企业业务流程优化研究

企业业务流程优化研究（共12篇）

企业业务流程优化研究 篇1

0 引言

随着经济全球化和科学技术的飞速发展, 以客户、竞争、变化三大要素为特征的商业环境发生了巨大变化, 企业只有适应新经济时代的商业环境变化要求, 才能成为具有柔性、动态和开放特点的高成长型企业。而流程管理能力将成为一个企业的核心能力, 优秀的流程管理将成功的企业与其他竞争者区分开来。

以流程管理提高运营管理水平, 以信息化改进运营管理模式与方法成为企业迎接机遇和应对挑战的重要举措。为进一步提升企业的运营管理水平, 有效地支撑公司的发展愿景和目标, 亟待通过信息化手段, 对制造管理业务流程进行梳理、建模与优化。通过制造管理过程模型的数字化准确描述与业务流程的系统梳理, 可将企业原来分散、无序的流程进行统一集中管理, 实现流程的可浏览、可分析、可管理。

国内外研究者对企业流程管理做了相关研究。金今等[1]认为, 若企业业务流程优化得不到重视、优化方案华而不实, 优化将难以持续进行。针对优化存在的问题, 企业应牢固树立业务流程优化的观念, 将业务流程优化运用到实际中, 并充分地运用业务流程优化理论, 推动企业更好更快发展。

陆颖等[2]从业务流程建模方法出发, 对几种常用的建模方法进行介绍, 选择3种经典的方法分别从研究现状、优缺点等方面对其进行着重分析, 最后综合比较几种常用建模方法, 提出ARIS建模方法将成为下一代流程管理的有力支撑工具。

桑强[3]在比较分析的基础上, 规范了流程分类方法, 将企业流程分为三类:战略流程、经营流程和支持流程。并从理论和实践的角度, 总结了企业流程框架设计的基本要求。依照这些要求, 对不同的流程框架设计思路进行了比较和分析, 设计了一般企业的流程框架, 并按照这种思路设计了财产保险公司的流程框架。

刘丽娟[4]提出在现代企业应变的条件下, 必须进行企业组织管理重构和流程再造, 使企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业, 实现企业经营方式和管理方式的根本转变。并以田陈煤矿组织结构和管理流程为例, 进行了实证分析。

王曙光[5]从信息技术对管理的推动作用入手, 论述了企业流程再造的基本理论、信息技术BPR的推动及支持作用, 提出了在实施BPR时应注意与ERP、Intranet、TQC、作业管理、企业文化等的结合。

本文以H公司为例, 通过对该公司战略和组织机构的分析, 运用ARIS软件工具对该公司进行流程梳理和流程仿真优化研究, 探索一条适合制造企业业务流程梳理和优化方法, 实现流程的可视化和标准化, 为其他企业的流程管理提供借鉴。

1 H公司流程管理的现状与需求

H公司目前流程管理基本处于部门自发管理的初级阶段。现行流程有很多不合理之处, 影响了企业整体效率。一方面, 流程关键控制点缺失, 流程风险过大;另一方面, 各层级之间的反复沟通环节过多, 严重影响企业效率。另外, H公司还面临着各部门协作困难、不增值环节过多、采购等成本居高不下等一系列与流程相关的管理问题[6]。

基于H公司在流程管理水平的现状, 其流程管理主要的需求是:通过对公司战略和组织机构的分析, 对业务流程梳理清楚并标准化, 建立流程模型实现流程的可视化;通过流程仿真, 找到流程症结所在;通过流程优化, 减少流程的重叠和交叉, 使流程运行顺畅, 提高工作效率, 完善各业务板块的管控流程, 提高管控水平, 使各部门职责权限更加明晰, 有效提升公司的核心竞争力和支持发展战略。

2 H公司业务流程优化解决方案

2.1 流程优化解决思路

根据H公司流程管理现状及需求, 本着“总体规划, 分步实施”的解决思路, 需要有计划、有步骤地全面提升公司流程管理水平, 夯实基础管理水平[7]。

流程梳理总体是由流程设计、发布、分析和控制四方面内容组成的流程管理平台, 平台之下是为流程持续优化提供制度保障的流程管理制度, 最后可以支持未来业务过程模型的各种应用。建设方案如图一所示。

根据H公司流程管理需求, 流程梳理与优化项目应该划分为以下三个阶段:

(1) 搭建平台。基于房式结构定制公司基础流程建模环境, 如图二所示。

(2) 梳理数字化制造管理业务流程, 进行流程建模、评估与发布, 确定公司流程管理基本状态。

(3) 设计流程管理机制, 实现基于管理过程模型的多种实施和应用。

2.2 明确流程梳理的框架体系

业务流程整体框架的设计工作是立足H公司实际业务流程情况, 搭建反映该公司业务流程构成的逻辑框架, 并通过对框架不同层次业务内容的描述全面展现公司业务流转的层次性、完整性, 反映公司在战略牵引下的流程配合关系。

流程框架体系是该公司业务流程的分布和整体组织情况的显性化。在公司主管领导的战略思路和目标需求的基础上, 借鉴并融合了国际上通用的价值链观点, 将公司所有流程划分为3类, 即:战略管理流程、核心运营流程、支持管理流程。流程框架采用三分法, 即按照公司所包含的业务活动, 把流程划分战略性流程、核心运营流程和支持性流程三大类。

2.3 构建业务流程模型

业务流程模型构建解决方案是以价值增值为导向, 以企业业务流程为对象, 从认识流程做起, 进而建立流程、梳理流程、分析/仿真/优化流程, 通过制度/信息系统等手段固化流程、实施流程、监控流程, 最后以流程的绩效表现或业务需求为依据重新认识流程。开始新流程管理周期就是流程管理的系统化运作过程。

H公司业务流程模型构建过程中, 是以业务流程管理技术平台ARIS为基础, 密切结合企业的战略和流程的特点和实际情况, 依据AVE方法论, 将技术与企业的管理内涵结合到企业的流程模型中, 并在此过程中培养起一个业务流程管理的队伍与一套能够紧密传承企业战略目标, 将执行落到实处的流程管理制度。从而形成一个体系化的、并能够与操作层面的IT系统集成的流程管理机制。

2.4 业务流程优化的保障措施

(1) 制度保障。H公司为强化、规范流程管理, 确保内部运营和管理的一致性, 逐步实现由职能为中心的传统管理模式向以业务流程为中心的管理模式转变, 制定了流程管理标准和制度, 主要内容有流程管理体系的建设维护标准、流程管理工作的组织制度、流程管理中的项目管理制度与标准。

(2) 组织保障。在H公司, 流程管理涉及的主要对象有:流程管理负责部门、信息化部门和各业务部门。公司设立了流程管理领导小组, 下设流程管理办公室。流程管理办公室设在流程管理负责部门, 负责推进公司业务流程管理工作的持续有效展开;信息化部门负责流程管理系统的日常管理与维护, 以便为公司流程管理工作的开展提供IT支撑;各业务部门作为公司具体流程的责任主体, 是流程运行与改进实施的主体部门。在流程的组织机构管理中一个重要任务就是对流程责任进行平衡, 保证流程的顺畅执行。

(3) 技术保障。H公司流程管理平台涵盖了管理运营的工程管理、计划管理、物资管理、财务管理、设备管理、内控与风险、合同管理、办公自动化等方面的内容。通过流程管理平台的实施能基本实现统一的管理运营平台。

(4) 人才保障。H公司加强流程管理理念宣传力度, 开展各层次的业务流程管理培训, 使得现代的流程管理理念在公司上下深入人心。与此同时, 加快业务流程管理工程师队伍建设, 每个部门设立一至两名业务流程管理工程师岗位, 主要承担部门流程体系建设以及流程的日常管理工作, 提出、收集部门流程的优化改善意见, 流程基础管理工作。

3 结束语

H公司从基于职能的传统管理方式向基于流程的协同运作方式转变, 不可能一蹴而就, 必须要循序渐进。本文通过H企业流程优化项目的实践, 总结出企业业务以及流程管理发展的“理清楚、管起来、持续优化”的“三步走”最佳方法。理清楚:基于业务流程梳理, 全面发现管理问题;管起来:基于端到端流程优化, 快速提升管理水平;持续优化:基于流程治理, 建立永续改进机制。

最终通过业务流程管理与优化这个有力的管理手段与环境, 提升H公司业务流程管理的规范性, 促使公司内部管理由以部门职能管理为中心向以流程管理为中心转变, 帮助公司实现业务运作可视化, 以流程优化带来企业效益的提高, 有效提升公司的核心竞争力和支持发展战略。

参考文献

[1]金今.浅谈企业业务流程优化[J].商业经济, 2012, (17) :43-43.

[2]陆颖, 许晓兵, 崔荣波.业务流程管理中建模方法比较研究[J].科技与管理, 2010, 12 (06) :70-74.

[3]桑强.企业业务流程框架设计[J].当代经济管理, 2005, 27 (04) :59-63.

[4]刘丽娟.企业管理流程的再造分析[J].煤矿安全, 2007, 38 (02) :65-67.

[5]王曙光.信息技术环境下的企业业务流程再造[J].经济师, 2002, (08) :12-14.

[6]艾凤义, 王明哲.企业流程优化方法[J].商场现代化, 2007, (08) :51-51.

[7]赵传孔, 孙录宝.企业流程融合浅析[J].中国城市经济, 2010, (9X) :114-115.

[8]张新国.新科学管理——新型工业化时代的管理思想及方法研究[M].北京:机械工业出版社, 2013.

企业业务流程优化研究 篇2

摘要：在信息技术环境下,企业要想稳步健康地发展，就必须增强自身的竞争力，适应新的竞争环境，ERP为企业规范管理提供了行之有效的手段，从传统企业的会计业务流程的现状和特点出发，就ERP系统对会计流程业务的影响,提出了会计业务流程要优化重组的解决方案，使会计业务新流程在ERP环境下能较好地实现“决策有用性”的会计目标。

关键词：企业资源规划;会计业务流程;优化

1现有会计业务流程的现状及缺陷

会计业务流程，即会计循环，是指财务会计部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动所经过的全部过程。会计业务流程中的各项活动都体现为对信息的某种作用，并构成一个有序的数据处理和信息生成过程，这一过程可以分为若干部分，每一部分都有各自的处理任务，所有部分相互联系，互相配合，服从于一个统一的目标，形成一个会计活动的有机整体―会计信息系统。

1.1现有会计业务流程的现状

传统会计业务流程是建立在劳动分工论下的一种顺序化业务流程。现有会计业务流程从其发展历程可以分为手工会计业务流程和会计电算化环境下的会计业务流程。

手工会计核算方式下，会计业务流程的顺序为：经济业务发生→编制凭证或分录→登记账簿→编制试算平衡表→编制报表。这种核算方式所依赖的技术环境是由纸张、笔墨等所构成。在这种技术环境下，其信息收集、处理、储存和传输的主要技术特征表现为信息的“只读性”和顺序化。这种核算方式下，会计信息的产生是会计原始数据在会计信息系统中单向运动的结果，会计信息使用者得到的会计信息并不是直接的而是经过加工处理后的高度综合的信息。同时由于他的顺序化使得会计业务流程中任何一个环节的错误都将对整个会计信息加工结果产生影响。

在会计电算化环境下，会计业务充分利用了计算机的功能，简化了手工操作的处理流程。其会计流程主要为：会计人员手工收集数据→进行分类和编制记账凭证→将记账凭证输入计算机→计算机自动登记账簿→生成会计报表。在会计电算化方式下，虽然计算机的高速运算速度和巨大的数据存储能力对会计人员的工作压力有一定缓解，但从它的会计流程中可以看出，现有的会计电算化信息系统并未突破手工会计核算方式的框架。会计人员在计算机软件功能的帮助下仍然按照老模式来操办事情，并没有从本质上优化会计流程。

1.2现有会计业务流程的缺陷

新经济所引起的社会经济环境的巨大变化必然会影响到传统的会计信息系统，它的局限性日益明显，主要表现在以下几个方面：

(1)信息的封闭问题。现有会计业务流程下过于细分的结构，使各个核算子系统之间彼此分割，会计人员很少涉及业务层面的流程，会计人员只负责业务发生的单据流转和记录，并未涉及业务本身，缺乏会计数据传输的一致性、系统性。就可能在客观上导致会计信息与业务信息不一致问题，降到了会计信息的.质量。

(2)信息的滞后问题。由于会计业务流程的顺序化特点，使得信息只能靠这种金字塔似的结构进行一级一级的逐步传递，不能跳跃。会计信息需求者只能在会计人员报出的月末或季末会计报表中得到一定信息，使得会计信息缺乏实时性和及时性。

(3)信息的局限性问题。传统会计业务流程下，财务部门只是记录经济业务的资金流信息，并不采集业务活动的全部数据，同一经济业务的相关数据被分别保存在财会人员和非财会人员手中，这样忽略了大量管理信息，导致会计信息系统与其他系统数据有可能不一致或信息隔阂和信息重复，无法满足管理者的需要。

2ERP对传统会计业务流程的影响

ERP(EnterpriseResourcePlanning企业资源计划)是美国GartnerGroup于20世纪90年代初提出的一个全新概念。是一种建立在IT技术平台上的先进管理思想和管理模式，它帮助企业把客户的需求、企业内部的运营活动以及供应商的制造资源整合在一起，其功能不仅涉及企业内部的物料管理、库存控制、生产管理、营销、供应及财务的各个方面，而且还包括企业外部的供应链管理，通过ERP提供的功能可以实现企业管理信息化、集成化、自动化，从而有效解决其管理中存在的弊病，实现“人尽其能、物尽其用、财尽其值”，提高企业的市场竞争力。ERP系统正是现阶段科技与管理完美结合的典范，是帮助企业提高竞争力的有效工具。由于它是在MRPII的基础上进一步发展而来的面向供应链的一种先进的管理理念，因此，ERP系统中所蕴含的先进管理思想必然通过标准化的业务流程来实现。这就使得传统会计业务流程中不符合信息化条件的环节应该加以改良，主要表现在以下几个方面：

2.1信息来源上的优化

传统会计业务流程在采集加工数据时是以货币为尺度的，其前提是用货币计量。而新经济环境下许多影响企业发展的重要资源往往是不可计量的，往往会被忽视掉，例如商誉、企业的人力资源等。在传统经济时代，这些资源在企业并不占有很重要的地位，信息使用者也没有要求提供这部分信息。新经济下这种无形资产为越来越多的人所关注，它们的重要性在一定程度上超过了物力资本。作为企业的一项无形资源，确实可以给企业带来很大的财富，因此有必要反映这部分信息，提高会计报表的真实性与相关性。而传统会计却以将它们筛掉，这必然使得报表的相关性大打折扣。

2.2信息处理过程的优化

传统会计的信息处理过程是对经过“筛选”的会计数据通过原始凭证、记账凭证、明细账及总账进行加工的过程。该过程只是对经济活动的结果进行反映，从中看不到每项经济活动发生、执行与完成的全过程。实际上，后面这部分信息对于企业管理是非常重要的。通过了解这部分信息，企业可以找出完成各项经济业务的最佳方式。ERP系统这要实现报告企业内部的协同和报告企业与供应链的协同。具体来讲就是通过企业内联网(Internet)的信息传递实现内部协同,通过国际互联网(Internet)实现供应商,客户和报告企业之间的协同和电子商务，从而实现报告企业与供应链的协同。

2.3信息输出的优化

截至目前，会计信息系统仍然按照会计科目来生成借贷余三栏式账簿，并编制会计报表。而这些账簿和报表不能从多层次、多视角探究和分析企业的财务状况和经营成果。新经济环境下，信息使用者的范围越来越广，所需要的会计信息也越来越多，单一的信息披露模式已不能满足他们进行相关决策的需求。网络技术的广泛应用使得企业有条件采用多元化的信息披露模式。相比之下，多元化披露模式可以解决前者承载信息量太窄的缺陷，把对企业影响重大的商誉、品牌、专利权、技术诀窍、秘密配方、人力资源等信息通过一定的方式将其有效反映出来。

3ERP环境下会计业务流程优化的解决方案

企业的业务流程、管理方式虽然各有特色，业务流程优化采用的方法、工具也可能不尽相同，但根据本文对业务流程的定位――以成功应用ERP系统为目标、以ERP系统中的标准流程为依据、最终通过ERP系统得以实现，会计及相关业务流程优化的步骤可分为以下几步：

3.1理解各种业务流程，以ERP系统中的标准流程为依据

业务流程优化是为ERP系统的成功应用奠定基础，而ERP不仅是一套信息系统，而且包含着广泛的、深刻的、先进的管理思想，ERP系统中包含了大量的标准业务流程，通过流程实现各种先进的管理思想和模式，例如销售订单流程、采购订单流程、计划排程流程、仓储流程、财务核算流程、资金管理流程等等。除了每一种业务都有相对应的标准流程外，为了提高系统的灵活度、考虑客户的个性化需求，对于同一种业务系统还预制了多种业务流程。由于业务流程优化是ERP系统应用前的一项必要工作，而业务流程优化必然要以ERP系统中的标准流程为依据，因此，在进行BPI之前，必须先对ERP系统中的流程进行分析、研究，充分理解ERP系统中的各种业务流程，才能保证BPI的准确和有效。3.2选择适合企业自身经营管理的标准流程

ERP系统中蕴含着丰富的业务流程，但是究竟哪些流程适合于企业的应用，还需企业对自身所处的环境、行业特点、管理特点及特殊业务需求进行整理、归纳及分析，为下一步流程的选择奠定基础。一些企业在实施ERP系统过程中，对BPI大搞特搞，认为应该借助ERP应用的机会对业务流程进行彻底优化，将流程设计为一种理论上的最优流程而不考虑流程优化后如何实现，最终导致BPI与ERP的应用双项失败。

3.3业务流程优化设置

企业业务流程优化是在现有流程的基础上进行，因此将拟采用的标准流程确定下来之后，还要对企业现有的业务流程进行描述及分析、诊断。即去除现有流程中的非增值环节，保留其合理的环节，并对流程进行充实。在充分认识原有流程的基础上，接下来就可以对流程进行优化。首先，要结合流程优化的各项原则逐一考虑，看是否存在需要进行改进的环节、存在多少、属于何种类型、如何改进。其次，可利用各种流程优化方法进行流程的调整、设计和完善;最后，详细描述出优化后的业务流程，以便在ERP系统中付诸应用

3.4岗位及组织机构的设置

一个业务流程需要经过若干个环节才能完成，这些环节可能是在同一部门之内，也可能跨越不同的部门，但无论如何，每个节点均与岗位相对应，均需要由人员来执行，所以，企业根据ERP系统中的标准流程并结合自身的特点制定出新的流程后，那么要保证流程的实施还必须对组织机构和岗位进行调整

在进行机构调整时遵循的思路应该是：首先研究流程中的节点，分析每个节点的工作内容和意义，然后进行岗位设置，用岗位来保证流程的执行;在岗位设定之后，根据职能相近或紧密相关的岗位组成部门的原则来调整企业的组织机构，实现组织、岗位、流程的匹配

3.5在ERP系统中的实现

所有的业务流程优化工作完成后，可结合ERP系统设计如何在系统中实现。例如，一个销售业务流程是通过ERP系统中的哪些功能模块、哪些单据、哪些操作人员、哪些工作流来完成。这一工作的成果必须体现为企业基于新流程、基于ERP系统的新的制度，成为企业成功应用ERP系统的保证。需要注意的是，这一步骤工作千万不可忽略，它是保证优化后的流程付诸实现的重要一环

企业优异的管理来自优异的流程，优异的流程来自优异的流程管理，会计业务流程优化是流程管理的重要一步。在ERP环境下会计业务流程优化不是对现有会计业务流程的完全否定，而是保留现有的会计业务流程，添加针对供应链上信息使用者建立有效决策模型的功能。优化后的会计业务流程将使供应链上的信息需求者及时准确地获得所需信息成为可能。因此说会计业务流程优化是ERP成功应用的坚强基石

参考文献

[1]苟娟琼，常丹.ERP原理与实践[M].北京：清华大学出版社,2005.

企业招标采购如何优化管理流程 篇3

【摘 要】由于企业招标采购工作专业性较强，并且对企业的经营管理有着重要的影响。因此，有效提高企业招标采购工作效果，并提升企业招标采购工作流程实效性，对完成企业招标采购工作和满足企业发展需要具有重要意义。基于这一认识，我们应对企业招标采购工作的重要性有正确的认识，并认真分析企业招标采购工作流程的特点，制定相应的解决对策，保证企业招标采购工作流程得到有效的优化，提高企业招标采购工作效率。因此，有效地优化招标采购管理流程，对促进企业招标采购工作发展具有重要意义。

【关键词】企业招标采购； 管理流程； 优化措施

一、前言

从目前企业招标采购管理流程来看，现有的招标采购管理流程相对较长，虽然从完善性方面有一定的保证，但是从采购效率来讲却制约了企业招标采购工作的开展。因此，要想提高企业招标采购工作效率，就应当对现有的招标采购管理流程有正确的认识，并制定相应的解决对策，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，提高企业招标采购管理工作效率。为此，我们应从多个方面入手，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，为企业招标采购工作提供更为有力可和可靠的支持。

二、企業招标采购，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分

1.根据招标采购需要，建立招标职能部门

由于企业招标采购工作专心较强，为了做好招标采购工作，应当根据企业的招标采购实际建立相应的招标管理部门，使企业招标采购工作能够有专门的部门负责，做到落实责任清楚职能，使企业招标采购工作能够得到有效的开展。因此，建立相应的招标负责制等部门，并落实招标管理职能职责，对提高企业招标采购工作质量具有重要意义。

2.对职能部门的管理职责进行明确

基于企业招标采购工作的特殊性和专业性，在建立招标采购职能部门的同时，还应当对管理部门的职责细化。使职能部门的管理职责能够得到明确，确保企业招标采购管理工作职责能够得到落实。因此，对职能部门的职责进行明确，对提高企业招标采购管理工作质量具有重要作用。

3.加强职能部门与其他部门的配合

由于企业招标采购工作需要多个部门的配合，建立了招标采购工作职能部门之后，应当加强职能部门与其他部门的合作，使企业招标采购工作能够得到全面的细化和有效地开展，确保企业招标采购工作能够得到其他部门的大力支持。

三、企业招标采购，应规范招标过程中的信息管理

1.加强招标信息的发布管理

从企业招标采购工作实际来看，信息管理关系到企业招标采购工作的开展效果，为了做好信息管理，应当从企业招标采购工作的信息发布入手，强化信息发布的及时性和有效性，并且提高信息的透明度。使招标采购工作的信息发布能够提高时效性。

2.加强招标投标单位的供方资格审查

在企业招标采购工作中，参与投标的供方是重要的管理对象，其中为了提高招标采购工作的有效性，应当加强对合格供方的管理，使投标的供货商资格能够得到有效的审查，确保供货企业能够达到相应的供方资格。

3.提高招标过程中信息的准确性

基于企业招标采购工作的实际需要，应当提高招标采购工作中信息的准确性，使企业所发布的招标采购信息能够保证齐全准确，并且在招标管理工作中确保所有的管理信息能够达到准确性要求。所以，加强招标过程的信息准确性管理，对于提高管理过程实效具有重要作用。

四、企业招标采购，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性

1.加强对招标采购流程的了解，缩短业务链

从目前企业招标采购过程来看，现有的管理流程链条较长，虽然对招标工作有一定的帮助，但是却在整体的管理效率上有所欠缺，不能够满足企业招标采购工作的实际需要，因此，应当对现有的招标采购管理流程进行优化，使业务量而能够得到缩短。

2.对招标采购实施流程化管理，提高招标采购流程的实效性

基于企业招标采购工作的实际需要，在管理流程的优化上，应当加强对企业现有招标采购管理流程的了解，并根据企业招标采购工作的需求，对管理流程进行优化。实施全面的流程化管理，使招标采购管理工作能够在流程上得到简化，提高招标采购工作流程的运行质量。

3.加强对招标采购各环节的控制，提高流程的高效性

按照企业招标采购工作的实际需要，应当加强对招标采购过程的控制，使招标采购过程中的每一个细节，都能够得到有效的监督和优化，使招标采购工作的整体效率能够得到有效提升，满足企业招标采购工作的实际需要。

五、结论

通过本文的分析可知，在企业招标采购工作管理中，要想提高管理效果，就应当对管理流程进行全面的优化，使企业招标采购管理工作能够在流程上得到有效的优化，提高管理流程的实效性。具体应从3个方面入手：首先，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分；其次，应规范招标过程中的信息管理；再次，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性。确保企业招标采购管理流程得到全面有效的优化。

参考文献：

[1] 崔莹.项目招标流程规范化分析[J]；上海电力；2011年05期.

[2] 王丹.浅析如何完善政府采购招标管理流程[J]；现代经济信息；2011年08期.

[3] 江莎.提高企业经济效益的关键在于管理创新[J]；中国商界（下半月）；2010年05期.

[4] 严响.高校政府采购制度存在的问题及其对策研究[J]；产业与科技论坛；2011年02期.

[5] 武淑光.基于Agent的电子化政府采购流程的形式化表示[D]；东北财经大学；2011年.

企业财务处理流程优化研究 篇4

从财务流程的定义来看,有广义和狭义之分。广义的财务流程与整个企业的所有业务流程都紧密相关,只要与企业的资金流转、会计处理、资源消耗等领域相关的业务都属于财务流程的范畴;狭义的财务流程则仅仅只涉及到企业财务部门内部的工作内容。财务流程的优化或再造则是指企业在对自身财务流程进行深入、全面分析的基础上,对其进行重新设计,以便改进流程中低效或者不合理的部分,以便帮助企业获得更为宽广的利润空间。可以说,财务流程的基本思路是对企业经营活动、财务运作的流程进行重新设计,实现成本费用的最小化和收入增值的最大化,继而完成绩效方面的提升和改进。这种优化既可以针对单一的流程,也可以针对整个企业组织。客观来看,如果能够从整个组织的角度来进行企业财务处理流程的优化,就有可能给企业带来根本性的变革。从这个角度来说,中国企业在新的形势下,需要进一步解放思想,才能满足时代的客观需求。进入21 世纪以来,随着现代信息技术的高速发展和全球化程度的进一步提高,各行业内部的竞争格局都在不断变化,市场当中存在着越来越多的未知性。企业要想在激烈的市场竞争环境中生存,如果继续维持以往的静态财务流程管理模式,将难以适应不断变化的外部环境,企业的财务资源将难以得到高效率地整合。鉴于此,我们需要对企业的财务处理流程进行系统性的优化,提高对外部环境的适应能力,全面提升企业的管理水平。

二、企业财务处理流程的优化措施

(一)打造统一、高效的信息管理平台

打造统一、高效的信息管理平台,可以采取以下措施:首先,一定要在充分分析企业实际情况的基础上,为企业量身打造财务处理流程。通过这样的措施,不仅可以为企业提供相应的行为准则,完善财务制度,同时也能够为全面推行ERP创造良好的条件。一方面,企业可以对原有的流程进行修改,比如改变存货的入库法,将合格材料入库法变为完全入库法,即先将材料全面入库以后,如果发现不合理的再做退库处理,这样的方式能够对存货进行及时控制。另一方面,企业还可以用新流程取代老流程,比如可以将原来需要各部门层层审批才可以领料的路程,改变为车间可以随时补料,并由财务部门随时记账的方式,更加便于车间的高效率生产。其次,构建起完善信息技术平台。虽然ERP是企业进行财务处理流程优化的重要手段,但是流程的优化需要同企业的实际状况相结合,也就是要选择适合企业的软件,不能盲目跟风。在硬件选择方面,企业应该充分听取专业顾问的意见,采用高性能的服务器,并且配备技术扎实的专业IT人才,帮助企业建立起广域网络,提高针对软硬件维护的技术支持力度。

(二)财务处理流程优化要注意选择合适的时机,要做到“以人为本”

首先,企业的财务处理流程优化需要选准时机。在对一些成功案例的分析后,我们不难发现,很多企业都是在其市场份额迅速提升的情况下进行财务流程优化的,因为只有在此种情况下,企业现有的财务处理流程才会暴露出一系列不能满足发展需要的地方,因此必须通过流程的优化或者再造来有效解决,提升企业竞争力,超越竞争对手,帮助企业获得更大的市场空间。鉴于此,企业的进行财务处理流程优化的过程中,一定要重视对时机的选择和把握,通常来说,当企业收入稳定或者是迅速扩张的时期往往就是企业进行财务处理流程优化的有利时机。一方面,企业可以借此获得深入改造的机会,有利于占领更大的市场份额,另一方面,企业强大的实力能够为财务处理流程再造提供必要的物质基础。其次,企业的财务处理流程要重视“以人为本”。财务处理流程的优化会改变既定的制度和程序,改善过去内部控制管理全部依靠人为来控制的现状。但是从中国企业的传统经营理念来看,企业需要将法治和人治进行有机结合,灵活应变,因为财务处理流程的优化只是一种管理手段,检验这种手段是否有效,主要是看这种管理手段能否切实提高工作效率,而不是死板地按照程序进行。

(三)重视对财务风险的有效防范

随着中国社会主义市场经济建设的不断深化,尤其是在加入WTO之后,经济环境的变化将具有更大的不确定性。在这样的环境下,风险便存在于企业进行生产经营活动过程中的各个环节。在企业的财务管理工作中,首要面临的就是财务风险的应对。财务风险主要包括交易风险、行业风险、市场风险等等。优化后的财务处理流程必须要加入对财务风险的评估机制,重视对企业财务风险的识别和应对。企业应该建立起完善的风险防范机制,改变过去进行事后应对的传统管理模式,通过对风险的识别、评估、报告、应对环节,从事前、事中、事后进行不同阶段的风险考核,切实将事后管理改变为动态管理,促进企业早日实现财务信息的实时化管理。除此之外,企业还可以通过实施供应链管理、全面预算管理、搭建信息管理平台、风险控制体系等方式来构建一个动态的财务风险管理流程,降低风险的发生概率,提高企业的风险管理水平。

三、结语

企业业务流程优化研究 篇5

国内管理咨询公司AMT曾经服务过一家国内知名制造业企业，这家公司有着持续的发展，管理水平也是行业内的佼佼者，但是每年新产品上市总是跟不上市场的节拍。经过调研分析发现，公司新产品开发流程中五个部门中，从部门的角度来看：每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，而且都很努力，按照这种理解都可以称为是成功的，但是整个新产品却不是成功的。

在整个流程中，不同部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自己认为的一个标准，只是部门内部的一个默认，从来没有公开过，也没有和流程中的其他部门进行交流。更为关键的是，公司的领导谈到的新产品的成功也只是他们认为的成功的泛泛概念，也没有让流程上相关部门所知晓。还有一个奇怪的现象是，新产品成功的考核仅仅只考核销售部门，其他部门的部门目标里面都不会有任何考核。而让销售部门的人困惑的是，公司考核销售的新产品成功指标不是公司领导和顾问交流时谈到的“提升公司形象的新产品”，而是单纯数量上的新产品销量和利润率。

进一步来看，新产品衡量标准的不清晰还源于新产品开发策略的不明确。在公司内部并没有人或者部门来专门制定新产品开发策略，更加不会有人来宣传这种开发策略。有的人认为就不应该走竞争对手进行大量原创开发，不断引入新的技术路子;但是也有人却认为，现在是到了提升公司品牌的时候了，产品必须要原来的中低端为主的格局逐步上升到中高端为主的格局，要实现这个转变就必须从新产品开发着手做起。这样，再进一步来看，这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失：作为一家大型的制造型企业，这家公司的产品战略到底是什么呢?

从这个案例可以清楚地的看到：对于公司来说，流程图和各种文件并不缺乏，文件中甚至也有日本先进同行的“形似”，但关键的“神似”是没有的、各部门面向流程最终产出的一致理念是没有的、流程上具体执行和具体决策的统一战略指导思想是没有的、相对应的考核指标是不严密的，因此出现从战略和执行层面的脱节和偏移，

企业管理是一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行的保障体系。其中战略目标是企业运作的方向和思想指导，企业必须把客户和公司的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案来，从而形成清晰的战略导向。

在战略明晰的基础上，企业还需要构建战略执行保障体系，具体包括三层：

第一层：以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划，以执行和控制为目标的战略控制层。第二层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。第三层：以ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、PDM(产品数据管理)等大量的信息技术为基础的支撑平台。

其中流程执行层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行。

企业高层除了制定清晰的战略目标和方向，还承担一个使命，即建立起战略配称关系。迈克尔●波特在《什么是战略》中提出：“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。战略配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性;第二层面的配称是各项活动之间的相互加强;第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”，即尽量避免冗余，减少投入力量的浪费。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效，竞争优势来自各项活动形成的整体系统”。这里环环相扣、紧密连接的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，流程和流程间的紧密衔接，从而形成企业战略实施的整体作战图。

企业业务流程优化研究 篇6

【关键词】财务会计；信息化；核算流程

随着近年来信息技术应用范围的愈发广泛，传统的财务核算理念及流程难以跟上时代发展的步伐，优化财务会计核算流程，提高核算效率效果迫在眉睫。优化财务会计流程是企业管理实践中必不可少的组成部分，以企业流程再造理论为指导，优化传统财务会计核算流程，提高财务工作对企业业务活动的服务水平，从微观上说可以最大限度的提升企业价值，从宏观上来说可以推动社会经济的发展。在会计信息化环境下，财务核算流程优化是一项涉及多方面多角度的系统工程，在流程优化的准备阶段必须对现有的财务会计流程进行清楚地认识，深入剖析传统财务会计流程中存在的问题，针对以上问题制定切实有效的措施，真正优化财务会计流程。

一、传统会计核算流程现存问题

1.“业财分家”，财务信息难揭示运营状态

我国市场经济的不断成熟发展的同时，企业的管理经营流程也在不断的优化，而此时传统的财务会计流程由于没有采用科学的会计处理技术，已经不能满足企业的发展需求。传统财务核算流程的信息记录方式存在一系列缺点：速度慢，操作复杂，信息运用不及时，由此导致企业内部存在的问题无法通过财务信息及时的表露和反映出来，企业的财务流程无法全面准确反映企业的运营状态，这在很大程度上给财务信息与业务活动的融合产生了阻碍，降低了财务信息与业务信息之间的协调统一性，财务信息的滞后性和片面性导致企业不能以财务信息为依据对业务活动进行调整，时滞效应较大，妨碍企业进行战略决策。

2.信息片面，经济活动未得到充分反映

财务会计流程经历了从手工记账到半手工记账的过渡，传统会计核算的特点是核算工作围绕各种会计凭证进行。会计人员根据经营活动的产生的原始凭证编制和登记记账凭证，对相关数据进行整理分析编制财务报表，从会计人员按一定顺序独立完成记账过渡到后来对针对独立的系统进行操作。虽然这种转变在一定程度上提高了工作效率，具有精确度较高、易于操作等优势。但由于各系统之间存在独立性，无法实现资源和信息的共享，由此造成财务信息较为片面，缺乏整体性和系统性，难以系统全面地反映企业的各项经济活动。

3.信息滞后，难为决策提供有效依据

由于科技条件存在一定程度的限制，傳统的会计核算往往是在企业业务发生一段时间之后才开始进行的，会计核算与业务发生时间的不同步导致了企业会计信息存在滞后性。此外，在实际的生产经营过程中，对资金流和物流信息的搜集也常常晚于业务实际发生时间，相关的会计信息未能及时有效地搜集。由此产生的会计信息滞后性使得企业的经营状况没能通过会计信息及时反映出来，可能导致企业决策者的决策失误。

4.信息断流，缺乏联系失价值

现阶段企业应用的传统的财务核算流程是按照既定的步骤进行的，各个核算体系之间缺乏信息交流和联系，在传递过程中各模块孤立存在，缺乏信息传递应有的综合性和统一性，使得会计信息失去了应有的价值。传统的会计核算流程虽然可以在一定程度上反映企业的业务信息，但由于没能将不同模块，不同层次的信息进行串联与融合，使得这些孤立存在的信息缺乏应用的价值。

二、优化企业财务核算流程的优势

随着经济技术和科技的快速发展，企业要想获得生存和发展，就要努力提高竞争实力，满足经济发展的要求，并不断跟上时代的发展进度。做好财务管理工作是企业提高自身竞争能力所必须做到的，而企业财务会计核算流程的优化则是做好财务管理工作的必要条件。以信息化作为优化财务核算流程的主要手段和方法，可以提高企业财务工作的效率，保障资金使用安全，促进财务工作与业务活动的紧密联系，为企业可持续发展奠基。

当前，发达国家企业在财务核算流程上已基本实现信息化、自动化，突破了传统会计核算中主要以部门职能划分核算单位的固有壁垒，采用了按照企业财务运作流程统一进行的方式，在这种方式下企业财务信息基本可以实现自动化处理，有效实现企业决策者对企业财务信息的实时共享，减少传统会计核算流程中重复性地对原始凭证的核对审核的步骤，可以有效提高核算的科学性和准确性，避免了传统流程下会计信息核算后信息间的人为传递。因此，信息化时代的企业财务会计核算流程应该摒弃传统的人工核算模式，向信息化转变，在这一过程中，除了需要在信息录入阶段需要人工向核算系统输入有关数据，此外在核算阶段和信息输出阶段都是由企业的财务计算机系统进行的，大大减少了人工操作的时间，可以大幅度提高企业财务核算流程的科学性和准确度。

三、以信息化来优化企业财务核算流程的具体措施

基于会计信息化优化企业财务核算流程，主要有以下几个切入点和着手点：

1.简化会计核算流程

传统会计核算流程繁琐复杂，在信息化高速发展的时代已经不能顺应时代需要，逐渐被时代淘汰。要实现财务会计流程一体化模式，现阶段主要任务是尽可能简化会计核算流程，提高企业通过数据库实时获取财务数据和信息的便捷性，保证财务决策更加科学合理。企业要善于将生产经营活动的业务信息转为记账凭证，及时录入数据库中，最后生成财务报表。对于流程中不能产生价值的环节应予以删除，广泛有效地运用网络信息技术，加强财务信息与其他各部门业务信息之间的传递和数据共享，扩大信息系统运用的覆盖面，将财务信息系统的作用发挥到极致。

2.统一数据标准

利用信息化的优势优化财务会计核算的另一主要工作就是企业要对内部经营数据的标准进行统一，建立、加强数据标准建设。将原始数据进行加工成为标准编码的“源数据”，各部门、各生产经营过程中的源数据通过信息技术的加工可以实现内部数据资源共享。按照会计核算软件的数据标准要求对凭证、账簿、报表的数据结构进行设着，逐渐向会计记录的电子化、标准化靠拢。

3.重组会计部门组织结构

会计核算流程的转变势必要对会计人员的工作内容产生影响，也会使得各部门的职能发生一定程度的变化。会计人员的主要工作由之前的整理、收集数据转变为对会计信息进行监督，具体包括事前、事中、事后。优化后的财务核算流程将会计信息的汇总处理的工作交给计算机进行，原始数据的录入工作也被转移到各业务部门，会计人员从原有的繁重工作中解放出来，主要工作职能由信息核算到分析财务信息为企业制定决策转换。为推进信息化財务核算流程的实施和应用，会计部门需设置系统部门和财务小组等职位，电算化会计信息系统的定期维护主要是由系统部门完成的，该部门还需要针对企业的实际情况优化原有的信息系统或开发更适应企业的新系统，财务小组的工作重点则是由被动核算转为主动管理，更好利用财务信息为企业服务。

4.建立完善财务核算制度体系

运用信息化手段优化企业财务核算流程不仅仅是仅关系到财务部门这一个部门的事情，它需要各部门协调配合通力合作，从企业经营活动的复杂性的角度上来说，优化企业财务流程是涉及企业整体运营的事情，是整个企业的事情。因此，要想有效地利用信息化对企业现有财务核算流程进行优化，建立和完善适合企业自身情况的财务核算体系是必不可少的，要从体系建设上、从制度上保证基于信息化优化财务核算流程的进程是顺利的、稳步推进的。

四、结论

财务工作核算和反映企业实际经营状况，并为企业未来发展提供有效信息以供决策，在企业生存和发展中所扮演的角色不可小觑。随着信息的高速发展以及企业信息化程度的不断提高，企业的运营方式和信息传递使用方式均发生了一定的变化。企业必须利用信息化条件，顺应时代发展的趋势努力优化其财务核算流程，提高财务工作质量和效率，以便为企业决策者提供更加科学合理的财务信息，促进企业的可持续发展。

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[4] 龚一沛.完善财务会计核算体系探究[J]. 现代经济信息. 2014（06）.

集团型企业流程管理优化研究 篇7

我国传统的集团型企业, 虽然为提高自身的竞争优势, 已经开始进行这种管理模式的变革, 但下属企业从观念认识到操作实践, 都未深入领会流程管理的精髓, 导致很多集团型企业的流程管理实施始终难以达到预期的效果。本文在对集团流程管理的管控要求和推进方法进行了分析。

一、集团流程管理面临的现状与问题

1. 第一类问题:标准不清晰, 影响工作协同效率和质量

流程以及流程节点之间衔接的工作标准不清晰, 协同性差, 业务处理依赖人员经验, 工作知识和经验难以沉淀, 管理用语不统一, “各说各语”不说“普通话”。

2. 第二类问题:管理“孤岛”现象严重

各管理系统 (业务制度、内控等体系文件、KOA、ERP等系统平台) 孤岛现象严重, 没有在流程上达成统一, 业务流程被部门割裂, 描述分散。

3. 第三类问题:缺乏管理改进和提升的手段

缺乏整体流程诊断和评价的工具对于流程效率和质量的持续改进, 缺乏有效的管理手段

二、集团流程管理实施方法

许多集团企业虽然逐步认识到流程管理的重要性, 但不知道如何使流程管理体系在企业真正落地。

1. 建立集团流程管理体系

(1) 建立了集团统一的流程架构

对于国内制造型集团, 可以将流程分为3类:战略管理、核心业务、职能与控制。其中, 核心业务是制造型集团的运营类流程, 按照通用的企业核心业务“根据市场需求研发产品, 维护客户关系以获取订单, 和订单履行”, 将核心业务分为为:客户管理管理, 供应链管理, 研发与订单设计3个部分。

(2) 建立集团统一的流程描述标准与规范

流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本集团统一的流程描述标准和规范, 并强制和监督各级组织将此标准和规范作为梳理和显性化流程的工作要求。

根据流程的定义“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”, 流程描述必须包含六大基本要素:输入、输出、活动、活动间的关系、工作标准、客户。

(3) 建立集团流程体系管理权限标准

集团流程管理体系分为三个层次:集团参考流程库, 流程架构, 流程描述的要素, 并且将流程体系管理权限分为:知情权、发布权、审核权、制定权、执行权、申请权、建议权7种。

2. 搭建全集团显性化的流程动态管理平台

所谓全集团的信息化流程管理平台指企业所有的业务流程都必须在此平台上建立、修改和发布。这样可以借助IT技术有效地避免不同管理体系之间的不协调和冲突, 并实现管理体系的整合。事实上, 没有信息化管理平台加以支撑, 全凭人工管理来实现所谓的流程管理理念还是比较困难的。信息化技术的优势就是可以通过功能、权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程, 并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度。

使用动态流程管理平台, 建立流程模型, 开展多维度、显性化、动态的流程管理, 并利用流程管理平台自动生成有效的、统一的流程管理相关文件, 所有的流程手册和岗位职责也必须通过这个平台自动生成。

3. 建立流程管理团队

集团所属许多企业虽然也设立了流程管理部门, 但是缺乏专业的流程管理人才, 有的企业聘请了专业的人才, 但未赋予他们相应的权力, 导致企业违反流程的现象比比皆是, 流程管理部门变成一个制定管理制度或是发文的综合部门。很多企业的流程管理项目的失败往往也源于此, 所以为了推进集团的流程管理优化, 必须要在集团层面打造一支流程管理团队。

三、集团流程管理的优化和实施

1. 梳理并显性化流程, 实现流程的优化或明确优化方向

(1) 明确了流程优化策略

在对末级流程梳理过程中应对上文提到的三类流程优化问题加以关注。其中第一类问题可以通过识别流程, 流程显性化;流程描述规范性;流程执行规范性3种来解决。第二类问题一方面可以在流程管理平台中增加制度模型, 各IT应用系统模型, 另一方面可以专门针对梳理的流程断点进行前后逻辑的再明确。前两类问题可以直接加以优化, 第三类问题应确定优化方向。

(2) 明确流程优化的主要方向

传统的职能型组织是以职能和分工为基础而建立的, 它是以职能而不是以顾客为中心, 并且对环境的反应比较慢, 因次比较是适应过去那种简单的、相对稳定的环境, 但对于当前新商业环境下变化与不确定性不断加剧, 就越来越不适应了, 这就需要有些企业必须对自己的组织形式作出调整。流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员, 分配工作, 通过人员之间的相互协作, 将组织的投入转化为最终产出。在实施流程管理进行流程优化的过程中, 发现若拘泥于传统的职能型管理组织, 取得的效果与预期相距甚远, 而流程型管理组织的组织结构形式与合理的流程设计更相匹配。只有对流程和组织两方面同时进行再造和优化, 才有可能真正对集团的流程管理进行优化。所以从职能型管理组织到流程型管理组织转变, 是集团流程优化的主要方向。除此之外, 还有以下的优化方向:

(1) 强调流程的客户导向:明确客户的需求, 从需求发起至关闭的全过程进行分析优化。

(2) 强调流程运行的价值创造。

(3) 工作标准细化。

(4) 强调业务流程的实用价值。

(5) 强调流程运行的分工协作。

(6) 从静态的事后管理到动态的事前事中管理。

2. 梳理流程接口, 实现流程的集成贯通

在流程管理优化的过程中, 通过对流程架构的分层梳理, 梳理出所有的末级流程, 并形成流程清单, 之后再以运营逻辑连接前后流程, 建立贯穿业务条线的端到端流程, 如图5所示, 并进行优化和改进。

一方面可以对端到端流程进行机构性的优化包括对四种断点的梳理优化;也可以进行流程绩效性的优化即“多、快、好、省、稳”

流程断点:前后逻辑是否明确合理。

信息断点:是否有明确的输入。

组织断点:每个环节是否都明确了角色和岗位。

系统断点:系统操作是否明确的用哪个系统的哪个功能。

企业业务流程优化研究 篇8

一、确定流程优化的范围

流程的优化范围并不是由企业的内部要素决定的, 而是由目标顾客的价值愿景所涵盖的范围确定的。根据顾客价值愿景来优化和改善业务流程, 从流程存在的区域来看, 其优化的范围通常包括三个层级:

1. 以企业部门为范围, 改善部门内某一特定流程

单一流程往往涉及公司部门内部的多个垂直功能, 是与顾客互动的结果。这种范围的流程改善主要适用于:一是顾客的不满集中于特定的流程。二是企业希望将某种流程进行差异化改造。三是基于内部因素的考虑, 企业将投入资金改善某一流程 (如提高适应性或降低瑕疵率) , 并希望利用这个机会使该流程对目标顾客更具吸引力。四是为了吸引更多的顾客和提高市场占有率, 使流程能大幅度降低成本、提高利润。但不论何种适用情况, 单一流程的改善都必须针对顾客与特定流程的互动进行详细的微观分析, 因为顾客在不同业务活动过程中会逐渐形成对该流程的看法, 知道流程的哪些环节并没有创造和传递价值、甚至给顾客带来更高的成本, 了解哪些环节是价值提供的关键环节。为此, 企业只有站在顾客角度, 通过各个互动机会, 才能在关键的互动时刻找出高价值的顾客需求, 然后才能确定流程的弊端环节并由此确定需要改善的范围。

2. 以整个企业为范围, 优化企业内多个流程

整个企业包含了许多内部流程, 这些流程组成了公司内部的价值链, 价值链上的活动是影响产品、服务或接触顾客的主要方式。以整个企业为范围来优化流程, 主要适用于:一是企业采取非价格的竞争方式时, 需要对业务流程进行整体分析, 以及识别和调整关键流程, 以提高流程的价值创造能力, 并为顾客提供差异化的服务。二是企业计划进行大型基础设施建设或资本投资时, 就能以整个企业为范围进行改造, 使企业对顾客更具吸引力。三是当企业的市场占有率正节节下降, 或面临大量顾客流失时, 就必须进行跨部门分析, 以找出顾客不满的业务流程与服务。但不论何种情况, 以整个企业为范围来优化流程, 需要对整个公司内的所有顾客互动关系进行宏观分析, 以高标准高绩效的流程为标杆, 查找现有流程的表现差距, 然后通过删减、简化、添加和整合等方式来提升关键流程的价值创造能力, 以满足高价值的顾客需求。

3. 以多个企业为范围, 优化企业间的整体价值链

以多个企业为范围的分析是以最终顾客价值为导向, 梳理和优化纵向和横向企业之间的跨企业流程, 整合和改善企业间的整体价值链。这种范围的流程优化主要适用于:一是企业希望与其他企业结成联盟, 整合多家企业的核心能力, 产生竞争对手无法轻易复制的产品或服务。二是企业希望能大幅度降低成本和提高效率, 将各方参与者视为一个整体, 将所有活动视为单一价值链。三是企业希望充分发挥渠道的影响力, 为渠道提供高水平的支持, 使之成为最终顾客的理想渠道。不论何种情况, 由于以多个企业为范围的价值链优化贯穿多家企业, 因此, 此时对互动时刻的分析需要在企业价值群或价值网络的层面进行。同时, 跨企业流程的改善应该从最终顾客的价值出发, 由一家公司统筹全局, 将所有的价值主体视为一个整体, 将所有活动看作为一个流程或将所有流程有机整合为一条价值链, 并以其为依据来进行流程的优化。

二、确定流程优化的顺序

1. 以顾客的观点和企业的观点作为流程优化顺序的判断标准

企业由于资源和能力有限, 不可能在任何活动上都做到一流水准, 不可能在各个环节让所有顾客的所有需求都得到满意。因此, 企业面临的挑战就是要将这个杂乱无章的顾客愿望清单, 转换成一套合理的、优先次序分明的企业改善方案。为此, 企业必须明白:一是一家公司应该如何监督并了解快速变化的顾客期望。二是哪些动态的顾客期望是一定要满足的。三是哪些顾客期望如果没有得到满足就会对公司业务的持续发展产生重大威胁。四是哪些顾客期望的表现达到产业最佳水准, 就会对公司的利润产生重大的影响。五是如果公司只能改善一项顾客期望, 那么应该是哪一项等等。为了获得以上问题的顾客观点, 企业可以邀请一些各个顾客群的代表举办焦点小组座谈会和开展问卷调查, 从而获得顾客认为最重要的事项或顾客的观点。此外, 企业还可以通过调查竞争对手的顾客, 了解公司的表现和主要竞争者之间的落差。从而识别出对企业造成最大威胁的因素, 然后考虑这些因素如果得到改善, 对企业的利润是否有无贡献或有多大贡献, 从而在将顾客关于优先事项的观点转化为企业的观点时, 就可以把企业表现的差距作为重要的考虑因素。一旦顾客的观点转化为企业关于优先事项的观点时, 就可以确定流程改善的优先顺序, 从而使企业的能力与有着最大购买潜力的顾客需求趋于一致。

2. 确定流程优化顺序的方法

(1) 初级的顾客价值管理。这种方法是在找出顾客愿景后, 采用比较标准的定量市场调查方式取得顾客对个人需求所赋予的权重, 以及对企业表现的实际感知, 也即获得顾客的观点, 并据此进而确定优先改善的事项。这个方法可以找出顾客觉得最重要的需求, 并且帮助该公司了解需要改善的方面, 至于改善的程度则需视其与竞争者的差距而定。但是, 此方法并没有就顾客需求对购买行为的影响进行分析和评价。

(2) 高级的顾客价值管理。这种方法是企业在获取顾客观点以后, 根据顾客需求对购买行为的影响程度将顾客需求分为三个层级, 如基本性需求、满足性需求和吸引性需求, 分析每一层次的需求对顾客购买行为的影响程度, 然后分析其优化的投资回报率大小, 以及评估现有流程相对于竞争对手的表现水平, 从而将顾客的观点转换成企业的观点, 并以企业的观点确定优先事项。

在管理实践中至于选择何种方法, 则取决于企业流程的现有价值创造能力、整个行业的平均价值创造水平以及顾客的价值需求内容及其变化程度。

3. 确定流程优化顺序的步骤

(1) 顾客细分, 寻找高价值的顾客。并不是所有的潜在顾客对企业都具有相同的价值。有些顾客群能为企业提供更大的成长机会、更高的利润潜力以及较少的风险, 因而比其他顾客更有价值。还有一些顾客群的需求与企业现有流程能力、基础设施相符合, 企业不需要投入更大的成本和进行相应的变革就能满足这些顾客的需求, 从而可以减少企业的投入和避免变革的风险。鉴于此, 优化流程有必要先依据价值对顾客进行细分, 以识别出高价值的顾客。具体来讲, 首先, 企业必须根据每个顾客群的购买行为、对公司的价值、以及他们的需求与公司的战略或能力的匹配程度, 来选择并锁定特定顾客或顾客群。然后, 通过对有关顾客交易资料的分析, 识别和划分顾客的购买行为类型。

(2) 顾客需求细分, 寻找重要性的顾客需求。并非所有的顾客需求都具有同等的重要性。因此, 在识别出高价值顾客以后, 需要确定那些对顾客具有相对重要性的需求。这可以通过市场调查来进行。在初级的顾客价值管理中, 利用典型的定量市场调查可以明确顾客需求的重要性以及顾客对公司实际表现的感知。如果一家企业的主要目的是达到顾客期望, 降低顾客不满或减少顾客流失, 或缩小与竞争者之间的差距, 而不想花费太多的时间或资源来成为行业中的最佳典范, 或投资某个顾客愿景以提供理想的价值, 那么这种基本调查能够有效地帮助企业确定流程优化的重点。例如, 有些企业可能会因为顾客满意度过低或市场占有率下降而感受到巨大压力, 他们只想尽快了解情况, 改善少数几个造成顾客流失的关键事项, 在这种情况下, 企业运用这种方法就能够迅速发现顾客认为最重要而且公司表现也最差的需求, 从而成为流程优化的最先事项。

(3) 将顾客观点转换成企业观点。有些创新的企业试图引进有创意的新价值, 借以吸引顾客并增加市场占有率。但它们所面临的问题是, 典型的市场调查无法评比顾客不同需求的重要性以及对顾客购买决策制定过程的影响。为此, 企业需要采用企业的观点和高级的顾客价值管理方法。高级的顾客价值管理方法是以投资报酬为导向, 将顾客的需求与顾客的购买行为和企业的收益相联系, 进而把顾客的观点转化为企业的观点。在这个层次上, 企业必须利用较为复杂的技术。具体来讲, 企业首先可以利用焦点小组座谈, 通过互动时刻来创新附加价值, 使顾客感觉企业想成为顾客心目中最佳供应商的真实意愿和诚意。然后, 采用定量调查, 包括顾客需求的层次分析方法, 以找出顾客需求对实际购买行为的影响, 以及发现促成购买行为所需的企业表现和投资程度。

日本加纳教授根据顾客需求对购买行为的不同影响提出了顾客需求的三层次架构。一是基本需求。基本需求是顾客最基础的要求, 如果企业无法达到, 就会造成顾客严重不满, 或使顾客流失转向其他竞争者。但是, 如果企业把基本的事情都做得非常突出, 也不会让顾客的满意度达到顶点, 而竞争者的顾客也不会因此而放弃他们的忠诚, 而被你吸引过来。这就说明, 企业对顾客的基本需求应当只以“预防表现没有达到水准”来评价, 没有必要进行过度投资, 因此, 只有尚未满足的顾客基本需求才是企业流程优化的最先顺序。二是满足性需求。虽然满足性需求可以让顾客感到满意, 但是这些需求并不会驱动顾客的购买行为, 因此, 从企业的观点来看, 个别的满足性需求在进行业务流程改进时, 将成为优先顺序的最低者。三是吸引性需求。如果企业在这类需求上的表现能达到业界最佳水准, 就能吸引竞争者的顾客, 进而提高市场占有率。因此, 从企业的观点来看, 一旦达到最低的基本顾客需求, 接下来最高的优先顺序就是吸引性需求。

高级的顾客价值管理不仅能帮助企业确定流程改善的优先顺序, 还能找出衡量比较的基准。就基本性需求而言, 企业应和业界的平均表现水准相比, 因为企业无须表现得最为优秀;就吸引性需求而言, 应以最成功、最优秀的竞争对手作为参照点, 因为如果这些需求的表现没有达到最佳的水准, 便可能流失顾客;而对满足性需求而言, 企业达到业界的一般水准就可以赢得顾客的满意。

总之, 企业在进行流程改善时, 必须将顾客观点和企业观点结合起来。因为顾客观点不等同于企业观点。在顾客观点中, 权重非常类似的需求, 可能会成为非常不同的企业优先事项, 因为结合影响顾客购买行为程度的分析, 会拉开这些需求的权重距离;在顾客观点中, 权重比其他需求还低者, 也有可能成为层级较高的企业优先事项, 跟竞争者相比较的负面表现落差会增加这些需求的重要性, 使其成为优先改善的对象;在顾客观点中, 比重比其他需求还高者, 也有可能成为层级较低的企业优先事项, 因为跟竞争者相比较的正面表现差距会降低企业进行进一步投资改善的意愿。

参考文献

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企业业务流程优化研究 篇9

1.1 流程优化

上世纪末, 业务流程重组的理论由著名学者哈默首次提出, 在全世界范围内引起极大轰动, 业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程, 全面提升企业的核心竞争力。

流程优化建立在流程重组的基础上, 强调做系统性的和根本性的思考;同时以渐变的思想融入流程优化, 讲究循序渐进而不是一触而就的突变。从实际应用效果看, 流程优化比流程重组更匹配企业发展的需要。因此, 可以把流程优化的概念理解为:以客户为导向, 通过根本性思考, 以变革的方式对组织问题和发展战略进行优化和改善, 循序渐进地推进组织的管理提升和企业各项目标的实现。

1.2 价值链

哈佛大学著名教授波特提出的价值链理论认为, 企业的产品开发、生产经营及营销推广等诸多活动构成了企业的价值创造。这些相互不同但又关联的企业业务活动, 组成了基本性活动和辅助性活动两大模块, 形成了一个创造价值的动态过程, 这就是价值链。

价值链在企业的各种经济活动都有存在, 企业与供应链上下端的关联企业存在行业间的价值链, 企业内部紧密联系的各业务模块联结成内部的价值链。企业的整体价值受这个链条上每一项有价值活动的影响, 这充分说明企业和企业之间的竞争, 不再仅仅局限于单一业务模块, 而扩展到企业整条价值链, 这个链条的综合竞争力最终决定着企业的竞争力。

1.3 价值链和流程优化的关系

价值链分析是站在系统性角度来界定企业的各项业务活动及其相互关系, 通过价值分析充分界定哪些属于增值活动, 哪些属于非增值活动, 并通过强化增值的业务活动和弱化非增值的业务活动对企业的业务模块进行流程优化, 不断提升企业的竞争优势。

开展基于企业价值链分析的流程优化, 重点是把企业内部的活动分析流程经过协调统一, 使其与企业外部客户需求流程趋于相同, 并把这种趋于相同作为流程优化的努力方向。同时, 要能充分挖掘到企业核心业务流程, 并进一步梳理和细化, 包括各种资源、业务活动、管理控制、信息流及其相互之间关系的表达。

2 M公司采购环节财务流程现状及问题分析

2.1 M公司采购环节财务流程现状

M公司为保证生产经营活动的正常进行, 通常需要采购类别众多的物资, 涉及公司产品系列的诸多方面, 主要包括工夹具原料、装配与检测设备配件、检测系统配件以及相应辅料等等。目前, M公司的采购业务流程全部由采购部门完成, 公司财务部门仅仅参与采购预算的审批和确认, 并在采购物资收货验收入库后, 核对相关凭证进行货款支付, 详见图1。

财务部在审批大量的物资采购预算时, 会发现有重复申请、流程颠倒或者与年度预算不一致等各种异常情况。同样, 财务部在审核采购部提交的凭证时, 无法彻底弄清某一项采购业务采用了何种采购方式, 应该在何种条件下支付货款。出现诸如此类的种种异常情况, 严重影响了财务部管理预算和执行付款程序, 公司的整个财务管理流程在一定程度上也受到干扰, 出现了混乱。因此, 有必要对M公司财务管理流程中的采购付款环节的流程进行优化, 提出改进方案, 促进采购效率的提升。

2.2 M公司采购环节财务流程存在的问题

通过分析M公司采购环节的付款业务等财务管理流程, 影响着公司战略发展的突出问题可以归纳为以下几个方面。

2.2.1 管理理念和方式陈旧, 流程的执行力度不强

M公司源于家族式企业, 管理流程相对传统, 业务流程的执行力不强和流程改进与优化的意识不足。尽管M公司也认识到现代管理理念的重要性, 但依然未能实现突破性的创新, 还是依赖于原来的流程。

2.2.2 企业内部横向沟通不到位, 财务部门专业优势发挥欠佳

公司多数工作只是在负责牵头部门内部完工即可, 这导致各部门间沟通联系不到位, 其他业务支持部门参与度相当低, 只知道最终结果。财务部门没有充分地参与决策, 财务专业优势无法充分发挥, 只起到了纯粹的收款、付款以及查缺补漏的功能。

2.2.3 不适应内控制度和风险管理

企业经营活动中的自我调节和制约形成了企业的内部控制, 而流程需要全面权衡效率、效益和风险, 只有这两方面在目标和操作一致, 才能有效抵御企业的管理风险, 促进可持续发展。M公司在采购、生产、销售等生产经营环节的业务流程和内控制度不相适应, 存在较大的管理风险。

2.2.4 与价值链衔接不到位

M公司没有能从公司整体角度来管理现有流程, 每个部门只考虑自己的利益, 缺少站在价值链的角度考虑问题的意识, 不能对企业战略提供支持, 企业整体的价值增值受到了影响, 财务管理在采购环节的重要作用也就无法得到发挥。

3 M公司采购环节财务流程问题的原因分析

充分审视M公司采购环节财务流程现状, 剖析和归纳流程中存在的问题, 可以发现以下方面对管理流程产生了显著的影响。

3.1 缺乏流程优化及价值链管理等现代理念, 创新的意识不强

在M公司转型期, 面对新的发展机遇, 尽管管理层也注重引入新的管理理念, 但着眼点没有放在价值创造和增值上, 不能真正理解和落实流程优化和价值链管理理念。

3.2 现行的财务管理制度不够细化, 可操作性差

从M公司财务管理制度的执行现状可以得出, 现有的财务管理制度体系在实施方面的不够细化, 职责不够清晰, 使得流程的可操作性较差, 管理上存在一些漏洞。

3.3 企业绩效评价体系存在不足

企业在管理竞争中能够成功的一个重要因素就是绩效评价体系的建立。而没有融入战略思想的M公司绩效评价标准, 缺乏系统性和全面性、主观化和随意化让公司的业务流程失去了有效的监督和评价, 对自身的发展极为不利。

4 M公司采购环节财务管理流程优化的设计策略

针对存在问题的分析, M公司采购环节的财务流程需要进行优化。为适应公司转型和战略发展的需要, 在创造企业价值的基础上, 对现有采购环节的部分流程进行了方案的初步优化。

4.1 优化的原则

为了保障优化方案的质量, 便于进一步实施, M公司在优化方案设计时需要遵循以下原则。

4.1.1 循序渐进, 实时控制

流程优化需要以渐进的方式逐步实现优化目标, 坚持主次分明、难易区别对待。充分调查梳理整个优化工作需求, 合理制定优化计划, 并稳步有序地推进。同时要综合考虑市场、商机和竞争等因素, 实时掌控流程优化, 使企业适应环境变化, 有效降低风险。

4.1.2 信息共享, 管理协同

企业各部门间信息共享能有效提高决策和执行质量, 企业管理绩效的好坏依赖于共享的范围和水平。因此, 有必要充分利用ERP等软件, 推进信息共享的实现。同时, 需要积极发挥出部门间管理协调的优势, 整合公司高层态度、公司文化及信息技术水平等资源, 为流程优化的实现提供有力保障。

4.1.3 成本效益, 价值增值

要加强对资金、人力等相关成本的控制, 关注预期效益的实现程度, 使得流程优化方案避免陷入经济困境, 并能取得令人满意的预期效果。同时要注重积极引入价值链管理理论, 通过价值链增值来拓展公司的管理理念, 加强内部部门的横向联系和相互支持, 促进整体价值的创造和增值。

4.2 流程优化的基本思路

鉴于以上分析, 可确立流程优化的基本思路如下:第一, 针对财务管理流程存在的问题, 明确优化需求;第二, 确立流程优化目标, 在此基础上制订工作计划, 明确预算和资源需求;第三, 梳理相关业务流程, 设计优化方案, 并加以实施;第四, 开展方案实施效果评估, 找出差距和不足, 并保持持续优化改进。

4.3 流程优化方案设计

面对M公司物资采购业务环节中财务流程比较混乱的现状, 财务部首先需要同采购部确认可能会采用的各种采购方式, 如指定采购、招标采购、比价采购、定点采购和零星采购等;其次, 不同采购业务的预算申报和付款流程也不尽相同, 据此需要两个部门将采购流程差异化, 不同种类的采购方式采取不同的预算和付款处理程序;最后, 每一类采购由采购部指定专人负责, 申报预算以及办理付款, 确保信息准确流畅, 减少各类业务上重复和混淆现象的发生。

采购流程是指企业根据生产经营活动的要求, 选择和购买所需的各种原材料、零部件、设备等物料的过程。采购业务的基本流程包括:采购部门收到采购需求、选择并确定供应商、纳入预算管理、采购实施及监督订单、财务审核与结算, 但采购类型有差异时所采用的业务流程也不尽相同 (见图2) 。

预算管理和付款业务等财务管理环节的具体流程会因采购流程的差异而大相径庭。比如:比价采购时, 需要从可能的供应商中进行选择, 根据比价谈判的结果签订采购合同, 并对物资的名称、价格、付款方式及结算时间等进行明确, 财务部门则会根据采购合同确立预算支出;最后, 财务部根据订单详情和合同规定, 核实相关凭证, 清点仓库部门确认过的入库单据, 即可付款。

将差异化的财务管理流程应用于不同的采购方式, 可极大减少预算管理中重复申请、流程颠倒或者与年度预算不一致等各种异常情况;在最终核实付款阶段, 要求采购部必须根据采购方式的不同提供相对应的原始凭证, 不仅可以明确公司内部各业务部门之间的关系和职责, 还可以将财务付款流程清晰化, 从而缩短了付款时间, 工作效率得到大大提升。

5 结语

企业管理流程优化工作是一项系统工程, 企业采购战略和采购制度高效执行必须建立在合理的采购管理流程体系之上。持续优化流程必须从动态管理和与时俱进的角度出发, 不断适应企业内外部的环境变化和需求。包括采购在内的企业管理流程优化可促进企业实现价值增值, 是价值链上具有竞争优势的一部分。采购环节在企业供应链中地位越来越重要, 企业的生产经营的持续进行离不开采购决策和相应财务管理工作, 并将愈加重要地影响企业未来发展战略。

企业采购环节财务流程的优化, 可以不断促使企业提高管理水平, 促使企业和员工在各个管理方面提出流程优化, 促进整体工作的有序推进。

摘要：本文依托流程优化和价值链等相关理论, 以M公司为背景, 分析了企业在面对激烈的市场竞争时采购环节财务流程所暴露的突出问题。其次, 针对问题查找原因, 并结合公司战略发展需求来设计采购环节财务流程优化方案。最后结合价值链理论, 分析优化后的流程并得出结论, 以期为企业创造最大的价值。

关键词：价值链,采购环节,财务流程,流程优化

参考文献

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[3]康党会.西安高科集团财务管理流程优化研究[D].西北大学, 2008.

[4]田桂菊.财务供应链管理的财务流程优化研究探析[J].中国外资, 2012 (23) .

[5]王瑛.GY公司财务管理流程优化研究[D].陕西师范大学, 2012.

企业业务流程优化研究 篇10

关键词：供电企业,管理信息软件,流程,优化设计,应用

供电企业在管理工作中, 应从多个角度出发, 要确保管理的时效性, 减少各种问题发生的概率, 不断的研究管理信息系统软件, 通过对流程的优化设计, 实现管理信息系统软件的应用水平提升。

1 供电企业管理信息系统软件流程优化设计方法

供电企业为我国发展创造了很大的经济效益和社会效益, 但迎接的挑战也越来越多。从管理方面分析, 随着员工的增加和工作环境的改变, 供电企业的管理工作, 绝对不能固步自封, 而是要按照客观的工作变化来实施优化。管理信息系统软件流程, 是必要的优化环节, 且在很多方面都会产生极大的影响。为了能够在今后的工作中, 实现管理信息系统软件流程的更大进步, 就必须对供电企业的管理信息系统软件流程设计实施优化。

1) 传统的优化方法。供电企业的发展成果并非一朝一夕完成的, 而是经过了长时间的积累所完成的。为了在设计方法的优化上取得更大的成绩, 必须在传统的优化方法上有所借鉴。传统的优化方法, 主要是自顶向下、逐步求精, 是应用模块化的技术, 实现分而治之。这种方法的优势在于会对整体的管理信息系统软件流程进行优化, 范围广泛、优化彻底。但传统优化方法会将系统按照功能分解成若干的模块, 并且在具体的优化工作中, 应用子程序来实现模块化。这样一来, 会耗费大量的时间与精力, 同时某些不需要优化的模块, 也会“随波逐流”, 导致优化的成本增加, 并不利于供电企业管理的进一步发展。

2) 面向对象的优化方法。在目前的工作中, 供电企业的管理信息系统软件流程优化设计, 必须要在短时间内有所成就, 同时不能影响总体工作的走势和发展。为此, 面向对象的优化方法, 比较值得肯定。以现有的工作成果来看, 在管理信息系统软件流程的优化设计中, 实施面向对象的优化方法, 能够更好的将数据、操作有效的结合为一个整体, 在真正意义上实现相互依存的效果。该方法可以在功能抽象、数据抽象方面进行努力, 并运用较多的技术, 把问题的求解, 完美的变成分类演绎的过程。因此, 采用面向对象的优化方法, 更容易解决问题, 且问题的再次发生概率并不高。值得注意的是, 面向对象的优化方法, 需要进行深入的研究, 有时候一个问题的研究, 将拖慢整体的优化进度。

2 供电企业管理信息系统软件流程优化的应用

供电企业在现阶段的发展中, 管理信息系统软件流程的优化设计方法, 并不能单纯的从一个方面来努力, 而是要将传统的方法、面向对象的方法, 进行综合应用, 实现互相弥补的效果。这样一来, 既可以解决棘手的问题, 又可以在优化速度、质量上有所保证。总体上取得的效果是值得肯定的。

1) 平台架构。管理信息系统软件流程得到优化后, 实际的应用是检验的唯一标准。本文认为, 平台架构是管理信息系统软件流程的重要组成部分, 也是基础的支持部分。通过对平台架构进行优化后, 实现了以下的积极成绩:第一, 优化后的平台架构, 具有比较灵活的组织机构管理机制、用户管理机制、授权管理机制等等, 在应对工作需求的时候, 可实现较高的水平, 减少日常的矛盾和冲突。第二, 在平台架构的优化中, 通过利用面向对象的方法、传统的方法相结合, 项目整体的架构获得本质上的提升。主要是按照SO A的思想来进行规划的, 并且在实际的工作中, 应用J2EE标准架构进行设计和分析, 总体上的工作效率非常高, 充分告别了以往的各种问题和不良情况。

2) 通用技术支持平台。管理信息系统软件流程的优化应用, 除了比较基础的平台架构外, 还应该在通用技术支持平台方面有所努力。结合以往的工作经验和当下的工作标准, 认为通用技术支持平台, 在获得优化后, 实现了以下几个方面的提升:第一, 用户管理包括对用户的新增, 修改, 查询和删除以及用户密码修改等功能。管理员用户具有为其他用户重置密码的权限。第二, 角色/权限管理按照角色的分配来管理用户权限。用户担当了某个角色就具有了该角色对应的权限。角色权限管理包括角色的增加、修改、查询和删除以及角色权限分配的功能。第三, 基础数据管理主要包括基础信息的增加、删除、修改和查询功能。日志功能主要是记录系统运行过程中发生的系统事件, 错误信息, 授权操作, 登录信息, 审批过程等操作信息。用户必须使用账号及密码登录系统后, 才能对系统中的各个模块进行操作。系统提供忘记密码和退出系统的功能。数据的备份和恢复功能。由此可见, 通用技术支持平台在获得优化后, 实际的应用表现出了较大的进步, 无论是功能还是工作能力, 都要比以往更加高端。

3) 网络系统改造。考虑到供电企业的未来发展, 我们还需要在管理信息系统软件流程的一些细节上有所优化, 并积极的应用。网络系统的改造, 一直都是优化中的细节部分, 主要是因为各个供电企业的本身存在差异, 所以在优化和落实的过程中, 必须做到从客观实际出发, 否则势必无法取得理想的成绩。在现阶段的工作中, 网络系统的改造, 应表现出持久性的特点。本文认为, 局域网是企业内部信息传输的基础平台, 所以局域网的建设是企业实现信息化的第一步。通过局域网可实现企业资源共享, 网络内的各个桌面用户可实现共享数据库、实现协同办公及培训中心综合管理等应用系统中的各项功能。针对培训中心的网络现状, 采用现有网络线路适度改造的做法。既满足了系统运行的要求, 又节约了建设成本。由此可见, 在管理信息系统软件流程优化和应用的过程中, 网络系统的改造, 并不是特别困难的事情。今后, 应对网络系统的改造更加重视。

3 总结

本文对供电企业管理信息系统软件流程优化设计方法及应用展开研究, 在目前的工作中, 管理信息系统软件流程已经表现出了较为理想的成绩, 应用的效率有所进步。员工通过管理信息系统软件流程的优化, 工作能力和效率, 均有所进步, 为供电企业创造了更大的效益, 实现了供电企业的可持续发展。未来, 我们应在管理信息系统软件的其他方面进行优化, 以此来完成供电企业的完美蜕变, 并且为国家创造出更大的价值。

参考文献

[1]张馨宇.业扩报装系统流程优化及应用研究[D].华北电力大学, 2014.

[2]刘根茂.供电企业财务管理信息系统的数据集成[D].华南理工大学, 2010.

企业业务流程优化研究 篇11

【关键词】英语等级考试 报名流程 衔接要点 优化措施

目前不同高校教育网站上都直接提供英语四、六级报名端口，同时将报考流程以及相关规范文件在第一时间公布于上，避免师生因为错过任何重要信息而束手无措。有关这部分报名流程主要透过登陆界面与身份验证延展，用户可以随时透过其中核对自身信息，特别是身份号码等都能够在院校教务处加以灵活修改，需要特别关注的是，不同等级考试内容不允许进行同时报名，直到报名、受理状态结束后期，负责统一收费的人员会向又需要的学生加以催促，同时留下个人手机号码等，确保不同阶段特定通知资料的及时下发效率。

一、目前我国高校英语等级考试报名工作布置状况论述

单纯拿浙江越秀外国语学院为例，由于内部招生人数在逐年增加，有关校生报名期间不同证书获取流程将同步扩展，日常事务调节效率不可小觑。透过零二年英语等级考试报名工作结果观察，有关全校报名人数统计数量为12169人，其中四级项目占据6866人，六级有4400人。整个报名流程表现为：首先，组织特定规模学生进行网上报名操作，并交由教务处进行报名单下发，确保及时审核学生资格成就；其间涉及不同学生电子照片收录和缴费工作处理较为完全，为后续数据及时倒入系统奠定深刻适应基础，学生也应及时进行信息核对，确保整个报名活动能够顺利完成。结合实际调查结果解析，除了学生自行在网上进行报名之外，剩余流程基本上都是透过手动操作加以完善，至于上述流程内容主要存在两方面环节是着实难以控制的，需要相关管制人员多加关注。

1.报名资格精准审核。教务处须及时向学生发布网络报名名单，二级学院科办组织班主任具体负责这部分资格名单审校工作，但是大部分院校在处理这项事务过程中缺乏严格的监控机制。实际上，学生在进行网上报名时，基本上都是确保在通过四级之后才能报名六级项目，但是有关越级报考现象也不完全予以排除，如若班主任不能及时发现并加以阻止，就会令整个报考秩序混乱不堪。相对于二级学院教科办来讲，具体是交由一位教学管理人员进行相关事宜处理，毕竟人工模式无法在最短期限内完成彻查任务指标。在这种情况下不断产生恶性循环反应，学生之间存在极差影响效应，所以有关在报名资格审查环节中，绝大多数是人为地开拓普查形式，涉及内部瓶颈限制因素逐渐增多。

2.电子照片收集工作。经过报名资格审定过后，有关电子照明收集与费用缴纳工作就得以快速运行，但是往往前者就会酿成严重的安全隐患。透过英语学院观察，特定报考班级共计106个，其中不同级别参与人员众多，使得照片采集工作衍生许多问题。（1）学生照片主要借助身份证进行命名，如若当中任何学生个体身份证号码不能依照规律延展，同时数字众多，就会相应地加大命名错误概率；再就是照片命名位数错乱，基本上都会在文件预览期间发现，但是人工核对却显得步履维艰，只有在教务管理人员将导入系统及时核对前提下，才能向二级院校发出反馈结果，单纯利用身份证号码加以认领显得难度较大，后续工序交接必然变得极为繁琐。（2）普遍班级中都存在不同等级考试报名学生，在电子照片收集环节中无法精确依照等级格式加以排列，使得教科办管理人员一时之间难以下手，必须重复练习交付照片人员进行确认。作为教科办管理人员，在进行手动整理期间，针对大批量数据加以应对的状况屡见不鲜，数据出错事件频发。

二、高校实施英语等级考试报名流程优化工作的必要性研究

高校内部教务管理工作作为学校体制规范的核心支撑要素，特别是在计算机网络技术飞速发展背景下，涉及传统管理手段已经产生突兀反应。目前全国大学英语等级考试会在每年举行两次，其中四、六级科目保持同步运行，单位次数参加考试学生数量不断增长，通常运用万单位计算，而我国自从实施多校区管理方式以来，开始报名管理工作量日益繁重。因此，有必要针对其中英语等级考试报名流程加以深度优化改造。具体策略就是尽量提升不同教学人员日常工作效率，使得报名工作秩序变得更加规范缜密，杜绝各种人为原因导致的瓶颈限制效应。写者为此开始广泛搜集浙江越秀外国语学院英语等级考试报名记录资料，依照报名流程以及存在隐患问题加以排查，全面降低考生数据出错现象，克制其中任何周转环节的滋生。经过系统化研究，发现目前此类高校英语等级考试报名流程较为简易，基本上迎合实际工作需求，此外不同流程衔接效率大幅度提升，方便不同校验组织的管理。

三、高校英语等级考试报名流程科学优化策略解析

大学英语四、六级考试创立于上世纪八十年代后期，是我国高校广泛实施的一项英语水平考试。二十多年来，这项考试制度的推广，促进了大学英语教学的发展，但也衍生出不少问题和弊端。全面认识大学英语四、六级考试的性质、功能与改革成效，需要作深入的专门研究。针对上述研究结果加以调试，使得不同流程中的突兀问题得到最大程度的优化改良。

1.报考资格精确审核。资格审核我校一般规定为：新生第一学期高职报考三级，本科报考三级或四级；高职老生一般要考出三级才可以报考四级；所有的学生只有考出四级才可以报考六级。第一，使用EXCEL建立英语三级、四级通过名单库。库中包含的表有三级通过名单表、四级通过名单表，以班级、学号、身份证、姓名和等级考试成绩为主要字段进行统计。第二，使用计算机技术中进行自动检索和查找。对于高职报考四级的可以在三级通过表里进行自动查找，对于报考六级的学生可以在四级通过表里进行查找，快速、准确的进行资格审核。

2.电子照片收集流程优化。首先，建设系统化电子照片管理库，大部分高校都会定期组织大一新生进行录入照明集体拍摄，所以在照片尺寸与背景设置上都已经做出统一规范，有关优化流程主要集中分布在照明命名程序之上。像大学英语等级考试报名的照片命名一般以身份证命名，在实际应用中，用身份证命名学生比较容易出错，所以在建立照片库的过程中，每个班级的照片以学生的学号命名，通过计算机批处理将学生照片以学号命名转换为以身份证命名。这样操作可以有效提高查找效率，当学生照片出现问题时，用学号查找指定班级的学生快捷很多；并且除了个别学籍异动学生以外，学号命名有规律可循。其次，有关电子照片管理库的动态化维护工作要处理妥当，一是出现后期转入学生，就应该及时更新照片库动态资料，杜绝报名流程衔接产生任何偏差结果。最后，有关这部分电子照片分类汇总工作要加大监视力度，必要时借助计算机技术设备加以智能筛选，争取透过照片库进行不同等级资料整编，杜绝不必要的工作流程掺入，真正提升现场流程延展效率。

综上所述，经过上述系统化解析，使得既定高校在处理英语等级考试资格验证、资料录入方面能够运行自如，克制任何人工操作环境下的模糊认知迹象，相对地调整工程架构繁琐外观迹象，并且对高校科学化管理秩序调整提供坚实地推动功效。相信长此以往，有关学生英语交际能力与职业发展方向都将更加清晰，为国家对外经济开放与可持续发展奠定深刻适应基础。

参考文献：

[1]张纪生.大学英语等级考试工作的网络化研究[J].成都航空职业技术学院学报，2011，12（03）：58-61.

[2]张晓云.如何组织好大学英语等级考试——以浙江大学为例[J].教育教学论坛，2013，47（46）：103-108.

[3]李军.教师教育教学能力测试网络报名系统的开发与应用 ——以兰州市为例[J].甘肃教育，2014，15（13）：63-66.

[4]文举.大学英语四、六级网考实施过程中的思考[J].成都纺织高等专科学校学报，2014，14（01）：109-111.

企业业务流程优化研究 篇12

一、供电企业电费账单差错率现状

目前, 供电企业对账单差错率的定义为:抄、核、收过程中引起的业务差额。其统计公式为:账单差错率=账单差错总次数/ (账单总数/10 000) 。

如何降低账单差错率是供电企业面临的共同难题, 各个企业的账单差错率水平参差不齐。目前国际账单差错率平均水平为3‰, 少数企业账单差错率水平优先, 但大多数供电企业账单差错率却令人不满意。

二、电费账单差错产生原因分析

通过对某供电局308个电费差错样本进行统计分析, 差错原因主要包括电能表故障、违约用电、收重电费、集抄系统档案错误、抄表器读取故障、业扩变更归档不及时导致多收和漏抄、集抄采集器故障、装表接错线、集抄系统故障、估抄、录错示数、抄错表、营销档案错误、营销系统错误共14种错误。从绘制的图1中可以看出:营销系统错误、营销档案错误、抄错表、录错示数、为影响账单差错率的主要原因;估抄、电能表故障是影响账单差错率的次要原因。

从图2中可以看出:估抄、营销档案错误、营销系统错误、抄错表为影响账单差错率的主要原因;电能表故障、录错示数、集抄系统故障是影响账单差错率的次要原因。

由此可见, 无论以哪种方式统计, 营销档案错误、抄错表都是影响账单差错率的主要原因。

三、改进业务子流程, 降低账单差错率

将抄、核、收过程分为客户建档子流程、抄表子流程、核算子流程和收费子流程4个部分, 针对4个子流程分别建立改进方案。

1.客户建档子流程。

客户建档子流程主要涉及营业班受理客户报装、变更用电资料、业扩班进行现场查勘。客户建档子流程改进方案见表1。

2.抄表子流程。

抄表子流程主要针对抄表员现场抄表, 包括错抄、漏抄、估抄等问题。抄表子流程改进方案见表2。

3.电费核算子流程。

电费核算子流程主要涉及电费管理中心应用营销系统“核算管理”功能对抄表员抄回的电表数据进行复核, 将需复核的清单交抄表员进行二次现场确认。电费核算子流程改进方案见表3。

3.电费核算子流程。

目前, 我国供电企业提倡多种缴费方式, 包括银行转账、银行代收、批量代扣、自助缴费终端、充值卡、网上银行、电话银行等方式, 收缴电费涉及客户、供电企业、银行三方面。供电企业与银行的业务解除主要是送盘至银行、银行回盘给电费管理中心、电费管理中心根据回盘记录进行销账, 而这个流程的重点就是如何与银行进行有效沟通。实现按照约定时间、约定客户数量, 及时准确地缴纳电费。收费子流程改进方案见表4。

四、结论