企业员工的差异化激励

企业员工的差异化激励（精选6篇）

企业员工的差异化激励 篇1

公平是激励的动力, 分配合理是激发新老员工工作动机的重要因素。

企业在获取竞争优势和实现发展战略目标时, 需要依靠内部员工的人才优势。因此, 企业应了解公平激励对员工的影响, 分析新老员工公平激励的差异性, 将公平的三维度——分配公平、程序公平、互动公平, 与不同情境的员工——新老员工、基层管理、中高层管理员工的激励相结合, 建立与之相匹配的员工激励机制。

公平理论对员工激励的启示

美国心理学家Adams于1967年提出的公平理论, 把激励过程与社会比较直接联系在一起, 侧重研究组织中工作报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响, 从而产生激励意义。而之后发展的程序公平、互动公平反映出员工对公平及其相关的感知, 所以对员工激励也能起到一定的作用。由此, 从公平激励的内容和公平激励对员工的影响, 应从两个方面探讨。

1. 员工公平激励的内容

(1) 分配公平。亚当斯 (1965) 的公平理论认为, 人们的工作积极性既与个人所得到的实际报酬的数量有关, 而且与人们认为所得的报酬分配是否公平也有密切关系, 也就是分配公平 (distributive justice) 的定义。人们的公平感将直接影响到他们的工作动机和行为。而后, 组织怎样管理薪酬方案和如何解决组织中的不满情绪等问题, 促使学者开始关心组织决策过程的公平问题, 即应如何制定组织决策以保证公平性。

(2) 程序公平。由于分配公平只涉及了结果, 而未将过程考虑在内, 这对公平而言, 是不全面的, 而且企业管理者较难以将分配公平展现给员工, 使其感知到公平性。所以, 在公平理论的基础上, 1975年Thibaut和Walker把过程管制看作程序公平, 提出程序公平 (procedural justice) 是人们感受到的报酬制定过程的公平。

(3) 互动公平。随着对企业内部员工的进一步关注, 从对公平本身及其过程 (分配公平和程序公平) 的测量逐渐转移到员工对于公平的整体感知的测量。由此, Bies和Moag于1986年开始研究分配结果实施时人际互动对公平感的影响, 称为“互动公平 (interactional justice) 。随后Greenberg将互动公平分为两种形式:“人际公平” (interpersonal justice) 和“信息公平” (informational justice) 。

2.公平激励对员工的影响

Adams于1965年提出的公平理论, 是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。该理论认为, 公平是激励的动力, 分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。

(1) 分配公平对员工激励的影响。学者俞文钊认为:在分配公平维度上, 分配公平将会使员工感受到自己所付出的和得到的报酬是相一致的, 而且和别人比, 在某种水平上, 具有一致性;反之, 不公平会引起个体以及个体之间的紧张焦虑。由于紧张焦虑是不愉快的体验, 因而人们会力图将其减弱到可以容忍的水平, 个体可能会采取下列几种行为:个体可以通过增加或减少投入以达到其所认为的水平公平;个体可以通过改变其产出以恢复公平感;个体可以对自己的投入和产出进行心理曲解;个体可以离职或要求调到其他部门工作, 以此希望恢复心理平衡。笔者认为, 在分配公平上, 员工的敏感程度很高, 若企业没有满足员工对于分配公平的需要, 则会引起员工的抱怨和做出损害企业内部效率的事情。所以这是企业应做到的最基础的公平。

(2) 程序公平对员工激励的影响。在程序公平维度上, 程序公平是研究决策过程形成的影响。员工不仅关注最终的分配结果, 更关注的是分配期间的过程, 在确定过程公平之后, 就算员工认为分配公平是不够合理的, 也会较为从容地接受, 也就不容易引起情绪上的较大变化。进一步说, 个体尽管不能够直接控制决策的过程, 但却在得知决策过程之后会产生一定的反应。而这反应也就是员工对企业公平程度的感知。即使最终的决策成果对于员工有不利因素存在, 但得知公平的程序仍然会使个体感受到了他的利益受到了保护。学者张利增的研究结果表明:不论薪酬的决定程序如何, 人们总是把高薪酬水平看成是公平的, 只有运用了公平的程序才会使人把低水平的薪酬也看成是公平的。而且员工们对于程序公平性的判断也与他们对于管理层的信任度、自己的离职意向、对上司的评价、员工偷窃以及满意度相关。在组织背景下, 相互作用公平会极大地影响群体气氛、组织文化和部门间的协调。如果员工认为组织在进行决策时做到程序公平, 则会使得员工会形成一种意识:组织对自身的付出是给予一定程度的尊重。这种尊重则体现在程序公平上, 如加薪、升职。张利增的研究结果还表明, 员工对于加薪的反应主要取决于其对于加薪程序公平与否的认知判断:如果员工们认为加薪程序是公平的, 那么员工们对于这次加薪会更满意, 即员工对于加薪的满意度主要取决于其对程序公平的认知判断而非其金额的大小。通过对企业程序公平的感知的提升, 会带动员工对于企业的满意度提升。而员工对于企业的满意度是提高工作积极性和增加对企业奉献的内部驱动力, 从而以更好的状态提高工作绩效。

(3) 互动公平对员工激励的影响。学者王重鸣认为:在组织管理中, 人们在相互的人际社会交往和信息沟通中体验到的公平性是相互作用式公平。在组织背景下, 相互作用公平会极大地影响群体气氛、组织文化和部门间的协调在互动公平维度上, 又分为信息公平和人际公平。在互动公平上, 特别是决策者和执行者在进行政策传达时, 对于员工的双向沟通显得特别重要。在传达的过程中, 不仅要全面清晰地将政策所包含的全部信息都传达到位 (也就是既要将信息发出也要保证信息能够被接受与理解) , 而且还要充分尊重员工及其想法, 当员工提出疑惑时要进行耐心细致的解答与解释。管理人员的真诚、礼貌、平等地与员工交往, 对提高员工的情感承诺与周边绩效具有重要影响。在管理者能够做到互动公平时, 员工会感受到被尊重, 从而能够更好地理解与落实企业的政策。更进一步, 若是企业能够赋予员工参与决策过程的权力, 让员工参与到其中, 则能够更好地提升互动公平。这样, 员工的激励性通过自重感的实现也就会更高。

新老员工公平激励的差异性分析

企业需要采取更具针对性的激励机制才能充分发挥员工作用, 而公平理论的三个维度对不同类型员工所形成的影响是不一样的, 所以需要对员工类型和公平维度进行匹配, 从而制定相应的差别性激励机制。

笔者将员工类型划分为新员工和老员工。新老员工的界定是依据员工在进入企业后是否完成社会化的过程, 也就是能否接受企业文化, 融入自身所在部门, 与其他部门的人协调好工作等各个方面指标来进行划分的。新员工指的是刚入企业不久, 对企业各方面制度文化等都不熟悉, 对于同一部门及其他部门的事务与人员协调合作欠缺的员工;老员工指的是对于企业各方面很熟悉, 并且对自己做的较好之处与不足之处有较充分认识, 能够和本部门及其他部门的人员进行较为熟悉的协调合作的员工。由于职位在企业中的区分明显, 而且其对于公平的感知有较大影响, 故又将老员工根据职务大小细分为中高层管理人员和基层管理人员。两者主要区别在于中高层管理人员为企业决策的主要制定者, 与企业内部员工交流较少, 与企业外部利益相关者交流较多;基层管理者为企业决策的主要执行者与监督者, 与企业内部员工交流较多, 相当于企业沟通中高层和基层员工的桥梁。

国外学者提出的公平的三个维度分别对应着不同的适用情景与员工, 对于组织中的新员工和老员工而言, 公平的三个维度的影响存在较大差异。

1. 新员工公平激励的特点分析

新员工作为企业的新加入者, 一般较为年轻, 把握企业动态信息的敏感度更高, 期望从各个方面了解相关信息以尽快适应工作, 获得的新信息量较大, 但由于其工作不久, 对企业核心分配理念和制度了解不够深入, 自身对企业的价值不够了解, 因而对企业没有较为全面的认识, 所以在刚进入企业的时候不会过于计较薪酬, 而是更看重自身的发展与职业晋升空间, 而且把主要精力放在了业务技能的掌握和合作关系的建立上, 对于分配结果, 只按制度索取其规定所得部分, 较少与个人工作量或贡献程度进行比较, 对分配结果的感受较为公平。加之对于行业内以及企业内的同事的工资水平并不是十分熟悉, 所以在相对薪酬的合理性方面并没有很明确的概念。根据以上分析得出的结论就是, 新员工的分配公平和程序公平相对较高, 所以这两个维度对其影响较低。

而关于信息公平与人际公平, 由于新员工从业时间不长, 这两个维度公平较低, 新员工多为年轻人, 他们把更多的经历放在婚恋、成家、生子等问题上, 获得的分配信息量相对于生活中的各类信息获取量而言相对较少, 所以感受到的信息公平较低。

所以笔者认为, 新员工组织公平感还是较高的。在分配公平上, 新员工的分配公平较高, 一方面是由于新员工对自身的认识还不清晰;另一方面, 也是相对于发展而言, 并没有那么关注分配。在程序公平上, 刚入职或入职不久的员工对于所得薪酬并不是非常在意, 更加关注自己的成长与今后的发展, 所以程序公平较高;但信息公平与人际公平较低, 因为新员工多为一线工人, 较少有机会接触到除基层领导之外的其他领导层, 也很少有机会与领导交流沟通, 特别是中高层管理者, 而且平时对于企业的关注也不多。

2. 老员工公平激励的特点分析

由于老员工大部分是企业的资深员工, 经验丰富, 一直遵循着按部就班的工作程序和从业环境, 因而捕捉信息的敏感度降低。但另一方面, 由于熟知企业分类分配规则, 对不合理之处有清晰的认识, 会积累不满情绪, 容易产生不公平感。但又有一定的职务和相对比较可观的薪酬, 通过所在职位获得的信息和薪酬增加获得的信息比较丰富, 公平感受较高。

对老员工而言, 总体来说由于基层和中层管理者居多, 程序公平和分配公平较低, 而信息公平和人际公平较高。30~40岁的员工程序公平显著低于30岁以下的员工。公平理论中的程序公平出现了显著差异, 低工龄员工的分配公平感显著低于高工龄员工。在这里表现为中基层管理人员低于高层管理人员。

(1) 公平的三个维度对作为基层管理者的老员工的影响分析。对基层管理者而言, 因其与高层管理者的沟通相对较少, 造成信息公平较低, 但能够较为清晰地得知企业制度和政策, 因而对于其不完善和不合理之处考虑的更加全面。也就造成了知道问题但不能及时得到回应的现象。基层管理者的分配公平、程序公平与信息公平较低。企业对于基层管理者的老员工, 应更关注其对于企业的期望, 因为老员工更加全面客观地看待组织制度, 对其不合理之处也更清楚, 对于企业而言, 这些都是值得改进的地方。企业经过深入调查分析, 能够进一步完善企业的各个方面, 也更好地激励老员工。

(2) 公平的三个维度对作为中高层管理者的老员工的影响分析。中高层管理者, 作为企业政策的制定者, 对企业的控制程度相对较高, 由经济学“理性人”的概念可知, 企业在较大程度上归属于管理者, 特别是高层管理者, 其在企业文化中处于核心人物, 是信息的发出者, 在与内部员工的交流过程中占主导地位。因而笔者认为, 高层管理者在分配公平、程序公平、信息公平、人际公平、总体公平感都较高, 所以对于高层管理者来说, 激励方面的措施可相对较少, 以减轻企业的成本支出。高层领导公平感高, 可能的原因是这说明高层领导认为分配结果是恰当的, 分配信息能够得到及时的共享。这可能是由于高层领导直接决定利益分配的原则和方法, 有权决定分配结果是按贡献分配还是按工作量分配, 他们通常对自己所作的决定较为肯定, 若能得到下属的拥护则更加相信决策的公平。此外, 下属随时向高层领导汇报企业动态, 部分下属报喜不报忧, 这也更加强化了高层领导的分配公平感、程序公平感和信息公平感。一些学者的研究表明, 职务在组织公平感及各维度上的差异均达统计显著水平, 且呈现员工的职务级别越高, 组织公平感越高的趋势。中层管理者相对而言, 其他三个维度上, 包括信息公平、分配公平和人际公平没有高层管理者那么高。针对中层管理者, 由于其承担的任务为基层管理者和员工及高层管理者的沟通, 在政策的实施方面, 执行过程熟悉, 与上级有较多接触。虽然与其他基层员工会造成信息隔离, 缺乏沟通。但这并不影响自身感到的信息公平和人际公平, 因为中层管理者这两个维度的公平主要来自于高层管理者。由此可知, 公平的三个维度对于新老员工, 基层与中高层管理型员工的影响存在较大的差异性, 所以通过充分了解公平维度与员工类型的匹配性才能够更好地应用。采用公平理论的最终的目的是要从公平的不同维度, 对员工的行为起到强化作用从而产生激励的效果。

企业如何建立新老员工差异性公平激励机制

企业应分析公平三个维度对员工的影响, 根据不同员工公平维度的差异性, 将不同员工类型的三种情况与公平理论相结合, 建立新老员工差异性公平激励机制。

1.新员工的激励机制

针对以上对于新员工的激励机制分析, 在信息公平和人际公平上较为薄弱, 而且也不能忽略了分配公平和程序公平。故企业应当做的就是针对不同的员工的性格特征和其在企业的成长特点, 依据新员工需求, 增强其对自身的认识和制定合适的职业规划方案及晋升路径, 让新员工能够有一个对自身的详细了解之后进行有目标的努力, 感受到企业对其较高重视程度, 以期能够达到激励的效果。

(1) 以职业发展激励为主, 薪酬激励为辅的激励机制。由于新员工正值事业发展的前期, 对于自己的工作要求较高, 对于个人未来发展十分看重, 所以企业应通过职业发展来增强新员工的信息公平与人际公平。职业发展包括员工的职业生涯规划、建立人才信息库、合理安排员工培训、完善晋升机制等。通过主动与员工进行个人发展的沟通, 根据企业对员工所在职位的设定和发展途径, 基于员工个人兴趣、技能和潜质的基础上, 制定符合员工本身的规划和设计。与之相对应的就是薪酬激励的辅助作用, 根据员工在规划中的表现, 进行适当的薪酬激励, 在薪酬方案的制定过程中, 也要与员工进行一定程度的交流, 以制定出能够创造最大效能的薪酬奖励。

(2) 薪酬激励与工作设计激励相结合的物质激励机制。薪酬是激励员工的最重要途径之一, 薪酬激励可以显著提升新员工在分配公平和程序公平, 这就要靠制定合理科学的薪酬制度与实施方案。工作设计激励表现出企业关注年轻员工的工作适应性, 通过更好的对工作所要求的完成的任务进行界定, 不仅能够提高组织绩效, 而且能够使新员工在分配公平的依据上有更好的感知, 分配公平的客观性更强。

(3) 尊重激励与沟通激励相结合的非物质激励机制。由于新员工的信息公平和人际公平较低, 这两个维度的提升空间较大, 对其影响也较大, 尊重激励在于企业管理人员与员工的日常交往过程中, 以平等的姿态与员工相处, 特别是在员工对于企业政策的公平性方面有疑惑的时候, 能够尊重员工的想法, 理解员工的行为;沟通激励在于企业管理人员主动了解员工的需求与想法, 特别是能够在员工想要获得关于信息的时候给予及时的答复。尊重激励与沟通激励往往是结合在一起进行实施的, 有助于新员工通过企业管理人员增进对企业的忠诚度, 更深一步融入企业中, 同时提升信息与人际公平。

2. 老员工的激励机制

(1) 作为中高层管理者的老员工的激励机制。第一, 建立以内在激励为主, 外在激励为辅的激励机制。对于企业的中高层管理者而言, 公平的三维度较其他员工而言, 已经达到较高的水平, 但更应该考虑的是如何通过激励维持甚至提高已产生的公平感。在这样的激励机制下, 外酬所引起的是工作任务完成后的满足感, 与工作任务不同步的外在激励, 而内酬所引起的工作本身的激励, 即工作中获得的满足感, 与工作任务是同步的。较之外酬, 内酬的实施成本更低, 效果更好。在内在激励中, 目标与绩效激励可以有效提升分配公平, 情感与沟通激励可以提高人际公平, 参与激励可以提升程序公平等。第二, 建立以股权激励为主, 福利激励为辅的物质激励机制。对企业而言, 中高层管理者, 特别是高层管理者和未来能够发展为高层管理者的中层管理者的工作绩效能够带来十分积极的影响。要保持高水平的公平感, 通过员工持股计划等股权激励, 能够增强分配公平和程序公平, 而福利激励作为人性化的措施, 通过与中高层管理交流满足他们的需求, 进而提升信息公平和人际公平。

(2) 作为基层管理者的老员工的激励机制。第一, 建立以物质激励为主, 精神激励为辅的激励机制。对基层管理者而言, 由于分配公平较低, 物质激励对于提升这个维度的公平是很有效的, 由于基层管理者处于中高层管理者与一般员工之间, 主要是传达以及监督政策的执行, 来自中高层管理者的精神激励可以提高信息公平。第二, 参与激励和授权激励相结合的非物质激励机制。通过对于基层管理者的老员工公平的三维度差异分析可知, 基层管理者的程序公平、分配公平、信息公平较低。参与激励的作用在于让基层管理者在决策过程中有甚至更多的发言权, 尤其在诸如薪酬设计、绩效标准制定等重要的管理措施的决策中有参与的机会, 而授权激励在于管理政策或措施的实施过程中, 使基层管理者根据政策实际实施情况, 有修正程序或改正差错的机会, 从而使他们体验到程序的公平, 可以在更大程度上让他们把对于企业的不满通过合理的方式表达出来, 对于企业也是一份宝贵的资源。第三, 建立薪酬激励和福利激励相结合的物质激励机制。由于基层管理者对于自身的分配公平较为看重, 所以薪酬激励的公平性原则和个性化原则能够保证较好的分配公平, 而福利激励更关注基层管理者的人际公平, 中高层管理者通过对基层管理者的沟通与需求了解, 制定出灵活合理的福利措施。

笔者根据员工职位和进入企业社会化不同, 也就是结合不同情境和不同员工类型的公平差异性分析, 发现新员工的信息公平与人际公平较低, 而基层管理者的程序公平较低, 中高层管理者各维度及总的公平感都较高进而探讨公平激励机制。事实上, 根据企业性质和所属行业的不同, 内部员工总体的组织公平感有所差异。但本文所讨论的两个变量在大多数企业内都存在着一定程度上的一致性, 能够为企业激励员工提供一定的参考价值。随着现代企业组织氛围构建和制度不断完善、职工待遇不断提高以及和谐社会建设不断推进, 企业员工就能感受到较好的互动公平, 企业人际关系也良好, 气氛融合, 从而推进总体公平感将会有所提升。

企业员工的差异化激励 篇2

目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!

情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起

全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹

三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一

失败铺垫出来成功之路!

失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远!

时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩

素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌

索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营

团结一心，其利断金!

团结一致，再创佳绩!

相信自己，相信伙伴!

行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习

业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩

一鼓作气，挑战佳绩!

一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底

因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!

因为自信，所以成功!

永不言退，我们是最好的团队!

众志成城 飞越颠峰。

主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率

专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能

论企业的员工激励 篇3

[关键词] 企业员工 激励

激励一词，古已有之。作为心理学的术语，它指的是运用各种手段持续激发人的动机，使之产生内在动力，朝着组织所期望的目标前进的心理活动。

詹姆斯教授的研究表明，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%，施之以有效的激励,一个人的能力则可发挥到80%～90%;员工的潜在能力得到激发便可为企业带来超额的经济效益及意想不到的财富。

一、激励的作用

1.激励可以提高企业的效益

丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法鼓励员工提建议,不管建议是否被采纳,均会受到奖励和尊重,如果建议被采纳,并取得经济效益,那么得到的奖励就更多更重。结果该公司的员工1年就提出几万条建设性建议,给企业带来几百亿日元的利润,相当于公司1年利润的18%。

2.激励有利于吸引企业所需人才

有效的激励，可以在企业内部造就尊重知识、尊重人才的环境，给人才提供良好的物质和生活条件，特别是给人才创造自我发展，发挥自己能力的机会，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。

3.激励有助于形成良好的企业文化

良好的企业文化是企业生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，激励则通过对需要的正确引導，使人们产生既有利于企业目标又有利于个人目标实现的动机，它交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的企业文化氛围。

二、激励方法

1.激励方法的理论基础——需要层次论以及双因素理论

马斯洛认为，人的需要有生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要以及自我实现的需要。人们只有在较低层次的需要得到满足后，才能关注下一较高层次的需要。在这一理论基础上，赫兹伯格把激励问题与工作环境和工作性质联系起来，提出了双因素理论。他认为，人的行为受两种因素的影响。一种来自外部，即保健因素，如工资、奖金、安全、工作条件等；这些因素 如果处理不好，会引起职工的不满。另一种来自内部，即激励因素，如工作的成就感、满足感、工作富有挑战性等；这些是积极的，真正能使职工在工作上产生创造欲望并做出一流成绩的因素。据此，我们可以将激励方法分为显性激励和隐性激励。

2.显性激励

(1)薪酬激励。薪酬是企业满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多企业本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。

理想的薪酬应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的；第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、企业负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。

(2)股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。从企业和职工个人两方面来看，股权激励机制能带来诸多益处。一方面，它在一定程度上改变了企业股东股权结构，也更直接的把职工利益跟企业利益挂钩，从而密切了职工与企业的关系;另一方面，职工入股,不仅提高了职工参与管理的积极性,而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。

3.隐性激励

(1)智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好的完成群体目标。

其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化；而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。

(2)目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。阶段性目标的设置要富有挑战性，既不能过高，使得员工感觉高不可攀；也不能过低，让人完成目标之后感觉没有什么成就感。

(3)情感激励。情感激励指通过与下属建立起一种亲密友善的情感关系,以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。如企业领导能在员工生日的时候亲自为其安排庆祝活动,员工自然会感到家的温暖,对领导产生感激之情,从而更加尽心尽力地去搞好工作。

三、企业员工激励的原则

1.综合考虑企业的发展环境

在一定程度上，企业的发展取决于内外部环境，因此设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。这样管理者就从宏观和微观两个方面为企业的发展创造了良好的环境。

2.设置激励要有柔性

激励的层次是指管理者在设置激励时，要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法。使激励措施具有柔性主要是为了应付各种不确定情况，使企业在面对意外情况的时候不至于无据可依，出现随意设置激励的情况。

3.建立与激励相应的约束机制

不仅给予奖赏是一种激励，约束及惩罚也是一种激励。只有建立激励与约束的机制，才能从规章，制度上保证二者的统一。

四、结语

企业的发展离不开人的创造力的发挥和积极性的提高，因此企业一定要重视对员工的激励．根据实际情况，建立起适应员工需求、企业特色以及时代发展的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地。

参考文献:

[1]邹清燕:对企业员工激励机制的探讨[J].石油化工管理干部学院学报,2005,6

论企业员工的有效激励 篇4

摘要】人员激励是企业管理尤其是人力资源管理的核心问题。在人才竞争日益激烈的市场经济中，企业必须不断改进人力资源管理工作，提高激励的有效性。影响员工激励效果的因素有很多，因此，企业应该在对这些因素系统分析的基础上，采取增强激励效果的具体措施，使激励更具有针对性。另外，对员工进行激励，还应该注意激励措施的系统性，不能顾此失彼，否则会使激励的正负效果相互抵消，降低激励的投资回报率。【关键词】有效激励；需求分析；激励机制；情感激励

一、前言

斯蒂芬·罗宾斯教授认为，激励是通过高水平的努力实现企业目标的意愿，而这种努力是以能够满足个体的某种需要为条件的。对员工的激励可以理解为管理者根据员工的行为规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量对员工的行为施加影响的各种活动的总和。

企业员工工作的积极性和主动性是影响企业的劳动生产率及经济效益的主要因素。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工的激励研究中发现，按时计酬的员工每天一般只需发挥20％～30％的能力用于工作就足以保住饭碗，但如果能充分调动他们的积极性，那么，他们的能力可发挥到80％～90％。从企业人力资源管理的角度来看，对员工进行激励，可以大幅度提高员工的个人绩效，进而提高企业的整体绩效。因此，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容。

企业在开发激励的方法方面可谓是费尽心思，投入巨大，但是效果却不尽人意，建立和运用有效的激励机制成为当前企业的迫切需要。

二、影响员工激励效果的因素分析

1．对员工的激励缺乏针对性

人员激励要发现和体现差别。心理学家马斯洛认为，人类的需要具有多样性、层次性，人们具有从低等的生理需要到安全需要、爱与归属需要、自尊需要乃至最高等的自我实现需要。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果企业使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。

2．对员工的激励缺乏公平性

员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。当然，员工不只关注结果的公平，而且更加关注过程的公平；不仅关注内部公平，也关注外部公平。公平的激励机制是实现有效激励的保证，缺乏公平性的激励不仅不能激发员工的工作积极性，反而会降低其积极性。

3．对员工的激励缺乏系统性

根据系统论的观点，个人的绩效=f(个人能力、个人积极性、系统环境)，所以，要使个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励，而应把他们置于一个相对大的系统环境中，考虑多种因素，然后系统地设计一整套激励体系。激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与企业一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。

4．对员工的激励缺乏灵活性

员工的需求在变化，企业的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。每个企业所处的环境不相同，组织结构、管理者的管理风格以及员工的特点也有很大的差异，因此，照搬照抄其他企业的激励方法，很难取得预期的激励效果。

5．对员工的激励缺乏人文性

当今的管理者不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应该把人看成是社会人和企事业单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。对员工的激励要遵循以人为本的管理思想，把对员工的正确认识作为激励管理的基础，把企业与员工的目标协调作为激励管理活动的前提，把制度建设和环境塑造作为激励管理的外部条件，把企业与员工的共同发展作为激励管理活动的最终目标。而当今许多企业的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。

6．对员工的激励目标缺乏明确性

目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多企业在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，因此，激励的效果也就大打折扣。

三、员工有效激励的对策研究

国外以及国内对激励问题的研究已经很深入，研究成果在实践中也得到一定程度的应用，但是，并不能够完全解决激励措施实施过程中出现的问题，激励管理的效果还有待进一步提升。笔者认为，为了提高激励的效果，还需要注意以下几个方面：

1．做好激励的需求分析

需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当企业的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。

企业有企业的需求，员工有员工的需求，企业在不同的时期需求不同，同一员工在不同的时期，以及不同的员工也有不同的需求，并且，各种需求对每个人而言重要程度又不相同。众多的员工由于不同的需求和动机导致大相径庭的个人目标，所以，个人目标和组织目标不可能完全一致，相应的个人行为也不可能与组织期望的行为完全一致，这就需要管理者采取一定的激励措施，把个人行为导向组织期望的行为。因此，在采取激励措施前先做好企业和员工的需求分析，发现其主导需求。根据企业的需要，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使企业和员工都获得需求的满足，实现有效激励。

2．使用综合激励方法，进行系统化激励

激励管理是人力资源管理系统中的主要内容，并且它和其他的管理功能共同发挥作用。只有建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。例如，激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机

制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工；企业文化与员工激励之间有着密切的联系；不同的企业文化氛围会形成不同的企业激励机制，营造独特的企业文化，这种由企业文化产生的亲和力使认同这种共同观念的人凝聚在一起，产生巨大的创造力。

对激励方法的选择应该与当前企业和员工的现状相适应。例如，如果企业是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合；强调以团队为主要作业形式的企业，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。另外，人们的生产效率不仅受到金钱等物质因素的影响，更要受到群体环境、员工情绪等因素的影响，单纯物质激励的作用就显得很有限了。因此，增强激励的效果应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。

3．塑造亲和的企业文化氛围，培养员工的组织公民行为

组织公民行为是一种有利于组织的角色行为，既非正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是由一系列非正式的合作行为所构成的。它是组织员工与工作有关的自主行为，既与正式奖励制度无任何联系，又非角色内所要求的行为，但它能从整体上有效地提高组织效能。对组织公民行为的培养是实现员工激励的有效途径，而企业文化对于组织公民行为的形成有密切的联系

企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为规则。良好的企业文化氛围要以“尊重人才、尊重知识”为中心，营造一种“理解人、关心人”的氛围，建立一种彼此理解、信任、爱护和支持的体系，构建企业上下左右良好的沟通关系，让员工了解参与企业的决策和管理，并切实地为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，进一步培养员工的组织公民行为，让他们为企业毫无怨言地努力与奉献。

4．注重对员工的情感激励

情感激励是现代管理中极为宝贵、需要高度重视、亟待强化开发的激励模式。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。综观国内外经营出色、竞争力强的企业，它们有一个共同点，就是具有很强的企业凝聚力。在这些企业内部上下团结一致，人际关系和谐融洽，员工情绪稳定正常，企业渗透着一种努力奋斗、勇往直前的精神，企业与其员工以及员工之间具有很强的吸引力。在现代社会里，应强调人际关系的和谐，注重利用人的情感来调节人的行为。企业领导如果只知一味地给钱给物，而忽视了尊重员工，不注重在情感上与员工沟通，不善于倾听员工的意见，使员工长期生活在一种压抑的氛围中，工作的积极性和创造性都会受到很大的影响。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰的话语，都可能成为激励员工的动力。运用情感激励要注意情感的两重性，积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。情感激励主要是培养激励对象的积极情感，其方式很多，如沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。只要领导者真正关心体贴、尊重爱护激励对象，通过感情交流充分体现出人情味，员工就会把领导对他的真挚情感化作自愿接受领导的自觉行动。用荣誉、友谊、信任、认可、表扬、尊重等社会情感性的资源来调动员工的积极性，是增强员工工作积极性的有效激励手段。

5．注重激励的投资回报率分析

激励具有有限性，它体现了激励的成本与收益所决定的激励限度。人员激励要把握好成本与收益的关系。激励的目的就是通过一定的激励措施，使员工积极性得到充分发挥，从而减少不必要的人力资源损耗，降低成本。但是，任何一项激励措施的实施都需要付出成本，所以，在考虑人员激励时，要把握好成本和收益的关系，争取用最小的成本取得最大的收益。一个公司的健康发展，需要正常的人才流动率，即便是有能力的人才，如果激励的成本过高，对其的挽留对企业而言是一种损害，这种情况下企业就没有必要继续满足被激励者。为了避免高成本激励人才的离开对公司造成的伤害，公司需要事前就做好相关的预防措施，注意进行人才梯队的培养，而不是高代价的、无限度的激励。

激励方法有多种，不同的方法成本不相同，管理者应该选择经济有效的激励手段。实验证明，情感激

浅析企业员工的激励机制 篇5

关键词：激励措施 物质激励 精神激励 差别激励

现代企业的竞争是人才的竞争，一个企业要在激烈的市场竞争中健康的发展，必须充分做好人力资源管理，充分发挥激励的有效性和能动性。

一.新形势下企业员工激励中存在的问题

1.激励的形式单一化。许多企业对员工的激励方式，采用单一的“物质激励”方式，其本质就是把员工看成是一种“经济人”，其结果是领导没有真正的把员工看成是一种社会人，忽视了员工的精神需求和情感需求，弱化了精神激励和情感激励的方式的运用。

2.激励的制度不完善。很多企业的激励是随意的，没有一定的制度保障，激励只是管理者凭借个人的主观意志，随意地对员工进行奖惩，没有形成一种长效的管理机制，使激励处于一种“任性”的状态，不能发挥激励机制的激励功能。

3.激励目标不明确。许多企业虽然认识了激励在人力资源管理中的作用，但是激励目标不明确、不科学、不规范，甚至只是千篇一律的年底奖金，没有根据员工的个体需要，有针对性的设置激励措施、激励方式、激励时间，丧失了激励对行动的驱动力。

4.激励机制缺乏良好的企业文化支持。也有许多企业忽视企业文化的建设工作，没有形成一种共同的价值观、共同的经营理念，也没有形成用企业的文化来塑造员工、影响员工，更没有形成一种挖掘员工潜力、激励员工的氛围，不良的企业文化严重制约了企业的发展壮大。

二.实施新形势下企业员工激励的措施和对策

21世纪，物质世界和精神世界相对而言已经是极大丰富的社会，企业必须建立不同的激励制度，采取灵活多样激励的手段，实施多层次激励机制，使员工真正安心的去工作，具体措施如下：

1.物质激励和精神激励相结合。马斯洛的需求层次理论指出：人的需求分为以下五大类----生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求。当人们的生活水平比较低下的时候，此时物质激励将成为主要的手段和方式，如增加工资、增加福利等。随着人们的生活水平的不断提高，员工将不断的追求高层次的需求，希望得到社会的认可，希望自我价值得到实现。因此，在企业管理过程中，应多采用精神激励，如表扬、发放荣誉证书等，同时还应该多为员工提供富有挑战性的工作，提供晋升机会。

2.完善激励制度。任何一个企业要健康发展，必须建立一套企业制度，建立企业制度必须注意：一是激励制度要公开透明；二是奖励要公平合理。斯达西·亚当斯的公平理论指出：员工把自己在工作中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，如果感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态，员工会继续努力的工作；否则就是不公平，员工会产生不满情绪，会采取降低劳动的付出或者离开企业，因此作为企业的管理者，在制定激励制度的时候，一定要做到客观、公正、公平；同时还要避免分配过程中的“平均主义”。

3.采用目标激励。目标是引起人们行为的最直接的动力，合理有效的目标可以激发员工的工作热情，增强其工作的主动性和积极性。企业在制定目标的时候一定要注意：一是将集体目标和个人的目标进行有机的结合；二是目标要有一定的难度，但是难度不能太大，太大容易挫伤员工的工作积极性；如果难度太低，那么这种目标在实际的工作中没有挑战性，因而也是没有激励作用。因此，在企业经营管理过程中，针对实际情况，精心地进行目标设置；三是针对目标的实施情况，及时、客观地进行成果评定、反馈信息，使员工在工作中具有成就感。

4.加强企业文化激励。先进的企业文化陶冶着员工的情操，激发着员工的斗志，使每一个员工都感到自己在企业中存在的价值，激励员工的工作积极性，因此，必须建立一种“以人为本”的企业文化，加强与员工的沟通和交流，创造出一种民主和谐的新环境，建立“公平、公正、公开”的竞争机制，营造出一种积极进取、奋发向上，充满生机活力的企业文化，促进激励的有效进行。

总之，企业要在激烈的市场竞争中快速发展，必须建立完善的激励机制，采取多种激励措施，建立一个适合企业发展要求的人性化管理体制，最大限度地调动员工的积极性，实现企业的目标。

参考文献

[1]王培玉，傅勇，激励理论在企业管理中的运用[J].企业经济，2011（7）：39-41.

[2]杨洪雁，关于企业管理中激励问题的几点思考[J].中国高新技术企业，2009（12）：64-65.

企业员工制度激励的思路与对策 篇6

[关键词] 委托代理 外部性 激励 制度设计

委托代理问题是企业制度激励构建的基本因素，所有者、管理者与员工之间追求的目标差异，责任的不对等，现代契约的不完备和信息的不对称容易引发员工的道德风险和逆向选择问题。其次，管理层配置资源合理流动的高交易成本，员工搭便车的困难控制，权力的不对称性，制度作用的边际报酬递减规律和员工预期的棘轮效应容易引发激励的外部不经济问题。制度的规束和激励能较好地解决这些问题。对此作者提出了以下经济激励制度和非经济激励制度设计的思路。

一、经济激励制度的设计

1.基于延期报酬的员工薪酬制度设计。Lazear延期报酬模型的思想是在员工的职业初期支付低于其边际产出的工资，在职业后期支付高于其边际产出的工资，这种合同通过加大员工因不努力而被解雇所承受的代价，迫使员工减少偷懒等机会主义行为。这种契约体现了工资制度的刚性化约束，在实践中可以根据员工对企业贡献度的增加逐步加大工资支付比例，其设置要有一个统一的绩效考核客观标准，力求上级在考核下级时主观意识一视同仁，并且对上级的考核采取制度化约束，设计上应该力求程序的合法合理，起点评价的公平，过程的公开公正，事后反馈投诉机制的顺畅和完善的监督机制。并且注意员工劳动供给曲线的先上升再向后弯曲的边际报酬递减规律。

2．基于锦标赛理论的奖金竞赛规则制度设计。延期报酬更多关注的是员工工作中较稳定的工资收入，而锦标赛理论在实践中可以用来更多关注额外的报酬包括奖金等。Lazear,和Rosen模型的一个基本结论是设置一笔奖金，在竞赛中获胜的员工可以得到奖金，工作竞赛可以通过竞争压力以及与竞争压力相联系的报酬，对行为不可观察和正常的成果出现时间难以估计的员工进行激励。上级往往以员工的最终成绩作为评判，但员工如何和何时能得到这个成绩却有很大的不确定性，是搭便车还是努力创新得到的。因此奖金设置数量上有合理差距的公平和程序化的工作竞赛减少了上级的监督成本，这种淘汰机制有利于员工彼此之间的监督、学习和提升，激发员工的潜能、进取意识和团队合作的精神。

3．员工人力资本产权化的制度设计。现代企业员工知识型的特征就是拥有人力资本价值，将其价值作为企业的重要财产投入，企业财产权是拥有企业所有权的基础，人力资本的抵押性能、专用性、团队性、信号显示机制的由弱变强等这些能与非人力资本并进的优势说明了人力资本，尤其是占企业20％数量却创造了80％业绩的高素质员工人力资本产权化道路的正确性。实践来看，结合M·L·威茨曼分享经济的概念，一个有效的途径是人力资本所有者占有合理比例的所有权，包括利润共享、收益分享、员工持股计划，股票期权等，关键点是企业和员工谈判的是劳动和资本对边际产出的分享比率而不是固定工资。另外一条有效的路径是人力资本所有者拥有合理比例的控制权，剩余索取权和控制权相互制约，人力资本和非人力资本所有者代表共同在企业战略决策中发挥作用，员工的鼓励参与计划是切实可行的。

二、非经济激励制度的设计

1.企业员工绩效考核的制度设计。PDCA循环考核法，目标管理法，量表打分法，360度评分法等是现代企业常用的绩效评价手段。绩效考核的制度设计核心是指标体系选取和权重分配的科学性，在绩效计划，实施，评估，反馈等环节中要进行有效的沟通。考核的主体成员组成应该多样化和科学化，结合上级评价，客户反馈，同事评价，员工自我评价等综合考虑，并且不可忽视政治因素的干扰。绩效机制的设计核心是保证企业考核员工所花费的直接间接成本要小于员工投入绩效考核整个过程中的成本包括寻租成本等。

2．激励的人性化制度设计。知识型员工更多关注的是非货币化报酬和精神层次的需求。制度激励设计也应该努力为员工实现个人价值和企业价值的融合搭建平台。第一，员工的职业生涯制度设计。激励制度上充分体现关注员工的职业生涯会给予员工成就感、归属感、忠诚感。帮助员工制定出自己的临时目标，年度目标，生涯目标并给予制度上最大的支持是重要的。第二，给予员工最大发展空间的制度设计。每一位员工安排到最适宜他的岗位，实行工作的轮换，工作内容的丰富化，赋予他们更高的挑战性工作将有效激励他们的志趣。建立可以预期的畅通透明的晋升渠道和多方位的晋升结构，给予员工充分的培训机会，建立真正的學习型组织也是重要的。第三，团队制度的建立和创新授权参予机制。团队是管理的最佳组织形式，它兼具能力的聚合，结构的自组织，行为的高度凝聚力，能培养责任感和高效的执行力，并且充分适当地授权机制将给予员工最大的积极性。

3．企业制度激励文化的设计。企业激励制度与激励文化一定要和谐共生，当制度激励文化成为员工自觉的意识形态时，这种外显文化和内隐文化，物质文化和精神文化的融合将发挥最大的合力。企业文化是一种共同的价值观和共生共存的管理哲学，制度的刚性和文化的柔性将为制度激励的空间开辟广阔的舞台，为加速员工的认同感和忠诚度起到重要的作用。

参考文献：

[1]董志强蒲勇健:人员管理的经济方法：过去的成就与未来的方向[J].管理工程学报，2006，(1)