企业采购业务内部控制

企业采购业务内部控制（共12篇）

企业采购业务内部控制 篇1

存货是一个企业在平时生产经营中拥有已完工的产品或者商品、还未完工的、或加工所耗用的材料等。然而近年来, 我国的经济发展速度大于我国对它的的控制的速度, 在国家颁发的法律中仍存在很多漏洞, 此时就依赖企业自身的控制。但是一个正在发展的企业因为采购中控制方法不对、不够严格, 导致贪污、受贿行贿、浪费的事情屡屡发生, 缺少公开性质的采购过程, 造成以手中的权利去谋求私利、暗中操作、接受别人给的回扣等问题, 所以要从源头直到买回来的物品进仓为止, 都要严格地调查和制定相应的规定。而且在进行采购时要密切注意市场上的信息, 随时与实际相挂钩, 了解当时的货物的情况, 与供应商协调好。下面就结合我多年学的知识, 就此事展开分析并给出具体的方法。

一、采购业务的现状

(一) 计划的不完整性

每一个企业的材料进入都需要制定相应的计划, 好明确所追求的目的以及制定相应的方案。因为计划就是为购买业务制定谋略, 为未来将要发生的事列一个安排, 可以使得本来没有完成的可能性变得有可能、本来会变糟的事开始向好的方向进行。然而很多企业对此的重视程度很低, 加上技术的制定要从每一年的销售、生产、企业资产等的预测中得到所需的信息, 还有市场的变化莫测, 使得制定的麻烦、繁琐和不确定性, 这些使得计划不能完整, 并且让领导的安排出现误差, 也加重了采购在内部中的管理的负担。要完善一个企业的内部更需要它的相关人员的专业性、责任性, 还有对其的了解和市场发展的关注。

(二) 供应商的管理制度不够完整

无论一个企业多么强盛, 如果它的材料、设备等等都不能保证及时供应或适当留有存货, 那么产品的产生便会受到制约, 而现在很多供应商存在着管理上的缺点, 导致企业采购时的困难。像又是供应商因为货物已售完而不能按时提供, 不仅会使得企业的会计账目上的不准确, 而且也会造成内部管理调控人员的困难。而且在一家企业中, 购买时要做到了解供应商工作能力与其他企业质量的来往、出货和送货时间是否符合合同、售后的服务是否满足要求, 这些在一些供应商中因为自身原因而不完全。

(三) 购买供应双方信息不能同步

即使现在的科技发展如此之快, 也会产生很多信息不能对称和滞后性。在一个正在良性发展的企业中, 一个稳定持续的购买业务会保证它的进一步发展。然而, 在实际中, 货物订单下单时间的确定会影响货物生产和周转速度, 供应商确定发货时间和到达企业时间不相同, 路上的不定因素会造成双方的账目不定性等等。还有就是如果中间出现一个环节的问题时会造成信息的流失缺乏, 这些在供应双方中因为信息不能及时或同一时间知道所发生的事情, 将会使得企业内部控制失去部分管理调控。所以在日常中, 不仅仅要对自己企业中的信息流通进行合适而且及时的传递, 而且要对自己的供应方的情况的联系密切, 尽量使得双方的信息在货物流动时是最新的、同时的。

二、内部的管理控制

(一) 制定相应的计划

企业制定目标是为了更好的管理事务。采购业务是由几个部门共同分工合作, 每个部门都有自己相应的任务。所以在每一个月、每一个季度、每半年和每一年的开始都要有不同层次的安排。每一月或每一个季度的结束时将发生的每一个任务中的产品种类、数量及使用的资金用表格的形式表达出来, 并因此来预测下月或下一季度的采购。而且要及时知道市场的变动情况及原料的供应。还有就是当新的产品出现, 需要购买新的机器设备时, 也要有相应的应对方针, 不能因此手忙脚乱。这些就必须对售货方很严格的要求, 毕竟新的东西的购买, 没有那么完好的监测检查设施, 还有建立的监督部门也要尽心, 督促各部门的标准性的行为和防止贪污浪费等对企业有损的行为。而且它是为了保护企业的财产的安全性和完整性, 保障购买过程的顺利进行, 提前看到、避免、改正错误和弄假等才更需要妥善和适当的制定, 即让内部控制得到保障, 减少不必要的麻烦损失。

(二) 确保计划的实施

内部控制在一个企业中是一个很重要的一部分, 在做好计划后就要让它顺利执行。方法有三个:其一是每个部门的权力确定并且划分好责任, 不同的部门承担不同的任务, 不能发生交叉, 避免一件事多个部门同时做、另一件事没人做的局面, 而造成的结果不知让那个部门承担的困恼;其二, 部门经理在确定执行时要严格的审批, 确认相应人员与相应工作的配合程度, 减少人员冗余, 加强对专业人员的培训;其三, 增强与供应商的联系和保证存货能支持企业运行, 在选择供应商是要确保他的公司生产的持续性和产品的质量;其三, 就是要对自己公司的员工进行相应的培训, 让他们对自己的职务更了解, 也增加了业务来往的安全。

三、小结

本文结合个人多年来的学习知识及思考的结果, 来对一家企业中一个重要的环节, 即采购业务在企业内部中的控制进行了具体的分析。针对它在内部环境中的不确定性和繁琐性及外来事物对其的影响, 一一用小论点讲叙了一下, 在其中尤其是对内部中计划的设定进行了多次分析。然而由于本人的学历及阅历有限, 不可能再在每个方面都写到, 希望这篇文章能引起各位学者的关注。

摘要：随着我国的经济在迅速发展的时期, 我国的各个企业也在迅速发展, 使得国家的经济能力也在提高。企业采购业务在企业中有占有很高的地位, 它是企业内部和外部的物资和货币流通交换生产的一种业务。而它的内部控制的规定设置, 就是因为它的业务经常性、工作量重、环节有十分多。货物和货币的相互流动, 一旦疏忽就很易出现管理的缺陷等特征。本文就我国企业中采购的内部控制中的管理现状及解决的方法进行探讨分析, 希望能有抛砖引玉的功效。

关键词：企业,采购业务,内部控制

参考文献

[1]李静, 王曾.论企业采购业务内部控制存在的问题及其对策.商情[J], 2013年第40期

[2]宿晓.论供应链环境下企业采购业务的组织制度创新.商场现代化[J], 2008年第12期

[3]王朋鹏.企业采购业务内部控制问题研究;时代金融[J], 2013年第6期

[4]陈众.企业采购业务的内部控制策略.世界华商经济年鉴·科技财经版[J], 2013年第1期

[5]张荣成.浅谈公交企业采购业务的内部控制.中国外资·上半月[J], 2012年第12期

企业采购业务内部控制 篇2

来源：中国论文下载中心[ 11-09-02 09:31:00 ]作者：孙丽艳

关键词:企业 采购业务 内部控制

存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程中或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。存货是企业流动资产的重要组成部分之一，是企业生产循环中重要的一环，而采购是存货业务流程诸多环节中的重点环节之一。采购业务流程主要包括编制需求和采购计划、采购申请、供应商的选择、制定采购价格、采购合同的签订、验收入库、结算付款等环节。采购是企业生产经营的起点，既是企业“实物流”的重要部分，又与企业”资金流“密切相关。企业采购的物资和商品，在很大程度上决定了企业的生存和发展，因而企业应建立采购业务的授权制度和审核批准制度，对存货进行集中采购，实行物归一口原则，建立健全采购业务的内部控制，加强采购业务的管理。

一、编制需求和采购计划

需求部门应根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。需求部门在提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。采购计划是企业生产经营计划的一部分，企业应当根据发展目标的实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，严格执行。

二、建立健全采购申请制度

企业应建立采购申请制度，生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出采购申请。依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再办理采购申请手续。具备审批权限的部门或人员应严格审批采购申请。

三、供应商选择制度

选择供应商是企业采购业务流程中非常重要的环节。供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。企业应建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网络。采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。

四、采购合同管理

企业应根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订具有法律约束力的采购合同，该合同对双方的权利、义务和违约责任等情况作出明确规定。对大宗商品的采购应当采用招投标方式并签订合同协议，一般商品的采购可以采用询价或定向采购方式并签订合同协议。双方协商签订的合同条款，应符合国家和企业的相关规定。

五、采购价格管理

企业应制定科学的采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。采购价格应遵循“三同三比”的原则，即同名称、型号规格比质量，同质量比价格，同价格的比费用，分别采取询价、招标、专家会审、最高限价等形式确定采购价格。

六、验收入库制度

企业应制定明确的采购验收标准，各级验收部门或人员、采购部门、请购部门应当根据规定的验收制度和批准的合同订单、合同协议等采购文件，对采购物资的品种、规格、数量、质量等相关内容进行严格验收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财务部门。对于验收过程中发现的异常情况，相关机构应当查明原因并及时处理。给企业造成损失的，采购部门要按照合同约定向有关单位进行索赔。

七、结算付款

指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。财务部门应当参与对供应商付款条件的商定。在办理付款业务时，应严格按合同协议的约定审核付款条件以及采购发票、结算凭证、验收证明等的真实性、完整性、合法性及合规性。财务部门依据合同协议、发票、入库手续等对付款进行复核后，提交有关领导审批，选择合理的付款方式付款。企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，防止企业资金损失或信用受损。

企业采购业务中税务筹划技巧解析 篇3

一、企业采购业务中一般会计账务处理

在企业采购业务中，如果企业作为一般纳税人，外购存货的实际成本应当包括购货价格、购货费用和税金。当业务发生后，会计账务一般会作如下处理：借记“原材料”，贷记“银行存款”等；或借记“原材料”，“应交税费——应交增值税（进项税额）”，贷记“银行存款“等。

由于后者分录中的进项税额作为销项税额的可抵扣部分，对于一般纳税人实际应当交纳多少税额就会产生举足轻重的作用，这就为纳税人在税法允许的范围内，巧妙运用税务筹划技巧，最大限度地延缓或减轻自身税负提供了可能性。

二、根据购货对象进行税务筹划

增值税转型后，在企业采购环节，企业交纳税额的多少或者企业净利润的多少，往往还要取决于购货对象（即供应商）的不同，选择不同的购货对象（即供应商），在企业采购时，给企业带来的净利润会有所不同。众所周知，在实际工作中，购货对象（即供应商）不外乎有两种情况，一种是作为增值税一般纳税人身份出现，所取得的票据是增值税专用发票；另一种是作为小规模纳税人，所取得的票据则是由税务机关代开的3%发票或者一般普通发票。

若购货对象（即供应商）既可以是一般纳税人，又可以是小规模纳税人，则需要在两者之间做出选择。

鉴于上述情况，下面针对现实中所可能出现的各种不同情况，假设给出三个价格，如何在最短时间内运用税务筹划技术和技巧，通过净利润分析法进行合理分析，从而准确地作出选择。

第一种情况：假定购货方作为一般纳税人，其不含税销售额为S，销售货物的增值税税率为T，该货物系从一般纳税人购进，含税购进金额为P1，购进货物的增值税税率为T1，其他费用为F（假设不管对购货对象如何选择都不受其他费用F影响），此时，净利润为L1（假定城建税税率为7％，教育费附加率为3％。企业所得税税率25%）。那么，按照净利润分析法，净利润的计算公式为：

L1=（不含税销售额一不含税购进金额一城建税和教育费附加）×（1一企业所得税税率）

即：L1=｛S-P1÷（1+T1）-F-［ST-P1÷（1+T1）×T1］×（7％+3%）｝×（1-

25%）

第二种情况：假设购货方作为一般纳税人，其不含税销售额为S，销售货物的增值税税率为T，该货物系从小规模纳税人购入，含税购进金额为P2，购进货物的增值税征收率为T2（假设从小规模纳税人购进货物，能取得由主管税务机关代开的3%的增值税专用发票），其他费用为F，而此时，按照净利润分析法，净利润的计算公式为：

L2=（不含税销售额-不含税购进金额-城建税和教育费附加）×（1-企业所得税税率）

即：L2=｛S-P2÷（1+T2）-F-［ST-P2÷（1+T2）×T2｝×（7％+3%）｝×（1-25％）

第三种情况：如果购货方作为一般纳税人，其不含税销售额为S，销售货物的增值税税率为T，该货物系从小规模纳税人购进，含税购进金额为P3，购进货物的增值税征收率为T3（假设从小规模纳税人购进货物，只能取得普通发票，不能取得由主管税务机关代开的3％的增值税专用发票），其他费用为F，净利润为L3，则按照净利润分析法，净利润的计算公式为：

L3=（不含税销售额-含税购进金额-城建税和教育费附加）×（1-企业所得税税率）

即：L3=［S-P3-F-ST（7％+3％）］×（1-25％）

假设该货物从一般纳税人购进与从小规模纳税人购入所获得的净利润相等时（假设从小规模纳税人购进货物，能取得由主管税务机关代开的3%的增值税专用发票）。

则令L1=L2，得净利润均衡点价格比：

P1/P2=［（1+T1）（1-0.1T2）］/［（1+T2）（1-0.1T1）］

将当T1=17%，T2=3%时，代入上式得

P1/P2=［（1+17%）（1-0.1×3%）］/（1+3%）（1-0.1×17%）=1.1521。

也就是说，P1/P2=1.1521时，无论是从一般纳税人，还是从能取得由主管税务机关代开的3%的增值税专用发票小规模纳税人采购货物，其净利润是一样的；当P1/P2>1.1521时，则从小规模纳税人采购货物时的净利润较大，此时应当选择小规模纳税人，当P1/P2<1.1521时，应当选择一般纳税人。

假设该货物从一般纳税人购进与从小规模纳税人购入所获得的净利润相等时（假设从小规模纳税人购进货物，只能取得普通发票，不能取得由主管税务机关代开的3％的增值税专用发票）。

则令L1=L3得净利润均衡点价格比P1/P3=（1+T1）/（1-0.1T1）。

当T1=17％，T3=3%时（无关），代入上式得：

P1/P3=（1+T1）/（1-0.1T1）=（1+17％）/（1-0.1×17％）=1.1902。

也就是说，P1/P3=1.1902时，无论是从一般纳税人还是从只能开具普通的发票小规模纳税人采购货物，其净利润是一样的；

当P1/P3>1.1902时，则从小规模纳税人采购货物时的净利润较大，此时应当选择小规模纳税人；当P1/P3<1.1902时，应当选择一般纳税人。

三、案例演示

例如：A公司为增值税一般纳税人，适用增值税税率为17%，购买原材料时，有以下几种方案可供选择：

第一，从一般纳税人B公司购买，每吨含税价格为12000元，B公司适用增值税税率为17%；

第二，从小规模纳税人D公司（属于商业企业）购买，则可取得由税务机关代开的征收率为3％的专用发票，每吨含税价格为11000元；

第三，从小规模纳税人C公司（属于工业企业）购买只能取得普通发票，每吨含税价格为10000元。

第一种方案：因为P1/P2=12000/11000=1.0909＜1.1521，所以应选择一般纳税人。

验证：假设A公司每吨不含税售价为13000元，税率为17%，则净利润=［13000-12000/1.17-（13000-12000/1.17）×17%×（7%+3%）］×（1-25%）= 2022.71。

如果从小规模纳税人D购进，则净利润=｛13000-11000/1.03-［（1000×17%-11000/1.03×3%］×（7%+3%）｝×（1-25%）=1729.01。

第二方案：因为P1/P3=12000/10000=1.2＞1.1902，所以应选择小规模纳税人。

验证：假设A公司每吨不含税售价为13000元，税率为17%，如果从小规模纳税人处C购进货物，则：

净利润=［13000-10000-13000×17%×（7%+3%）］×（1-25%）=2084.25

在企业购货时，在不同纳税人选择上，应把握1.1521及1.1902两个点，才能使企业净利润最大化。也就是说，此例中的第一种方案：P1/P2=1.1521时，无论是从一般纳税人P1还是从能索取到由主管税务机关代开的3%的增值税专用发票小规模纳税人P2采购货物，其净利润是一样的；当P1/P2>1.1521时，则从小规模纳税人P2采购货物时的净利润较大，此时应当选择小规模纳税人P2，当P1/P2<1.1521时，应当选择一般纳税人P1。P1/P2=12000/11000=1.0909<1.1521，应选择一般纳税人P1；从一般纳税人购进时的净利润为2022.71大于从小规模纳税人购进时的净利润1729.01。此例中的第二种方案： P1/P3=

1.1902时，无论是从一般纳税人P1还是从只能开具普通的发票小规模纳税人P3采购货物，其净利润是一样的；当P1/P3>1.1902时，则从小规模纳税人P3采购货物时的净利润较大，此时应当选择小规模纳税人P3；当P1/P3<1.1902时， 应当选择一般纳税人P1。P1/P3=12000/

10000=1.2＞1.1902，应选择小规模纳税人P3；从一般纳税人购进时的净利润为2022.71大于从小规模纳税人购进时的净利润2084.25。

总之，税收筹划中的增值税筹划是一项复杂的工作，其中既有政策层面的客观因素，又有技术层面的现实因素。因此，企业必须根据自身实际情况，结合各项法律法规的规定，综合考虑各方面因素以及其他税种所带来的税负效应，灵活运用税务筹划的基本技术和技巧，科学进行分析比较，实施税收的整体筹划，寻求最佳方案，以达到企业整体效益最大化。

参考文献：

企业采购业务内部控制 篇4

研究目的主要是:通过对X企业集中采购业务的分析, 探讨出大多企业在集中采购中是否存在的采购人员的道德素质不强, 在采购过程中不遵守采购程序, 违背企业的发展目的。研究意义:本文旨在为大多数企业指出进行集中采购模式的业务采购的好处。例如: (1) 可以形成批量订购, 能得到价格上的优惠; (2) 可以使采购业务更加透明、公正; (3) 有利于创造企业文化; (4) 有利于管理制度的统一; (5) 有利于资源的有效利用。

二、研究的主要内容

文章剖析X企业在发展的大环境下, 结合自身特点, 分析X企业特殊的采购体系, 对X企业在采购这一流程的内控进行管理, 充分利用X企业优势:先进技术流程、全方位布局、足额的资金, 使集中采购的运用更加流畅, 从而使企业在最低的成本下实现较高的利润。

三、案例描述

1. X企业简介

X企业是亚洲最大的上市酒店之一, 拥有亚洲最大的客户群。商贸饭店、“金环会”顾客忠诚计划、“气”Spa馆等均处于行业领先地位。X企业在全亚洲拥有33间香格里拉酒店及5间商贸饭店, 在新加坡、中国香港、北京、北美、日本、巴黎、上海、槟城、斐济等多个国家和地区均设有分支机构。

2. X企业集中采购业务概况

(1) X企业的集中采购模式的组成部门。X企业的集中采购模式的组成部门包括业务使用部门、业务主管部门、集中采购部门、集中采购审计部门、监督部门。

(2) X企业的集中采购方式。X企业的集中釆购的方式主要包括:公开招标、竞争性谈判、询价和单一来源等方式。案例中主要运用的是竞争性谈判。

(3) X企业的集中采购业务程序。首先, 业务主管部门需提交采购申请, 经过审计部门审批后确定一种适合企业的采购方式;其次集中采购部门制定采购文件、与供应商进行商务谈判确定供应商, 再次与供应商签订购货合同, 在货物到达企业之后进行多重验收, 最后向供应商支付款项。

3. X企业集中采购业务案例描述

X企业某分支机构需要采购电视机。首先根据业务需要制定采购需求计划, 并进行可行性分析。其次将计划递交分支机构领导审查, 之后审计部门成员对此项目展开了会议研究, 同意运用商务谈判进行招标。集中采购部门任某草拟商务谈判方案。一直与X企业有业务合作关系的三家供应商在不同时间段分别联系了采购部门人员, 针对项目推荐供应商、报价以及对产品的描述等方面进行询问, 采购人员对这些问题如实回答。在确定最优供应商后, 任某电话通知三家供应商中标与否, 同时将中标的供应商通知业务部门, 最后业务部门负责人与中标供应商签订了电视机购销合同。事后得知在这次购销过程中, X企业以高于市价15%的价格购买了业务用电视机, 主要原因是X企业对供应商的管理不到位使企业利润外流。

四、案例分析

1. 集中采购理论

(1) 集中采购的根本宗旨在于资源能够得到最有效地配置, 使采购成本保持在最低。内部控制的目标就是为了防止舞弊的发生, 提高经济效益。

(2) 集中采购业务内控的关键点:计划、预算、审批、签订合同、多重验收、支付货款。单位应在每个会计年度初制定该年度的采购计划, 然后由资产管理部门编制预算, 经过审批之后与供应商等签订购销合同, 对采购物资经采购部门、客户、资产管理人员验收后根据合法有效地单据付款。

2. X企业集中采购内部控制失控的问题及原因分析

X企业虽设立了独特的管理机制, 但仍存在着利用机制漏洞攫取不当利益, 这一现象也反射出供应商体系的不完善。企业应该对不同的供应商采取打分评级, 优胜劣汰, 对发现的问题, 积极采取应对措施, 实现动态管理的先进理念:

(1) 供应商准入:新型的询价、招标等供应商选择模式的出现使得供应商之间竞争激烈, X企业选择供应商时对不同的供应商采取差异化定价策略。同时X企业应扩大供应商的范围来防止供应商之间协作造成的采购环节成本过高。此外, 还应建立储备供应商以保障紧急状况的发生。

(2) 供应商评估:企业供应商分为已合作的和潜在合作的, 对这两种供应商的表现企业应进行评估。而评估的方法一般应采用日常评估和定期评估。日常评估主要涉及指标的分析。定期评估是长期供应的反馈。

(3) 供应商退出:供应商退出有两种:强制退出和主动退出。强制退出取决于供应商日常评价和定期评价考核的结果。主动退出则是供应商主动提出的, 合作过程中供应商达不到企业要求或是找到更好地合作对象等。X企业应在合作过程中进行实时监控, 防止合作忽然中断给企业带来损失。

五、完善X企业集中采购内部控制建议

根据上述案例中供应商管理不规范的问题, 我们可以提出如下建议:

第一, 集中采购管理应有效监督管理供应商, 对他们提供的信息进行真实、合法性进行审核。同时应该对供应商进行优胜劣汰, 吸引新的供应商加入, 抑制原有供应商相互勾结, 哄抬价格。此外需要对供应商提供的产品和服务质量严格把关。

第二, 集中采购部门在企业中尤其是在采购环节中责任重大, 因此需要对其进行监督, 主要表现在:一是政策应用的合法性的监督;二是对采购计划的监督与管理, 三是对资金的拨付是否按照完工进度确认支付;四是对采购信息的采集和公布的监督;五是严格监管采购部门和供应商。

六、结论

集中采购管理在企业经过多年的发展已形成一套规范、科学、实际的体系。其已成为X企业最优资源配置不可缺少的组成部分, 在X企业经营管理中逐步突出。但随着国内外经济形式的逐步恶化, 美国次贷危机, 欧洲主权债务危机等导致国内经济发展放缓, X企业应探索新的思路扩大收入来源、调整资本结构, 合理控制经营成本, 提高企业核心竞争力, 保持其经济可持续发展。同时进一步规范供应商管理, 引入内外部监督机制, 推动X企业经济更加有序地发展。

参考文献

[1]戴宜静, 戴存海.现阶段政府采购监管中存在的问题及建议[J].财金研究, 2012, (5) :65-67.

[2]王军.浅谈金融机构集中釆购的实施意义和基本方法[J].经济视角, 2011, (10) :84-85.

采购业务控制制度 篇5

第一条

为了加强公司采购业务的内部控制，规范采购业务行为，防范采购业务活动中的差错和舞弊，根据财政部《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制制度—采购与付款》等法律法规，结合本公司采购业务特点和管理需要，制定本制度。

1、本制度所指采购业务包括采购计划、采购订单、合同订立、价格评审、物资入库、购货发票、登记应付账款和支付货款等业务。

2、本制度适用于公司的总部及所属各子公司的采购业务管理与控制。

第二条

岗位分工与授权批准

1、公司建立采购业务岗位责任制，明确规定相关的部门和岗位的职责与权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

2、公司物资采购业务严格规范和执行如下程序：

（1）计划与审批

（2）请购和审批

（3）询价和核价

（4）确定供应商

（5）订立合同

（6）采购与验收

（7）物资入库

（8）账簿登记与支付采购款

3、公司采购业务联系岗位的基本分工如下：

（1）采购部负责编制采购计划、填制请购单、询价与价格谈判、签订合同、采购物资等业务；

（2）财务部价格负责人员核定物资采购价格；

（3）财务部负责结算采购款项、登记存货及应付款项；

（4）生产部负责根据采购计划和物资请购单办理物资入库，安排登记保管账等；

（5）质量部负责物资入库前的质量验收等；

（6）审计部负责定期审计检查采购业务的合规性、合理性和会计记录的正确性与及时性。

4、公司负责计划、核价、定购、招标、检验、收存、付款等采购业务的员工，必须参加人力资源部的岗位培训，并获得岗位合格证后方能独立上岗办理采购业务。

5、公司办理物资采购、核价与付款业务员工应当具备良好的业务素质和职业道德，办理采购、核价与付款业务的人员在同一个工作岗位连续工作时间不得超过三年。

6、物资的采购价格、付款政策要严格执行公司授权文件的规定，各级审批人要在授权范围内行使职权，不得超越审批权限。

7、公司授权负责采购的部门、质量部、生产部、财务部分别办理物资订购、检验、收存和付款业务。其他任何部门均无权经办采购与付款业务。

8、公司对于重要的、技术性较强的采购业务，应当专家评审、集体决策制度。

9、公司对机器设备的采购，以及一次采购价值超过50万元的材料采购一律实行公开招标办法采购。

第三条

计划与审批控制

1、公司对采购业务实行严格的计划管理和采购目标责任制。每年12月份，公司总经理与采购部经理签订下的《采购目标责任书》，明确全年的采购目标、价格目标、费用指标及奖惩兑现政策。

2、采购部要将采购目标层层分解落实到各个采购科室和每个采购员，并将目标分解落实情况报公司备案。

3、物资采购计划的制订、审批程序和责任分工如下：

（1）生部每月根据《产品生产计划》编制《物资耗用计划》；

（2）库管部每月根据《物资耗用计划》和库存储备情况编制《物资补库计划》；

（3）采购部根据《物资补库计划》编制《物资采购计划》；

（4）预算管理办公室审核、平衡上述各项计划与公司的全面预算相吻合；

（5）公司总经理审查并批准《物资采购计划》；

4、实施物资采购的具体依据是“物资请购单”，“物资请购单”的填制、审批程序如下：

（1）采购部根据《物资采购计划》填制的“物资请购单”，“物资请购单”中必须列明如下事项：采购物资的依据；采购物资的名称、规格型号、数量和技术要求；物资用途及最迟入库时间；供应厂家和询价结果；采购金额、付款方式与付款时间；采购员及采购部负责人签字。

（2）财务部价格部门对“物资请购单”中的价格进行核定。

（3）公司有关领导按以下审批权限在“物资请购单”审批：

采购总额在5000元以下的，由采购部部长审批；5000元-5万元的由分管采购的副总经理审批；5-50 万元的由总经理审批；50-100 万元的由总经理、财务总监共同审批；100万元以上的，由总经理办公会议集体研究审批。

第四条

经过公司有关领导审批的“物资请购单”，是采购物资及办理验收、入库及付款的依据。

第五条

采购价格控制

1、物资采购过程中的价格决策要做到科学有效、公开公正、比质比价、监督制约，杜绝采购过程中的不正当行为发生。

2、采购部和价格管理部门要广泛收集采购物资的质量、价格等市场信息，掌握主要采购物资的信息变化。

3、物资采购价格的确定要履行询价、核价、审批、谈判和备案五项程序。

第六条

采购与验收控制

1、根据采购物资的性质不同，公司分别采取如下采购方式：

（1）单项采购价值在3万元以上的大宗物资，从生产厂家直接采购；

（2）一般采购物资在货比三家的基础上，采用订单或合同订购方式采购；

（3）小额零星物品采用择优采购方式；

（4）重大采购业务及设备购置实行招标采购。

2、除仅有唯一供货单位或公司、生产经营特殊要求外，公司主要物资的采购应当选择两个以上供货商，要从质量、价格、供货能信誉等方面择优定点采购。

3、公司主要物资采购及有特殊要求的物资采购，应当审查供货单位资格，对已确定的供货单位，应当及时掌握其质量、价格、信誉等的变化情况。

4、物资采购到厂，需办理如下验收入库手续：

（1）库管验收员核实到库物资是否与“物资请购单”规定的品名、数量、供货厂家相符，凡核实无误的验收员开具“采购物资待检单”；

（2）质检部根据“采购物资待检单”对待检物资进行质量检验，并将检验结果填写“质量检验报告单”；

（3）生产部保管员将检验合格的物资验收无误后，收存物资并开具“物资收存单”

（4）供应商开具增值税发票后，经财务部材料核算会计对价格、数量等项

目审核无误后，开具正式“物资入库单”；

（5）“物资入库单”经保管员签字后生效，财务部据此登记账簿和输有关结算事宜。

5、到库物资与“物资请购单”不符或未经质量检验的，一律不予办理入库和结算手续。

6、质量检验人员应当严格按标准和程序进行检验，并对检验结果承担责任。

第七条

货款支付与账目核对

7、采购物资付款时，必须符合以下三个条件“

（1）已经列入当期货币资金支出预算；

（2）双方往来账核对无误；

（3）“付款申请单”已经财务总监签字批准。

1、采购物资的付款由财务部负责，付款的依据要同时满足如下条件：

（1）订有采购合同的，要参照合同规定的时间、方式、金额付款；

（2）要在公司预算范围内付款；

（3）要在对采购发票、验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性有合规性进行严格审核、确认无误的前提下，办理付款。

2、采购付款，由采购员部填写“采购物资付款单”，财务总监按预算审批；超出预算的付款，必须由采购部申明理由，经总经理批准后，从预算外资金列支。

3、财务部要加强应付账款和应付票据的管理，已到期的应付款项必须安排到货币资金支出预算中，并经财务总监的审批后，方可办理结算与付款事宜。

4、财务部往来核算会计负责应付账款的核对与清理，要每个季度至少与供应商核算一次账目核对结果要填制《应付账款核对表》备案；核对出的未达账项，要逐顶逐笔查明原因，杜绝串户等错误现象的发生。

5、采购部要按供应商设置物资采购台账，及时登记每一供应商的供货、开票、采购部要及时与供应商联系，并分别情况按以下程序进行处理：

（1）数量不足的，要求供应商予以补足，存在质量问题，尚能使用的，要求供应商给予价格折让，不能使用的要求供应商退货或换货；

（2）需要退货或折让的物资，均需供应商开出红字发票；

（3）退货通知单、红字发票均应及时报送财务部入账。

第八条

采购业务的监督控制

1、审计部负责对公司的采购业务进行监督检查。

2、采购业务监督检查的内容主要包括：

（1）采购业务相关岗位及人员的设置情况；

（2）采购业务授权批准制度的执行情况；

（3）采购计划与合同情况；

（4）采购价格及采购渠道情况；

（5）货款结算情况；

（6）应付账款和预付款的管理情况；

（7）有关单据、凭证和文件的使用和保管情况。

刍议企业的采购成本控制 篇6

关键词：物流；采购；成本控制

中图分类号：F253.2 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）04-0057-01

采购作为企业生产经营活动的重要环节，对于企业的产品成本控制具有关键性的作用，能否在采购这一环节做好成本控制，决定着后续的生产与销售。可以说，企业能否有效地进行出物流的采购成本控制，防止无效成本的支出，关系到企业的经营目标能否实现。

一、企业采购成本控制中存在的问题

现阶段，一些企业普遍存在着物流采购成本控制不力的现象，如企业内部采购人员的成本控制观念落后，缺乏系统的规范的采购制度和有效的监控体系建设，缺乏全局观和系统观，以致企业在物流采购方面成本超支，大大超出企业的预算，影响了企业的效益。

(一)采购成本控制观念落后

当前，很多企业普遍存在物流采购成本控制观念落后的现象，主要表现为对采购成本控制的忽视，如在企业的采购中，只选贵的、好的，不选对的、合适的，采购人员认为采购花的是企业的钱，选贵的、好的保证质量就行，殊不知，贵的好的不一定是最适合企业的产品生产，导致企业的成本浪费。

(二)缺乏健全的采购制度与有效的监控体系

一些企业内部虽制定了相应的采购制度，但往往出现采购制度执行不严格，采购的监督管理弱化的现象，致使采购人員有章不循。由于缺乏有效的监督，甚至有些采购人员进行暗箱操作，为了牟取个人利益，私自抬高采购单价，增加了企业的采购成本。

(三)采购方法不合理

目前，一些企业的采购工作通常是由采购部单独负责完成，通过用料部门的下单申请，采购部门单独采购来完成的。这种分工也使得企业对于采购成本的控制存在局限性，往往都是采购部门独自参与，缺乏其他部门的参与与监督，容易致使内部人员相互勾结，选择对其有利益关联的供应商，从而危害了企业的利益。

二、降低企业采购成本的建议

(一)树立正确的采购成本控制观

采购作为的企业生产经营活动的基础环节，也是企业生产经营活动的起点，若不能树立正确的采购成本控制观念，做好成本控制，则直接影响到企业的生产经营效益。因此，企业应树立正确的采购成本控制观，企业的管理层应加强对采购部门人员的培训与管理，把对采购人员的绩效考核与其的采购成本控制行为挂钩，以强化采购人员的成本意识。另外，还需对公司的全体员工进行采购成本控制的宣传，倡导全员树立采购成本的正确观念，尤其是一些用料部门，应加强其与采购部门的协调和沟通，建立内部畅通的信息沟通渠道，并让用料部门的人员参与采购部门的采购过程，以进行相互的监督，达到采购成本控制的目的。

(二)建立健全的采购制度，加强采购的监控管理

针对企业物资采购中存在的采购制度建设不规范，采购过程缺乏有效的监督管理的现象，企业首先应从制度上规范与优化采购流程。如首先建立严格的采购预算制度，针对所需的采购物料，进行严格的预算审批，以提高企业采购资金的使用效率。其次，建立健全的采购制度与流程，这是进行有效控制采购成本的保证。在采购制度中，应明确规定采购的流程，建立如申请、审批、采购、签约、检验以及入库等一系列采购流程，明确采购人员的职责，建立问责机制，一旦发生意外情况，进行问责追究，以提高采购人员的责任心和成本控制意识。最后，要建立全方位全过程的有效成本控制监控体系。除了明确规定采购人员的工作职责和采购标准之外，企业还应规定相关用料部门申请物料采购相关人员的职责，让其参与物料的采购过程，对采购过程进行如实的报告，一旦发生意外，对其也进行相应的职责追究，以强化其对采购人员的监督意识。除此之外，把对采购人员的绩效考核与采购成本控制行为相结合，通过严格考核，促进采购人员的优胜劣汰，以实现企业采购成本控制的目的。

(三)合理地选择供应商

合理地选择供应商是解决企业采购方法不当的一个重要选择，这能有效地防范采购人员的暗箱操作，达到成本控制的目的。选择合理的供应商可以通过招标采购，在选择供应商之前，对供应商的综合素质进行考量，所谓综合素质包括供应商的资信、原料价格、科研能力以及售后服务等情况。采购人员需选出至少三家的供应商，通过对比、选择，最后与供应商建立良好的战略合作关系，以降低寻找供应商的无形采购成本。

另外，企业可创新传统的物资采购方式，选择电子采购及第三方采购方式来进行，从而有效地进行采购的成本控制。就拿电子采购来说，随着我国电子商务的发展，电子商务采购已成为很多大中型企业降低采购成本的重要手段。如企业可以选择合适的电子商务平台，像阿里巴巴、敦煌网、易趣等电子商务平台涵盖了各行各业的产品，企业尽可以通过这些平台选择自己需要的产品，这样可以大大缩短采购周期，节约采购成本。再如随着第三方物流公司的发展，第三方物流采购也成为这些物流公司的一项重要业务，这些第三方物流公司以其专业、合理、经济的采购服务成了很多企业进行采购成本控制的选择。

作者单位：沈阳职业技术学院工商管理系

参考文献：

[1]鲍向阳.略论控制物流采购成本及降低风险的几种策略[J].商业文化,2010,4.

企业采购业务内部控制 篇7

第一条为了促进企业合理采购, 满足生产经营需要, 规范采购行为, 防范采购风险, 根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》, 制定本指引。

第二条本指引所称采购, 是指购买物资 (或接受劳务) 及支付款项等相关活动。

第三条企业采购业务至少应当关注下列风险:

(一) 采购计划安排不合理, 市场变化趋势预测不准确, 造成库存短缺或积压, 可能导致企业生产停滞或资源浪费。

(二) 供应商选择不当, 采购方式不合理, 招投标或定价机制不科学, 授权审批不规范, 可能导致采购物资质次价高, 出现舞弊或遭受欺诈。

(三) 采购验收不规范, 付款审核不严, 可能导致采购物资、资金损失或信用受损。

第四条企业应当结合实际情况, 全面梳理采购业务流程, 完善采购业务相关管理制度, 统筹安排采购计划, 明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限, 按照规定的审批权限和程序办理采购业务, 建立价格监督机制定期检查和评价采购过程中的薄弱环节, 采取有效控制措施, 确保物资采购满足企业生产经营需要。

第二章购买

第五条企业的采购业务应当集中, 避免多头采购或分散采购, 以提高采购业务效率, 降低采购成本, 堵塞管理漏洞。企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务, 应当组织相关专家进行论证, 实行集体决策和审批。

企业除小额零星物资或服务外, 不得安排同一机构办理采购业务全过程。

第六条企业应当建立采购申请制度, 依据购买物资或接受劳务的类型, 确定归口管理部门, 授予相应的请购权, 明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。

企业可以根据实际需要设置专门的请购部门, 对需求部门提出的采购需求进行审核, 并进行归类汇总, 统筹安排企业的采购计划。

具有请购权的部门对于预算内采购项目, 应当严格按照预算执行进度办理请购手续, 并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目, 应先履行预算调整程序, 由具备相应审批权限的部门或人员审批后, 再行办理请购手续。

第七条企业应当建立科学的供应商评估和准入制度, 确定合格供应商清单, 与选定的供应商签订质量保证协议, 建立供应商管理信息系统, 对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等。

进行实时管理和综合评价, 根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。

企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。

第八条企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购应当采用招标方式, 合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则;一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议;小额零星物资或劳务等的采购可以采用直接购买等方式。

第九条企业应当建立采购物资定价机制, 采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格, 最大限度地减小市场变化对企业采购价格的影响。

大宗采购等应当采用招投标方式确定采购价格, 其他商品或劳务的采购, 应当根据市场行情制定最高采购限价, 并对最高采购限价适时调整。

第十条企业应当根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况拟订采购合同, 准确描述合同条款, 明确双方权利、义务和违约责任, 按照规定权限签订采购合同。

企业应当根据生产建设进度和采购物资特性, 选择合理的运输工具和运输方式, 办理运输、投保等事宜。

第十一条企业应当建立严格的采购验收制度, 确定检验方式, 由专门的验收机构或验收人员对采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收, 出具验收证明。涉及大宗和新、特物资采购的, 还应进行专业测试。

验收过程中发现的异常情况, 负责验收的机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告, 相关机构应当查明原因并及时处理。

第十二条企业应当加强物资采购供应过程的管理, 依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况, 对有可能影响生产或工程进度的异常情况, 应出具书面报告并及时提出解决方案。

企业应当做好采购业务各环节的记录, 实行全过程的采购登记制度或信息化管理, 确保采购过程的可追溯性。

第三章付款

第十三条企业应当加强采购付款的管理, 完善付款流程, 明确付款审核人的责任和权力, 严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容, 审核无误后按照合同规定及时办理付款。

企业在付款过程中, 应当严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性。发现虚假发票的, 应查明原因, 及时报告处理。

企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理, 发现异常情况的, 应当拒绝付款, 避免出现资金损失和信用受损。

企业应当合理选择付款方式, 并严格遵循合同规定, 防范付款方式不当带来的法律风险, 保证资金安全。

第十四条企业应当加强预付账款和定金的管理。涉及大额或长期的预付款项, 应当定期进行追踪核查, 综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况, 发现有疑问的预付款项, 应当及时采取措施。

第十五条企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制, 详细记录供应商情况、请购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况, 确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。

企业应当指定专人通过函证等方式, 定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。

企业采购业务内部控制 篇8

一、制造企业采购业务内部控制存在的问题

随着制造企业整体工作运转环境的不断变化以及经济的快速发展, 制造企业采购业务内部控制必定会产生新的管理问题, 而且还有可能致使原有的采购企业内部控制失去效力。所以, 分析其产生的问题才能找到相应的解决策略。

(一) 管理组织体系不科学

在很多制造企业中, 经常出现几个部门一起进行采购, 这种采购业务不集中的现象很容易导致重复采购和多头采购, 造成采购成本的增加。除此之外, 不同的采购流程和采购部门、采购凭证, 容易造成信息传递的失真和滞后, 或者是采购失控, 库存出现严重积压现象。

(二) 对预算和价格控制不严

一般情况下采购部门根据生产和销售计算编制企业的采购计划, 但是市场往往瞬息万变, 生产计划和销售计划也会随着变动, 也必然导致采购计划的频繁变动。如果事前计划安排不合理, 市场变化趋势预测不准确, 就会造成库存短缺或积压, 并可能导致企业生产停滞或资源浪费。同时, 采购业务在实际的操作过程中, 采购部门如果与生产及销售等相关部门间缺少信息交流, 也会导致已经编制好的采购计划和采购预算没法正常实行。此外, 很多制造企业没有重视采购价格的控制, 或是控制力度不强。市场价格的起伏, 采购业务内部没有合理的控制制度, 加上企业生产急于使用相关材料, 采购部门只能接受市场上的价格, 其结果就是增加了采购成本。

(三) 采购业务内部缺乏相互监督

制造企业一般都会设立采购部门进行采购的相关工作, 了解供应商的资料和供货信息等。根据编制的采购计划多方了解市价, 确定供应商。采购部门应做好采购和相关记录并交由主管部门进行审批, 申请经费。这样做也利于财务部门、上级主管部门以及质量检验部门进行二次审核。采购活动存在较大风险, 如采购过程中供应商选择不当, 采购方式不合理, 招投标或定价机制不科学, 授权审批不规范等, 都可能导致采购物资质次价高, 出现舞弊或蒙受欺诈;实际情况是, 对于采购的前期工作, 比如供应商的选择、市场调研、供货谈判、签订合同等工作, 采购部门并没有做到相互监督, 经常出现差错。

(四) 内部数据管理及控制不严

数据管理不严格一般会出现以下几点在数据操作上的问题:1.制造企业自身存在一些业务不规范, 不能及时形成业务数据, 导致系统中的数据不完整;2.数据来源渠道多, 操作权限混乱, 同样的业务在不同的部门出现赋值不一样;3.数据在输入时没有做到规范化, 同部门不同的工作人员有不一样的数据输入格式。随着计算机信息技术的发展, 制造企业采购业务也广泛地应用了高效率的计算机网络技术, 大大减少了操作人员的数量, 采购业务的所有核算审批工作都是由计算机统一完成。电脑软件的相关操作人员工作基本上是靠口令授权来进行的, 口令不像手工作业中授权使用的印章可以随时带在身上或者放到保险柜里那样安全, 它存在计算机的系统中, 若被人盗取或者破解就会带来很大的隐患。

二、应对策略

针对上述中制造企业采购业务内部控制出现的问题, 可以通过有效的策略应对以达到提高采购业务内部的控制力度。

(一) 实行新的采购流程

如图1所示新的采购流程图中, 第一步采购部门把订单存入电脑系统资料库中, 对已经固定下来的厂商, 直接由使用电脑订货系统向其下订单, 不是固定厂商, 则可以用信函或传真的方式通知厂商。厂商交货给相关的验收部门后, 订单资料就可以从验收部门的电脑资料库中取出, 核对验收所交的商品。如果相符合, 就在电脑的系统中输入合格证资料, 然后由财务部门核对厂商发票、收获情况和订单, 并给厂商付款;若验收不符合, 也要把验收得到的结果存入电脑。具体如图1所示。

(二) 实行高度共享基础信息

企业可以通过进行所有采购的单据在计算机的维护, 增强业务的可追溯性。随时可查询到什么时间与供应商进行采购, 查到这笔业务的进展情况、发票数量、库存接收数量、采购退货数量等, 减少了人为操作业务因素。此外, 由指定人员按时根据签订的标准对供应商的情况分析, 包括货物数量、质量的分析, 根据从中总结出的规律对供应商制定相应的管理策略, 比如签订相对应的配额及优先询价等, 实行高度共享每个部门的信息, 加强各个部门间的监督。

(三) 对采购业务集中管理, 实行集体决策制度

制造企业将每年采购部门的采购计划进行集中管理, 整合成一个统一的计划, 再由采购队伍跟供应商洽谈, 完成采购部门的采购计划。可以通过这种操作方式增加采购数量, 形成一定的采购规模, 提升与供应商谈判筹码, 达到降低采购成本。同样, 也是通过集中库存, 避开了质量验收标准不统一、验收不规范造成的影响。主要是以下两个方面:第一, 集中管理采购物资, 由相应的采购部门在有关部门的帮助下对全部物资的订购、请购、签订合同和验收负责。第二, 并不是所有的物资采购都适合集中管理, 如单位价值比较高的物品;消耗量较大的低值品;一定额度以上的工程采购等。设立一个专门负责的部门, 统一管理其采购, 实行相关的采购责任制, 并对其工作进行考核。

(四) 控制好采购价格

以生产包装袋制造企业作为例子, 企业的采购部门要进行原材料的市场调研, 价格对比, 质量考虑, 然后将结果上报主管部门, 主管部门进行二次审核, 这就是上述中提到的几个小点之一。接下来, 就是进行采购, 在与供应商洽谈时, 要经过多方面的调研考虑和综合比较, 以控制采购价格。可以通过下列几个方式进行采购价格控制:1.全方面做好市场调研, 掌握原材料的性价比机制。众所周知, 如今包装袋的原材料是聚丙烯和聚乙烯, 因此就要对市场上的这类原材料有充足的了解, 这样才能在与供应商洽谈时抢占先机;2.实行招投标采购, 在包装袋生产制造企业中, 可以实行招投标采购的方式获得合理的价格。企业可以把需要采购的原材料规格、数量、质量的要求和采购的原则以电话、网络、信函等方式告诉供应商, 让供应商按自身实力进行投标, 这种方式可以使制造企业在采购业务上多渠道选择, 在一定程度上降低了采购成本。控制好采购价格是制造企业采购业务内部控制的重中之重。

总的来说, 随着我国制造企业进入到开放的经济时代, 新业务、新形势的不断出现, 制造企业只有加强采购业务内部控制力度, 才能更好的适应新形势的发展, 只有将内部控制寓于制造企业的采购、生产、销售的各个环节上, 发挥其真正的控制作用, 才能确保制造企业在新时代的发展中稳步前行。

摘要：采购业务是制造企业生产过程中的重要环节, 采购的成本直接影响利润。随着现代化管理和信息技术的不断发展, 我国的制造企业现有的采购业务内部控制还不规范, 存在着许多不足之处。本文主要对制造企业采购业务内部控制存在的问题进行分析并探究其应对策略。

关键词：制造企业,采购业务内部控制,策略

参考文献

[1]蒋文芳.论制造企业采购业务内部控制存在的问题及其应对策略[J].中国水运, 2008 (02) .

[2]陈晓慧.制造企业采购业务的风险管理及其控制[J].工商管理, 2011 (12) .

企业采购业务内部控制 篇9

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。在内部控制中, 采购业务控制直接关系到企业的产品质量和成本控制, 尤其是对制造企业来说, 由于原材料成本在整个产品成本中所占比重较大, 因此相对其他类型企业, 其采购业务涉及的资金也较多, 其存在的风险对企业经营业绩的影响也相对较大。因此完善采购业务相关管理制度, 对采购环节中的关键点进行有效控制, 使采购活动中的风险降到最低, 对提高企业经营效益, 实现股东权益最大化, 显得尤为重要。

2 采购业务中通常存在的风险和问题

2.1 采购业务中通常存在的风险

采购, 是指购买物资 (或接受劳务) 及支付款项等相关活动。通常, 采购业务活动中存在以下主要风险:

(1) 供应商选择不当, 采购方式不合理, 招投标或定价机制不科学, 授权审批不规范, 可能导致采购物资质次价高, 出现舞弊或遭受欺诈。

(2) 采购计划安排不合理, 市场变化趋势预测不准确, 造成库存短缺或积压, 可能导致企业生产停滞或浪费。

(3) 采购验收不规范, 付款审核不严, 可能导致采购物资、资金损失或信用受损。

2.2 采购业务控制中通常存在的问题

很多企业在采购业务控制方面都或多或少的存在这样或那样的问题, 比如有些企业存在采购物资质量不高、采购价格居高不下;库存不准, 不能及时准确掌握库存信息, 导致无法科学采购, 不是造成库存积压, 就是生产缺货;货款支付随意性较大, 对催款力度大的供应商多付款, 催款力度小的供应商少付款, 货款支付不均衡, 影响企业的信誉;货物验收不严, 不合格品也被收下, 装配后影响产品质量, 导致客户投诉增多;采购发票开具较乱, 经常出现供应商多开数量或高开价格;供应商选择不当, 一些没有开发能力的供应商或供货质量不稳定的供应商也混入供应体系中等。而这些问题的存在可以进一步追溯到以下几个控制环节中:

(1) 供应商的选择方面的控制缺陷。企业往往对供应商的选择流程不规范, 过程没有得到很好的控制。通常他们的供应商选择都由某一个部门去完成, 比如, 新产品开发的首家供应商由技术部门负责选定, 包括技术合作、商务洽谈、价格制定等一并由技术部门负责签订。而后续的供应商开发往往是由采购部门负责引进, 或经熟人介绍引进等, 由于由某一个部门负责供应商的选择, 不能形成有效的监督和制约, 可能导致少数人凭感情用事, 凭个人好恶, 甚至存在商业贿赂等可能。容易使不合格的供应商进入供应体系, 造成供应商素质良莠不齐, 影响了产品质量的稳定。

(2) 采购价格制定方面的控制缺陷。新产品价格由技术部门与供应商议定, 后续的供应商供货价格由采购部与供应商议定, 然后报财务部备案, 这就容易造成定价过程缺少监督, 或定价不专业、有较大的随意性, 甚至存在人情因素等。采购与定价业务这两个不相容的岗位没有有效分离, 存在控制缺陷。

(3) 采购计划的安排方面的控制缺陷。生产计划性不强, 无法指导供应商组织生产, 造成供货不稳, 要么造成库存积压, 要么供不上货, 造成停产。

(4) 货物的验收入库方面的控制缺陷。进货检验过程粗糙, 或因为节省人力成本, 检验人员配备不足, 导致对供应商送来的物资, 来不及仔细检验, 便直接入库。有的还由于仓库人手少, 来不及点数, 就凭感觉在供应商送货单上签字确认, 导致帐实不符。还有入库不及时, 不能定期盘点等导致库存信息反映不准确。

(5) 采购发票入帐方面的控制缺陷。采购发票由供应商开具后, 交给采购部的采购员, 采购员做简单的核对后办理审批手续, 审批后直接交给财务入账, 往往导致多开数量或高开价格的发票, 也会被匆匆入账, 给公司造成损失。

(6) 货款支付方面的控制缺陷。货款支付凭采购员的感觉和经验, 凭供应商的催款力度支付。觉得哪家不付款就不供货了, 就赶紧安排付款, 这容易造成货款支付不公平、不均衡, 也容易造成徇私舞弊, 付人情款, 给公司信誉带来不好的影响。

3 加强采购业务控制的建议和措施

针对上述采购业务中存在的控制缺陷, 可以借鉴一些大公司的做法, 每个环节设一个关键控制点, 采取有效的控制措施, 使整个采购流程得到有效控制。对此, 笔者建议采取以下控制措施。

3.1 加强供应商选择的控制。

首先, 对供应商实行准入制, 从源头把关。公司可以规定对首家承担开发新产品任务的供应商, 不再由技术部独自去引进, 而是由其牵头, 组织采购部、质量部、售后服务部、审计部 (主要起监督作用) 等多个部门派员联合考察, 从原材料控制水平、生产过程控制和最终产品质量控制水平、整体规模及供货能力、检测设备、现有的配套客户体系、当前生产经营情况等多个方面进行综合评价, 评价合格后方可授权其进行新产品开发, 方可进入供应商体系。其二, 对已进入供货体系的供应商, 每年组织一次考察, 考察由采购部、质量部、售后服务部、审计部等多部门联合进行, 同样从原材料控制水平、产品质量控制水平、生产规模等几个方面对供应商进行综合评分, 并根据评分结果将它们分为A、B、C、D四个类别。其中规定A类为优秀供应商, 表示生产规模大、产品质量高、在行业中处于领先地位的, 要加强合作。B类为良好供应商, 规模中等, 产品质量比较稳定的, 要继续与其合作。C类为产品基本合格, 但是各方面有待改进提高的, 可以暂时保持合作关系。D类为生产条件较差、产品质量不稳定的, 要立即予以淘汰。通过综合测评, 实行优胜劣汰。

3.2 加强采购价格制定的控制。

公司可以将常规物资采购纳入招标体系, 实行集体决策定价。即每年年初, 公司对全年的采购物资进行集中招标和议标, 投标单位必须是公司现有的合格供应商, 招标小组由采购部、技术部、质量部、售后服务部、审计部共同组成, 就全年的采购价格、付款方式等商务条款进行谈判, 保证公开、公平、公正, 避免暗箱操作。在招标之外的新产品价格由财务部的成本小组负责制定, 通过比价、询价、测算对方的成本等方式核定, 核定时与技术部、采购部一起, 与供应商谈判制定。实行采购业务、产品开发业务与价格制定相分离, 使价格的制定得到有效控制。

3.3 加强采购计划安排的控制。

公司应加大对市场预测的力度, 根据对国内外宏观经济形势的分析, 和对国家宏观政策的理解, 从而对市场变化作出科学的预测。在年初把公司一年的生产计划纲要发布给各供应商, 让他们根据公司的计划, 安排自己的生产和采购, 作出自己的一年的总体规划和预算。在全年预算的基础上, 公司每月制定一次供货计划, 确定各供应商的供货比例。同样由采购部、技术部、质量部、售后服务部、审计部共同组成评定小组, 根据质量、价格、供货能力等因素确定每家供应商的供货比例, 让每家供应商根据当月生产计划的比例安排生产和组织供货。

3.4 加强货物验收入库的控制。

供应商将货物送达报检点, 质量报检员打印报检单, 质检员根据报检单对货物进行检验, 检验不合格的予以退回, 检验合格后, 在报检单上签字确认, 供应商把货物连同报检单一起送到仓库, 仓管员根据签字后的报检单清点数目, 填写实际收到的数字, 并签字确认。然后报检单再送到报检点, 由数据录入员将报检单上的货物名称、代码、数量等信息录入公司信息系统, 并从公司信息系统中打印出收货单。收货单一式三联, 一联交给供应商 (供应商要据此开具增值税发票, 并要把收货单原件附在发票后面, 这样可以防止重复开票) , 一联交仓库作入库记录的凭据, 一联作存根留底。清点数目时, 至少安排两人, 一人清点, 另一人复核。

3.5 加强采购发票入帐控制。

供应商将开具的增值税发票交给采购部的采购员, 采购员先将发票与所附的收货单原件进行核对, 核对物料代码、名称、及数量, 无误后将发票交到审计部, 审计部根据合同确定的价格对发票上所开的物料价格进行核对:核对无误后交给财务入帐, 如果核对价格有误, 则予以退票重开。财务部在进行发票入帐时, 根据采购订单和收货单再次进行核对数量和价格, 进行二次检查, 检查无误后编制会计分录。对于供应商多开数量或高开价格的, 给予一定的处罚, 以示警戒。

3.6 加强货款支付控制。

公司规定每月由采购部根据各家供应商的欠款情况制定付款计划, 根据合同制定的付款条件确定到期款及应付的款项, 制成表格后报财务部审核, 审核确认后报公司分管领导审批, 审批后的付款计划一式两份, 一份交资金部安排资金, 一份交采购部办理请款手续, 请款单经相关领导审批后交资金部执行, 资金部在接到审批后的请款单后, 再与审批后的资金计划表进行核对, 核对无误后进行付款。

总之, 采购业务控制是企业重要的内部控制活动, 它对提高产品质量、降低产品成本, 有着非常重要的意义, 特别是对那些材料成本在整个产品成本中占80%以上比重的制造企业, 更是有着重大意义。因此加强采购业务控制, 降低采购风险, 是实现企业经营效益最大化, 从而实现股东权益最大化的重要举措之一。

摘要：现代企业的经营发展, 离不开内部控制。内部控制是提高企业经营管理水平和风险防范能力, 促进企业可持续发展的必要手段。内部控制是否完善和有效, 直接关系到企业的经营效益。本文对我国制造企业有关采购业务控制中通常存在的问题进行了剖析, 并针对存在的控制缺陷, 提出了相应的建议和措施。

关键词：采购业务,内部控制,控制缺陷,建议和措施

参考文献

[1]程新, 刘立强.高级会计实务[M].北京:企业管理出版社, 2011.

[2]国家财政部等五部委.企业内部控制规范[M].北京:中国财政经济出版社, 2010.

[3]方红星, 池国华.内部控制[M].大连:东北财经大学出版社, 2011.

[4]郑洪涛, 张颍.企业内部控制[M].大连:东北财经大学出版社, 2009.

企业采购业务内部控制 篇10

关键词：ERP,采购业务,销售业务,内部控制

任何企业想要进行正常的运营都要进行采购与销售业务, 采购业务是支出资金的活动, 销售业务则是既有资金支出, 也有资金收入的活动。由于这两类业务都与资金有直接的关系, 很容易出现渎职或者舞弊的行为, 相关工作负责人可能会为了最大化个人利益而做出有损企业利益的事情, 因此, 做好这两类业务的内控管理非常有必要。ERP系统创造了全新的企业管理模式, 为提升内控管理的有效性创造了有利条件。

一、ERP系统对内控的影响

ERP (Enterprise Resource Planning) 系统是综合性的管理系统, 主要有两个特点:第一, ERP系统提升了企业管理的效率, 将人为影响降至了很低的水平, 保证了企业运营活动的有序性;第二, ERP系统令企业的内控管理变得更加复杂, 主要原因在于传统内控只要做好人的控制工作就可以了, 但ERP环境下, 企业不但要做好人的内控, 还要做好系统的内控, 这无疑增大了内控的难度。

(一) 扩大了内控的范畴

ERP系统是高度集成化的系统, 相应的, 企业的管理模式也不再是原来的会计核算以及信息管理, 只要工作人员输入原始数据, 所有的会计核算工作都是由系统自动完成的, 而且业务与财务信息的传递也是系统自动完成的。很显然, 这种管理模式下, 内控的范畴变得比以前更大, 系统本身也成了内控的对象之一。

(二) 改变了内控重点

传统管理模式下, 企业的内控实际上都是一般控制;但ERP环境下, 企业内控的复杂性大大提高, 不但涉及到的内控数据流非常大, 而且这些数据的处理方式也非常复杂, 软件的完善程度成了影响业务运作顺畅性的重要因素之一。另外, 软件系统本身的安全性也直接影响到企业运营的正常性, 如果软件系统很容易受到攻击或者数据库中的数据遭到不法分子的恶意盗用与篡改, 那么对企业运营的影响是难以估量的。所以, ERP环境下, 内控的重点已经由控制人转变为了控制人与机。

(三) 提高了内控风险

ERP环境下, 企业的内控风险有所提高, 具体表现在:第一, 内控活动完全通过ERP系统来完成, 如果系统本身出现了问题或者计算机硬件损坏, 那么业务数据就会丢失, 相应的内控管理就会陷入无序的状态;第二, ERP系统具体很高的开放性, 系统使用者在得到授权之后都可以对数据进行修改与调用, 这无疑会提高内控风险;第三, ERP系统优化了企业的业务与财务流程, 自然也会损失一部分有利的内控要素, 从而滋生出新的内控风险。

二、ERP环境下企业采购业务内控机制设计

(一) 处理流程

一般企业的采购业务的处理流程基本上都是:物资与原料的需求部门将请购单提交至采购部, 采购部汇总请购单之后编制采购计划, 采购计划得到审批之后, 采购部就会与供应商签订协议, 等到供应商将采购的物资与原料运送到指定收货地点之后, 企业对它们进行验收, 验收合格之后入库, 财务部门根据收货单付款。ERP环境下, 企业的采购业务大致也是上面的运作流程, 只不过所有流程的都是通过系统传递的, 各个职务的系统使用权限完全分离, 从而保证内控的有效性。具体的业务处理流程为:

(1) 请购。该环节主要由生产经营部门完成, ERP系统会设置库存安全点, 一旦库存达到或者低于安全点的存量水平, 系统就会自动生成请购单, 请购单在提交给财务部之前需要经过有效审批, 而且申请人与审批人不可以是同一个人。

(2) 供应商管理。企业可以选择的供应商可能非常多, 因此, 很有必要对供应商进行管理。实际运营过程中, 企业对供应商管理的重点就是选择与考核, ERP系统会根据供应商的履约情况以及报价值对它们进行自动的评价。

(3) 采购过程管理。如果已经和供应商签订了采购协议, 那么就必须对整个采购过程进行管理, 不但要关注供应商的生产情况, 还要关注供应商的供货情况, 一旦供应商无法按照协议的约定供货, 企业必须采取有效的应对措施, 从而既保证生产与经营活动正常进行, 又保证自身的利益不受到严重的影响。

(4) 验收入库。企业在收到供应商提供的货物之后, 需要对这些货物进行验收, 除了核对它们是否与采购协议中的送货要求一致之外, 还要检验货物的技术参数与指标是否达到了协议约定的要求。如果验收合格, 则可以将货物入库, 系统会按照采购订单生成最大入库量, 如果客户发送的货物超过了这个量, 就无法成功入库。验收过程中的收货员、验收员不可以是同一个人。

(5) 核准付款。如果上述各个环节都不存在疑点, 那么财务部就可以按照采购协议的要求向供应商付款, 付款的依据是系统自动生成的付款单。

企业采购业务的处理流程见图1:

(二) 采购业务内控机制的设计

(1) 请购环节。这是整个采购业务的起始环节, 在ERP环境下, 企业的请购单是通过系统自动生成的, 这样可以有效降低人为因素的影响, 从而保证请购的合理性。但由于请购单是系统自动生成的, 因此, 系统中参数的设定是否合理就成了内控的重点。实际内控过程中, 企业应做好以下三方面的工作:首先, 为了保证订单的准确性与安全性, 应设置订单数据访问权限, 只有得到授权的人员才可以访问与调用订单;第二, 严格采购协议审批流程, 没有得到有效审批, 采购协议绝对不可以执行。

(2) 供应商管理环节。采购货物的质量直接关系到企业最终产品的质量, 因此, 必须对供应商进行严格的管理, 以保证采购货物的质量满足企业的生产与经营需求。这个环节的关键风险在于选择供应商, 如果选择供应商的时候, 没有对他们的资信情况进行科学的评估, 就很有可能导致货物质量达不到企业的要求。因此, 企业应建立严格的供应商管理制度, 对他们进行定期的考核, 从而实现不断优化供应商队伍的目标。实际内控过程中, 企业应做好以下三方面的工作:第一, 在ERP系统中设置供应商评估模型, 将影响供应商履行采购协议的因素输入模型之中, 对他们的信用等级进行排序, 将排在前几位的供应商作为备选供应商;第二, 建立供应商档案, 并随时在线更新供应商的最新资信评级结果;第三, 设置当前供应商这个选项, 这样在没有进行更改的情况, 系统会默认当前的供应商是企业的最佳选择。

(3) 采购过程管理环节。这个环节的主要关键风险控制点就是订单的监控, 实际内控过程中, 企业应做好以下三方面的工作:第一, 在系统中设置安全级别, 不同级别的订单需要得到授权的系统用户才可以访问, 以保证订单数据的安全性;第二, 严格按照采购协议中的条款开展采购工作;第三, 针对重要的采购货物建立采购责任制, 由专人负责采购过程的跟踪管理, 以保证供应商交货的及时性。

(4) 验收入库环节。在收到供应商发来的货物之后, 企业需要对这些货物进行验收, 验收合格方可入库。该环节的关键风险控制点为验收标准与流程的设置。实际内控过程中, 企业应做好以下两方面的工作:第一, 为防止进货单被人为修改, 系统需要设置进货审批模块;第二, 系统应设置收货备注选项, 以便收货人员对特殊收获情况进行说明。

(5) 核准付款环节。这是整个采购环节的最后一步, 同时也是最重要的内控环节。从供应商的立场分析的话, 他们都希望能够尽早收到货款, 这无疑就为采购与财务人员进行舞弊提供了机会, 供应商很有可能会向企业人员私下输送利益, 从而以最快的速度收回货款。所以, 这个环节的关键风险控制点就是付款审批流程的设置。实际内控过程中, 企业应做好以下两方面的工作:第一, 为系统用户设置权限, 只有得到授权的财务人员才可以对相关凭证进行处理, 并由系统生成付款单;第二, 如果付款金额与采购金额、付款时间之间存在差异, 系统则会拒绝付款申请, 除非得到有效授权人的审批。

三、ERP环境下企业销售业务内控机制设计

(一) 处理流程

ERP环境下, 一般企业的销售流程如图2所示:

通过图2可知, 企业的销售流程分为以下环节:首先, 客户会根据自己的运营需求, 向企业提出订货申请, 企业在接到客户的订货申请之后, 由销售部将它们汇总起来生成销售订单, 如果销售订单获得了审批, 那么销售部就会在系统中录入相关信息;其次, 等到货品销售出去之后, 系统会给出开具发票的提示, 财务人员根据接到的提示开具相应的销售发票;最后, 确认收到销售货款之后, 财务部确认收入并报税。

(二) 销售业务内控机制的设计

企业想要保证设计的销售业务内控机制科学有效, 就必须保证相关制度得到有力的执行, 所有相关岗位员工都参与到了内控的过程中来。实际工作中, 企业应基于ERP系统设计销售业务内控机制, 借此提升内控机制的有效性。

(1) 订货环节。企业会不时接到客户的订货申请, 为了保证科学合理的处理了这些订货申请, 企业应在ERP系统中设置单独的订货管理模块, 当接收到的订货申请之后, 就自动提取其中的核心数据, 生成销售订单。当然, 这里的销售订单只是一个框架, 具体的销售订单需要在签订了供货协议之后, 才可以输入系统中, 销售订单不但要详细列明客户采购货品的数量与规格, 还要列明客户的特殊要求, 以保证企业提供的货品能够真正满足客户的需求。为了保证销售订单数据的准确性, 企业应严格系统使用权限管理, 只有得到有效授权的系统使用者才可以访问与调用订单数据。实际内控过程中, 企业应做好以下三方面的工作:首先, 在ERP系统中设置销售业务审批模块, 所有销售业务都要在得到有效审批的情况下才可以执行, 没有得到有效审批的销售业务一律不予执行;其次, 建立科学的客户信用等级评估制度, 只有通过信用评价的客户才可以申请赊销, 赊销的金额由信用等级决定;最后, 对销售业务进行审批的时候, 应调用相关业务管理系统中的数据, 以保证审批的合理性与有效性, 避免出现企业签订销售协议之后, 无力提供满足客户需求的产品, 需要向客户赔偿损失的情况。

(2) 发货环节。得到了有效审批的销售订单, 就可以进入发货环节, 此时, 企业不但要控制好发货产品的质量与数量, 还需要按照客户要求的运输方式在协议约定的送货时间将货品送到指定的收货地点。ERP环境下, 企业应该按照职务不相容原则调配发货环节涉及到的员工, 除了明确这些员工基本的系统使用权限之外, 还应根据他们的工作职责授予他们审核以及传递流程的权限。实际内控过程中, 企业应做好以下三方面的工作:首先, ERP系统会根据企业审核通过的销售订单自动生成发货单, 仓管部门在收到发货单之后, 按照发货单的要求生成出库单, 并合理安排出库顺序, 并在出库之后, 更新存货数据, 以便其它部门了解企业当前的存货数量;其次, 出库单得到配送管理人员的审核之后, 就会自动进入系统的转账模块, 系统会据此给出开具销售发票的提示, 如果客户要求货票同行, 企业则必须在发货的同时将发票开具出来, 与货品一起提交给客户, 如果客户没有要求货票同行, 企业则可以在客户确认收货之后开具发票, 以免运输途中出现破损导致发票与客户实际收货数量不符;最后, 企业在开具发票之后, ERP系统会根据销售订单、出库单以及发票设置关联数据, 以便企业管理者全面了解发货环节的整个运作过程, 从而及时发现当前发货管理中存在的问题, 进而进行针对性的改进。

(3) 应收账款回收环节。这是销售业务的最后一个环节, 企业如果是以赊销的方式将货品销售给客户的, 那么就会产生应收账款的问题, 而应收账款管理也就成了决定企业销售收入能否成功收回的决定性因素。实际上, 赊销是一柄双刃剑, 其虽然能够提高企业的销售收入, 但也滋生应收账款回收风险, 然而企业为了在激烈的市场竞争中抢占市场份额, 只能无奈地选择这种销售方式。实际内控过程中, 企业应做好以下是三方面的工作:首先, 企业应建立客户资信评级制度, 实时更新客户的资信情况, 并调整对不同资信等级客户授信的方式与额度;其次, 如果客户是分期付款的, 那么应在系统中设定自动提醒, 在付款日的一周前给出提示, 这样账款回收管理人员就可以及时提醒客户按时还款;最后, 如果客户逾期未能偿还账款, 企业则需要重新评估客户的资信情况, 并停止向其发货, 当然这并不是绝对的, 如果客户只是临时资金周转困难, 可以适当延长还款期, 但如果客户的运营出现了问题, 企业则应安排专人上门催收账款并停止向该客户发货。

参考文献

[1]高鹏:《浅谈企业内部控制》, 《财经界 (学术版) 》2012年第12期。

中小餐饮企业采购成本控制分析 篇11

关键词：采购成本；控制成本；利润最大化

在餐饮业财务管理工作中，成本控制是重要的一部分，采购成本作为物流与资金的中心环节，是成本控制的重中之重。餐饮业几乎所有所需要的物品都通过采购部门采购然后分散到其他部门。当前市场经济发展迅猛，餐饮业竞争白炽化，各酒店营业收入不相上下，在这种背景下，采购工作的好坏，采购成本控制的优劣直接关系着酒店经济效益的高低，也影响着酒店提供的各种服务成本的高低。酒店的物资采购工作，就性质而言，不仅是一项生产前的准备工作，而且是开源节流的重要工作。要使生产均衡，需要持续供应各种生产资料，那么，物耗需占企业产品成本的一半以上。因此，控制物资采购成本，对促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，降低经营管理成本，加速资金周转，增加酒店效益，提高市场竞争力都具有极其重要的意义。

餐饮业在我国算是一个新兴行业，随着改革开放的深入发展，餐饮业在经历了八九十年代的迅猛发展，目前已形成了一定的产业规模。

产业内的竞争也愈演愈烈，产业亏空日益严重 ，潜伏巨大的经济危机。在这种背景下，采购工作的好坏，采购成本控制的优劣直接关系着酒店经济效益的高低，也影响着酒店提供的各种服务成本的高低。因此，采购在餐饮业经营管理中至关重要，其为酒店提高服务效率，降低经营管理成本，攫取利润最大化，提高市场竞争力奠定坚实基础。

一、中小餐饮企业采购管理存在的问题

（一）采购部门设置欠缺，没有严谨的采购制度

很多中小型的餐饮企业，没有设立专门的采购部门，采购部隶属于财务部，采购工作也由财务部安排人员进行，没有分工明确的采购专员，不便于管理，对采购工作不够重视。在采购时从询价的过程及结果到最终供应商的选择，这些复杂的过程，在实际工作中往往由采购员一人决定，其权力虽说受财务经理的约束，但操作过程并不透明，且缺乏外部的监督。

（二）采购人员素质不高

公司采购人员素质不高，采购人员不是采购专业出身，对采购，供应链和库存管理等专业知识和职业技能不熟悉，采购信息渠道不畅，缺乏责任心，不能严格执行采购制度，采购时不能做到货比三家，对季节上的差价、时令上的差价不能准确掌握，加大了采购成本。

（三）缺乏采购计划

餐饮产品具有多样性、产销短暂等特点，这就导致其原材料的选购受到季节性和顾客点菜随机率的影响。采购环节涉及到采购什么、向谁采购及什么时候采购、采购多少的问题。大批量采购时，往往价格较便宜，可以降低采购成本。但其结果是库存量加大，库存成本上升。若小批量采购，则由于采购数量少而能节约库存成本，但同时又会增加采购次数，导致采购环节的费用增加，如运输费。所以采购成本与库存成本是一个此消彼长的关系。

（四）忽略了原材料成本以外的其他采购成本的重要性

采购成本不仅仅只有原材料的成本，还包括其运输成本，存储成本，管理成本和正常损耗成本等。很多餐饮企业只注重原材料的本身采购价格而忽略了其他的采购成本。如果原料既可以自主采购也可以由供应商直接发货，后者就节省了一定的运输成本。

二、完善采购成本的措施

（一）发挥网上采购优势，扩大采购范围，增加选择性

针对本地供应商易形成垄断从而导致采购价格上升这一现象，提出这一建议。很多供应商在网上创建在线商城，订货方便，价格便宜，选择多样，并且可以节约大量的采购成本，优化采购流程，提高采购效率。网上采购建立了用户和商家直接沟通和比选的平台，减少了中間环节。网上采购特有的“卖方一对多”和“买方一对多”模式既可以使作为卖方的供应商增加市场份额，也使买方有了更多的选择。

（二） 完善采购部门设置，改进监管方式，培养专业采购员

中小型餐饮业应重新调整部门设置，设置专门的采购部，而不是附属于财务部。培养业的采购人员，上岗前进行培训。采购主管与采购人员要职责分明，在招聘采购人员时避免其与公司的上层有亲属、朋友等关系。公司选任采购人员时，要充分考虑其是否具备专业素养，尽量选用对餐饮市场和采购市场有经验的人员。采购人员要具备正直的品行，不会与供应商或是运输负责人相勾结，以权谋私，损害公司利益。为防止暗箱操作，建立采购人员的绩效评估制度，对于节约采购资金对于节约采购资金的采购人员给予适当奖励，以奖励的方式激发员工的积极性。

（三）定期制定合理的采购计划，具备应对突发事件的能力

公司应该制定合理的采购计划，科学安排采购任务，借以避免过去由采购管理员凭经验判断库存的数量而产生的弊端，提高库存管理水平，降低库存成本。根据餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的以及临时性的原料采购计划。减少无计划采购，采购人员要经过厨房、仓库的审核后进行采购 。

建立严格的周期性询价报价制度。对于蔬菜等季节性比较强的原材料设定稍短（10天左右）的定价周期，对于日常价格相对稳定的品种，如调味料、摆花和桌布等则实行询月价制。采购部门要及时发现市场的价格变动情况，实行多家采购，多种采购方式，防止原材料价格的垄断。同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜食品种。

由于顾客口味各异，原材料的消耗不能准确估量，很容易出现缺货。缺料。这就要求采购人员在采购时适当留出余量，在满足生产的情况下尽可能最小化。并且，要有补充的渠道，有可以代替的应急产品。

（四） 择优选择供应商，保证物资供应，降低采购成本

单一供应商增加了供应的采购资源的风险，也不利于对供应商进行压价，在采购过程中会处于被动地位，缺乏对供应商的控制。在进行采购时也要保证所选择的供应商所承担的供应份额充足，这样才能取得一定的商业折扣，进而降低原料价格和减少采购成本。为了在产生缺料情况时能及时应对，供应商的数量应该维持在3到4家为宜。在选择供应商时，除了质量价格外，交货能力、灵活性、供应商的财务状况稳定性也是采购方应该考虑的因素 。

对于供应商的选择可以采用公开竞争性招标采购、网上采购、询价采购和直接签订合同等方式，不同的采购方式具体的应用于各种物资的采购当中。大部分的物资原材料都是选择公开竞争性招标的采购方式，在多家供应商中挑选3、4家。在此基础上，蔬菜、果蔬类需要设定询价周期，定期派遣采购专员去市场询价。一些低值易耗品如台布，餐布等可以通过网上批量订购。加强供应商之间的竞争，公司是受益者。

采购业务内部控制问题探析 篇12

通过观察我国企业的经营管理我们不难发现, 采购发挥着非常重要的作用。尤其是制造企业产品的成本中外购元件和原材料占了相当大的比例, 企业采购部门的绩效直接关系着制造企业的生死存亡。物资采购是企业经营的一个核心环节, 反映一个企业的诸多战略能力, 然而目前我国企业的采购业务流程控制问题却层出不穷, 例如徇私舞弊、以次充好, 甚至编制虚假的采购控制系统, 这些现象的产生正是由于平时疏于管理而导致的。随着现代信息技术和管理理论的不断发展采购业务又出现了许多新的内控问题、并引起企业管理者前所未有的重视。

二、企业采购业务存在的问题

1、采购及管理体系设置不严密。

在很多企业, 多个部门都有采购权很容易出现重复采购的现象, 为企业增加了不少的采购成本。并且各部门之间的联系不严密, 由于沟通不及时就导致了库存积压现象严重, 使得采购的物资浪费和损耗严重现象频繁发生。

2、采购部门不能严格按照预算计划制定采购计划。

各个企业在进行采购之前必定制定采购计划, 而这些计划的编制依据是往年的生产经营实际情况以及未来年份生产经营计划。我们都知道社会是一个不断发展的, 同样我们也需要用动态的眼光看待企业的生产经营状况, 不断地调整销售以及生产计划, 这样就对企业各个部门的沟通性要求很高, 但是往往在企业内部就缺乏沟通, 同时很多企业也忽视了对采购价格的控制, 无形之中增加了企业的采购成本。

3、企业采购业务内部相互监督不力。

随着企业发展的需要很多企业都设立了采购部门, 主管采购业务并负责掌握供应商及供货信息等资料。每当企业需要进行采购时, 采购部门依据采购计划进行询价然后进行供货商之间从价格到质量的比较, 从而确定采购计划及候选供应商名单并提交给上级主管部门审批申请付款。然而, 上级主管部门、财务部门、质量检验仅限于对已经发生的采购业务进行质量、数量、规格及价格等方面的一致性复核, 而对采购前期工作如物料供应的市场调研、供应商的选择、供货谈判及订立合同等不重视, 这导致了采购不合理。

4、采购业务在企业各部门间的职责分工不明确, 复核审批制度不健全。

生产部门、技术部门、财务部门等相关部门相互支持和配合度不够, 询价、下单、验收等本应该相互独立的活动全部由采购人员完成, 极易产生舞弊, 甚至与供应商串通, 收受供应商的回扣, 损害公司利益;且由于采购人员专业能力不够全面, 容易导致采购物质量不高, 使得产品质量难以保证。

5、采购业务没有形成一个成熟的制定执行系统。

在信息化如此发达的今天, 一个合理的管理系统无疑是企业生产经营的一个助推器, 然而企业往往忽略了科学的管理方法, 单纯的依靠经验和成功的案例进行管理, 导致企业盲目地制定自身的发展计划, 从而引起采购时的不合理、徇私舞弊、重复采购的现象频发。甚至很难保证企业产品的质量与生产效益。

三、企业采购业务内部控制存在的问题

1、企业的内部控制制度不健全。

对于很多企业和传统企业而言, 内部控制是一个较为新鲜的概念, 因此很多企业对内部控制的认识不是很到位, 导致企业对于内部控制的重视程度不够, 这些就是企业采购业务内控制度不健全的主要原因。即使有的企业设立了内控制度, 但是却没有很好地进行执行, 让这些制度成为了摆设。

2、没有充分了解供应商, 并进行多元比较。

常言道:“货比三家”, 而我国大多数企业在采购时习惯在那些经常光顾的有合作经验的供应商处进行采购, 而没有用科学发展的眼光对供应商进行一个合理的分析和比较, , 没有建立对供应商的采购评估体系, 对供应商缺乏全面客观的评价。

3、采购人员专业技能不过关。

现在企业内存在着这样一个现象, 哪个部门都有采购权, 各部门虽然派指定人员进行采购, 但是却很少有专业的采购人员进行采购, 盲目压低采购价格, 采购是单纯的从价格方面下手, 一味追求低价是物资质量下降, 当值产品质量不合格。产生退换货现象降低了企业的信誉, 使得企业竞争力下降。

4、采购程序不够规范。

在我国的大多数企业当中, 企业采购流程的设计不科学, 没有对采购实施预算控制, 很多企业采购缺乏计划性及预算控制, 现在大多数我国的生产企业的生产部门没有利用科学的手段在生产年份初期制定全年的采购计划, 和各个生产阶段的生产采购规划, 只有在缺少某种物资时才由采购部门进行采购, 导致生产过程衔接不好, 甚至严重的时候不得不暂停生产, 直到所需物资补齐, 或者有些企业不按生产计划制定采购计划, 盲目囤积大量物资, 导致物资浪费甚至过期积压, 为企业造成了严重的损耗。

四、相关建议

1、重新制定采购业务流程以及管理体系。

企业应该根据自身的特色以及发展状况制定一套属于自己的采购业务流程以及管理体系, 从自身出发, 结合其他企业相关的成功经验, 做到生产前做好预算, 生产中及时查验物资, 生产后及时补给, 只有这样才能让企业的生产不断进行, 减少损失。

2、对采购业务进行预算控制。

采购预算控制是企业年度预算控制的重要部分。采购预算是采购计划的货币体现, 是根据销售预测或生产计划, 对所需物资的数量及成本等做出的详实计划。采购计划是指采购部门为了配合企业的销售和生产, 根据市场需求、企业生产能力和采购环境容量等制定的采购清单和采购工作日程表。制定采购计划是开展采购活动的第一步, 是对整个采购活动的整体安排。

3、加强对采购业务的监督力度。

加强采购业务流程控制, 明确相关人员职责权限。在我看来将采购权从各个部门分离出来形成一个单独的采购管理部门是加强采购监督行之有效的一个措施, 将职责明确分离, 各司其职, 但是与此同时也要加强各部门之间的联系, 及时报告物资情况, 专业人员进行分析后, 进行合理的采购。其次采购的执行也要进行执行分离, 明确采购业务不同岗位的职责分工, 从而提高工作效率, 避免相互推诿, 也有利于绩效考核, 形成向上的进取精神。

4、加强对供应商的管理。

企业应建立完善而系统的供应商管理制度, 对供应商的资信、经营状况等进行动态跟踪。首先, 采购部门应建立一整套标准化的评价供应商的评分系统, 应包括如供货能力、价格、质量、服务、违约的偿付能力和诚信度等评分维度。采购部门通过对供应商的信息进行详细的记录和维护, 使得选择供应商的流程更加有效和优化, 采购人员也能够对各个供应商有一个较为客观、全面的评价;其次, 生产技术部门要判断供应商所提供的产品是否符合订单的要求, 从生产部门的角度对供应商进行评价;再次, 质检部门也应参与对供应商的评价工作, 从质检部门的角度对供应商进行评价;最后, 财务部门应核查凭证的正确性, 除重点审查其数额、款项、种类等, 保证相互一致且手续完备之外, 还应该对供应商的偿付能力提出自己的判断。

5、企业加强对采购业务的重视, 任用专业人才进行采购业务管理。

很多企业虽然设立了采购部门, 但是却没有给予应有的重视, 单纯的企业任务就是生产销售而把最基本的采购原材料给忽略了, 因此首先笔者建议企业应该加大对于采购的重视, 其次加强对于采购人员的培训, 因为采购原材料并不单纯的是买你没有的东西, 更需要相关工作人员根据企业的自身情况制定出计划, 怎么买、买多少、买谁的这一系列的问题都有需要科学进步的知识和技能来制定, 只有这样才能既节约企业的生产成本, 也促进了企业生产的高效运转, 减少退换货现象的产生, 将企业的发展推向更大更广的平台。

五、结束语

千里之行始于足下, 采购业务对于一个企业而言, 是生产经营的第一环节, 没有采购就没有接下来的任何一个环节的进行, 一个合理的采购计划同样也是一个企业生产经营的重要保障, 因此采购部门的自身管理对于整个采购业务也是尤为重要的, 这是做好企业成本管理的先锋军, 做好监督工作, 提高管理水平, 防止企业内部人员贪污腐败现象, 造成企业内部管理松散, 建立健全的规章制度和奖罚机制, 同时对施工过程中存在的不足不能松懈。对较大的费用和重大开支加强监督和审核, 从而我们不难发现, 加强采购流程的内部控制是尤为重要的, 一方面应纵向完善流程, 横向健全控制制度, 形成由线到面的控制布局, 进行全面控制;另一方面抓住流程中关键控制点作为重点控制, 每一点都有相关控制人, 使采购控制能落到实处, 每一点上都有控制目标, 实现了目标控制, 相应就规避与减小了采购风险。同时, 建立采购监督和自我评价机制。通过日常监督对采购各个环节建立与实施内部控制的情况进行常规、持续地监督检查;通过专项监督对某些异动情况进行有针对性地监督检查, 以发现内部控制缺陷并及时进行整改, 通过定期对采购内部控制的有效性进行自我评价, 以防范风险。企业要想有长远的发展就要用发展的眼光看问题, 不能局限于本生产年度的计划制定, 要在不断的生产经营过程中总结经验, 吸取教训, 只有这样才能将企业做大做强。

参考文献

[1]孙丽艳.浅议加强企业存货采购业务的内部控制[J].财经界 (学术版) , 2011.6.

[2]宗印凤主编.如何做好内部控制.机械工业出版社, 2011.

[3]蒋素英.浅谈采购业务内部控制制度设计.经济师, 2009.