人才之一。由于目前物流操作层面的从业人员大多数属于熟练工, 没有或严重缺乏物流知识和理论, 而且许多物流管理人员也多是半路出家, 对现代物流知识知之不多。据统计, 在我国物流行业中, 具有中专以上学历的人才仅占该行业人员总数的7.5%, 大大低于其他行业, 难以弥补物流人才需求的巨大缺口。另据美国奥尔良大学对全美物流职业情况的调查报告显示:在被调查的物流业管理者中, 92%具有学士学位, 41%具有硕士学位, 22%具有从业资格证书。由此可见, 我国物流人才的匮乏极其明显。

2. 物流企业人才难寻, 合适的物流人才难上加难。

物流人才是一个宽泛的概念, 从人才层次上可分为三个层次, 即战略层、管理层和操作层。从人才职能结构上可分为四类, 即规划类、营销类、管理类和作业类。由于我国物流产业起步较晚, 整体竞争水平不高, 以及物流教育落后等诸多因素, 使得物流人才的结构性矛盾很突出。首先, 人才职能结构上, 物流市场严重缺乏规划类、营销类和管理类物流人才。据统计, 物流人才招聘岗位中, 排名第一的是营销人才, 占26%, 然后是高级主管。其次, 在专业结构上, 以医药行业为例, 有专家估计, 目前能够真正称得上物流人才的仅过百人。而全国急需医药物流人才2000人左右, 这表明目前社会上医药物流人才的比例不足总需求量的5%。同样的现象在物流其他领域也差不多。

3. 优秀的物流人才流动频繁, 物流企业人才难留。

如今, 人才难留似乎已成了业界的普遍现象。不仅职业经理频频出走, 而且一些中层骨干也是伺机而动。更为严重的是:由于我国目前的物流企业普遍缺乏一套行之有效的员工激励机制, 导致企业活力不够, 2010年物流企业的员工跳槽率高达38.5%, 甚至出现了一些物流企业现有的高级人才也外流到其他行业的现象。宝供物流近年就连续出走了多位高管人员。这些高管人员出走后, 大多选择了自主创业, 有的成了宝供的直接竞争对手, 对企业经营的负面影响显而易见。

二、物流企业员工激励机制存在问题分析

1. 过于狭隘的物质激励。

物质激励是基于人的需要而设计的。美国管理心理学家马斯洛指出, 人类都是有需要的动物, 其需要取决于已经得到了什么, 还缺少什么, 只有尚未满足的需要才是真正的需要, 由此产生工作动机和激励的源泉。这些需要从低级到高级分为五个层次, 而物质需要是第一层次即最低层次。物质需要满足后依次还有安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。当前不少物流企业一方面在采用物质激励时过于随意, 激励标准因人因时而不同, 激励行为缺少一种稳定而连续的做法, 导致员工认为企业激励不公或是激励政策不稳定, 随意性大而不敢有长远的预期;另一方面不少物流企业简单地以经济利益作为驱动员工的主要手段, 忽略了员工的归属需要和精神追求, 不重视企业员工内部人际关系的和谐构建, 更不重视利用非正式组织提高企业的凝聚力和效率。物质激励与精神激励脱节或是狭隘现象严重。在许多物流企业中, 激励主要以现金奖励为主, 对一般性人才是具有一定的积极效果的, 但却制约了优秀人才对公司长远发展的关注, 左右了无数人才的价值取向。

2. 过于短期的物质激励。

在短期物质激励的刺激下, 优秀人才很难逾越利益的诱惑, 失去了为公司的战略发展做实事的激情。对优秀人才短效激励的滥用, 导致极端功利思想的泛滥, 严重地影响了物流企业的发展与壮大。另一方面, 边际效益递减规律也告诉我们:当人们的收入达到一定水平之后, 继续增加其收入就不再有起初的效用了。短期的物质激励的动力衰减现象表现在员工对物质的关心只会产生短暂的服从, 不能全身心投入工作, 更不能产生长时间的责任感。而要想通过物质激励达到想要的效果, 经验告诉我们:得以超过原收入的25%的稳定增长率才能实现物质激励想要达到的目的。往往这种需求是刚性的, 而且还会导致企业的运营成本上升。因此, 想通过物质激励留住人才一定要审慎使用。

三、优化物流企业员工激励机制措施

1. 物质激励与精神激励相结合。

物质激励是通过物质刺激的手段, 鼓励员工努力工作。这种激励的形式又有正激励和负激励两种形式。正激励如发放工资、奖金、津贴和福利等, 负激励如扣发工资、奖金、津贴等。中科院心理研究所的专家研究发现:工资和奖金因素在工作重要性中的排列分别是第6、第8位, 列第1位的是工作成就感, 依次是被赏识、工作本身、责任感和晋升的机会, 这也再一次说明非物质因素在激励员工方面的作用。行为科学家赫兹伯格的双因素理论认为, 工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素, 本身不具有激励作用, 而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。物流企业实行精神激励时要注意:努力创建适合物流企业特点的企业文化。这方面北京西南物流有限公司做得非常成功。他们主营图书物流, 创建了“西南物流员工之歌”, 把“做企业就是做文化, 做文化就是做人”、“多问一句话, 工作严谨化;少问一句话, 事情隐患大”、“没有精彩的细节就没有壮观的全局”、“没有思路就没有出路”等极具鼓舞力的文化标语, 员工耳染目濡中提高了自身的素养。企业文化建设是人力资源管理中的一个重要机制建设, 只有当企业文化能够真正融入到每个员工的个人价值观时, 员工才能把企业的目标和自己的目标结合起来, 只有员工认可的文化才能有助于企业和员工的长远发展。

2. 建立多跑道、多层次激励机制。

激励机制应该是一个开放的、与时俱进的系统, 要随着环境、市场形式的变化而不断变化。这方面联想做得很成功。联想上个世纪80年代对第一代联想人主要注重培养他们的集体主义精神;进入90年代后, 联想根据新一代联想人对物质要求更为强烈, 并有很强的自我意识的特点制定了新的、合理的、有效的激励方案。即多一点空间、多一点办法, 根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。让有突出业绩的业务人员的工资、奖金远远高于他们的上司, 使他们乐于现有工作并干出更大业绩, 不再为得不到提升而焦虑。联想认为只激励一条跑道一定会使激励之道拥挤不堪, 只有令多条跑道同时开放, 才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。物流企业可以根据自身的特点采用不同的激励机制, 让合适的人做合适的事, 在可能的情况下进行工作轮换, 增加员工的工作的挑战性和激励性, 激发员工的工作热情, 提高员工的工作满意度。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”, 可见工作轮换在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。当然, 让员工适当参与企业管理和决策, 提高员工的归属感和认同感, 可以进一步满足员工的尊重需要和自我实现的高层次需要。我国许多企业都有“职工代表大会”, 这本应该应该是员工参与企业管理的很好的途径, 但很多企业的职代会目前只是流于形式, 没有发挥其应有的作用。另企业也可以通过荣誉激励员工努力工作, 例如IBM公司有一个“百分之百俱乐部”, 公司员工完成年度计划后, 就被批准成为“百分之百俱乐部”成员, 他和他的家人将会被邀请参加隆重的年度集会。为此, 公司的雇员常常将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为自己努力工作的目标之一, 因为这份殊荣极大地满足了他们的荣誉需求。

3. 实行差别激励制度。差别激励制度又分情感差别激励和动态工作差别激励两种, 下面分别阐述其含义和应用分析。

(1) 情感差别激励。激励的目的是为了最大程度地提高员工的工作积极性。美国心理学家赫兹伯格对11家企业调查显示影响工作积极性的主要激励因素有:工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升等几个方面。而这些因素对不同企业的不同员工所产生的影响排序是不一样的。物流企业应该根据自身的特点和员工的个体差异制定激励制度, 并且在制定激励制度时要注意个体差异:如女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面, 一般20岁~30岁之间的员工自主意识比较强, 对工作条件等各方面要求比较高, 因此“跳槽”现象较为严重;而31岁~45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状, 相对而言比较求稳。在文化方面, 有较高学历的人一般更注重自我价值的实现, 除物质利益外更看重精神方面的满足, 例如:工作环境, 工作兴趣, 工作条件等, 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而有了追求精神层次的需要;而学历相对较低的人则首要注重的物质层面的需求满足。在职务方面, 管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此, 企业在制定激励机制时一定要考虑到员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。

(2) 动态工作差别激励。就是根据员工的具体工作表现不断完善激励机制。如可以通过动态薪酬激励实行工作差别激励。动态薪酬激励是在分析企业外部环境和内部环境的基础上再去制定企业薪酬激励策略, 建立企业薪酬激励模式, 确定岗位薪酬水平。一般而言, 确定一个岗位的薪酬水平取决于四个要素:岗位、市场、能力和绩效。因此, 以岗位 (一定时期内相对稳定) 为中心, 结合市场、绩效和能力 (这三个要素存在动态变化的特性) 来确定不同层次岗位的薪酬水平, 并依据内外部环境变化、员工绩效和能力的变化进行实时维护和更新, 实现薪酬的动态变化, 使薪酬激励作用达到最大化。

四、结束语

伴随着知识经济的发展、经济全球化步伐的加快以及人们对物流无国界观念的认可, 我们的物流企业不可避免地要面对更大的挑战, 国内国外企业之间的竞争将空前激烈。竞争的焦点将更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源 (人才) 的竞争。人才是企业发展的“血液”, “吸引优秀的人才”、“留住关键人才”对物流企业来说至关重要。对一个企业而言, 最可怕的不是员工的流失, 最可怕的是优秀的员工投奔到竞争对手的阵营里去。如果这个 (这些) 员工又掌握了公司的关键技术或者机密的话, 那后果简直就是灾难了。因此, 只有健全企业员工激励机制, 企业才能更好地留住人才。事实上, 现在物流行业人才流失严重与物流企业缺乏有效的激励机制是有直接关系的。因此, 专业化的激励机制建设为企业吸引优秀人才和留住优秀人才起到了很大的作用, 专业化的激励机制不但给公司提供了优秀的人才, 同时为公司的发展提供了有力的保障, 具有重要意义。

摘要：据纳杰人才一项调查数据显示:近两年物流企业的员工跳槽率高达38.5%, 这对于在我国本来就起步很晚, 物流专业人才奇缺的物流企业来说, 是个很严重的问题。本文正是基于物流企业人才需求和使用现状以及物流企业在员工激励机制方面存在的问题分析, 探讨构建一套适合我国物流企业的用人留人的激励机制途径。

关键词：物流企业,物流人,激励机制,路径探讨

参考文献

[1]刘宝玉.影响员工情绪的心理训练[D]北京大学学报, 2006 (2) [1]刘宝玉.影响员工情绪的心理训练[D]北京大学学报, 2006 (2)

[2]杨莹.中国物流人力资源市场现状分析[J].商场现代化2008 (9) [2]杨莹.中国物流人力资源市场现状分析[J].商场现代化2008 (9)

[3]董志超.高层次专业技术人才激励机制[M].中国人事, 2010[3]董志超.高层次专业技术人才激励机制[M].中国人事, 2010

企业核心员工激励机制的研究 篇10

所谓核心员工是指高价值员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长做出突出贡献的那部分群体, 他们是“关键岗位”上的“关键人”。企业核心员工一般具有以下四个基本特征:

1、拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能

所谓关键技能是指企业员工所拥有的对企业产品的效率、质量产品和特色具有决定性意义, 能够为企业创造很高的价值的某些特殊技能。核心员工的关键技能是企业培育和保持企业核心竞争力最重要的源泉。其关键技能在很大程度上具有一定的专用性和不可替代性。一句话, 核心员工是企业关键知识和技能的拥有者, 也是企业参与市场竞争的有力武器, 是培育和保持企业核心竞争力最重要的源泉与保障。

2、在重要岗位上担任职务

核心员工的工作岗位通常处在企业业务流程的重要环节上, 他们的工作效率和工作质量决定了业务流程能否高效运行, 而他们的离去则可以造成业务流程的中断。

3、为企业做出了突出贡献

由于核心员工掌握了关键技能、担任要职并且难以替代, 使得他们成为企业中人数比例很少而贡献度最高的群体。对一个企业而言, 核心员工只占到企业总人数的20%左右, 却创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工建立和推动企业的技术和管理升级, 帮助企业形成核心竞争力。

4、可替代性差

一旦核心员工离职, 将会对企业的正常生产经营产生不利影响, 而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代。就算是找到了, 其招聘成本和培训费用也会很高。在一定时间和岗位上具有不可替代性, 这是甄别“核心员工”的关键, 因为从广义的角度上讲, 对企业发展“最有价值”会因判断标准和时间的不同而不同, 而一个企业内的成员对绩效都是有贡献的, 那么, 是否具有不可替代性就成了一个至关重要的标准。

前两个特征是核心特征, 后两条是辅助特征。即具备拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能, 这样的员工一般具有替代性差的特点, 同时为企业做出了突出贡献, 这样的员工才是核心员工;同理, 在重要岗位上担任职务, 掌握关键资源, 同时为企业做出了突出贡献或可替代性差的员工也是核心员工。

二、企业核心员工激励制度的现状及存在的问题分析

21世纪的经济时代, 知识和技能在企业占据越来越重要的位置, 核心员工的表现是决定企业发展快慢与效率高低的关键所在, 有效的核心员工激励制度是企业关注的重要课题。

企业的核心人员为企业创造的价值也是有目共赌, 为了更好的留住核心员工, 企业对核心员工的激励机制的重视程度日益加深, 对人力资源管理更加关心。但是由于环境和管理者的思想观念等原因, 企业对核心员工的激励机制还存在以下的问题:

1、企业不重视对核心员工深层次的激励, 激励形式单一

我国大部分企业对核心员工的激励只注重物质激励, 忽视精神激励和机会激励, 这样在一定形式上压制了员工的积极性和创造性, 使激励不能更好的为需要服务。现在有的企业只注重核心员工的物质激励——主要是员工工资和奖金, 外加奖惩制度。这些物质激励已经不能更好的满足核心员工的心理需要, 这种激励制度的执行与核心员工的付出、要求有一定的差距, 容易引起核心员工的不满, 造成核心员工流失。

2、核心员工的激励制度缺乏明显的针对性

企业没有对核心员工进行深入调查, 没有以深入的调查和科学的分析为基础, 结合公司的自身的特点对核心员工做出政策激励和措施。因此有些激励措施缺乏主观性和针对性。甚至激励措施的不当造成企业人力、物力、财力资源的浪费。有的企业对核心员工的个人业绩甚至根据领导者和管理者的主观判断和主观评价来确定, 忽视了个人绩效。

3、不能对核心员工的激励制度做出正确的理解

有的企业只是简单地将激励机制认为是奖励, 激励机制不配套。企业认为核心员工对物质激励的兴趣较大, 有一种向“钱”看的趋势。只能够片面理解和执行激励机制, 也与激励机制的不配套不平衡有关。只看重物质激励, 忽视了核心员工的精神激励、机会激励、情感激励, 使同事之间的关系日益疏远, 甚至紧张。这样失信于核心员工, 核心员工的积极性不高, 执行力不彻底, 最终造成人才的流失。

4、培训制度不完善, 方式单一

在知识经济时代, 公司想要繁荣起来, 就会想法设法使他的员工不断提高自己的工作能力, 而培训是提高这种能力的主要途径。同时, 培训与教育也是公司吸引员工留住员工的重要条件。为此, 公司必须将培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯, 使得员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技能, 保持与公司同步发展, 从而使他们成为公司最稳定、最可靠的人才资源。培训的方式也过于单一陈旧, 没有突显对核心员工的培训优势, 从而导致公司对核心员工缺乏学习积极性, 不能为公司更好的服务, 影响公司按发展。

三、改进企业核心员工激励机制的对策

1、建立规范的核心员工的激励机制

制度是企业生存的根本。激励制度也要建立和完善, 企业的激励制度是激励员工给企业创造价值的不竭动力。企业要想在社会中立足不仅要正确引导员工的行为, 而且要朝向企业的预定目标奋斗。核心员工激励还要彰显公平公正和公义, 这样的激励才能使员工内心有公平感, 才能有更高的积极性和创造性为企业带来更多的财富。

2、薪酬制度一定要合理

避免企业中盲目性和随意性的发生, 薪酬不仅能调动员工的积极性, 而且是核心员工在企业中立身的重要物质基础, 还是联系核心员工与组织的纽带。建立一套公平公正的薪酬体系是现在所有企业的当务之急。企业在设计薪酬的时候一定要对内均衡, 对外有竞争力, 使核心员工感觉到公平, 业绩与薪酬挂钩, 按劳分配。

3、坚持以人为本, 高度重视核心员工在企业中的发展

企业对核心员工应进行深入的调查和了解, 做出科学的分析和判断, 做出正确的政策激励和措施。应该认识到核心员工为企业创造了更多更宝贵的价值, 人力资源应该合理的开发、有效地使用和高效的管理核心员工, 使核心员工为企业发挥更大的作用, 创造更大的价值。

4、重视核心员工的精神激励, 将激励制度人性化

在满足核心员工物质方面需求的基础上一定要满足核心员工的精神需求。首先要做的是情感激励, 榜样激励也是情感激励的一部分, 这就要求领导者和管理者要身先士卒, 为下属同事做出榜样, 起到带头示范的作用。再次是目标激励, 对于完成企业目标的核心型员工, 公司应该给予相应的奖励, 并且激励他再接再厉, 这样也能够激励其他核心型员工。最后还要采用多种激励方式, 如培训, 员工参与管理制度设计和工作内在激励等。

5、坚持物质激励、精神激励、机会激励相结合的原则

对核心员工的激励要物质激励、精神激励、机会激励三者结合起来, 如果取舍任其一都会打击员工的积极性, 使员工有不满足感, 在心里对企业失去信心, 影响企业目标的实现。应该为核心员工提供更多的升职空间和机会, 另外还要尊重核心员工的利益, 关心核心员工的生活, 为核心员工创造一个温馨的工作环境, 吸引更多的优秀人才加入到公司。

总的来说, 对核心员工进行有效的激励对企业而言有着不可估量的作用。有序、合理、有效的运用核心型人员, 可以使核心人员的工作潜能发挥到最大, 可以为企业创造巨大的价值, 以最小的投入换取最大的回报。因此, 加强核心人员的管理, 提高核心人员的忠诚度是企业人力资源的重要工作。企业一定要根据自己的实际行动, 综合运用各种激励机制对核心员工进行人性化的管理, 使企业立于不败之地。

摘要：随着经济的发展, 社会的进步, 人们的工作压力增加, 企业间的竞争日益加剧。摆在企业人力资源管理面前的问题就是如何加强核心员工的管理, 建立有效的激励机制, 防止核心员工的流失, 这样才能提高企业的竞争力, 使企业立于不败之地。核心员工是企业的中流砥柱, 给企业创造出不可估量的绩效与业绩;核心员工有较高的从业经验和专业技术;核心员工所具备的素质和能力使他们对企业来讲是有价值的、稀缺的、骨干的和难以替代的。一旦核心员工跳槽, 将会对公司的正常运作产生不利影响, 企业核心员工经过长期的学习、总结、培训, 有着专业的技能, 空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代, 就算找到了, 其招聘成本和培训费用也会很高。因此, 企业核心员工的激励机制显得尤为重要。

关键词：激励机制,核心员工,招聘,培训

参考文献

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电力企业基层员工激励机制的研究 篇11

关键词：电力企业 基层员工 激励机制

0 引言

电力企业中开始逐渐迎来计算机信息技术、继电保护、通讯技术等技术的发展，诸多相关企业的发展之下，电力企业的相关技术也需要不断的发展，去适应时代发展的需求。面对日益激烈的市场竞争，电力企业急需高学历、高素质的适应型人才。所有基层人员，都是企业发展的后盾，对基层员工进行激励机制，是目前培养人才，成就高素质人才核心，是目前企业保留人才，吸引人才的关键所在。

1 企业激励机制的现状

基层人员为企业发展的核心，因企业的发展需求，建立高学历、高素质的人才阶梯，是企业发展至关重要的保障。在知识经济全球化的时代中，将基层员工的力量充分发挥，成为企业的当务之急。

1.1 处于转型期的管理模式 电力企业是关乎民生大计的国家支柱产业，具有行业特殊性。传统管理模式，为行政管理模式，主要为集中管理，存在许多弊端。随着行业的不断改革，这些弊端开始不断放大，成为阻挡电力企业发展的障碍。电力企业目前必须要打破传统垄断格局，走市场化发展进程，组建起较为灵活的竞争机制，是目前电力企业发展的必然趋势。

1.2 薪酬激励机制尚未完善 第一，薪酬机制需要市场化，电力企业受传统管理观念的影响，导致电力企业薪资处市场中上水平，员工处于稳定的发展状态，缺乏激励性，在稳定的状态下，导致企业员工缺乏起码的创造能力，甚至形成稳定的依赖性，如此情况，无法让电力企业适应市场发展的需求。第二，缺乏针对性激励措施。在电力企业不断发展到现在，高素质、高学历的人才大量涌入，他们有理想、抱负，希望可以通过相关的培训来提高自己，让自己可以有更多的提升、发展空间，受到传统管理观念的影响，在电力企业中存在论资排辈的思想，导致员工的激励措施无法真正落实到位。

2 电力企业激励机制与员工特点

目前，我国电力企业中的激励机制较为薄弱，重点对基层员工采取激励机制，是企业发展的必经之路。

2.1 基层员工特点 电力企业经营发展的核心，基层人员占据比重较大。目前，电力企业的基层工作人员年纪小，且对薪酬期待较高，他们正处于人生的奋斗期，同样，也是一群有理想、斗志的高学历人群，作为企业发展的血液，他们需要不断的充实自己。在目前电力企业的改革中，基层员工的激励制度，是有效提高企业管理水平，充实企业发展的关键所在。

2.2 基层员工的激励机制 在目前时代高速发展的局势下，应该追求有前景、有方位的激励机制，以培训为主，为员工未来职业发展做规范，并为员工考虑到自我升值的价值，改变传统管理模式。采取绩效和奖惩薪资机制，充分调动员工的工作积极性和主动性。同时还需要加强对于员工的职业培训工作，充分了解员工的实际需求，强化专业性提高其综合素质，从而使得个人的价值得到体现和提升。除此之外还需要建立一个良好的工作环境，提高员工的归属感。

3 完善激励和培训机制

3.1 建立健全非物质激励机制 在如今这个时代飞速发展的时候，员工接受培训不断与时俱进是符合发展的潮流的，同时也是员工要求进步企业向前发展的一个必经阶段，因此就要求建立健全非物质激励机制。只有这种机制才能够培训人才、提升人才，进而留住人才，为企业的发展提供人才基础。比如欧莱雅公司对于人才的态度，其将人才当做企业的生命。当有新的人才刚刚进入公司，欧莱雅并不是立刻开始进行工作分配，而且先要进行三个月到六个月不等的培训时间。当新人才能够一定程度的了解了公司的文化，接受了公司的价值观之后，然后才进行工作分配开始实习。通过实习，对公司的运营有了一定的了解，新员工再根据个人喜好和能力选择自己最有兴趣的工作。不仅是在最初，在之后成为了正式员工也还是会不断的得到各种培训机会。

作为电力企业就应该不断的吸收如此的成功经验，然后结合企业自身的实际情况，转变对于员工的培训观念。正确看待培训问题，建立健全包括培训在内的各种非物质激励机制。这就要求电力企业需要设计一个科学的培训体系，充分了解员工的实际情况和上进的需求，然后结合岗位的特点，做好对基层员工的培训和教育工作。保障个人和企业共同进步的双赢局面。

3.2 重视员工个性化发展和需求 要充分考虑基层员工的个性化需求，建立其有利于发挥员工个人价值的成长通道。比如可以实行工作丰富化的措施，以帮助员工正确定位，寻找最适合自身发展的道路。也可以通过对于普通行政管理人员之间进行工作轮换制，员工通过意愿和公开竞聘的方式，在合理的时间以内在同级部门之间开展横向的流动，以保障个人的智力达到优化配置的目的。除此之外，还可以结合企业实际情况，然后开展多通道的发展激励机制，让员工通过在管理方面，或者技术方面的两种选择之上获得平等的地位和报酬。这样就既可以给予具有管理才能的人才一个充分的发展空间，又能让那些技术性强专业能力出色的人才有前进的空间和动力。

3.3 建立激励性的薪酬体制 为了有效的激励基层员工充分发挥自身才能，可以建立激励性的薪酬体制，并且保持绩效为导向。只有这样才能够有效的激发员工潜能，并且为其发展和竞争提供一个良好、公平的环境。此机制应该向具有优秀绩效的人员倾斜，通过物质上和精神之上的激励，同时还需要提供充足的培训平台，和良好的深造空间。以保障电力企业在不断的发展当中基层员工保持充分的活力和积极性。

4 结语

综上所述，为了保障电力企业在如今激励的竞争当中立于不败之地，必须要保障企业具有充足的人才和活力。这就要求企业建立基层员工的激励机制，为员工提供上升的空间，以及前进的方式。在激励机制当中通过各种物质和精神之上的激励，从而推动基层员工的进步，推动企业的进步。

参考文献：

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国有企业员工激励机制研究 篇12

从心理学角度讲, 激励是一种激发人的行为动机的一种心理过程。对于企业, 来说主要是指创设满足员工需求的条件从而激发员工努力工作的动机。而机制在管理学中主要是指各个系统之间功能、构造之间的相互关系, 以及确保事物持续发展的一种制度。激励机制则主要是指管理者根据被管理者的需求和动机, 统筹配置企业资源和改进企业管理方法, 采取的能够在一定时期内强化和引导被管理者的思想、行为和动机的一系列制度和工作规范。国有企业的激励机制是激发企业经营者和员工积极性、创造性、主动性的有力方式之一。

1 激励机制的内容及作用

1.1 激励机制的内容

激励机制包括以下几个方面: (1) 愿景激励, 主要是指通过多种途径让员工认识到自己未来职业生涯的发展前景, 从而达到员工主动自我管理、不断进取的目的。这种愿景激励往往是需要企业制定可执行的培养计划, 并以此来激励员工为自己的前景而更好的工作。 (2) 环境激励, 这主要是指企业的客观环境和政策环境。比如说企业有良好的规章制度, 可以确保员工之间的公平性, 员工能够处在一种平等、公平的大环境内工作, 这就会减少员工之间因为不公平而带来的怨气, 从而而影响正常的工作, 反过来能够提高员工工作积极性和提高工作效率。 (3) 情感激励, 主要是指企业与员工之间具有共同利益的一种情感共同体的激励措施, 员工能够处在一个温馨的“大家庭”中, 企业的发展即是自身利益谋求, 这就会激发员工的积极性和创造性。 (4) 物质激励, 这主要是指企业采取的一种以物质为奖励的激励模式, 鼓励员工正确的实施自己的行为, 调动员工的积极性和创造性。 (5) 文化激励, 这主要是指企业文化融入员工思想的一种激励模式, 企业文化成为员工人生观、世界观、价值观的一部分, 为企业提供强大的精神动力。这样员工对于企业才能具有很强的认同感, 才能保证一个企业的长远发展, 企业员工的工作热情才能时刻高涨。 (6) 成就激励, 当前人们已经不能仅仅满足于现有的物质需求, 开始追求更高层次的需求。工作中取得的成就、取得成就后获得的激励比如目标激励、榜样激励等已经成为企业员工关注的重点, 这些就是成就激励。 (7) 福利性激励, 比如旅游激励、疗养激励、过节性慰问激励等, 也开始成为企业的激励方式之一。

1.2 激励机制的作用

任何激励机制都会有好的一方面也会有不好的一方面。一方面, 当企业的激励机制实施时, 能够激发员工的内在潜质, 促进企业内部形成良好的竞争机制, 确保工作的各个环节有序进行, 达到企业预想的目标, 促进企业的长远健康发展。另一方面, 不管实施怎样的激励措施, 必然会对部分员工起到消极的作用, 在一定程度上会限制企业的发展。这就需要我们企业随时根据实际情况不断对激励机制进行调整和改进, 完善激励机制, 发挥激励机制的最佳效果。

2 国有企业员工激励机制存在的问题

当前随着国有企业制度的不断完善, 很多国有企业也建立和完善了自己企业的激励机制, 为企业的发展和壮大提供制度保障, 但是目前来看我国的国有企业激励机制不够完善, 存在以下问题制约着企业长期发展。

2.1 管理意识落后, 内部管理制度不完善

在我国部分国有企业不重视人才引进及培养, 同样缺少相应的激励措施。这些的关键是企业的管理思想陈旧, 内部管理制度不够完善。虽然目前有的企业建立了相应的激励制度, 同时有专人负责, 但是缺乏相应的管理制度, 管理环节不够完善, 缺乏考核和分配制度, 这些制度不完善直接制约着激励制度的执行和实施, 激励制度不可能发挥其应有的作用。

2.2 激励方式单一, 缺乏多样性

员工激励是企业管理的重要内容之一, 但是当前企业激励利用最多的手段仍然是薪酬激励。可以说当前的激励手段单一, 仅仅局限在薪酬方面, 在激励制度制定时忽略了员工工作的满意度、工作内容、职业规划等众多方面。可以说当前国有企业的激励制度仅仅是关注和满足了员工最低层次的需求, 企业激励重视物质激励而忽视了精神激励, 影响了员工积极性的发挥, 可以说这是国有企业激励中一个普遍的现象。

2.3 激励制度缺少相应考核体系有效支持

当前很多国有企业也有相应的激励机制, 但是却缺乏与激励机制相适应的考核机制, 缺乏系统、科学、高效的职位评估体系和评价体系, 这势必会限制着激励机制的实施。在企业对员工进行奖惩时就会带有很强的随意性, 很难做到公平、公正、平等, 这种激励机制在一定程度上会起到反作用, 打击员工的工作热情和积极性。

2.4 激励机制缺乏针对性

当前国有企业的激励机制内容缺乏针对性, 不能满足不同员工的需求。不同岗位上的员工工作不同, 需要的激励方式不同。同样岗位员工, 不同年龄层次的员工需要的激励方式也不尽相同。但是我们当前的激励方式千篇一律, 没有变化, 没有考虑到不同员工之间的激励需求, 仅仅以相同的激励方式激励所有员工, 不能合理的、针对性的进行激励设计。

2.5 激励设计重视短期效果, 忽视长期激励设计

目前在我国国有企业中, 我们缺乏的是长期的激励模式, 这就导致了员工只关注短期的激励模式, 从而导致员工不重视个人技能的全面发展和提高。在当前大部分企业还没有意识到职业生涯规划和前期职业培训对于员工激励的重要性, 缺乏了将企业长远发展和员工前途相结合的长期激励。这种激励模式的缺失导致员工和企业联系不够紧密, 激励模式功能的不完善直接制约企业的长期健康发展。

2.6 盲目激励现象存在

当前很多国有企业看到别的企业存在激励机制, 就生搬硬套, 照着葫芦画瓢也采取相应的激励机制, 不管自身企业是否适合。激励的有效性在于的是需要, 而不是盲目的激励, 需要我们立足企业员工、科学调查分析, 针对本企业采取适合自身企业的激励措施。

2.7 企业价值在激励机制中分配不当

“不患贫而患不均”, 这是中国传统的思想之一, 在这种思想的指导下制定的激励机制关注的重点是“平均主义”, 这在一定程度上就会出现价值分配不均的问题。这种激励模式对于特殊贡献者、关键岗位员工、特殊人才等就显得极为不公平, 他们自身的价值没有在激励机制中体现出来, 这对他们来说就是激励不足, 会严重影响他们工作的积极性和创造性。当前企业价值分配不当是众多国有企业激励机制中存在的问题之一, 直接限制着一个企业的长远发展。

2.8 激励机制缺乏相应约束

激励和约束实际上是一个问题的两个方面, 有效的激励机制本身就具有一定的约束功能。在激励机制下缺乏约束会容易导致道德风险出现, 影响激励机制作用的发挥。当前我们国有企业的激励机制在一定程度上就缺乏约束, 有时会出现过度激励、有时会盲目约束、有时会乱激励, 这些都是缺乏相应约束导致的, 直接制约着激励机制发挥应有的作用。

3 建立和完善我国国有企业激励机制的对策

3.1 注重科学管理, 确保激励制度的公正

我国国有企业需要采用科学的管理理念, 建立平等、公正的激励制度, 重视人才的引进和培养, 不断完善激励制度, 挖掘自身员工的潜力。当前的企业管理是一个相互联系的系统, 可以说各个管理环节是环环相扣, 相互依存缺一不可。就拿激励制度来说把, 激励制度与考核制度、分配制度紧密相关, 相互依存。只有建立和完善与激励制度相配套的管理制度, 激励制度才能发挥出其应有的作用。激励制度的制定和执行一定要确保其平等性、公正性。公正的激励制度才能推动一个企业的健康发展, 激励制度首要的原则就是公正。我们国有企业的激励制度需要建立在广泛征求员工意见的基础上制定一套符合大部分员工利益的科学的规章制度, 并且严格按照制度执行, 确保平等、公平。

3.2 重视激励过程中的精神激励

激励仅仅有物质方面的激励并不完善, 需要精神方面的激励参与, 才能形成科学、高效的激励制度。我们一方面要重视企业文化激励, 企业文化是无形的, 但是潜在的激励作用是巨大的。一个企业要有自己的精神动力和凝聚力, 就必须形成自己独有的企业文化, 这也是指一个企业的“软实力”。只有我们的企业文化潜移默化的影响着每一位员工, 激励着每一位员工, 我们才能形成良好的企业发展氛围。另一方面我们要重视情感激励。情感激励有助于我们形成良好的人际关系, 为国有企业员工发挥自己的想象力和创造力营造一种相互帮助、互敬互爱、团结进取的良好企业氛围。此外我们也要做好荣誉激励工作。人人都有追求自我价值实现的理想, 获得荣誉是更高层次的要求。国有企业员工非常重视自己在企业的声望和地位, 对自己的工作成就和所获取的荣誉尤为关心, 这就需要我们国有企业做好荣誉激励的工作。企业可以通过提高员工所在单位的地位、授予荣誉等方式鼓励员工积极的干事创业。

3.3 激励制度考虑员工需求, 实行个性化差异

处在不同层次、不同环境的人需求也不尽相同。在企业中一般来讲, 管理者希望的是得到领导或上级的赏识及晋升;员工需求的是获取更多的物质激励;新入职员工希望的是有更广阔的发展空间和自我提升的机会。所以说我们国有企业在制定激励制度时应该综合考虑不同员工之间的需求, 确保激励制度实施收效最大化。此外需要注意的是随着时间的推移和员工工作及生活环境的变化, 同一员工的需求也会有所变化。国有企业在制定激励制度时要考虑制度的延展性, 能够科学有效的随着时间的推移而根据员工需求的变化有所调整, 随时满足大部分人的激励需求。

3.4 重视参与型激励的应用

对于企业的优秀人才, 参与型激励对于一个人潜力的挖掘会起到不可想象的作用。参与型激励在企业中往往有以下几种形式:股权参与, 当前众多企业会以优厚的待遇及工作条件来吸引人才, 虽然部分优秀人才会看中这个, 但是很多人更重视的是企业通过分发企业股权方式进行参与型激励。这种激励模式可以将员工利益紧密的与企业利益相联系, 使员工对企业充满责任感, 充分调动员工的工作热情。另一种参与激励模式为管理参与。这种激励模式主要是指让国有企业员工参与到自身企业管理中来, 充分了解企业当前的现状, 对企业的大事具有知情权和建议权, 鼓励员工发表自己的观点和意见, 这种激励模式能够激发员工干事创业的工作激情。

激励机制是一个长期系统工程, 是一个随着时间推移而不断改变的机制。我们不可能找到一种激励模式始终符合国有企业的激励需求, 一成不变。这就要求我们管理层能够放远眼光、科学管理, 精益求精根据企业的实际情况, 制定符合企业需求的激励机制, 建立起适合国有企业特色和时代需求的激励机制, 使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。

参考文献

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