中小企业财务战略选择

中小企业财务战略选择（精选12篇）

中小企业财务战略选择 篇1

原标题:中小企业财务战略的选择收录日期:2014年1月12日

随着全球经济一体化进程的加快, 市场竞争日趋激烈, 市场环境更加复杂多变。中小企业如何适应环境, 保持竞争优势, 不仅需要加强科学精细的日常管理, 更需要有高瞻远瞩的战略思想, 特别是财务战略思想。

一、概述

(一) 战略的定义。

在商业背景下, 战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。关于战略的定义, 最具代表性的是美国管理学大师亨利·明茨伯格提出的5P战略。明茨伯格从五个方面归纳总结了“战略”的五个定义:计划 (plan) 、计谋 (ploy) 、模式 (pattern) 、定位 (position) 和观念 (perspective) 。

(二) 财务战略的定义。

财务战略是企业经营战略的核心部分, 贯穿于企业的整个生命周期, 即公司在一定时期内, 根据宏观经济发展状况和公司发展战略, 对财务活动的发展目标、方向和道路, 从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的目标定位依托于企业的战略发展和整体规划, 与其他次级战略相比较而言, 有一定的独立性。财务战略具有三个突出特征:互逆性、动态性和整体性。互逆性即由于投资者总是希望企业在风险一定的情况下保持经济的增长和收益的提高。

(三) 财务战略的内容

1、投资战略。

投资方向、投资优先方向、其他相关多元化领域中的潜在市场机会。

2、融资战略

(1) 证券融资:通过上市筹集项目发展资金, 上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。

(2) 国际融资:一是与国际大公司开展合作项目, 借助外企的资金拓展市场;二是寻找国外上市的时机, 打开国际融资渠道。

(3) 自我积累融资:要不断提高企业综合经济效益, 稳健经营, 保持良好的企业自我积累能力。

(4) 信贷融资:合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。

3、财务管理

(1) 聪明财务:某公司处于相对成熟、竞争异常激励的行业中, 要求财务工作。要精打巧算, 用好、用活每一分钱, 争取最小的投入获取最大的产出, 以低成本支持产品在市场中的竞争力, 以高效益保持企业活力。

(2) 稳妥财务:继续坚持保守的财务政策, 努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析, 实事求是, 严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理, 任何时候都有足够的现金储备。

(3) 战略财务:要从战略高度开展财务管理工作, 使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段, 财务分析要为企业战略决策重要提供有份量的判断依据。导入战略财务分析体系, 定期和不定期进行战略财务分析, 及时向公司高级管理层报告分析结果。

二、中小企业财务战略存在的问题

(一) 管理者素质低, 财务战略思想缺乏。

财务战略管理思想是财务战略制定和实施的前提, 中小企业只有具备财务战略管理思想, 制定财务战略才有可能。我国中小企业尤其是民营中小企业大部分管理者文化水平有限, 没有进行过系统的管理知识学习和专门的业务培训, 其综合业务素质较差。他们不能根据企业特点和市场状况, 很好地进行财务预测、决策、预算、控制、分析和评价;决策层常把财务战略等同于财务决策, 只停留在个别、局部、短期的一般财务决策上, 不能对中小企业财务活动进行全局性、动态性和长远性的谋划。财务战略的缺失, 导致权力过分集中, 决策过程简单。

(二) 缺乏科学、规范的财务战略。

经济全球化的快速发展加剧了中小企业生存和发展的复杂性和不确定性, 中小企业只有提升财务战略管理意识。建立科学、规范的财务战略才能确保企业的成长和长足发展。但是, 一方面中小企业往往只注重规模扩张。表现在, 从融资战略角度讲, 不注重企业资本结构;从投资战略角度讲, 缺乏投资可行性研究;从收益分配战略角度考虑, 缺乏收益分配政策制定的合理性以及与企业发展的匹配性;另一方面中小企业财务战略的制定随意性大, 甚至与企业战略目标相背离, 丧失了财务战略的服务职能。财务战略是企业战略的子战略, 它必须服从和反映企业战略的总体要求。应该与企业战略协调一致。如果中小企业制定的财务战略脱离了企业目标, 就会脱离实际和不科学。

(三) 财务战略实施效果差。

中小企业建立了科学、规范的财务战略, 不等于就一定有效实施。这主要表现在:第一, 财务战略控制失调。财务战略实施的效果关键靠控制, 在财务战略相对长期稳定的基础上, 中小企业缺乏适时调整, 应对环境变化的能力弱, 从而后期无法应对财务战略环境的变化, 无法保障财务战略的有效实施;第二, 中小企业内部控制松散。中小企业主要采用家族式的经营管理模式, 在决策和经营管理方面, 尤其是财务监管方面主观随意性大。严重影响内部控制力度, 影响其财务战略的有效实施。

三、对中小企业财务战略的建议

(一) 明确财务战略定位。

财务战略定位的准确程度直接决定着企业资源配置的有序性、高效性和企业经营管理的效益性。中小企业应该借鉴成功企业的实践经验, 结合自身实际情况, 开展多元化财务战略和专业化财务战略的分析与研究, 确定本企业的财务战略目标, 进而选择风险较低、效率较高的财务战略。中小企业对于财务战略的定位既要符合自身的企业特征、企业文化和企业的长期发展战略, 也要顺应整个宏观环境和市场的变化。企业应该为自身的发展和战略的实施寻求潜在的资源并寻找新的经济效益增长点, 优化资源配置, 实行多元化扩展, 实现企业的长久、健康、持续、稳定发展。

(二) 选择合适的财务战略。

财务战略的选择是指在各种财务战略类型中选择出适应本企业财务管理现状和企业发展战略的财务战略。选择何种财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式, 影响着企业财务管理的行为与效率, 对企业的发展具有重要意义。

(三) 注重财务战略的创新

1、中小企业财务管理观念的创新。

中小企业财务管理创新是企业为适应环境变化而对财务管理要素所作的重新选择。中小企业管理模式僵化, 阻碍了企业的迅速发展, 财务管理的创新可以推动中小企业的全局管理创新模式。

2、中小企业融资模式的创新。

(1) 通过对企业内部的信用政策制定、信用治理、信息渠道拓展、信用风险规避等提升自身信用等级, 向外部投资者、客户等相关利益者提供企业信用状况的信息, 有效缓解与各市场参与者之间的信息不对称状态, 并与银行、投资商之间培养良好的财务关系和合作关系; (2) 充分利用金融衍生工具和技术积极创新中小企业融资方式, 加强财务管理人员的市场意识和风险管理意识, 为中小企业的信用状况提供内部或外部的保证, 在一定程度上降低信用风险, 进而增强融资能力, 缓解中小企业的融资困境。

3、实行中小企业之间的策略联盟。

策略联盟是企业基于对经营环境和企业自身特点的考虑, 结合联盟内企业的资源, 以达成策略性目标的一种正式、长期但非合并的合作关系。策略联盟作为企业组织制度创新的一种, 已成为现代企业获取可持续竞争优势的重要手段。

四、中小企业财务战略选择方法

中小企业根据财务战略的选择要结合外部环境、自身资源优势从各种财务战略类型中通过分析论证制定好财务战略方案组, 从中选择出能够实现财务战略目标的最优方案。

(一) 扩张型财务战略。

扩张型财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略, 企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时, 大量地进行外部筹资, 更多地利用负债, 大量筹措外部资金, 是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资, 是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应, 又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张, 也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平, 因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。一般适用于初创期、成长期的企业。

(二) 稳健型财务战略。

稳健型财务战略是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业, 一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务, 将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担, 这类企业对利用负债实现企业资产规模、经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。稳健型财务战略一般会表现出“低负债、高收益、中分配”特征。当然, 随着企业逐步走向成熟, 内部利润积累就会越来越成为不必要, 那么, “少分配”的特征也就随之而逐步消失。一般适用于成熟期的企业。

(三) 防御收缩型财务战略。

防御收缩型财务战略是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业, 一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务, 通过采取削减分部和精简机构等措施, 盘活存量资产, 节约成本支出, 集中一切可以集中的人力, 用于企业的主导业务, 以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折, 也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略, 因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难, 就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。一般适用于衰退期的企业。

五、结论

企业在进行财务战略的选择时应正确把握企业的各发展阶段的财务特征, 从而选择出适合企业的财务战略。如, 企业在初创期或成长期, 其财务特征主要表现为资金短缺、企业生命力旺盛, 这时应该选择扩张型的财务战略, 将重点放在如何筹措资金以扩大规模、促进企业成长;在企业成熟期, 应该选择稳健性的财务战略以保障企业的健康和稳定发展;在企业衰退期, 选择防御收缩型的财务战略有利于企业通过重组和改制, 实现企业的蜕变和重生。

摘要：随着社会的飞速发展, 复杂多变的经济环境给中小企业带来了压力和严峻挑战, 发展财务战略变得尤为重要和紧迫。本文通过对财务战略定义和内容的分析, 从中小企业财务战略存在的问题和财务战略选择方法的建议进行分析, 让我们可以更好地为中小企业选择适合自己的财务战略。

关键词：中小企业,财务战略,选择,建议

参考文献

[1]王金龙.中小企业财务战略方案选择的探讨.商业会计, 2011.3.

[2]钟念其.浅析中小企业财务战略管理.湖南大众传媒职业技术学院学报, 2009.9.4.

[3]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理.经济科学出版社, 2012.

[4]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理.管理世界, 2007.3.

中小企业财务战略选择 篇2

从世界范围内来看，小企业都占各个国家企业法人总数的绝大比重，其提供的产品和服务的价值，占整个GDP的一半左右。就我国目前实际情况来看，从公开发表的统计数据中可知，我国小企业占工业企业法人总数的近95%，其最终产品和服务的价值占GDP的近50%。可以看出，小企业在各个国家的经济发展中，都占有十分重要的地位和作用。

何谓小企业？小企业的划分标准是什么？2000年财政部发布的《企业财务会计报告条例》和新近发布的《小企业会计制度》中，对此作了明确规定，小企业即“不对外筹集资金，经营规模较小”的企业。这里所谓的“不对外筹集资金”是指“不公开发行股票和债券”，这里所谓的“经营规模较小”则采用了原国家经贸委等于2003年2月制定发布的“中小企业划分标准”之规定。由上述可知，对小企业的定义，是从融资和经营规模两个角度进行质的规定。本文仅从融资的角度对小企业的融资财务战略的选择问题进行分析。

融资，即筹集企业所需的资本。因此，融资是一个企业生产经营的前提。据测算，融资对现代社会经济发展的直接和间接贡献，占全部经济发展的三分之二左右。按一般的分类方法，融资可分为内源融资和外源融资。其中，外源融资又包括负债融资（包括商业信用、银行信贷和发行债券等）和股权融资。按小企业的规定，可供小企业选择的融资方式主要有：内源融资、负债融资（仅包括商业信用和银行信贷）、股权融资（包括合伙或股份合作制）。

由于上述几种可供小企业选择的融资方式各有利弊，因此，在研究小企业的融资财务发展战略时，需要结合小企业所处的各个生存发展阶段具体分析。

（一）小企业的初创阶段

小企业的初创发展阶段，亦即小企业的开办之时。此时，小企业可能有一个比较好的创意，通过将这个比较好的创意转化为真正的生产经营活动，小企业将会获得较为可观的收益，甚至小企业可能发展成为中企业、大企业。然而此时，由于社会资本对小企业未来前景的认识不一，即认为小企业未来期望利润的概率分布是离散型的。这时，欲通过负债融资以支持小企业的设立是不现实的。初创阶段，小企业融资财务战略的唯一选择是股权融资，通过合伙制或股份合作制，吸收社会上的闲散资本，以支撑小企业的设立，为小企业的进一步发展搭建一个资金平台。

（二）小企业的成长阶段

小企业成长阶段的特征表现为，小企业的产品逐步为人们所认识，在相同或类似产品的市场份额中，小企业占有一席之地，且小企业的市场份额有进一步上升的趋势。此时，在小企业的生产经营过程中，对资金的支持有着强烈的需求。这些资金，主要用来继续扩大再生产，通过扩大生产规模，进而挤占更大范围的市场，击败市场竞争对手。另一方面，小企业此时还会有较大的广告需求，通过大规模的广告支出，激发社会对小企业产品的潜在需要。这两种需求，都是与大规模的资金支持密不可分的。因此，小企业此时融资财务战略应选择负债融资，一方面，小企业尽量争取供应商的信用，同时给予购货方较为严格的付款条件。因为此时小企业正处于生命周期的旺盛阶段，许多企业都愿意与小企业保持长久的合作关系。小企业若能充分利用商业信用，则等于节约了一大笔资金。但应该注意的是，小企业使用商业信用不是无节制的，商业信用过高，必然导致较高的财务风险，财务体系是非常脆弱的，经不起外部环境异动的影响。另一方面，小企业还可以通过和商业银行谈判，寻求商业银行的资金支持，商业银行此时也乐于将资金注入蒸蒸日上的小企业，小企业在导入银行信贷资金的过程中，务使银行信贷资金的边际成本等于其边际收益，合理测定银行信贷资金的最佳融入点。

（三）小企业的成熟阶段

成熟阶段的特征表现为，小企业的产品所占据的市场份额已经饱和，小企业已经没有进一步扩大市场份额的可能。此时小企业的生产经营正处于边际收益等于边际成本的那一点，任何扩大生产经营的行为都会导致边际利润下降为负数，小企业不再对资金支持有较大规模的需求，准备退出该领域是小企业的未来战略选择。此时，小企业的融资财务战略选择是内源融资，通过折旧和未分配利润等方式，逐步收回小企业的投资，为小企业在其他领域的投资准备资金。

（四）小企业的衰退阶段

中小企业财务战略选择 篇3

【关键词】印刷业；新政治形势；财务战略；选择

一、财务战略的定义及选择原则

1.财务战略的定义及分类

财务战略是为适应公司的总体竞争而筹集必要资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是为了谋求企业资金均衡和有效流动、加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是企业战略的重要组成部分。

财务战略从类型上可以分为稳定型、扩张型、收缩型，从内容上可以分为投资战略、筹资战略、分配战略三种，这三种战略从具体操作层面上又可细分为：涉及核心能力的发展战略和竞争战略、涉及资本運作的投资战略和融资战略、涉及内部管理的财务控制模式与方法、成本战略、业绩评价系统、薪酬及年金管理等几个方面。

2.财务战略的选择原则

不同类型的企业在面对不同市场时要选择不同的财务战略，不同发展阶段的企业也应选择不同的财务战略。

（1）初创期的企业主要解决的是生存问题，此时最适合采用集中化投资战略，集中资金做好一种产品或一种业务，通过资源在主业中的投入来快速提升生产能力，扩大市场占有率，积累原始资本；在收益分配方面，初创期企业应尽可能多地留存利润，为后期发展做好资金准备，可采用非现金股利政策或零股利政策。

（2）成长期企业扩张需求强烈，生产扩张，市场扩张，资产扩张，此时应采取扩张型财务战略。由于收益的增长比资产的增长有滞后性，所以此时企业可以利用财务杠杆效应增加负债规模，由于市场对企业已经有认可度，银行等金融机构及投行的关注为贷款、发行可转债、甚至股票市场融资提供了可能性。在收益分配战略上，由于扩张需要大量现金，应采用低股利政策或非现金股利政策。总之，成长期企业呈现出的特征是：高成长、高负债、少现金分红，低收益。

（3）成熟期企业资源达到一定的规模，经营稳定，市场规模扩大，盈利能力提高，投入减少，现金流入稳定，是企业的“收获期”。此时企业的技术、工艺己经成熟，产品质量稳定，生产效率达到最高点，成本降到最低点，利润也随之达到最高水平，但利润率开始大幅下降。此时公司突出的特征是经营活动出现正的现金流量，投资活动出现的现金流量开始慢慢由负变为正，融资活动不再给企业带来净现金流入，开始表现为净现金流出。因此应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容。在收益分配方面由于资金充裕可采用现金股利政策。

（4）衰退期企业市场会出现萎缩，销售下滑，利润率回落。此时企业应采用防御型财务战略，减少现金流出增加现金流入。通过存盘资产、精简机构、节约成本支出等手段来集中资源用于主导行业，增加主导行业竞争力。这一时期的企业具有高负债、低收益、少分配的财务特征。

二、礼品及烟酒印刷企业现状分析

由于在中国文化观念里中秋，端午，春节是三大重要节日，在这些节日里走亲送友的礼品市场需求也相当大。很多印刷企业看准商机，专门做礼品及烟酒的印刷包装制品，而这些企业的生产能力良莠不齐，有些企业技术力量雄厚，生产科技含量较高的具有防伪功能的产品，甚至有自行研发的能力。这些企业在进入市场时一般会选择技术领先战略，会通过不断开发新产品提高产品防伪功能来推动市场需求。这些企业的经营虽然有技术做后盾，但由于研发成本较高，产品报价普遍较高，而且一旦新产品推向市场后，随着工艺的成熟，会有新进入者加入，这时就很难再保证原来的售价，必须通过降价保留市场份额。这类企业面对新的政治形势，虽然有转型能力，但向哪个方向转型也是要认真思考的问题，必须把有限的资金投入最有可能成功的研发中去。

还有些企业只能生产工艺成熟的，简单易做的社会通用产品，并且这部分企业没有技术力量，产品更新换代缺乏技术支持。在创业初期，这部分企业根据自身特点在印刷行业的细分市场中不约而同地选择了成本领先战略，采用同质化大批量生产手段来降低成本，取得价格上的市场竞争优势，但由于其生产的产品的无技术含量，准入门槛低，可替代性很强，所以不但现有企业间竞争激烈，而且时刻受到新进入者的威胁，经营风险和压力都很大。

在市场议价方面，一方面，包装印刷业的前端是以美国杜邦为代表的大型制造企业，他们大多实力雄厚，财务管理健全，销售制度完善，对客户有明确的信用管理制度，议价能力很强； 另一方面，由于后端客户都是烟草公司、酒业集团这些大型企业，同样实力雄厚，资源丰富，所以与客户的议价能力也表现得很被动，一般情况下都是通过招标形式参与竞争。

三、八项规定对印刷企业的影响

2012年12月4日，习近平总书记主持召开中共中央政治局会议，审议通过了中央政治局关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定，规定明确要求精简会议活动、厉行勤俭节约，廉洁从政等。为建设高效廉洁的服务型政府明确了方向。随后，各地区各部门认真贯彻落实，部分省市出台了关于公务接待管理的相关规定，力求根治公务接待顽疾，大吃大喝及铺张浪费现象得到了有效遏制。

中央禁令所到之处，所触及的是一个行业的生态链，许多行业已经面临着产业结构调整的迫切需求。鲜花、贺卡、月饼、烟酒行业普遍感觉到了寒意、特别是高端白酒行业感受尤其明显。可以说这八项规定对公费吃喝的打击，正在让一个行业遭受挑战。贵州茅台、古井贡、洋河股份、泸州老窖、水井坊、山西汾酒、五粮液等众多高端白酒，从去年12月份至今，股价总体走向都是下滑。

在这样的政治影响下，礼品及相关印刷企业的订单大幅缩水，造成产能严重不足，表现在财务上有以下几个方面：

1.收入急剧下滑

原有的市场出现的变化使印刷企业订单量受到很大的影响，订单量的下降直接影响到销售收入的下滑。

2.应收账款增长迅速

订单需求量的稀缺使行业竞争更加激烈，企业为争取到订单，开始以延长收款期为代价以获得市场份额，这种销售策略导致应收账款增长迅速，坏账风险增加。

3.资金出现紧缺

大量的赊销及账期的延长并没有取得供应商的协同，供应商的强势使原材料的取得仍维持原来的付款条件，为维持正常生产，企业必须垫付更多的资金，此时信誉好的企业开始向银行借债，资产薄弱或银行信誉差，缺乏融资渠道的企业开始被淘汰，自动退出行业竞争。

4.盈利能力下降

激烈的竞争销售价格直线下降，直接导致会计利润大幅缩水。毛利率由22%下降到了17%。盈利能力下降带来的唯一安慰是增值税减少，所得税减少。

5.产能不足导致固定资产闲置及人员流失

订单减少后带来的另一个问题是产能不足，产线上加班现象很少出现，超产也成为历史，员工收入锐减，接着就是人员的流失。如何保留骨干力量成为企业家们急需解决的另一个问题。

四、印刷企业的财务战略选择

印刷行业于1992年起步，经过二十几年的发展，经历了十五六年的辉煌期，整个行业目前正处于成熟期，行业内各企业基本采用的都是扩张型财务战略，针对廉政规定对行业的冲击，应慎时度势，将财务战略调整为防御型，具体措施有以下几条：

1.开辟新的销售领域，不能局限于礼品及烟酒行业。目前国内印刷需求量相当大，除了礼品烟酒之外，日化产品及食品包装、药品包装也日趋精美，日化及食品属于快递消费品，化妆品、牙膏、休闲食品基本都需要包装材料。这些产品的包装印刷与烟酒包装使用的设备基本一样，工艺技术流程及原材料也基本一致，不需要更新设备即能转产，不需要研发新工艺缩短了从投入到产出的周期，规避了新项目资金投入的问题，同时也能短期见效益，所以企业应打开销售思路，向日化食品包装行业发展。

2.针对应收帐款增长过快的问题应建立财务风险管理机制。越是在非常时期，越是要控制好经营风险。首先将客户进行分类，建立客户信用管理制度；再者在销售内控制度方面要注意保留送货签收回单；另外应加紧客户催款动作，同时要随时了解客户销售情况、库存情况、资金情况，特别是重大投资项目安排情况。防范及控制应收壞帐风险。

3.针对资金问题应首先利用印刷业设备投资较大的特点进行设备融资；再者可开辟科技资金渠道，研发新产品，新工艺，进行科技立项，取得政府科技资金支持；另外可以与客户协作研发，共同开发新产品，取得客户资金支持及提高认可度。

4.针对盈利能力下降问题，应加强成本管理，改变过去的粗放生产模式，走精细化生产的道路，特别是针对新产品应采用目标成本战略管理方法，锁定成本目标，保证盈利水平；另外要严格执行预算管理制度，对各项费用支出做到心中有数，必要的支出必须花，目的不明确或不迫切的支出能省则省，将有限的资金留给能给企业发展带来后劲的投资上。

5.针对产能不足导致的人员流失。企业人力资源部分应该分析人员结构及层次，保证骨干力量和关键技术人员的稳定性。在生产淡季可举行岗位技能比赛及人员培训，营造团结奋进的企业文化。

总之，印刷业虽然受到宏观政治环境的影响，面临着短暂的转型困境，但由于国民经济整体情况良好，印刷业可涉足的领域也越来越广，应用面也越来越大。企业应开阔视野，从多个领域寻找市场机会，分散经营风险。企业应基于宏观政治经济形势，结合自身生命周期及时调整财务战略，根据客观情况不断创新发展，构筑新的平台，走出困境，实现可持续增长。

参考文献：

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[5]杨和茂.浅论企业财务战略的科学性选择[J].财经界，2013（8）.

中小企业财务战略选择研究 篇4

一、中小企业财务战略环境的SWOT综合分析

企业内外部环境综合分析——SWOT (Strengths-WeaknessseOpportunity-Threats) 分析, 即优势、弱点、机会、威胁分析。该分析方法的基本思路是, 通过揭示企业面临的机会与威胁、优势与弱点, 将外部的机会、威胁与企业内部的优势、弱点匹配起来, 形成不同的战略, 这些战略应当能够发挥优势、抓住机会、克服弱点、回避威胁, 最终为企业取得竞争优势奠定基础。

(一) 内部条件优势 (S)

与大企业相比, 在资产配置上, 中小企业有更直接的动力机制, 使机制优势转化为经济优势;在组织管理上, 中小企业组织结构简单, 管理层次少, 有一定的效率优势;在调整转换上, 中小企业产品转换和资金转移灵活, 财务战略能迅速地得到控制和调整;在技术革新上, 中小企业敢于不断地进行技术创新, 创新动力、创新效率、创新时间与活跃程度都比大企业有优势。

(二) 内部条件劣势 (W)

首先是管理观念陈旧, 管理模式僵化, 管理基础薄弱;其次是初始资本投入不足, 资金积累能力较弱, 资金使用效率低;再次, 负债比例高, 风险较大, 信息不透明, 造成中小企业信用等级低, 融资能力差;另外, 投资能力较弱, 且缺乏科学性, 投资方向难以把握, 投资效果不好;最后, 高层次财务人才匮乏, 先进的财务管理技术和方法往往得不到应用。

(三) 外部环境机会 (O)

国家和政府已经注意到中小企业在经济发展和经济增长中的重要作用, 并开始研究对策和采取扶持措施;中小企业的战略定位在区域性和产品特色方面的选择空间较大, 生存空间和市场空间很大, 且颇具层次。

(四) 外部环境威胁 (T)

在国家政策方面, 政府管理体制不健全, 缺乏针对中小企业发展的产业指导和发展规划, 这使中小企业丧失了许多发展良机。对中小企业的国家政策扶植体系也尚未形成, 按照企业规模和所有制制定扶持政策的格局尚未彻底改变, 税收、土地、资产负债及调整等方面的政策适用不平等依然存在。我国目前的政策与法律对中小企业市场平等关系等缺乏具体规定和充分保护, 使得中小企业的利益经常被侵犯。在资金来源方面, 融资困难是中小企业的首要难题, 无论是以自筹资金为主的单人业主制和合伙制中小企业, 还是被允许直接或间接融资的公司制中小企业, 都不可避免地存在着融资难的问题。

二、中小企业财务战略选择

企业财务战略是指为谋求企业资金均衡、有效地流动, 为增强企业财务竞争优势, 在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上, 对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。中小企业的财务战略必须根据企业生命周期的不同阶段来确定。周期是对企业财务环境进行的科学分类。在不同的发展阶段, 企业所面临的市场环境往往差异悬殊, 从而财务战略的侧重点也不尽相同。从这层意义上讲, 财务战略的选择也可以理解为财务战略的基本定位在不同发展阶段的具体化。

(一) 初创期中小企业财务战略

初创期中小企业的经营活动和投资活动属于流出大于流入的状态, 融资活动是唯一的现金来源。随着企业经营业务的发展, 经营活动产生的现金流量绝对值趋向于零并会逐渐增加。初创期中小企业往往面临着很大的经营风险, 这种高经营风险要求这一阶段相关的财务风险应尽可能降低, 与之相应, 企业可采取集中财务战略, 通过集中企业资源不断地扩大市场占有率, 为企业成长发展进行资本积累。 (1) 权益资本型的融资战略。在中小企业初创阶段, 负债融资的风险很大, 或者说债权人借贷资本要以较高的风险溢价为前提条件, 从而使中小企业的融资成本很高, 因此最好的办法不是负债融资, 而是采用权益资本融资方式。以筹集企业开拓创业资金为目标, 融资方式以内源融资、风险投资为主, 债务融资为辅, 以投资收益预测为依据决定财务杠杆风险的大小。 (2) 集中化的投资战略。企业组建初期, 没有足够的财务实力与心理基础来承受投资失败的风险, 项目选择的成败将直接影响着企业未来的发展, 因此, 初创期的中小企业, 为了提高资本效率, 应当实施集中化的投资战略, 投资方向多为市场前景良好、具有一定吸引力的项目, 在投资决策过程中重点处理好融资风险与投资风险的关系。 (3) 低股利分配战略。处于初创期的中小企业需要大量的资金投入来拓展经营和开拓市场, 同时又难以从外部获得贷款。故中小企业应将税后利润尽量留存于企业内。零股利或低股利支付政策既能够起到积累企业内部资金, 支持企业长远发展, 又能以内源融资的方式有效降低财务风险, 因此是最适合中小企业在初创期的分配政策。

(二) 成长期中小企业财务战略

企业步入成长期, 资金需求将增加;技术开发和资本投入形成大量的固定资产, 账面收益能力不高, 企业也很难利用负债融资来达到节税作用;对外投资欲望的高涨可能会导致盲目性增加, 从而会使财务造成不必要的损失等。所有这些, 都从本质上要求中小企业采用稳健发展型的财务战略。 (1) 相对稳健型的融资战略。由于资本需求远大于资本供给能力, 资本不足的矛盾仍然存在, 这时, 可选择中小企业的投资者按照比例对企业追加投资, 或者选择不分红或少分红而将大多数收益留存于企业内部, 或者采用负债融资方式。但是, 企业的债务规模必须适度, 必须与企业的发展速度保持一定的协调。 (2) 适度分权的投资战略。在符合企业整体发展战略的前提下, 只有具备了投资新项目所需的资金剩余能力, 同时又有了派往新项目的专业人才以及管理新项目的剩余管理能力时, 中小企业才可采用适度分权的投资战略。这时, 就要贯彻“谁决定投资、谁负责资金供给、谁负责投资回报、谁承担投资风险”的原则。

(三) 成熟期中小企业财务战略

进入成熟期的中小企业市场份额较大, 经营风险较低, 产品均衡价格已经形成, 成本管理成为这一时期财务管理的核心, 固定资产新增投资项目不多, 大量现金流能收回, 形成较大的现金净流入量。有足够的实力进行向外借款, 能够充分利用负债杠杆的作用来达到节税和提高权益资本报酬率的目的。在这一阶段, 股东或出资者对企业具有较高的收益回报期望, 因此高股利成为这一时期的必然。 (1) 灵活多样的融资战略。进入成熟期的中小企业可以以维持稳定的资金来源与优良的资金结构为目标, 视企业具体情况采用内源融资、金融融资、证券融资、联合融资等多种融资渠道结合的方式进行融资。 (2) 扩张—稳定结合的投资战略。处于成熟期的中小企业, 其投资战略主要解决现有生产能力满足市场的问题。企业可以以规模扩张战略或稳定投资战略为主, 规模扩张通过积极市场渗透、市场开发和产品开发投资实现;稳定投资则以保守维持现有产品市场为目标。 (3) 稳定股利分配战略。从影响企业分配政策的各个因素包括盈余的稳定性、资产的流动性、融资能力、投资机会、偿债需要等几个角度来分析成熟型中小企业, 一般来说, 成熟型中小企业在各方面表现稳定, 也具备了高股利分配的条件。所以, 成熟型中小企业可以采取比较稳定的高额股利分配战略。与其他各种股利政策相比, 管理者在这种股利分配政策下更容易掌握股利的收入与支出状况, 对留存利润更能做到心中有数, 对未来发展规划进行有计划的安排。 (4) 扎实的成本管理战略。成熟期的企业要想获得市场份额, 取得盈利, 在市场价格一定的条件下, 只能借助于内部成本管理来取得盈利。因此, 在这一阶段, 成本管理比任何时期、任何阶段都重要。内部成本管理主要强调目标成本管理法, 即在价格一定的情况下, 根据投资额及目标利润要求, 来倒推出成本目标, 并分级、分岗位落实到人。成本管理及成本战略是实现企业整体财务战略, 乃至于企业整体战略的主要方面, 它也是实现成本领先战略、差异化战略等产品竞争战略的重要手段。

(四) 调整期中小企业财务战略

当中小企业原有的产业或市场领域进入衰退期或夕阳阶段, 企业的经营战略就需要做出大幅度的调整, 并通过新产品开发与新产业进入而步入调整期。进入调整期的企业, 首要工作是加强经营方向调整。一方面要进行产业重组;另一方面要实施组织再造与管理创新。 (1) 高负债率融资战略。对于进入调整期的企业, 仍应维持较高的负债率, 而不必调整其激进型的资本结构, 这是因为:一是调整期是企业新活力的孕育期, 它充满风险, 在资本市场相对发达的情况下, 如果新进行业的增长性及市场潜力巨大, 则理性投资者会甘愿冒险, 高负债率即意味着报酬率;二是调整期的企业未来经营充满各种危险, 当然也充满再生机会, 因此以其现有产业作后盾, 高负债战略对企业自身而言是可行的, 企业也是有能力这样做的。 (2) 集中配置投资战略。从资源配置角度看, 集中了的财权主要用于以下两方面:一是对不符合企业整体目标的现有子公司, 利用财权适时抽回在外投资的股权, 或者完全变卖其股权, 从而集聚财务资源;二是对需要进入的投资领域, 利用集中了的财权与财力进行重点投资, 调配资源, 以保证公司的发展。 (3) 低股利分配战略。调整期的中小企业大都存在盈利不稳定、负债高的特点, 进行外部权益融资的资金成本较高, 造成发放股利的机会成本增加。企业融资战略资金结构目标要求偿还部分债务以降低财务风险, 主要途径包括举借新债、追加投资以及用经营积累的现金偿还债务。出于中小企业长远发展的考虑, 即使目前缺少合适的投资机会, 企业仍需要积累发展资金寻找新投资机会。因此, 处在调整期的中小企业在分配上应采取低股利或不支付股利的政策。

参考文献

[1]美.海因茨.韦里克, 哈罗德.孔茨:《管理学》, 经济科学出版社2007年版。

企业基本竞争战略选择 篇5

因最近在与建筑行业某企业接触，顺便研究了有关建筑行业的产品，下面以水泥行业为案例：我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚;低标号水泥产能过剩，地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损。

通过下面表格简单阐述，企业可选择的基本竞争策略：

基本战略竞争优势特点表现形式

总成本领先战略使成本低于竞争对手——以有竞争力的成本提供供应品要求具备较高的相对市场份额或其它优势，如采购产品的设计便于生产;

保持较宽的产品系列以便于分散成本;

对所有主要客户群服务

标歧立异战略将公司提供的产品或服务标歧立异、形成一些在全产业范围中具有独特性的东西——以更多的选择满足客户多样化需求标歧立异战略具有排它性，这一战略与提高市场份额两者不可兼顾，实现产品歧异将意味着以成本地位为代价在设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面具有特性。

最理想的状况是在几个方面都标歧立异。

目标集聚战略主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场——在特定的狭窄领域能更好地满足客户需要局限性：目标集聚战略常常意味着对获取整体市场份额的限制，其必然包含着利润率与销售量之间互为代价的关系前提：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。

结果：通过较好满足特定对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或二者兼得

如果一个企业未能沿三个策略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，那么它就成了夹在中间者—它注定是低利润的。当然，每一种战略都有各自的风险性，如何避开风险性?基本战略的不同也就意味着组织安排、控制程序和创新体制上有所差异。

基本战略组织能力技能和资源能力

总成本领先战略要有结构分明的组织及职能分工;

要有以建立严格定量目标基础上的激励;

要有严格的成本控制体系;

要有经常的、详细的过程控制报告要有持续资本投资能力及良好融资能力;

要有卓越的工艺加工技能;

对工人要严格监督;

所设计的产品易于制造;

拥用低成本的分销系统。

标歧立异战略研发部门与市场营销部门之间要密切协作;

重视主观评价与激励，而不是定量指标;

有轻松愉快的气氛以吸引创造性人才要拥有强大的生产营销能力;

有很强的基础研究能力;

有对创造性的鉴别能力;

拥有质量或技术上领先的声誉;

在产业有悠久的传统。

中小企业战略选择与分析问题研究 篇6

【关键词】中小企业；战略分析；战略选择

中小企业是相对于大企业而按不同方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一，技术总体水平比较低，在激烈的市场竞争中，往往处于不利地位。所以战略管理对中小企业来说至关重要。企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。中小企业要在竞争中立于不败之地，必须根据自身的优、劣势和特点，确定适合自身发展的战略，并进行高效的战略管理，才能在激烈竞争中的生存，并不断发展壮大。中小企业由于“势单力薄”，在战略管理方面面临的困惑更多，要求也更具体，更需要通过战略管理来积累竞争优势。在进行企业战略决策之前的首要任务就是要进行战略分析，也就是对影响战略制定的各种内外因素进行深入分析，为选择一个正确的战略方案打下基础。

1.充分分析企业的外部环境和内部条件

企业的外部环境分析包括政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境、竞争者规模、技术经济情况、销售网络等。企业内部条件分析包括：财务状况、产品线及竞争地位、设备情况、市场营销能力、研究和开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。

通过分析外部环境和内部条件发现自身的弱点和优势，以及竞争者的优势和劣势，中小企业可以扩大自己的优势，利用竞争者的劣势，不断发展壮大。

2.坚持不断创新和发展特色

中小企业在进行战略分析，尤其是发现强者弱点的同时，要做好两件事：一是总结成功经验，吸取失败教训，不断进行创新。另一方面要有特色，仅靠提供与别人一样的产品和服务是不够的，仅仅是用较低的价格或较好的服务去和已经占据领先地位者竞争是不够的。只有具有了自己的特色，才能使企业在竞争中处于有利地位。

当企业对其自身的今后发展做出分析后面临的将是对战略的选择，正确的战略选择可依另一个企业不断壮大，因此战略选择对企业，尤其使中小企业显得尤为重要。在这过程中中小企业应根据环境条件和自身特点制定切实可行的战略，从而形成企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

中小企业在进行战略分析时，可采取SWOT矩阵分析法，即通过分析企业的内部资源和所处的外部环境来为企业制定和选择战略。

2.1优势（Strength）

组织结构简单，决策效率高。中小企业往往采用扁平化的组织结构，管理层次少，这样在进行决策时就避免了信息在层层传递中耽误时间甚至出现失真，从而减少了因缺乏时效性而导致决策滞后，甚至由于环境的变化而出现决策失误的可能性。

管理和运营成本较低。中小企业的所有权与管理权一般来说相对统一，这就减少了代理费用和决策成本，而组织结构简单化也减少了管理成本。

技术创新时效性较高。中小企业在针对市场需求变化的技术创新方面具有独特的优势，由于中小企业规模小，研究人员和生产销售人员联系紧密，因此对于市场需求的变化反应的时效性较高。

产品转换快速灵活。中小企业生产经营灵活，适应性强，中小企业规模较小、机制灵活，能够根据市场需求的变化迅速调整产品结构和经营方向。

2.2劣势（Weakness）

规模较小、资金缺乏。中小企业产业规模较小，缺乏足够的资金支持，融资相对困难。这些条件的限制阻碍了中小企业的进一步发展，并可能造成中小企业在技术创新方面的投资不足，难以将创新的积极性变为创新的实际成果。

竞争力较弱，经营风险较高。中小企业生产规模较小，不能获得规模经济效益，造成单位生产成本和研发费用较高，使得其竞争力较弱。另外，由于很难通过多元化经营来分散风险，中小企业面临较高的市场风险，抗风险的能力也较弱。

2.3机会（Opporiunity）和威胁（Threat）

中小企业面对的机会和威胁要视其所在的行业具体分析。总体来看，随着我国经济市场化和国际化程度不断加深，中小企业发展所需要的资金、技术可以通过资本市场、技术市场获得，克服了企业发展过程中的资金、技术瓶颈。而第三产业飛速发展也为中小企业的发展提供了广阔的天地。现代市场需求的多样化、差异化和个性化更给生产批量小的中小企业提供了广阔的舞台。中小企业面临的威胁主要是大型企业和跨国集团公司的强力竞争，这些企业拥有强大的资金、技术、人才优势，对中小企业的发展带来了严竣的挑战。

3.中小企业的战略选择分析

3.1先入为主的战略

中小企业可以利用自己规模小，机动灵活，适应性强等特点，进入那些目标市场狭小，市场容量小，大企业不便或不屑进入的行业或领域寻求生存和发展的一种战略。中小企业可瞄准市场契机，抢先开发产品或者服务，捷足先登，率先进入有空隙的市场，努力取得成功，这就是先入为主的战略。

3.2集中优势战略

集中优势战略是根据中小企业规模小，资源有限等特点制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中有限的人力、物力资金等资源，专注于一个或几个能发挥自身优势的领域。

选择这种战略的中小企业经营相对集中，管理也比较方便，有利于提高技术，取得有利的竞争地位。但是，取这种战略也给中小企业带来一定的风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场发生变化，需求下降就会给企业带来经营风险。因此，中小企业在选择集中战略的情况下，应采取以下几种措施。

（1）选准目标市场并做好市场营销。企业应该充分分析自己的优势与劣势，尽量选择优势最多劣势最少的市场作为目标市场，最大化的避免与大企业的直接竞争。在选择好目标市场后迅速开展市场营销，寻求目标顾客，建设合理的销售渠道，并制定出适当的价格策略。

（2）提高企业的产品、服务研发能力。创新是任何企业发展不竭的动力，小企业要想在市场中谋求一席之地，更应该不断进行产品与服务创新，敏锐地观察市场需求的变化，不断开发市场需求的产品与服务。

3.3客户至上战略

这是根据中小企业容易接近客户而制定的一种竞争战略。中小企业虽然规模小，但是灵活性大，易于更好的满足客户的特殊需求。也只有奉行客户至上的战略，中小企业才能最快的提供客户真正需求的产品与服务，提高自己的竞争能力。

3.4缔结联盟战略

在如今合作竞争的大环境下，中小企业单打独斗闯出一条成功大道来，是不现实也不符合市场规律的。缔结联盟战略是根据中小企业资金不足，生产技术水平不高，难以实现规模经济等特点而制定的一种战略。中小企业在平等互利，风险共担的基础上，结成较为紧密的联盟，互相取长补短，共同积累资源，共同开发新技术新产品，共同开辟市场，从而实现共同发展。

4.结论

随着我国社会主义市场经济的发展，中小企业在国民经济中具有不可替代的地位，是我国市场经济体系的不可缺少的重要组成部分，将发挥越来越重要的作用。

【参考文献】

[1]杨怀锡.企业战略管理.理论与案例[M].北京.高等教育出版社，2003.

[2]曹智学.中小企业战略管理现状.成因及管理[J].中外企业家，2007（3）.

家电企业财务战略选择 篇7

关键词：家电企业,生命周期,财务战略

一、初创期财务战略

当家电企业正式注册成立并开始投入生产时, 企业便步入了初创期。生存与发展, 是此时企业战略的主要方向。企业的主要战略目标是开发具有针对性的产品市场。首先, 企业需要根据市场进行各方面开拓, 增大规模, 使产品有很好的销路, 并在进入市场的过程中不断积累经验。同时, 企业也会将尽可能多的利润进行资本化, 以便更好地吸引资金来支持企业发展。一般来说, 到达成长期需要5~10年的时间, 有时也许会更长;其次, 公司的发展成果暂时还不明显, 发展依然艰难。如果没有把握好时机进行扩张, 在生产的规模上就会一直处于最初的水平。这个时期, 企业的制度也不会改变, 各方面的管理也会保持原有状态。这样的状态会让企业处于一个比较灵活的发展空间, 行业状态如果不是很好, 不如停下一切工作, 或者是转行。所谓“船小好调头”在这里很适用;第三, 就企业自身而言, 生存环境极其困难。如资金短缺、产品质量不过关等原因, 都会造成企业的破产歇业, 从这一方面来讲, 这种类型的企业一般也就是5年左右的寿命。

根据企业的资金特点和制定的资本运营规划, 企业要想熬过这一阶段, 最大化地优化企业财务资源尤为重要。这时, 为了继续扩大企业的发展规模, 企业依然要加大筹集资金的力度。只有筹到了贷款, 才有可能去丰富人力、财力、物料方面的资源, 才有可能去解决在生存与经营中遇到的资金缺口问题。特别需要注意的是, 企业必须根据自身在未来的发展状况来选择适合自己的融资方法, 保证资金链的连续。处于初创期的企业, 经营风险是很高的。因此, 不能采取类似负债经营等高风险的融资手段, 而需要采取财务风险较低的融资方法, 比如权益资本融资。企业可以考虑以吸收借款的方式来融资。比较通行的一种方法是, 通过买壳上市以实现迅速上市, 这样可以从中获得支持资金。

当企业处于初创期时, 利润较低且时常处于波动状态。企业的筹资途径在这一时期会受到很多限制。因此, 企业主要以内部的留存收益来获得其资金支持。股东们要想在企业的初创期有所分红, 必须再投入一些资金。但是, 这种方式是不可行的。因为, 这往往会给企业带来巨大的风险, 股东们也不会有这个意愿。因此, 为满足企业的正常运营, 企业可以采用零分配股利的政策, 将留存收益积累用于企业未来的经营和发展。

二、成长期财务战略

当家电企业的发展步入成长期时, 企业开始生产各种各样的产品, 逐渐走向多元化生产模式, 完全走入市场。成长期是企业发展历程中的关键时期。这一时期的战略目标与初创期有很大的不同, 此时企业的首要任务是增强自身各方面的能力, 不断壮大。

处在成长期的企业应把主要目光集中在产品产量和市场占有率上, 以便将更多的同行业竞争者甩在身后。为了使企业的这个战略目标成功实现, 企业就必须提高销售费用的比例, 帮助产品在市场中的销量处于领先地位。因而, 这一时期企业的资金耗用量是相当大的。基于以上原因, 提高企业的资本运营效率就显得尤为重要, 企业战略制定者必须使企业中的各种财务资源充分得到利用, 才能有效地促进企业健康快速发展。

由上述分析可知, 企业的产品销量连年攀升, 随之而来的经营活动现金流入也会不断增加。在这种情况下, 企业无论是选择债务贷款性融资还是选择权益性融资相对于之前都方便很多。虽然贷款变易, 但是竞争也愈演愈烈。若选择上市的方法融资, 企业需为新股东与投资者讲述清楚企业的发展前景, 这就要求企业有一个明确的市场定位, 只有前景客观、可靠、有说服力, 才能获得投资者的青睐, 以此来吸收足够的资金支持企业发展壮大。当然, 发行可转换债券也是一个不错的选择, 但这种方法往往受到成长期企业的青睐, 它一般适用于高速发展时期的企业。若非此类型的企业采用这种方式, 投资者将会要承担更大的风险, 也会相应地要求更高的利率, 这对企业本身来说, 无疑加重了负担。当然, 一个企业在发展过程中有很多种筹集资金的方法, 并且每一种方法都有其成本和风险, 每个企业都应根据自己的情况进行权衡。

企业投资的重点是要在市场上设立专有品牌、学习更先进的技术来降低产品成本等。因此, 企业可以考虑将投资整合为一体化的模式, 充分利用企业产品所具有的独特竞争力, 延长企业的产品价值链, 向更深层次和更广范围发展, 来达到扩张的目的。

这一个阶段中, 企业盈利能力逐渐增强。此时, 企业有一定规模的现金流入, 在保证投资所需资金充裕的情况下, 企业可以适当提高自己的股利支付率。一方面可以为其进一步的权益筹资做准备, 因为上市公司在进行股票发行时要接受有关部门的监督和检查, 并如实告知并解释本公司在上市后三年内的现金股利情况;另一方面较高的股息可以使更多的中小投资者前来投资, 使得公司的股票具有更强的市场竞争力。相对较高的股息可以向市场传达出有关企业的利好消息, 更有利于企业股价的维稳。

三、成熟期财务战略

我国家电企业的成熟期有以下几个显著特点: (1) 规模扩大, 战略计划完善; (2) 企业内部核心竞争力增强, 利润增长的潜在点多; (3) 创新能力提高, 抗风险能力提升。成熟期的企业有着更加合理的制度体系, 不会因为就某个领导的缺失, 而致使企业出现动荡。

财务状况的好坏对成熟期的企业有着至关重要的影响, 因此, 在这个阶段, 企业的核心问题就是财务问题。这时, 企业已具有一定的盈利能力, 生产、销售各方面的技能都日趋成熟。实现企业价值的最大化是此时的核心目标。因此, 我们不仅仅需要关注此时企业在盈利方面的能力, 更要关注未来的盈利潜力。当然, 在此之中, 应该密切关注企业即将面临的不确定因素, 以企业的持续性发展为落脚点。企业此时整体运行平稳, 资金量充足, 处在发展的鼎盛时期, 所以更要重视企业自身的长远发展。既不能单纯得关注利润总额, 也不能盲目地急速扩大销售额。因为在前期发展的基础上, 企业的产品已经有了稳定的市场占有率, 得到了消费者的广泛认可。此时企业不应把主要人力、财力用于扩大客户群, 而应努力保持现有市场份额。建立企业价值最大化的财务管理目标有助于企业的持续发展, 平衡风险和收益。由于企业价值的概念兼顾了在未来发展中的长远利益, 因此企业价值最大化的目标也可以使管理者更清楚地权衡投资回报中时间成本的多少, 避免企业只注重眼前利益而忽视长远利益。

成熟期时, 企业的业务基本处在稳定状态, 筹集资金的能力大大增强, 因此应向筹资多元化方向发展。资金在经营活动和投资活动中渐渐流入企业, 筹资活动流出的现金也越来越多, 企业步入强盛时期, 抵抗风险的能力也在慢慢增强。此时, 如果企业的发展潜力较弱, 后劲不足, 就会很快被一些快速发展的同行业企业所挤压淘汰, 从而急剧走向衰退和灭亡。因而, 使成熟期的企业在有效保持自身市场份额的同时不断提升企业整体价值成为这一时期的主要战略目标。

当企业步入产品回报期时, 净现金流入不断增长。企业的对外投资额逐渐降低。由于企业此时拥有丰厚的资金储备, 已从初始创业时的贷款期进入还款期。从企业的长远发展角度来看, 在资金富裕的时候, 企业可以考虑收购相关有补充强化效益的企业, 取消非核心部门, 不断实现企业资本结构的优化, 从而提高投资回报率。这里所指的取消非核心部门, 是指可将企业的部分子公司或者产品线转给其他企业, 使企业资金集中于主要经营的业务上。

在这个时候, 企业面临的经营风险逐渐降低, 可以重点考虑债务融资。由上述分析, 我们了解到企业此时的现金流量充足, 很难出现财务风险, 但再投资对于企业来说也没那么重要了。在这种情况下, 企业应采取多元化的投资战略。在这种投资战略下, 企业的利润增长空间会进一步扩展, 企业的寿命也理应由此得到延长。

在这一时期, 当某项产品没有广阔的市场前景时, 应及时停止该产品的生产经营。如果企业的竞争力足够强大, 可以兼并或者收购一些有发展前景的公司, 使内外部的资源配置更加优化, 不断增加产品的市场份额。但如果并购失败了, 企业自身的发展也很有可能出现危机。在投资战略的实施中, 目标企业的选择尤为重要。首先, 目标企业的发展潜力是应重点考虑的一个方面。评估企业的潜在价值可以从竞争能力、管理水平和对突发情况的应对能力等几个方面来考察;其次, 再考虑收购方和目标企业的关联度, 选择与其高度相关的企业;最后, 应考虑目标企业的大小和能力与并购企业的适应问题。若选择规模较小的目标企业, 则无法有效提升并购企业的发展速度;相反, 若选择规模过大的目标企业, 则会产生很多不必要的并购成本, 加大企业整合难度。

成熟期的企业, 未来的发展前景将进一步下降, 但企业有充裕的现金流和大规模的资本积累, 企业的财务状况相比于之前已经有了实质性的改善。企业可以很容易地筹集到所需要的资金, 有能力支付高额的股息来满足股东的期望。这时若将大部分的收益留存于企业内部, 将会加重企业的潜在风险。因为这时的企业并不需要大规模的投资, 较高的留存收益造成企业的资金不能得到高效运用, 这无疑会降低企业的整体回报率。因而, 此时应适当提高企业的股利分配率。这有两个好处:第一, 有利于获得期望高收益的投资者的青睐;第二, 有利于对前期股利分配较少做出补偿, 增加投资者的信心。

企业管理者应以更加有远见的眼光来制定企业的股利政策, 为了使广大股东对企业的股利政策进行科学预测, 成功跨过企业发展的绊脚石, 可以考虑在一定限度内, 维持平稳的股息。

四、衰退期财务战略

家电企业在衰退期的显著特点是:企业规模死板老化, 进行扩张几乎是不可能的, 盈利能力急剧下滑, 对风险采取消极的应付态度。对于企业而言, 当处在衰退期, 其最后的结局无外乎两种:一种情况是逐渐走向破产倒闭, 即企业的规模减小, 利润降低, 亏损剧增, 人才严重流失, 最终走向灭亡;另一种情况是企业经过改革出现再生期。

衰退期企业在战略层面的唯一目的是维持和改造。现金流量最大化是这个时期的主要目标, 企业的正常运营需要足够的现金流。所以, 企业净现金流量的重要性是不言而喻的。企业能否在市场上生存, 能否保持发展的动力, 不仅仅与企业能否取得足够利润有巨大关系, 而且在于企业现金净流量是否充足。处于衰退期的企业有以下几个特点:一是市场稳定而销售量负增长;二是资金回流到位但下一步的投资目标还没有确定。这时的财务目标就自然而然的就是保证资金的顺利回流以及合理使用。确保尽可能大的现金净流量符合本时期企业自身发展的需要, 有利于管理人员应对企业资金需要, 同时能够避免企业单纯地盲目追求短期利润。

处于衰退期的企业要从衰退期中再生, 获得再发展的有效策略是“减少产品线, 保留优势产品, 同时寻找新的利润增长点”。企业此时的特点是原有产品销售量下滑, 市场变小, 价格下调, 导致企业利润被压缩, 财务状况恶劣。这个时候可以通过出售部分非必要的固定资产, 精简企业的经营规模, 利用此类的方法节省支出、回笼资金, 积蓄充足实力进行有效的再投资。企业若能依照这一策略获得再发展, 将使其逐步迈出衰退期, 进入新的发展循环。

此外, 合理有效地运用资金是企业应对经济衰退的重要方式。在这一阶段, 选择可靠的合作伙伴, 确保现金尽快回流对企业也极其重要。为了避免破产、减缓衰退速度, 企业应当在不损害股东利益的原则下进行资本运作。此外, 在经济衰退期间, 企业可以考虑采用并购战略, 通过兼并和重组行业规模较小的竞争对手来实现对市场份额的控制, 并获得一定的经济利益。当然, 并购重组策略要求企业的主导产品仍然获得市场青睐, 同时收购支出不能太大, 因为若目前被收购的企业当前还不能为本企业带来良好的利润, 那么将拖累本企业的后续资本运作。

在紧缩政策失效时, 企业应当实行退出战略。通过出售部分业务、合作承包甚至出售整个企业, 及时退出与主营业务无关的不良业务, 逐步使企业从衰退期中走出来。

企业还可以通过进行低投资成本的项目开发来重塑自己的行业地位。此外, 企业现金业务的需求开始下降, 可能产生较多的现金盈余, 这些现金若超过了企业经营的必需量, 可以把这些盈余现金作为股利分发, 高股利分配政策的使用, 一是可以吸引新的投资人;二是可以弥补企业创始时期和发展阶段股东低收益的“历史遗留问题”。

五、再生期财务战略

再生期的显著特点是:由于全方位的改革, 必然会对企业产生影响, 这个时候企业就要注意调整, 学会适应, 根据企业所处的具体环境和自身发展特点不断创新企业的财务战略。一般情况下这种调试阶段不会很长时间, 大体在两年左右。有了新的战略目标, 企业会重新充满活力, 各种不良的现象也会得到改善, 可能会更快地进入盛年期。

参考文献

[1]何兰英, 盛秋生, 王春燕.企业生命周期各阶段的财务特点与财务管理要求[J].理论观察, 2011.12.

[2]何霞.探讨生命周期对企业财务战略的影响[J].市场周刊, 2009.20.

[3]侯龙文.企业财务战略研究[J].财会通讯, 2011.3.

企业财务战略的选择 篇8

企业财务战略可定义为企业在一定时期内, 根据宏观经济发展状况和公司发展战略, 对财务活动的发展目标、方向和道路进行全局性、长期性和创造性的规划。企业财务战略的目标是通过采取最适当的方式筹集资金并有效管理资金的使用, 谋求企业资金均衡有效的流动, 从而实现企业总体战略。

财务战略主要是对企业资金运筹进行整体规划, 主要任务就是在分析企业内外环境对资金流动影响的基础上, 根据现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测。其主要流程包括:选定投资目标, 根据目标确定筹资渠道, 按照筹资渠道不同调整内部资金结构, 满足企业经营发展的资金要求, 从而为促进企业发展战略目标的实现提供财务保障, 提升企业核心竞争力。企业财务战略具有环境分析特征, 其主要关注的是战略决策的财务方面, 这意味着它与股东的利益以及资本市场是紧密相关的。一个合理的财务战略应该是最好的合作与竞争战略, 将公司内外所有的利益相关者考虑在内。财务战略的内容应当根据各个企业的实际情况和发展战略确定, 主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等。

企业财务战略有以下三种类型:

1.快速扩张型战略。是指采用积极进攻态度的战略形态, 以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略, 其核心内容为投资、筹资和风险控制。高速成长期的企业通常资金饥渴, 通过从外部筹资, 更多利用负债产生的财务杠杆效应使得绝大部分的利润乃至全部利润留存在企业, 满足企业扩张的需求。该战略收益的增长相对资产增长有一定滞后性, 具有“高增长、低收益、少分配”的特征。

2.稳健发展型战略。是采取稳定发展态度的战略形态, 主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业, 以控制负债比率和借款额度, 保持财务绩效稳定增长, 平稳扩张资产规模为目的的一种财务战略, 能有效控制经营风险, 但发展速度缓慢, 竞争力量弱小。实施稳健型财务战略的企业, 一般将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源, 实行稳健的财务政策, 谨慎利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张, 保持企业长期平衡发展。该战略强调保持既定的发展速度, 具有“低负债、高收益、中分配”的财务特征。

3.防御收缩型战略。是采取保守经营态度的后退战略形态, 它是处于经营风险和财务风险中的企业, 为了度过财务危机, 求得生存, 重新发展的一种财务战略。主要适合处于通货膨胀、市场不景气、产品进入衰退期、管理不善、发展方向不明确、经营亏损、资金短缺、资源匮乏等企业的选择。通常以尽可能增加现金流入和减少现金支出作为首要任务, 通过整合资源, 优化产业结构, 减少亏损, 保存有生力量来延续企业生命, 并通过集中资源优势, 加强内部改革, 以图新的发展。通过调整思路, 精简机构, 优化结构, 加强管理, 盘活资产, 压缩开支, 集中力量用于主业, 来增强企业主业的市场竞争力。其基本财务特征是“低负债、低收益、高分配”。

二、企业财务战略的选择

企业财务战略的选择必须首先分析企业内外部的环境, 要根据自身所处的环境来充分考虑企业长期发展中环境因素变化对理财活动的影响。在现代经济环境下, 要综合考虑各方面因素, 包括:1.外部环境。即宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源状况和资金市场的状况、资金成本等。这些因素直接影响企业从外部筹资和投资活动的可行性, 从而决定采用不同的方式进行最佳组合, 构筑适应外部环境变化的财务战略。2.内部环境。即决定或影响企业资金流动的内部条件, 包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人类资源、用户服务等, 其中最重要的是企业内部资金来源与流动以及财务结构和资金状况等。因此在进行财务战略环境分析时, 必须把内外部环境包括的多种因素作为一个整体, 在总体战略的指导下, 着眼于企业未来长期稳定的发展, 充分考虑各因素对资金流动影响的综合性、联系性, 而不能只考虑个别因素的影响, 以防范未来风险的意识, 制定出适合企业特点的财务战略。具体来说, 企业选择财务战略可以经济增加值最大化为核心, 再辅以持续盈利能力、长期现金流量等目标。即企业财务战略选择必须与宏观经济周期和企业发展的不同阶段相适应, 根据企业经济增长模式与幅度及时进行调整。

1.财务战略的选择必须与宏观经济周期相适应

宏观经济周期性的波动是现代经济总体发展过程中不可避免的现象。企业生产经营的好坏, 既受内部条件的影响, 又受外部宏观经济环境和市场经济的制约。据学者测算, 波动以许多经济成分普遍而同期的扩张和收缩为特征, 持续时间通常为2—10年。过去我国的经济周期的平均长度为4.6年, 波动幅度较大。企业无力决定它的外部环境, 但可以通过内部条件的改善, 来积极适应外部环境的变化。即充分利用外部环境, 并在一定范围内, 改变自己的小环境, 以增强自身活力, 扩大市场。因此, 企业对经济周期波动必须了解、把握, 并能制定相应的战略来适应周期的波动, 否则将在波动中丧失生机。企业处在不同的经济周期中对资金的需求是不同的, 为了资金的安全、流动和高效率, 企业一定要关注宏观经济形势, 深刻领会国家的经济政策, 特别是产业政策、投资政策等对企业经济活动可能造成的影响, 适应经济发展的不同阶段, 根据环境和周期的变化, 制定和选择富有弹性的财务战略来抵御未来风险。

(1) 经济波动的上升阶段宏观经济环境和市场环境日益活跃。这时, 市场需求旺盛, 订货饱满, 商品畅销, 生产趋升, 资金周转灵便, 企业的产、供、销和人、财、物都比较好安排, 企业处于较为宽松有利的外部环境中。这一阶段企业应采取扩张型财务战略, 扩大存货水平, 加大投资力度, 采用各种融资方式, 增加生产和项目, 增加管理人员、技术人员等, 满足扩张需求。

(2) 经济繁荣阶段市场交易数量激增, 出现市场泡沫, 国家会出台控制政策, 经济环境逐渐紧缩。这一阶段企业应采取扩张型和稳健型相结合的财务战略, 加速业务扩张, 积极进行外部筹资, 继续扩充厂房设备, 建立存货, 扩大项目规模, 提高产品价格, 开展营销筹划等, 最大限度实现企业的发展。繁荣后期采取稳健型财务战略, 实现资产规模的平稳扩张。

(3) 经济衰退阶段宏观经济环境和市场环境日趋紧缩。这时, 企业处于较恶劣的外部环境中, 市场订货不足, 商品滞销, 生产下降, 资金周转不畅, 利润下调, 企业在各方面都会遇到很多困难。这一阶段企业应采取防御收缩型财务战略, 减少甚至停止扩张, 保证主导业务的资源利用, 减少存货, 调整资产配置, 减少现金支出。经济衰退既有破坏作用, 又有“自动调节”作用。在经济衰退中, 一些企业破产, 退出商海;一些企业亏损, 陷入困境, 寻求新的出路;一些企业顶住恶劣的气候, 在逆境中站稳了脚跟, 并求得新的生存和发展。

2.财务战略选择必须与企业的不同发展阶段相适应

经营风险和财务风险都高的战略会使企业的总体风险处于很高的位置, 增加企业破产的可能, 不利于企业的健康成长;而两个风险都低尽管可以控制总体风险, 但企业的价值往往被低估, 发展速度较慢。企业应该运用两者反向搭配, 使财务风险服务于经营风险。企业一般都要经过创立期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 企业在不同的发展时期应该运用不同的财务战略。

(1) 创立期。

现金需求量大, 内部积累一般满足不了资金缺口, 需要大规模举债经营, 因而存在着较大的财务风险。由于对未来的经营存在很大的不确定性, 经营风险控制比财务风险控制更重要。因此, 此阶段企业的资金来源一般是低风险的权益资本, 股利政策一般采用低股利或零股利政策。

(2) 成长期。

虽有很大的资金需求, 但经营风险降低, 销售快速增长, 企业开始产生现金流入, 一般可考虑适当的现金股利政策来吸引新投资者。此阶段企业的资金来源主要是新进入的权益资金和少量的负债, 资产负债率上升。在创立期和成长期企业应采取扩张型财务战略。

(3) 成熟期。

产生了大量的现金流, 企业经营风险很小。企业运用财务杠杆效应, 大量负债筹资进行合理避税。由于很难找到原先报酬率的项目, 一般是提高现金股利政策。采取稳健型财务战略。

(4) 衰退期。

现金净流量持续减少, 缩减投资规模, 因而财务战略应转到使用短期借款, 股利政策一般采用向股东支付较高股利。采取防御收缩型财务战略。

3.财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应

长期以来, 粗放型是我国企业经济增长的主要方式。由于这种增长方式过多地依靠各种资源的大量消耗来实现增长, 主要依靠劳动力和资本的投入, 强调数量增加和以外延方式为主的增长特征。由于资源配置能力差, 并且缺乏相应的技术水平, 企业生产能力和真正的长期增长实际上受到了制约。目前, 企业经济增长的方式正在从粗放增长向集约增长转变。为适应这种转变, 财务战略需要进行调整。

一方面, 突出投资战略, 提高资源配置能力和效率。主要从生产要素配置、科技进步和提高劳动者素质等基础环节入手, 实现基础项目相对于经济增长的超前发展, 在财务投资的规模和方向上提供长期发展的条件。

另一方面, 建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度, 明晰产权, 建立财务风险预警机制, 实现资本结构最优化。在财务资源配置上以效益最大化和本金扩大化为目标, 对追求短期数量增长进行约束, 对集约经营与技术创新的行为取向进行强化, 限制高投入、低产出对资源的耗用, 使得企业经营集约化、高效率得以实现。

参考文献

[1]毛华扬, 杜以杰.IT环境下的企业内部控制博弈[J].会计之友, 2010 (9) .

[2]贾月娥.浅析我国企业内部控制[J].现代商业, 2009 (4) .

[3]谢可用.完善内部控制体系提高成本运行水平[J].中小企业管理与科技, 2009 (4) .

财务管理目标与企业财务战略选择 篇9

1 财务管理目标的意义和类型

财务管理目标体现了企业开展财务活动所要取得的效果, 是企业理财所需要达到的目标, 也是作为评判理财活动是否正确的标准之一。对财务管理去深刻的了解和研究, 能够帮助企业梳理管理脉络和企业结构, 对企业的正确财务活动提供支撑, 设置符合企业自身情况的财务管理目标, 能够让企业的财务状况更加良好, 企业资金流动顺畅。目前, 财务学家们提出了许多不同的总体财务管理目标理论, 主要有以下两种观点:

1.1 利润最大化

在经济学领域, 利润属于从过去到现在一直在追求的东西, 所要利润最大化是企业财务活动所希望达到的最终目标, 一切的财务活动都是围绕它展开的, 这样的观点从过去到现在影响力一直没有减退。

1.2 企业价值最大化

企业价值最大化, 目的是让企业的综合实力提升, 除了资金之外, 技术、管理等等都属于企业的隐形资产, 这样的资产能够作用企业的发展, 决定了企业前进的动力。

2 财务战略的重要性及其选择类型

企业战略离不开财务战略, 财务管理是企业管理的一个核心部分, 所以财务战略直接影响企业战略。所以财务战略要兼顾企业战略和财务活动的基本规律。财务战略将重点放在企业资金的流动上, 而企业活动所产生的资金筹集、使用和分配情况都会形成资金的流动, 所以财务战略包含资金筹集战略、资金投资战略和收益分配战略三个方面。

2.1 资金筹集战略

资金筹集战略是指针对企业现状, 结合收集的信息对企业环境未来变化的分析所作出预测, 然后制定出资金筹集目标、规模、结构和方式等问题的方案的一种战略, 它从属于总体战略, 以总体战略为依据。筹资关系着企业的运行和发展, 包含的内容非常广泛和复杂, 所有的企业都会需要考虑这方面的问题。

2.2 资金投资战略

通过方案研究, 找到企业投资目标、确定投资规模, 对资金的组合运用的策略。企业的投资是企业对企业拥有资金的使用, 可以是企业的固有资金也可以是借贷, 主要目的是使企业能够顺利的进行经济运行, 达到企业扩张或盈利的目标。

2.3 收益分配战略

收益分配战略是指为了保障企业和股东的长远利益, 将企业运营所产生的利润进行保留以及按照一定比例进行分配的战略。对社会剩余产品的分配时收益分配的根本, 它充分了利用了价值形式, 企业的收益分配需要满足保障股东利益和企业利益这两个方面。

3 财务管理目标对企业财务战略选择的影响

3.1 财务管理目标对资金筹集战略选择的影响

在一个企业的状况和环境都是确定的时候, 企业能够拥有的资金总量不是无限的。因为资金不是无限的, 所以企业开展各种活动额时候, 资金的调配和供给就形成了阻碍企业发展的关键因素。在资金的需求上, 企业既要保障企业各项活动的顺利进行, 又要确保这些资金使用的有效性和高效性, 让企业的资金使用的更合理。

3.1.1 筹资目标战略。任何战略的实施都是以制定目标为前提, 资金

筹集战略也不例外, 资金筹集战略明确了企业资金筹措的特征和方向, 能够对资金筹集活动作出一个预测, 成为了筹资工作的依据和指南。在利润最大化理财的目标下, 资金筹集战略的制定需要考虑企业的正常运营, 保障企业各项活动的顺利开展, 在满足这两点的前提下, 去降低资金的使用成本。利润最大化的实现需要企业从减低成本入手。企业价值最大化目标在确定筹资目标时, 除了考虑资金的成本, 还要将时间价值、风险等等都纳入考虑范围。3.1.2资金来源结构战略。资金来源结构要符合财务管理的目标, 对达到财务管理目标具有推动作用, 这是选择企业资金来源结构的主要标准。企业最大化的实现, 要结合多个方面来考虑, 企业自身特点、环境、资金的可行性、资金来源结构成本以及风险性, 都是需要去考虑的。3.1.3筹资方式战略。筹资方式战略有几种情况:内部型筹资战略、金融型筹资战略、证券型筹资战略和联合型筹资战略。内部型和金融型筹资战略适合企业利润最大化的目标。它对闲置资金的充分利用, 使成本下降, 让资金得到释放。当内部筹资无法达到筹资目标时, 可以用金融型筹资战略, 这样的成本低。金融型筹资战略适用于企业价值最大化的实现, 与金融机构合作, 获得金融机构的贷款。这样的风险适中, 成本不高。找到最好的资本结构, 以符合企业特点和规模, 让企业的筹资达到目标, 保证企业的长远发展。

3.2 财务管理目标对资金投资战略选择的影响

3.2.1 投资规模战略。

稳定性投资战略、扩张性投资战略、紧缩性投资战略都是投资战略的内容。保持目前投资水平的投资战略叫做稳定性投资战略。目地是扩张企业版图和规模的投资成为扩张性战略投资, 这样能够增加企业经营项目和产品, 扩大市场占有量。缩小现有投资叫做紧缩性投资战略。企业大都追求最大化利润, 所以让企业能够稳定的发展是企业所需要的, 一般都会选取稳定性投资战略。3.2.2投资投向战略。投资投向战略分为专业化投资和多样化投资。专业投资指的是企业经过长期的经营, 将重点放到企业的优势项目上, 投资的目的只是针对这些产品或业务的扩张, 提高市场规模, 对企业的经营结构和市场结构没有变化。多样化投资是指企业将投资的方向分为不同的类别, 对市场上的不同产品和业务分散投资, 这样的投资对企业的结构和市场结构都会起到改变。专业化投资战略符合利润最大化目标, 所以这样的战略符合企业的要求, 而从风险的角度看, 企业价值最大化目标从理论上应该选择多元化投资战略。3.2.3投资资金密度战略。投资资金密度战略可分为资金密集型投资战略、技术密集型投资战略和劳动密集型投资战略。资金密集型投资战略是指对企业需要进行投资的方向在长期的过程中投入大量的资金, 资产的运用是实现这些投资方向的基本要求。技术密集型投资战略是指企业需要对投资方向在长期的过程中投入大量的技术, 重点放在技术的研发阶段。劳动密集型投资战略是指企业需要对投资方向在长期的过程中投入大量的劳动, 劳动的投入是实现这些投资方向的基本要求。达到利润最大化目标选择战略目标时要考虑资金、技术和劳动力的关系, 从中获得最大利润。达到企业价值最大化目标选择战略目标时要考虑企业的特征和方向, 把风险减到最少。

3.3 财务管理目标对收益分配战略选择的影响

收益分配战略涉及了企业的再投资战略, 主要是对企业选择股利政策而制定的财务战略。企业在制定股利政策时, 股东利益和企业的发展潜力都需要考虑到。要保证企业的长期发展和利润最大化, 对企业资金的使用倾向于再投资, 将企业的留存再投资, 去减少企业的负债, 减少筹资成本。所以企业会选择剩余股利政策, 将大部分的收益用作企业再投资, 让企业发展。企业价值最大化目标为了企业的长期发展, 要让股东对企业投资具有信心。财务投资具有风险性, 所以需要在不同时段对股利分配作出调整。企业价值最大化目标倾向于这种股利政策。

摘要：企业财务管理目标的制定能够直接影响企业财务活动的方向, 现在的企业已经意识到财务管理在企业管理中所占的重要性, 所以财务管理目标可以说是企业的战略方向。针对企业特点, 制定出相应的企业战略目标是让企业良好发展的基本条件。下面从资金筹集战略、资金投资战略和收益分配战略去剖析现代企业财务战略对于企业来说的影响以及财务管理对企业财务战略选择的影响。

企业财务战略选择的基本思路 篇10

一、企业财务战略的类型

财务战略基本可以分为扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御型财务战略。

(一) 扩张型财务战略

扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略, 企业往往需要将大部分乃至全部利润留存的同时, 大量地进行外部筹资。随着企业资产规模的扩张, 也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

(二) 稳健型财务战略

稳健型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施该战略的企业, 一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务, 将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担, 这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往十分谨慎。所以, 实施稳健型财务战略的企业, 其财务特征是“适度负债、适当收益、适度分配”。

(三) 防御型财务战略

防御型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御型财务战略, 一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施, 盘活存量资产, 节约成本支出, 集中一切可以集中的人力, 用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

二、企业财务战略的目标

企业财务战略是企业战略的一部分, 企业财务战略的目标取决于企业的总体战略目标。因此, 企业的财务战略目标主要包括:获取可持续竞争优势;增加股东价值;控制企业总体风险。

三、我国企业财务战略的现状

(一) 现阶段我国企业财务战略定位的缺陷与不足

改革开放以来, 我国逐渐从计划经济转变为市场经济, 并逐步形成了全方位竞争局面。加入WTO后, 我国企业竞争的广度和深度不断增加。企业如何准确定位财务战略, 是有待深入研究的课题。目前, 我国企业对于财务战略定位的认识尚存在偏差, 使企业管理层在工作中走入一些误区, 影响了财务战略的制定和有效实施。

(二) 没有根据企业生命周期特征制定财务战略

随着科学技术的进步和市场竞争的加剧, 企业生命周期的形态日趋多样化。以往, 大多数企业的企业生命周期一般呈现出较长的创业期、缓慢的成长期、漫长的成熟期和正常的衰退期。而在现代, 许多企业的生命周期出现了快速创业、快速成长、快速衰退等特点。面对这一变化, 我国相当多的企业管理者没有采取应对措施, 没有根据企业的生命周期特性来制定财务战略。研究表明, 在企业的生命周期中, 经营风险曲线与财务风险曲线存在不同步现象, 财务风险的发生期间滞后于经营风险的发生期间。因而在制定财务战略时, 不应单单把企业的当前情况作为判断的主要依据, 还应在对企业生命周期进行充分考察的基础上, 确定企业所处的发展阶段, 并以此作为对企业制定财务战略的重要依据之一。为了控制企业的总体风险, 一般来讲, 对处于不同生命周期阶段的企业, 财务战略的制定方针应当是不同的。

四、生命周期不同阶段的财务战略安排

根据关于国民经济和社会发展2010年远景目标纲要, 今后, 我国经济的年增长速度将保持在8%左右, 即今后一段时期我国经济仍处于高速增长时期, 新的市场机会将不断出现。因此, 总体而言, 这段时期是我国企业实行以发展为宗旨的财务战略的黄金时期。如果企业没有抓住这个大好机会发展壮大, 以后的竞争优势将一落千丈。当然, 也应该看到, 在不同的产业政策的引导下, 企业是否能够采取积极的财务战略, 还取决于其所处行业生命周期特征、所面临的融资环境以及企业组织改造和内部资源状况等。

综上所述, 我国企业财务战略选择的基本思路是:

(一) 处于初创期的企业, 应采用以维持企业生存、降低企业风险为宗旨的防御型财务战略, 即一方面争取获得风险投资和其他私募创业基金的青睐, 条件成熟的可以通过创业板资本市场公开募集所需资金;另一方面充分利用己经建立的社会支持体系, 获得政府的资助, 如财政补贴、无偿资助、税收减免等政策。

(二) 处于成长期的企业, 力争通过企业股份制改造并上市, 从资本市场筹集资金;同时加强与银行等金融机构的联系, 增强自身的融资能力, “创造”股东对发展的良好预期, 从而实施以扩张为宗旨的财务战略。

(三) 处于成熟期的企业, 如果自身条件和融资环境良好, 也可实行扩张的财务战略, “抢夺”更大的市场份额;否则, 则宜采取以保持或适当提高收益率为宗旨的稳健型财务战略。

(四) 处于“夕阳”产业的企业, 应在采用稳健型财务战略的基础上, 以尽可能快的速度寻找新的增长点, 实现“战略转移”。在此过程中, 甚至有必要采取防御型财务战略。

(五) 对处于行业龙头或支柱地位的企业, 为增强其可持续竞争能力, 应择机实行更为激进的扩张型财务战略, 即实施市场化并购, 甚至跨国并购战略, 以此增强其国际竞争力。

摘要：改革开放以来, 我国企业获得较快发展, 一批企业挤身世界500强行列。但必须看到这些企业多数是国家垄断型行业, 竞争型行业的企业寥寥无几, 且排位靠后。同时, 这些企业与优秀的跨国公司相比仍有差距, 其原因之一在于我国企业在财务战略的选择上缺乏规划。因此, 本文从企业财务战略的类型、企业财务战略的目标、我国企业的财务战略现状、生命周期不同阶段的财务战略安排4个方面进行分析探讨, 理出了我国企业财务战略选择的基本思路。

关键词：财务战略,目标,现状,战略安排

参考文献

[1]张云亭.《顶级财务总监》[M].上海:财经大学出版社, 2007.

[2]吴敬琏.《中国当代经济改革战略与实施》[M].上海:远东出版社, 2006.

中小企业财务战略选择 篇11

关键词：中小企业；企业形象；对策

一、我国中小企业形象现状

企业形象是指概消费者和企业员工心目中的企业整体印象和口碑，是企业的角色与特点在公众心目中的反映。产品定位、企业环境、员工素质、企业家、公共关系、社会责任等等都是企业形象体现的主体因素。树立企业形象是树立企业的愿景目标、企业精神、企业文化的过程，企业通过对形象的战略设计，将企业形象有目标、有计划地传播给消费者，让更多的消费者认识企业，了解企业，支持企业。

企业形象是一种无形的资产和宝贵的财富，其价值可以超过有形的资产，这就要求企业，必须要树立自己的企业形象。中小企业相比大企业，其品牌价值、企业形象、企业文化等方面还很难让公众认知，知名度和美誉度也偏低。有的企业虽然也广告宣传，但是，他们没有把企业形象塑造当成一项战略；部分企业对企业形象价值和意义，不了解，不重视，不培育和塑造。

中小企业企业形象的塑造还处于引进、启蒙、实验和探索的阶段，对打造企业形象，缺乏科学研究和理论指导。在企业形象塑造的过程中，存在着一种严重脱节消化不良的现象，有时候当一些制度制定出来，到了实施的时候却走了样子，没有严格而科学的按照规划去做，实施与规划存在一定的差距。

二、存在的问题

（一）对企业形象的内涵认识不清

一些企业的管理者把企业形象等同于思想政治工作和精神文明建设以及面子工程；没有把企业形象的建设放在是否能真实地反映本企业的价值取向，没有反应自身企业的特色，忽略了企业形象在凝心聚气方面的作用。

（二）思想意识滞后

企业领导重视程度不够或者缺乏建设意识，企业形象建设严重滞后，没有形成人文凝聚，没有真正认识到企业整体形象在凝心聚气、品牌打造、长远发展方面的意义，企业形象建设停留在低端的水平上，疲于应付，建树不多。

（三）企业形象缺少特色和个性

有部分企业领导片面认为企业形象建设是雷同的，因此，建设企业形象时，没有考虑企业的愿景目标和产品特色，粗略的描绘出企业形象和文化或者简单模仿其他企业，总体上没有特色和个性，单调无味。

（四）企业形象建设创新欠缺

创新是企业建设发展的永恒动力，是企业文化建设、形象建设的源泉。部分企业形象建设还是按照老套路，为了应付而应付，总体水平偏低，没有创意，给人感觉层次低，没有新颖的概念和体现，没有时代特色和现代技术体现，缺乏创新。

三、对策

良好的企业形象是企业长远发展的晴雨表。树立良好的企业形象，应从以下四个方面打造：

（一）努力提升产品服务和质量

产品和服务是企业形象在消费者眼中的直接表现，良好的企业形象可以得到公众的信任和支持，为企业的商品和服务创造良好的销售环境。树立良好的企业形象，首先就要努力提升产品和服务质量。将产品质量作为企业的核心战略来抓，建立标准化质量体系，全面监控和提升质量，形成重品质、重质量的精神风气。

在竞争中求生存，创名牌，增强企业的知名度，创造出企业最佳效益。企业的产品和服务会在消费者和公众中形成一种形象，间接的影响消费者的购买决策。企业的出现产品和服务质量问题时，企业形象也会遭受灭顶之灾。

（二）做好企业文化建设，树立“企业精神”

企业文化是企业在发展过程当中形成的独具特色的愿景理念，行为准则。企业文化应根据企业自身特色，精益求精，深耕细作的去打造、传承、积淀，才能够久远，具备旺盛的生命力。企业的内外部环境是企业形象的体现，同时企业自身的文化，员工的精神面貌更是企业形象的内涵和特色，因此树立良好的企业形象，必须要树立一流的企业文化，团结奋进、人心凝聚的员工精神面貌，形成企业精神，促进企业长远发展。员工精神面貌是企业形象建设的关键。对员工进行文明礼仪，素质提升，职业道德方面的教育，树立员工新形象。企业文化建设应讲求信誉，诚信、诚实、公平、公正、开拓创新精神、积极的社会观和价值观。

（三）处理好社会关系，多参加社会公益活动

树立良好的企业形象，企业必须与政府、公众、媒体、客户加强沟通，融洽关系，为企业长远发展铺路。与政府沟通合作，建立良好的政府公共关系，营造良好的发展环境，增强企业发展的推动力；建立良好的社区关系，增强企业的亲和力。广交朋友，坦诚以待，建立良好的媒体关系，扩大企业的影响力。参加公益活动，能够更好地体现企业社会责任感，提升企业的形象，因此企业应积极参加社会公益活动，回报社会，多让企业上镜，取得公众认可和支持，提升企业知名度和美誉度和企业形象。

（四）提高企业的知名度和美誉度

企业的知名度和美誉度是企业形象的晴雨表，需要通过公关活动去创造和争取。企业应大力宣传，诚信经营，提高知名度和美誉度，给公众树立良好的印象，赢得公众支持。应注重舆论宣传，加强与公众和消费者沟通，使他们进一步了解企业，支持企业；企业应将知名度和美誉度作为一项战略性工作来抓，定期调研分析，及时更新改进，确保企业在消费者和公众心目中的完美形象。

良好的企业形象是一个企业经济实力的体现和象征，企业为了长远发展，必须高度重视企业形象树立。中小企业要企业形象为根本战略，细心打造，大力推广，让自己的企业形象永远占据公众心中，让企业长远发展。（作者单位：乌海职业技术学院）

参考文献：

[1]杜伟.企业形象塑造中存在的问题及对策分析[J].商业研究.2010（12）

[2]肖黎.中小企业形象塑造存在的问题与对策探讨[J].商场现代化.2007（30）

[3]毛清华.我国中小企業文化建设现状分析及对策研究[J].中国市场.2007（26）

不同发展周期企业财务战略的选择 篇12

一、不同发展周期下企业的财务特征和风险

世界上的万事万物都有着自己独特的发展轨迹和生命周期, 企业当然也不例外。目前, 生命周期理论一般是将企业的成长周期划分成:初创期、成长期、成熟期以及衰退期四个不同的阶段。下面笔者就来谈谈处于各个时期的企业的财务特征和风险。

(一) 处于初创期企业的财务特征和风险

企业在成立之初, 都面临着人手不够、资金不足、知名度不高、管理经验不足等多方面的问题, 而且处于初创期的企业所能承受的市场冲击力也相对较弱, 因为, 此时管理者的一个小小的失误都很有可能导致企业陷入困境, 甚至还有土崩瓦解的危险。在这个时期, 企业的财务管理战略选择就显得尤为的重要。

(二) 处于成长期企业的财务特征和风险

处于成长期的企业已经具备了一定的生存能力, 资金也已较充裕, 在本行业中也有了一定的地位, 在民众中间也有了一些知名度了, 销售规模也随着销量的增长而不断扩大。但是, 随着企业的进一步发展, 所需要的资金也越来越多, 此时, 企业所面临的最大问题就是资金的引入问题, 因此, 企业必须要想方设法的去引入外资或者向银行贷款。

(三) 处于成熟期企业的财务特征和风险

能够进入成熟期的企业, 就说明它已经具备了相对稳定的人力、物力和财力了, 而且其日常生产经营也已日渐的进入成熟稳定的发展中, 生产规模也达到了一定的程度, 此时的企业所面临的问题是, 如何延长企业的成熟期, 使其再一次的攀升, 而不是下降;如何进一步的引入外资, 从而扩大企业的生产规模;同时还要尽可能的降低企业的生产成本, 实现企业利润最大化的经营目标。

(四) 处于衰退期企业的财务特征和风险

由于种种原因, 像行业竞争日渐激烈的等缘故, 使得一些企业日渐的进入到衰退期, 而此时的企业不再像以前一样在市场上占有较大的市场份额了, 而且生产的产品也不像以前那样受民众欢迎了, 获得的利润也仅仅够维持正常的日常生产经营, 有些甚至还不能够维持正常的日常生产经营了。日复一日, 企业就面临着巨大的资金匮乏问题, 此时就算想进一步的研发新产品, 也是有心无力了。

二、不同发展周期下企业应该做的财务战略选择

(一) 处于初创期企业的财务战略选择

初创期的企业由于缺乏良好的生产设备, 资金严重不足, 人员的不足等, 使得企业的财务面临着巨大的挑战。此时, 企业应该根据自己所拥有的资金谨慎的选择所要投资的项目, 并且时刻关注投资项目的市场动向, 以便能够及时准确的做出正确的选择, 同时, 企业的初期盈利应该尽可能的用于企业日后的生产和发展, 而不是用于股利分红, 这样才能有足够的资金扩大企业。

(二) 处于成长期企业的财务战略选择

处于成长期的企业已经拥有了一定量的资金, 但是企业的继续发展也是需要一大笔资金的, 因此, 成长期的企业依旧面临着资金缺乏的问题。此时, 企业应该抓准时机, 尽快的占领市场, 扩大自身品牌的影响力, 同时还要引进各方面的人才, 引进外来资金以便支持企业的扩大生产。对于企业的盈利, 应该采取“多留作运作资金, 少用于人员分配”的方式。

(三) 处于成熟期企业的财务战略选择

处于成熟期的企业, 已经拥有较大的市场份额、品牌效应, 生产效率和利润收益都已经达到了顶峰时期, 已经没有多大的增长空间了。因此, 企业应该减少对外部资金的需求, 加快自有资金的运转速率, 采取多元化的发展战略, 以便获得更多的利润。

(四) 处于衰退期企业的财务战略选择

进入衰退期的企业由于竞争和替代品增多, 使得销售量大大的减少, 这也就直接导致企业利润的减少, 因此, 此时的企业应该要保存自身实力, 回笼资金, 积极的研发新产品, 以便能够顺利的渡过财务危机, 另一方面, 企业也可以考虑退出该行业, 而进入另一发展前景良好的行业。

三、总结

总而言之, 企业要根据自身的实际情况和所处的时代背景去选择不同时期的财务发展战略, 因为财务发展战略, 不但与企业的财务管理和财务状况密切联系着, 还与企业的生死存亡密切联系着, 因此, 企业必须要对不同发展时期的财务发展战略作出明智的选择, 而这条路对于每一个企业来说都是任重道远的。以上仅为本人的拙见, 如有不合理之处, 还望不吝指教。

参考文献

[1]谈江辉;基于企业生命周期的财务战略选择[J];中国城市经济;2010 (10)

[2]刘瑶;企业生命周期环境中的财务战略选择[J];商场现代化;2010 (06)