中小企业的战略法则

中小企业的战略法则（精选7篇）

中小企业的战略法则 篇1

品牌战略管理应该如何展开?那么创建百年强势品牌的秘诀究竟是什么?

国内市场不断涌现拍案叫绝的成功营销广告案例, 光过去的一年就有风影洗发水、海王银得菲、奥克斯空调等精彩案例, 这说明国内企业的营销广告策划水平已到了很高的水准。

在我们身边为什么多的是昙花一现的名牌?为什么总是价格比洋名牌低很多仍无人喝彩?为什么总是广告一停销量就马上下滑?为什么媒介一篇文章和小小的质量事故就可以葬送一个品牌 (尽管雀巢、东芝出过很大的质量事故但未伤及品牌元气) ?

因为我们没有打造出一个个性鲜明、联想丰富、高威望、高价值感、高美誉度与忠诚度的强势大品牌。而这一切的背后是因为中国的大部分企业对于品牌管理依然十分陌生, 在品牌战略管理上的知识还十分贫乏, 对品牌管理究竟具体做哪些工作不大了解或了解不深、不完整, 甚至不少销售额几十亿、上百亿的企业的营销高层人士都无法清晰地回答创建一个长寿的强势品牌的关键要素是什么。更有急功近利者认为把产品卖出去就是做好了一个品牌。对品牌战略管理知识的贫乏与缺少品牌战略管理的能力是本土品牌的软肋。

有不少业内人士认为品牌战略规划与管理就是营销策划、广告创意、广告发布、公关活动与终端促销, 这当然与大量冠以品牌战略、品牌策划等字眼的书籍误导有关。因为翻开很多的品牌战略、品牌策划的书籍, 里面绝大部分内容都在讲市场细分、目标市场定位、产品策略、广告诉求主题定位、电视广告创意、媒介选择、公关活动、新闻软性宣传、终端陈列与生动化等具体的营销广告活动应如何策划与实施。果真如此, 就不应该存在品牌战略管理这门学科了, 企业也就没必要进行品牌战略规划与管理, 只要做好日常的营销广告工作就可以了。品牌战略有其自身的研究范畴、企业的品牌战略管理工作有其独特的工作职责与内容。

本人经多年从事品牌战略咨询和研究, 总结出了以下七条品牌战略管理与创建强势大品牌的铁律:

黄金法则之一:提炼个性鲜明并对消费者有很强感染力的核心价值, 以水滴石穿的定力维护品牌核心价值

品牌核心价值是品牌资产的主体部分, 它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性, 是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。核心价值是品牌的终极追求, 是一个品牌营销传播活动的原点, 即企业的一切价值活动 (直接展现在消费者面前的是营销传播活动) 都要围绕品牌核心价值而展开, 是对品牌核心价值的体现与演绎, 并丰满和强化品牌核心价值。品牌管理的中心工作就是清晰地规划勾勒出品牌的核心价值, 并且在以后的十年、二十年, 乃至上百年的品牌建设过程中, 始终不渝地要坚持这个核心价值。久而久之, 核心价值就会在消费者大脑中烙下深深的烙印, 并成为品牌对消费者最有感染力的内涵。

定位并全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识, 是创造百年金字招牌的秘诀。品牌之王P&G对品牌核心价值的构造与经营可谓处心积虑。P&G一旦通过消费者研究, 对品牌的核心价值进行了严格定位, 就绝不轻易更改, 一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎。如舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌、保持家人健康”, 多年来电视广告带换了几个, 但广告主题除了“除菌”还是“除菌”。

P&G的许多广告, 就其原创性而言往往是平淡无奇的, 大多是比较性广告。可其强劲的销售促进力却令人称奇!奥秘就在于对品牌核心价值的精确定位和持之以恒的坚持。

劳斯莱斯是“皇家贵族的座骑”;宝马则是“驾驶的乐趣”;沃尔沃定位于“安全”;万宝路“勇敢、冒险、激情、进取的男子汉形象……以上就是这些金字招牌的核心价值定位。品牌核心价值一旦确定便被咬住不放持之以恒地贯彻下去, 企业的所有营销策略都要围绕核心价值而展开, 几亿、几十亿的广告费是对核心价值的演绎, 尽管广告不停地换, 但换的只是表现形式。

反观我们国内的很多品牌, 几乎不存在对品牌核心价值的定位, 营销战略经常受到战术目标的左右而偏离对核心价值的追求, 广告十分随意, 诉求主题月月新、年年变, 成了信天游。尽管大量的营销广告投入多少也能促进产品销售, 但几年下来却发现品牌资产、整体价值感与品牌威望并没有得到提升。

黄金法则之二:完成品牌核心价值提炼后, 作为品牌战略管理者的一项最重要的工作就是规划品牌识别, 使核心价值统帅营销传播活动具有可操作性。

提炼个性鲜明、高度差异并对消费者极具感染力的品牌核心价值, 意味着战略品牌管理迈出了成功的第一步。但光有品牌核心价值, 过于抽象和模棱两可, 要统帅并整合企业的营销传播行为缺乏可操作性, 无法规范企业的营销传播活动。再说一个品牌被消费者认同, 也不可能仅仅依靠核心价值, 还要有企业理念、技术形象、产品特点、品牌气质、亲和力等丰满的品牌联想。因此, 完成品牌核心价值提炼后, 作为品牌战略管理者的一项最重要的工作就是规划以品牌核心价值为中心的品牌识别。

品牌识别指通过对产品、企业、人、符号等营销传播活动具体如何体现核心价值进行界定从而发展出区别于竞争者的品牌联想。品牌识别体现品牌战略管理者期望要发展的品牌联想及品牌代表的方向, 界定了品牌要如何进行调整与提升。品牌识别有效传达给消费者后就形成了实态的品牌联想。一个强势品牌必然有鲜明、丰满的品牌识别。

科学完整地规划品牌识别后, 核心价值就能有效落地, 并与日常的营销传播活动 (价值活动) 有效对接, 使企业的营销传播活动有了标准与方向。品牌识别担当全面统帅与指导品牌建设的职责, 除了众所周知的产品、企业、符号等识别外, 责任、成长性、地位、品牌与消费者的关系等都能成为打造品牌竞争力的识别内容。金娃凭籍非凡的社会营销理念与责任感打造品牌的感染力与崇高性;锐步为第三世界的制鞋工人提供劳动安全保护与福利而获得公众的尊重;雅芳以“女性的朋友”作为自己与消费者的关系而倍受女性拥戴。

黄金法则之三:用以核心价值为中心的品牌识别系统去统帅企业的一切营销传播活动, 让每一分营销传播费用都为品牌做加法, 从而大大降低营销成本

提炼规划好以核心价值为中心的识别系统后, 就要以品牌识别去统帅企业的一切营销传播活动。由于广告传播对品牌的推动作用十分明显, 不少人误以为只要广告栩栩如生、贴切到位地传达出品牌的核心价值, 品牌核心价值就能水道渠成地烙在消费者脑海里, 从而建立起丰厚的品牌资产。从此, 坐在这座金山里优哉优哉吃它几辈子。

品牌核心价值是品牌向消费者承诺的功能性、情感性及自我表现型利益, 如果仅仅在传播上得到体现, 营销策略如产品功能、包装、分销未能有效体现品牌核心价值或干脆背道而驰, 消费者就会一头雾水, 大脑中无法建立起清晰的品牌形象乃至根本不信任品牌核心价值。我们不难发现, 没有一台宝马车会象奔驰的外观那样庄重、威严, 相反每台宝马车的造型看上去都十分轻盈而富于灵性, 那是宝马的品牌管理者十分睿智地把“驾驶的乐趣、潇洒、激情、活力”的品牌核心价值贯穿到产品的工业设计。

可见, 在产品功能、包装与外观、零售终端分销策略、广告传播等所有向消费者传达品牌信息的机会都要体现出品牌核心价值, 即用品牌核心价值统帅企业的一切营销传播活动, 才能使消费者深刻记住并由衷地认同品牌核心价值。

企业不折不扣地在任何一次营销活广告活动都体现、演绎出核心价值, 即从原料采购、产品研发、包装设计、电视报纸电台广告、海报挂旗等POP广告、促销品、新闻炒作、软文宣传、通路策略、终端生动化、街头促销到售后服务甚至每一次接受媒体采访、与客户沟通等任何与公众、消费者沟通的机会, 都要去演绎出品牌的核心价值。从而使消费者任何一次接触品牌时都能感受到核心价值的信息, 这就意味着每一分的营销广告费都在加深消费者大脑中对核心价值记忆与认同, 都在为品牌做加法。

而国内许多品牌没有做到以核心价值为灵魂统帅企业的一切营销传播活动, 典型的是只让品牌核心价值体现到传播中, 没有贯彻到营销活动中。这种营销与非整合的传播造成了品牌资产的严重浪费, 有的因此而自食苦果。比如有种白酒品牌在传播中以达官贵人在豪华场所喝酒的场景来塑造名贵形象, 但包装十分低劣粗糙, 价格不到15元一瓶, 几乎是画虎不成反类犬。此时如果这个品牌塑造的是一位平凡人虽没有惊天动地的大事业, 但很有家庭责任感、流着汗水默默辛苦的工作, 获取一份不高的薪水抚育家人, 我想他们的老婆肯定会为这样的传播形象而感动从而主动为老公买这一品牌的酒 (品牌核心价值与价格十分匹配) 。

黄金法则之四:深度沟通——把核心价值刻在消费者的心灵深处

以前中国市场的竞争是轻量级的, 矮子当中挑高个。企业敢投广告把知名度轰上去, 品牌就具有了初步的可信度与安全感, 就能把竞争品牌打压下去。竞争稍微激烈一点的市场, 也停留在靠广告为主来演绎核心价值, 由于广告无法给予消费者真实体验核心价值的机会, 所以消费者对核心价值记忆不深或缺少内心的由衷认同也就很自然了。但大家都没有个性鲜明的核心价值去打动消费者, 或消费者对各个品牌的核心价值记忆不深刻、没有由衷的认同, 所以只要广告肤浅地演绎核心价值也照样能超过竞争对手, 往往一不小心也实现几十亿销售额和上亿利润。于是, 不少企业便陶醉在这种成功中, 并仍然沿袭造就这些辉煌的经验 (如非深度沟通也照样实现几十亿销售额) , 这意味着灾难不会再遥远。靠广告为主的浅层沟通就能创造名牌并大获其利的时代即将成为过去。

随着竞争的加剧, 能否把个性鲜明的核心价值刻在消费者内心深处是胜败的关键, 即“心战为上, 兵战为下”。在中国不少品牌已通过广告完成了品牌初级资产建设 (如品牌知名度很高) 的今天, 要把创造更深度的沟通让消费者真真切切地体验核心价值和抢占消费者心智作为品牌建设的重中之重。

无数强势而长寿的大品牌的成功案例表明, 要让消费者刻骨铭心地记住核心价值并发自肺腑地认同之, 必须通过深度沟通让消费者真切地感受品牌的核心价值。伊卡璐为进一步获取更大的市场份额, 宣传战略除有大量的广告支持外, 还将创造性地定期邀请世界级的美发师来中国做巡回表演, 将世界新的美发潮流带到中国。在上海及北京的主要商店, 伊卡璐将设立一个流动的美发屋, 为消费者提供免费的染发服务, 这些美发屋在商场一般停留两至三个礼拜。伊卡璐将以自己拥有的染发美发护发等系列产品, 为中国消费者提供前所未有的专业服务来让消费者真切地感受到伊卡璐的价值观与承诺, 而不是单纯的物理特征电视画面描述来吸引消费者。

但也有不少品牌的核心价值, 光靠产品明显而易识别的利益点与消费者使用产品是无法体验得到的。如杉杉应该说规划了很有个性与感召力的品牌核心价值, 杉杉的广告语“立马沧海, 挑战未来”寓意着“成熟、睿智、胸怀宽广、积极进取、有魅力”的男人, 但杉杉主要通过电视广告或店头展示来演绎这一形象, 手段比较单一, 且没有创造深度沟通的机会让消费者体验到杉杉的品牌精神, 显得十分单薄和苍白无力。如果杉杉能通过“立马沧海, 挑战未来的魅力男人”的征文、赞助中国十大杰出青年评选、科技精英与商界精英评选、新锐人物评选、新世纪创新与进取精神研讨会等一系列与杉杉品牌精神一脉相承的公关活动与事件行销, 那么核心价值就不会流于口头与形式, 就会在每一项活动中润物细无声地流进消费者内心深处, 公众在关注与参与这些活动的确过程中就能真切地感受杉杉的品牌精神, 会清晰、丰满和极具感召力杉杉的核心价值就会展现出很高的商业价值。

面对竞争跃上新平台和入世后国际品牌虎狼环伺的新挑战, 我们必须清醒地意识到, 轻量级竞争的市场竞争环境将永远一去不复返, 因此在品牌战略领域, 许多过去成功的经验将成为束缚我们的桎梏。而留恋往日辉煌的情结, 又会使我们不由自主地拿起旧武器 (如非深度沟通) 冲锋陷阵。学会告别过去, 才会有一片艳阳天, 尽管这里面会有很多的无奈与凝重, 但我们别无选择。

黄金法则之五:优选品牌化战略与品牌架构

品牌战略管理很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下, 营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的, 而产品种类增加后, 就面临着很多难题, 究竟是进行品牌延伸新产品沿用原有品牌呢, 还是采用一个新品牌?若新产品采用新品牌, 那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调, 企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调?品牌化战略与品牌架构优选战略就是要解决这些问题。

这是理论上非常复杂, 实际操作过程中又具有很大难度的课题。同时对大企业而言, 有关品牌化战略与品牌架构的一项小小决策都会在标的达到几亿乃至上百亿的企业经营的每一环节中以乘数效应的形式加以放大, 从而对企业效益产生难以估量的的影响。品牌化战略与品牌架构的决策水平高, 让企业多赢利几千万、上亿是很平常的事情、决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是常有的事。如雀巢灵活地运用联合品牌战略, 既有地利用了雀巢这一可以信赖的总品牌获得消费者的初步信任, 又用“宝路、美禄、美极”等品牌来张扬产品个性, 节省了不少广告费;雀巢曾大力推广矿物质水的独立品牌“飘蓝”, 但发现“飘蓝”推起来很吃力、成本居高不下, 再加上矿物质水单用雀巢这个品牌消费者也能接受, 于是就果断地砍掉“飘蓝”, 2001年下半年就在市场上见不到飘蓝水了, 如果不科学地分析市场与消费者象愣头青一样还继续推飘蓝, 也许几千万、上亿的费用就白白地流走了。

而国内不少企业就是因为没有科学地把握品牌化战略与品牌架构, 在发展新产品时, 在这一问题上决策失误而翻了船, 不仅未能成功开拓新产品市场, 而且连累了老产品的销售。

黄金法则之六:进行理性的品牌延伸扩张, 充分利用品牌资源获取更大的利润

创建长寿强势大品牌的最终目的是为了持续获取较好的销售与利润。由于无形资产的重复利用是不用成本的, 只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略, 就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产, 实现企业的跨越式发展。因此, 品牌战略管理的重要内容之一就是对品牌延伸的下述各个环节进行科学和前瞻性规划:

1.提炼具有包容力的品牌核心价值, 预埋品牌延伸的管线

2.如何抓住时机进行品牌延伸扩张

3.如何有效回避品牌延伸的风险

4.延伸产品如何强化品牌的核心价值与主要联想并提升品牌资产

5.品牌延伸中如何成功推广新产品

黄金法则之七:科学地管理各项品牌资产, 累积丰厚的品牌资产

创建具有鲜明的核心价值与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势大品牌, 累积丰厚的品牌资产。

首先, 要完整理解品牌资产的构成, 透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。在此基础上, 结合企业的实际, 制定品牌建设所要达到的品牌资产目标, 使企业的品牌创建工作有一个明确的方向, 做到有的放矢并减少不必要的浪费。

其次, 在品牌宪法的原则下, 围绕品牌资产目标, 创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略。

同时, 要不断检核品牌资产提升目标的完成情况, 调整下一步的品牌资产建设目标与策略。

从上面七条创建百年强势大品牌的法则可以发现, 品牌战略管理的职责与内容就是制定以品牌核心价值为中心的品牌识别系统, 然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动 (展现在消费者面前的是营销传播活动) , 同时优选高效的品牌化战略与品牌架构, 不断地推进品牌资产的增值并且最大限度地合理利用品牌资产。这就象一个国家要制定宪法, 然后个人和组织 (政府、企事业单位、社会团体……) 在宪法的制约和宪法精神的指引下展开日常的政治、经济、社会活动, 在此基础上推动国家走向民主、文明、繁荣、富强。品牌识别系统、品牌化战略与品牌架构就好象宪法, 企业的营销传播活动就象组织与个人日常的政治、经济与社会活动, 把营销策略、广告创意、终端陈列与促销当作品牌战略管理的工作。企业品牌战略管理部门的职责首先是品牌宪法的制定, 然后是执法检查即对品牌的营销策略、广告公关促销等传播活动的每一个环节是否有效地体现品牌宪法进行检查。打造出一个百年金字, 招牌光做好了日常的营销传播是不够的, 必须学会品牌战略管理。

中小企业的战略法则 篇2

法则一：制度高于一切

现在我们都在追求法治社会，因为法律是维护社会稳定运行的基石。企业也是一样，如果领导凌驾在制度之上，因为权力大而随意践踏制度，那这个企业是注定失败的。制度不仅仅是包括奖惩和考勤，还有以下几点：1、完善的组织构架;2、严格把控用人标准;3、用以激励员工的薪酬制度;4、激发企业氛围的竞争机制。

法则二：沟通是管理的桥梁

很多企业主都认为，公司工作就是简单的，下达命令员工完成;而且管理者每天需要处理的工作那么多，怎么还会有时间去和员工沟通呢?正是因为管理者的这种想法造成了管理过程中的滞碍。沟通不顺畅，无法了解员工的真实想法，也不能第一时间指导企业在运行过程中的一些错误，更严重的是人为地加深管理者与员工之间的隔阂，高明的管理者一定不会因噎废食。所以，企业主或者老板在工作中一定要做到：1、及时与员工沟通，做到信息新鲜共享;2、沟通中，倾听比诉说更重要;3、多渠道进行上下沟通;4、与员工一起分享快乐就是很多快乐;6、放下架子勇于承认错误，你会发现，大家都会很友善。

法则三：大家的智慧能更好的解决问题

中国式战略机遇的“黄金法则” 篇3

“谁将成为未来的主宰?”

《世界是新的》(安东尼·范·阿格塔米尔著)一书这样开章明义。作者形容西方人面对中国等经济实体的崛起的复杂态度，有如人们面对生命威胁时的拒绝、害怕、愤怒终至接受的感情反应过程一样。

焦点还不在这里，作者直接将市场竞争的坐标由西方转移到东方，他创造性地发明了一个新词汇“新兴市场”——从而使其对于全球化经济的动力意义跃然纸上。

在中国成为世界经济的重要动力之一的事实面前，“中国市场”与“中国制造”成为并驾齐驱的双引擎，并呼唤着中国营销的作为。

“江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。”

回顾中国市场近30年的历史画卷，没有比这更生动的写照了。

即使到了今天，为什么尽管很多行业的竞争已经表现得“白热化”，却仍然有新的产品、新的企业能够脱颖而出?中国市场的“多娇”，不仅仅在于巨大的空间和容量，更在于发展中不断演变的人文环境和层出不穷的消费需求，为每一个后来者提供了施展宏图的机会。那些市场新贵们，莫不是在自己的体认与洞察中，发现了影响行业轨迹的新生变化或者制约行业发展的关键短板，进而顺应、推动这种变化，抑或突破行业短板，最终改写了自身地位甚至行业格局。

相对于成熟市场，正是这些变化和短板，构成了还在发育中的中国市场上一个个战略性机遇。任何一家企业，如果希望在竞争的泥沼中铺起自己“又好又快”的成长之路，首要的思考就是：怎样找到并抓住这种机遇?尤其是中国市场快速变化的独特背景，使这个问题成为企业需要持续思考的方向。

这里的关键词是“寻找”，而不是“撞到”。这一样意味着中国市场近30年的发展阶段性机遇的不同。

安东尼·范·阿格塔米尔敏锐地指出，一股非传统思维的力量在崛起，他把这些新崛起的企业的成功概括为“创造性适应”，它们通过一种特殊的“新兴市场革新战略”，创造了一种新的和独有的商业模式以及一种与众不同的发展战略。

“找到一条适合自己的路，成功地走出来了，部是创新。”柳传志在谈到联想国际化探索模式时一语中的。

中金投资“中国实践”，对于营销创新的大课题而言，第一个贡献，是打通体制内外的瓶颈；第二个贡献，是确立制造型组织向服务型组织转型的黄金行业的可行性；第三个贡献，就是发现产品的桥梁价值，把产品的第三属性(三个属性即功能、精神、投资)激活，把品牌变成关系，即建立双回路系统，打破原来单向的通路，形成闭环。

创新思维意味着无限可能。这是一个“新兴的市场”，每一条路都意味着创新。而现在，中国式营销面临着升级，它需要实践家与理论家共同破解。

实践篇中金投资的“黄金眼”林森

“江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。”

回顾中国市场近30年的历史画卷，没有比这句诗词更生动的写照了。

即使到了今天，为什么尽管很多行业的竞争已表现得“白热化”，却仍然有新的产品、新的企业能够脱颖而出?中国市场的“多娇”，不仅仅在于巨大的空间和容量，更在于发展中不断演变的人文环境和层出不穷的消费需求，为每一个后来者提供了施展宏图的机会。那些市场新贵们，莫不是在自己的体认与洞察中，发现了影响行业轨迹的新生变化或者制约行业发展的关键短板，进而顺应、推动这种变化，抑或突破行业短板，最终改写了自身地位甚至行业格局。

相对于成熟市场，正是这些变化和短板，构成了还在发育中的中国市场上一个个战略性机遇。任何一家企业，如果希望在竞争的泥沼中铺起自己“又好又快”的成长之路，首要的思考就是：怎样找到并抓住这种机遇?尤其是中国市场快速变化的独特背景，使这个问题成为企业需要持续思考的方向。

本文讲述的，就是这样一个故事。

2007年，一场实物黄金投资热潮席卷了大江南北，各地主流媒体纷纷推介黄金投资，给中国大地上本已高涨的大众投资热情又加了一把火。而这场热潮的幕后推手——一名行业新兵，则驾驭着潮头超越前人，一举确立了自己的市场领导者地位。

这名行业新兵，就是中金黄金投资有限公司(以下简称“中金投资”)。它策动的这场热潮，意义并不只是销售达成的数字，更在于将一直处于“夹生”状态的中国大众黄金投资市场向前推进了一步，由此改写了这个市场的格局。

回溯一年多前，成立于2006年5月的中金投资出身黄金“世家”，其母公司中金黄金股份有限公司享有“中国黄金第一股”之称，而背靠的中国黄金集团在业内也堪称举足轻重。然而，这样的出身并不能给中金投资带来多少直接帮助，由于后两者的主要业务一直聚焦在采掘、冶炼等产业链上游领域，在中金投资进入的黄金消费等下游市场并没有建立起可以利用的资源，它只能像一个新人一样，在先行的竞争者已经分食过的市场上开拓、探索自己的道路……

“衔金”而生

2005年，中金黄金股份有限公司在黄金冶炼技术上实现了一项重大突破，使黄金成品的纯度由沿袭了上百年的“4个9”提高到了“5个9”。新纯度产品的面世，为日后中金投资的诞生埋下了伏笔；也是因为这个契机，中金黄金在国内黄金行业第一家引入“外脑”——21世纪福来传播机构，开始了对黄金零售市场的一次营销洗礼。

当时，摆在中金黄金面前的第一个问题，就是“5个9”的黄金应该定什么价。

这个问题在企业和“外脑”之间引起了激烈的争论。企业的想法是以一个较低的定价换取较大的销量，而“外脑”则认为，价格是消费者识别产品价值的第一要素，更高的价格才能够使消费者感知到新产品超越传统产品的价值所在，并且为企业带来更大的利润。双方妥协的结果是，“5个9”的礼品金条定价于168元/克，高出“4个9”的传统金条市价20元。

由于产品的特殊属性，黄金行业的发展长期处于相对封闭的状态，对营销的认识和应用普遍不足，中金黄金引入“外脑”福来的决定，明智地弥补了自身的短板。接下来的工作，“外脑”同样发挥了重要作用。新产品的买点被聚焦于“更纯，更赤，更值”，从而使“5个9”的价值得以更鲜明地传导给消费者，同时缜密的产品概念设计和传播策略安排也保障了新产品上市的冲击力。

但是，在“4个9”依然是国际通行标准的情况下，“5个9”的创新产品到底会得到市场怎样的回应呢?对这个结果，没有人能预先给出明确的回答。根据往年同品类产品的市场销售表现，中金黄金给2006年新年市场设下了40公斤的预期销售目标，在素有“北京黄金第一店”之称的北京菜百和王府井工美首发上市。

市场的反应显然出乎所有人意料：12月28日，中金黄金召开“5个9”产品上市新闻发布会，产品同日上柜；12月31日，40公斤备货全部

售罄；企业临时赶制的15公斤产品，被登记预购的消费者一扫而空；到春节结束，“5个9”产品销量逾百公斤。

消费者的热烈追捧，让中金黄金看到了黄金下游市场蕴含的巨大潜力。然而与这种潜力不协调的是，此时零售产品在中金黄金内部仍不过属于“捎带做”的边缘业务，运作“5个9”产品的充其量也只能称做一个项目小组。“既然市场这么好，为什么不成立一个公司专攻下游市场?”在福来的建议下，中金投资应运而生。

道路坎坷

刷新了黄金纯度标准的“5个9”创新产品及其上市的巨大成功，让中金投资的诞生好似口含金匙呱呱坠地，一幅美好的前景仿佛就展现在眼前。理所当然地，新公司将“5个9”产品的系列开发和推广确定为主攻方向，要凭仗这个独有优势攻城略地。

公司成立后的第一场“大仗”，是2006年10月的双节市场。针对中秋市场，中金投资设计开发了“5个9”的极品黄金月饼，计划在全国铺开，并对此寄予厚望。应该说，这个产品创意在黄金礼品市场上是一次超越前人的创新，既有极品“5个9”黄金的技术创新背景，又很好地契合了中秋市场的消费情境，销售预期值得乐观。然而，现实却出乎了意料，黄金月饼的销售虽然与市场同类产品相比大获全胜业绩骄人，却并没有达到用“5个9”黄金月饼单款产品一举占领市场战略制高点的预期目标，按中金投资自己的评价，“只能打60分”。

中金投资在黄金消费市场的先天不足，在黄金月饼的推广中开始暴露出来。由于中金系此前很少涉足消费市场，在渠道中的品牌影响几乎是一片空白，各地经销商对中金投资的品牌和产品没有信心，价格难以认同，渠道拓展并不顺利。在北京市场，中金投资按礼品消费的特点，在菜百等专业渠道外开发了家乐福、易初莲花等大型综合商场、大卖场创新渠道，同样因为品牌的缺失导致进店成本高昂。同时，由于自身资金实力和模式限制，中金投资无法提供渠道前期铺货，于是试图改变这个行业渠道赊销的惯例实现现款发货，这个新兵的“异想天开”被一些商家视为异数而拒之门外。

外部市场遭遇的坎坷，让中金投资对既定的方向产生了反思。与此同时，企业内部也发生了重要变化。2006年下半年，中国黄金集团出台了新的发展目标，计划在三年内实现销售收入和利润翻两番，跻身一线国企行列。这个目标，无形中给下属各公司提出了更高的发展要求。那么，中金投资的既定发展方向能不能支持集团战略的实现?企业内外因素交织在一起，促使它开始反思自己的发展取向。

中金投资成立之初，围绕“5个9”将业务方向定位在高端黄金礼品市场，针对的是商务需求。现实证明，要在这个市场有所成就，强大的高端品牌支持和持续的品牌投入必不可少，这显然需要较长时期的品牌积累和高额的资源投入，不是它目前所能突破的。另一方面，黄金礼品市场总体容量有限，即使在这个市场取得成功，也远不足以承载公司发展规模的要求。因此，中金投资必须调整发展方向，跳出以“5个9”产品为主、以礼品市场为主的既定框架。但是，新的方向在哪里呢?

寻找蓝海

在福来的帮助下，经过对国内外黄金市场的仔细调查和研究，中金投资有了新的发现：

在国际上，黄金是一个非常成熟的投资品种，对投资者而言是保证资产安全、趋利避害的首选品种，如日本每年黄金投资产品的需求达60吨，越南达50吨，印度则超过100吨，而中国黄金投资市场的发展则远远滞后，主要是由于消费者教育不足、营销手段欠缺，消费者对黄金投资的认识、热情和品牌认知远远没有被调动起来；

在中国黄金消费市场中，首饰销量占总销量的比重高达90％，其余包括各种金币、金章、金条等带有一定投资性的产品仅占10％的销量。但值得注意的是，2006年饰品消费需求量244.7吨，比上年增长了1％；而新兴的黄金投资性需求量为14.9吨，增幅达到27％；

中国居民储蓄存款居高不下，而近两年股票市场行情的火爆，极大激发了中国大众的投资热情，同时对投资产品的需求开始多元化。对股市风险的预期，以及由于国内CPI连续走高引发的通胀预期，使大众对能保护自身资产安全、保值的黄金产品需求潜力巨大；

据调查，近7成购买黄金首饰的消费者承认其目的并非为佩带，而是为了保值需要，但中国黄金市场上却没有合适的产品。首饰类的溢价(超出黄金成本价的附加值)之高自不待言，即使是金条，也因为附加了太多的纪念概念和文化概念而价格不菲。因为过多的溢价，使消费者的保值需求从购买时就打了折扣，客观上抑制了他们的黄金购买热情。

通过对这些资料的仔细分析研究，中金投资的视野豁然开朗，他们得出了一个重要的结论：中国的黄金市场正在裂变为黄金消费市场和黄金投资市场，传统的黄金消费市场稳步增长，更重要的是，黄金投资市场作为新兴市场存在巨大的增长空间!

传统的黄金消费产品亟待在技术、工艺、题材、销售模式、售后服务上大力改革创新，其竞品为手表、洋酒、时装、珠宝等奢侈品，且竞争越来越激烈；

黄金投资市场必须具备有真正意义的实物黄金投资产品出现，其竞品为股票、基金、不动产、储蓄、艺术品等投资品，但特别的是，黄金卓越的避险功能恰恰使它成为所有投资品的最佳互补品，与其说是竞争，不如说是竞合。

这一结论与世界黄金协会大中华区总经理王立新的观点不谋而合。作为全球最大的黄金推广机构，世界黄金协会的宗旨是在全球推广黄金的价值，推动市场对黄金的消费。而尽快推动中国投资性实物黄金产品的发展，正是王立新一直以来的想法。于是，中金投资和世界黄金协会的合作就成为顺理成章的事情了，双方携手共同推广黄金投资产品和服务。

中金投资终于抓住了中国黄金市场刚刚破土而出的重要战略机遇，推出“中国黄金投资金条”，做中国第一家实物投资金条供应商。一个黄金零售的蓝海被发现了!

中金投资抓住了这个战略机遇，开始改写自己的发展轨迹，新的商业模式就在这种战略机遇推动下诞生。

脱胎换骨

投资金条的形态是“金条”，实质则在于“投资”，要实现这种实质性的转变并不容易，还有许多难点必须解决。在这个过程中，中金投资发现，原来难以利用到的母公司和集团公司的优势，现在却都可以一一被激活、整合了。

中小企业的战略法则 篇4

去年新发信用卡的花旗银行今年则顺势推出了信用卡优惠活动，到今年2月20日，刷卡6笔，就可以获得最高200%的额外积分或花旗里程奖励。

外资行优惠力度史无前例，与2007年的状况更有天壤之别。彼时，在华外资行不仅转为法人银行，市场份额也逐渐到达历史高点，对中高端客户市场信心十足，根本不屑与中资行竞争大众市场。

然而，由于2008年金融危机以及国内银行发展较快等因素，外资行优势不再，本土化转变成为其发展的必由之路。

“二八法则”

外资行最初在中国开展面向个人储户的业务时一度“高低有别”，偏向中高端客户。

按照当时的规定，中高端客户不仅能够享受银行工作人员既耐心又体贴的优质服务，还能够享受到品种繁多的各种免费增值服务;而普通客户不仅不能免费、还要向银行缴纳账户管理费。

具体到收费，各大外资行也要求不一。如花旗银行规定每月综合账户总额日均余额低于1万美元或等值外币要交纳每月50元人民币的账户管理费，贵宾客户不足5万美元要交纳每月100元人民币账户管理费;汇丰银行在宣传单上明确写道：如同一客户号码下的所有账户月平均总余额低于人民币1.6万元或等值外币将收取每月55元人民币或等值外币的服务月费;如外币活期账户连续24个月无支账将每半年收取165元人民币或等值外币的睡眠账户费;如开户后3个月内结束账户则一次性收取410元人民币或等值外币;渣打银行则实施开户“创智理财”，不足1万美元每3个月要收取150元服务费。

对于这种差别待遇，一些外资行解释：费用主要参考市场的情况而制定，银行在处理业务时，需要一定成本，为了不做亏本生意，不可能免费服务。

但在业内人士看来，外资行的这种行为其实是“二八法则”使然，也就是说，20%的客户提供80%的利润。因此，外资行普遍认为，只要能争取到这20%的大客户就意味着拥有大单的生意和大块的利润，尽管大众市场占到客户总数的80%，但由于其盈利过低也就自然而然地被放弃了。

瞄准农村与中小企业

然而，受2008年金融危机以及国内银行发展较快等因素的影响，势头强劲的外资行的发展越来越出人意料。

普华永道调查报告显示，从2006年开始，外资银行在国内的市场份额就处于节节败退的态势。截至2009年底，外资银行在华市场份额仅占2%，并且增速明显放缓。

一份来自央行的数据也显示，在2007～2009年间，外资银行新增贷款分别为1704亿元、628亿元、18亿元，三年时间缩水近100%。

对雄心勃勃的外资行而言，这些不利的市场数据无疑是沉重的打击。为了谋求新的利益增长点，他们不得不重新审视中国的金融市场，放低姿态，采取“本土化”战略。

“下乡”是外资行重要的布局之一。2007年底，我国开始试点批设村镇银行。对此，外资行反应迅速。是年12月，汇丰第一家村镇银行就在湖北随州曾都开业，随后，重庆大足、福建永安、北京密云、广东恩平等村镇银行也相继开业。此后，花旗、渣打等外资银行也纷纷在中国农村地区设立信贷机构、小额农贷项目或村镇银行。

随着中外资银行在村镇的竞争加剧，外资行为了提高市场份额再出新招。2009年7月，汇丰银行在湖北省随州市曾都区三里岗镇开设了首间村镇银行支行，为农户和农业企业提供包括存款、贷款等全面的农村金融服务，将金融服务延伸到农村市场的最前沿。

除了热衷“下乡”，外资行还对中国数量众多的中小企业“青睐有加”。2011年12月初，渣打中国和东亚中国相继设立专门服务小微企业的专营支行，宣告外资法人银行正式进入小微企业市场。

2012年5月，中国人民银行年内第二次下调存款准备金率，银行业内人士大多认为政策的调整是在释放适度宽松的信号，因此，包括渣打、花旗、汇丰、星展、德意志、永亨、东亚在内的数家外资行，纷纷酝酿放宽中小企业融资门槛，加大中小企业金融服务力度。

实践表明，外资行的本土化策略发挥了巨大作用。根据中国银监会2011年报数据计算，从2007年初到2011年末，外资行的资产规模增幅高达132.08%。

而比资产规模翻番更具意义的是，外资行对我国金融业参与度也日益提高。据中国银监会数据显示，截至2011年末，35家外资法人银行、45家外国银行分行获准经营人民币业务，25家外资法人银行、25家外资银行分行获准从事金融衍生产品交易业务，5家外资法人银行获准发行人民币金融债。

“本土化”仍是最大挑战

在全球经济不景气的阴霾笼罩下，发展向好的中国金融市场日益受到高度关注，越来越多的外资行选择设立境内法人机构，已完成这一步骤的则继续在中国开设分行。

中国银监会的统计数据显示，截至2011年底，外国银行在华已设立39家外资法人银行、1家外资财务公司，另有77家外国银行在华设立了94家分行，181家外国银行在华设立了209家代表处。

不过，从市场份额来看，在理财产品设计及创新方面优势明显的外资行，在中国的发展并不比中资行快多少。按资产计算，截至2011年底，外资行在中国内地的市场份额仅有1.93%，过去十年仅增长0.11个百分。

一家总部在欧洲的外资行高管认为，外资行份额较少除了受到中国银行业监管限制颇多外，本土化程度不够也是主要因素。

在他看来，目前，外资银行的“水土不服”至少表现在三个方面：银行自身业务的拓展，中高层员工多为香港和台湾的外来人才，以及如何与监管层打交道这一方面。因此，外资行当务之急是尽快实现人才、金融产品和金融技术的本土化。

网点数量不足也是外资行发展的不利因素。业界分析指出，银行业间竞争有一个重要因素，即当地的客户和网点。客户的数量、熟悉度、忠诚度以及网点布局，都是银行从事基本业务的能力要素。中资行在本土网点众多，与客户联系最广泛，具有天然的市场优势。相反，外资行的市场份额和发展情况与当地银行存在差距。

中小企业生存法则 篇5

在3月28日，小米发布了一款新产品，叫“米键”，这是一款接在手机耳机口上的附件，等于为手机增加了一个多功能按键，单击，双击，三击，甚至多击都能触发不同的功能，包括解锁手机，打开手电，录音等功能!

可米键，不是唯一的耳机插件解决方案!360也推出了类似的产品，名曰“360智键”。

英雄所见略同?还是像牛顿一样踩在别人的肩胛骨之上?

早在半年之前，在众筹网站上，出现了这么一个项目!这是pressy第一次和大家见面!pressy的原理大致是在耳机插孔上装一个按钮，通过按下的次数和长短做相应的动作!

产品力强，应用广泛!仔细一看，这和米键、智键有何区别?实则没区别!无疑验证了叶茂中这厮的一句话，一拥而上的鲨鱼太多了!

当然，在米键和智键出现时，pressy创始人毫无疑问被震惊了!可他们又不能作出什么应对。他们不仅还没把产品做出来，甚至都没申请专利保护!只是为了别人做了嫁衣!

众筹网站是把优秀创意宣传出去吸引眼球的平台，好的创意能通过这个网站筹到资金启动产品执行，只需你的产品创意够优秀，执行力够强!但，不是什么产品都适合放上众筹!或者说，创业者从众筹网站中希望得到的是什么?

Pressy不是精密的陀飞轮，其技术门槛并不高，

找几个硬件工程师，找几个软件工程师，想做出个米键或者智键还是银键侠键，都问题不大。其次就是专利问题，众筹的最大风险就是知识产权纠纷。抄袭的事谁都免不了。

可众筹网站不是保险公司，Indie Go Go和Kickstarter这两家世界最大众筹平台，都曾经做出类似自己的网站对信息泄露和抄袭不负责的声明，四个字，自求多福。最后Pressy的执行力也确实不快，不过和“唯快不破”的小米与360比速度，也确实有难度。

已经有越来越多的人认识到，拿钱，也许不是众筹网站的最大作用。在市场竞争的几个成本中，资金永远都不应该成为最重要的考量因素，首先要考量的是机会成本，然后是时间成本，其次才轮到金钱成本!正如叶茂中所言，真正有金矿在售，会大把大把送钱的人在你门口排长队!

众筹是个优秀的平台，让好创意在最早的时间就和潜在的消费者见面，但，也别忘了，这个是个“平台”，这不是个保险柜，而是一个喧闹的露天大party，一旦进了这派对，就不要怪别人“至奸至贱”了。

而像pressy这样的一款性能优秀大众看好技术门槛又不高容易复制的产品来讲，更有理由低调一些!在还没有能力对市场做清理之前，至少先得学会藏好自己!老祖宗对此早看的清楚：枪打出头鸟，闷声发大财。

中小企业的战略法则 篇6

[关键词] 二八法则人力资源战略人力资源管理

近年来，随着人力资源管理对组织核心竞争力及竞争优势重要性的日益凸现，拥有“核心竞争力”的人力资源越来越受到各类组织的重视。人们将这类人力资源称为“核心人力资源”或“战略性人力资源”，并将帕累托法则运用到人力资源管理领域，认为组织中20%的核心人力资源创造了80%的组织效益。只要管好这20%的核心人力资源，组织的人力资源管理就抓住了根本，把握了大局,不会出现大的失误。按照这种思路，有些人就简单地把对“战略性人力资源”的管理等同于战略性人力资源管理。

对战略性人力资源管理中二八法则的这种简单解读其实是一种误读，这样去理解和实施战略性人力资源管理，不但不能体现人力资源管理的战略性，反而会将组织的人力资源管理引入歧途，有时甚至可能给组织带来重大的损失。

一、20％的人能创造80%的效益吗

20％的人能创造80%的效益，这似乎是一个很容易为人们接受的命题。中国文化中对能人、精英的崇拜和迷信其实是根深蒂固的,“千军易得,一将难求”就是这一理念的最好表述,而韩信、诸葛亮等一个个被文学艺术修饰过的人物就成了这一理念最好的示例。

但是，系统论的思想告诉我们，要素功能的最优并不一定带来系统功能的最优。只有要素以合理的方式组合起来的时候，系统功能才有可能大于要素功能之和。因此，20%的人能否创造80％的效益，在很大程度上取决于组织中人力资源的组织和运用方式，其中特别重要的是组织中人与人之间、部门与部门之间能否很好地协调与配合。正是在这个意义上，笔者认为，过于强调20%的作用，一切工作围着20%转的做法是不妥的，这很可能导致人力资源管理过程中对组织制度和系统建设的忽视，造成组织内部协调的困难，带来组织绩效的下降。要让20%发挥出最大的效益，就必须同时重视另外的80％，在人力资源的制度和系统设计上给予更多的关注。只有从组织的整体和全局出发，同时管好20%和80％，20%的人才能创造80%的效益。

二、变动的20％和80％

首先，如何从组织中识别和选拔20%的核心人力资源？对于人力资源管理还没上路的组织，大家可能觉得有提出这个问题的必要。而对于那些人力资源管理已有一定基础的组织来说，管理者就很有可能忽视这个问题。因为在以前的工作中，这些人才或由于个人对组织的突出贡献，或由于个人表现出来的不凡能力，或由于组织有意识的识别、挖掘和培训，都已经进入了管理者的视野并在现行的人力资源管理工作中受到了重点的关注。面对变化，组织的战略和人力资源系统必须具有充分的柔性。组织在人力资源管理中必须能够经常地、制度化地、系统地分析组织内外部环境的变化，以及这种变化对组织战略和人力资源管理的影响。在此基础上，组织应能根据的环境变化及时调整自己的战略，重新审视核心竞争力的变化情况，由此确定组织需要的20%的核心人力资源。这样，组织就能动态地管理自己的核心人力资源，及时正确地识别和选拔出组织需要的人才。有了这种人力资源管理与战略管理的紧密联系，组织的人力资源管理才能真正算得上是战略性的人力资源管理。

其次，如何形成一个有利于人才成长的氛围？既然组织的核心人力资源会随着环境及战略的变化而变化，组织就必须有能力让组织所需要的核心人力资源能够不断地产生出来。这就要求组织有一种有利于人才成长的制度体系和文化氛围。因此，战略人力资源管理中使用二八法则不只是要求组织能够识别并运用好现有的20%的核心人力资源，更重要的是要求组织要有意识地形成一种促使战略性人力资源产生的机制和文化氛围。从某种意义上说，这一点在战略人力资源管理中尤为重要。现在，很多组织热衷于从外部获取核心人力资源。但是，从长远看，将获取核心人力资源的途径锁定在外部市场是具有非常大的风险的。組织只有具备了自己培养和产生核心人力资源的能力，才能在激烈的市场竞争中长期立于不败之地。

三、二八法则错了吗

其实，对于在人力资源管理中运用二八法则一直就存在着质疑的声音，比如有人提出，人力资源管理中的二八法则和木桶原理是否相矛盾？木桶原理认为，组织的绩效往往不取决于组织中最优秀的人，而是取决于组织中最差的人。但是，笔者认为这只是一种形式上的悖论。在实际工作中，人们很容易理解20%的核心人力资源的关键作用，也很容易理解80%的制约作用。20%的关键作用不能否定80%的制约作用，而80%的制约作用也不能否定20%的关键作用，这两者可以同时存在。

笔者认为，应当承认和充分认识战略人力资源管理中二八现象的客观性。许多成功企业的事例告诉我们，抓好核心人力资源正是企业致胜的法宝。因此，我们有必要全面认识二八原则。同时，我们绝不能因为20%的核心人力资源离不开80%的配合而贬低20%的重要性。也不能因为20%的核心人力资源是动态变化的就放弃识别和选拔这部分关键人才的努力。更不能忽视20%的核心人力资源赖以产生和生存的制度、文化的建设。

四、结语

二八法则是一种在战略人力资源管理中同样适用的法则，但是对这一法则的理解必须准确、全面，否则便会陷入一种管理的误区。在战略人力资源管理的过程中，我们必须以一种系统的、全面的、动态的，而不是分割的、片面的、静止的方法去理解和运用二八法则。我们反对的是在战略人力资源管理中将20%与80%割离,不注意组织人力资源管理的整体性,以及只注重现实的核心人力资源的管理而不重视潜在的人力资源管理,和忽视战略人力资源形成机制的做法,而不是在战略人力资源管理中使用二八法则。

参考文献:

詹姆斯·N·巴伦戴维·M·克雷普斯:战略人力资源－总经理的思考框架[M].北京:清华大学出版社，2003

企业永续经营的决策法则 篇7

公司的所有问题，都是决策问题，而决策的制定来源于管理者。但在真实的世界里，没有哪个决定是完全正确的。移动互联网时代，企业的永续经营是所有企业都面临的一个严峻问题。大企业可以在一夜之间倒下，而创业型企业的失败率更是一直高达90%。其实，无论环境如何，公司的成败主要取决于管理者，更准确地说，取决于管理者在关键时候做出的关键决定。

如何才能做出正确而适宜的决策来？作家苏醒，从事商业媒体编辑记者十数年，后由记者转型研究。她在最近出版的新书《管理者的决定》中指出，没有任何一种管理工具是好的，也没有哪个管理工具是坏的，你要记住，管理方法就像药方，你必须了解这家公司的情况，症结在哪里，才能对症下药。一种办法今天能解决这家公司的问题，明天未必可以。一个所谓好的管理建议，就是能解决当下最核心的问题，而且付出的代价最小。

在真实的商业世界里，几乎没有哪个决定称得上“全然正确”。要创新、要敏锐、要当变则变、要勇于授权、要敢于否定自我，这些在商业世界堪称“幼儿园里就学到的知识”，在实际决策中却很少有企业家能一以贯之。有所得，必有所失，解决问题的同时往往也在创造新的问题。决策的高下之分，仅在于所得是否大于所失、重于所失、紧迫于所失。明智的决策者，对自己的决定意味着什么，将付出什么，都洞若观火。很多时候，决策者所能做的，只是遵循最核心的方向感，作出决定，然后对可能导致的副作用做好准备。

这是一本写给企业管理者的书。全书按照“案例——分析——建议”的逻辑，从企业转型、创新、控制权、授权等八个方面，讲述了公司成长道路上的八个陷阱。该书中所采用的“案例+诊断+建议”的三段论形式，作者认为是讨论一些无法简单论断的管理问题时相对理想的体例。它有些类似中医学习体系中的案例学习，并非以药方出发，背诵记忆种种治疗功效，而是以病人为主，了解其体质、环境、病史、生活习惯，诊断其姻缘症结，评估其禁忌耐受，而后再细细揣摩药方中的种种微妙之处。

该书的八个章节，分别讨论了企业在成长与发展的过程中，八个典型的事故多发地。前四章探讨的是企业家大多都不可避免要直面的四种内部与外部关系，包括创始人和投资人的关系、创始人和职业经理人的关系、主营业务与资本运作之间的关系、创业者和公司自身发展需求之间的关系。后四章则聚焦于企业发展中的四大关键要素，包括如何持续满足客户需求的能力、应对外部环境变化的适应力、组织与业务转型能力、基业长青所不可避免的团队更新能力。每个话题都以虚拟的案例开场，宛如一场浓缩在短短几个场景中的小剧场话剧，为读者展现每个角色的利益、动机、情感和恐惧，以及它们是如何交织着让一个貌似正确的管理决策走向扭曲。

就像作者所说，管理工具本身没有错，需依特定情景而定，作者将这一理念用在了该书写作体例上，每章都从一个情景案例开始围绕其展开，从而避免了空洞的理论堆积，增加了实用性和可读性。对于创业者、管理者和风投人士而言，该书都是一本不错的管理参考指南。

编辑：王深圳910825308@qq.com