企业业务外包战略选择（精选12篇）
企业业务外包战略选择 篇1
收录日期:2012年3月16日
一、业务外包的定义和内涵
由于外包在制造业和服务业中的广泛应用, 使其概念和含义有许多不同。目前在国内学术界, 对外包的定义大多是从战略管理的角度进行阐述的, 引用较多的定义为外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务, 并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。外包是一个战略管理模型, 所谓外包, 在讲究专业分工的20世纪末, 企业为维持组织竞争核心能力, 且因组织人力不足的困境, 可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司, 以降低营运成本, 提高品质, 集中人力资源, 提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业, 它给企业带来了新的活力。
二、我国企业业务外包现状及存在的问题
(一) 我国企业业务外包现状。
改革开放30年, 尤其是中国加入WTO之后, 我国与世界的联系越来越紧密, 相互之间的交流和融合也越来越频繁, 这种环境给我国企业的业务外包不仅带来了机遇, 也带来了挑战。首先我国企业业务外包面临的机遇主要有:一是随着世界一体化进程的加快, 世界迅速的实现了全球化, 这不仅使企业全球重组和资源优化配置达到了空前高度, 也正在使世界各国经济、产业、技术创新乃至经营管理模式出现全方位变革, 对世界经济的重大影响将日益显现。这既给我国带来重大机遇, 以目前发展水平来看, 在承接业务外包方面, 发展中国家已占据主导, 特别是印度, 凭借其人力资源、语言、金融体制、政府支持和熟悉国际市场等优势, 承接外包独占鳌头。我国是一个发展中国家, 具有较强的实力, 具有劳动力、土地、自然资源等优势资源, 在外包业务中具有举足轻重的作用, 因此一些国际机构将我国列为对跨国公司服务转移和外包有潜力的新兴市场和研发转移重要目的地;二是我国政府大力支持企业业务外包。未来几年, 国家将大力促进外包产业发展, 并将出台一系列政策支持, 包括给予专项资金支持和外包企业一定的所得税优惠政策, 将外包企业列入外商投资鼓励类产业, 享受相关产业优惠政策。此外, 国务院有关部门正在从产业导向、财税措施、人才培训、市场准入、中介组织等方面积极开展研究和协调工作, 争取早日出台鼓励和支持中国发展服务外包产业的各项相关政策。此外, “十一五”期间, 国家有关部门还将推动100家世界著名跨国公司将其一定规模的服务外包业务转移到中国, 培育1, 000家取得国际资质的大中型服务外包企业。
另外, 市场环境的开放也直接冲击了我国外包市场的发展, 企业面临的选择更多了, 外包商之间的竞争也更为激烈了。表现在:一是金融危机的挑战。企业疲于应对汇率上升的发展策略调整时, 次贷危机、金融危机肆虐而至。企业的经营状况出现了危机, 对于企业内部的业务, 企业更愿意用自己的现有资源来进行, 而不是通过业务外包, 由此, 外包企业的经营状况更加惨淡, 甚至大批地破产, 直接影响了外包产业的发展;二是竞争和生存危机。全球化进程的加快为我国企业业务外包带来了机遇, 同时也带来了挑战。我们面临的市场将更为广阔, 竞争更为激烈。我国外包企业要想在国际上立足, 就必须发挥自身的竞争优势, 来不断地取得外包业务的成功。
(二) 我国企业外包业务存在的问题
1、企业对外包企业的监控较少。
导致本企业不能更好地保证外包业务的正常实施, 甚至是偏差。出现外包业务失败是常见的现象
2、随着更多业务的外包, 他们会担心失去工作。
如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话, 就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降, 因为他们会失去对企业的信心, 失去努力工作的动力, 导致更低的业绩水平和生产率。
3、企业可能希望获得较低的劳动力成本。
越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家, 以获得廉价劳动力以降低成本。企业必须确认自己在这些地方并没有与当地水平偏差太大, 并且必须确认企业的招聘工作在当地公众反应是否消极。公众的反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响。
4、外包企业的忠诚度。
外包企业在利益的驱动下可能从一个企业转移到另一个企业, 导致企业失控。但同时过分的依赖外包企业会导致交易成本提高。
5、外包商选择问题。
企业对于业务外包有许多种选择, 挑选了错误的外包者会导致关键技术的失败, 因而失去竞争的领先地位。
三、我国企业外包业务问题产生的原因
我国企业外包业务目前存在着较多的问题, 这些问题产生的原因是多方面的, 主要有以下几个方面:
(一) 我国市场经济环境的不成熟。
外包业务的发展是以整体市场环境的成熟为依托的。目前欧美发达国家的外包业务的成熟发展是其成熟的市场经济环境的要求, 而我国目前正处于市场经济快速发展的时期, 在市场经济发展成熟的过程中必然伴随着各种各样的问题, 而这些也必然反映到外包业务中。因此, 对于外包业务而言, 成熟的市场经济环境是其发展的强大动力和必然要求。
(二) 相关法律、政策的不健全。
政府作为市场的指导者, 有着培育相关外包业务发展的责任。而我国目前在这一领域还相对滞后, 相关的法规、政策、行业规范等还不够健全, 外包的良好运行机制和运行环境还有待培育;另外, 政府部门和大型企业作为较大的潜在需求群体, 还尚未形成购买服务的成熟观念。这些也制约了外包业务的发展。
(三) 外包业务领域的低价恶性竞争。
因为成本是各个组织使用外包最主要的动因, 一些中国的外包企业为争抢订单, 互相压价进行恶性竞争, 使得中国企业的外包单价不断下降, 利润空间越来越小, 影响了我国外包市场的良性发展。
(四) 企业管理者的思想较为传统。
很多企业管理者认为企业内部的事情一定要由企业内部来完成, 而缺少实现资源优化组合的创新思想, 对外包企业缺少起码的信任和支持。例如, 国内的很多银行业始终恪守着“保持内部完全控制”的规则。国内实力雄厚的大银行普遍认为, 出于安全方面的考虑, 核心信息技术必须掌握在自己手里, 外包可能会导致企业泄密。殊不知, 通过实施外包将非核心业务外包出去才是促进企业发展壮大的有力支撑。
总之, 企业业务外包领域内的问题的产生有着多方面的原因, 除上述原因之外, 还包括主体企业与外包企业之间观念的冲突、利益的冲突等, 而要解决这些问题, 就要根据企业的实际进行外包业务的战略选择。
四、我国企业外包业务战略选择
(一) 要注意处理好与外包商之间的合作关系。
实施业务外包战略的企业要经常关注与外包商合作的关系, 这不仅关系到企业产品的质量问题, 良好的合作关系还是企业长期发展的一个重要保证。在处理与外包商的关系上, 应注意以下方面:要对外包商的产品质量进行严格控制, 保证企业自身产品的质量和企业本身的市场信誉;在外包商遇到困难时, 企业应该在能力范围内给予外包商协助和指导, 积极帮助他们解决业务问题;在外包商业务做的好时, 企业应给予外包商适当的奖励, 激励外包商的工作热情。
(二) 政府要加强宣传和引导, 转变管
理者的陈旧观念, 利用资源优化组合来实现企业利益最大化。健全业务外包的相关法律政策, 规范外包业务市场, 保证外包市场的良好运行。对市场加强监管, 对于扰乱市场秩序的行为要严惩不贷, 这样才能有效地规范市场, 促进外包行业发展。
(三) 必须加强对外包商的管理。
企业实施外包战略来打造有力的竞争优势的重要保障就是外包商强硬的质量保证。在实施外包战略的过程中, 企业要注意随时监控和评估外包商业务的完成质量, 可以通过派遣检测员, 或者是通过计算机信息网络建立一套有效的检测系统, 与外包商及时交流, 严格控制产品质量, 对于不合格的外包商及时进行处理淘汰, 以免影响到外包企业自身产品和信誉。
(四) 要注意企业领导层对外包业务的思维方式。
业务外包并不是意味着外包的业务对于本企业不重要, 而是要认识到这种经营方式是对各种外部资源充分利用的重要手段。企业要善于分辨自身的优劣竞争力, 外包的目的是利用外部的有利资源取外包商之长补外包企业之短, 两者结合以增强核心竞争力, 提高企业的市场竞争优势, 为企业长久发展做必要准备。
总之, 业务外包作为现代企业增强组织灵活性和提高企业核心竞争力的重要手段, 在企业经营活动中占有重要地位。只有重视业务外包, 企业才能不断地发展壮大下去。
摘要：企业业务外包是增强企业核心竞争能力, 实现企业资源优化配置的有效手段之一。本文分析我国企业业务外包存在的问题, 并提出相应的建议。
关键词：企业,业务外包,战略选择
参考文献
[1]毛锦海.基于外包业务认识的我国企业战略选择[J].市场周刊, 2007.2.
[2]丁雅嫣.中国企业业务外包战略分析[J].合作经济与科技, 2008.5.
[3]刘磊珂.企业外包战略初探[J].江西金融职工大学学报, 2006.4.
企业业务外包战略选择 篇2
伯明登
战略有洼地战略、平地战略、高山战略之分，洼地战略：似是而非的战略、滑向衰亡的战略、必然失败的战略。平地战略：是非各半的战略、走向平庸的战略、辛苦挣扎的战略。高山战略：直指第一的战略、走向成功的战略、成就王者的战略。
1.战略的高山、平地与洼地
任何市场经过充分竞争后，均会形成高山、平地、洼地的层级，这就意味着在纵横驰骋的营销疆域，你只有三个战略路线可以选择，一个导向成功，一个导向失败，还有一个导向无奈。
A.导向成功的战略路线： 向着市场的高山进发
高山位置的品牌，占有最大的市场份额，最高的顾客关注率以及最丰厚的利润。他们是产业英雄，不断制造着消费潮流与市场神话，引领着行业发展的新走向;他们是行业权威，无论在原料供应还是渠道方面度拥有得天独厚的谈判条件;他们是成功的榜样，追捧者蜂拥而至，跟随者亦步亦趋，无论盈利能力还是抗风险能力皆胜人一筹。
占据高山位置，很大程度就意味着成功，在品牌创建营销出发的最初，谁能先知先觉把握这一点，谁就能抢先获得成功的契机。
B.导向无奈的战略路线：向着市场的平地进发
平地位置的品牌，无论利润率还是市占率，都不可与高山位置的强势品牌同日而语。这是中型企业的典型状态，徘徊在水平线上，增长缓慢。在市场竞争的初级阶段，日子可能还不错，但随着市场的动态演进，只能勉强维持着经营的平静，随时都有被推入洼地的危险。
平地位置即使占领了也意义不大，以平地为目标展开的营销行军，从出发的那一刻便注定其结果的无奈。
C.导向失败的战略路线：向着市场的洼地进发
陷入洼地的品牌，艰辛地挣扎在生死存亡线上，或者单纯依赖价格火拼，付出的代价与得到的回报极不相称。如果行业整体成长性好，这些企业还可以勉强运作，一旦行业整体效益滑坡，就无以为继。
洼地就是失败的代名词，谁陷入谁遭殃，这是一条血本无回的不归路，
很难想象一个企业居然愚蠢到以洼地为方向、以失败为目标，但现实中，因为不自知而向着洼地进军的企业比比皆是。
2.占据高山位置：唯一的正确答案
排除品牌营销之外的非常规因素，占据高山位置的企业一定是全行业经营业绩最好的企业。如果连占据高山位置的品牌都失去了经营价值，那么很可能是整个行业本身出了问题。
高山位置不仅仅是品牌地位的象征，同时也是盈利能力的指标，高位次、高地势就意味着高的市场占有率，高的竞争力以及高的收益率;相应的，低位次、低地势就意味着低的市场占有率、低的竞争力以及低的收益率。
一般性行业，占据高山位置的前三位品牌累计占比通常高达50―70%，第一品牌市占比通常在20―40%之间，即使第3位品牌通常亦不低于10%。而位次居后的品牌市占比则极为有限，第4位品牌市占比通常不超过10%，第10位品牌通常不超过2%，这样的品牌，财务上的回报无法与数一数二的品牌同日而语。
数据实例(1)：市场调查数据
20消费者调查显示，行业前三位品牌占比64.1%，前六位品牌占比79.2%，前十位品牌占比87.6%，十位后所有品牌累计占比12.4%，其中第1品牌占比高达37.2%，第3位品牌占比为10.2%，第10位品牌市占率仅为1.5%。
数据实例(2)：白领调查数据
20白领市场调查数据显示，行业前三位品牌占比70.5%，前六位品牌占比85.7%，前十位品牌占比92.4%，十位后所有品牌累计占比7.6%，其中第1品牌占比高达41.7%，第3位品牌占比为10.8%，第10位品牌市占率仅为1.1%。
每个企业、每个品牌出发前都面临着战略路线的选择，不预先分析地形地势，盲目进发、随机驻军，就随时面临失败的高危风险;坚定明确地向高山位置进军，绝对不在洼地安营扎寨，亦不在平地滞留，这才是成功的不二法则。
企业业务:华为战略新领域 篇3
相关数据显示，2011 年上半年，华为企业业务的全球合同订货额达到15亿美元，较去年同期增长80%。华为企业业务集团在100多个国家为包括政府、公共事业、金融、交通、电力、能源以及互联网在内的各大行业的企业用户提供产品和服务。作为企业业务市场的新军，华为初生牛犊，颇有后来居上之势。
在10月31日举办的“2011华为云计算大会暨合作伙伴大会”上，华为正式宣布成立IT产品线。华为的企业业务形成了企业数通产品线、UC&C产品线、IT产品线和垂直行业解决方案及技术服务部等五个业务单元，架构趋于完善。
目前，华为企业业务集团在全球拥有1万多名员工（其中6000名集中在研发领域）、15 个区域总部、以及4个分布在美国、欧洲和中国的能力中心。华为企业业务全面铺开。
在竞争激烈，但是竞争格局相对稳定的企业业务市场，华为的进入搅动“一池春水”，为客户提供了更多选择。
颠覆性力量
华为北美研发部门高级副总裁兼总经理John Roese在11月1日的全球首席信息技术主管大会上向媒体透露：“像华为这么大规模的设备玩家进入企业市场，我们觉得可能是一种颠覆性的力量，同时也可以给市场带来令人兴奋的东西。”
华为在企业业务市场上频频发力，推出了企业级路由器、交换机等新品。2011年5月5日，华为在北京召开新品发布会，宣布其第三代企业路由器AR G3系列正式进入中国市场。
据悉，该系列产品在企业路由器上提供双主控冗余设计，对企业路由器最关键的部件提供保护。AR G3还可以提供丰富的无线制式接入和全面有线接入，并可演进到10G PON光纤接入，帮助企业快速、灵活接入广域网络。其内部集成了统一通信、彩信网关、企业总机、防攻击/病毒等各种业务，可为企业提供一体化、一站式办公网络解决方案，并通过OSP开放业务平台，AR G3还能帮助企业客户及其合作伙伴根据需要开发、定制新的软件应用和特性。
在企业级交换机市场，华为推出了x7系列交换机，和原有的运营商型号 S2300/S3300/S5300系列产品相比，S2700、S3700、S5700等产品采用了新一代的交换技术，节能能力突出，并针对企业客户的特点增加了多种功能特性，有助于企业客户构建全新的、面向未来的IT网络架构。
2011年7月，华为又一款企业市场主打产品出世——升级版高清智真视讯系统。面市不久，该产品就实现了上千的销量。此外，华为还针对特定行业，提供企业级解决方案，例如华为在今年3月份针对视频传媒业推出的“媒介云”解决方案，和7月份针对医疗保健业推出的“健康云”解决方案。
华为公司常务董事、华为企业业务总裁徐文伟对媒体透露，根据刚刚制定的华为公司战略发展规划，华为企业业务部门希望在2015年销售收入突破150亿美元，届时这一收入规模将占到华为公司总收入的20%。
目前在企业业务市场，思科、惠普等传统巨头还占据着大部分市场份额，华为的企业业务面临强劲的竞争。思科CEO钱伯斯曾表示：“企业是我们的核心市场，我们是一家企业公司，我们是从那里开始的。”面对华为的竞争，思科肯定会全力以赴，保护在企业市场的核心利益。正如Terrapin分析师蒂姆·萨瓦奇(Tim Savageaux)所说的那样：“公司不太可能一下子失去领导者、天才、有竞争力的产品，在短短几个季度变得一无是处。小看思科是非常危险的。”
那么在企业业务市场，华为的优势又在哪里？
塑造新神话
华为能否在企业业务市场复制在电信运营商市场上的“神话”？在华为进行业务结构调整的关键时刻，这一问题显得如此现实。
华为企业业务产品经理王少森如此总结华为的优势。他说，华为是国际化企业，在全球有十几家研究所，几十个地区分部，上百家代表处，可以为企业提供国际化的解决方案。而且华为可以为企业用户提供一站式的采购方案，在售后服务上也做得非常到位。
而且他认为，华为在企业业务市场上有所积累，并不是最近才开始关注此方面的业务。在20多年的发展历史中，华为在运营商市场取得了很不错的成绩，而同时，华为也一直在持续的关注企业网络市场，并推出了很多的产品和解决方案，比如在电力、石油、广播通信等行业客户中，就一直有华为的产品和方案在应用。这次的转变，实际上是华为进一步提升了企业业务的重心，把企业市场作为公司的战略发展方向之一。
以华为帮助国家电网打造多媒体客服系统为例，国家电网在江苏供电公司试点大集中样板局之前，国家电网公司各省分公司客服系统较为分散，每个省都拥有多套客服呼叫中心系统，不利于国家电网公司提升整体服务质量和管理效率。华为为国家电网提供了解决方案。
华为帮助国家电网建设了两个呼叫中心平台（分布在不同区域机房），呼叫中心平台之间采用华为NIRC（网络智能路由中心）系统管理，实现两中心资源冗灾、共享、负荷分担。增强95598客户服务中心系统的处理能力、网络安全性以及业务的灵活性。全省13个地市95598电话通过电信运营商的NGN网络，集中汇聚至南京省95598客户服务平台，95598客户服务系统与电信NGN网络采用SIP中继对接。
新客服系统的服务范围覆盖江苏全省13个市、51个县、1206个供电所。业务的大集中，意味着江苏省电力客户将不再分地域，只要拨打95598热线，即可享受7×24×365的业务咨询、故障报修、投诉举报、交纳电费、安全用电等服务。
经过全面升级后，国家电网江苏省电力公司客服系统的传统的语音服务的质量得到大幅提升；并开通网上营业厅，新增设互联网坐席，提供Web、短信、邮件等多媒体服务新方式。
作为新进入者，华为企业业务部解决方案销售总裁Leon He并不回避思科的挑战，他表示：“在该领域思科无疑是老大，但我们认为改变将到来。由于融合技术和新的创新技术出现，改变将会发生。当改变到来，目前市场的客户也需要改变。”
华为在电信运营商市场也曾面临着阿尔卡特、朗讯、摩托罗拉等这些竞争对手的强大竞争，但是华为依靠艰苦奋斗的精神，在这一市场屡屡获得突破，目前华为已经成长为仅次于爱立信的电信设备商。华为只要保持这种奋斗精神，再创造新的神话并不是不可能。
企业级云计算
在华为的云计算战略中，企业业务市场是发力的重点之一。目前华为已经能够提供lass、Paas和SaaS等服务。华为的云平台允许虚拟化、弹性计算和海量存储，并配备了自动调度和智能控制功能。同时华为的云平台还是一个开放性的应用发展平台，支持第三方发展和部署相关应用。此外，华为还为多个行业专门设计了应用解决方案: 服务高速铁路、智能能源和智能电网的GSM-R系统，以及为政府及公共行业所提供的解决方案，包括电子政府、电子城市、电子医疗和电子教育等。
目前华为的行业云解决方案已经有了成功案例，华为为上海闸北区市北医院提供了“健康云”解决方案，通过该方案，该医院70%的应用软件已经搬迁至云平台，包括HIS系统、LIS系统 、电子病历系统、门急诊工作站、PACS系统、排队叫号系统、输液系统等，各个科室也已全面安装上了瘦客户端。运行在云计算平台上的排队叫号系统、各种医疗诊治软件，业务处理速度和信息传递效率大大超过以往，给病患带来极大的便利。
华为的健康云系统让市北医院大大节省了资源与运维成本，尤其是无需配备主机。市北医院信息科主管工程师全浩如此评价该系统：“‘采用云计算+瘦客户端’的模式后，最直观的感受就是省电、省空间，噪音也减少了。我们医院原先在购置办公桌时，特意留下放主机的位置，现在发现完全不需要了。”
通过这套系统，市北医院能够与上海多家三级医院和周边省市医疗机构实现远程会诊，以及与美国凯斯大学医学院联网，进行远程会诊，真正把高级医学专家请到社区、请到医院、请到居民家门口，实现闸北区普遍医疗服务的目标。
华为还以自身为“实验”对象，华为的云计算技术已经应用在华为上海研究所，该所一万名研发员工的日常办公全部成功迁移到桌面云上。如今，无论走进华为上海研究所里的哪一间办公室，都可以看到桌上整齐地摆着一排排液晶显示器，每个显示器背后挂着一个CD大小的黑盒子，这正是所谓的瘦终端，无论是桌上还是桌下，人们眼熟能详的PC主机，已完全不见踪影，也不再留有位置。研发人员在任一台显示器前坐下，打开、输入账号和密码，就可以进入自己的虚拟机工作。
根据华为公布的数据，华为云计算使硬件（服务器）的采购与运行成本大大降低。满足同样的计算能力与存储能力需求，所需硬件的配置量降低了55％，耗电量节省了85％。硬件维护模式也发生改变，传统的用户与系统维护工程师的配置比是100:1，现在可以缩减到1000:1，维护效率提升9倍。电脑故障的维修，已从传统的反复重启、杀毒、BIOS诊断、注册表诊断等等冗长的过程，变为简单的更换显示器和瘦终端。华为的云计算技术还使IT应用资源的全动态负载均衡成为现实。
企业战略业务单元的市场选择 篇4
1 企业战略业务单元的概念
通常来说, 企业战略业务单元可被定义为企业内部相对独立的业务单元或相关业务单元的集合 (Johnson和Scholes, 1993) 。一个SBU通常拥有一定的资源, 有着较为明确的战略和市场目标, 并且具有一定的竞争优势。
战略业务单元是公司中的一个单元, 它以企业所服务的独立的产品、市场或某一行业为基础, 由企业若干事业部或者是事业部的某些部分所组成的一个战略组织。战略业务单元是一种优化的组织模式, 它可以通过优化配置企业的内部资源, 确立自身的竞争优势, 在公司的总体目标及战略的约束下, 执行自己的战略管理过程。
2 企业战略业务单元的特征
企业战略业务单元具有相对的独立性, 可以使得大型企业发挥小企业的优点, 让责任经理专注于某一产品或产品系列, 面对市场, 整合内外部资源, 灵活应对, 确保业务单元目标的实现。一个理想的战略业务单元应具备如下特征:
(1) 独立的业务。它是一项独立或相关业务的集合体, 但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业。
(2) 不同的任务。它与其他业务单元的具体任务不同, 大的目标相同, 但从不同的方向去努力。
(3) 有自己的竞争对手。它在各自的领域有现实的或潜在的对手。
(4) 掌控一定资源。它对公司的资源分配有一定的控制权, 以创造新的资源。
(5) 拥有一套管理班子。它往往有专门的经理, 负责战略与计划、利润业绩等, 并掌控者影响利润的大多因素。
(6) 能从战略计划中获得好处;拥有相对独立权, 能按贡献分得应有利润及其他利益.
(7) 能独立计划其它业务。它可以拓展相关业务或新业务[1]。
3 企业战略业务单元分析的波士顿矩阵模型
3.1 波士顿矩阵模型的基本内容
在业务投资组合分析中, 波士顿矩阵法 (BCG法) 最为常见。在上个世纪70年代初, 由波士顿咨询集团 (Boston Consulting Group, BCG) 最早开发应用。BCG法把企业战略业务单元分成四种: (1) 问题型 (高市场增长率、低相对市场份额) ; (2) 明星型 (高市场增长率、高相对市场份额) ; (3) 现金牛型 (低市场增长率、高相对市场份额) ; (4) 瘦狗型 (低市场增长率、低相对市场份额) [2]。这四类业务在BCG矩阵中分布情况可用下面的图形来表示:
其中, 横轴代表相对市场份额, 距离原点越近, 相对市场份额越高, 反之, 相对市场份额就越低;纵轴代表市场增长率, 距离原点越近, 市场增长率越高, 反之, 市场增长率则越低。
3.2 波士顿矩阵的局限性
肖波和张霜 (2007) 对波士顿矩阵的局限性进行了较为全面而深入的研究, 指出波士顿矩阵存在着以下诸多的局限性。
3.2.1 波士顿矩阵的滞后性
运用波士顿矩阵分析, 不仅要事前准确了解自己销售情况, 还要详细了解到同类产品竞争对手的销售情况, 付出时间较多, 依此制定出的战略可能已经不适合现在的情况了, 尤其对于技术更新较快的行业。
3.2.2 波士顿矩阵的片面性
波士顿矩阵法仅使用了两个指标作为依据, 即销售额增长率和相对市场占有率, 而忽略了利润等其他因素的影响。
3.2.3 波士顿矩阵忽视了瘦狗型业务的发展
对瘦狗型业务, 波士顿矩阵的结论是缩小或放弃。事实上, 应分析其形成原因, 并考虑其重新转化为明星或现金牛业务的现实可能性。
3.2.4 波士顿矩阵利用现金牛业务所创造的资金去支持明星类和问题类业务并不符合现代理财观念
波士顿矩阵法认为, 现金牛是公司资金的主要来源, 为了公司各类业务的协调发展, 公司把来源于现金牛的资金用于明星和问题型业务的发展。这样, 波士顿矩阵就忽视了现金牛型业务的自身成长。现金牛业务虽然已经处于相对稳定的成熟阶段, 但它所面临的竞争环境依然严峻, 市场竞争依然激烈, 公司仍需持续投入资金以维护和巩固其市场地位。如果过度抽取现金牛型业务产生的现金, 可能使得留给现金牛型业务的利润不足, 缺乏发展后劲, 被竞争对手超越。从现代理财观念看, 企业发展也不能完全靠自有资金, 而是应通过各种渠道积极融资, 筹集企业发展所需资金, 进而突破企业资金瓶颈, 进而把企业做大、做强。
3.2.5 波士顿矩阵法对小企业和专业化经营的企业不适用
小企业因受自身实力限制以及市场领导者的层层设防, 其业务往往长期处于问题型和瘦狗型业务的范围, 很难发展成明星或现金牛。而波士顿矩阵法是将多种业务综合评价分析, 因此它更适合于多元化经营企业。
3.2.6 波士顿矩阵对竞争对手的选择不够准确
在运用波士顿矩阵法分析时, 公司所选择的竞争对手往往是公司自己认为是自己最大的竞争者, 但它并不一定是市场的主导者。这种选择有很大的主观性, 公司的竞争对手可能会经常改变, 这就不利于公司制定远期战略。
3.2.7 波士顿矩阵用相对市场占有率90%、市场增长率10%这一固定分界点来区分业务并不太合理
行业不同, 其市场竞争程度和市场增长率不同, 而且, 不同行业之间的差异还会较大。波士顿矩阵法以固定值为分界点, 就会使得不同业务之间仅一线之隔, 稍有偏差, 就是两种不同的战略。因此, 在分界时应采用一个范围取值而不是一个固定值[2]。
4 企业战略业务单元分析的GE矩阵模型
4.1 GE矩阵模型的基本内容
上个世纪70年代, 一种新的投资组合分析方法—GE矩阵法在美国通用公司诞生。GE矩阵法是从两个维度对企业战略单位进行评价:市场吸引力和战略业务单元在市场上的竞争实力。GE矩阵法也可以用来分析一个公司战略业务单位的组合, 以判断其强项、弱点。当需对行业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时, GE矩阵可以作为基础从而进行企业战略规划。从市场吸引力和业务自身实力这两个维度来评价现有业务, 每个维度分成三个等级, 共分为九格, 以此来表示两个维度不同级别的组合, 在两个维度上可根据不同情况确定具体评价指标[3]。
在上图中, 行业吸引力和竞争地位的数值决定着企业某项业务在矩阵中的位置。矩阵中的圆圈面积大小与产业规模成正比, 而圆圈中扇形部分的面积则表示某项业务所占有的市场份额[4]。
将图2按照高、中、低三个标准分成9个象限, 如图3所示, 可以按照各个业务部门所处的象限位置作出相应的战略选择。
在制定经营战略时, 企业应将第1、2、4象限区域作为发展的重点, 重点投资和经营;对于第3、5、7象限区域, 市场吸引力和业务竞争实力相对一般, 企业应努力提高业务部门的竞争实力;而对于第6、8、9象限区域, 市场吸引力和业务竞争实力较弱, 企业则应采取维持或者收缩退出的战略[5]。
4.2 GE矩阵的局限性
GE矩阵的局限性主要体现在以下几各方面:
第一, 对各种不同因素进行评估的现实程度受到一定的制约。因为矩阵中所采取的加权计分法所得的的数字, 在很大程度上是人为的, 所以会带有一定的主观性。
第二, 指标的最后聚合困难而复杂。
第三, 核心竞争力 (Core Competences) 没有被提及。
第四, 未考虑各战略业务单元之间的相互作用关系[3]。
5 企业战略业务单元的市场选择
5.1 GE矩阵与BCG矩阵相比的优点
从矩阵本身所包含的评价维度与评价指标来看, GE矩阵在以下三个方面表现得更为成熟:
第一, 市场或行业吸引力代替了市场增长作为评价的一个维度。与市场增长率相比, 市场吸引力包含了更多的考量因素。
第二, 业务竞争实力 (Competitive Strength) 作为另外一个维度, 代替了原有的市场份额 (Market Share) , 对每一个业务单位竞争地位进行评价分析。与市场份额相比, 业务竞争实力也包含了更多的考量因素。
第三, GE矩阵有9个象限, 而BCG矩阵中只有4个象限, GE矩阵结构更为完善、分析也更加准确。
5.2 企业战略业务单元的市场选择思路
当企业进行战略业务单元的市场选择时, 笔者建议从以下几个方面考虑:
第一, 企业在分析其总体投资组合时, 应优先选用BCG矩阵。BCG矩阵简单明了, 所需数据较少。
第二, 企业在着重分析其某个或某些业务时, 则应重点考虑GE矩阵。GE矩阵对一些较大的企业更为适合。
第三, GE模型适合于多样化生产的综合性企业, 用来分析业务结构及评价各项业务是否成功, 以便为企业确定投资组合的决策提供依据[39]。
通过以上的分析和比较, 可以很清楚地发现, 尽管GE矩阵自身也有其一定的局限性, 但是从总体上而言, 在对企业的业务投资组合进行评价时, 使用GE矩阵比采用BCG矩阵具有较多的优点。
参考文献
[1]张浪.一种值得推广和学习的新型管理模式-SBU[J].2006, 4.
[2]肖波, 张霜.波士顿矩阵法的局限性[J].合作经济与科技, 2007, (22) :55-56.
[3]MBA智库百科网.http://wiki.mbalib.com/wiki/GE%E7%9F%A9%E9%98%B5[EB/OL].
[4]邹昭唏.企业战略分析[M].北京:经济管理出版社, 2005, (1) :73-74.
养猪企业的定位与战略选择 篇5
基于企业资源的有限性，我们可以进行养猪企业的定位，确定企业宗旨和实现战略决策的选择，
1.目标市场的定位。包括两个层次：产品和销售区域。
(1)产品的定位
也就是确定养猪企业生产什么产品的问题：无论大小、强弱，都必须至少定位于生产和销售“安全”的产品上。对于有一定实力的大中型养猪企业定位于“安全、无公害”产品。
(2)销售区域的定位
也就是客观看待自身实力的问题。进入一个市场需要有相应的资金，技术和人员投入，条件不具备而强行进入一个市场，一是开拓不了市场;二是损耗企业资源;三是给企业日后(资源具备时)开拓市场制造障碍;四是影响企业整个品牌。负面作用很大!
从目前我国国情和养猪业的情况看，主流上，养猪企业在销售区域问题上，首先应定位在内销为主上，其次是要根据就近的原则(利于集中资源;利于企业支持;利于降低成本)，定位于区域市场上。
2.市场地位的定位
一个企业的市场定位不外乎两种：市场领先者和市场跟随者。从养猪业看，养猪企业赖以市场定位的市场格局：一是领先者不大、不强;二是追赶者众多;三是企业林立。所以各养猪企业应根据各自实际能力作出最佳定位。
二、养猪企业的战略选择
养猪企业市场定位的实现依赖于自身有效的战略选择。因此，战略选择对养猪企业的意义也就格外重大。
1.以可持续发展的战略为企业的发展战略
比如，在经营理念上选择以顾客取向为企业的经营取向，同时兼顾公共利益(顾客取向不完全代表公共利益)。养猪企业要能看到，依靠非常规技术手段和营销手段，是不能帮助企业做成百年老店的。同时还要看到，随着市场环境的改善和完善，企业采用非常规技术手段和营销手段的风险成本会越来越高，甚至足以形成灭顶之灾。
2.选择专注于专业化经营，而不是进行多元化经营
首先是要专注于自己最擅长的经营领域。在该领域做强做大后，可以向上下游产业链进行产业延伸。笔者不赞同跨行业的多元化经营。
3.选择建立现代企业制度，而非目前的粗放经营
养猪企业要想发展，建立现代企业制度是必然的选择，
从本质上讲，现代企业制度的内核是“民主、法治”，是“公开、公平，公正”，这对以民营企业为主体的养猪企业而言，是二个不小的挑战，但这个关是必须要面对和过的，因为从长远看，未建立现代企业制度的养猪企业是搞不好的。另外，养猪企业要建立有效的激励机制，也不能离开现代企业制度这个“母体”。
4.选择差异化而非同质化的经营策略
养猪企业不论大小、强弱这一点都是适用的。养猪企业若在经营中没有差异性，这是很危险的。事实上，在经营中实行差异性战略，是养猪企业建立核心竞争优势的前提和基础。而经营的同质化必然带来低水平的、恶性的竞争，其结果是严重影响企业的可持续发展。对于差异性的选择，可建立在技术的基础上，也可建立在管理的基础上，还可建立在销售通路的基础上，因企业不同而不同。
5.经营中要选择灵活而不是一成不变的策略
比如，对于一些资源不足，难以建立竞争优势的养猪企业，等、靠、要均不足取，因为这种情况下，结果不外是被迫接受托管、兼并或破产。更合理的方式应是选择与优质企业合作或主动退出市场，另辟经营方向。
6.要树立绿色营销的销售策略
绿色营销是在绿色消费的驱动下产生的。所谓绿色营销，是指企业以环境保护观念作为其经营哲学思想，以绿色文化为其价值观念，以消费者的绿色消费为中心和出发点，力求满足消费者绿色消费需求的营销策略。
7.推行和实现知识管理的策略
首先要在企业内建立起学习的氛围，把企业建成学习型组织;其次是要认识知识管理是以人本管理为支柱的;第三是要明确知识管理的重点：一是IT技术在企业内的充分应用，不仅是办公自动化，不仅仅是行业软件的应用，也不仅仅是电子商务，更主要的是因技术而来的理念的变革。二是知识在组织内的可传递性。
8.立足国内，面向世界的策略
虚拟联盟：企业未来的战略选择 篇6
信息技术改造着企业组织
自亚当·斯密于1776年提出了劳动分工的原则之后，许多企业一直遵循这条原则来构架自己的组织，分割每一项工作。这种分工的思想用于管理中，产生了许多职能部门，部门与部门之间的协调和沟通的工作十分繁重，整个工作效率十分低下。对此，加里福尼亚的克莱蒙德研究生院教授彼得，德拉克认为，未来的企业将只有不到今天一半的管理层级，在结构上、在管理对象和范围上，将和今天仍被我们的教科书引为典范的大制造公司没有丝毫的相似之处。未来的典型企业将是以知识为基础的，一个由大量根据来自同事、客户和上级的反馈信息进行自主决策、自我管理的各类专家构成的组织。
以计算机技术、通信技术、传感技术、自动化技术、光电子技术、光导技术和人工智能技术等为主要内容的信息技术的产生，打开人类思维的空间。信息技术的发展已用到企业管理中，产生了许多新的生产制造系统，如：计算机集成制造系统(CIMS)、柔性制造系统(FMS)、准时生产方式(JIT)、精益生产(LP)和制造资源计划(MRP)等。在新经济形势下，信息技术革命对企业的要求主要表现在：
1、企业需要更多的专业人才。需要法律顾问、公关、劳动关系等诸如此类的核心业务部门。在以信息为基础的企业里，拥有更加“平坦”、等级少的结构，知识集中在最底层，员工做着不同的工作，并自我指导。传统的部门以后会变成标准规则的维护者，成为专业人员培训和任务的中心。
2、企业需要明确、简单和共同的目标以指挥个别的行动。一个以信息为基础的企业的组织结构必须围绕一个对企业管理有明确规定，对企业各部门甚至个人都有明确规定的目标进行组织，它还必须根据比较预期目标和实际效果的系统反馈进行组织，这样每个人就都可以实行自我管理。
3、企业要求每个人都要对信息负责。在这个组织中，谁的工作需要从我这里获得依靠?谁才能得到我所需要的信息?经理和专家应该好好想想哪些信息是提供给他们的，他们需要什么样的数据：首先，知道自己在做什么；其次，搞清楚为什么应该这样做；最后，评价自己做得怎么样。
4、企业要求领导要从大局出发。企业需要一种整体观念，一种由它的人员所共有的对于整体的关注。要保持竞争力，甚至可能是为了生存下去，，企业不得不把自己改造为以信息为基础的组织。越是以前成功的企业，改造的过程就越艰难、痛苦。
5、企业要建立为终身学习型组织。对此，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授的旷世之作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中作了明确的描述。他认为，这个世界是一个瞬息万变的信息世界，人们不能象过去那样被动地适应，应变之道在于学习，并且提出了五项修炼的基本思想：系统思考、自我超越、改善必智、建立共同愿景和团队学习。
虚拟企业的要求
虚拟企业是指为了达到预期的目标，通过信息网络技术、让两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织，它没有固定不变的组织系统，没有看得见的有形公司，但却是一个经济实体，任务完成后就宣布解散。虚拟企业的实质是发挥自身优势，对外部资源和力量进行有效整合，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用、提高竞争力以及满足市场需求的目的。与各自为战的传统企业相比，虚拟企业的运作有以下要求：
1、实现核心功能与部门的分离。所谓核心功能，包括该企业拥有的专利、品牌、商标和专有技术等属于公司最主要有形或无形资产。虚拟企业突破了传统企业的有形的界限，在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其它低增值部门虚拟化。
2、强化横向管理。虚拟企业强调的是横向管理，它打破了传统企业金字塔式的纵向管理模式。对于虚拟企业来说，企业内部与外部的划分已经不那么明显，企业内部各个组成团体来说，拥有很大的相对自由度和独立性，他们之间既可以自由组合，也可以自由拆分。
3、信息流支配物质流。要想使虚拟企业在项目操作上成为可能，必须把这种企业模式建立在信息技术进步的基础上。信息技术支撑的虚拟企业利用大量先进的网络应用程序来扩大其虚拟销售市场，使企业的交易成本大大减少。
4、从命令控制到集中协调。严格的等级制具有一种命令——控制结构，公司经理层作出决策，下属只能遵照执行，人为因素的制约阻止了许多具有创新性质的建议被忽略了。知识经济时代新企业模式的基础应该是对川流不息的信息的处理能力。信息技术手段的进步，使得人们之间、组织之间的沟通变得简单、有效。
5、运用现代科学的最新成果。特别是信息技术与现代制造技术的结合，计算机辅助设计和制造、柔性加工系统、准时生产制、计算机信息系统等，在计算机上进行市场分析、产品的开发设计、生产的管理，用计算机网络联结用户、供应商和销售商。
6、建立新型关系。在激烈的市场竞争中，供应商、制造商、销售商和用户四者之间具有共同命运。厂商保持与老用户的关系可以降低经营成本，对用户的深入了解也有利于为用户提供更好的服务。供应商不仅及时提供价廉物美的零部件，而且还积极参与制造产品开发和设计，制造商则给供应商以充分的信任，分享有关重要的信息。
7、提高员工的创新力。在虚拟企业工作的员工所从事的不再是过去那种接受上级指令，被动应付式的工作，他们要具有良好的技能，懂得运用信息，能迅速适应环境变化，能与管理部门、用户、供应商、销售商乃至社会和政府部门充分合作。在员工有较高素质的情况下，过去担负着指挥和信息传递作用的基层管理者、甚至中层管理者，都可以大大减少，组织结构向扁平化方向发展。此时，管理者的角色由监督者变为带领下级的教练，要充分信任自己的下属，授权给他们，引导他们参与管理决策。
虚拟联盟的选择
企业在竞争中合作，在合作中竞争。面对技术革新和全球竞争的压力，构架良好的企业联盟将为企业带来更大的竞争优势，能够迅速进入市场，提供更优质的产品和服务，减少融资与开发风险等有利条件。如果说虚拟企业效率在于把握自己的核心技术，则一个企业已很难在竞争如此激烈的市场中去慢慢积累各种成功要素了。企业之间必须加强合作，建立虚拟战略联盟，在正视对手存在的同时，谋求共同的“生态平衡”。
所谓虚拟战略联盟一般是指两个或两个以上的公司，出于对全球化市场发展的预期和实现各自公司的经营目标的考虑，为达到共创市场、共享利益等战略目标，在某些利益共同点的基础上建立的一种合作形式。这种虚拟战略联盟企业在有限资源的条件下，为取得最大的竞争优势，以自己拥有的优势产品或品牌为中心，由若干规模各异、专长各异的企业，通过信息网络和快速运输系统连接起来而组成的开放式组织形式，从而以创作组合实现全球竞争优势。
正因为战略联盟可以快速的实施，又有相当的灵活性，符合目前企业注重速度和控制成本的要求，因而，战略联盟已经成为企业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展的重要手段。与兼并和收购不同，虚拟联盟的突出优势在于它的快速度和低风险。随着当代经济全球化的不断深入，战略联盟的形成也在深化和发展，越来越多的跨国公司将它们之间伙伴关系发展成“超级联盟”，不断加强和扩大了他们的垄断优势。
虽然目前虚拟战略联盟数量越来越多，但长期合作的联盟并不多见。如何巩固联盟，达到联盟各方“双赢”或“多赢”的目的，是管理层迫切需要解决的问题。一般地说，企业的价值取向各异，相互之间结盟后达成的共同目标也是多样化的，高建光认为企业战略联盟目标主要表现为五种形式：一是非竞争性联盟。它通常是产品纵向序列中企业的联盟，诸如制造商、供应商和分销商的联盟；二是低竞争性联盟。主要存在于同一行业内非竞争的企业之间，彼此间相互学习，提高产品或服务的价值，不视对方为主要的竞争对手；三是竞争性联盟。这种联盟的合作伙伴是直接的竞争者，彼此间相互学习，保护各自的核心能力；四是倾向竞争性联盟。这种联盟的合作伙伴通常是不相关或不同产业中的企业，它们为开发一项新技术而建立的合作关系不构成竞争性关系。
企业业务外包战略选择 篇7
2011年, 山东省积极推进服务业工作, 服务业发展取得可喜成绩。服务外包离岸执行额突破10亿美元, 实现了“倍增”工作目标, 呈现出“发展提速、规模扩大、质量提升、市场拓展”的良好发展态势。
(一) 服务外包总量
2011年全省共登记服务外包企业1000家, 比上年增长49.9%, 登记承接服务外包合同5818份, 合同金额16.6亿美元, 执行金额11.6亿美元, 分别增长21.3%、78.4%和82%。其中, 离岸合同4620份, 合同金额15.3亿美元, 执行金额10.6亿美元, 分别增长29.1%、107.4%和112.2%, 连续三年实现“倍增”。 (1)
(二) 服务外包行业分布
全省信息技术外包 (ITO) 对外接包能力不断增强, 离岸合同金额6.1亿美元, 离岸执行金额4.9亿美元, 分别增长57.3%和71.3%, 占全省总额的39.9%和46.2%。技术性业务流程外包 (BPO) 及知识流程外包 (KPO) 增长迅速, 离岸合同金额9.2亿美元, 离岸执行金额5.7亿美元, 分别增长163.1%和168.4%, 其中技术研发、工程和工业设计等成为山东省服务外包新的增长点。 (2)
(三) 服务外包地区分布
截至2011年9月份, 全省有济南、青岛、烟台、淄博、东营、潍坊、日照、威海、泰安、菏泽、济宁等11市登记开展了离岸服务外包业务。其中, 离岸执行额过千万美元的城市有8个, 分别为济南、青岛、东营、烟台、淄博、潍坊、威海和日照。尤其是济南的外包产业发展更是取得了突出的成就, 成为越来越多知名服务外包企业聚集的热点之一, 并且成为微软在全球的服务外包人才培训和国际认证合作的首家示范城市。
据统计, 2011年济南市服务外包企业累计达到265家, 培训服务外包适用人才1.4万人, 实现服务外包人才就业6354人, 服务外包实现离岸外包执行额4.13亿美元 (3) , 占山东省离岸外包执行总额的39%, 位居山东省第一位。
(四) 承接离岸外包来源地分布
从服务外包的发包方看, 目前山东省已成功开启对日韩和欧美等市场的外包业务。2011年, 全省承接离岸服务外包来源地达到123个国家和地区, 较上年增加14个, 离岸执行金额过亿美元的有3个, 分别为日本3.1亿美元、印度1.7亿美元、美国1.4亿美元, 合计占全省的58.5%。 (4)
二、山东省服务业外包的发展特点及优势分析
(一) 山东省服务业外包的发展特点
近年来, 山东省抢抓服务业快速发展的有利时机, 以做大做强服务外包企业为核心, 以人才引进和培育为支撑, 大力营造产业发展环境, 服务外包发展水平得到全面提升。纵观山东省服务外包的发展, 主要有以下几个特点:
1. 服务外包发展速度较快, 与国内服务外包发展较发达省市的差距在逐步缩小, 但总量仍偏低, 2011年山东省服务外包的合同执行金额仅占全国服务外包总量的3.6%, 服务外包的项目成交额仅相当于广东的31%。
2. 承接服务外包的业务模式仍以ITO为主, 但是BPO和KPO增长迅速, 离岸外包合同金额所占比重由2010年的47.4%上升为2011年的60.1%, 上升了12.7个百分点。
3.“双核多点”的发展格局基本形成。济南、青岛两市核心聚集作用进一步凸显, 2011年两市离岸外包执行额合计7.86亿美元, 占到了全省的74.2%, 其他城市离岸外包执行额也实现大幅增长, 并建成十余个省级服务外包示范园区, 实现了“多点开花”。
(二) 山东省发展服务业外包的优势
1. 区位优势。
山东省具有良好的区位优势, 拥有强大的海陆空立体交通网络。半岛的青岛、烟台、威海等沿海城市经济发展良好, 毗邻世界第三大发包地日本;有多条国际航线, 港口贸易极具规模, 在开展对日、韩、美、欧外包业务方面具有优势。从国内区位看, 山东处在南方发达地区“长三角”和北方发达地区京津唐、辽中南之间, 是京沪、环渤海经济的发展腹地和产业承接地。[1]
2. 制造业优势。
山东省是制造业大省, 制造业基础雄厚, 在电子信息、汽车制造、机械制造、纺织服装、家电产业等领域拥有一批国内外知名企业, 庞大的制造业创造了巨大的服务需求。依托制造业大省的优势, 在吸引国际服务外包的同时, 也可以积极发展本土的制造业外包, 服务外包将有较为广大的潜在内外需市场。
3. 人才优势。
山东省是名列前茅的全国高校云集地, 具有大批受过高等教育的高素质劳动力, 每年高校毕业生约37万人, 具有大量高素质、低成本专业技术人才优势。2011年山东省累计认定了山东大学、中国海洋大学等86家省级服务外包人才培训机构, 年培训能力达到3万人以上。先进的职业技术教育基地, 深厚的文化底蕴和对知识、人才的尊重意识, 都成为山东省发展服务业外包的最有力竞争条件。
三、山东省发展服务业外包的战略选择
山东省服务业外包目前虽已取得一定的成绩, 但山东服务外包企业的规模和实力仍然较弱, 在国际国内的知名度和竞争力相对较低, 服务外包仍有很大的发展空间, 政府需进一步加大政策和资金支持力度, 加快发展步伐。
(一) 产业集群化发展
集群化发展有利于服务外包企业的快速成长和发展, 提高服务外包企业的竞争力, 能实现规模经济, 优化生产要素配置, 降低创新成本, 形成创新网络, 从而吸引服务外包企业进入集群[2]。
山东省目前已建成齐鲁软件园、青岛软件园、威海东方硅谷软件园等十多家省级示范园区, 产成了一定的集聚产业效应, 但区内的基础设施、配套实施、公共服务平台建设仍有待进一步提高。政府应通过载体建设引导园区向专业化、特色化、高端化方向发展, 通过有效整合服务资源, 促进企业之间的合作, 形成外包企业集群, 创造良好的产业聚集环境, 推动产业集群发展。
(二) 加强信息基础设施建设
承接国际信息服务业外包的前提是拥有良好的信息基础设施及依托其上的信息技术的充分应用[3]。山东省的基础设施建设进展迅速, 截至2009年, 全省光纤电缆线路总长度达到32.1万公里, 数据通信网长途电路达到32.6万2M (5) , 覆盖了全省所有城乡, 但与广州等服务外包发达省市的基础设施建设相比还有很大差距。因此, 必须在现有基础之上加大投资力度, 支持公共信息服务平台建设, 确保发包企业和接包企业之间的通信、联络能够畅通无阻, 优化我省承接服务业国际转移的环境。
(三) 加大对服务外包的政策支持
目前世界上很多国家出台了产业促进政策, 实施战略规划, 抢占国际服务外包市场, 而国内很多省市如广州、上海、江苏等也纷纷制定了大量的优惠措施, 吸引国际外包企业。因此, 山东省应根据自身发展的优势对服务外包进行统一规划, 改善投资环境, 减轻服务外包企业的税收负担, 大力引进高附加值产业落户我省。一方面, 通过强化知识产权保护力度, 构建一个信息安全、诚实守信的商业环境, 增强国际服务业外包向山东转移的信心[4]。另一方面, 加强对拥有自主知识产权的服务外包企业的支持, 以激励企业自主创新, 不断向高技术密集、高附加值产业提升。
(四) 建立并完善服务外包人才的培养模式
建立多层次的人才教育体系和人力资源开发利用体系, 发挥高等院校、示范园和企业的优势, 建设服务外包产业人才培训基地。目前山东省服务外包企业在发展过程中, 最大需求人才为中级工程师和高级项目主管等中高级人才 (59%) , 初级技术人员和系统架构师以13%的比例次之 (6) 。这说明对企业发展起至关重要作用的中高级人才供不应求, 但目前无论院校还是培训机构对此方面人才的培养能力均显较弱。
政府可以根据企业及市场的需要, 一方面鼓励高等院校与服务外包企业、人才培训机构采取多种方式, 有针对性地进行人才培养, 扩大基础人才培养规模。发展服务业职业教育, 引入相应的职业资格认证制度, 完善培养机制。另一方面, 大力吸引海内外服务外包人才, 特别是熟悉国际外包业务流程管理和业务渠道的中高级技术人才和管理人才, 鼓励服务外包高层次人才从事人才培养工作, 帮助解决高校教师缺少实践经验, 不能满足产业实际需求等问题。
参考文献
[1]周宏燕, 于振涛.山东半岛城市群的区位优势分析[J].技术经济, 2002 (12) :9-10.
[2]许正中.中国软件服务外包产业的发展现状与战略选择[J].宏观经济研究, 2009 (6) :20-25.
[3]林少敏.广州如何承接国际信息服务业外包[J].中国信息界, 2007 (2) :32-36.
[4]许光.国际服务业外包模式演进及浙江的策略选择[J].产经前沿, 2011 (10) :53-56.
企业业务外包战略选择 篇8
一、大型商业银行中间业务的SWOT分析
(一)内部环境分析
1. 优势分析(S)
(1)营业网络优势。作为传统金融行业,银行业的发展在我国已比较成熟,拥有很高的网络覆盖率,遍布城乡各地,形成了方便、快捷、完善的营业网络。2008年中国工商银行有境内外机构16386家和遍布全球的由1440家银行、网上银行、电话银行等构成的电子网络;2008年中国农业银行在全国有24064家分支机构,30089台自动柜员机、遍布全球的1171家境外代理银行。如此庞大的网络覆盖是其他商业银行以及外资银行无法比拟的。
(2)客户资源优势。大型商业银行有便捷的营业网点和众多的从业人员,大型商业银行从业人员1506424人,法人机构数5家,占有绝对优势,赢得了广大的客户源。虽然加入WTO后,外资银行以及其他商业银行的蓬勃发展对客户有一定的分流,但总的客户资源优势没有根本性改变。
(3)资金优势。从下表1中国银行业金融机构总资产的情况看出,大型国有商业银行的总资产处于绝对优势(2001-2009年分别为56.91%、56.01%、55.15%、51.03%、50.89%),并且总资产增加额有2005年30233.3亿元到2009年82532.2亿元,年平均增长额在45%以上。
(4)部分中间业务有一定的发展。目前中国大型商业银行的中间业务已经有一定程度的发展,随着金融监管的逐步完善,中间业务的日益深入,一些基本的业务有迅速的发展,如银行卡类业务和支付结算类业务。
单位:亿元
2. 劣势分析(W)
(1)资产质量不高。近年来,中国大型商业银行虽然在降低不良资产方面取得了较大进步,但与其他银行尤其是与外资银行相比,资产质量仍较低,不良贷款较多,所占比重大(如表2)。大型商业银行的资产质量还有待进一步提高。另一方面,大型商业银行自有资金率水平不高,影响着大型商业银行抵御风险的能力和竞争力。中国五家大型商业银行所有者权益额总额占总资产的百分比由2003年4.06%增加至2009年5.45%,相对比例仍然不高。
(2)金融创新和风险管理不足。进入中国的外资银行大多数是经验丰富的大型跨国银行,不断通过创新金融工具保持其在市场上的竞争力。国有大型商业银行在金融创新方面存在很大差距,在风险管理方面也没有优势,中国大型商业银行仍以定性为主,且时效性差,加上金融监管还需进一步完善,所以在风险管理水平上与外资银行存在显著差距。
单位:亿元,百分比
(3)收费标准不规范。根据调查来看,中间业务收费方面随意性很大,且有多种收费依据:一是中国人民银行制定的收费标准;二是有关政府部门制定的收费标准;三是各家商业银行制定的收费标准。这种多头制定的收费标准,没有统一的测算方法,收费价格也就存在多样性,缺乏科学依据,无法形成统一的市场定价标准。收费标准不统一,收费行为不规范,影响了中间业务的发展,破坏了公平竞争的原则,对中间业务的规范化发展影响很大。
(4)专业人才的匮乏。中间业务需要专业知识和金融综合能力兼具的人才,各行中间业务之间的竞争之一就是人才的竞争,中间业务发展的一项重要战略是人才战略。外资银行机制灵活、效益好、收入水平高,不但有完善的奖惩机制,而且还采用股票、期权等激励制度,对人才提供持久有效的激励,致使国内商业银行优秀人才流失。
(二)外部环境分析
1. 机会分析(0)
(1)当前经济环境。2008年的经济危机对全球经济产生巨大影响,尤其对美国等资本市场影响更严重,很多银行经营状况很差,甚至破产。而受金融危机影响相对较小的中国银行业,此时正是难得的战略机遇期,可以利用自身的资金优势,积极拓展海外业务、抢占市场,也借机学习海外银行的经营经验和创新能力。
(2)金融混业经营的趋势。虽然中国目前还没有明文规定混业经营的经营机制,但从一些政策法律法规的出台可以看出(如中国银监会与中国保监会于2008年1月16日签署了《中国银监会与中国保监会关于加强银保深层次合作和跨业监管合作谅解备忘录》来共同应对金融风险),金融业有向混业经营逐步转变的趋势,这无疑为商业银行中间业务的拓展开辟了新的空间。
(3)相关法律法规的逐步完善。为了改善国内商业银行中间业务开展的制度环境,中国人民银行于1998年发布的《关于改进金融服务,支持国民经济发展的指导意见》明确了国家金融服务发展的方向,为加快商业银行中间业务创新,发展其成为商业银行新的利润增长点提供了政策依据和导向。2001年7月颁布的《商业银行中间业务暂行规定》对中间业务有了明确的界定,对中间业务的概念、业务范围、准入制度和管理等做了明确说明。2002年4月25日,中国人民银行又发布了《关于落实<商业银行中间业务暂行规定>有关问题通知》,进一点增强了《商业银行中间业务暂行规定》的可操作性。商业银行的业务管理有所加强,有利于现代金融服务发展的政策、法规日臻完善,为商业银行中间业务创新创造了很大的空间。
(4)科学技术的进步。互联网技术与通讯技术的发展为银行业拓展中间业务提供了更加便捷的手段,将中间业务拓展的触角延伸到了网络、通信等方面。网上银行、电话银行、移动银行的纷纷建立加速了中间业务的拓展。
2. 威胁分析(T)
(1)外资银行的威胁。根据著名的麦肯锡咨询公司的研究报告显示,在中国按照WTO协议开放的领域中,银行业受冲击最大。外资银行资金雄厚,且拥有全新的管理理念、现代化的管理方法,还有强大的开发能力和创新能力。中国银行在国际金融研究所1999年11月的调查报告显示,外资银行在对从事银行业务类型在其经营组合中的重要性评价中,一致把中间业务列为第一位,对中国商业银行来说,这无疑是一个极大的威胁。
(2)人才和客户的流失。中间业务的发展离不开金融人才,但由于大型商业银行的历史原因,在高级管理人员监督和激励措施方面明显不足,相对外资银行的高薪酬、高福利,中国大型商业银行差距很大,优秀人才的流失不可避免。且优质客户的争夺对商业银行经营绩效的影响很大。截至2009年底,有46个国家和地区的194家银行在华设立了229家代表处;有13个国家和地区的外国银行在华设立了33家外商独资银行(下设分行199家)、两家合资银行(下设分行6家),外资金融机构根据自身业务发展需要和战略选择,不断优化在华的区域布局,大型商业银行的一部分优质客户可能会转移到外资银行,导致中资银行较大的损失。
二、大型商业银行的战略选择
WO战略——扭转型战略。扭转型战略是利用外部环境改进内部弱点。大型商业银行应利用当前良好的外部经济环境,来改善内部体制及人员方面的弱势。努力增强规模优势,拓展中间业务服务渠道,在保持结算类、代理类、银行卡等人力投入型中间业务发展的同时,提高理财、年金、财务顾问与咨询、电子银行等高技术含量和高层次型中间业务的发展,均衡中间业务发展差距,加强涉及中间业务的各部门沟通协作力度,形成中间业务整体协作效应。
ST战略——差异化战略。中间业务是以客户需求为导向的极具个性化的业务,商业银行应紧密围绕银行中间业务市场需求,努力通过产品差异化、品牌差异化、渠道差异化、服务差异化来避开与其他银行的强烈竞争。
SO战略——增长型战略。增长型战略是利用企业内部长处抓住外部机会。当前经济大环境下,大型商业银行应利用自己的资金、网点等优势,抓住机遇,加强中间业务的创新力,把中间业务的发展当做重中之重来关注。
WT战略———预防性战略。预防性战略主要是克服内部弱点和避免外部威胁。
结合中国大型商业银行发展的现状,目前中国大型商业银行宜采用SO战略和WO战略。中国大型商业银行正处于金融创新的初期,在发展过程中所遇到的威胁因素相对较少。虽然外资银行在近几年加快了进入中国市场的速度,但在短期内中国大型商业银行仍处于绝对有利地位。中国大型商业银行可以充分利用这个过程提高自身优势,改善经营环境,拓展业务。同时,中国大型商业银行由于其特有的优势,其他非银行金融机构在短期内还无法超越。因此,中国大型商业银行的发展在目前宜采用SO战略和WO战略。
摘要：当前,中国大型商业银行既具有自身具有营业网络、客户资源、资金等优势,也存在着资产质量不高、金融创新和风险管理不足、收费标准不规范、专业人才匮乏等劣势;既面临着经济环境、金融混业经营的趋势、相关法律法规的逐步完善以及科学技术进步带来的发展机遇,也面临着人才和客户流失以及外资银行的威胁。中国大型商业银行应该抓住外资银行尚未形成绝对优势地位的有利时机,采用SO战略和WO战略,即扭转型战略和差异化战略,充分利用自身特有的优势,改善经营环境,加快推进金融创新步伐,拓展业务空间,努力提升市场竞争力。
关键词：商业银行,中间业务,SWOT分析,战略选择
参考文献
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[6]吴姣.商业银行中间业务战略选择:基于SWOT模型与BCG矩阵视角[J].银行分析,2009(12)
家电企业财务战略选择 篇9
关键词：家电企业,生命周期,财务战略
一、初创期财务战略
当家电企业正式注册成立并开始投入生产时, 企业便步入了初创期。生存与发展, 是此时企业战略的主要方向。企业的主要战略目标是开发具有针对性的产品市场。首先, 企业需要根据市场进行各方面开拓, 增大规模, 使产品有很好的销路, 并在进入市场的过程中不断积累经验。同时, 企业也会将尽可能多的利润进行资本化, 以便更好地吸引资金来支持企业发展。一般来说, 到达成长期需要5~10年的时间, 有时也许会更长;其次, 公司的发展成果暂时还不明显, 发展依然艰难。如果没有把握好时机进行扩张, 在生产的规模上就会一直处于最初的水平。这个时期, 企业的制度也不会改变, 各方面的管理也会保持原有状态。这样的状态会让企业处于一个比较灵活的发展空间, 行业状态如果不是很好, 不如停下一切工作, 或者是转行。所谓“船小好调头”在这里很适用;第三, 就企业自身而言, 生存环境极其困难。如资金短缺、产品质量不过关等原因, 都会造成企业的破产歇业, 从这一方面来讲, 这种类型的企业一般也就是5年左右的寿命。
根据企业的资金特点和制定的资本运营规划, 企业要想熬过这一阶段, 最大化地优化企业财务资源尤为重要。这时, 为了继续扩大企业的发展规模, 企业依然要加大筹集资金的力度。只有筹到了贷款, 才有可能去丰富人力、财力、物料方面的资源, 才有可能去解决在生存与经营中遇到的资金缺口问题。特别需要注意的是, 企业必须根据自身在未来的发展状况来选择适合自己的融资方法, 保证资金链的连续。处于初创期的企业, 经营风险是很高的。因此, 不能采取类似负债经营等高风险的融资手段, 而需要采取财务风险较低的融资方法, 比如权益资本融资。企业可以考虑以吸收借款的方式来融资。比较通行的一种方法是, 通过买壳上市以实现迅速上市, 这样可以从中获得支持资金。
当企业处于初创期时, 利润较低且时常处于波动状态。企业的筹资途径在这一时期会受到很多限制。因此, 企业主要以内部的留存收益来获得其资金支持。股东们要想在企业的初创期有所分红, 必须再投入一些资金。但是, 这种方式是不可行的。因为, 这往往会给企业带来巨大的风险, 股东们也不会有这个意愿。因此, 为满足企业的正常运营, 企业可以采用零分配股利的政策, 将留存收益积累用于企业未来的经营和发展。
二、成长期财务战略
当家电企业的发展步入成长期时, 企业开始生产各种各样的产品, 逐渐走向多元化生产模式, 完全走入市场。成长期是企业发展历程中的关键时期。这一时期的战略目标与初创期有很大的不同, 此时企业的首要任务是增强自身各方面的能力, 不断壮大。
处在成长期的企业应把主要目光集中在产品产量和市场占有率上, 以便将更多的同行业竞争者甩在身后。为了使企业的这个战略目标成功实现, 企业就必须提高销售费用的比例, 帮助产品在市场中的销量处于领先地位。因而, 这一时期企业的资金耗用量是相当大的。基于以上原因, 提高企业的资本运营效率就显得尤为重要, 企业战略制定者必须使企业中的各种财务资源充分得到利用, 才能有效地促进企业健康快速发展。
由上述分析可知, 企业的产品销量连年攀升, 随之而来的经营活动现金流入也会不断增加。在这种情况下, 企业无论是选择债务贷款性融资还是选择权益性融资相对于之前都方便很多。虽然贷款变易, 但是竞争也愈演愈烈。若选择上市的方法融资, 企业需为新股东与投资者讲述清楚企业的发展前景, 这就要求企业有一个明确的市场定位, 只有前景客观、可靠、有说服力, 才能获得投资者的青睐, 以此来吸收足够的资金支持企业发展壮大。当然, 发行可转换债券也是一个不错的选择, 但这种方法往往受到成长期企业的青睐, 它一般适用于高速发展时期的企业。若非此类型的企业采用这种方式, 投资者将会要承担更大的风险, 也会相应地要求更高的利率, 这对企业本身来说, 无疑加重了负担。当然, 一个企业在发展过程中有很多种筹集资金的方法, 并且每一种方法都有其成本和风险, 每个企业都应根据自己的情况进行权衡。
企业投资的重点是要在市场上设立专有品牌、学习更先进的技术来降低产品成本等。因此, 企业可以考虑将投资整合为一体化的模式, 充分利用企业产品所具有的独特竞争力, 延长企业的产品价值链, 向更深层次和更广范围发展, 来达到扩张的目的。
这一个阶段中, 企业盈利能力逐渐增强。此时, 企业有一定规模的现金流入, 在保证投资所需资金充裕的情况下, 企业可以适当提高自己的股利支付率。一方面可以为其进一步的权益筹资做准备, 因为上市公司在进行股票发行时要接受有关部门的监督和检查, 并如实告知并解释本公司在上市后三年内的现金股利情况;另一方面较高的股息可以使更多的中小投资者前来投资, 使得公司的股票具有更强的市场竞争力。相对较高的股息可以向市场传达出有关企业的利好消息, 更有利于企业股价的维稳。
三、成熟期财务战略
我国家电企业的成熟期有以下几个显著特点: (1) 规模扩大, 战略计划完善; (2) 企业内部核心竞争力增强, 利润增长的潜在点多; (3) 创新能力提高, 抗风险能力提升。成熟期的企业有着更加合理的制度体系, 不会因为就某个领导的缺失, 而致使企业出现动荡。
财务状况的好坏对成熟期的企业有着至关重要的影响, 因此, 在这个阶段, 企业的核心问题就是财务问题。这时, 企业已具有一定的盈利能力, 生产、销售各方面的技能都日趋成熟。实现企业价值的最大化是此时的核心目标。因此, 我们不仅仅需要关注此时企业在盈利方面的能力, 更要关注未来的盈利潜力。当然, 在此之中, 应该密切关注企业即将面临的不确定因素, 以企业的持续性发展为落脚点。企业此时整体运行平稳, 资金量充足, 处在发展的鼎盛时期, 所以更要重视企业自身的长远发展。既不能单纯得关注利润总额, 也不能盲目地急速扩大销售额。因为在前期发展的基础上, 企业的产品已经有了稳定的市场占有率, 得到了消费者的广泛认可。此时企业不应把主要人力、财力用于扩大客户群, 而应努力保持现有市场份额。建立企业价值最大化的财务管理目标有助于企业的持续发展, 平衡风险和收益。由于企业价值的概念兼顾了在未来发展中的长远利益, 因此企业价值最大化的目标也可以使管理者更清楚地权衡投资回报中时间成本的多少, 避免企业只注重眼前利益而忽视长远利益。
成熟期时, 企业的业务基本处在稳定状态, 筹集资金的能力大大增强, 因此应向筹资多元化方向发展。资金在经营活动和投资活动中渐渐流入企业, 筹资活动流出的现金也越来越多, 企业步入强盛时期, 抵抗风险的能力也在慢慢增强。此时, 如果企业的发展潜力较弱, 后劲不足, 就会很快被一些快速发展的同行业企业所挤压淘汰, 从而急剧走向衰退和灭亡。因而, 使成熟期的企业在有效保持自身市场份额的同时不断提升企业整体价值成为这一时期的主要战略目标。
当企业步入产品回报期时, 净现金流入不断增长。企业的对外投资额逐渐降低。由于企业此时拥有丰厚的资金储备, 已从初始创业时的贷款期进入还款期。从企业的长远发展角度来看, 在资金富裕的时候, 企业可以考虑收购相关有补充强化效益的企业, 取消非核心部门, 不断实现企业资本结构的优化, 从而提高投资回报率。这里所指的取消非核心部门, 是指可将企业的部分子公司或者产品线转给其他企业, 使企业资金集中于主要经营的业务上。
在这个时候, 企业面临的经营风险逐渐降低, 可以重点考虑债务融资。由上述分析, 我们了解到企业此时的现金流量充足, 很难出现财务风险, 但再投资对于企业来说也没那么重要了。在这种情况下, 企业应采取多元化的投资战略。在这种投资战略下, 企业的利润增长空间会进一步扩展, 企业的寿命也理应由此得到延长。
在这一时期, 当某项产品没有广阔的市场前景时, 应及时停止该产品的生产经营。如果企业的竞争力足够强大, 可以兼并或者收购一些有发展前景的公司, 使内外部的资源配置更加优化, 不断增加产品的市场份额。但如果并购失败了, 企业自身的发展也很有可能出现危机。在投资战略的实施中, 目标企业的选择尤为重要。首先, 目标企业的发展潜力是应重点考虑的一个方面。评估企业的潜在价值可以从竞争能力、管理水平和对突发情况的应对能力等几个方面来考察;其次, 再考虑收购方和目标企业的关联度, 选择与其高度相关的企业;最后, 应考虑目标企业的大小和能力与并购企业的适应问题。若选择规模较小的目标企业, 则无法有效提升并购企业的发展速度;相反, 若选择规模过大的目标企业, 则会产生很多不必要的并购成本, 加大企业整合难度。
成熟期的企业, 未来的发展前景将进一步下降, 但企业有充裕的现金流和大规模的资本积累, 企业的财务状况相比于之前已经有了实质性的改善。企业可以很容易地筹集到所需要的资金, 有能力支付高额的股息来满足股东的期望。这时若将大部分的收益留存于企业内部, 将会加重企业的潜在风险。因为这时的企业并不需要大规模的投资, 较高的留存收益造成企业的资金不能得到高效运用, 这无疑会降低企业的整体回报率。因而, 此时应适当提高企业的股利分配率。这有两个好处:第一, 有利于获得期望高收益的投资者的青睐;第二, 有利于对前期股利分配较少做出补偿, 增加投资者的信心。
企业管理者应以更加有远见的眼光来制定企业的股利政策, 为了使广大股东对企业的股利政策进行科学预测, 成功跨过企业发展的绊脚石, 可以考虑在一定限度内, 维持平稳的股息。
四、衰退期财务战略
家电企业在衰退期的显著特点是:企业规模死板老化, 进行扩张几乎是不可能的, 盈利能力急剧下滑, 对风险采取消极的应付态度。对于企业而言, 当处在衰退期, 其最后的结局无外乎两种:一种情况是逐渐走向破产倒闭, 即企业的规模减小, 利润降低, 亏损剧增, 人才严重流失, 最终走向灭亡;另一种情况是企业经过改革出现再生期。
衰退期企业在战略层面的唯一目的是维持和改造。现金流量最大化是这个时期的主要目标, 企业的正常运营需要足够的现金流。所以, 企业净现金流量的重要性是不言而喻的。企业能否在市场上生存, 能否保持发展的动力, 不仅仅与企业能否取得足够利润有巨大关系, 而且在于企业现金净流量是否充足。处于衰退期的企业有以下几个特点:一是市场稳定而销售量负增长;二是资金回流到位但下一步的投资目标还没有确定。这时的财务目标就自然而然的就是保证资金的顺利回流以及合理使用。确保尽可能大的现金净流量符合本时期企业自身发展的需要, 有利于管理人员应对企业资金需要, 同时能够避免企业单纯地盲目追求短期利润。
处于衰退期的企业要从衰退期中再生, 获得再发展的有效策略是“减少产品线, 保留优势产品, 同时寻找新的利润增长点”。企业此时的特点是原有产品销售量下滑, 市场变小, 价格下调, 导致企业利润被压缩, 财务状况恶劣。这个时候可以通过出售部分非必要的固定资产, 精简企业的经营规模, 利用此类的方法节省支出、回笼资金, 积蓄充足实力进行有效的再投资。企业若能依照这一策略获得再发展, 将使其逐步迈出衰退期, 进入新的发展循环。
此外, 合理有效地运用资金是企业应对经济衰退的重要方式。在这一阶段, 选择可靠的合作伙伴, 确保现金尽快回流对企业也极其重要。为了避免破产、减缓衰退速度, 企业应当在不损害股东利益的原则下进行资本运作。此外, 在经济衰退期间, 企业可以考虑采用并购战略, 通过兼并和重组行业规模较小的竞争对手来实现对市场份额的控制, 并获得一定的经济利益。当然, 并购重组策略要求企业的主导产品仍然获得市场青睐, 同时收购支出不能太大, 因为若目前被收购的企业当前还不能为本企业带来良好的利润, 那么将拖累本企业的后续资本运作。
在紧缩政策失效时, 企业应当实行退出战略。通过出售部分业务、合作承包甚至出售整个企业, 及时退出与主营业务无关的不良业务, 逐步使企业从衰退期中走出来。
企业还可以通过进行低投资成本的项目开发来重塑自己的行业地位。此外, 企业现金业务的需求开始下降, 可能产生较多的现金盈余, 这些现金若超过了企业经营的必需量, 可以把这些盈余现金作为股利分发, 高股利分配政策的使用, 一是可以吸引新的投资人;二是可以弥补企业创始时期和发展阶段股东低收益的“历史遗留问题”。
五、再生期财务战略
再生期的显著特点是:由于全方位的改革, 必然会对企业产生影响, 这个时候企业就要注意调整, 学会适应, 根据企业所处的具体环境和自身发展特点不断创新企业的财务战略。一般情况下这种调试阶段不会很长时间, 大体在两年左右。有了新的战略目标, 企业会重新充满活力, 各种不良的现象也会得到改善, 可能会更快地进入盛年期。
参考文献
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企业财务战略的选择 篇10
企业财务战略可定义为企业在一定时期内, 根据宏观经济发展状况和公司发展战略, 对财务活动的发展目标、方向和道路进行全局性、长期性和创造性的规划。企业财务战略的目标是通过采取最适当的方式筹集资金并有效管理资金的使用, 谋求企业资金均衡有效的流动, 从而实现企业总体战略。
财务战略主要是对企业资金运筹进行整体规划, 主要任务就是在分析企业内外环境对资金流动影响的基础上, 根据现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测。其主要流程包括:选定投资目标, 根据目标确定筹资渠道, 按照筹资渠道不同调整内部资金结构, 满足企业经营发展的资金要求, 从而为促进企业发展战略目标的实现提供财务保障, 提升企业核心竞争力。企业财务战略具有环境分析特征, 其主要关注的是战略决策的财务方面, 这意味着它与股东的利益以及资本市场是紧密相关的。一个合理的财务战略应该是最好的合作与竞争战略, 将公司内外所有的利益相关者考虑在内。财务战略的内容应当根据各个企业的实际情况和发展战略确定, 主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等。
企业财务战略有以下三种类型:
1.快速扩张型战略。是指采用积极进攻态度的战略形态, 以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略, 其核心内容为投资、筹资和风险控制。高速成长期的企业通常资金饥渴, 通过从外部筹资, 更多利用负债产生的财务杠杆效应使得绝大部分的利润乃至全部利润留存在企业, 满足企业扩张的需求。该战略收益的增长相对资产增长有一定滞后性, 具有“高增长、低收益、少分配”的特征。
2.稳健发展型战略。是采取稳定发展态度的战略形态, 主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业, 以控制负债比率和借款额度, 保持财务绩效稳定增长, 平稳扩张资产规模为目的的一种财务战略, 能有效控制经营风险, 但发展速度缓慢, 竞争力量弱小。实施稳健型财务战略的企业, 一般将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源, 实行稳健的财务政策, 谨慎利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张, 保持企业长期平衡发展。该战略强调保持既定的发展速度, 具有“低负债、高收益、中分配”的财务特征。
3.防御收缩型战略。是采取保守经营态度的后退战略形态, 它是处于经营风险和财务风险中的企业, 为了度过财务危机, 求得生存, 重新发展的一种财务战略。主要适合处于通货膨胀、市场不景气、产品进入衰退期、管理不善、发展方向不明确、经营亏损、资金短缺、资源匮乏等企业的选择。通常以尽可能增加现金流入和减少现金支出作为首要任务, 通过整合资源, 优化产业结构, 减少亏损, 保存有生力量来延续企业生命, 并通过集中资源优势, 加强内部改革, 以图新的发展。通过调整思路, 精简机构, 优化结构, 加强管理, 盘活资产, 压缩开支, 集中力量用于主业, 来增强企业主业的市场竞争力。其基本财务特征是“低负债、低收益、高分配”。
二、企业财务战略的选择
企业财务战略的选择必须首先分析企业内外部的环境, 要根据自身所处的环境来充分考虑企业长期发展中环境因素变化对理财活动的影响。在现代经济环境下, 要综合考虑各方面因素, 包括:1.外部环境。即宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源状况和资金市场的状况、资金成本等。这些因素直接影响企业从外部筹资和投资活动的可行性, 从而决定采用不同的方式进行最佳组合, 构筑适应外部环境变化的财务战略。2.内部环境。即决定或影响企业资金流动的内部条件, 包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人类资源、用户服务等, 其中最重要的是企业内部资金来源与流动以及财务结构和资金状况等。因此在进行财务战略环境分析时, 必须把内外部环境包括的多种因素作为一个整体, 在总体战略的指导下, 着眼于企业未来长期稳定的发展, 充分考虑各因素对资金流动影响的综合性、联系性, 而不能只考虑个别因素的影响, 以防范未来风险的意识, 制定出适合企业特点的财务战略。具体来说, 企业选择财务战略可以经济增加值最大化为核心, 再辅以持续盈利能力、长期现金流量等目标。即企业财务战略选择必须与宏观经济周期和企业发展的不同阶段相适应, 根据企业经济增长模式与幅度及时进行调整。
1.财务战略的选择必须与宏观经济周期相适应
宏观经济周期性的波动是现代经济总体发展过程中不可避免的现象。企业生产经营的好坏, 既受内部条件的影响, 又受外部宏观经济环境和市场经济的制约。据学者测算, 波动以许多经济成分普遍而同期的扩张和收缩为特征, 持续时间通常为2—10年。过去我国的经济周期的平均长度为4.6年, 波动幅度较大。企业无力决定它的外部环境, 但可以通过内部条件的改善, 来积极适应外部环境的变化。即充分利用外部环境, 并在一定范围内, 改变自己的小环境, 以增强自身活力, 扩大市场。因此, 企业对经济周期波动必须了解、把握, 并能制定相应的战略来适应周期的波动, 否则将在波动中丧失生机。企业处在不同的经济周期中对资金的需求是不同的, 为了资金的安全、流动和高效率, 企业一定要关注宏观经济形势, 深刻领会国家的经济政策, 特别是产业政策、投资政策等对企业经济活动可能造成的影响, 适应经济发展的不同阶段, 根据环境和周期的变化, 制定和选择富有弹性的财务战略来抵御未来风险。
(1) 经济波动的上升阶段宏观经济环境和市场环境日益活跃。这时, 市场需求旺盛, 订货饱满, 商品畅销, 生产趋升, 资金周转灵便, 企业的产、供、销和人、财、物都比较好安排, 企业处于较为宽松有利的外部环境中。这一阶段企业应采取扩张型财务战略, 扩大存货水平, 加大投资力度, 采用各种融资方式, 增加生产和项目, 增加管理人员、技术人员等, 满足扩张需求。
(2) 经济繁荣阶段市场交易数量激增, 出现市场泡沫, 国家会出台控制政策, 经济环境逐渐紧缩。这一阶段企业应采取扩张型和稳健型相结合的财务战略, 加速业务扩张, 积极进行外部筹资, 继续扩充厂房设备, 建立存货, 扩大项目规模, 提高产品价格, 开展营销筹划等, 最大限度实现企业的发展。繁荣后期采取稳健型财务战略, 实现资产规模的平稳扩张。
(3) 经济衰退阶段宏观经济环境和市场环境日趋紧缩。这时, 企业处于较恶劣的外部环境中, 市场订货不足, 商品滞销, 生产下降, 资金周转不畅, 利润下调, 企业在各方面都会遇到很多困难。这一阶段企业应采取防御收缩型财务战略, 减少甚至停止扩张, 保证主导业务的资源利用, 减少存货, 调整资产配置, 减少现金支出。经济衰退既有破坏作用, 又有“自动调节”作用。在经济衰退中, 一些企业破产, 退出商海;一些企业亏损, 陷入困境, 寻求新的出路;一些企业顶住恶劣的气候, 在逆境中站稳了脚跟, 并求得新的生存和发展。
2.财务战略选择必须与企业的不同发展阶段相适应
经营风险和财务风险都高的战略会使企业的总体风险处于很高的位置, 增加企业破产的可能, 不利于企业的健康成长;而两个风险都低尽管可以控制总体风险, 但企业的价值往往被低估, 发展速度较慢。企业应该运用两者反向搭配, 使财务风险服务于经营风险。企业一般都要经过创立期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 企业在不同的发展时期应该运用不同的财务战略。
(1) 创立期。
现金需求量大, 内部积累一般满足不了资金缺口, 需要大规模举债经营, 因而存在着较大的财务风险。由于对未来的经营存在很大的不确定性, 经营风险控制比财务风险控制更重要。因此, 此阶段企业的资金来源一般是低风险的权益资本, 股利政策一般采用低股利或零股利政策。
(2) 成长期。
虽有很大的资金需求, 但经营风险降低, 销售快速增长, 企业开始产生现金流入, 一般可考虑适当的现金股利政策来吸引新投资者。此阶段企业的资金来源主要是新进入的权益资金和少量的负债, 资产负债率上升。在创立期和成长期企业应采取扩张型财务战略。
(3) 成熟期。
产生了大量的现金流, 企业经营风险很小。企业运用财务杠杆效应, 大量负债筹资进行合理避税。由于很难找到原先报酬率的项目, 一般是提高现金股利政策。采取稳健型财务战略。
(4) 衰退期。
现金净流量持续减少, 缩减投资规模, 因而财务战略应转到使用短期借款, 股利政策一般采用向股东支付较高股利。采取防御收缩型财务战略。
3.财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应
长期以来, 粗放型是我国企业经济增长的主要方式。由于这种增长方式过多地依靠各种资源的大量消耗来实现增长, 主要依靠劳动力和资本的投入, 强调数量增加和以外延方式为主的增长特征。由于资源配置能力差, 并且缺乏相应的技术水平, 企业生产能力和真正的长期增长实际上受到了制约。目前, 企业经济增长的方式正在从粗放增长向集约增长转变。为适应这种转变, 财务战略需要进行调整。
一方面, 突出投资战略, 提高资源配置能力和效率。主要从生产要素配置、科技进步和提高劳动者素质等基础环节入手, 实现基础项目相对于经济增长的超前发展, 在财务投资的规模和方向上提供长期发展的条件。
另一方面, 建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度, 明晰产权, 建立财务风险预警机制, 实现资本结构最优化。在财务资源配置上以效益最大化和本金扩大化为目标, 对追求短期数量增长进行约束, 对集约经营与技术创新的行为取向进行强化, 限制高投入、低产出对资源的耗用, 使得企业经营集约化、高效率得以实现。
参考文献
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论中小企业竞争战略选择 篇11
摘要：在21世纪的今天，中小企业的蓬勃崛起正成为我国社会经济发展中的一个新热点，重视中小企业的发展也已成为世界性的潮流。但随着信息技术的发展、经济全球化的趋势使中小企业无法回避空前激烈的市场竞争。如何根据企业自身的特点，选择适合的战略是中小企业在激烈的竞争条件下谋求生存和发展的一个现实抉择。结合新情况，本文针对中小企业自身的优势和劣势，分析了可供中小企业选择的竞争战略。
关键词：中小企业 竞争战略 选择
0 引言
随着我国市场经济环境的不断完善，中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。虽然我国企业已经进入了战略竞争时代，但是目前我国很多中小企业没有自己的战略规划和远见卓识，只顾眼前利益而忽视对未来的研究，往往患上急功近利的“近视症”，而这种“近视症”又成为企业短命的根源。只有那些在战略思维及战略规划领先的企业才能在未来的竞争中立于不败之地，而在战略管理上落后的企业将被淘汰出局。因此，保持中小企业在竞争中制胜的关键就是适时地制定出合适的竞争战略。
下面，我给大家介绍几种被实践证明行之有效的中小企业竞争战略。
1 培育中小企业的核心竞争能力
企业核心竞争能力所提出的中心思想和基本原则是至今为止企业战略理论最有价值的成果之一。企业的核心竞争能力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉，但竞争优势的发挥还需与竞争战略相匹配。按照哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争战略理论，获得竞争优势主要有三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。中小企业要取得竞争优势宜选择的竞争战略是：集中战略+低成本劳动——实现规模经济和低成本优势。即在市场细分的基础上，选择适当的目标市场，倾其所能为目标市场服务，同时积极培植这一方面的核心技术能力、战略决策能力、组织协调能力、生产制造能力以及营销能力，从而实现规模经济和低成本优势。
2 合作竞争—中小企业竞争战略的新思路
由于中小企业竞争环境及企业竞争本身的变化，一些前瞻的企业家提出新的战略思路：以合作求竟争，共同将利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益。这种以合作竞争的方式，通过伙伴关系建立合作、共享资源来寻找提高生产力和竞争优势的战略，在21世纪已经成为一种不容忽视的趋势。合作的双方为了提高他们的市场竞争力，获得更多的利益，从而组成某一方面的合作团队。在这样一个目的基础上的合作竞争有三个基本要素：利益、亲密关系和合作远景。利益来源于以下三个方面：减少重复与浪费；利用彼此的核心能力；创新的契机。亲密关系指合作双方深层次的互相依赖以及专注于共同利益的亲密合作。亲密关系在相互信赖、信息共享和合作团队意识三个方面展现出来。合作远景指合作竞争的战略伙伴之间关于未来合作成就蓝图及其共享的理念。这三个竞争合作
因素缺一不可，否则，合作竞争战略无法实现。
3 通过市场细分，实施缝隙战略或淘沙战略
美国有一家生产“即拍得”照相机的公司，准备打开日本市场时，别人都认为这简直是不可想象的。因为日本已经有佳能、美能达等各种非常优秀的照相机存在，而且性能和质量也很好，不仅在日本国内拥有雄厚的市场实力，而且在国际上市场上也占有很大的市场份额。美国这家公司却不这么看，他们认为，“即拍得”是一种与上述产品有区别的新型产品，并非把一种普通照相机推销到日本，而是把一种“只要10秒钟就可以洗出照片来和喜悦”提供给日本人，使日本人觉得这是一种人生的享受和乐趣。正是靠着日本相机没有的这项功能，“即拍得”成功打入了日本市场。“即拍得”的成功启示人们，若大的市场和林林总总的市场需求，不可能被大型企业全囊括，机遇和需求是在市场细分的基础上发现的和创造的。日本著名经济学家长岛总一郎通过对几百家企业诊断实践提出了“市场缝隙战略”。他认为，在多变的市场中，永远存在着市场的“盲点”，中小企业的生产经营活动应当围绕着“寻找市场缝隙”而展开，总是可以发现机会，找准市场突破口的。应当在大市场、在大的市场需求中不断淘沙，精心寻找市场的细小需求，实施差异化，通过专业化的生产经营，向市场提供有特色的产品和服务，在大型企业的夹缝中寻求对自己有利的位置。
4 注重科学技术、加大科技研发投入，促进中小企业技术创新我国中小企业投入技术开发的经费约占全国研究经费的40%，远低于发达国家70%的水平。目前，我国许多企业研发支出还不到营业额的1%，必须加大科研资金的
投入，在这方面政府应大力支持中小企业，在科技创新方面给予更多的奖励政策，缓解其资金短缺的窘境。
5 网络经营战略
网络经营战略并不是大型企业的专利，网络跨越了传统的时空界限，通过网络，信息的传递打破了国界，使世界联成一片，为全球化的进程提供了物质技术基础，加快了全球化的发展，为中小企业实施网络经营也提供了条件。电子商务的魅力在于它能打碎现存价值链结构，让产品群、客户群、技术群、物流群等重新排队、优化组合，为企业业务的重新组合提供无限商机，开辟新的竞争领域，形成新的利益分配格局。按照以往传统的生产流通过程是厂家生产的产品通过批发商、零售商最后达到终端用户手中。有了网络便出现了网络营销、网上购物。有了网络，要比货、比价就不局限于一地、一国，而是货比全世界了。对企业来说，一种产品在网上销售，实际上就是在全世界销售。这对无力在国外设点的中小企业更有意义，实际收人正体现了竞争的全球化。中小企业完全有必要，也有可能借助英特网走出国门，走向全世界。
6 培植适于自身发展的企业文化
中小企业若想取得非凡的成功，必须要有强大的组织文化作为坚强的后盾。但要指出的是这种内聚力量不是盲目的、无原则的、完全牺牲个人一切的绝对服从，而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、有利于发挥个人才干的基础上而凝聚的群体意识。近几年来，苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。年公司完成产值上亿元，利润上千万，被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施，而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重视企业文化建设，使企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器
的辉煌。一个企业只要有丰厚的企业文化，就可以使企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。
7 形成适合中小企业自身特点的人力资源战略
首先，建立具有竞争力的薪酬体制。建立具有竞争力的薪酬体制的目的是为了有效地吸引和留住人才。也就是说，合理的薪酬制度是基本的条件。求职者首先要在企业中生存下去，这也是符合人的最基本的需要。其次建立合理的职位晋升机制。这是吸引并留住人才的一种重要的手段。中小企业要根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间以实现人才自我满足、自我实现的需要。再次，完善企业的竞争机制。良好的竞争机制会使员工尽可能地产生公平感。员工的公平感无论在生理上还是心理上都将影响员工为企业所做出贡献的行为。由于中小企业在财力和物力方面较大企业相对弱，在这些方面对员工的刺激也就不如大企业那样明显。所以中小企业应该在抓住员工的心理方面，发挥自己的独特优势。员工心目中的公平感的不断积累，会更加增加企业员工的向心力，使员工能够为企业做到付出自我的境界。
此外，由于中小企业个体的多样性以及面临的外部环境的复杂性，在分析环境如所处产业竞争结构对自身的影响也各不相同，不能一概而论，在制定竞争战略中也应灵活多变，随着时间的推移要做出相应的变化。
参考文献：
[1]蔡树堂著.企业战略管理.北京.石油工业出版社.2001年出版.
[2]迈克儿·彼特.竞争战略.竞争优势.中国财政出版社.
[3]孙惠敏，孙小敏.中小企业竞争战略的选择[J].改革与战略.2004(11).
我国企业财务战略选择初探 篇12
关键词：生命周期,波士顿矩阵,价值创造,现金余缺,财务战略
一、财务战略的种类
(一) 宏观分类
宏观来说, 财务战略作为企业财务管理的一个构成模块, 从这一角度可将其分为:筹资战略、投资战略以及分配战略。 (1) 筹资战略。指企业在总体战略的指导下根据企业内外环境的分析和对未来趋势的预测, 对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划, 确定合理的筹资结构, 其中可供选择的筹资方式有内部筹资、股权筹资、债券筹资和销售资产。 (2) 投资战略。指通过资金的组合及运用以解决与企业长期发展战略有关的资金投放和运营管理的方向、规模、结构等重大问题, 其中可供选择的投资工具有初级金融产品以及衍生的金融产品。 (3) 分配战略。指对企业盈余进行分配与留存的选择策略, 其中最重要的是选择股利分配政策, 这主要有固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策。
(二) 微观分类
微观来说, 财务战略是为了适应企业总体战略的实施, 从这一角度可将其分为:扩张型财务战略、稳健型财务战略和收缩型财务战略。 (1) 扩张型财务战略。指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。这是快速扩张企业通常采用的财务战略, 一方面大力举借负债;另一方面, 减少或不发放股利, 从而呈现出“高负债、高收益、少分配”的特征。 (2) 稳健型财务战略。指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。这是进入成熟期的企业通常采用的财务战略, 一方面调整资本结构, 减少偿债压力;另一方面, 对企业盈余进行分配, 满足股东的期望, 从而呈现出“适度负债、中收益、适度分配”的特征。 (3) 收缩型财务战略。指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。采用这种战略的企业一般是经营处于衰退期, 在盈利受挫的情况下大力发放企业盈余回馈股东, 同时, 减少负债额度, 节约企业成本支出, 从而增强主导业务的市场竞争力, 所以, 该战略呈现“低负债、低收益、高分配”的特征。
二、财务战略选择的定性分析
依据产品的销售额按时间分布构建图形, 可得出一条先扬后降的产品生命周期曲线。该曲线可划分为四个阶段:引入期、成长期、成熟期和衰退期。若以产品的市场增长率为纵坐标, 以产品的市场份额为横坐标构建波士顿矩阵, 则所形成的四个象限可将产品分类为:问号产品、明星产品、金牛产品和瘦狗产品。这些分类正好反映了产品在每个生命周期时的特征。若将产品的生命周期理论与波士顿矩阵结合起来, 可得出图1所示的新矩阵。采用此矩阵来分析企业财务战略选择的方法便为定性分析方法。现逐一对每一阶段的财务战略展开分析。
(一) 引入期的财务战略
处于引入期的企业经营风险最高, 此时企业采用权益融资来支撑日常经营, 所以财务风险非常低。为了获得企业的快速增长, 企业会选用零股利的股利分配政策, 采取稳健型的财务战略。
(二) 成长期的财务战略
进入成长期后, 企业的经营风险比引入期有所下降, 此时企业的经营资金也主要以权益融资为主, 但也会引入少量的债务资金, 所以财务风险较低。为了在促进企业成长的同时而回馈股东, 企业会选用很低股利支付率的政策, 采取扩张型的财务战略。
(三) 成熟期的财务战略
处于成熟期的企业在行业中已经稳定, 销售额很大且稳定。为了获得负债的杠杆效应, 此时企业经营中以权益和债务融资为主, 所以财务风险处于中等。大量正的现金流使企业选用高股利支付率的政策, 同时, 为了更大增加市场份额, 经营中采用相关或非相关多元化的经营策略, 所以财务战略也是多种方式的结合。
(四) 衰退期的财务战略
进入衰退期, 企业的经营风险最低, 支持企业经营的资金依旧以权益和债务融资为主, 由于企业的现金流快速下降, 所以财务风险最高。产品消极的增长前景不会再让企业利用盈余资金来进行投资, 相反会促使他们采用全部分配的股利政策, 选择收缩型的财务战略。
三、财务战略选择的定量分析
财务战略的实施是为了实现财务管理的目标, 也就是创造价值。这个目标可以用企业的市场增加值来衡量, 而此目标由三个因素来决定:投资回报率、资本成本和销售增长率, 其中前两个因素的大小决定了企业是否在创造价值。企业在发展的过程中需要筹集资金, 反映企业资金的余缺可以用两个指标来衡量:销售增长率和可持续增长率。若计算企业的上述四个指标, 将反映价值创造与现金余缺联系起来, 可构建图2的矩阵, 采用这种分析的方法便是定量分析法。现将逐一对每个象限内的情况展开分析。
(一) 增值型现金短缺 (第一象限)
对于为股东创造价值的现金短缺, 首先应当判明这种高速增长是暂时性还是长期性的。对于暂时性的高速增长应通过借款来筹集所需的资金, 待到销售增长率下降后企业利用多余的现金来归还借款。对于长期性的高速增长, 资金的需求可通过两种途径来解决: (1) 提高可持续增长率, 使之向销售增长率靠拢。满足这一目标可采用两种方法:一是提高经营效率, 包括通过降低成本和提高价格来提高税后经营利润率与降低营运资金、剥离资产和改变供货渠道来提高经营资产周转率;二是改变财务政策, 包括停发股利和增加借款比例。 (2) 增加权益资本。满足这一目标可通过增发股份和兼并成熟企业的方法来实现。
(二) 增值型现金剩余 (第二象限)
对于为股东创造价值的现金剩余, 主要是要利用剩余的现金来实现销售的迅速增长, 使增长率接近可持续增长率。满足这一目标可通过两种途径来解决:一是加速企业增长, 包括通过扩大产销规模、增加生产线和增加分销渠道的内部投资与收购相关业务来实现;二是分配剩余的现金, 包括增加股利支付和回购股份。
(三) 减损型现金剩余 (第三象限)
对于减少股东价值的现金剩余, 主要是企业的盈利能力差, 而不是增长率低, 这表明企业的资源未得到充分的利用, 所以, 应寻求提高投资资本回报率或降低资本成本的途径, 使投资资本回报率超过资本成本。满足这一目标可通过三种途径来解决:一是提高投资资本回报率, 包括通过扩大规模、提高价格和控制成本来提高税后经营利润率与降低应收账款和存货的资金占用来提高经营资产周转率;二是调整资本结构, 降低资本成本;三是当前两种方法都不可行时, 应将企业出售。
(四) 减损型现金短缺 (第四象限)
对于既在蚕食股东财富又面临现金短缺的企业, 应迅速解决问题。为此可供选择的战略有两种:一是针对低盈利能力是本企业所面临的独有问题的企业, 他们有能力来扭转价值减损的局面, 则可选择彻底重组的方法;二是针对低盈利能力是整个行业的衰退所引起且需各企业来共同承受的企业, 他们已没有能力来扭转这种价值减损的局面, 需尽快出售来减少损失。
四、结论
财务战略要谋求企业资金均衡有效的流动而实现企业的目标, 为了加强企业的财务竞争优势, 需在SWOT分析的基础上, 对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略的正确选择要依据企业在发展中的财务数据, 在分析中来选择适合企业当前发展的财务战略。
财务战略的实施要与企业的生命周期相适应。处于不同发展阶段的企业拥有不同的经营风险, 财务战略的实施要使经营风险与财务风险的总和在企业可接受的水平之内。这就要求企业首先计算其产品的市场份额和市场增长率, 找出企业在波士顿矩阵中所处的位置, 然后采用波士顿矩阵与生命周期理论的结合, 运用定性分析的方法找出适合企业的财务战略。
财务战略的实施要与企业的增长率相适应。微观来说, 财务战略的实施是为了满足企业在资金缺乏时筹资来保障企业正常的成长, 在资金剩余时投资来保障企业资产的保值增值;宏观来说, 财务战略的实施是为了满足企业财务管理的目标, 保证企业市场价值增值。在进行财务战略选择时, 应根据企业的发展目标来计算企业的增长率, 使之与可持续增长率进行比较, 从而判断企业是处于资金缺乏还是资金盈余, 确定企业是需要筹资还是投资, 然后计算资本的投资回报率和资本成本, 确定资金投入企业后是在增加企业的价值还是减损企业的价值, 从而确定有没有资金投入的必要性。因此, 运用此定量分析的方法可帮助企业选择正确的财务战略。
参考文献
[1]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京:经济科学出版社, 2010.
[2]张建春.基于企业生命周期的财务战略研究[D].北京:北京邮电大学, 2008.