企业采购的成本控制

企业采购的成本控制（共12篇）

企业采购的成本控制 篇1

企业的物资采购工作, 就性质而言, 不仅是一项生产前的准备工作, 而且是开源节流的重要工作。企业要使生产均衡, 需要持续供应各种生产资料。那么, 物耗需占企业产品成本的一半以上, 因此, 控制物资采购成本, 对促进企业生产发展, 提高产品质量, 降低产品成本, 加速资金周转, 增加效益, 都具有极其重要的意义。

1 采购成本概述

采购管理是企业管理的重要组成部分, 采购成本控制是采购管理的重要组成部分, 也是耗用资金最多, 最容易出现失控的环节。采购价格、数量、运输方式等的选择, 将直接影响采购成本。所以, 控制采购成本对企业经营绩效至关重要。据悉1%的采购成本降低可以使企业利润提高5%~10%。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下, 降低采购成本既是企业“第二利润源泉”, 也是实现赢利的基础。如何降低成本是企业首要解决的问题。当今企业采购管理, 是直面市场按质、按量、按时、以本企业所需符合质量要求的各种物资。

2 影响物资采购成本的因素

企业以利润最大化为目的, 从企业持续经营的全过程看, 收入减去成本就是利润, 成本是决定企业利润的重要因素。采购成本构成具有多样性和动态性的特征, 影响采购成本的主要因素有:第一, 采购价格:是企业成本和费用的主要组成部分, 是采购成本高低的决定因素。第二, 采购数量:建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上, 经济批量的采购方式和数量等。第三, 物流信息:要及时、全面、准确地掌握分析物流信息, 如物资性能、质量、价格等。第四, 采用运送方式:以最短的里程、最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济的完成物品在空间的转移。第五, 物品储备方式:控制人力和运费以及少占用资金等。第六, 采购策略:具有预见性和灵活机动的采购策略。第七, 员工的素质:良好的采购工作, 是决定企业产品开发, 产品质量, 采购成本的关键, 也是决定流通企业销售状况的关键。

3 如何进行物资采购成本的控制

(1) 制订采购预算与采购计划。

制定采购预算的行为, 就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算是计划的一个方面, 也是组织政策的延伸, 还是一种控制机制, 起着一种比较标准的作用。制定采购预算, 是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测, 是对整个采购资金的一种理性的规划。它不但对物资采购资金进行了合理的配置和分发, 同时建立了一个资金的使用标准, 以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制, 确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束, 能提高采购资金的使用效率, 优化采购管理中资源的调配, 查找资金使用过程中的一些例外情况, 有效控制采购资金的流向和流量, 从而达到控制物资采购成本的目的。

(2) 确定采购价格。

采购价格的确定, 直接影响到企业的成本, 是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时, 弱化采购人员与领导的个人行为, 注重产品市场价格调查。一方面, 利用网络平台, 对采购物资的价格进行市场信息收集, 着重了解和掌握商品的成本价及利润构成。另一方面, 采取与各投标单位开展竞争性谈判方式。

(3) 利用采购环境。

物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响, 需要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需物资多方面的市场信息, 建立良好的市场信息机制, 是有效降低采购成本的途径之一。要用统一的信息化管理采购工作, 即卖家 (制造厂) 和买家 (企业用户) 共用一个信息平台, 要通过充分利用数据、信息、知识、计算机网络等资源, 实现采购信息共享, 发挥采购信息的计划、协调、控制的功能, 有效地组织和控制采购工作的全过程, 使各个采购管理环节有机地联系起来, 提高采购工作效率, 减少采购管理和决策的盲目性, 降低决策风险, 达到降低采购成本、提高企业核心竞争力的目的。

(4) 择优商管理。

供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时, 应该本着“公平竞争”的原则, 给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会, 一方面体现市场经济运行的规则, 另一方面也能对采购成本有所控制, 提高物资采购实施的质量。因此, 在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一, 选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题, 实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说, 单一渠道增加了采购资源供应的风险, 也不利于对供应商进行压价, 缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说, 批量供货由于数量上的优势, 可以给采购方以商业折扣, 减少货款的支付和采购附加费用, 有利于减少现金流出, 降低采购成本。因而, 在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道, 寻求多家供应, 又要保证所选供应商承担的供应份额充足, 以获取供应商的优惠政策, 降低物资的价格和采购成本。这样, 既能保证采购物资供应的质量, 又能有力地控制采购支出。一般来说, 供应商的数量以不超过3~4家为宜。

第二, 选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购, 四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中, 采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格, 帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资, 并且多种招标方式的合理组合使用, 也将有助于提高采购效率和质量, 从而有利于控制采购成本。

(5) 管理供应商。

强化供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念, 在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想, 也即把对供应商的管理纳入到物资采购管理的一个部分。这样, 既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证, 又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势, 对降低物资采购的成本有很大的好处。

(6) 储备管理。

所谓储备, 是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料, 包括原材料、半成品、成品等不同形态。为了保证生产的顺利进行, 企业储备一定的物资是有必要的, 但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知, 如果储备过多, 会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此, 在控制成本的前提下, 储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化, 即数量上合理的最小化。要做到数量上合理的最小化, 笔者认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。

(7) 强化采购人员素质。

提高采购人员的素质也是控制采购的重要环节。一般的采购人员大多从事管理出身, 对技术不是很了解, 这样在和供应商的谈判中就会很吃亏, 经常处于被动地位, 只有在采购人员了解了采购物品的特性之后, 才能在众多的供应商及谈判中做出最优的选择。所以每个公司都应该加强对采购人员的技术知识的培训, 如定期对采购员进行相关的技术知识培训, 闲时可以让采购人员上生产线上去工作几天, 加强采购部门与技术、生产部门的联系。

物资管理工作是一件复杂烦琐的工作, 尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下, 一方面要降低材料成本, 另一方面要保证生产物资的正常供应, 难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点, 就能够在保证生产供给的同时降低材料成本, 实现企业控制材料成本的管理目标。

参考文献

[1]宋健.现代科学技术基础知识[M].北京:科技出版社, 2008.

[2]田会.从转型对企业动力系统的影响看国有企业改革[J].管理世界, 2009 (9) .

企业采购的成本控制 篇2

2.1.1 招标采购。

招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下，将多家为企业提供各类物资的合格分供方引进内部，通过合理的组织和引导，促使其进行有序的竞争，让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与，由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标，集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本。

2.1.2 集中批量采购。

集中批量采购充分体现采购规模优势更大化的特点，其优点是集中数量优势降低运输成本从而形成稳定的供应基地。集中采购主要是提高同类物质资源的集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，对采购物质分类及标准化为基础，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整中，从而降低采购成本和总体费用。

2.1.3 电子采购。

电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的趋势。它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是传统采购业务的处理方式的改变。电子采购优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子信息数据，可以了解市场行情，科学制定采购计划和采购决策。ERP 系统管理为生产、采购、库存系统订制管理，为库存管理规范化、制度化、科学化提供了基础，有条件的可以建立采购方与供应商信息互联平台，降低库存。通过供应商自动补货控制采购成本，提高采购效率。

2.1.4 采购物质分类成本控制。

为使有限的时间、人力、物力等资源更有效的利用，应该对物质分类管理控制。采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。分类采购的原则对一般竞争力强的大路货集中供应商，对重要的、稀缺的、垄断的物质要积极开发有潜力的供应商；对公司产品产生较大影响的核心物质，应采取与供应商结盟的战略采购模式。

2.1.5 适量的储备。

建立合适的存货量，有效控制人力和搬运费用。储备过多，加大了资金占用；仓储少，影响生产使用，如何做到即不影响生产使用又不过多占用库存资金的最佳平衡是降本增效的关键。

2.1.6 准时化（JLT）采购是理想化的采购方式，在日本部分企业实行，以丰田公司最为典型。准时化采购即在恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的方式，采购恰当的物质。受企业管理水平的限制一般企业难以实施，笔者认为，企业应根据实际情况，适当提高管理水平，适当借鉴采购理念适当应用。

2.2 具备合理的组织机构采购模式。

目前，企业的采购模式大致上可以分为四类：第一类是分散型采购组织模式，第二类是集中型采购组织模式，第三类是复合型采购组织模式，第四类是集散型采购组织模式。采购的总的发展趋势从无序到有序，从分散到集中，组织要建立适合自己的采购模式，还要依照企业自身特点灵活运用。

集中采购组织模式是制造企业比较有效的控制采购成本的模式之一。集中采购就是在公司总部成立统一的采购中心，集中人力、物力、财力，汇集调整纳入集中采购范围的子公司及分公司的物质需求，进行集中订货。对所需物质集中采购，集中管理，从而达到降本增效获取良好供应商的一种管理模式。

2.3 科学规范的供应商管理机制。

采购工作是否成功，主要取决于供应商的选择是否正确，供应商是整个采购流程的源头，一定要从源头上把关。供应商的管理首先要把好供应商进入机制的评审关，要三证齐全，主营业务，尽可能选择生产商，而不是贸易商，减少中间流通环节，保障价格优势，保障供货质量，降低采购风险。

对供应商分类管理。首先应当对主要采购品种的分类，占 80%采购成本的 20%数量的为核心 A 品类供应商，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、价格，质量等采购管理类别，重点选择该类品种的供应商开展工作，建立合格供应商名单。第一，与合格供应商建立战略合作伙伴关系，签订长期供货协议。双方本着利益共享风险共担的原则，建立一种双赢的合作关系，在长期的合作中获得品质货源上的保证和成本上的优势，同时也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。实行双赢的战略合作关系。第二，供应商绩效考评管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商动态考核体系，从价格质量交期服务等方面的供应商行为作为绩效考评指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作是增大或减少供货数量、延长或缩短合作时间等。对供应商以激励和奖惩依据，实行优胜劣汰，对供应商造成竞争压力，实现有进有出的供应商动态考评运行体系，从而有效的降低采购总体成本。

2.4 全员采购成本理念。

现代的企业经营必须要以市场需求为导向，为客户提供满意的产品和服务作为企业管理目标，不但要使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，获取尽可能多的经济利润。成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。节约成本即增加利润，只有建立了这样的意识，各种方案就才可能实施。建立全员的成本意识是企业进行成本控制的前提和保障，是为更加有效的对成本进行管理，增加企业利润，从而提升企业综合竞争力的关键。

提高采购人员的素质是控制采购成本的重点，采购员除了具备较高的道德素养外，还要有较高的业务素质，对公司产品和物料做到清楚掌握，对公司的主要物料的市场起伏变化了如指掌，只有对以上情况的完全掌控才能按照公司的规定办理各种采购手续， 才能签订合同控制交货，才能对所购物质的价格、质量、交货期以及服务等负责。才能在谈判中对供应商做出最优化的选择，所以公司应不断对采购人员培训，提高业务水平。

2.5 灵活的采购技术应用。

2.5.1 材料标准化，制造企业的特点采购物资的多样性需要大量的原材料、辅材、设备和零配件，没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂。由于企业研发不断采用新工艺新材料来满足用户需求，从而造成物质供应复杂多变，因此要对物质规范化标准化，才能满足生产需要，实施规格的标准化，为不同的产品设计或设备采购使用通用规格，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采购。

2.5.2 价格与成本分析是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购方是非常重要的。采购首先要了解所购物质的成本结构，制造成本，利润水平等，只有对所购物质成本分析，庖丁解牛，才能从根本上真正了解所购物质的价格是否公平合理，才能赢取降低采购成本的机会，做到知己知彼百战不殆。在采购谈判中有理有据取得主动权，增加供需双方透明度。

2.5.3 关注采购品总成本，总成本并非简单的采购单价，而是物品贯穿整个产品生命周期的整体成本。除了价格因素外，还要考虑非价格因素对总成本的影响，如质量因素，付款方式，质保售后服务，运输方式等以及采购品对公司产成品质量、效率、安全等因素的综合影响因素， 低价格可能导致高的总成本，却有时往往被忽视。采购决策影响着后续的产品质量、维修、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行综合评估。只有通盘全面考虑各方面的因素后决定，每个因素都可能对采购方的成本起到直接地，间接地，不同程度的影响。

2.6 广泛的信息支持价格判断。

采购价格的确定，直接影响采购成本，是物质采购的重点，价格的确定应该以充分的市场信息为依据。第一，利用价格网络平台如专业互联网，行业网站，相关网站关注最新的市场行情动态，了解最新的相关原辅材料价格信息。第二，把公司整合的采购信息发布到互联网，并定期更新，以提高企业的知名度影响力，吸引更多的合作供应商。其三，完善以往采购记录，建立采购价格档案，原则上当前采购价格不能超过历史价格，如需调价，要有价格审批依据及物质成本分析报告。防止一切不合理涨价行为，以此控制采购物质成本。

采购物质管理是一项繁杂琐碎的工作，既要保障供应，满足生产经营需要，又要降低成本增加效益。企业供应部门要紧紧把握重点环节，采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物质成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。

参考文献：

[1]李明奎，王生平主编《。采购管理》，广东经济出版社， 年版。

[2]李敏著《。企业内部控制规范》，上海财经大学出版社， 年版。

[3]石建华《。浅析供应链管理视角下的企业采购管理》载《中小企业管理与科技》，.9.

对企业物资采购成本控制的探讨 篇3

【关键词】 物资 成本 控制

企业的物资采购工作，就其性质而言，不仅是一项生产前的准备工作，而且是开源节流的重要工作。现代工业企业要使生产不间断地、均衡地进行，需要不断地供应各种各样的生产资料。生产物资的消耗费用一般要占到企业产品成本的一半以上，因此，搞好物资采购成本的控制工作，对促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，加速资金周转，增加企业赢利，都具有极其重要的意义。

一般来说，企业物资的采购成本构成具有多样性和动态性的特征。影响采购成本的主要因素包括，采购价格和数量、物品市场信息因素、物品的运送方式及采购策略等方面。因此，要实现对采购成本的控制，使资金做到合理的运用，就必须在综合考虑以上因素的前提下，提出切实可行的方案。要做好对企业物资采购成本的控制，我们认为要做到以下几个方面：

1. 要制定符合客观实际的采购方案

符合客观实际的采购方案就是要保证采购计划能够合理的满足企业生产。制定这样的采购方案就是要做好采购预算和采购计划。制定采购预算的行为，就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算是计划活动的一个方面，是组织政策的一种延伸，还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划。它不单对物资采购资金进行了合理地配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时地检测与控制，确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高采购资金的使用效率，优化采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制物资采购成本的目的。

2. 要选择性价比较高的供应商

供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时，应该本着公平竞争的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会。一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购实施的质量。在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样,既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。另外，我们也要关注选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购在物资采购中，采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资，并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3. 要使采购环境得到充分利用

物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需要物资多方面的市场信息。要建立良好的市场信息机制，比如建立重要物资供应商信息的数据库,以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商供应的物资品类、规格、性能及其他方面的可靠信息。只有建立了良好的市场信息机制，才能在物资采购中做到知己知彼，并对采购环境有充分地了解和把握，使得采购者能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的物资，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误、采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在物资采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，是有效降低采购成本的途径之一。

4. 要注意采购中的各个具体环节

4.1企业生产资料类物资采购，是按照物流性质形成特有的直接销售模式。所以，对于和制造厂的了解、洽谈、合作，尤为关键。因此主要渠道采购、主渠道供应管理问题必須強調，并严格执行重要物资采购监造管理。因此，要成立一个由财务部门、计划部门和物资采购部门等组成的价格组，对公司大宗采购物资的价格进行统一管理，这个组要负责价格的市场调查、市场预测、物资定价、价格调整等。对于小额物资的采购价格可以由物资采购部门内部的价格管理机构进行控制。

4.2提高采购人员的素质也是控制采购的重要环节关键。一般的采购人员大多从事管理出身，对技术不是很了解，这样在和供应商的谈判中就会很吃亏，经常处于被动地位：只有在采购人员了解了采购物品的特性之后，才能在众多的供应商及谈判中做出最优的选择。所以每个公司都应该加强对采购人员的技术知识的培训，如定期对采购员进行相关的技术知识培训，在闲时可以让采购人员上生产线上去工作几天，加强采购部门与技术、生产部门的联系。

4.3要按照采购计划、预算金额来授予采购权限，并针对金额选择采购方式。因此，企业要建立切实可行的采购管理系统。良好的采购管理就是要分析不同类别物料余缺状态，合理控制动态的物资储备，以避免物资积压及缺料；掌握采购进货进度，监督采购合同执行；提供物资供应平衡计划和合同资源统计资料，取代繁琐的人工查询、核算作业；登录供货商信息，往来函件信息、供料价格、交易条件，以作采购或议价参考。比如，要以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。

4.4采购物资的入库验收管理工作也是控制采购的重要环节。因此要提高物资采购的质量，使入库验收管理工作得以顺利进行。物资的质量对企业的生产经营尤为重要，它直接或者间接地影响到企业产品的质量与信誉，对于采购回来的物资要由企业内的物资质量管理部门按照国家有关部门和公司认定的质量标准和质量检验办法进行物资的质量认定，并填制质量认定书，对于认定以后的物资质量还要与公司采购所要求的质量进行对比，看是否存在质量过剩、质量不足的问题。

4.5要用统一的信息化，管理采购工作，即卖家（制造厂）和买家（企业用户）公用一个信息平台。要通过充分利用数据、信息、知识、计算机网络等资源，实现采购信息共享，发挥采购信息的計划、协调、控制的功能，有效地组织和控制采购工作的全过程，使各个采购管理环节有机地联系起来，提高采购工作效率，减少采购管理和决策的盲目性，降低决策风险，达到降低采购成本、提高企业核心竞争力的目的。

总之，只有从以上四个方面着手，才能做到最大限度地控制物资的采购成本，节约企业支出。

参考文献：

[1]刘承玉.采购成本的系统性控制[J]. 企业管理, 2009,(01).

[2]祁建军.论企业降低采购成本的途径[J]. 新疆有色金属, 2005,(01).

论企业采购成本控制的方法和策略 篇4

企业采购成本控制指的是企业管理者依据企业财务会计核算所得出的各项财务数据信息,对企业本月度、本季度或者本年度的采购成本进行科学合理的预算,并将成本预算结果作为管理的目标,依照预定目标对采购过程进行成本控制管理,及时比较分析目标成本以及实际成本,以此来确定和评价采购过程中成本的控制管理状况,依靠采购管理的完善、采购渠道的拓展等管理手段,切实降低采购成本,实现采购过程的优化。

正是由于采购成本管理能够有效增加企业利润,提高企业的竞争能力,不少企业都将采购成本控制作为管理的重点,以此来提高企业市场风险抵抗能力,在企业的长期健康顺利发展提供必要的支持和保障。企业管理者应当重视自身采购成本管理,及时分析企业采购管理过程中的问题和不足,积极探索能够有效控制采购成本的方法和手段。

二、企业采购成本控制中存在的问题和不足

首先,企业采购计划性有待于进一步强化,采购流程需要进一步简化。当前不少企业在采购过程中都是将采购的开端定位在下达客户订单,相关的过程会涉及到企业供应、生产、技术、财务、运输等多个部门,同时整个的采购职能又会在不同的管理部门之间进行分割组合,这样既会导致系统流程复杂,同时也让会导致采购活动缺乏系统性,无形中增加了采购成本。除此之外,各个部门之间在采购过程中缺少必要的信息沟通,采购的信息准确性难以保障。企业采购的监管责任不够明确,很容易出现采购管理盲点,各个部门之间责任不清的问题很容易使得采购效率降低,采购成本增加。企业的采购行为应当将消费者的需求计划作为最根本的出发点,但是基于企业自身规模以及资金实力等相关因素的影响,企业的采购方式相对比较单一、零散,很难实现在同一时间将所有的品种进行定价。尤其是对于那些采购数量不大、采购批次比较多的采购行为,企业采购管理者往往对采购需求的分析不够,企业内部部门之间缺少必要的沟通协调,采购随意性比较大。这些都会使得企业采购管理者往往将过多的精力时间放在琐碎的物品采购上,采购计划和采购方案的设计缺少科学性,这也会导致企业采购成本虚增。

其次,企业供应商在管理中存在着不少漏洞。当前不少企业在采购过程中缺少对于供应商的管理,或者供应商管理不能够始终贯穿于整个企业采购过程。企业供应商管理的缺失极易造成企业的采购成本控制只是在短期之内有效,不能够长期有效地实现采购成本控制。与此同时,不少企业也没有对供应商建立诚信档案,供应商分类管理不到位,对于可能的风险难以及时发现和防范,这很不利用企业采购成本的控制。企业对供应商管理不到位往往会产生采购产品质量出现问题,从长远来看也会使得企业的采购成本增加。

再次,企业采购成本控制制度不健全,引导机制的作用有待于进一步强化。企业采购工作涉及的部门和工作面相对比较广,如果企业没有严格的采购管理制度和管理流程,采购工作不仅无章可依,也很可能为采购人员进行暗箱操作提供了可能,最终会导致企业采购成本上升。现行的企业采购管理制度常常对长期采购合作中的风险控制、采购流程以及新渠道的管理方法等缺少整套的有效管理方法。

三、强化企业采购成本控制的建议措施

首先,优化企业采购流程,确保企业采购计划的合理性。企业管理者应当结合客户的生产特性以及相关需求,科学合理地制定各项采购计划,尽可能地准确预测采购的种类、数量以及时间,并进一步减少库存,确保采购物资的及时供应,降低企业库存成本。进一步提升企业采购业务流程的效率,结合客户相关需求制定和编制合理的物资采购计划、方案,依靠采购流程效率和效益的提升来降低企业采购成本。切实保障企业采购计划编制的科学性和有效性,只有这样才能够满足客户的需求,降低企业库存,减少企业库存费用支出,为企业实现采购成本控制提供必要的支持和保障。

其次,进一步扩展企业采购范围,确保供应商管理的规范化。企业在进行物资采购时应当基于长期降低采购成本的角度来实现供应商的规范化管理,将供应商管理的相关管理理念始终贯穿于整个采购过程,将供应商进行分类档案记录,并纳入到企业的采购管理系统之中,这样既能够保障企业采购物资的质量,同时也可以依靠长期合作获得产品价格优势,这对于降低企业采购成本具有非常大的积极作用。企业应当对供应商建立诚信档案,分类管理供应商,对于可能的风险及时发现和防范,切实保障企业采购成本控制的有效性以及长期性。

再次,进一步优化企业采购成本的控制手段和方法。企业在采购过程中可以以不同的定价方式、途径来强化供应商管理。在产品定价上创新手段和方式,采用一单一议、定渠道不定价以及分阶段定价的方式来进行价格上的合作。深入了解企业业务需求以及自身业务特点,根据产品特点实现良性对接,在此基础上有效扩展企业采购渠道,积极寻求价格更低的供应企业。依靠付款条件等进一步降低企业的采购成本。通过跟供应商长期合作,获得物资价格上的优惠,对资金的审批、领取以及使用等都要严格审核,确保采购资金使用的规范性。

参考文献

[1]赵敏.浅谈企业采购成本有效控制的重点工作[J].物流工程与管理,2010

[2]陈涛.优化物流成本的关键-采购成本控制[J].武汉冶金管理干部学院学报,2010

现代企业采购成本管理的重要性 篇5

专业 ：物流管理 班级 ：1003班 姓名 ：纪耀华 学号 ：2010112863

现代企业采购成本控制的重要性

摘要：

成本管理是企业日常管理工作的中心工作之一，也是实现效益的重要手段，在生产经营过程中有着相当重要的作用。企业成本的高低，不仅同企业自身和职工的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。在市场经济不断发展的今天，现代企业制度也在逐渐摸索过程中不断完善，深化成本管理制度应用日益被广大管理者所重视。本文主要从采购成本管理中存在的一些问题入手，就这些问题产生的原因进行了思考和分析，使现代企业更加注重成本管理。

关键词： 采购现状 重要性 成本控制 对策 ABC分析

（一）采购发展现状

经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。

在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。

采购由于直接影响到企业成本控制，一直是西方发达国家企业管理的核心内容之一。在产业竞争激烈、利润空间日益狭小的20世纪80年代中期，采购管理开始成为帮助企业获得竞争力的战略问题而受到重视，战略采购逐步成为跨国公司加强公司营运能力与市场定位的一种系统方法，相继在欧洲和美国盛行。一些世500强公司通过运用战略采购方法有效地改变企业财务状况，不断优化供货商组合，对提高企 业的竞争力发挥了重要作用。

由此，我们不能再如以往那样认为采购是相对独立的面向物料的业务活动，而应将采购放入企业整个系统运作的过程中来思考。并且更进一步关心与供应商关系的发展，将供应商亦作为企业的一项战略资源，制定采购过程新的策略，将采购过程集成于企业的各个业务过程中进行思考，获得整体过程效益最优化。采购活动是企业降低成本、获取利润的“第三源泉”，采购的战略地位己经不可忽视。

（二）供应链环境下采购管理的重要性

采购是将物资从资源市场的供应商手中，通过商流和物流过程转移到用户手中的过程。采购管理是为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，作为供应链管理的重要环节尤其是始端环节，采购管理具有十分重要的作用。

1、供应链环境下

采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，特别是对于生产企业，采购管理的短期目标主要集中在增加生产率，降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标则是提升客户满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。、采购供应物的质量好坏直接决定着企业产品质量的好坏 企业能不能生产出合格的产品，保证产品的质量，很大程度上取决于所采购原材料的质量。原材料质量不好必然容易导致产品质量出问题，进一步导致成品返工、退货等种种情况，在供应链的环境下，这些问题导致的供应链不顺畅和整体利益的损失的情况更为严重。

3、物资采购与管理直接影响到成本和利润的升降

采购成本是产品成本的主体部分，其中包括采购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用以及管 理费用等。采购成本过高，将会大大降低物资生产的经济效益，甚至降低企业在市场上的竟争力。因此，企业必须采用先进的采购手段，通过规范采购管理，整合供应链资源，在保证供应的前提下降低成本，提高企业及整体供应链的利益和竟争力。

总之，在外部环境发生急剧变化的今天，企业想方设法采取一切措施以降低成本，提高利润。企业日益认识到了采购的重要性，采购通过自身的革新，已成为影响企业竞争力及企业运作的主要因素。

（三）对采购活动的战略地位研究

著名管理学大师德鲁克认为改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源;增加销售量、提高利润率是企业的第二利润源。现在，随着竟争的逐渐加剧，同时由于客观技术的限制，企业在这两个方面努力的空间已经越来越小了。采购活动的战略地位从 80 年代后期才被国内外企业充分认识，以前采购活动只被认为是补充库存的一种途径，低于安全库存就采购，没有考虑因此而增加的库存费用、运输费用等。而现在采购活动的战略地位被逐渐认识，认为是企业的“第三利润源”。因此，企业要在竞争中保持有利的位置，获取超额利润，就必须开发企业的第三利润源，即加强采购管理，降低采购成本来实现利润增加。

（四）企业采购成本控制方法

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到 50%以上，因此控制好材料成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

（1）建立、完善采购制度，作好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面:

1、建立严格的采购制度

建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定物料采购的申请、授权人的权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方法、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

2、建立供应商档案和准入制度

对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条件、交货条款、交货期限、品质评级、银行帐号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在己归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要指定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

3、建立价格档案和价格评价体系

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能 超过档案中价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可以一季或半年进行一次。

4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩

财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚措施。

（2）降低采购成本的有效方法

1、集中采购——扩大采购规模优势

通过采购量的集中来提高议价能力, 降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部,对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理,这在一定程度上减少了采购物品的差异性,提高了采购服务的标准化,减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度,增加了后期调配难度，因此，集中采购需要采购部门和其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门大力协作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施, 海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进, 就使得海尔 集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

2、寻求替代——合理优化资源配置

当采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种原材料或元器件经常会有少量剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你急需的东西或许正式其他同类生产厂家放在仓库急于处理的多余材料。

3、联合采购——中小企业联合抵御风险项目经理圈子

集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没有达到一定规模, 根本不可能实现集中。在采购价格问题上, 小企业便处于相对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下, 中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。

4、第三方采购——国内企业尚未接受

顾名思义,第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织,有7000多政府机构加入了这个采购组织, 直接采购成本降低了15%以上，Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织,平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。然而,国内企业 对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司,这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟, 彼此之间的利益很难长时间维持。

（五）控制采购成本的ABC分析法研究

一般来说，企业的物资种类繁多、价格不等、数量不均，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。由于企业的资源有限，因此，对所有品种均给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，应对物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是ABC分析法的基本思想。

1、ABC分析法是20/80原理的一种应用。

20/80 原理指出存在着重要的“少数”-20 和不重要的“多数”-80。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”—花 80%的时间与精力在最重要的20%上，将得到 80%的回报；而在另外的80%上，只需花费20%的精力，即能得到不错的结果。

2、ABC分析法是将手头的库存按货币占用量分为三类。为了确定ABC分析法所需要的货币量，将每个品种库存的需求量与每件库存的成本相乘。A 级是货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的 15%，但用于它们的库存成本却占到总数的70%-80%.B 级是货币量中等的库存，这些品种占全部库存的 30%，占总价值的 15%-25%。那些货币量较低的为C级库存品种，它们只占全部货币量的 5%，但却占库存总数的55%。

3、任何采购物品可区分为ABC三类不同部分:

A 类物品。高值—其价值占总采购总值70%-80%的相对 少数物品，通常为物品的15%-20%。

B 类物品。中值—其总值占采购总值的15%-20%，物品数居中，通常为物品的30%-40%。

C 类物品。低值—其采购总值几乎可以忽略不计，占5%-10%，是物品的大多数，通常占60%-70%。

因此，利用ABC分析法可以保证确定更好的预测、现场控制、供应商的信赖度以及减少安全库存和库存投资。通过将物料分级，采购经理就能为每一级的物料品种制定不同的策略，实施不同的控制。

（六）结论

企业采购作为一家企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。

中小餐饮企业采购成本控制分析 篇6

关键词：采购成本；控制成本；利润最大化

在餐饮业财务管理工作中，成本控制是重要的一部分，采购成本作为物流与资金的中心环节，是成本控制的重中之重。餐饮业几乎所有所需要的物品都通过采购部门采购然后分散到其他部门。当前市场经济发展迅猛，餐饮业竞争白炽化，各酒店营业收入不相上下，在这种背景下，采购工作的好坏，采购成本控制的优劣直接关系着酒店经济效益的高低，也影响着酒店提供的各种服务成本的高低。酒店的物资采购工作，就性质而言，不仅是一项生产前的准备工作，而且是开源节流的重要工作。要使生产均衡，需要持续供应各种生产资料，那么，物耗需占企业产品成本的一半以上。因此，控制物资采购成本，对促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，降低经营管理成本，加速资金周转，增加酒店效益，提高市场竞争力都具有极其重要的意义。

餐饮业在我国算是一个新兴行业，随着改革开放的深入发展，餐饮业在经历了八九十年代的迅猛发展，目前已形成了一定的产业规模。

产业内的竞争也愈演愈烈，产业亏空日益严重 ，潜伏巨大的经济危机。在这种背景下，采购工作的好坏，采购成本控制的优劣直接关系着酒店经济效益的高低，也影响着酒店提供的各种服务成本的高低。因此，采购在餐饮业经营管理中至关重要，其为酒店提高服务效率，降低经营管理成本，攫取利润最大化，提高市场竞争力奠定坚实基础。

一、中小餐饮企业采购管理存在的问题

（一）采购部门设置欠缺，没有严谨的采购制度

很多中小型的餐饮企业，没有设立专门的采购部门，采购部隶属于财务部，采购工作也由财务部安排人员进行，没有分工明确的采购专员，不便于管理，对采购工作不够重视。在采购时从询价的过程及结果到最终供应商的选择，这些复杂的过程，在实际工作中往往由采购员一人决定，其权力虽说受财务经理的约束，但操作过程并不透明，且缺乏外部的监督。

（二）采购人员素质不高

公司采购人员素质不高，采购人员不是采购专业出身，对采购，供应链和库存管理等专业知识和职业技能不熟悉，采购信息渠道不畅，缺乏责任心，不能严格执行采购制度，采购时不能做到货比三家，对季节上的差价、时令上的差价不能准确掌握，加大了采购成本。

（三）缺乏采购计划

餐饮产品具有多样性、产销短暂等特点，这就导致其原材料的选购受到季节性和顾客点菜随机率的影响。采购环节涉及到采购什么、向谁采购及什么时候采购、采购多少的问题。大批量采购时，往往价格较便宜，可以降低采购成本。但其结果是库存量加大，库存成本上升。若小批量采购，则由于采购数量少而能节约库存成本，但同时又会增加采购次数，导致采购环节的费用增加，如运输费。所以采购成本与库存成本是一个此消彼长的关系。

（四）忽略了原材料成本以外的其他采购成本的重要性

采购成本不仅仅只有原材料的成本，还包括其运输成本，存储成本，管理成本和正常损耗成本等。很多餐饮企业只注重原材料的本身采购价格而忽略了其他的采购成本。如果原料既可以自主采购也可以由供应商直接发货，后者就节省了一定的运输成本。

二、完善采购成本的措施

（一）发挥网上采购优势，扩大采购范围，增加选择性

针对本地供应商易形成垄断从而导致采购价格上升这一现象，提出这一建议。很多供应商在网上创建在线商城，订货方便，价格便宜，选择多样，并且可以节约大量的采购成本，优化采购流程，提高采购效率。网上采购建立了用户和商家直接沟通和比选的平台，减少了中間环节。网上采购特有的“卖方一对多”和“买方一对多”模式既可以使作为卖方的供应商增加市场份额，也使买方有了更多的选择。

（二） 完善采购部门设置，改进监管方式，培养专业采购员

中小型餐饮业应重新调整部门设置，设置专门的采购部，而不是附属于财务部。培养业的采购人员，上岗前进行培训。采购主管与采购人员要职责分明，在招聘采购人员时避免其与公司的上层有亲属、朋友等关系。公司选任采购人员时，要充分考虑其是否具备专业素养，尽量选用对餐饮市场和采购市场有经验的人员。采购人员要具备正直的品行，不会与供应商或是运输负责人相勾结，以权谋私，损害公司利益。为防止暗箱操作，建立采购人员的绩效评估制度，对于节约采购资金对于节约采购资金的采购人员给予适当奖励，以奖励的方式激发员工的积极性。

（三）定期制定合理的采购计划，具备应对突发事件的能力

公司应该制定合理的采购计划，科学安排采购任务，借以避免过去由采购管理员凭经验判断库存的数量而产生的弊端，提高库存管理水平，降低库存成本。根据餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的以及临时性的原料采购计划。减少无计划采购，采购人员要经过厨房、仓库的审核后进行采购 。

建立严格的周期性询价报价制度。对于蔬菜等季节性比较强的原材料设定稍短（10天左右）的定价周期，对于日常价格相对稳定的品种，如调味料、摆花和桌布等则实行询月价制。采购部门要及时发现市场的价格变动情况，实行多家采购，多种采购方式，防止原材料价格的垄断。同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜食品种。

由于顾客口味各异，原材料的消耗不能准确估量，很容易出现缺货。缺料。这就要求采购人员在采购时适当留出余量，在满足生产的情况下尽可能最小化。并且，要有补充的渠道，有可以代替的应急产品。

（四） 择优选择供应商，保证物资供应，降低采购成本

单一供应商增加了供应的采购资源的风险，也不利于对供应商进行压价，在采购过程中会处于被动地位，缺乏对供应商的控制。在进行采购时也要保证所选择的供应商所承担的供应份额充足，这样才能取得一定的商业折扣，进而降低原料价格和减少采购成本。为了在产生缺料情况时能及时应对，供应商的数量应该维持在3到4家为宜。在选择供应商时，除了质量价格外，交货能力、灵活性、供应商的财务状况稳定性也是采购方应该考虑的因素 。

对于供应商的选择可以采用公开竞争性招标采购、网上采购、询价采购和直接签订合同等方式，不同的采购方式具体的应用于各种物资的采购当中。大部分的物资原材料都是选择公开竞争性招标的采购方式，在多家供应商中挑选3、4家。在此基础上，蔬菜、果蔬类需要设定询价周期，定期派遣采购专员去市场询价。一些低值易耗品如台布，餐布等可以通过网上批量订购。加强供应商之间的竞争，公司是受益者。

企业采购的风险控制探讨 篇7

1.1 企业风险

风险的一般定义可以概括为:在某项事件的未来发展中, 可能出现多种不同的结果, 其中某些结果将对事件主体产生损失。这种损失的可能性就称为风险。风险可以通过一定的方法加以识别和评估。简言之, 风险是指可以评估的事物发生损失的一种可能性。而企业风险又是特指企业在其生产经营活动的各个环节可能遭受到的损失与威胁。是一个广义的概念, 它涉及的范围相当广泛。不管是在采购、生产、销售等不同的经营过程, 还是在计划、组织、决策等不同的职能领域, 都有可能遇到风险。

1.2 采购风险

物资采购是企业经营的一个核心环节, 是企业降低成本、获取利润的重要来源。企业的物资采购包括了采购计划制订、采购审批、供应商选择、价格咨询、采购招标、合同签订与执行、货物验收、核算、付款等诸多环节, 由于受各种因素的影响, 采购的各个环节中都存在各种不同的风险, 如果对这些风险认识不足、控制不力, 企业采购过程也就最容易滋生“暗箱操作”、以权谋私、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等现象, 容易出现积压浪费。提高对企业物资采购风险的认识, 加强对风险的控制与管理, 可以为提高企业产品质量和经济效益提供有力保证。

2 企业采购工作存在哪些风险

2.1 企业采购外部原因导致的风险

(1) 政策风险。

是指由于国家、地方的新的经济、环保等政策的实施, 给企业采购造成的风险。

(2) 市场风险。

一是由于市场发生突变时, 给企业采购造成的风险。比如价格的突然上涨使企业采购成本的突然增加。二是当企业采购认为价格合理情况下, 批量采购, 但该种物资可能出现跌价而引起采购风险。

(3) 自然意外风险。

是指由于自然灾害等造成供应条件的变化。比如, 供应厂商的受灾, 运输道路的中断等, 给企业采造成的风险。

(4) 质量风险。

一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求, 而导致加工产品未达到质量标准, 或给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面造成损害。另一方面因采购的原材料的质量有问题, 直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期, 降低企业信誉和产品竞争力。

(5) 履约风险。

一是供货方本根本没有履约能力, 签订空头合同, 使企业所需的物资则无法保证。二是供应商无故中止合同, 违反合同规定等可能性及造成损失。三是采用预付款形式采购的, 供应方主观和客观原因, 既不能供货又不能还款造成的损失。

2.2 企业采购内部原因导致的风险

(1) 计划风险。

是指采购计划管理到位或不科学, 与目标发生较大偏离, 导致盲目采购造成的风险。

(2) 合同风险。

一是合同条款模糊不清, 盲目签约。二是合同行为不正当。卖方采取一些不正当手段, 如对采购人员行贿, 套取企业采购标底。三是合同日常管理混乱。

(3) 验收风险。

在数量上缺斤少两;在质量上鱼目混珠, 以次充好;在品种规格上货不对路, 不合规定要求等。

(4) 库存风险。

一是采购量不能及时供应生产之需要, 生产中断造成缺货损失而引发的风险。二是物资过多, 造成积压, 大量资金积压, 失去了资金的机会利润, 形成存储损耗风险。三是物资采购时对市场行情估计不准, 盲目进货, 造成跌价减值风险。

(5) 内部人员责任心风险。

是指采购过程中, 由于工作人员责任心不强未能把好关, 造成的各种损失风险。

3 企业采购的风险控制

3.1 利用信息对企业采购决策风险进行控制

3.1.1 信息对于采购风险决策的作用

任何一个正确的决策都必须建立在充分信息的基础之上, 信息的充分掌握可以提高决策方案的正确度, 可以减少决策结果的不正确性, 降低决策风险。例如采购价格的确定, 就必须要在掌握资源状况、市场价格, 甚至供应商生产成本等信息的基础上来完成。

3.1.2 风险信息的处理

信息资料常常分布在不同的时间和空间中, 作为采购人员要有敏锐的洞察能力。首先要采取一定的方法搜寻、收集各种与风险有关的信息资料, 要按及时、完整、准确的原则进行。要尽可能的拓宽信息渠道, 保持信息流畅顺。其次, 对得来的信息进行分析处理, 找出其中有用的部分, 为正确采购决策提供信息, 为采购风险的控制打下坚实的基础。

3.2 应建立与完善企业内管理制度, 加强教育, 提高素质

建立与完善内部制度与程序, 加强对员工尤其是采购业务人员的培训和警示教育, 不断增强法律观念, 重视职业道德建设, 做到依法办事, 培养企业团队精神, 增强企业内部的风险防范能力, 从根本上杜绝人为风险。

3.3 加强对采购过程的管理和监督审查

(1) 加强对物料需求计划, 物资采购计划的管理。

物资采购计划的编制依据是否科学;调查预测是否存在偏离实际的情况;采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

(2) 做好采购合同的管理。

①合同签订的审查。

一是要审查签订经济合同当事人是否具有主体资格, 是否具有民事权利能力和行为能力。二是要审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求。三是审查经济合同主要条款是否完备, 文字表述是否准确, 合同签订是否符合法定程序。通过审查, 可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不合法现象;提请当事人对缺少的必备条款予以补充;对显失公平的内容予以修改, 从而减少和避免经济合同纠纷的发生。

②合同执行的审查。

一是审查合同的交货期执行情况, 是否严格按合同规定付款。二是审查物资验收工作执行情况, 是否对物资进货、入库、发放过程中, 都要对物资进行验收控制。三是对不合格品控制执行情况审查, 发现不合格应及时记录, 并采取措施。四是重视对合同异义的处理。合同履行过程中各种异义客观存在, 必须及时按照规定程序进行处理, 尽可能的降低风险。

3.4 建立稳定的供应渠道, 与上游供应商联盟来对采购风险进行控制

企业要采购风险, 最关键的是与供应商建立并保持良好的合作关系。与供应商联盟可以降低供应成本, 建立稳定的原材料供应渠道。建立良好的合作关, 首先要对供应商进行初步考察, 在选择供应商时, 应对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行详细调查, 可以派人到对方公司进行现场了解, 以做出整体评估。必要时需成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组, 对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等进行评选。其次对所需的产品质量、产量、用户情况、价格、付款期、售后服务等进行逐一测试或交流。形成联盟以后双方还可以共同抵御市场风险, 最终实现双蠃。

3.5 建立健全风险控制系统

3.5.1 预警系统

通过对风险值较大的要素设定警戒值, 进行重点监测, 及时发现征兆, 准确的预报风险。例如, 对主要原燃料库存就可设定警戒库存量, 当低于这个库存时必须实施应急措施。

3.5.2 应急系统

这是一旦风险发生后企业可以启用的应急措施。应急系统一般采用备选方案的形式预先准备, 当风险发生后, 企业可依据实际情况选择与之对应的应急措施进行实施, 以便及时补救, 变被动为主动, 使风险损失降为最小。

摘要：提起风险, 人们往往会立即想到“股市风险”、“资金风险”等。在日常生活中人们会经常地遇到各种风险。风险实际上是一种普遍现象。作为经营主体的企业在进行经营活动时, 风险更是无处不在。

关键词：企业风险,企业采购,风险控制

参考文献

论企业采购成本的优化 篇8

一、优化采购流程管理, 严格操作规范

企业在采购之初, 必须建立科学合理的采购业务流程。

(一) 岗位职责的划分

存货采购环节中的主要业务有提交请购单、签订采购合同、订货、收货和入账等, 根据不相容职务不能混岗的原则, 应注意以下环节:

第一, 在请购单中, 对需要采购的物资品种、数量由生产或销售部门、保管部门根据需要和现有库存量共同制定, 然后交采购部门公开询价。

第二, 成立专门的供应中心负责全公司的物资采购, 供应中心职能只是调研市场与物资采购。

第三, 成立价格委员会或由一独立的部门根据采购部门的市场调研报告及自己的核实情况, 由生产部门、采购部门、销售部门、财务部门共同参与选择供应商, 并签订合同。

第四, 成立单独的仓储部门, 仓库保管的人员由仓储部门来管理, 并对这些仓库保管人员进行定期的轮换以减少串通舞弊行为。物资的采购人员不能同时负责存货的验收保管。

第五, 质检科成为一个中立部门, 并赋予相应明确的权责, 如无质检报告, 仓储部门不能收货入库, 财务不能开票、付款。

第六, 物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录;采购人员应与负责付款审批的人员、付款人员相分离;记录应付账款的人员与出纳人员相分离。

第七, 对于主管经理人员的职责, 应根据不相容职务不能混岗的原则做出调整, 以达到相互制约的目的。仓储部门、质检科、供应中心、价格委员会应当归属于不同的主管经理领导。对于许多国有企业来说, 按照业务职能进行各主管经理的分工是一种十分常见的模式。这种模式虽可便于企业进行生产、销售等方面的协调, 但是这种模式没有做到不相容职务不能混岗, 达不到相互制约的目的。我们认为, 对于采购的内部控制还应该明确采购的不同环节应由不同部门执行, 这些部门由不同的经理负责, 以形成不同部门 (经理) 之间的相互制约和牵制, 减少采购过程中通常所存在的“猫腻”。

二、优选采购技术手段, 有效节省采购支出

企业降低采购成本的途径多种多样, 关键是综合分析影响自身采购支出的主要原因, 对症下药, 选取最优的技术手段与方法。具体分为:

(一) 依据经济定货量计算采购

在实际采购业务中进货成本的高低与采购次数、采购批量大小、采购进价直接相关。在当今买方市场环境下, 商品货源充足, 企业对购进材料应尽量采取零库存或低库存管理模式, 按经济定货量模型测算采购次数、采购时间与采购批量, 制定最佳采购策略, 获得最佳采购效益。

(二) 积极开展电子商务采购

企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息, 同时还要了解其货源是现货、期货还是旧货, 确定供货对象, 同时还要了解生产厂家的生产规模、产品的原料来源、产品质量的信誉、生产经营的基本情况;期货要考虑其数量能否满足供给、期货的来源是否可信、可靠;旧货除了要考虑价格上的优惠外, 还要考虑其成新率、可使用期限等。然后将所需商品信息进行整合, 消除信息不畅与人为因素的干扰, 结合自身生产计划随时开展电子商务采购, 选定质优价廉服务佳的供应商, 减少库存与资金占用, 节省人力与管理费用, 提高采购效率, 从而最大限度降低采购成本。

(三) 大力推行招标采购

随着市场经济体系的日趋完善与商品买方市场的形成, 企业应尽可能采用公开招标采购, 邀请招标采购、竞争性谈判采购等方式, 让多家供应商相互比价、比质、比服务, 使企业拥有充分自主地选择权, 按性价配比最佳、服务最优原则进行采购, 增强采购工作透明度, 尽力减少违规舞弊行为, 同时大幅压缩采购进价, 节约采购资金。该方法日渐成为企业采购大宗原材料与固定资产的首选。

(四) 实行联合、集中采购

在某些情况下, 企业可联合众多同行厂家结成采购同盟, 扩大采购规模实行联合采购, 以向供应商争取最大的价格优惠;按货比三家或就地就近原则, 与具备集中供货能力的供应商建立长期稳定的供求关系, 通过大量集中采购, 获取价格、数量上的折让利益。

(五) 实行买断采购

在激烈的市场竞争环境中, 当多家厂商生产同一产品竞相杀价销售, 若企业对该产品存在长期的、大批量需求且需要量占到某一供应商产量的50%以上份额时, 企业可选择该厂家洽谈, 使双方以优惠供应价签订买断合同, 使之成为企业的原料生产车间, 以达到彼此利益共享、风险共担, 从而大量节省采购支出。

(六) 经常了解并掌握各新闻媒体的物资价格信息、行业政策变化、市场价格动态

这样可以在物资涨价前的适当时机购入大量的生产必备物资, 增加储备以减少涨价带来的成本上升的损失。

综上所述, 物资采购要树立适应精益生产和作业成本管理的新理念, 树立采购适时性观念, 树立采购经济批量观念, 树立采购合理的功能价格比观念, 杜绝不合理的库存积压。同时要坚持科学有效、公正公开、监督制约的原则, 坚持比质比价采购即同等产品比价格、同等价格比质量、同等质量比信誉的原则。因此只有加强采购业务的控制, 才能保证企业获得良好的经济效益。

参考文献

[1]李殿富.会计制度设计.中央广播电视大学出版社, 2004.7

[2]羿雄辉.企业采购成本的优化管理.会计之友, 2005.4

[3]马碧春、董云屏、蔡晓冰.企业物资采购审计内容和方法探讨.会计之友, 2003.8

[4]聂林菊、董云屏.谈国有企业降低物资采购成本的有效途径.会计之友, 2002.11

浅谈企业采购成本的管理与控制 篇9

一、规范采购行为, 在技术层面上提升业务能力

材料采购管理是从采购计划开始, 到采购询价、采购合同签定一直到采购材料为止的过程管理。

(一) 采购计划。

编制材料需用计划, 材料的需用计划一般由企业技术部门的技术人员编制, 其主要依据是年度生产任务种类, 下达单位产品定额指标。材料计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据, 物资部门再依据采购计划确定货点, 继而签定采购合同以及进行后期存货管理。

经济采购量就是企业一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量;与存货相关的成本, 是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出, 其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减, 主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的, 就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低。根据企业采购的一般情况, 由于订货成本和储存成本相对较小, 重点要考虑购买成本和缺货成本之间的最小化, 最终得出一定期间的经济采购量。

根据材料的需用计划和经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划;具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等, 采购计划一般由物资部门制定。

(二) 采购询价。

采购询价是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务, 确定供应商的范围该过程的专业术语也叫“供方资格确认”, 获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业网站等媒体。

做好采购询价管理, 现在需要充分利用计算机管理系统, 借助网络优势, 快速的浏览和获取需要的信息, 从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

(三) 供应商确认和采购合同签订。

选择供应商的主要参照条件是在采购询价环节的评价结果, 当然也要参照其它标准, 如供应能力、历史信誉等。比如具体确定钢材供应商是一家还是多家, 一般都要考虑不少于两家供应商, 以防止供应不及时导致停工风险的发生。

采购合同就是在确定了供应商后, 企业与供应商之间签订的确保双方履行约定的一份法律文件;在签订之前, 需要对合同类型进行选择, 因为不同的类型决定了风险在买方和卖方之间分配;企业的目标是把最大的实施风险放在供应商, 同时维护对项目经济、高效执行的奖励;供应商的目标是把风险降到最低, 同时使利润最大化。

二、遏制采购腐败, 在系统建设上全面完善

“采购腐败可谓触目惊心, 在许多项目, 只要你和采购粘上边, 一个项目下来, 几万、几十万是常有的事情, 这里的名堂太多了!”这就是现实。为寻求以这类问题的解决方案, 我们需要在以下多个方面来着手去采取措施:

(一) 岗位建设。

针对采购环节, 需要设置不同的岗位, 是为了解决采购权力不要过分集中, 需要互相制约和监督, 同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说, 企业需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位;采购总负责人全面负责材料的采购管理, 依据材料需用计划和岗位目标责任成本和管理规定等, 制定并执行采购计划, 协调并充分利用内部资源, 最终高效低成本地采购到所需要物资;询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息, 书面提供给采购负责人和采购员, 同时进行文档的存档管理;合同员的职责就是管理合同文件, 随时监督合同执行情况;采购员的职责更多的是具体按合同, 以指定的价格和数量执行采购任务;库管员的主要职责是按标准验收材料入库, 材料进场后, 合理规划存放和使用, 尽可能的减少储存成本, 做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论, 要以企业规模和大小和生产能力的大小等实际情况而定, 最终目的就是把事情做好, 建立内部岗位间的权利制约机制。

(二) 人员选择。

采购管理各岗位人员的选择标准, 需要具备以下综合素质:具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等, 还要尽量避免企业高层管理者的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识, 还要对材料管理的流程有一个清晰的思路;清廉的素质, 对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要, 虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施, 但对一线的采购人员来说, 还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑。

(三) 员工培训。

对采购各岗位人员的培训包括:业务培训、法律培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力, 比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等;而法律常识培训和公司制度培训则重在环境上约束非正常行为, 清楚和明确采购腐败的风险成本。

(四) 绩效考核和薪酬分配制度建设。

公司对各岗位成绩进行考评, 引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准非常重要的, 它可以不断促进采购的各环节的持续改进, 对有效的工作给予肯定和鼓励, 对其他一些非增效工作就给予客观性的评定;目前在企业管理中这方面的差距普遍存在, 可以说是一项空白。

三、利用计算机管理系统, 加强监督

随着现代化管理的需要和计算机网络技术的飞速发展, 我们应大力推行财务物流一体化进程, 采用计算机管理系统, 进行采购过程的监督控制, 而非仅对采购结果关注。

综上所述, 在企业发展战略中, 成本控制处于极其重要的位置。而成本控制必须是全过程的控制, 不应只是控制产品的采购成本, 而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容, 只有当产品的寿命周期成本得到有效控制, 成本才会降低, 只有如此才能达到节约社会资源的目的。

摘要：采购管理是企业成本管理的重要组成部分。材料的采购管理是采购管理的重要之重, 也是耗用资金最多的一个环节, 它同时也是成本管理中普遍失控的环节, 也是参与人员损公利己腐败产生的环节。怎样做好材料采购管理, 成为我们需要正视并亟需解决的问题。

企业采购成本控制 篇10

▶▶一、 影响企业采购成本的相关因素

企业的经营和管理的目的始终是为了实现利润的最大化, 收入与成本的差就是企业所追逐的最终利润, 因此, 成本因素直接影响着企业最终回收利润的高低。采购成本具有两大特征, 分别是多样性和动态性, 对企业采购成本造成影响的主要因素首先是物资采购的价格。采购价格是组成企业费用和成本的重要组成部分, 其决定着采购成本的高低;第二是采购数量。采购数量首先必须要以批量生产物品核算定额与储备定额为基本前提, 可以说采购的数量越大, 那么单位成本的价格就会越低;第三是物流信息。物流信息简而言之就是物资性能、价格以及质量等综合信息;第四是物资的配送方式。采购物品的运输里程数越少那么耗费的时间就越短, 相应的费用也就越少, 因此采购成本就更低;第五是物品的储备方式。物品的储备方式主要体现在运费、人力以及资金的占用率方面;第六是采购的策略。采购策略必须要具有一定的灵活性和预见性, 才会充分地降低成本的浪费, 还能够在一定程度上节约成本;最后是采购人员的综合素质。采购人员的素质是企业控制采购成本的关键因素, 因此, 采购人员的专业素质与工作态度也深刻地影响着企业采购的成本控制。

▶▶二、加强企业采购成本控制的具体措施

(一) 建立健全采购制度

要想提高企业采购成本控制的有效性就必须首先建立完善、严格的采购制度。在相关制度中务必要清晰明确地规定采购计划的提出、审批、相关责任的落实、供应商准入以及采购方式等;其次, 进一步完善供应商准入制度与档案管理。对于那些正式合作的供应商, 企业必须要相应地建立档案与考核评价机制, 采用动态调整模式, 加强供应商的竞争, 并从中取优;最后, 建立价格评价体系和价格档案。从而为采购物资的报价与其归档的价格比较提供更好地服务, 并根据价格的不同, 分析研究其形成的原因, 并定期收集好相关的供应价格信息, 最后在全部准备工作做好后, 对当前价格水平进行详细的分析与评价。

(二) 对物资商情要定期分析, 时刻把握最佳采购时机

全面到来的信息时代, 使得信息成为了企业生存和发展的关键, 在当前激烈的市场竞争中, 谁掌握的最新的信息, 谁就获得了把握商机的主动权。企业务必要充分地利用市场信息平台, 积极建立采购资源的信息库, 结合对外部市场的把握以及企业内部的有效管理, 充分地收集市场信息, 侧重分析信息的特点, 全面把握市场的价格走向, 让采购工作时刻保持敏感态度, 准确把握最佳的采购机会, 从而最大程度地节约采购资金。

(三) 坚持不懈地针对采购人员的职业道德进行系统的培训

企业在聘任采购人员时, 要善于挑选那些精明能干、诚实守信, 并且具有较高业务水平和采购经验的人员。一旦出现突发情况, 采购人员能够从容应对, 并能够对科学的采购提出合理化的建议。可以说一旦在采购人员身上出了问题, 那么企业的经济损失是不可估量的。因此, 企业必须要加强采购人员的职业培训, 要求采购人员必须要掌握较高的购销谈判知识, 能够清楚地分辨出供应商提供信息的真伪, 从而最大程度为企业的采购节约成本。

(四) 不断开发新的供货商, 促进竞争的新局面

要动态的管理和开发供货商。最佳手段是刺激竞争, 不断开发新的、更有竞争力的供货商, 在供货商之间营造一种相互竞争的氛围, 从而促进供货商服务的提升以及价格的合理性, 给企业带来更好的供货环境。

(五) 通过密切关系, 加强对供应商的管理

供需双方必须要相互信任, 构建诚信合作的良好关系, 才能实现采购过程中的双赢局面。如果这种互利互惠的诚信关系无法树立, 势必会导致到企业成本的的居高不下。因此, 必须要加强供应商的有效管理, 改善供购交易关系, 重新整合供应商群体, 吸纳行业中具有一定竞争实力的供应商进入采购的目标范围中, 加快供应商市场的开发和培育。

结论:综上所述, 加强对企业采购的成本控制对于企业的生存和发展来说是至关重要的。采购成本控制工作的质量直接影响到企业的综合管理水平。因此, 在新时期的新形势下, 我们必须要立足当下, 因地制宜地从企业与市场的实际情况出发, 加强对于企业采购成本控制措施的深入研究, 积极借鉴国际国内先进的管理经验, 不断加强相关人员的岗位培训, 灵活的采取适合本企业实际情况的采购成本控制策略, 从而促进企业物资采购成本的有效控制。

摘要：随着社会经济的快速发展, 新时期全新的企业经营环境也为我国企业的采购成本控制提出了更高的要求。可以说做好采购成本的控制工作不仅关系到企业的经济效益、关系到市场竞争环境的健康, 从长远角度来说, 更关系到我国社会主义市场经济建设的最终成败。本文尝试从影响企业采购成本的相关因素以及具体控制措施两方面内容进行简要地论述。

关键词：企业采购成本,影响因素,控制措施

参考文献

[1]马长昊.浅谈采购过程中的供应商管理[J].山西经济管理干部学院学报, 2010 (01)

[2]王立平.对完善公司物资供应管理体系的思考[J].石油化工管理干部学院学报.2007. (06) :51-53

企业物资采购成本探析 篇11

关键词:企业物资采购；因素；流程控制；措施

一、影响物资采购成本的因素

企业以利润最大化为目的,从企业持续经营的整个期间来看,收入减去成本就是利润,成本是决定企业利润的重要因

素。采购成本构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有影响采购成本的主要因素有：

1.采购价格因素

是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素。

2.采购数量因素

建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上，经济批量的采购方式和数量是影响采购成本的重要因素。

3.物品市场信息因素

在全球经济和网络经济时代，及时、全面、准确地掌握分析物品市场信息，诸如物品的性能、质量、价格是影响采购成本的关键因素。

4.物品的运送方式因素

以最短的里程，最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济地完成物品在空间的转移是影响采购成本的重要因素。

5.物品储备方式因素

先进合同的物品储备方式对节约人力和运费以及少占用资金等，都有着十分重要的作用。

6.采购策略因素

在广阔的全球经济中，激烈的市场竞争条件下，具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。

7.员工的素质因素

良好的采购工作，是决定企业产品开发，产品质量，采购成本的关键，也是决定流通企业销售状况的关键，因为采购策略事先就决定了物品畅销与否，而所有这一切都需要具备一定科学知识、业务能力和丰富经验的采购和仓库管理员工，随着经济全球化，采购活动遍布全球，则更是如此。

二、企业物资采购流程控制

物资采购流程管理的优与劣关系到整个企业成本管理的成败,对物资采购流程的控制就显得越来越重要。

1.采购计划的制定

采购计划阶段是整个采购运作的第一步,至关重要。采购计划的制定是一项复杂的工作,需要具有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任,并且要和确认订单等部门协作进行。

2.供应商的选择

采购渠道的选择,直接影响到企业的经济效益,是物资采购控制的重要一环。对任何一个采购项目来说,供应商的多少,决定着供应商竞争力的激烈程度,参与的供应商越多,不仅采购项目在其性能、规格等方面有较多的选择余地,而且在供应价格上也将得到更大的优惠,在售后服务的承诺措施上也将更加完善、周到。

3.采购价格的确定

采购价格的确定,直接影响到企业的成本,是物资采购控制的重中之重，在确定采购价格时,弱化采购人员与领导的个人行为,注重产品市场价格调查。一方面,在调查市场价格时充分利用网络平台,对采购物资的价格进行市场信息收集,可以通过上互联网了解产品的网上报价,发邮件了解其他地区报价,还可以查询部分厂商和专业人士了解其内部报价,着重了解和掌握商品的成本价,摸准不同销售商的利润构成,以消除腐败隐患。另一方面,充分认识竞争决定价格这一规律,在市场调查的基础上,积极采取与各投标单位开展竞争性谈判方式,利用各投标单位急于中标的心理,在保证他们合理利润的前提下,促使价格下调到认可的空间。

4.严把入库验收关

物料的接收是会计中确认资产、费用和负债是否存在与发生的重要依据,是买卖交易中的重要环节,为达到控制目的,验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的人员来承担,它应根据采购单上的数量和质量要求独立地检验收到的货物。

5.建立科学的资金使用程序

随着企业生产能力的不断扩大和职工收入不断增长,企业的流动资金严重不足,企业往往依靠拖欠供应商的货款缓解资金压力。但是,任何单位包括供应商的经济活动都是以利润为目标的,无限制的将资金压力转嫁到供应商头上,一方面会严重影响企业在市场中的诚信地位,减少企业赊购物资的可能性。另一方面,供应商为减少其负债风险和压力,会以抬高供货价格的方式来弥补,造成企业未来负债越来越大。而且由于企业流动资金严重不足及供应商情况复杂性,财务部门无法保证付款政策的一致性。在此条件下,财务部门付款政策的执行就存在较大的随意性,长期

以往,会导致财务部门付款过程中没有监督而产生财务部门有关人员以职谋私情况的产生。因此采购部门和财务部门要制定出一套切实可行的采购欠款付款政策,做好不因领导层的变动而中断。

三、降低物资采购成本的措施

1.制定采购预算与采购计划

制定采购预算的行为,就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面,也不仅仅是组织政策的一种延伸,它还是一种控制机制,起着一种比较标准的作用。制定采购预算,是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测,是对整个采购资金的一种理性的规划。它不单对物资采购资金进行了合理地配置和分发,还同时建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时地检测与控制,确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高采购资金的使用效率,优化采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效控制采购资金的流向和流量,从而达到控制物资采购成本的目的。

2.经济合理地选择供应商

供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时,应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会,一方面体现市场经济运行的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高物资采购实施的质量。因此,在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

(1)选择供应商的数量

供应商数量的选择问题,实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说,单一渠道增加了采购资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因而,在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道,寻求多家供应,同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足,以获取供应商的优惠政策,降低物资的价格和采购成本。这样,既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。一般来说,供应商的数量以不超过3—4家为宜。

(2)选择供应商的方式

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购,四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中,采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资,并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。

3.充分利用物资采购环境物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响,外部环境包括宏观环境和微观环境。

宏观环境是指能对物资采购组织怎样及如何采购产生影响的外部变化,包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整等各种因素。而微观环境则是指采购组织的内部环境,包括采购组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下,一个好的物资采购策略应当充分利用外部市场环境为采购部门带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需要物资多方面的市场信息。

4.强化供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念,在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想,也即是把对供应商的管理纳入物资采购管理的一个部分。这样,既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势,对降低物资采购的成本有很大的好处。有以下两点值得注意:

(1)与供应商建立直接的战略伙伴关系

对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的大客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给物资采购方带来长期而有效的成本控制利益。

(2)供应商行为的绩效管理

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如:建立供应商绩效管理的信息系统对供应商进行评级,建立量化的供应商行为绩效指标等等,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商不断改善供货行为,保证优质及时地供货,从而有效地降低物资采购的总成本。

5.物资采购全成本控制

在探讨物资采购管理中降低成本的问题时,应该确立物资采购全成本控制的概念。我们所应该关注的是整个物资采购过程中的成本降低,是对总成本的控制,而不是单一的针对采购物资的价格。获得了低价的采购物资固然是成本的降低,但获得优质的服务、及时快捷的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时,降低采购成本不仅指降低采购物资本身的成本,还要考虑相关方面的利益。成本就像在U形管中的水银柱,压缩这边的成本,那边的成本就会增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应,这种成本降低是不会体现在物资采购管理的效益之中的。

所以,需要建立全过程成本的概念,来达到对整个物资采购管理总成本的控制和降低。不应仅仅只看到最直接的成本降低,还应该从物资采购的全过程来衡量成本上的收效,从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样,才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会,从而实现减少资金支出、降低采购成本的目的。

参考文献:

[1]温香芹:结合企业实际降低采购成本[J].河北企业, 2007(1).

[2]薛 敏:加强材料采购的控制与管理探讨[J].会计之友(B版).2005年07期.

浅析企业采购成本控制 篇12

关键词：采购成本控制,招议标,供应商管理,一单一议

采购成本控制是指根据财务会计核算提供的各种数据信息资料, 对月度或年度商品的采购成本做相应预算, 以预算结果作为目标, 对照筹划目标, 在商品采购过程中开支成本, 以实际成本和目标成本相比较、以衡量采购过程中所取得的成绩和效果, 并通过完善采购管理、拓展渠道等一系列管理方式, 降低采购活动中的机会成本, 实现甚至于优化目标成本的过程。在我国的企业采购中, 市场竞争的焦点主要体现在企业如何能够更有效地进行采购成本控制, 因为采购成本控制是企业增加毛利, 提高经营利润的根本途径之一, 也是企业抵抗内外压力, 在竞争中求得生存和发展的主要保障。企业应重视成本控制, 针对本企业的实际状况, 分析企业在成本控制体系中存在的问题, 探求全面加强企业成本控制的有效、可行的方法。

1 企业采购成本管理中主要存在的问题

1.1 采购流程繁琐, 采购缺乏计划性。

目前, 企业的采购流程普遍存在三个问题:第一, 采购流程从客户下达订单开始, 涉及供应、仓储、技术、生产、销售、运输、财务等各部门, 将整个采购职能分割由不同部门完成, 既缺乏系统的筹划、又导致手续繁琐, 工作效率低。第二, 各部门习惯站在各自的立场考虑问题, 信息互不沟通, 从而影响采购决策的准确性。第三, 采购责任监控不到位, 出现采购监控盲点, 部门之间推诿扯皮、责任不清, 影响企业工作效率。

企业整个采购行为是围绕客户的计划需求而展开的。在客户计划下达后, 由于受企业资金、规模、时间的限制, 采购方式比较原始、零散, 无法达到所有品种同时定价。特别是单笔采购的发生, 往往是数量少、批次多, 企业缺乏对商品采购需求的分析和对合作供应商的培养, 企业内部相关部门之间缺乏必要的沟通与衔接, 没有一套明确完整的采购计划, 导致采购比较随意。另外, 所有采购都是急性的, 从提出采购需求到品种入库的期限很短, 其最终结果就是采购部门整天在疲于奔命地走渠道买商品, 根本没有时间拟定一套完善的调查方案, 做详细的市场调查, 企业管理者却弄不清采购部门整天忙碌什么, 导致采购无计划。

1.2 企业供应商管理存在漏洞。

现行企业采购的管理中缺少对合作供应商的管理。在物资采购过程中缺乏贯穿供应商管理思想, 没有把对供应商的管理纳入到物资采购管理的一个部分。这样往往会导致采购成本的控制只是短期所看到的, 没有从长远降低采购成本的角度来考虑。另外对供应商没有过多的了解意识, 对公司自身所拥有的供应商未建立档案, 不便于对供应商分类管理, 也就不能给供应商固定级别, 对于存在可能性风险的供应商不能有效排除, 对采购成本的控制是不利的。还有, 对供应商缺乏培训引导, 这种情况下往往会导致产品质量问题发生次数的上升, 长期性的角度考虑存在可能增加采购成本的风险。

1.3 采购管理制度不健全, 缺乏对成本控制的引导机制。

采购工作涉及面广, 并且主要是和外界打交道, 因此, 如果企业不制定严格的采购制度和程序, 不仅采购工作无章可依, 还会给采购人员提供暗箱操作的温床。企业采购的管理归根结底就是通过采购过程中发现问题, 对照问题进行总结分析, 最终形成规定制度加以明确、引导和规范。现行企业采购过程中对长期合作渠道的采购流程、风险的控制、试用渠道和新引进渠道的管理等方面尚未有一套健全的采购管理制度。同时原始价格档案需适时进行评价和更新。对于关键性采购品种价格, 应建立价格评价体系, 公司开展月度价格分析会, 通过对月度所收集的品种价格信息, 总结分析月度关键性品种、行情类、新增类及一单一议类品种的价格现状、变化情况及趋势, 评价现有的价格水平, 提出采购成本控制思路及下一步措施。

1.4 采购成本控制方法不当。

现行采购管理中, 对成本控制的方法主要是集中的招议标管理, 现行企业招议标在一定程度上, 通过供应商互相打压价格降低企业整体的采购成本确实是起到一定的效果, 但是并不是所有的品种都适合采取招议标方法来进行。

2 改进和完善企业采购成本控制策略

2.1 制定合理的采购计划, 优化采购流程。

企业根据客户的需求和生产特性, 合理制定各项品种的采购计划, 预测所需物品的数量和时间, 确保物品的及时供应, 减少库存, 降低库存费用。业务流程运作效率的高低会对企业竞争力产生直接的影响, 企业中商品采购成本在总成本中所占比例较高, 因此受到的影响相对也较大。一般情况下, 传统的采购业务流程是客户根据自身生产计划提出所需采购的物品, 然后由采购部门编制商品采购计划, 经过公司管理部门和领导班子审批后, 才能向供应商下达订单。

2.2 扩大采购范围, 规范供应商管理。

强化供应商的管理是基于从长期角度来降低采购成本的理念, 在物资采购管理中应该注重贯穿供应商管理的思想, 即把对供应商的管理纳入到整个物资采购管理中来。这样, 既可以通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证, 又可以在周期长短和购买批量上获得采购价格的优势, 对降低物资采购成本有很大的好处。

建立供应商管理制度, 规范供应商管理。建立公开、公正、透明的供应商进出机制, 明确采购业务中供应商的引进、使用和退出、评价管理, 以及潜在供应商的管理。同时对公司的正式供应商要建立档案, 每一个供应商档案应经严格的审核才能过关归档。企业的采购必须在已归档的供应商中选择, 供应商档案应定期更新, 并派专人管理。将合作供应商按照采购计划量大小及物资种类划分为:重要物资供应商, 即企业需求量较大、物资价值较高, 对企业生产运作影响较大的物资供应商。一般物资供应商, 即价值不高、种类繁多、且易采购的物资供应商。瓶颈物资供应商, 即企业设备专用件、定发件、设备配套件和非标加工件及特殊物资的供应商。

2.3 规范健全采购管理制度, 建立分析和考评体系。

(1) 建立、完善相关采购制度, 作好采购成本控制的基础工作。不仅能规范企业的采购活动、提高效率, 还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定物料采购的计划、授权人的权限、商品采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方法、报价和价格审批等。 (2) 把采购成本控制纳入到员工绩效管理考核中。在采购成本控制上专门设立成本下降率指标, 即对应各业务岗位所负责范围的所有品种设定标准成本, 月度核算当月所有品种的实际采购成本进行比较计算成本下降率在月度绩效考核中, 将成本下降率指标作为一项核心指标, 占比60%甚至更多的权重对岗位实施绩效考核, 发挥考核的激励作用, 来引导岗位对采购成本的控制。

2.4 合理选择采购成本控制方法。

(1) 以不同定价方式牵制供应商。在定价方式上进行创新, 根据不同备件品种, 分别采取阶段性定价、一单一议和定渠道不定价格等多种合作方式。 (2) 加强渠道开发。深入分析各企业备件业务需求特点, 对标准不明确的品种, 与企业对接完善标准, 使之具有通用性, 从而扩大渠道选择范围, 以便引入竞争控制采购成本;对单渠道或企业指定品牌厂家的品种, 积极寻找替代品;对企业采购量大的品种, 询价、比价供应商数量必须在3家以上, 控制采购成本。 (3) 把握商品采购价格变动的时机。商品采购价格会经常随着季节变化、市场供求情况而变动, 因此, 采购人员应随时注意价格变动的规律, 把握好采购时机和采购数量, 会给企业带来很大的经济效益。 (4) 通过付款条件的选择来降低采购成本。建立企业资金使用制度, 凡是牵涉到资金的使用, 都有必要建立起一套严格的规章制度。资金的领取、审核、审批、使用, 一般要规定具体的权限范围、审核审批制度等。对于货款的支付, 要根据对方的信用程度, 具体的风险情况进行稳妥的处理。一般货款的支付, 要等到货物到手检验合格后, 再付全部货款。 (5) 选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期, 还可得到其付款及价格的关照, 特别是与其签订长期的合同, 往往能得到更多的优惠。

参考文献

[1]李雅丽.降低采购成本方法的评析[J].财会通讯, 2005 (3) .

[2]聂福全, 杨文莉.企业降低采购成本的有效途径[J].建设机械技术与管理, 2003 (7) .