中小企业的员工激励

中小企业的员工激励（精选12篇）

中小企业的员工激励 篇1

1 员工激励对中小企业的重要意义

1.1 可以调动员工工作的积极性。

据美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士研究, 如果激励对象的个人能力得到充分的调动, 其个人能力可以发挥80%~90%, 反之, 只能发挥个人能力的20%~30%。由此可见, 有效的激励可以提高员工工作的积极性。

1.2 可以提高员工的工作绩效。

据研究, 当其他条件相同时, 员工的个人绩效取决于员工个人的能力和组织对他的激励水平。当员工的个人能力相同时, 员工的个人绩效主要取决于组织对他的激励水平。因此, 可以通过有效的手段激励员工, 充分调动他们工作的积极性, 进而提高他们的工作绩效。

1.3 可以提高企业的竞争力。

随着经济的发展和科技的进步, 人才已成为企业最核心的资源, 企业之间的竞争日益演化为人才的竞争。有效的激励措施可以吸引和留住企业所需的人才, 是企业提高竞争力的重要手段。

2 中小企业员工激励存在的问题

2.1 激励手段单一且激励缺乏针对性。

根据马斯洛的需求层次论可以得出, 员工的需求可分为物质需求和精神需求, 物质需求是员工最基本的需求, 而精神需求是员工更高层次的需求。企业应根据不同员工的不同需求, 有针对性地实施激励措施。中小企业在对员工进行激励时, 主要采用短期的薪酬激励这种单一的物质激励手段, 很少考虑运用精神激励的手段, 例如工作上得到认可、工作富有挑战性、情感关怀等形式来满足员工的精神需求, 因此, 很难调动员工工作的积极性。很多中小企业的管理者没有意识到, 员工的需求是动态变化的, 不同员工的需求是不同的, 相同的员工在不同时期需求也是不一样的。他们对所有员工的激励都是一个模式, 没有针对不同的员工采取不同的激励措施, 使得激励缺乏针对性, 激励效果很差。

2.2 缺乏长期的激励机制。

由于中小企业在资金、人才、技术等很多方面都比较薄弱, 致使一些中小企业的管理者非常急功近利, 过多地看重眼前利益, 缺乏对员工的长期激励。中小企业很少采用员工持股、职业生涯管理等长期激励措施, 使得许多员工工作积极性、主动性、创造性被扼杀, 造成中小企业竞争力下降, 生存时间短等问题。

2.3 对培训的重视程度不够。

很多中小企业的管理者由于自身素质不高, 对于员工培训缺乏足够的重视。第一, 有的管理者认为投入在员工培训方面的费用是企业的一项成本, 从节约成本的角度考虑, 应该尽量减少培训费用, 因此, 中小企业在培训方面的投入经费严重不足。第二, 有的管理者担心, 一旦员工经过培训后, 离开本企业跳槽到其他企业, 甚至是竞争对手的企业, 企业前期投入的培训费用将付之东流, 因此, 很多企业因噎废食, 尽可能减少对员工的培训。第三, 有的管理者认为, 企业效益好时无需培训, 效益不好时没钱培训, 因此, 企业在任何时候都没有必要对员工进行培训。很多优秀的员工由于很长时间都没有培训的机会, 技能始终得不到提高, 对企业十分不满, 导致工作积极性下降。

2.4 企业文化激励的缺失。

很多中小企业的管理者由于对企业文化缺乏正确的认识或是对物质利益的过度追求, 致使企业长期处于一种企业文化缺失的状态。第一, 他们认为企业文化是虚的, 没有什么实质内容, 不需要浪费精力去建设。第二, 很多中小企业的管理者认为, 只有规模比较大的企业才会有企业文化, 而小的企业没有自己的文化, 因此, 没有必要进行企业文化建设。第三, 很多中小企业的管理者只注重企业是否盈利, 过度地追求物质利益, 而缺乏对精神方面的重视, 因此忽视了对企业文化的建设。中小企业由于企业文化建设的缺失, 使员工对企业缺乏归属感, 企业的人际关系非常紧张。

3 完善中小企业员工激励的对策

3.1 注重满足员工的精神需求。

物质激励只能在短时间内满足员工的需求, 而精神需求是员工更高层次的需求, 对员工激励的时间会更持久, 因此, 中小企业应注意满足员工的精神需求。 (1) 重视员工的内在薪酬设计。中小企业在为员工设计薪酬体系时, 既要考虑到员工的外在薪酬, 同时还要重视员工的内在薪酬。例如:使他们的工作富有挑战性, 提高工作本身给他们带来成就感等。 (2) 情感激励。企业应该给予员工更多的人文关怀。对于他们的工作、生活给予足够地关心, 分享他们的快乐, 体会他们的不易, 让他们切身地感受到来自组织的温暖, 以此培养员工的认同感和忠诚感。 (3) 参与激励。很多员工都有参与企业管理的愿望, 这在某种程度上也是他们自我实现的体现, 因此, 中小企业应尽可能给员工创造让他们参与企业管理的机会, 使员工有当家作主的感觉, 以增强他们对企业的归属感。

3.2 建立长期有效的激励机制。

为了提高员工工作的积极性, 中小企业应建立一套长期有效的激励机制: (1) 股权激励。可以让一些优秀的员工拥有企业的股份, 培养和建立他们对企业的归属感和主人翁感。这样, 企业的利益和员工个人的利益就会紧密相连, 使他们在关心自身利益的同时, 更加关心企业的发展。 (2) 职业生涯管理。不同的员工发展目标是不一致的, 一些人想成为管理者, 另一些人希望在专业上得到发展。企业应针对员工的发展目标, 帮助他们设计自身的职业生涯规划, 满足他们的发展需求。

3.3 加强对培训的重视程度。

中小企业应转变对培训的认识, 加强对培训的重视程度。第一, 中小企业不应将培训的投入视为企业的成本, 应将其视为企业的投资。据报道, 一家汽车公司经过一年的培训, 花去培训费20万美元, 但当年就节省成本支出200万美元, 第二年又节省300万美元。由此可见, 培训是企业一项回报率极高的投资。因此, 中小企业应充分重视企业的培训, 加强对培训的投入力度。第二, 中小企业不应因担心员工存在跳槽的可能性, 而减少对员工的培训。可能有的员工正是因为企业缺乏对他们的培训, 而导致他们的流失。因此, 企业应充分满足员工的培训需求, 加强对员工培训的重视程度。第三, 中小企业在效益好时, 应该加强对员工的培训, 以保证企业能够获得长期的经济效益, 在效益不好时, 更应该对员工进行培训, 可以将培训作为企业扭亏为盈的重要手段。

3.4 加强企业文化建设。

企业文化是企业的价值观、行为准则、经营理念、企业哲学等方面的集合, 是企业的精神和灵魂。企业文化可以使中小企业对外树立良好的企业形象, 对内改善内部的人际关系, 提高员工的素质和能力, 因此, 中小企业可以通过建设企业文化增强自身的竞争力。中小企业要立足于自身的行业特色, 总结自身的优势, 征求广大员工的意见, 塑造具有本企业个性的企业文化, 而且, 要根据外界环境和企业自身的变化, 不断进行企业文化创新和发展, 这样才能保证企业持久的竞争优势。

参考文献

[1]齐少波.中小企业员工激励问题与机制建立.现代企业, 2009, (3) .

[2]房萍.中小企业员工激励机制浅谈.技术与市场, 2008, (7) .

[3]战斗.中国私营企业员工激励机制研究.北京交通大学, 2006, (3) .

中小企业的员工激励 篇2

创业型企业处在发展的起步阶段，要求员工充分发挥能动性和创造性，帮助企业共同实现战略目标。许多创业者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。创业型企业要结合自身实际，构建科学有效的员工激励机制，并在实践中贯彻执行。

一、创业型企业的基本特点

1．经济实力弱。创业型企业处在刚刚发展的阶段，大部分的资金往往都用于投人生产，且短期内获得的利润较少，所以企业的整体经济实力较弱。这就决定了创业型企业往往很难通过为员工提供水平很高的薪酬和福利来激励员工。如果创业型企业的人工成本占总成本的比重过大，必然会给企业带来沉重的财政负担，阻碍企业的发展。

2．发展潜力大。创业型企业短时间内虽然很难在同行业中取得较强的竞争地位，但是它具有较强的发展潜力，能够在未来较长的时期内实现较高的战略目标。因此，创业型企业较大的发展潜力也可以成为激励员工的一个重要因素，前提是员工认为自己能够从企业未来的成功中获得自己的收益。

3．组织管理不健全。小企业靠老板，中企业靠制度，大企业靠文化。创业型企业往往还没有建立完善的管理制度，更谈不上真正的企业文化，因此对于员工的管理也就难

以真正规范，而且难以发挥“软力量”的作用，这给企业建立和实施员工激励机制带来了一定的困难。

二、创业型企业激励机制的内容

从创业型企业的基本特点出发，可以从多个角度和层次构建员工激励机制，既要满足不同类型员工的需求，又能使激励措施之间能够互补和相互支持，从而发挥最大功效。

1．共同愿景。共同愿景是组织中全体成员共同愿望的景象，指引着企业前进的方向。创业型企业短时期内是处于落后地位的，它的发展是着眼于未来的，因此构建企业未来的愿景十分重要。当然，共同愿景只是激励体制中的核心，它还必须要有激励措施的支撑。

2．创业型企业的激励机制。首先是物质激励。创业型企业要建立科学合理且激励作用显著的工资薪酬制度，在公平、公开、公正的前提下，使薪酬制度能激发起员工的主动性、积极性和创造性，为企业创造更大的价值。创业型企业要尽力改善员工的工作环境，使其工作得更加舒心、轻松。第二是精神激励。从人的动机看，人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对企业中成绩突出的员工在进行物质激励的同时，也授予荣誉称号，使其成为其组织的榜样和标杆，最大限度地满足员工的精神需求。第三是政策激励。员工比较赞同以绩效考评结果来发放薪水的制度。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感，而且有更广泛的激励作用。

3．分权策略。创业型企业组织结构往往比较精简，员工数量不大，企业可以考虑赋予某些员工一定的权力，激励他们为企业更多地奉献。这也是培养他们领导能力和管理能力的一个重要途径，保证企业在不断发展壮大过程中所需要的管理人才能得到满足。

4．员工满足感。创业型企业往往没有优厚的现实条件，优势在于良好的发展前景，虽然员工难以得到很好的客观工作环境和待遇，但是企业仍然应该从其他方面加以考虑，增强员工在工作过程中的满足感，增加员工对企业的好感和信任，使员工感觉到自己在组织中受到尊重和重视，从而使自己的行为和组织的目标趋于一致，更好地发挥工作积极性和创造性。

三、创业型企业激励机制构建与实施中应注意的问题

激励作为一种有效的管理手段，并没有固定的模式可以借鉴，而且和不同员工的心理和需求有关，在企业现实的管理中是十分复杂的。基于创业型企业的特征，其员工激励机制在构建和实施过程中要注意以下问题。

1．激励机制要和企业的战略规划相匹配。创业型企业都制定了自己的战略目标和发展规划，而员工激励机制虽然是为了促使员工更好地工作，但是根本目的在于促进企业战

略目标的实现。因此，创业型企业的员工激励机制必须要和其战略规划高度匹配。

2．企业和员工之间需要建立有效的沟通机制。创业型企业的激励机制中，往往缺乏如高工资、高福利这样比较直接和实在的激励，更多的是涉及员工未来收益、工作成就感等方面，因此让员工产生高度认同感的难度较大。这就需要创业型企业和员工之间建立有效的沟通机制，多倾听员工的想法，解答员工的疑惑，讲解激励机制的本质和优势。企业可以成立专门的负责小组，考虑到人工成本可以由某些经验丰富的管理人员兼任，最好由高层管理人员亲自领导。

论企业的员工激励 篇3

[关键词] 企业员工 激励

激励一词，古已有之。作为心理学的术语，它指的是运用各种手段持续激发人的动机，使之产生内在动力，朝着组织所期望的目标前进的心理活动。

詹姆斯教授的研究表明，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%，施之以有效的激励,一个人的能力则可发挥到80%～90%;员工的潜在能力得到激发便可为企业带来超额的经济效益及意想不到的财富。

一、激励的作用

1.激励可以提高企业的效益

丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法鼓励员工提建议,不管建议是否被采纳,均会受到奖励和尊重,如果建议被采纳,并取得经济效益,那么得到的奖励就更多更重。结果该公司的员工1年就提出几万条建设性建议,给企业带来几百亿日元的利润,相当于公司1年利润的18%。

2.激励有利于吸引企业所需人才

有效的激励，可以在企业内部造就尊重知识、尊重人才的环境，给人才提供良好的物质和生活条件，特别是给人才创造自我发展，发挥自己能力的机会，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。

3.激励有助于形成良好的企业文化

良好的企业文化是企业生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，激励则通过对需要的正确引導，使人们产生既有利于企业目标又有利于个人目标实现的动机，它交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的企业文化氛围。

二、激励方法

1.激励方法的理论基础——需要层次论以及双因素理论

马斯洛认为，人的需要有生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要以及自我实现的需要。人们只有在较低层次的需要得到满足后，才能关注下一较高层次的需要。在这一理论基础上，赫兹伯格把激励问题与工作环境和工作性质联系起来，提出了双因素理论。他认为，人的行为受两种因素的影响。一种来自外部，即保健因素，如工资、奖金、安全、工作条件等；这些因素 如果处理不好，会引起职工的不满。另一种来自内部，即激励因素，如工作的成就感、满足感、工作富有挑战性等；这些是积极的，真正能使职工在工作上产生创造欲望并做出一流成绩的因素。据此，我们可以将激励方法分为显性激励和隐性激励。

2.显性激励

(1)薪酬激励。薪酬是企业满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多企业本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。

理想的薪酬应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的；第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、企业负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。

(2)股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。从企业和职工个人两方面来看，股权激励机制能带来诸多益处。一方面，它在一定程度上改变了企业股东股权结构，也更直接的把职工利益跟企业利益挂钩，从而密切了职工与企业的关系;另一方面，职工入股,不仅提高了职工参与管理的积极性,而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。

3.隐性激励

(1)智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好的完成群体目标。

其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化；而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。

(2)目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。阶段性目标的设置要富有挑战性，既不能过高，使得员工感觉高不可攀；也不能过低，让人完成目标之后感觉没有什么成就感。

(3)情感激励。情感激励指通过与下属建立起一种亲密友善的情感关系,以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。如企业领导能在员工生日的时候亲自为其安排庆祝活动,员工自然会感到家的温暖,对领导产生感激之情,从而更加尽心尽力地去搞好工作。

三、企业员工激励的原则

1.综合考虑企业的发展环境

在一定程度上，企业的发展取决于内外部环境，因此设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。这样管理者就从宏观和微观两个方面为企业的发展创造了良好的环境。

2.设置激励要有柔性

激励的层次是指管理者在设置激励时，要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法。使激励措施具有柔性主要是为了应付各种不确定情况，使企业在面对意外情况的时候不至于无据可依，出现随意设置激励的情况。

3.建立与激励相应的约束机制

不仅给予奖赏是一种激励，约束及惩罚也是一种激励。只有建立激励与约束的机制，才能从规章，制度上保证二者的统一。

四、结语

企业的发展离不开人的创造力的发挥和积极性的提高，因此企业一定要重视对员工的激励．根据实际情况，建立起适应员工需求、企业特色以及时代发展的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地。

参考文献:

[1]邹清燕:对企业员工激励机制的探讨[J].石油化工管理干部学院学报,2005,6

中小企业的员工激励 篇4

当前,在日益激烈的行业和市场竞争中,中小企业如想取得并保持竞争优势就必须重视人力资源,而在人力资源管理中的难点是如何设计适用有效的激励机制来吸引并留住人才,从而形成并提高企业核心竞争力,但不可否认的是越来越多的企业却陷入人才缺乏的窘境。文章针对中小企业知识型员工激励作用发挥欠缺的现状,从目前中小企业员工激励机制所存在的问题出发,对员工激励工作失效的原因进行初步分析,期望探寻行之有效的方法。

1 激励的定义及重要性

激励就是激发和鼓励,在管理学的一般教科书中,通常是和动机连在一起的,主要指人类活动的一种内心状态。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望,而这种努力又能满足个体的某种需要。人的需要是无限的、不断发展的,满足需要的过程也是不断反复、无限循环的,旧的需要满足了,新的需要又会产生,这种不断满足的需要正是激励赖以运用的基础。因此,要在管理中了解人的需要,根据人的需要确定工作目标,对人加以激励,使人们在完成工作任务和实现目标的同时满足自己的需要。

知识型员工的激励,有着以点带面的作用,充分发挥知识型员工的主动性和创造性,可以推动广大普通员工的工作积极性,较好的提高有效劳动生产率和改革创新的主观能动性。所以,对于推进企业管理工作的细化和深入,具有重要的探讨意义。

2 中小企业知识型员工激励存在的实际问题

2.1 知识型员工易于流动且流动频繁

改革开放30多年来,社会资源、生产资源及网络信息取得了极大发展,人才的竞争已不在局限于一个地域。首先,企业对于新技术和新信息的迫切需求,成为知识型员工流动的宏观社会环境;其次,行业与行业之间、企业与企业之间、地域与地域之间的界限不再泾渭分明,空间距离已不再是制约因素,成为知识型员工流动的微观社会环境。同时,由于信息沟通的便利性,知识型员工本身对于行业间、企业间和地域间差别性的比较,驱使流动意愿不断增强。追求终身就业能力成为知识型员工的代表性思维方式,而不再希望终身于一个组织,不再追求同一组织中的终身就业饭碗,这些都赋予了知识型员工中忠诚的新含义。

2.2 知识型员工技能难以准确评定与考核

随着管理理论与实践的不断进步,根据所从事日常工作的精细化管理要求,我们逐渐强调知识型员工须具有较强的主动性、创造性和较高的专业知识及管理知识。然而,这样的要求转变,知识型员工绩效考核也必须与普通员工业绩考核有极大区别。首先,知识型员工的过程工作质量不易于监控。无形的工作过程占知识型员工工作内容的较大部分,即便是分解并确定了步骤与流程,但仍无法形成可准确量化的工作规则。其次,团队绩效与知识型员工个人绩效难以区分。现今,社会化分工的专业化、具体化、精细化,形成了必须团队协作的工作局面。而知识型员工的工作业绩又大比例的来源于团队协作与合作,工作结果的质量更多依赖于所在团队的整体力量而非个人能力,如何在评定时为每个人准确切割团队工作成果是个不得不面对的实际问题。再次,考核标准难以设定。由于工作内容随着经济状况、行业装备水平变化,其中知识含量的提高、困难程度加大,通常工作业绩在时间内可能无法体现,需坚持较长的时间跟踪评定,并且需要分阶段测评,制定标准的难度与实现其的管理成本成为制约问题。

2.3 知识型员工自我管控需求与企业通用管理的冲突

知识型员工具有普遍的自我管理需求,但日常通用的管理准则,对管理的要求往往过多强调“压制”和“约束”。伴随经济在这30多年来的快速发展,管理思想在不断的演进中,更多的导向为“尊重”和“激励”的方向,泰勒单一的科学管理方式不再适用于知识型员工。在日常管理中,逐步根据知识型员工的需求导入的个性化的自我管理模式,已成为目前的管理发展方向,着重于培养知识型员工的自我管理精神,树立责任感。通过与知识型员工探讨企业发展战略,让知识型员工认同企业战略中各阶段性目标及调整计划,在工作中体现责任。管理大师杜拉克所推崇的“注重管理行为的结果而不是监控行为,让管理进行一个自我控制的状态”的管理思想,应成为一个方向,只是每个中小企业在向这个方向努力时所处的阶段不同而已。

3 知识型员工激励失效问题的一些对策探讨

知识型员工激励工作失效的主要原因,笔者认为在企业管理中应当对企业普通员工激励机制和知识型员工激励机制相区分开来,建立知识型员工人力资源激励体系比不断招聘高级人才更为重要。在企业中树立有针对性的激励意识,加强对知识型员工的需求了解,建立适合企业实际情况的知识型员工激励制度,并不断完善和健全激励机制。

3.1 转变企业管理思想观念,推行知识型员工自我管控理念

在中小企业中,由于行业地位及社会评价不一,往往会忽视企业已形成或正在形成的管理思想。企业无论大小,高级管理者所形成或推行的管理思想对企业的发展都起着决定性的作用。所谓正向的管理思想,主要的评价方向应是可否有利于知识型员工有效释放其内在的潜能,是否有利于调动积极性和主动性,让知识型员工的内因逐步发挥作用。然而,这些均需要一些行之有效的管理手段来实现和控制,也意味着高级管理者在掌握正确的激励技巧的同时,应设计、建立、推行并可持续改进知识型员工的激励机制。

员工都具有极强的渴望得到赏识和认同心理,尤其是思想相对活跃的知识型员工更需要企业对他的业绩的认同。根据马斯洛的需求理论,工资与奖金是引发员工积极性的第一有力工具,但对于知识型员工需言,往往已具有了一定程度的生活保障,企业认同感和工作成就感往往更具有吸引魅力,这将唤起员工潜藏在深处的荣誉感、责任感和自尊心,努力工作成为实现其自我价值的正向诉求。

重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计。阿里巴巴创始人马云在创业之初就把企业精神凝练为“人才至上”,重视知识型员工的个体发展,为知识型员工提供更多的培训机会,激励其内因,使其把自己的工作做得更出色。这样,很多初期普通的知识型员工在阿里巴巴完成了向高级经理人的蜕变。所以,只有同时满足企业和个人的双重发展的激励机制,才是真正有生命力的激励机制。企业发展的需要为个人的发展提供了舞台和机会,个人的发展又促进了企业经营目标的实现。

3.2 根据个体需求持续改进,推行知识型员工差别化激励

“人的需求是有层次的、多样的、动态的和潜在的”,管理大师马斯洛在其《需求层次论》论提出了这样的分析论断。针对知识型员工的差异化个性、知识结构及生活工作环境,决定了在制定知识型员工的激励措施之前,应当分析并了解知识型员工的需求以及其所处岗位的适应性。通过人力资源管理中的调查方式的手段,抓住知识型员工主要的、合理的需求,并结合企业所倡导的专业和管理方向,将其作为知识型员工激励措施制定的个性化依据。

生活和工作的动力必是由个体需求所引发的,需求的差异化激励才能产生积极的正向作用,根源在于知识型员工的需求一定存在。大多中小企业在设计和建立激励机制时,往往希望统一化、格式化,但对于千差万别的知识型员工,抛开需求而论激励,即使是再先进的、再完善的、再有创意的方式、方法或机制,激励所引发的效果恐怕都是事倍功半。所以,把握知识型员工当前阶段的实际需求,根据个体需求持续改进,才可能使激励机制走上正轨,才可能碰撞出知识型员工的工作火花。

综上,中小企业当前阶段下,应适时推行知识型员工差别化激励,对知识型员工应分层次、分类别、分阶段,设计不同的组合激励手段。在《组织行为学》中对群体效应作了阐释,对不同背景的、不同需求层次的、不同发展和生活阶段的知识型员工,尽量小群体化,群体中自然会有类似“组长”、“班长”的领头人出现。这样,极有针对性的激励措施和探讨模式会较容易引导需出,“因人制宜、因群制宜”的激励措施也可有效降低管理成本和设计的复杂系数,从而保证激励的有效性。但不可否认的是,激励机制是具有一定阶段性的生命周期,伴随着时间的推移,员工能力的变化、企业经营目标和发展方向的转变,前一阶段的需求适当满足后,知识型员工积极行为的有效性也在降低,根据个体和小群体的需求持续改进又将进入激励设计的下一个管理循环。

3.3 采取灵活又有特色的薪酬制度,推行激励机制的多样化

管理思想中,报酬与贡献存在相匹配的一致性原则,这也应是激励所存在的根源。获得薪酬是许多员工包括知识型员工参与企业生产经营活动的基本目的和出发点。薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一,薪酬制度灵活且具有自身特色,也就造就了激励机制的多样化。除与基本工作相应的基本工资外,知识型员工的薪酬管理还应注意以下几个方面:绩效工资:实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果,因为增加工资是和工作行为挂钩的。分红:这应是知识型员工和管理人员所特有的,当单位绩效打破预先确定的绩效目标时,接受奖金的一项激励计划。这些绩效目标可以是细化了的劳动生产率、成本、质量或者利润。和绩效工资不同的是,分红鼓励团队工作。知识工资:是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率,因为公司需要投入的人力资源会越来越少。但要贯彻这项计划,必须有一套相对发达的知识型员工评估程序,必须明确工作岗位,这样工资才可以随着新工作的增加而增加。员工持股计划:实施知识型员工持股计划是给予知识型员工部分企业的股权,允许他们分享改进的利润绩效。鼓励知识型员工持股使报酬制度有吸引力。在西方国家,持股被誉为知识型员工的“金手铐”,知识型员工持股使其智力变为资本,使人们感到自己是企业的主人,赋予知识型员工参加主要决策的权利。

4 结语

中小企业的员工激励 篇5

摘要：知识经济时代，人们充分认识到企业生产发展取决于企业拥有的人力资本，对人力资源的开发利用成为企业竞争的焦点，人才成为企业发展最为重要的因素，而企业能否成功地留住人才，充分发挥人才应有的作用，是企业管理工作的一个重要部分。目前我国经济正处于突飞猛进的阶段，而中小企业在我国已占企业总数的90%多。但是我国中小企业的历史大都不是很长，多是固守传统的经营方式，企业人力资源管理的现状与自身的发展极不相称，特别是由于激励制度不健全带来了人才流失、劳动积极性不高、员工忠诚度下降等种种问题，严重影响了中小企业的长远发展。本文通过对当前中小企业激励机制存在的主要问题进行分析，提出完善人本管理激励机制的若干对策。

关键词： 中小企业 激励机制 人本管理

一、有关的激励理论

激励是一个使需要获得满足的过程，根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足个人的需要为条件。因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足，而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制就是企业人力资源管理中使用的各种激励措施的总和。建立激励机制的目的就是要弄清员工在怎样的条件下，会更加愿意按时来工作，会更愿意留在所分配的工作岗位上，会工作的更加有效率。

国外的激励理论主要有赫茨伯格双因素理论，也称为激励保健理论；麦格雷格提出的两种相反的理论，“X理论”和“Y理论”；马斯洛的需求层次理论；弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论等。国内的激励理论的探讨：周其仁提出，第一，人力资本天然属于个人；第二，人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存；第三，人力资本总是自发的寻求实现在我的市场，这是理解激励理论的重要前提。

二、中小企业员工激励机制存在的问题分析

改革开放以来，我国中小企业取得了长足发展，已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。然而中小企业员工激励机制的落后、不健全，正严重影响着中小企业积极作用的发挥。目前我国中小企业中员工激励机制存在的问题主要集中在以下几个方面：

1.家族化管理现象严重，表现为任人惟忠，惟亲不惟贤，导致管理上权责不分、权责不明，导致员工的反感，严重挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望，加大企业员工的离心力，降低了企业凝聚力。

2.激励机制认识上存在误区，许多中小企业仍然奉行“胡萝卜加大棒”的手段，经营者仍然把员工当作“经济人来看待，缺乏与员工的情感交流”，单纯依靠物质利益的满足对员工进行激励，甚至“金钱至上”，忽视对员工的精神激励。

3.激励方式存在问题，表现为“大锅饭”式激励，分配没有与业绩相挂钩，工资等级制仍然流行；奖励措施单一，奖少罚多，以罚代管现象突出，企业给予的奖励大多集中于奖金和提高工资方面，而对于培训、晋升、参与管理、精神方面的激励措施非常有限；领导缺乏感情投资，没有构成和谐的人际关系和和谐企业环境。

4.对“以人为本”领悟不透，陷入“以能为本”的误区里，能本管理建立与能力要素相同的“能级”造成盲目追求人才高消费，另外在众多能力要素不同的情况下，“能级”不具有比较性，很难保证测验的公平、公正、可靠与有效，在实践操作中容易引起歧视与偏见，以及员工中的相互抵毁，嫉妒及技术封锁，最终阻碍了能力的发挥。

5.过程缺乏沟通，不少中小企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望，很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。缺乏必要的沟通，员工处于封闭的环境中，积极性不高。

6.缺乏企业文化。很多中小企业在经营过程中都缺乏企业文化建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。由于员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。

三、完善中小企业员工人本管理激励机制的措施

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

1．塑造互信的企业文化，营造良好的企业环境

企业文化是具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等，其中蕴含的价值观和企业精神是其核心内容。企业文化的一个重要功能就是激励，它对员工的思想具有重要的导向作用，切实而又广泛认同的企业文化能够增强企业的凝聚力和向心力，激发员工的原动力。互信、尊重、竞争是不同企业文化中相同的部分。从生活上关心员工、体贴员工、把员工冷暖放在心上、力所能及地帮助员工、为员工解决实际问题。在工作中，企业要力求实现对人的价值的尊重，这可以体现在如实质性的工作、明确的前程规划、无偏见的工作环境中等。作为主管，应创造交流环境，定期与下属进行沟通，了解下属的思想状态。中小企业文化应倡导以人为本的管理模式，以满足员工不同层次的需要为手段，形成全方位的激励。所以，加强企业文化建设，形成一种良好的、积极向上的氛围，把员工的世界观、人生观和价值观统一到企业的理念上来，只有这样激励措施才能有效运行。

2.进行物质激励，构建科学公平的薪酬体系

人本管理的薪酬激励应该本着公平性、激励性、经济性和合法性原则，对于中小企业一般应选择高弹性模式，也就是基本薪资、奖金、津贴与个人绩效挂钩的比重幅度大些，而福利和保险占比重较少的模式，这样具有较强的激励功能，有利于减少优秀员工的流失，但员工安全感较差。企业要正确处理工作业绩和激励管理的关系，实施绩效奖金制度，从员工的德、能、勤、绩全方面进行考评，构建以人为本更深层次的奖金激励制度。另外，中小企业在设计和考虑本企业的职工福利时，需要针对不同的人提供不同的内容，根据社会经济发展水平和企业自身的财力状况，尽可能为企业员工提供完善的福利条件。比如为员工提供免费午餐或补助、免费培训、幼儿入托和赡养老人补贴、休闲娱乐、休假等福利。

3.情感管理，建立以人为本的精神激励

由于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以提供高薪酬、高福利来激励人才，因此，精神上的激励，对于这些企业来说显得尤为重要，感情投资、情感管理是一种行之有效的手段。现代企业的管理者，必须善于运用各种鼓励手段，联络感情，满足职工的社会心理需要，以调动职工的积极性和创造性。要使职工真正地感觉到自己是重要的，作为管理者应当通过接触、交谈，主动去接近职工，与他们交谈，倾听他们的意见与呼声。对每一位员工都要真诚相待，信而不疑，给下属充分的权力，并创造一个充分施展的空间。总之，应根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行积极的情感诱导，激发员工正面的、积极的情绪，消除其负面的、消极的情绪，以融洽企业内部关系，减少企业内部矛盾。

4.以人为本的职业生涯规划和管理，明晰员工的职业前景

职业生涯激励成为员工目标激励最有效的方式，已倍受管理理论界的认同和企业家的广泛应用。中小企业经营者要做到人尽其才，就必须尽可能地做到让员工选择岗位，并允许在发展过程中进行适当的调整，让员工了解和掌握职业生涯规划的方法和步骤，明确进行职业生涯规划将实现个人与企业的双赢。要将企业的发展、需求等相关信息展示给员工，以全面分析外界条件，更好结合个人特点制定出可行的目标。提供各种方法，帮助员工分析自己，认识自己，尽力做到性格与岗位的匹配，兴趣与岗位的匹配，特殊能力与岗位的匹配。

5.注重制度的合理

现代人才不只看重物质利益，也十分看重保障人才发挥作用的制度体系。我国大多数中小企业实行的是年序列制，除基本工资外，还有工龄工资、技术工资等，从制度上保证人才年龄愈大，工龄愈长，熟练程度愈高，工资也愈高，这样可防止人才经常跳槽，否则一切要从零开始。这对稳定人才队伍，缓解劳资矛盾，加大人才投资起到不可忽视的作用。所以合理的制度也会在人才对企业的向心力等方面起到重要的作用。

6.参与式管理，让员工来当家

民主管理的核心是让职工参与管理，这也被称作“全员参与”。随着员工参与管理的程度的提高，对业务娴熟的员工还可以实行员工自主管理。管理者可以指出企业整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以有很强的工作主动性，并且能够承担相应的工作责任。通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了执行上级计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。

7.推行阶段性的岗位轮换，提高员工换位思考能力

企业员工在一个固定的岗位呆的过久，容易对工作产生枯燥和厌倦感，甚至产生惰性，工作的热情和效率大大降低。对中小企业员工进行阶段性的岗位轮换或交流，让企业员工接受多方面的锻炼，使员工达到“一人多岗，一专多能”的水平，逐步把员工从仅具单一能力培养成为复合型员工，通过岗位轮换培养跨岗位解决问题的能力，给予员工一个评价自己的资质和偏好的良好机会，学会与人沟通、增进人际关系、拓宽知识和技能、激发他们对新的岗位和工作产生兴趣和新鲜感，也使他们更加全面地了解本企业的事务，有助于员工增强工作的热情，提高工作绩效。

四、总结

每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。目前，对于我国中小企业员工激励的研究，我国学者主要通过中小企业员工激励的现状分析，从而采取激励措施，在对激励机制的研究中，主要说明了人本管理为基础的激励机制，并强调企业文化的重要性。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。

激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

目前研究还存在欠缺：在对中小企业员工激励的研究中，缺乏案例对理论研究的应用方面的分析和支持；缺少中小企业员工激励的具体措施的实施效果评价的相关数据的支撑和反馈。在我国目前的中小企业中，绝大多部分的企业都是由企业主来发挥激励作用，缺乏对中小企业管理者如何决定企业的激励问题及生存发展问题的研究。

参考文献：

[1]彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社2003,7

[2]匀晓瑞：《中小企业如何实施有效激励》[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2008(7)

[3]马立强：《我国中小企业员工激励管理的有效性研究》[J].江苏商论，2009（6）

[4] 郭丽卿：《企业管理激励机制的创新研究》,中国行政管理,公共经济，2006，（8）

[5]张新福：《论现代企业激励机制的建立》,贵州大学学报，2008，3

企业员工的激励误区分析 篇6

1企业员工激励的四大误区

通过资料调查得出，目前国内企业较普遍存在的激励误区，主要是从激励对象的选定、激励方法的选择、激励时机的把握等方面上体现出来，依据各种现象，作者将误区归结为以下五点：

11激励对象的无差别性

无差别激励包含两个方面：一是对不同层次上的员工进行相同激励，不加区别；二是激励与绩效相脱节，出现做的多少与好坏都一个样的情况。

12激励手段的单一化

目前国内企业激励方法上主要还是以资金激励为主，以具体的物质奖励促发员工工作动机和欲望，如年终奖的设立、销售额的提成分红等。除此外，如薪假、期权、保险等，手段仍相当单一。“科学管理之父”泰勒认为，经济利益激励是提高工人生产效率最佳、最有效的方法，为了激励员工，泰勒主张采用刺激性的工资计划。这种观点早在“霍桑实验”后就被否定了。[1]而现实却发现，许多企业仍过分的强调金钱的作用，忽视员工更高层次的需求，武断地认为员工是单纯的“经济人”。诸如奖金、分红、提成以至当前很流行的股权激励，都是目前大多企业所采用的激励手段，并相当依赖于这些物质激励方式。

13时效性不强

现实中许多企业在准备实施激励时，因为各种原因，往往都在行为发生相当一段时间后才开始，错过了最佳时机。

14高压威胁下的高度激励

办公室环境压抑，员工工作始终处于高度紧张、惶恐不安的状态，造成员工的创造性思维被束缚，工作状态持续低迷，这种现象普遍存在。“激励是一件6英寸的工作，它完全在你们的两耳之间”，从员工反馈中得知，诸如设置各种障碍使员工无法享受津贴计划、裁员威胁下的免费加班、“这将记入你的档案”等现象普遍存在。根据相关咨询中介对员工的调查结果发现，许多公司管理者经常以工作岗位、晋升空间，以及奖金分配等对员工施压，有意或无意中制造了高压威胁。于是，许多员工在担心年终奖和工作机会下，会出现高度的工作投入，也就是高压威胁下的高度激励。

2激勵误区产生的原因

经研究发现，企业管理者激励水平的局限性是造成激励误区的主要原因。其水平的局限性又主要体现在认识上的不足，包括理论水平不高和心理重视认识的不够。除此之外，加上操作经验的欠缺和我国传统文化的影响，各种因素综合作用下，便容易导向误区。

21企业管理者认识上的不足

激励有两层含义：一是激发、鼓励，即正激励；二是批评、处罚，即负激励。从激励的含义中可以看出，激励既包括鼓励、激发，以某种利益来诱导之意，也包括监督和约束之意，约束不利企业发展的不正当行为。但是有的管理者或没充分认识到这两方面，或将这两方面割裂开来，仅仅把理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、的意思。在这种思想的指导下，导致管理者在设计激励机制时，往往只片面地考虑下面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

22激励本身的复杂性

激励本身是一门高深的管理艺术，难以掌握，其复杂性的特点也同样是造成容易进入激励误区的重要原因。现实中同样的激励方法运用在不同人身上有不同的效果，其运用者的不同也会造成效果的不同。除了激励本身概念、内容等方面的复杂性外，还包括不同的时机、周期、跟踪、反馈等各种因素的综合。

23我国传统文化的影响

我国传统文化对我国企业的管理活动中的影响极为广泛，也当然包括员工激励。其中有许多积极的一面，但根据事物的两面性，也存在着成为成功激励的障碍的可能。例如，东方文化强调“人伦纲常”，强调集体主义，这样就可能造成突出员工的突出表现被忽略。“枪打出头鸟”、“木秀于林，风必摧之”等可能引发员工间的矛盾，被激励者可能被妒恨、排挤。过分讲究论资排辈，讲“老资格”，会让资历浅但能力强的青年才俊难以被高层发现、重用等，这些都在不同程度上阻碍了准确的激励实施。

另外，我国企业目前整体上的管理水平远落后于西方发达国家，可以通过中西方的比较，合理的借鉴，可以一定程度上弥补自身的不足。

3矫治与对策

针对各企业内各管理者的水平差异，建立一套完善的激励机制极为必要。但同时，围绕着激励对象的区别对待、激励方法的创新引用，和对西方先进经验的借鉴所建立的激励机制又需要辅之以艺术性的领导，只有二者兼顾，不失偏颇，才能对误区的规避发挥最大的效用。

31完善企业员工激励机制

311以人为本，因人而异

不同的人带给企业的价值是不同的。构建企业员工激励制度，要以人为本，正视个性差异，区别对待。

针对不同员工的不同需求，下面以低层员工、中层管理者、高级管理者为对象进行分析激励方式的改善：

312建立与员工的全方位沟通机制

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。企业要重视反馈的激励作用，应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

32提高管理者的激励水平

员工激励的方法体现了激励的科学性的一面，激励的科学性主要表现在以比较系统和完备的激励理论，如需要理论、期望理论、公平理论、强化理论等为依托，具体的实施是以对员工工作业绩的实际考评为基础的，每一位管理者都应该系统学习相关的激励理论，并在管理实践中运用。

33构建积极的激励文化

构建积极的激励文化，避免因为个人的原因而影响到整个激励实施的效果。主要从以下两个方面进行努力：

①追求公平。同事关系简单化，重在看工作产出，而非资历深浅，在组织内部杜绝小团体主义。针对我国传统文化地激励可能带来的负面影响，应更重视员工公平感的培养，在认可员工表现的同时，又避免因此带给员工心理负担，公平是积极激励文化的核心，建立一套公平的激励制度尤为重要。

②营造轻松的工作氛围。事实证明，员工工作的积极性和创造性需要在阳光、简单、高效的办公文化下得以发挥，因此，轻松的工作氛围也是良性的企业文化所具备的。

参考文献：

[1] 虞凤春，诸葛剑平企业员工激励误区及矫治对策〔J〕.商场现代化，2007：277-278

[2] 彭四平，童恒庆激励心理学〔M〕.湖北人民出版社，2006

[3] 张淑莲浅析企业员工激励的误区〔J〕.商场现代化，2005，452：51-52

论中小企业核心员工的激励机制 篇7

关键词：核心员工,中小企业,激励机制

随着市场竞争的日趋激烈, 企业生存和持续竞争的源泉在于核心能力, 而核心能力的创造关键在于企业的核心员工, 核心员工是企业核心能力的人才载体, 是企业的灵魂。微软的比尔·盖茨曾经说过:“如果把我们最优秀的20名员工拿走, 我可以说微软就是无足轻重的公司。”此话道出了核心员工的价值。核心员工的管理是目前人力资源管理的焦点, 核心员工被企业公认为“最难管理的人”, 核心员工的管理成效关系着企业的成败。美国经济学家舒尔茨曾估算过人力投资增加3.5倍, 利润将增加7.5倍。因此, 中小企业重视对核心员工的激励必将有百利而无一害。

1 核心员工的内涵及界定

美国人力资源管理专家利·布拉纳姆在《留住核心员工———24种赢得人才战的策略》中提出, 核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。企业的核心员工是指掌握企业的核心技术、或从事企业核心业务、或控制企业关键资源、或处在企业核心岗位、创造优秀绩效、对企业的生存和发展最有影响作用的并具有较高人力资源稀缺性的员工。

核心员工的界定我们依据以下三个属性:一是实际的价值与贡献属性;二是特定岗位的重要属性;三是劳动力市场供应的稀缺属性。中国企业管理咨询业的领导者———北大纵横管理咨询公司提出了界定核心员工的三个标准: (1) 绩效标准, 核心员工应该是关键业绩指标和胜任能力都很优秀的“双高”员工; (2) 战略标准:居于战略性岗位的员工也是组织的核心员工; (3) 替代性标准, 在组织中替代性很差或培养周期较长, 其缺失又会影响公司正常的流程运转的员工, 属于组织需要特别关注的核心员工。根据“二八原则”, 核心员工一般占到企业总人数的20%左右, 创造了企业80%以上的财富和利润。

2 核心员工的特征

从企业创造价值的来源来看, 核心员工可以大致可分为三类:具有专业技能的核心员工;具有广泛外部关系的核心员工;具有人格魅力和创造精神的, 即具有管理技能的核心员工。对比一般员工, 核心员工具有比较鲜明的群体特征: (1) 知识的独占性———核心员工具有较高的知识或技能, 他们乐于学习, 勇于创新。 (2) 数量的稀缺性———核心员工是各大企业争夺的目标, 具有较高的流动性。 (3) 管理的不可控性———核心员工的独立性强, 工作自主性高。因此, 核心员工一般具有明显的竞争优势、扩展应用的潜力以及竞争对手难以模仿等特征。

据分析, 核心员工的基本行为特征主要包括以下三点: (1) 核心员工以高层次的需要为主导需求, 核心员工较为重视尊重需要、自我实现需要和成就需要的满足; (2) 核心员工以较高的价值目标为心理期望, 他们一般具有较强的价值优越感。 (3) 核心员工以职业生涯发展为工作目标, 因此他们追求自身能力要素的增长, 期望自己的事业发展前程远大。

3 中小企业核心员工的激励机制

3.1 中小企业核心员工的激励现状

我国的中小企业大多具有规模小、稳定性差;企业的发展缺乏长远规划;组织结构不合理, 分工协作程度低和人才缺乏等特征。目前中小企业对核心员工的激励制度不完善, 存在着过多的灵活性、随意性和非持续性, 许多企业忽视非物质性激励, 没有根据核心员工的价值和需求实施差异化的激励措施。因此, 中小企业核心员工的工作积极性较低, 流失率较高, 他们具有较低的企业忠诚度。

3.2 主要的理论依据

本文的激励机制设计主要依据了以下四种理论: (1) 社会交换理论 (social exchange theory) , 该理论认为“人与人之间的交往过程就是一个相互让渡价值、相互交换价值的过程”。核心员工让渡他们的高使用价值, 希望从组织中获得高价值的回报。 (2) 心理契约理论 (Psychological Contract) , 心理契约是契约双方在心理上形成的一种认同和接受, 反映的是员工和组织彼此间对于对方所抱有的一系列心理期望。企业要尽量满足核心员工的心理期望。 (3) 组织承诺理论, 加拿大学者Allen和Meyer提出了组织承诺三因素理论, 认为组织承诺存在三种形式, 即感情承诺 (Affective) 、继续承诺 (Continuance) 和规范承诺 (Normative) , 因此企业要从情感和制度等方面提高核心员工对组织的满意度。 (4) 需要激励理论, 马斯洛认为, 在进行行为激励时, 必须抓住人的核心需要和最迫切满足的需要, 企业要动态把握核心员工的优势需求实现有效激励。

3.3 中小企业核心员工的激励机制

根据知识管理专家玛汉·坦姆仆的研究结果, 激励核心员工的前三个因素分别是:个人发展 (约34%) , 获得充分的信任和尊重 (约31%) , 工作的成就感 (约28%) 。笔者认为, 我国中小企业对核心员工的激励需要考虑薪酬福利、个人发展、工作自主、管理者的信任和尊重等多元激励要素, 中小企业应从战略角度发挥灵活多变的优势, 合理构建包含“职业激励、文化激励、薪酬激励和制度激励”四大内容的全面激励机制。

3.3.1 职业激励

中小企业要对核心员工实施利益共同体的长期职业成长激励, 重视核心员工的职业生涯发展。管理者要与核心员工共同设计其职业生涯规划, 并动态关注其职业生活内容、职业生活方式和职业发展阶段。笔者建议中小企业可以从以下方面对核心员工进行职业激励:

(1) 工作激励 中小企业要识别核心员工的深层志趣, 进行有效的工作雕塑。首先, 企业应将核心员工放对位置, 注意扬其长, 避其短, 做到量体裁衣, 重要的岗位选择最合适的人才。其次, 针对核心员工具有较强的自主性以及独立的价值观的特性, 对核心员工在自主和创新方面进行合理授权, 并建立核心员工参与决策的支持系统。中小企业也可以大力支持有创业意向的核心员工进行内部创业, 引导其承担企业内部某些业务内容或工作项目, 进行创业并与企业分享成果。

(2) 职业发展 中小企业对核心员工的精神激励要以成长激励为核心, 满足核心员工的自我素质提升的需求, 支持核心员工参加各项职业培训。微软一直倡导员工终生学习的理念, 注重学习型组织的建设。美国的一项研究也表明:每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。因此, 中小企业要舍得对核心员工的进行持续的人力资本投资, 让核心员工获得“终身就业能力”。

(3) 职业声誉 核心员工乐于奉献和牺牲, 并积极进行创新与改革, 自觉表现出超越角色标准的组织公民行为。中小企业要正视核心员工的价值, 增强核心员工的自尊心, 认可和赞赏其良好的职业道德, 对核心员工及时进行内部提升或表彰, 满足其地位和声誉的尊重需要。中小企业可以设计相应的职业道德声誉机制来有效地激励核心员工。

3.3.2 文化激励

中小企业要努力构建“以人为本”的企业文化, 企业要能凝聚人、培养人、关心人和成就人, 主动实现组织的“感情承诺”, 增强核心员工对企业的认同和感情, 使核心员工对企业有强大的向心力。

(1) 信任和尊重员工 从战略角度讲, 笔者建议中小企业老板要亲自管理核心员工, 将核心员工视为战略性合作伙伴, 高度信任和尊重核心员工, 做到委之以责、授之以权, 用人之长、容人之短, 用人不疑、疑人不用, 积极实行人格激励, 引导核心员工“士为知己者死”。IBM中国区总裁周伟焜曾说, 在IBM中是五级管理, 最高境界的一级就是第五级———大家跟随你, 是因为你的品格、你的为人, 以及你所代表的愿景和事业目标。

(2) 组织内的无缝沟通 中小企业规模小可以构建扁平化组织, 实现组织内的无缝沟通。老板可以采取巡游式管理, 经常深入到员工工作的第一线, 并将办公室的大门永远向核心员工敞开, 注重拓宽各种沟通渠道。中小企业主要及时掌握核心员工的心理轨迹, 开展持续有效地沟通、全方位了解员工的优势需要。老板可以运用教育心理学中的“翁格玛利效应”, 对核心员工进行积极的心理暗示, 告诉他们很行并能够做得更好, 从而使核心员工挖掘潜能创造持续的优秀业绩。

(3) 全方位关心员工 中小企业的管理者要想核心员工之所想, 急核心员工之所急, 从生活、工作、学习等方面全方位地关心核心员工, 解决他们的后顾之忧。企业除了为核心员工营造一个舒适、相互信任、相互关心、团结融洽的工作环境外, 还要注重安定核心员工的“后方”, 关心核心员工的家庭, 注重取得家属的理解和支持, 让核心员工无忧工作。

3.3.3 薪酬激励

世界头号经理人杰克·韦尔奇认为, 实际绩效最好的20%员工是公司的明星, 是必须被保留的, 他们应该得到大量的褒奖, 包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他的物质和精神财富等。中小企业要将核心员工视为“生命共同体”, 对核心员工进行合理且富有弹性的价值定位, 在公平、公开、公正的前提下推行重视人才、任人唯才的差异化薪酬体系。

在我国, 薪酬不仅是生存的需要, 某种程度上也是员工价值的体现, 是尊重和自我实现的需要。因此, 中小企业要从企业特色和实际承受能力出发, 实施动态的全面薪酬战略, 尝试让核心员工参与薪酬设计, 合理满足核心员工较高的价值优越感和心理收入期望。中小企业可以借鉴先进企业的经验, 探索针对核心员工的“特岗特薪”、“特人特薪”等差异化的能力薪酬方案, 尝试员工持股计划、年金、虚拟股票等激励措施, 为核心员工提供有吸引力并在行业内有竞争力的薪酬水平。美国企业的薪酬主要由基本薪酬、刺激性薪酬和福林津贴三部分组成, 由此形成了“按知识付酬计划”、“职工持股所有制计划”和“利润分享计划”。中小企业尤其要注重根据核心员工的优势需要提供“以人为本”的自助式福利, 实施灵活的弹性福利计划, 增强核心员工对公司的满意度。

3.3.4 制度激励

心理契约理论认为, 实施员工的有效管理需要通过激励 (心理契约) 和约束 (制度契约) 两个方面来进行。鉴于目前中小企业灵活多变且激励制度不规范等的现实, 中小企业迫切需要建立公平的制度规范, 实现组织的规范承诺。中小企业需要完善核心员工人力资本产权化制度, 企业在产权制度设计时, 必须保证核心员工的能力能够以资本的形式参与到企业的产权组成中, 并获得相应的产权收益, 从而成为以企业产权为纽带而相互联系起来的“企业家团队”, 真正实现对核心员工的利益相关者管理, 增强他们的主人翁意识和对企业的忠诚度。

与此同时, 中小企业需要建立包含双渠道晋升 (技术职位和行政管理) 和职业阶梯、绩效考核等内容的人力资源管理制度, 对核心员工实施有效的目标管理, 在组织兑现对员工的承诺同时取得核心员工对企业目标的认同, 实现员工与企业共同成长。另一方面, 企业要建立完善的监管体系, 实施合理有效的约束和制衡机制, 中小企业要长远角度注重培养内部人才市场, 建立有充分人才储备的替代体系, 并倡导“传、帮、带”的师徒制度, 采取综合措施约束核心员工的行为

事实上激励不难, 难的是持续。我们不能让对核心员工的激励形式成为常态, 但激励核心员工的心态却一定要保持常态。中小企业只有对核心员工进行长效激励, 企业才会得到真正的发展。

参考文献

[1]高源.论宽带薪酬对核心员工的激励[J].管理观察.2009 (.10) .

[2]孙芳桦.心理契约视角的民营企业核心员工激励[J].经济论坛.2008. (5) .

[3]王宴如.核心员工与普通员工的管理对比研究[J].企业研究.2008. (4) .

[4]李志.何小师.核心员工的激励管理研究[J].科学与管理.2004. (5) .

中小企业的员工激励 篇8

在家族企业管理方面,学者们从理论和实证角度对其发展提出了诸多建设性的意见和建议,但却很少从心理契约角度的研究。所以,从心理契约角度研究家族企业是近年来的一个新的研究方向。本文从中国中小家族企业的家族式管理模式的特殊性出发,重点研究员工激励机制领域,引入心理契约理论,分析和研究中国中小家族企业基于心理契约的员工激励模型的构建,对家族企业的发展具有很强的实践价值。

1 相关概念的界定

1.1 中小家族企业

关于家族企业的概念,国内外学者对家族企业有多种不同的界定。大多是从所有权与经营权的角度来界定,并认为家族企业并不是仅指所有权与经营权完全为家族成员所拥有的封闭式企业组织形式[1]。

本文借鉴中外学者的研究,对家族企业做出如下定义:家族企业是指以血缘关系为基本纽带,以追求家族利益为首要目标,以实际控制权为基本手段,以企业为组织形式的经济组织。

中小家族企业则是指是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的家族企业。

中小家族企业具有投资来源高度集中于企业家个人和家庭、控制权高度集中于家族企业家、组织结构简单、用人选择标准按亲疏和信任度排序等特征。中小家族企业由于其小型性和内部关系的紧密性,突显出更复杂的人情伦理关系。中小家族企业的人力资源管理就显得既重要又微妙,直接影响着家族企业的凝聚力和企业发展。

1.2 心理契约

“心理契约”这一术语首先由组织心理学家Argyris在1960年提出[2];Levinson等人又提出“心理契约”是组织与员工之间隐含的未公开说明的相互期望的总和[3];E·H·Schein则认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”[4]。 综上所述,本文认为心理契约是指组织与员工双方之间内隐的、不成文的相互责任的心理约定,即双方对对方应该得到什么和应付出什么的一种主观期望。它具有主观性、不确定性、动态性、双向性、与期望之间的差异性等特点。

1.3 员工激励

激励作为心理学术语,指心理上的驱动力,含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思,即通过某种内部和外部刺激,促使人奋发向上去实现目标。在管理工作中,可把激励定义为调动人们积极性的过程,更具体地讲,是为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机,从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。激励通常与以下内容有关:激励具有目的性;激励是通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为;激励是一个持续反复的过程。可见,激励的目的是实现组织与个人的双赢[5]。

1.4 心理契约对员工激励的作用

当企业和员工的心理契约达成一致并实现时,双方的关系将会变得极为紧密与和谐,企业的激励措施充分发挥作用,满足员工的期望,使积极性得到提高,组织凝聚力也得到增强;反之,心理契约一旦遭到违反,便将削弱、恶化乃至中断企业与员工双方所形成的默契,大大打击员工士气,员工激励机制失效,不但降低了员工积极性、认同感和归属感,甚至可能引发严重的负面效应[6]。

因此,从人本管理的理念出发,将心理契约理论运用到员工激励机制中,从人本管理的理念出发,制定有效的激励措施,充分满足员工的基本需求,使企业与员工双方达到心理契约平衡,有利于提高激励的有效性和降低激励成本,实现企业与员工的双赢局面。

2 中国中小家族企业员工激励的现状及问题分析

2.1 中国中小家族企业员工激励的现状

我国中小家族企业成立的时间较短,企业规模相对偏小并且在用人机制方面存在各种问题,但20多年来相对国企、外企等其他性质企业,家族企业也基本形成了具有自身特色的激励机制[7]:

首先,由于很多家族企业还处在规模较小的阶段,他们运用起激励手段来也比较方便,可以有针对性的,灵活的运用某些激励措施。

其次,家族企业中,无论企业发展到什么阶段和规模,都运用到了激励机制。

最后,由于家族企业固有的排他性,企业内部员工与外来员工的激励机制有所不同,内部员工多为家族成员,激励成本较低;外来员工激励机制多样化且成本较高。

2.2 中国中小家族企业员工激励存在的问题

2.2.1 激励方式单一。

不少中小家族企业对员工的激励仅停留在物质激励,且物质激励的形式也仅限于奖金。大多数情况下,奖金的发放是根据员工的职位和公司的盈亏而定,并未与员工工作绩效挂钩。这种单一的激励方式,长期使用会使员工产生麻木心理,甚至起到反效果。

2.2.2 激励未达到精神层面。

在家族企业中,大部分企业主将员工视为“经济人”,认为只要对员工的劳动支付相应的报酬,员工就会为企业效力;企业主却忽略了员工作为“社会人”的假设,员工除了物质需求外,还有社会需求且每个员工都有自己的特点、不同的需求等,因此员工的需求不同,追求也就不同。根据马斯洛的需求层次理论,当员工需求达到社会需求时,他们更需要的是精神层面的关怀,此时若再仅仅给予物质激励,并不能使员工感到满意。所以,企业要根据员工需求,选择采取物质激励还是精神激励。

2.2.3 平均激励问题。

一些中小家族企业,为了方便管理,将激励方式“一刀切”,激励机制普遍适用于全体员工,而并未真正分析不同员工的不同需求。河北某知名酒店在员工管理过程中,将全体员工“一视同仁”,对有突出表现的员工发放奖金以视奖励。销售部张某业绩突出,多次请求以休假代替奖金奖励未果,多有不满,不久,张某便跳槽到别家酒店。案例中张某的需求是休假而非奖金,这种平均的激励方式,最终导致员工的离职。企业如果对所有人都用同样的激励方法,就等于对所有人都没有激励。企业对于不同员工应具体分析,采取不同的激励方式。

2.2.4 薪酬结构不合理。

薪酬结构的不合理,会让员工有不公平感。在中小家族企业中,薪酬结构还有待健全,例如:薪酬结构不明确,甚至对内部员工实行保密工资制,引发员工不公平感;薪酬带有强烈的主观色彩,常常由企业主决定,带有一定的盲目性;薪酬体系僵硬,很少与员工的个人能力和业绩挂钩,对员工几乎起不到激励作用等。

2.3 基于心理契约的员工激励问题的影响因素分析

2.3.1 企业文化因素。

企业文化是企业在生产经营过程中逐步形成与发展的,为全体所认同的、带有企业自身特点的价值观。企业文化不仅在一定程度上反映了员工的个人价值观念、期望和需求,而且也涵盖了组织对成员的个人期望与承诺。所以,企业文化在一定程度上源自于员工的心理契约,但又非员工心理契约的全部。换言之,企业是在员工心理契约的基础上整合而形成企业文化的集体[8]。

对于一个企业而言,良好的企业文化能让员工全心全意地为企业工作,使员工对企业保持长期的忠诚度和归属感,相反,如果企业文化建设落后,则无法激发员工的工作热情,进而留不住优秀员工。

中国中小家族企业独特的性质决定了家族企业的企业文化在一定程度上反映了企业家的文化。企业家是家族企业的灵魂人物,企业文化必定融入了企业家的思维方式、经营理念、管理风格等内容,然而目前很多家族企业家缺乏专业的管理知识,大多依据经验行事,对企业文化的理解也存在偏差,忽视了企业文化建设的重要性。此外,企业家也忽视了榜样激励的力量,没有意识到企业家自身的良好素质和作风不仅使企业最好的宣传者,而且是增强员工组织认同感和归属感的最好激励方式。

2.3.2 企业人力资源因素。

一个企业必不可少的资本就是人力资本,可以说人力资源管理是企业管理中的重中之重,然而,许多中小家族企业却忽视了它的重要性,致使人力资源管理存在很大缺陷:

一方面,缺乏人力资源管理观念。大部分中小家族企业规模还比较小,内部组织建设还不太完善,有的将人力资源部门看作行政权力部门,有的甚至未设立人力资源部门。这是由于家族企业家的注意力主要集中在资本和市场,忽视了人力资本的重要性,缺乏人力资源管理的观念。企业家在员工管理上强调制度约束和员工服从,不重视员工的个人才能和工作需求,削弱了员工的积极性和创造性,这也是家族企业激励机制失效,人才流失严重的重要原因。

另一方面,人员任人唯亲。家族企业受到家文化和职业经理人的道德风险的信用问题的严重影响,中小家族企业在人员任用上常常出现任人唯亲的现象,尤其体现在财务、采购等重要部门上。这种近亲繁殖的现象不仅不利于吸收社会中的优秀人才,而且削弱了企业现有员工的工作积极性。

2.3.3 企业环境因素。

把握住环境的现状及将来的变化趋势,利用有利于企业发展的机会,避开不利于企业发展的威胁,是企业谋求生存与发展的首要问题。尤其是在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,现在国家的一些政策导向都是有利于大企业,而没有给中小企业足够的生存空间。因此,注重企业内部环境的良性循环,完善员工激励机制,是保证中小家族企业不断发展壮大的重要条件。但是,中小家族企业的内部环境目前还存在很大弊端:

一方面,组织机制障碍。随着中小家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这样便无形中激起企业员工的不公平感,为心理契约的失衡埋下隐患。

另一方面,缺乏科学的决策机制。家族企业的家长式管理模式使得企业的大小决策是凭借企业主的个人经验做出的独断性决策,随着企业的发展和外部环境的变化,企业主的个人经验开始失效,企业决策不断出现失误,使得企业员工对组织的信任性逐渐减弱,并为自己工作的稳定性产生怀疑,导致员工人心不稳,工作应付了事,甚至人才严重流失。

3 中国中小家族企业员工激励对策

3.1 构建基于心理契约的中国中小家族企业员工激励模型

通过对我国中小家族企业员工激励存在的问题,和基于心理契约理论的激励影响因素分析,本文构建了基于心理契约的员工激励模型,如图1:

3.2 基于心理契约的中国中小家族企业员工激励的具体措施

3.2.1 工作激励。

按照赫茨伯格的双因素理论和心理契约激励模型,最有效的激励因素来自于工作本身,即满意于自己的工作是最大的激励。因此,管理者必须善于调整和调动各种工作因素,做好工作设计,设法使员工满意于自己的工作,以实现最有效的激励。一般有以下几种方法[9]:

第一,工作的适应性。工作的适应性是指工作的性质和特点与从事工作的员工的条件与特长相吻合,能充分发挥员工的优势。既定的一批不同性质的工作岗位,与既定的一批不同素质、特点的员工,如果组合恰当,就会使员工都满意于工作,积极性高涨;如果组合不当,员工的长处与兴趣都受到压抑,则员工都不满意于工作,工作情绪低落。可见,科学合理的人事配合是有效激励的重要手段。

第二,工作的自主性。员工出于自尊和自我实现的需要心理,期望独立自主的完成工作,而自觉不自觉地排斥外来干预,不愿意在别人的指使或强制下被迫工作。这就要求管理者能尊重下级的这种心理,通过目标管理等方式,明确目标与任务,提出规范与标准,然后大胆授权,放手使用,让下级进行独立运作,自我控制。

第三,工作的丰富化。工作的丰富化即提高员工工作层次,从而使员工获得一种成就感,使其尊重的需要得到满足。具体形式包括:将部分管理工作交给员工,使员工也成为管理者;员工参与决策计划,提升其工作层次;让员工承担一些较高技术的工作,全面提高其技能。

3.2.2 薪酬激励。

薪酬激励是员工激励机制中的重要方面,合理薪酬可以提高员工忠诚度,从而提高企业员工稳定率和经营业绩。建立高效的薪酬激励机制的方法如下:一方面,采取将工资与绩效挂钩的弹性工资制。这种工资制度可以充分调动员工的积极性,避免家族企业中因任人唯亲、保密工资制造成的员工不满情况,缓和员工关系。要使弹性工资制充分发挥作用,相应的配套措施必不可少,要有明确的目标、详细的考核标准、客观公正的业绩考核程序、及时的信息反馈等,否则弹性工资制不仅不会提高绩效,反而会成为员工懈怠与不满的挡箭牌。

另一方面,增加晋升与培训机会。高效的薪酬激励应同时包括物质激励和精神激励。上文提到,单一的物质激励不能满足所有员工的需求,适时适当地为员工提供培训和晋升的机会是必要的,员工在得到满足的同时,能力或职位得到相应的提高,有利于为企业做出更大贡献。当然,企业家的培训也是必不可少的,只有双方的能力都得到了认可,心理契约才不会失衡。

3.2.3 有效沟通。

由于企业环境条件的不断变化和人们对心理契约的理解不同,心理契约也在不断发生变化,而在变化过程中消除误解和错误信息至关重要。当员工与企业之间的心理契约发生变化时,有效的沟通可以使,有效的沟通能提高员工满意度,支持组织目标的实现。

一方面,当组织环境变化时,企业与员工的心理契约也会发生变化,有效的沟通能使员工与企业互相了解对方的新需求、新期望,及时地调整双方的利益关系,使心理契约重新达到平衡。另一方面,人们对心理契约的理解偏差也会导致心理契约失衡。例如,企业认为对某职工的突出表现予以奖金嘉奖是该员工最需要的表扬方式,而该员工却认为企业应对其表现给予升职而不是重复性的发放奖金,认为公司的这种方式是在阻碍其发展,这就是由于双方理解不一致造成的。及时有效地沟通可以使不同的利益主体清晰地表明自己的需求,相互协商,修正心理契约,找准最有效的激励措施,留住企业的重要人才。

家族企业需要建立多种形式的沟通:正式沟通与非正式沟通相结合、纵向沟通与横向沟通相结合等。如通过组织工会听取员工的意见;设立领导信箱让员工及时与上司相互沟通;定期或不定期的亲临基层,与员工进行互动交流,关心员工所需,及时解决问题。

3.2.4 职业生涯管理。

员工的职业生涯管理主要是协助员工进行职业生涯规划,为其提供必要的培训、晋升、轮岗等发展机会,促进员工职业生涯规划的实现。具体措施如下:

第一,企业要建立积极向上的职业发展观念。目前,中小家族企业人才流失严重,主要是因为员工在家族企业中感到前途渺茫、个人发展空间小等。针对这种情况,在家族企业中树立健康向上的职业发展观念,则是消除认识误区,防止人才流失的重要前提。因此,家族企业要加大进行员工职业生涯规划的宣传力度,将此观念深入人心,让员工意识到,在中小家族企业中工作也会像在国有大型企业中一样,受到重用,实现理想。从而提高员工对企业的忠诚度,稳固心理契约。

第二,将员工职业生涯规划与个人生涯规划和企业长远发展相结合。职业生涯是员工个人生涯规划的重要组成部分,家族企业应充分利用企业资源了解员工的个人需求、家庭背景、工作能力等,在做好员工个人职业生涯规划的同时,兼顾员工个人生涯规划。员工的个人职业生涯规划离不开企业发展的大环境,企业发展的长远目标是员工个人生涯发展的前提条件,只有企业与员工双方需求都得到满足时,心理契约才会保持平衡。因此,员工个人职业生涯规划要置身于企业发展的长远目标中,个体服从整体,实现双赢局面。

第三,提高企业硬件设施,为员工职业生涯规划的实现提供条件。具体方法有:设立咨询服务机构,已解决员工家庭问题或缓解员工工作压力,帮助员工寻找解决问题的对象;将企业部分员工福利扩展到员工家属范围,减轻员工家庭压力;加大员工培训、轮岗工作的经济支持。

4 结语

提升我国中小家族企业的人力资源管理水平,尤其是在员工激励方面,关键是要建立系统有效的系统激励模型。心理契约在员工激励方面的应用,充分体现了企业“人本管理”的思想,对构建企业与员工之间的良好关系发挥了重要作用。

本文是从中国中小家族企业的员工激励问题出发,针对存在的员工激励问题,基于心理契约理论,初步建立了有效的激励模型,对我国中小家族企业员工激励问题的改进具有一定的指导意义。

但是,本文是笼统的针对我国中小家族企业做出的研究分析,并未对不同规模、不同发展阶段的家族企业存在的具体的员工激励问题作出具体分析,这也是作者今后继续研究的内容之一。

参考文献

[1]陈万思,姚圣娟.中国家族企业人力资源管理创新[J].华东经济管理,2007(8):131-136

[2]ARGYRIS C.Understanding organizational behavior[M].London:Tavistock Publications,1960

[3]SCHEIN E H.Organizational Psychology[M].Englewood CliffsPrentice-Hall,1980

[4]LEVINSON H,PRICE C R,MUNDEN K J,et al.Men,manage-ment and mental health[M].Cambridge:Harvard University Press,1962

[5]包国宪,吴建祖,雷亮,等.管理学-理论与方法[M].兰州:兰州大学出版社,2008

[6]于姗.基于心理契约的创新型中小企业知识员工激励策略研究[D].中南大学,2008:10-26

[7]刘春慧.中国中小家族企业员工激励机制研究[D].首都经济贸易大学,2009:1-14

[8]于金平.中国家族企业员工稳定心理契约的构建[D].吉林大学,2008:5-30

中小企业的员工激励 篇9

中国企业依然存在过度依赖要素投入、盈利能力差、产品同质化严重等发展瓶颈。 自主创新成为企业发展模式变革的重要途径, 员工则是企业创新活动的执行者。 目前, 国家 “双创”战略的提出给企业实施创新提供了机遇。 然而, 企业激励员工创新不仅需付出较高成本, 同时由于信息不对称, 企业并不能确定创新激励政策能否得到员工支持。 另一方面, 员工个体差异性较大, 部分员工可能在企业激励驱动下被动实施创新, 部分员工即使没有企业激励也会主动产生创新行为。 因此, 关于企业激励与员工创新的问题具有典型的博弈特征。

从员工个体视角探究企业创新的内在机理是企业创新研究领域的主流方向之一。 如Deci等 (2008) 认为外部激励能够促使员工产生创新动机内化的认同感;张学和等 (2013) 分析了员工迫于上级要求而产生应付或应对性创新的现状;赵斌等 (2012) 认为员工主动创新的关键在于自发性。 还有部分学者从创新动力协同、知识产权制度、知识合作剩余等视角分析了企业创新的动力, 认为企业创新应以员工个体创新为行为载体。

综上所述, 本文引入演化博弈理论, 构建以企业和员工为主体的博弈模型, 并在多种情况下分析博弈系统的演化路径和稳定状态, 以期为企业创新理论和实践的结合提供更有效的借鉴和参考。

二、基本假设

企业和员工为参与博弈的两个主体, 企业策略为激励A1和不激励A2, 选择概率分别为p和1-p; 员工策略为创新B1和不创新B2, 选择概率分别为q和1-q。本文基于如下假设:

1. 当企业实施激励, 员工选择创新时, 企业需付出成本C1, 如增加员工福利、 实施配套奖励等; 员工需付出成本C2, 如为改进工作流程或挖掘新方法所需付出的时间、金钱和精力等;企业和员工收益分别为R1和R2, 包括基本收益和超额收益。

2. 当企业实施激励, 员工选择不创新时, 企业付出成本C1而仅获得基本收益;员工未付出额外成本而获得收益R3, 包括基本收益和增加福利等。

3. 当企业不实施激励, 员工选择创新时, 员工付出成本C2, 获得收益R4, 包括基本收益和自我价值提升等;企业未付出额外成本而获得收益R5, 包括基本收益和员工创新带来的效益增长等。

4. 当企业不实施激励, 员工选择不创新时, 双方仅获得基本收益分别为R6和R7。

基于以上假设, 得到双方收益支付矩阵, 如表1 所示。

三、演化博弈模型分析

(一) 博弈双方复制动态

根据收益支付矩阵, 得到企业实施激励 (A1) 和不实施激励 (A2) 的期望收益分别为:

企业以p和 (1-p) 的概率选择策略A1和A2的平均收益分别为:

同理, 员工选择创新 (B1) 和不创新 (B2) 的期望收益分别为:

员工以q和 (1-q) 的概率选择策略B1和B2的平均收益分别为:

整理上述各式, 分别得到企业和员工博弈的复制动态方程为:

(二) 演化稳定策略

演化稳定策略表明了群体成员通过该策略得到的收益已为最佳, 不存在突变策略破坏均衡的可能。 令dp/dt=0, 得到p=0, p=1, q0=C1/R1-R5;令dq/dt=0, 得到q=0, q=1, p0=R7+C2-R4/R2-R3-R4+R7。那么, 该博弈系统的五个局部均衡点分别为E1 (0, 0) 、E2 (0, 1) 、 E3 (1, 0) 、E4 (1, 1) 和E5 (p0, q0) 。 根据该博弈模型雅克比矩阵, 计算得到五个均衡点的Det和Tr值如表2 所示。

均衡点满足如下性质:当Det>0且Tr>0时, 为不稳定点;当Det<0时, 为鞍点;当Det>0且Tr<0时, 为稳定点。本文主要针对以下八种情况分析企业激励员工创新博弈系统的演化路径和稳定状态, 具体如图1所示。

此时, 系统存在两个稳定点E1和E4。企业从实施激励中获得的收益更多, 但也存在不实施激励的可能, 而员工则根据企业激励情况决定自身创新策略。博弈存在两种均衡:企业激励、员工创新和企业不激励、员工不创新。

此时, 系统只存在一个稳定点E1。企业更倾向于实施激励, 而员工无论是否选择创新, 均需要付出比收益所得更高的额外成本, 员工只会选择不创新。

此时, 系统只存在一个稳定点E1。企业更倾向于不实施激励, 但期望员工主动创新, 而员工视企业激励与否决定是否创新, 最终双方只能获得基本收益。

此时, 系统只存在一个稳定点E1。员工主动创新付出的额外成本过高, 无论企业激励与否均不会选择创新, 而企业期望不实施激励却能够从员工创新中获得收益, 显然企业博弈目标无法实现。

此时, 系统只存在一个稳定点E4。企业实施激励能够获得更高收益, 即使企业未实施激励, 员工也能从主动创新中得到足以弥补额外成本的收益。因此, 员工将选择创新, 而企业为追求更高收益也将实施激励。

此时, 系统不存在稳定点。企业更倾向实施激励, 也期望员工主动创新, 而员工选择创新得到的收益难以弥补付出的额外成本, 反而在享受企业激励福利的同时不进行创新所得到的收益更高, 因此员工不会进行创新。

此时, 系统只存在一个稳定点E2。企业激励员工创新将付出更高成本, 而无论企业选择何种策略, 员工均能够获得高于成本的收益, 且从主动创新中得到的收益更多, 因此员工将主动创新。

此时, 系统只存在一个稳定点E2。企业激励员工创新所付出的额外成本不能通过收益实现弥补, 因此企业更倾向于不实施激励, 而员工主动创新将能够获得高于额外付出成本的收益, 此时该博弈系统刚好形成一种稳定状态。如果企业实施激励, 员工反而能从不创新中获得更高收益, 由此双方博弈结束。

四、结论

本文基于演化博弈理论, 分析了八种情况下企业激励员工创新行为的策略选择问题, 主要得到:第 (1) 种情况系统存在两个稳定点, 即企业激励、员工创新以及企业不激励、员工不创新, 是一种较为理想的博弈结局;第 (2) (3) (4) 种情况系统只存在一个稳定点, 即企业不激励、员工不创新, 是不理想的博弈结局, 企业和员工均应努力避免导致该结果发生的条件;第 (5) 种情况系统只存在一个稳定点, 即企业激励、员工创新, 也是一种良性的博弈结局;第 (6) 种情况系统不存在稳定点;第 (7) (8) 种情况系统只存在一个稳定点, 即企业不激励、员工创新, 此时企业的创新氛围较为压抑, 员工从事创新活动主要目的在于自我价值的提升。

摘要：企业创新激励政策的实施与员工创新活动的开展密切相关。在相关研究基础上, 运用演化博弈理论, 构建出以企业和员工为主体的博弈模型, 分析了八种情况下该博弈系统的演化路径和稳定状态, 探析了员工主动创新行为的企业激励机理, 为企业制定创新激励政策、提升员工创新效益提供依据。

关键词：激励,创新,主动创新,演化博弈

参考文献

[1]Deci E L, Ryan R M.Facilitating optimal motivation and psychological wellbeing across life’s domains[J].Canadian Psychology, 2008 (01) .

[2]张学和, 宋伟, 方世建.成就动机理论视角下的知识型员工个体创新绩效实证研究——基于部分科技型组织的调查数据分析[J].科学学与科学技术管理, 2013 (34) .

[3]赵斌, 付庆凤, 李新建.科技人员心理资本对创新行为的影响研究:以知识作业难度为调节变量[J].科学学与科学技术管理, 2012 (03) .

[4]李柏洲, 董媛媛.基于协同论的企业原始创新动力系统构建[J].科学学与科学技术管理, 2009 (01) .

[5]王德应, 刘渐和, 王成军.基于知识产权制度的企业技术创新动力系统研究[J].科技进步与对策, 2009 (26) .

[6]李翠娟, 徐波.基于知识合作剩余的集群企业创新动力研究[J].科学学与科学技术管理, 2009 (12) .

企业核心员工的激励研究 篇10

一、企业核心员工的特点

一般认为, 核心员工是指具有较高的知识或技能且对企业最具影响作用的员工。核心员工往往拥有企业的关键知识与技能, 或者广泛的外部关系, 或者具有独特的管理技能, 能够帮助企业实现战略目标, 在市场竞争中保持竞争优势。

1.不可代替性

核心员工的突出特点就是不可代替性, 即在企业中核心员工的角色是其他员工不能代替, 或者在短期内难以代替的, 一旦核心员工缺位, 就可能给企业现在或未来带来重大的损失。例如, 掌握企业某一方面关键知识与技能的核心员工, 其工作效果关系着企业能否正常运转, 以保持和提高企业竞争优势;具有企业所需外部关系资源的核心员工, 是企业获取资源和产品的输出的关键, 其工作效果关系着企业战略目标的实现;而拥有独特管理技能的核心员工, 能够帮助企业提高抵御经营管理风险, 其工作效果关系到企业的发展。因此, 不可替代性成为企业核心员工的突出特点。

2.稀缺性

企业核心员工的稀缺性不是来自企业本身, 而是和同行业竞争对手进行比较而得出的。由于企业核心员工具有能给顾客带来特别价值的知识与技术, 以及帮助企业获得竞争优势的关键能力, 所以, 企业核心员工是同行业竞争对手难以拥有的, 或者很难在短时间内培养出来的人才, 是企业获得市场竞争优势的关键。

3.对自我价值的实现有强烈愿望

对自我价值的实现具有强烈的愿望是企业核心员工的主要特征之一。核心员工往往具有较高的需求层次, 他们来到企业工作, 不仅是为了获得较高的薪酬福利, 更注重在企业的发展中自身价值能否得以实现。因此, 企业核心员工在工作中更热衷于那些具有挑战性和创造性的要求较高的任务, 并从中发挥自己所长, 并希望在这一过程中充分展现个人才能, 从而实现自我价值。

4.特殊性

企业核心员工的特殊性体现在他们在企业中的位置、角色、责任、作用难以被轻易替换。企业核心员工往往处于较为关键的岗位, 尤其是企业高层管理职位或者是企业经营与发展的关键岗位, 他们要么掌握着企业的关键知识与技术并创造了较高的企业业绩, 要么是由于拥有独特的管理技能从而影响着企业的经营发展方向, 要么是拥有广泛的外部关系并决定着企业的关键环节。这些核心员工在工作责任、工作压力和对企业价值贡献等方面与一般员工的差别很大, 是企业中难以被替代的员工。

5.流动意愿较强

企业核心员工由于拥有关键知识与技能、广泛的外部关系、独特的管理技能等特殊的生产要素, 因而其职业选择范围远远高于一般员工。核心员工往往忠诚于职业, 而不是企业。如果企业不能发挥核心员工的才能, 充分满足其成长和发展的要求, 他们就会转向其他企业, 寻求新的岗位与发展机会。对企业而言, 核心员工的流失, 不仅损失了人才, 导致关键岗位空缺, 更有可能造成企业核心知识和技术的流失, 从而导致企业陷入困境。

二、企业核心员工激励现状与存在的问题分析

1.薪酬制度不合理

薪酬是劳动或劳务的价格, 体现企业与员工之间是一种公平的交易或交换关系。由于每个员工为企业创造的价值不同, 所以企业对每个员工的回报也不一样。员工为企业创造的价值越高, 其得到的回报就越高;反之, 亦然。所以, 从某种程度来讲, 薪酬不仅是企业付给员工的报酬, 更体现着员工在企业中的价值, 体现着员工对企业的贡献度和重要性。但是, 现在很多企业在确定薪酬时没有采取分配等价原则, 往往简单地采用基本工资加奖金或者提成、岗位工资制或者技能工资制, 使得核心员工的薪酬低于市场价格, 不能享受到企业发展的好处, 而一般员工的薪酬高于市场价格。由于薪酬明显不能满足核心员工的需求, 核心员工往往会选择离开, 从而削弱了企业的实力并最终丧失市场竞争力。

造成这种情况的原因有两方面:一是企业忽略了核心员工对企业的价值评价。核心员工的特殊性使之成为企业的稀缺资源, 这虽然是人力资源管理者的共识, 但是, 实际上很多企业只是将这种认知停留在表面, 忽略了核心员工这种特殊的生产要素对自身目标价值实现的渴求, 没有考虑到核心员工的职业发展, 因此, 核心员工与企业难以形成共同的发展目标, 从而使得企业的薪酬制度难以起到预期的激励作用。二是企业对核心员工的绩效很难做出准确的考核, 从而影响了相应激励措施的设计与实施。无论核心员工是拥有企业的关键知识与技能, 还是拥有广泛的外部关系, 或者具有独特的管理技能, 其工作过程、工作步骤和工作模式往往缺乏固定模式, 所以企业对核心员工的工作进程难以控制, 对其工作成果往往难以直接测量和客观评价, 从而在合理制定核心员工的薪酬方面存在一定的困难。

2.激励措施过于单一

很多企业为了管理的简便, 对所有的员工使用“一刀切”的物质激励措施, 从而抹杀了不同员工的特点与需求的差异性, 很难调动起核心员工的主动性、积极性和创造性。核心员工普遍创造性强、注重工作自主、追求工作成就, 对他们而言, 精神激励与物质激励同样重要。例如, 在贸易型企业中, 往往对所有的销售人员制定完全相同的物质激励方案, 没有区分关键销售人员与一般销售人员的不同, 那么, 一般销售人员可能对此方案满意, 而关键销售人员则会产生不满, 这是因为, 关键销售人员作为企业的核心员工, 不仅能做一般销售人员的工作, 取得超出一般销售人员的业绩, 还能帮助企业获取所需的资源, 他们不仅希望在物质上得到回报, 更希望在事业上得到发展与提升, 公司“一刀切”的物质激励措施, 不仅没有体现关键销售人员的价值, 还严重打击了其工作积极性。

3.激励集中于短期业绩

很多企业都希望核心员工尽快出业绩, 天天出业绩, 并将业绩与薪酬挂钩, 对核心员工的短期业绩、显而易见的成果进行激励, 急功近利地追求短期经济效益, 殊不知, 这会导致核心员工的反感和流失。实际上, 激励贯穿于企业发展的各个阶段, 在每一阶段都应采取相应的激励措施, 并使之成为一个体系。因此, 企业要想长远发展, 就应让核心员工看到企业发展的前景, 给他们一个共同发展的动力, 关注他们的长远贡献, 尤其是有些核心员工所做出的工作是需要在未来得以显出效果的, 不能要求核心员工每天每月都有特别的贡献。因此, 企业如果没有长期的激励措施, 就会使企业经济利益受损。

三、提升企业核心员工激励水平的建议

1.设计合理的薪酬体系

对核心员工而言, 薪酬是衡量自己对企业价值的尺度。企业应该根据员工价值与贡献的大小, 给予员工与其贡献相符的薪酬, 从而使合理的薪酬体系对员工的行为产生激励与约束, 最终提高企业的效率。合理的薪酬体系应该既具有竞争性, 又具有公平性。竞争性是指与同行业企业相比, 企业给予核心员工的薪酬要具有竞争力, 应高于市场和本行业的平均水平。公平性是指在企业内部, 不同岗位的薪酬要能反映出各个岗位对企业价值贡献度的差异, 这样, 核心员工由于对企业具有特殊的贡献, 就可以在薪酬上体现出与一般员工薪酬的差异。所以, 在企业人力资源管理中, 合理的薪酬体系代表了企业对员工价值的评价和认定。合理的薪酬体系不仅是吸引和留住核心员工的前提, 也是调动核心员工积极性的最重要措施。

2.物质激励基础上加强精神激励

让核心员工有主动性、积极性和创造性的方法无非是使用协调统一的精神激励与物质激励措施。在企业人力资源管理中, 合理的物质激励措施是使核心员工的行为更理性, 从而提高企业的效率。员工的事业心、责任感、自我实现意识等精神因素会对员工的行为产生激励与约束, 对核心员工而言, 精神激励的作用非常明显。物质激励与精神激励之间的关系可以概括为:物质激励是基础, 精神激励是补充, 二者协调统一则会产生更好的效果。合理的物质激励基础上的精神激励往往能激发核心员工的事业心、责任感, 对企业效率的提高有明显作用;如果物质激励不合理, 那么以此为基础的精神激励则显得苍白无力, 很难留住核心员工, 更不要说调动其积极性了。

因此, 在合理的物质激励基础上, 企业可以在精神激励方面采取以下措施:

首先, 从成就激励的角度出发, 为核心员工提供有挑战性的工作, 或者进行工作轮换和工作丰富化, 使他们通过攻克难关体现自身价值, 激发工作热情。另外, 可以通过团队活动, 加强员工之间的沟通, 为核心员工营造一个和谐的工作环境, 增强核心员工的归属感。

其次, 进行自主激励。比如, 实行弹性工作时间、在家办公等弹性工作制, 使核心员工能够在企业目标和工作体系下自主地完成企业任务, 而不拘泥于办公时间和地点, 这样, 不仅满足了核心员工的个人意愿, 也能达到企业的目标。同时, 应鼓励员工参与管理, 对核心员工充分授权其参与企业的发展管理, 使核心员工感到企业对其的信任, 从而对企业产生强烈的责任感。

最后, 实行成长激励。注重对核心员工人力资本的投入, 通过培训, 为核心员工提供继续教育和更新知识与技能的学习机会, 满足核心员工个人成长的需要, 为未来职业发展创造条件。同时, 应该重视核心员工的职业发展, 了解核心员工的职业发展意愿, 为他们提供相应的发展机会, 这样就能使核心员工的发展目标与企业的发展目标保持一致, 有效发挥核心员工的作用与价值。

3.有效实施长期激励措施

在企业经营中, 要关注核心员工的长远贡献, 就要有长期的激励措施, 让核心员工参与到分享企业成长的好处中来。可以采取以下措施:

首先, 把股票作为激励企业核心员工的形式, 这样, 可以使核心员工与股东的利益更加趋于一致。

其次, 采用递延性激励措施, 即把给核心员工的奖金推迟几年或等到其退休后发放。这种激励措施的目的有两个:一是通过递延性激励方式, 留住核心员工并继续为企业效力。这是一种既考虑了当下, 又考虑了未来的激励手段。核心员工在企业获得的利益越大, 若离开企业, 所要付出的代价也就越大。递延性激励措施尤其适用于高技术企业。二是递延性激励措施可以让核心员工在缴纳所得税税率较低时取得收入, 如退休时收入一般较低, 所缴纳的所得税必然较少。

最后, 采用股份激励措施, 即对完成了业绩目标的核心员工给予股份奖励。一般来说, 企业对业绩目标的衡量标准经常是4~6年中每股股票收益的累积增长率, 这一比率一般是9%~15%, 达到这一目标就可获得股份。由于这一激励措施是企业以4~6年的业绩水平作为基础, 如果业绩上升, 不用支付现金就可以获得股份, 相当于企业给予干股, 所以更能激励核心员工长期留在企业。

四、结束语

作为企业人力资源管理的核心, 企业不仅要正确认识核心员工的特点, 实现对核心员工的有效激励, 还要注重对核心员工的合理使用, 构建企业与激励措施相结合的人力资源团队, 以提高企业人力资源的整体效益。

参考文献

[1]齐平等.知识型员工有效激励机制研究[J].经济纵横, 2006 (10) :46-48.

[2]刘伟元.KS公司知识型员工激励机制研究[D].西安:西北大学, 2006.

[3]王绪君.管理学基础[M].北京:中央广播电视大学出版社, 2008.

[4]郑远强.人力资源管理实际操作技能[M].北京:光明日报出版社, 2005.

浅析企业员工的激励机制 篇11

关键词：激励措施 物质激励 精神激励 差别激励

现代企业的竞争是人才的竞争，一个企业要在激烈的市场竞争中健康的发展，必须充分做好人力资源管理，充分发挥激励的有效性和能动性。

一.新形势下企业员工激励中存在的问题

1.激励的形式单一化。许多企业对员工的激励方式，采用单一的“物质激励”方式，其本质就是把员工看成是一种“经济人”，其结果是领导没有真正的把员工看成是一种社会人，忽视了员工的精神需求和情感需求，弱化了精神激励和情感激励的方式的运用。

2.激励的制度不完善。很多企业的激励是随意的，没有一定的制度保障，激励只是管理者凭借个人的主观意志，随意地对员工进行奖惩，没有形成一种长效的管理机制，使激励处于一种“任性”的状态，不能发挥激励机制的激励功能。

3.激励目标不明确。许多企业虽然认识了激励在人力资源管理中的作用，但是激励目标不明确、不科学、不规范，甚至只是千篇一律的年底奖金，没有根据员工的个体需要，有针对性的设置激励措施、激励方式、激励时间，丧失了激励对行动的驱动力。

4.激励机制缺乏良好的企业文化支持。也有许多企业忽视企业文化的建设工作，没有形成一种共同的价值观、共同的经营理念，也没有形成用企业的文化来塑造员工、影响员工，更没有形成一种挖掘员工潜力、激励员工的氛围，不良的企业文化严重制约了企业的发展壮大。

二.实施新形势下企业员工激励的措施和对策

21世纪，物质世界和精神世界相对而言已经是极大丰富的社会，企业必须建立不同的激励制度，采取灵活多样激励的手段，实施多层次激励机制，使员工真正安心的去工作，具体措施如下：

1.物质激励和精神激励相结合。马斯洛的需求层次理论指出：人的需求分为以下五大类----生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求。当人们的生活水平比较低下的时候，此时物质激励将成为主要的手段和方式，如增加工资、增加福利等。随着人们的生活水平的不断提高，员工将不断的追求高层次的需求，希望得到社会的认可，希望自我价值得到实现。因此，在企业管理过程中，应多采用精神激励，如表扬、发放荣誉证书等，同时还应该多为员工提供富有挑战性的工作，提供晋升机会。

2.完善激励制度。任何一个企业要健康发展，必须建立一套企业制度，建立企业制度必须注意：一是激励制度要公开透明；二是奖励要公平合理。斯达西·亚当斯的公平理论指出：员工把自己在工作中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，如果感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态，员工会继续努力的工作；否则就是不公平，员工会产生不满情绪，会采取降低劳动的付出或者离开企业，因此作为企业的管理者，在制定激励制度的时候，一定要做到客观、公正、公平；同时还要避免分配过程中的“平均主义”。

3.采用目标激励。目标是引起人们行为的最直接的动力，合理有效的目标可以激发员工的工作热情，增强其工作的主动性和积极性。企业在制定目标的时候一定要注意：一是将集体目标和个人的目标进行有机的结合；二是目标要有一定的难度，但是难度不能太大，太大容易挫伤员工的工作积极性；如果难度太低，那么这种目标在实际的工作中没有挑战性，因而也是没有激励作用。因此，在企业经营管理过程中，针对实际情况，精心地进行目标设置；三是针对目标的实施情况，及时、客观地进行成果评定、反馈信息，使员工在工作中具有成就感。

4.加强企业文化激励。先进的企业文化陶冶着员工的情操，激发着员工的斗志，使每一个员工都感到自己在企业中存在的价值，激励员工的工作积极性，因此，必须建立一种“以人为本”的企业文化，加强与员工的沟通和交流，创造出一种民主和谐的新环境，建立“公平、公正、公开”的竞争机制，营造出一种积极进取、奋发向上，充满生机活力的企业文化，促进激励的有效进行。

总之，企业要在激烈的市场竞争中快速发展，必须建立完善的激励机制，采取多种激励措施，建立一个适合企业发展要求的人性化管理体制，最大限度地调动员工的积极性，实现企业的目标。

参考文献

[1]王培玉，傅勇，激励理论在企业管理中的运用[J].企业经济，2011（7）：39-41.

[2]杨洪雁，关于企业管理中激励问题的几点思考[J].中国高新技术企业，2009（12）：64-65.

企业文化对员工激励的作用探讨 篇12

一、企业文化与员工激励的相互影响

企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的，包括能体现企业个性的价值标准、行为规范和道德准则等。激励一般是指人们在追求某些既定目标时的愿意程度，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义，有导向性地、最大限度地激发和调动人的积极性、主动性和创造性。

(1) 企业文化对员工激励的影响。一方面，不同的企业文化营造不同的企业精神和团体意识，优良的企业文化能够为员工提供良好的组织氛围，员工受其感染，能把对企业的发展与自己的成就密切系在一起，而且在这种企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。另一方面，员工需要具有多元化和个性化的特点，每一个人追求的目标迥然，实现的途径也不尽相同。优秀的企业文化往往根据企业的类型、特点，结合员工最迫切的需要来制订激励计划，从而使得员工激励更具有现实性、适用性。

(2) 员工激励对企业文化的影响。企业激励机制影响着企业文化的演变和发展，选择不当甚至可能引发企业文化危机。一方面，员工需要是多层次的，在不同的企业，同一企业的不同发展阶段，员工的需要也是不同的，因此激励措施也是有所侧重的，激励措施的选择代表了企业的价值导向，因此员工激励能够塑造并强化企业文化，引领企业文化的变迁。另一方面，激励机制具有内在的按组织目标来进行运作、管理、调节和控制的功能，本身就是一种价值评判的标准。员工可以依据这个评判标准随时修正自己的行为以满足自身的需要，个人的动机会因良好的行为结果而使行为重复出现并得到加强。因此，有效的激励方式可以使员工形成符合企业价值观的行为方式，实现行为转化，并通过行为的强化方式使已发生转化的行为方式趋于稳定化、持久化，直至形成一种符合企业文化的行为模式。

二、企业文化对员工激励的作用过程分析

从上述分析中可以看出，企业文化对员工激励的影响是一个过程，这一影响过程以需要这一激励源头为起点，最终反映在员工行为和绩效的变化上。

(1) 需要是企业文化激励功能的作用支点。需要是激发人们行为的基础，文化对需要的影响，关键在于对需要评价的影响。有了评价，就有了“价值”和“价值观”的概念。

(2) 满足需要的方式受企业文化影响。企业文化不仅影响需要的形成，也决定了人们可以接受的满足需要的方式。例如，在物质财富和成就是工作中最为重要的激励因素的企业文化下，为了获得满足感，人们拼命工作，甚至不惜占用私人的时间加班;而在工作生活质量更被人们看重的企业文化下，为了获得满足人们甚至愿意放弃工作而去享受生活。

(3) 企业文化影响激励决策的实施方式。在不同的文化中，管理者对激励措施有不同的偏好。比如在集体主义的企业文化下，管理者侧重的是基于集体的激励措施，会实施诸如团队绩效、利润分享、收益分享等激励方式;而在个人主义的企业文化下，管理者的激励措施是基于个体的，因此会选择以个体绩效为基础的计件奖励、个人佣金和奖金等激励方式。

(4) 企业文化影响人们对激励措施的反应。在不同的企业文化中，人们对同一种激励措施的反应是不同的。比如在高集体主义文化中，员工对组织抱有很高的忠诚度，所以负激励措施不会使员工对组织产生消极的想法;而在高个人主义文化中，负激励措施会使员工对组织产生敌对情绪，甚至导致离职，因为他们对组织的忠诚度不高。

综上，企业文化对员工激励的作用过程可以用图1表示。

三、企业文化对员工激励的作用角度分析

企业文化能够通过自身各组成要素来激发员工动机与潜力，使员工产生归属感、自尊感和成就感。那么这种激发机制是如何产生的呢?本文以霍夫斯塔德(G e er t Hofstede, 1980, 1991)的企业文化五维度理论为基础，分析企业文化是从哪些角度对员工激励产生影响。

(1) 权力距离。权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度，在企业管理中具体体现在组织结构和决策方式上，实质上表现为等级制度。权力距离对企业管理的影响主要是员工对于管理过程的参与度，这种影响体现在员工激励上就是企业员工对于社交需要的偏好，因此权力距离是从员工需要角度对员工激励进行影响的。

(2) 不确定性规避。不确定性规避指的是人们忍受模糊和不确定性的威胁的程度。在不确定性规避强的企业，人们的工作压力大，害怕失败，对组织变革抵触较大，流动意识较为淡薄，并且严格强调规章的重要性。可见，不确定性规避对员工激励设计的影响的具体体现就是企业管理者对于员工风险意识的认知。

(3) 个人主义/团体主义。这一维度定义的是“人们关心群体成员和群体目标或者个人目标的程度”。个人主义者只关心自己及与自己密切有关的核心家庭成员的利益，而在团体主义的文化下，个人强有力地归属于一个核心家庭之外的团体，并与此团体间有密切的利益关系。可见，个人主义文化强调个人目标、个人独立，而团体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割。因此个人主义/团体主义对员工激励设计的影响的具体体现就是企业管理者对于员工团体意识的认知。

(4) 长期导向性/短期导向性。它表明了一个企业对长期和近期利益的价值观。具有长期导向文化主要面向未来，注重对未来的考虑，对待事物以动态观点去考察;短期导向性文化则面向过去与现在，着重眼前的利益。长期导向性/短期导向性的选择实质上显示出企业对于激励时期性的选择和员工需要满足的时期性选择，因此，它也是从员工需要角度对员工激励进行影响的。

四、企业文化对员工激励产生影响的激发机制

图1表明了企业文化对员工激励产生影响的作用过程，那么这种作用过程到底是如何从员工需求、满足需求的方式、风险规避倾向和团体倾向这四个角度得到激发的呢?结合本文二、三部分的分析，我们可以得到以下论断：

(1) 不同的企业文化使得企业形成不同的风险类型，不同的风险类型又会使得员工形成不同的风险意识，基于不同的风险意识，员工在行为上又会形成不同的风险规避倾向，从而客观上对员工激励措施提出了不同的期望。

(2) 不同的企业文化使得企业产生不同程度的群体凝聚力，不同的群体凝聚力又会使得员工形成不同的团体意识，基于不同的团体意识，员工在行为上会形成不同的团体倾向，从而使得员工愿意接受的激励基础发生变化。

(3) 员工激励措施的实施又会产生刺激，员工在收到刺激信号后，产生强烈的需要和欲望，从而激发实现需要的动机，这些动机形成了一系列围绕员工需要的行为。在实现员工需要的行动中，员工的行为是多种多样的，这些由员工需要产生和决定的行为又形成和塑造了多种多样的企业文化。

上述激发机制可以用图2表示。

图2反映的是企业文化通过影响员工对风险和团体的认知，进而影响员工激励过程。由此可见，企业文化和员工激励形成了一个相互影响的循环系统，企业文化决定了员工激励模式的选择，而员工激励系统又推动了企业文化的发展和演进。

五、结论

(1) 员工需要类型的不同折射出不同的企业文化，要求有不同的员工激励模式与之匹配，因此，确定员工需要类型是构建激励模式的重要因素。

(2) 需要满足方式的选择要受到企业文化的影响，不同企业文化下，需要的实现方式也截然不同，而满足员工需要的不同方式也导致了激励效果的不同。因此，研究满足员工需要的最佳方式，是构建基于企业文化的员工激励模式的有效方法。

(3) 团体倾向和风险规避倾向作为企业文化的核心组成内容，他们通过员工的意识和观念体系影响着激励措施的选择及其有效性，因此明确团体倾向和风险规避倾向是设计员工激励模式的基础。

摘要：本文从企业文化与员工激励的相互影响入手, 分析企业文化对员工激励的作用过程, 并以霍夫斯塔德的企业文化五维度模型为理论基础, 得出企业文化是从员工需求、满足需求的方式、风险规避倾向和团体倾向四个角度对员工激励产生影响的, 由此探讨企业文化对员工激励产生影响的激发机制。

关键词：企业文化,员工激励,需要

参考文献

[1]朱荣梅, 樊耘.论企业文化的激励性与公平性[J].科技与管理, 2003, (4) :121-122.

[2]孙铭.论企业文化的激励作用[D].上海:复旦大学, 2005:7-8.

[3]王雷, 杨学芬.企业文化内在激励机制分析[J].企业管理, 2005, (1) :55.