采购物流成本

采购物流成本（共10篇）

采购物流成本 篇1

采购物流管理即企业为保证正常运行中所需的物资供应, 以企业采购活动整体为对象而发生的计划、组织、协调、智慧、控制等行为, 可见采购物流管理在企业物资供应和生产实现协调的重要保证, 直接关系到企业运行所获取的经济效益, 所以对采购物流管理及其成本控制方法展开研究具有重要的现实意义。

一、采购物流管理分析

据资料显示, 现阶段物资采购总成本通常占我国企业销售成本的70%以上, 可见现阶段采购物流成本控制已经成为我国企业成本控制的重要部分, 直接关系到企业正常运行过程中的销售利润, 对企业适应市场竞争的能力等方面也具有重要的影响, 结合发达国家在采购物流管理方面的成功经验可以发现, 采购物流管理可以分为制造行业企业内部业务整合、企业社区的建立和从生产原材料到客户的所有业务流程协同三个阶段, 而我国现在采购物流管理处于第一阶段, 使我国企业在国际竞争中的整体能力受到严重的制约, 部分企业虽然在自主品牌、产品质量等方面占有一定的优势, 但受采购物流管理流程、采购机制等因素的限制, 整体发展状况仍不理想, 可见, 企业重视采购物流管理已经成为现代企业实现持续发展的必然选择。但现阶段我国企业在采购物流管理的过程中仍存在诸多问题, 如采购队伍的整体素质有待加强、缺少全面有效的采购绩效评估制度、采购过程中建立供求关系的供应商不稳定等, 使我国企业采购物流成本不断加大, 企业经营压力也随之增加, 严重削弱了企业应对市场风险的能力, 所以现阶段进行采购物流的成本控制已经成为企业发展急需解决的问题。

二、采购物流成本控制方法分析

(一) 推动采购物流管理向职能化、专业化、中心化方向发展

采购物流中心化即将企业内部采购能力集中化, 使企业在采购物流过程中处于主动地位, 以此实现成本的缩减;而采购物流职能化即扭转采购的对内行政职能, 要通过管理战略的明确和管理队伍的专业化建设, 使采购物流管理得到全面落实, 将采购物流成本控制落实到具体的职能范围内;采购物流专业化, 即要求从事采购物流管理的人员不仅要具有采购方面的专业知识和技能, 如企业采购物流管理人员在成本控制的过程中应灵活的应用计划指标分解法、预算法、定额法等, 而且对相关专业也要产生较全面的认识, 并灵活的应用, 如法律、计算机、会计、英语等专业, 以此提升企业在大范围的市场竞争中的优势地位, 成本控制的实现要以采购物流规范化管理为前提, 所以当采购物流深化发展的同时, 成本控制水平必然会随之得到优化和提升。

(二) 落实采购绩效评估

在采购物流成本控制的过程中, 通过有计划地对采购部门绩效进行有效的评估, 对提升成本控制的水平具有积极的作用, 例如结合企业的年度人事考核机制对采购管理人员进行绩效评估, 使采购物流管理人员认识到采购物流成本控制的重要性, 并认识到成本控制过程中的侧重点, 实践证明在采购物流成本控制方面落实绩效评估, 可以使管理人员有意识地针对采购过程中各环节加大成本控制的力度, 如采购预算、采购合同管理、采购洽商、存储管理、运输管理等环节, 通过直接和间接两种有效手段实现采购物流成本控制的总体目标[2]。

(三) 注重采购物流涉及供应商关系的管理

现阶段企业采购物流管理过程中对供应商的选择主要考虑其是否与本公司在历史中产生过较理想的合作关系;供应的产品质量、服务质量是否满足自身需求;供应商所在地理位置是否可以最大程度的缩减运输成本, 是否可以满足按时送货的需要, 以及供应商自身的商誉、市场竞争力等, 在综合评价供应商的基础上, 企业要实现采购物流管理成本控制的目标, 需要针对不同的供应商建立针对性的资料档案数据库, 并进行分类管理, 结合各供应商的发展状况进行动态的分级, 在供应商管理的过程中应积极寻求与满足企业发展要求的供应商建立合作伙伴关系的机会, 以此保证企业发展过程中对采购方案的调整、市场价格波动等不会对企业的正常经营构成较大的影响, 实现采购物流成本的有效控制。

(四) 落实以人为本的控制理念

在采购物流成本管理的过程中如果单纯地追求从采购物流方面进行成本的控制, 很可能对采购物流的实现水平构成消极的影响, 这要求企业在成本控制的过程中认识到采购物流管理水平的高度很大程度上取决于管理人员的专业技能和管理方法, 高超的技能和优质的管理方法, 可调动参与采购物流环节的人员进行成本控制的积极性, 有意识地避免采购物流成本的浪费, 例如在采购产品装载的过程中, 选用更加科学的装载方式, 有意识地优化运输过程中的车载温度, 缩减采购产品的腐败率等。只有全面地落实采购物流人性化管理, 才能有效地缩减采购物流成本浪费的空间, 推动企业采购物流管理水平的持续升高。

结论

通过上述分析可以发现, 现阶段企业在发展的过程中已经认识到采购物流管理在缩减企业经营风险, 保证企业正常运行等方面的重要意义, 并在实践中有意识地进行成本控制, 但现阶段其在成本控制的过程中仍存在诸多问题需要针对性的完善和优化。

摘要：随着现代企业经营规模、范围的不断扩大, 采购物流在企业运行过程中所占的地位越来越高, 甚至成为企业运行中成本支出相对较大的环节, 所以越来越受到现代企业的重视, 本文对现代企业采购物流管理水平产生更加全面的认识, 推动我国采购物流管理水平提升, 在对采购物流管理进行系统分析的基础上, 结合我国现阶段物资采购管理中存在的问题, 提出采购物流成本控制的方法。

关键词：采购物流管理,成本控制,方法

参考文献

[1]梁婵卓.浅谈我国中小型企业物流管理成本现状及其控制方法[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2013, 07:6-7.

[2]蔡飞.基于作业成本法的企业物流成本控制[J].理论学习与探索, 2012, 03:85-87.

[3]周利星.供应链管理视角下的采购成本控制方法研究[J].商场现代化, 2015, 07:21-22.

采购物流成本 篇2

关键词: 采购 管理

一、制定合理的采购计划

材料采购,是指企业为满足生产经营活动的需要,选择和购买材料的过程 , 包括 : 了解材料需要、选择供应厂商、协议价格、签定购货合同、选择运输方案、保证供应等事项。结合企业的库存及运输条件,针对不同的材料,应采取不同的采购策略,以最大限度降低采购综合成本。

在企业采购业务流程中,首先要根据根据生产实际需求,选择合理的产品,产品质量及含量要求合理地制定材料消耗定额。材料消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下,生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的材料数量标准,并考虑到在实际生产过程中可能出现的工艺及非工艺损耗。第二、以销售计划及市场预测对生产计划进行指导,在生产能力可以承受的前提下合理安排生产计划,其信息与采购主管共享。最后,采购主管综合生产计划、原材料消耗定额及库存信息,向供应商下达采购计划并合理安排运输。

二、供应商的选择

正如采购物流是企业物流的起点一样,供应商的选择是采购物流的起点。由于企业的信息、资金、采购数量、技术要求等原因限制,企业采购的供应商绝大部分由采购部门(有时结合需用部门)在一定的范围内自主选择。企业根据具体情况采取不同的采购策略选择供应商,弄清楚双方对这种伙伴关系的利益要求,目标是实现共同发展的业务关系达成一致。

供应商处在市场经济动态的环境之中,即使同一性质的供应商 , 其供应业绩也有一定的差别,所以,在一定时期内,必须对所有针对本部门的供应商进行综合客观的评价,实行优胜劣汰。我公司每年矿年初都对供货单位进行评审,从而确定合格供货方,建立合格供货档案,全年跟踪和监控供货单位的供货业绩,对出现产品质量或供货不及时等问题进行登记备案,对评估达不到要求的供应商进行备案,并进行淘汰。

三、选择合理的采购方式

在“中华人民共和国政府采购管理暂行办法” ( 以下简称‘暂行办法’) 中定义的采购方式有“公开招标”、“邀请招标”、“竞争性谈判”、“询价”、“单一来源采购”等采购方式。根据淮北矿业集团公司物资采购的特点,对“竞争性谈判”和“单一来源采购”进行探讨:

1、竞争性谈判

竞争性谈判采购方式,“暂行办法”定义为“采购机关直接邀请三家以上的供应商就采购事宜进行谈判的采购方式”。

1、1 竞争性谈判特点:①生产厂家数量、地域的局限性:如我们集团公司使用的大型采煤机,目前全国只有三至四家厂生产,厂家数量存在局限性,厂、矿选矿需用的塘才、锚杆等存在着地域的局限性等;②此产品对采购方非常重要 , 且不可替代;③采购方希望维系与几家供方的供需关系,以产生竞争,防止断供。

2、单一来源采购

单一来源采购,“暂行办法”定义为“指采购单位向供应商直接购买的采购方式”也即我们通常所说的“独家采购”。“单一来源采购”必须是产品独特,不可替代,且只有一家厂商生产的产品。“单一来源采购”由于其产品的独特性,信息不易掌握,价格较难确定。掌握以下几点有利于价格的确定:(1) 充分了解市场,确定生产是否只有一家;了解本企业的生产,确定产品是否不可替代。 (2) 与需用单位充分结合,制定需用产品采购价格的合理上限。(3) 了解相近产品的成本构成和市场信息。(4) 以“试用”“试验”该产品的效果或效益,对比确定该产品的价格。从以上采购方式不难看出,招标采购最有利于供应商参与竞争,程序公平、公正、公开,有利于杜绝采购过程的暗箱操作,应该创造条件,大力推行。“询价”采购作为达不到招标条件的后选。而“竞争性谈判”和“单一来源采购”只有在特定条件下才能采用。

四、及时扩大供应渠道 , 充分引入市场竞争

上述提出了采购管理的几个关键环节,而贯穿整个采购管理的一个重要思路,就是要及时扩大供应渠道 , 充分引入市场竞争。

4.1 必要性

一定时期内固定的供应商对供应起到了保证作用,但长期的、没有竞争的固定所产生的弊端也是显而易见的: 供应商之间产生“和平共处”,减少了市场竞争性。长期的固定供应商,对其供应“份额”产生了把握,互相之间的报价充分了解,有时在供应的品种规格上相互产生“默契”,在此情况下,虽经过评价、招标、询价,但结果却失去了市场竞争性。

供应的产品质量、服务水平难以提高,不利于生产的发展。由于固定的供应商在市场竞争性方面相对“固定”,失去了促使其提高质量和服务的动力,如对其产生“依赖”,其质量和服务还有下滑的可能。从以上可看出,弊端的核心是失去了“竞争”,而“市场经济在本质上是一种竞争型经济”。同样,失去了竞争的供应,要取得好的供应质量、服务、价格,几乎是不可能的,所以,在采购管理上必须及时扩大供应渠道 , 充分引入市场竞争。

4.2 具体方法

采购物流成本 篇3

沃尔玛于1996年通过成立合资公司选择深圳作为首站进入中国, 截止到2003年底, 沃尔玛在我国共开设了33家分店。在中国的销售额为58.5亿元人民币, 同比增长了23.5%。[1]沃尔玛在全球的高速发展, 受到零售行业极大的关注, 特别是在价值链的竞争战略方面, 该企业创造了难以模仿和替代的核心竞争力, 而对于一个以零售为主业的企业而言, 价值链的重要构成部分是对供应链运营体系的成功构建。因为供应链的高效运营是保证和维持其低成本以作为核心竞争力所带来的竞争优势的基础, 而其中的采购物流的运营又是重中之重。从现代供应链和物流管理、企业战略管理的理论观点并结合沃尔玛的采购和物流业务流程进行分析, 可给我国零售业以及供应链管理领域的相关研究提供有现实价值的参考。

二、采购物流的差异化战略的理论观点

对沃尔玛的供应链体系在采购物流运营方面的研究表明, 该企业除了拥有独特而不可替代的竞争资源如自有的卫星系统等以外, 也有效地应用现代物流和供应链领域的信息技术、成熟先进的管理和运营模式从而在成本和供应链方面获得了明显优于对手的低成本竞争优势。研究其采购物流运营过程, 大体涉及到以下理论。

1.企业战略管理和差异化战略

MICHAEL A.HITT在研究企业战略管理方面的理论指出, 成本领先战略是指企业通过整体的规划和行动, 以通过低成本来创造比竞争对手更有优势的竞争力。而差异化战略是企业能够通过努力和行动, 提供比竞争对手给客户更加重要和与众不同的产品或服务。[2]企业通过差异化和集中化战略来获得竞争优势, 要注意两个风险:成本领先战略不能以牺牲产品或服务的质量为前提, 另外差异化战略也要以控制成本为基础。而沃尔玛正是通过在以成本领先为主兼创造差异化的战略, 形成了其他零售商难以模仿的核心竞争力。

2.供应链战略和体系理论

(1) 拉动和推动观点

现代流行的供应链管理论以SUNIL CHOPRA的观点比较有代表性, 他在供应链管理的有关文献中阐明, 供应链的流程包括推动和拉动的流程观点。拉动是基于已知的客户需求而执行的供应、制造和整体供应链的运营过程, 而推动是基于成品库存和预测求知需求来执行的, [3]但是现实供应链运营中很少有纯粹的拉动或推动模式, 而往往是两者的结合。

沃尔玛在实际采购物流运营中将这两种观点结合, 通过配送中心作为日常和大批量商品的缓冲库存, 以应对缺货;另一方面通过先进的管理系统来实现对顾客的准确需求和预测。

(2) 供应链战略匹配理论

在供应链管理研究中, 战略匹配是一个备受关注的范畴。SUNIL CHOPRA在《供应链管理》著作中认为, 在供应链的运营中, 一个企业可在内部及供应链的各个环节的各种职能之间, 甚至超越本企业的边界在上下游整体供应链中其他主体的所有职能范围联合构筑出战略, 以实现最大化供应链利润。[4]

沃尔玛由于突破了与供应商、物流服务商 (沃尔玛也承担物流商的角色) 的企业边界, 形成了战略匹配, 从而在供应链整体效益上获得最大化。

3.物流活动理论观点

国际物流资源公司的CEO EWARD FRAZELLE在研究物流咨询服务的著作中表明了物流过程应该包括客户反应、存货管理、供应、运输、仓储管理五个活动。[5]在一个相互信赖的物流运营中, 根据在物流过程中的主体不同, 所参与的活动和侧重点各有差异, 沃尔玛作为零售和分销的角色, 其物流活动的重点无疑是供应 (采购) , 另外在其他环节的一体化也是至关重要的。

三、沃尔玛的采购物流运营分析

1.沃尔玛的采购物流模型分析

沃尔玛对传统的供应链运营模式进行了主体层面和操作层面的优化整合, 形成了具有竞争优势的采购物流运营体系, 传统供应链模式示意如下:

上图说明了由供应商将生产原料交由制造商制成成品后, 再由物流服务商 (如果制造商自行负责物流, 则称第二方物流, 这里可假定为独立的物流服务商, 即第三方物流企业) 通过仓储、运输、装卸等物流活动将成品发送到分销/零售商指定的地点如门店或存储仓库, 最后由消费者进行购买。在不同的主体之间其信息和作业流程是持续进行的。

而沃尔玛则对该供应链模式进行高度整合形成的新模式如下:

上图中, 由于沃尔玛作为供应链体系中的核心企业, 其对供应链的主体进行了高效的整合, 并且突破了其与供应商之中的企业边界, 有效地实现了供应链在采购和物流这两个关键环节的战略匹配, 这将获得与传统供应链在战略层面的战略效益。分析上图可得:

(1) 该供应链体系和传统供应链相比, 主体由四类降低到两类

供应链参与主体只是限于沃尔玛与其供应商两者之间。因为沃尔玛在作为零售商的同时, 通过建立强大的区域配送中心群, 并建立全天候和最大程度的无缝联接的信息系统和庞大的运输团队而担任了物流服务商的角色。

在上游的供应商和制造商方面, 沃尔玛作为零售商只面对直接提供顾客最终需要的商品的供应商即终端制造商, 这和作为深层加工或分销商的主体有本质的区别。

(2) 该供应链已突破了主体企业之间的边界, 从而实现了战略匹配

沃尔玛在构建该供应链模式的过程中, 通过以JIT采购模式、VMI供应商管理模式、以及连续补货系统和数据共享等技术的应用, 实质上已相当于将其存货延伸成为供应商的仓储组成部分, 并且在此期间不支付任何物流成本, 这种模式彻底地打破了常规供应链的企业边界分离的格局。

(3) 采购物流的高效运营是该供应链模式成功的关键

由于沃尔玛与其上游供应商之间的战略匹配, 要求沃尔玛作为核心企业必须致力于突破边界后的高绩效运营得以实现并持续进行, 而其与供应商之间的贸易关系为采购, 其与自身的零售店铺关系体现为物流, 所以采购和物流的紧密结合是决定该供应链模式能否成功构建的关键因素。采购物流的运营范围示意如下图:

上图中, 采购物流运营范围跨越了供应商、沃尔玛自身的物流事业部 (相当于图中的物流服务商) 以及其超市和店铺、折扣店等零售和分销业态。由此可见, 从出于成本领先竞争战略、敏捷操作并集中于创造差异化的竞争优势的层面出发, 在采购物流运营范围内的主体一体化、信息系统化、操作持续化、响应敏捷化、成本最低化是保证差异化竞争优势的前提和基础。

2.采购物流的操作流程分析

根据对沃尔玛的实务操作的分析和研究, 可对其采购物流运营范畴的操作模式示意如下:

由图可分析采购物流流程中关键流程为对供应商的管理以及仓储物流部分, 而其中最重要的支持要素为信息系统。以下分析对各个主要环节进行分析。

(1) 采购运营管理

①供应商战略管理

在进行正式的采购运营之前, 沃尔玛最重要的战略管理是在对供应商管理方面, 通过实行战略合作伙伴式的运行模式, 即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来, 不仅可以在采购和物流的操作层面突破了企业边界, 并且在财务绩效方面达到一体化。

通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享, 从而降低了外部市场的交易成本, 同时通过及时市场信息反馈, 保证产品质量和创新速度。

②采购业务的规范化、标准化

在这方面沃尔玛的原则是谈判地点统一化、谈判内容标准化。标准化内容包括商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣等项目, 由于沃尔玛在采购业务条款方面的高度标准化和统一化, 这为高效管理供应商和规模采购、大幅降低交易成本打下坚实的基础。

③中央 (集中) 采购

连锁业规模效益是通过“统一进货、统一配送、统一管理”来降低经营成本的集中购买可提升企业的谈判能力。它减少企业的谈判费用、信息收集费用, 也可有效防止采购腐败对企业利润的侵吞, 籍此获得价格优势转而支撑连锁企业的低价竞争战略。由此沃尔玛形成高度整合和资源充分流通的供应商管理和采购体系, 为全面低成本和集中采购的竞争战略提供了保证。

(2) 应用库存和订单管理系统和模式

①先进的信息管理系统EDI

在充分应用信息管理系统EDI (电子数据交换) 技术的基础上, 沃尔玛总部所建立的庞大的数据中心, 使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立了联系, 从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过该系统可以进人沃尔玛的电脑配销系统和数据中心, 直接从POS (销售点数据系统) 得到其供应的商品流通状况, 生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。

这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程, 沃尔玛与供应商无缝链接, 为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益, 这大大保证了沃尔玛商品的最优进价。同样品质、品牌的商品都要比其它零售商的价格低。沃尔玛折扣店的商品要比其它地方售价低10%-20%, 山姆会员店中则要低到30%-40%。[6]如此高效率的财务结算, 也有赖于其高效的信息化管理系统。

②应用供应商管理库存VMI模式

VMI (供应商管理库存) 的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权, 而由供应商掌握供应链上的商品库存动向, 可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本, 避免“牛鞭效应”。沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方, 由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控制。

基于沃尔玛信息技术的支撑, 供应商可以通过数据中心, 直接从POS和ASN (提前补货通知信息) 中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划, 以此来提高供应链运作的效率, 控制存货周转率, 最终有效地控制物流成本。最快的时候, 从发出订单、生产到将货物送达商店, 总共不到10天时间。[7]

(3) 应用QA (验货) 系统和体系

沃尔玛对购进商品的检验 (QA) 主要从以下方面进行。

①区别管理

建立完善产品检验体系, 对信用好的供应商提供的商品, 进行随机性的抽检;新的供应商送来的商品, 则要重点检验, 防止假冒伪劣商品进入商店。

②低成本高效检验准则

由于产品检验本身不创造价值, 沃尔玛在整个价值链的运营体系的构建中, 一直坚持最大程度地减少产品检验环节的费用, 以增加效益的指导思想, 措施为:

a.将检验操作和费用由供应环节控制

沃尔玛公司要求所有直接的供应厂家在产品生产初期就要送样到公证行 (如CTL、ITS、BV等) 检测, 只有符合标准要求后才可以继续生产, 避免过多返工;在产品批量生产中, 再次抽样送公证行检测, 合格后才可以在大货完毕后申请沃尔玛公司的质检工程师来厂检验, 检验合格后才可以装船出货。

b.沃尔玛自设质量检验部门, 避免所有商品由公证行检验。

c.批量最低限度检验。

沃尔玛公司的检验标准一般是LⅠ, 比起一般公正行的LⅡ/LⅢ会少抽样很多, 从而节约人工。

③推行SIP体系即供应商自检系统

在该体系管理下, 供应商人员在沃尔玛公司经过培训合格后可以代表沃尔玛公司的检验人员直接行使产品检验工作, 由此沃尔玛节约了大量的人力物力, 供应商可减少申请程序和等待检验时间, 是极为重要的双赢战略。

综上所述, 这些QA系统和相关体系的运用, 在保证了商品质量达到标准水平的同时, 使检验环节的费用节约得到实现, 为产品最终销售的整体低价竞争添加了优势。

(4) 应用仓储和物流系统

沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”, 相对独立运作, 不仅包括配送中心, 还有更为复杂的输入采购系统、自动补货系统等。而沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合, 优化和及时处理, 实现了有效的物流成本控制。其仓储的物流系统可以模型示意如下:

以上模型中, 表明沃尔玛仓储和物流系统涉及到以管理系统数据库为中心、以主要构成系统即卫星系统作为整体价值链的支持系统和主要业务系统平台Retail Link 作为运营平台, 并且以六大供应链领域的信息系统和工具的有效集成和应用, 来实现在采购物流运营过程中的信息系统业务支撑和价值维护。

沃尔玛在采购和物流方面, 在具有先进和独特的卫星系统和RATIAL LINK (零售链接) 系统为主要支持系统和营运系统的基础上, 还应用了在供应链管理领域相当前沿的管理系统和工具, 主要包括以下:

①管理系统数据库 (DBMS-Data-Base Management System)

②联合预测补货系统 (CFAR-Collaborative Forecast And Replenishment)

③自动补货系统 (AR-Automatic Replenishment)

④销售时点数据系统 (Point of Sale, POS)

⑤电子自动订货系统 (EOS-Electronic Ordering System)

⑥有效客户反馈系统 (ECR-Efficent Customet Response)

⑦快速反应系统 (QR-Quick Response)

由于对上述有关系统的高效集成和应用, 沃尔玛在采购物流的运营方面具有比竞争对手更加准确、高效、敏捷以及完整的信息交换, 从而获得了其在供应链的关键环节——采购物流部分的差异化竞争优势, 极大地增强了企业整体价值链的效益。

数据表明, 沃尔玛85%的商品由配送中心供应, 而竞争对手大概只有50%-65%的商品配送。[8]

3.沃尔玛采购物流在实现成本领先竞争优势方面的价值

在充分研究沃尔玛的采购物流的运营和相关系统技术应用的基础上, 可以从以下几方面来理解其对沃尔玛实施全面低成本战略以获得核心竞争力起着至关重要的作用。

(1) 实现供应链运营体系相关资源的高度整合

仓储分销系统主要是集中于沃尔玛 (Wal-mart) 供应链的后端, 即是面对能联合补货的供应商和各分销点即店铺超市, 以卫星系统和RETAIL LINK系统为支持加上对其他信息子系统的应用, 实现采购物流的高度整合。这种整合的效应体现在:

①时效方面:接近零库存的及时供货;

②财务方面:及时回款和库存周转率的大大快于对手;

③规模方面:实现大量采购的规模经济和准确预测可实现低成本的差异化优势。

(2) 促进配送环节的高度信息化、运营自动化和连续化

沃尔玛基本上所有货品都通过自有或控制的配送中心进行, 通过高效的仓储分销系统以及应用自动化的物流设备和工具, 实现配送中心的高度信息化和自动化。如在美国, 典型的配送中心约10万平米, 高度的自动化和24小时运作可以使许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时。[9]沃尔玛通过集中管理配送中心向各店提供货源, 类似于零库存, 可以节约仓储成本, 加速存货周转, 提高竞争力。

(3) 大量消除沃尔玛供应链运营的障碍, 有利于整体价值链效益的提高

研究表明, 供应链整体效益的低下是由于整体运营的参与主体之间存在信息不对称、沟通不畅通、绩效分配不清晰、不合理等障碍, 而通过主体整合、系统信息整合、物流运营整合、采购资源整合, 沃尔玛能最大程度地消除了影响整体效益的障碍, 从彻底保证了低成本优势, 也造就其在零售商多年不可替代的地位和强大的核心竞争力。

四、总结

综上所述, 沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合, 优化和及时处理, 实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品, 最后由销售网络产品送到消费者手中的过程都变得高效有序, 实现商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化, 从而实现了规模效益、形成持久和坚实的成本领先战略为主的竞争优势。

参考文献

[1]中华人民共和国商务部商业改革发展司.国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告.2004-7-12.

[2]MICHAEL A.HITT.战略管理——竞争与全球化 (概念) (第6版) .机械工业出版社, 2005.82-85.

[3]SUNIL CHOPRA.供应链管理 (第3版) .中国人民大学出版社, 2008.

[4]SUNIL CHOPRA.供应链管理 (第3版) , 中国人民大学出版社, 2008.

[5]EWARD FRAZELL.物流战略咨询——供应链一体化的方法论、工具和实践.中国财政经济出版社, 2003.

[6]中华人民共和国商务部商业改革发展司.国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告.2004.

[7]中华人民共和国商务部商业改革发展司.国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告.2004.

[8]中华人民共和国商务部商业改革发展司.国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告.2004.

采购：物流之先锋 篇4

采购环节是企业生产和销售的基本前提条件，又是企业的成本大户。就拿一辆汽车来说，消耗在采购环节的成本，占了整个汽车生产成本的2/3以上。显然，采购环节存在着巨大的利润源泉，如果采用科学采购方法，则采购环节中购买费用的降低、订货费用的降低、进货费用的降低等，有着很大的潜力，存在着巨大利润空间，可以大大降低企业生产成本，给企业带来很大的经济效益和利润。

正如我们每天都要吃饭、穿衣一样，我们几乎每天都要采购。采购并不只是简单的“购买”，例如我们已经站在了食堂的柜台旁，如果对打饭的师傅说，我“采购”四两饭，肯定引起哄堂大笑，这时只是简单的“购买”。

采购包含着两个基本意思：一是“采”，二是“购”。因此所谓采购，就是指从多个对象中选择购买自己所需要的物品的意思。而对象，既可以是市场、厂家、商店，也可以是物品。因此从学术的角度看，采购是比购买含义更广泛、更复杂、更含学问性的概念。采购的过程，就是从资源市场获取资源的过程。

采购的基本作用，是将资源从资源市场的供应者手中转移到用户手中的过程。在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中，二是要实现将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。前者是一个商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。后者是一个物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时间位置的转移。采购过程，实际上是这两个方面的完整结合，缺一不可。因此，采购过程实际上商流过程与物流过程的统一。

采购物流成本 篇5

通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说过:“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用”。采购作为企业管理中的重要环节, 采购成本将会占到最终成品价格50%～90%的份额。对于一般的生产型企业来说, 采购往往不是所采购产品的最终流通环节, 采购的产品需要通过企业的二次加工, 以提升附加值、改变形态等方式成为消费环节的最终商品。

1 采购行为

1.1 采购行为前期

采购大致分为采购前期、采购期、以及采购后期。采购前期主要是对市场进行综合考量的过程, 其中市场信息涉及到产品供求信息、产品供应商素质等方面。采购行为也主要集中在前期, 这是整个采购行为能够顺利成功的基础。

1.2 对市场信息的考量

传统的采购, 一般是需要采购的企业将采购产品的资料通过采购人员与供应商之间的直接沟通完成。采购企业与供应商之间存在信息不对等的关系, 信息流通的完善、通畅与否, 是采购目标能否达成的重要前提。

在全球信息化的今天, 芜杂的各种信息来自四面八方, 采购模式也逐渐发展演变为订购点采购模式、原料需求计划采购模式、零库存采购模式及网络采购模式。供应商在采购行为中发挥的作用越来越大, 在与供应商打交道的过程中, 需要采购人员结合最适合的采购模式, 通过精湛的专业知识、熟练的社交能力以及勤勤恳恳的工作态度对市场及产品进行分析。

1.3 供应商评估

供应商素质分为供应商的配合度、研发能力、对产品要求的领悟能力、交货能力、服务质量、产品多样性等。

如果产品做得再好, 供应商与公司不够配合, 所需要的产品总是数量或质量打折扣、甚至不按期交货;这样不但不能完成终端客户的要求, 更有可能造成索赔等后续麻烦。

在这里, 要着重强调一下供应商对产品要求的领悟能力。凡涉及到设计范畴的产品, 如新模具、家具设计、汽车零配件等等, 往往需要供应商根据草图或书面的产品描述进行试生产。这就需要供应商有足够的对产品要求的领悟能力, 否则很可能生产出的产品不合要求或者完全不能用。不但耽误了采购企业的做货时间, 也浪费了生产资源。

在传统采购模式中, 一般是多头采购。供应商的选择可以有很多种, 对采购企业来说, 更换不合格的供应商是优胜劣汰的自然选择, 但频繁更换供应商不但会消耗企业的能源、更会使采购的产品质量参差不齐, 影响下一阶段的生产。

供应商的研发能力就是供应商的成长性。在科技日新月异的今天, 固步自封可能能够保全一时, 但终归是要被淘汰的。为了保证产品和公司不被淘汰, 供应商的研发能力起着至关重要的作用。能够提供具有先进创新能力、且处于行业领先产品, 甚至无可替代的供应商一般叫做“战略供应商”, 这类供应商对采购企业的地位举足轻重。他们的产品甚至能直接导致采购企业的生死存亡或利润的高低。

虽然不能提供独一无二的产品, 但是综合供应商的供货能力、对产品的理解力、产品价格、产品质量、出货守时性、人员管理、服务来说, 都比同类供应商更优秀的供应商称为“优先考虑供应商”。和这一类的供应商合作, 是每一个采购企业都乐意而为的。这类供应商往往有良好领悟力和优秀的执行力, 更高层次的“优先考虑供应商”甚至能为采购企业想得更多, 提前发现问题、解决问题。

1.4 对产品的考量

产品的考量主要是从质量、性能和价格上。价格永远是采购行为中的焦点。采购企业能够接受的适当价格需要经过对市场价格的考察、多方对比、并经过和合适的供应商议价得出。采购人员和供应商刚开始接触的时候往往得不到真实的合同价格, 这需要与多家供应商长期商谈方能确定。

产品的质量需求是相对于采购企业的定位来说的。不同的产品质量相对不同的产品价格将会给企业带来更多不同接受层面的订单。合格的采购行为是要在产品的价格和质量中取得平衡, 既要价格适中, 又必须质量过关。

对不符合生产要求的产品, 即使价格再低也坚决不能要, 否则在后期的生产销售过程中, 不但可能造成返工、误期, 严重的还会导致客户退货、索赔。但是, 如果在没有前期布局的条件下一味追求高品质, 丧失企业的产品定位, 不但无法打开市场, 甚至有可能丢掉本已开辟的大好局面。

2 采购期

采购期是采购企业前期的市场考察结束, 已选定了适合的供应商、产品, 开始根据终端客户要求, 实施采购行为的阶段。这个阶段主要是与供应商打交道的过程, 选定的供应商的综合素质在此时最淋漓尽致地展现出来, 同时, 在采购前期所未发现的问题也会在与供货商的进一步接触中暴露出来, 采购人员需要对新供货商进行跟进, 为避免下一次采购出现同样的问题而准备。

2.1 采购行为后期

采购行为后期主要是指采购结束后, 产品发往终端客户手中, 并获取客户回馈的阶段。采购的完成, 并不代表采购行为的结束。采购后期的客户满意程度直接表明采购行为是成功还是失败。终端客户对产品的态度也决定了采购前期对产品、供应商选择的正确与否, 采购人员要通过采购后期的反馈来修正下次的采购行为。采购人员为提高供货商的配合度, 可将客户对产品的反馈转给供货商共同商讨。

在工程的采购中, 采购行为后期还包括工程的完成顺利度, 以及工程现场的配合程度。

2.2 采购成本与企业的关系

采购环节每降低1%成本, 企业利润将增加5%～10%。可见采购成本对于一个企业、一个工程来说是何等举足轻重。采购成本主要由以下几方面因素构成:

1) 地域因素

采购前, 目标产品、甚至产品生产链越集中, 越能够节约产品变动、更新换代等信息的汇集时间;在采购行为发生时, 产品集中地的供货商选择性更大, 一旦发生问题, 更换供货商的行为不致会引起后续连锁性的大变动;相对于公司所在地来说, 供货商所在地离采购企业越近, 企业对产品或供货商的可控度越高, 物流成本也相应较低。

2) 产品因素

在采购过程中, 产品的废品率、废料率越大, 直接导致成本越高;同时, 废品率增加也使得返工率增加, 返工成本也直接体现在采购成本中;采购的数量也是构成采购成本的重要因素, 批量生产和科学核算是采购者合理降低采购成本的必要手段。采购人员应该运用科学手段, 准确预估所需的采购数量, 这在原材料计划采购和零库存采购的模式中尤为重要。

3) 市场信息因素

在全球经济和网络经济时代, 及时、全面、准确地掌握分析产品的市场信息, 诸如产品的性能、质量、等级是影响采购成本的关键因素之一。网络采购也越来越成为很多中小企业采购的重要手段之一, 尤其在中小企业的跨国性采购中, 由于地域限制, 实地考察的目的往往无法实现, 或因时间所限, 实地考察无法面面俱到, 那么通过所能够得到的一切信息, 包括对网络信息进行分析, 进而获得所需的资料就成为采购企业非常重要采购的途径之一。

4) 物流因素

在考虑到经济性、时效性、安全性及客户要求的前提下, 正确选择合适的物流运送方式是影响到采购成本的因素之一。

5) 仓储因素

仓储涉及到人力、物力、财力的占用, 这在采购成本中也占有不可忽视的部分。如何最大限度地降低仓储率, 需要科学的计算和对各个环节的统筹规划。仓储过程中的损耗包括折旧、损坏等都将成为采购成本的一部分。

在新型采购模式中, 零库存采购, 亦称“JIT采购”是由日本丰田公司发起, 讲求各部门的统筹协调, 包括供货商的稳定供应。它通过单一的供货商长期稳定的货源, 小批量、频繁采购, 通过减少采购前期的行为来减少选择供应商的成本, 再通过频次较高的小批量采购降低大批货物囤积、仓储的成本。同时, 人为提高采购的频次也会适当降低一部分由于意外而产生的缺少原料现象的发生。零仓储的采购模式必须在科学化核算、高度依赖高品质供货商、企业员工的工作精神高度集中的前提下进行, 否则零仓储采购很容易自乱阵脚。

6) 员工的素质因素

采购行为是一个客观主导主观, 最终由主观决定客观的人的行为, 而所有这一切都需要具备一定科学知识、业务能力和丰富经验的采购和仓库管理员工, 随着经济全球化, 采购活动遍布全球, 则更是如此。

企业要重视人才的培养和成长, 建立人才储备机制, 对采购员工进行必要的专业培训, 同时在员工内部形成竞争机制, 提高采购效率。

3 采购的管理

采购管理不仅仅是对采购行为的管理, 它包括采购计划生成、采购执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程, 对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督, 实现对企业采购活动执行过程的科学化管理。这不但涉及到企业的采购部门, 还涉及到仓储、品管、财务、销售等各个方面。综合采购对企业的重要性, 采购的管理对企业健康发展起着决定性作用。

3.1 对采购人员的管理

采购归根结底是对信息的综合处理和分析的过程, 其中主观因素占了很大作用。为减少因主观因素, 甚至是无关因素的干扰, 对采购部门的采购往来进行电脑系统化采购流程管理是非常必要的。通过对市场的调研, 招投标公开透明地确定采购价格是减少人为因素的途径之一。

3.2 信息共享

由于采购环节所牵连的部门较多, 优化采购流程, 实现信息共享可以使各个孤立的部门都了解到企业目标, 整合企业资源。在共同的目标下, 采购后期的成本会大大降低, 包括在采购行为结束后的销售环节, 采购人员可以直接从销售部门得到第一手的客户要求, 直接指导采购人员的二次采购。通过各部门的共同努力, 采购不但影响着企业的其他部门, 也通过企业的其他部门的反馈, 不断修正, 共同提高。

3.3 采购手法的选择

不同的企业, 如生产型企业、贸易型企业等都有不同的采购要求和渠道, 选择适合的采购手法是企业需要进行的重要决策之一。除本文粗略涉及的几种较为成熟的采购模式之外, 集中采购和分散采购、现货采购和远期合同采购、招标采购和网上采购都可以灵活运用, 以期降低采购成本, 减少采购企业的自身风险。

摘要：文章主要从采购行为、采购成本和采购管理3个方面, 简单剖析了采购所涉及的各方面因素, 阐述了生产企业中采购部门和采购人员需要重视及关注的问题。在网络社会中, 采购也要适应时代潮流, 从传统采购形式发展开, 运用更多的先进手段达到缩减企业成本、提高采购效率的目的。

关键词：采购行为,采购成本,采购管理

参考文献

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[2]王宗湖.连锁企业采购管理[M].对外经济贸易大学出版社, 2010.

[3]谢勤龙.企业采购业务运作精要[M].机械工业出版社, 2002.

采购物流成本 篇6

当前, 企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中, 而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难;而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心, 企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本, 提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上, 特点是比较重视交易过程的供应商价格比较, 通过供应商的竞争, 从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能, 同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

战略采购是指在公司战略指导下进行的, 计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程;是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的, 通过对供应商的有效管理, 控制采购总体拥有成本, 为公司战略制定部门提供战略信息, 为其他职能部门提供战略物资的行为总和, 其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。

影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战, 要求企业必须关注战略采购的价值, 这就需要做到:①将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合;②与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系;③将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。

从中我们发现, 企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约, 节约的这部分成本不仅包括采购成本, 而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。

传统的采购模式存在下列问题:①没有明确的采购策略, 供需双方都不进行有效的信息沟通, 互相封锁, 采购成了一种盲目行为, 缺乏采购需求分析、供应商的培养等;②没有注重长期供应商关系管理, 供需关系是临时的或短期的合作关系, 而且竞争多于合作, 只关注谈判和一味压价;③没有把采购管理上升到战略性高度考虑, 无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制, 经济纠纷不断;④利益驱动, 暗箱操作, 舍好求次、舍贱求贵、舍近求远;⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化;⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1 实施战略采购应采取的对策

如何实施战略采购, 不同的企业会有不同的方法。我们则从身边的实际出发, 采取了以下对策:

1.1 构筑采购战略

在企业的采购政策中要确定采购目标:以统一的采购标准和程序, 先进的信息管理手段, 高素质的职工队伍为基础, 以国际先进的管理水平为参照目标, 以集中采购、同步采购、双赢为战略手段, 在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链, 用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值, 用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。如图1, 其主要是通过一系列的分析步骤, 建立了两大核心数据库:供应商数据库和绩效评估模型库。

而集中采购无论是在成本、运营还是战略上, 都有其独特的优势, 如图2, 通过采购量的集中来提高议价能力, 降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。

1.2 建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一, 其重要性对所有的产品都是重要的, 任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格, 建立采购总成本模型, 所包含的因素除了价格外, 还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中, 采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类, 通过深入分析原材料的供应市场, 全面收集供应商的数据信息, 并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力, 对采购过程的一切活动, 从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析, 需要对企业的采购件进行分类, 筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件, 常用的方法有ABC分类法, 我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的, 如图3中, 是根据采购量和采购品种对企业生产的重要程度, 将企业的采购品种分为四类。战略采购中重点关注的是对Ⅰ、Ⅱ类采购品种。

1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会, 这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模, 双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略, 就是与供应商一道来对未来的发展做出规划, 并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。建立并维持供应商关系需要做到相互依赖和目标一致, 建立有效和及时的信息沟通渠道, 签订战略合作文件和协议。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势, 在企业创业之初由于采购数量和种类的限制, 战略采购的优势并不明显, 但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。

2 实施战略采购的方法

2.1 按照战略采购策略, 实施比质比价管理, 降低采购成本。

按照战略采购策略, 优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后, 进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2 依据战略采购策略, 建立供应商价格档案和价格评价体系, 控制采购成本。

对产品主体材料的供应商建立价格档案, 对每一批采购材料的报价, 首先与归档的材料价格进行比较, 分析价格差异的原因。对产品主体材料, 建立价格评价体系, 收集有关的价格政策、价格信息, 来分析、评价现有的价格水平, 并对归档的价格档案进行评价和更新, 实行动态管理, 实施全程监控, 有效控制了采购成本。

2.3 运用战略采购的原则, 在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。

战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判, 而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析, 对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息, 帮助企业认识自身的议价优势, 从而掌握整个协商进程的主动权。

2.4 与产品主料的供应商构建双赢的战略合作伙伴关系。

双赢的理念一般很少用在采购中, 更多的企业管理者都喜欢单赢。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理, 它在战略采购中是不可缺少的因素, 许多知名企业一般都建立了供应商评估与激励机制, 通过与供应商长期稳定的合作, 确立双赢的合作基准, 取得了非常好的效果。

战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求企业确切了解外部供应市场状况及内部需求, 通过对供应商生产能力及市场条件的了解, 企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。

3 随着战略采购工作不断向深度发展, 其经济效益不言而喻, 社会效益也日益显现

3.1 为集团公司提高流动资金的使用效益

随着集团公司改革改制的深化, 必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度, 把集团公司有限的流动资金用在刀刃上, 提高了采购资金的节约率, 规范流动资金的使用管理, 提高了流动资金的使用效益。

3.2 有效地促进了反腐倡廉工

战略采购工作实施以来, 由于建立健全了采购制度, 规范了集团公司采购行为, 规范了产品主辅原材料采购的运行机制, 提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作, 从源头上防范了腐败行为的发生, 促进了廉政建设工作。

3.3 队伍建设得到加强

随着战略采购实施的不断深入, 各种新的矛盾和问题不断出现, 对集团公司采购人员的素质提出了更高的要求, 为适应社会发展的需要, 采购人员就要不断加强学习, 开拓创新, 积极进取, 苦练内功, 强化素质, 牢固树立了正确的人生观、世界观和价值观, 提高了思想品德和业务素质, 增强了依法采购、规范采购和廉洁采购的自觉性, 树立了集团公司采购队伍的良好形象。

综上所述, 实施战略采购策略就是提升我们的采购理念, 走出传统物资采购的误区, 指导我们正确定位采购、合理配置采购组织、优化采购流程, 有效降低供应链上每一个环节的成本, 最终到达总体采购成本的降低, 对降低产品主体材料的采购成本起到显著的成果, 同时也给企业带来了可观的经济效益。有远见的企业就应该有组织地构建战略采购框架, 实施战略采购, 并纳入企业的物资管理制度中。

摘要：实施战略采购策略就是提升我们的采购理念, 走出传统物资采购的误区, 指导我们正确定位采购、合理配置采购组织、优化采购流程, 有效降低供应链上每一个环节的成本, 最终给企业带来了可观的经济效益。

项目采购成本分析 篇7

关键词：项目管理,采购成本,成本控制

1 引言

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。如何合理而有效的使用这些项目资金，如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用?都是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。

2 我国采购成本控制现状及弊端

2.1 片面地注重采购价格控制

传统的企业采购通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折让等方面，既不重视合同中关于售后服务条款，也不重视与供应商战略性伙伴关系的建立、培养和发展，以及自身采购流程的优化，对采购货物的质量、交货期等问题通常采购事后把关的方式加以控制。这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，无论从眼前还是从长远来看，都不能给采购企业带来最大的收效。

2.2 采购成本管理的观念陈旧

产品生产耗用材料的多少，除生产过程能否节能减耗以外，更重要的是取决于产品的设计方案。面对企业之间的竞争日益加剧，管理者往往将控制的责任归结于生产环节，而不是从产品的设计、替代材料等方面加以考虑。殊不知单靠成本节省和控制生产成本是难以确立企业长期竞争优势的，因而要控制采购成本必须树立创新型、全局性成本管理观念。

2.3 采购管理制度不健全

从宏观上看，我国尚未建立一套行之有效的、规范化的企业采购管理制度和采购行为准则。企业内部方面考察也缺少健全的采购制度。现代企业管理中，采购管理应是由具备专业知识和技能的专业人员来承担的专业工作。但在企业管理层认为采购是油水最足、漏洞最大的环节，因而采购重任总是把握在企业领导手中，凭个人主观意识干预采购工作，从而导致采购材料质量不符合要求、材料性价比低下、成本居高不下的恶性循环。

2.4 采购信息不通畅

采购信息可以通过网络、报刊杂志、电视广告、电话查询、市场调研等途径来获得。而我国有很多企业对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态，没有建立企业自己的价格信息系统，不能充分利用互联网及时获取供应商和市场信息。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应，失去了很多直接采购机会，采购价格信息不及时，也加大了采购成本。

3 有效进行项目采购成本管理的措施

从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

3.1 制定采购预算与估计成本

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前，对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。

3.2 供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商数量和方式的选择方面就应当多加关注。

3.3 采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。

3.4 供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。另外，应在与供应商建立直接的战略伙伴关系和供应商行为的绩效管理方面多加考虑。

3.5 全流程成本概念，控制总成本

在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。

4 总结

物资采购价格是物资采购行为的综合反映，又是通过物资供应管理产生效益的关键点。要降低采购成本就必须稳定采购渠道，选择好的采购方式，制定采购预算，加强与供应商关系的管理。只有在确保所购物资的价格最合理、质量最好、服务最优的情况下，才能达到降低采购成本、有效提高产品市场竞争力的目的。总之，企业物资采购成本管理与控制涉及到的面较广，但从根本上来说，企业在物资采购成本管理与控制方面从业人员的理论素质与实践能力对企业采购成本的管理水平有着极大的影响。

参考文献

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[9]杨麦侠.略论采购成本控制[J].科技经济市场,2006.

[10]梁军.采购管理[M].北京:电子工业出版社,2006.

中国物流与采购 篇8

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如何做好采购成本控制？ 篇9

在节流方面，采购作为公司最大的成本开支，采购成本控制无疑是最大的突破口。该公司采购量已占到销售收入的60%，但没有公司层面的整合，四个事业部相互独立进行采购，无法形成有优势的供应商合作;项目供应的产品没有系统研究，无法形成有竞争力的行业解决方案;没有全面业务数据整合的信息系统，无法保障项目利润的精确核算。这些问题困扰着公司领导层，而客户高层也意识到采购成本有节约空间，因此请AMT咨询为其解决采购成本控制的问题。

如何不仅是提供咨询方案，而且能帮助客户带来直接的采购成本节约，产生切切实实的价值？在项目前期，AMT顾问就意识到这是客户采购业务模式的变动，需要从执行采购向战略采购转型，牵涉到每个部门。因此，我们从对内和对外两方面来采取行动实现采购成本节约。对外，即与供应商合作，通过采购策略研究，项目组重点选择了五大类采购品进行采购策略研究，并参与与供应商的谈判，实现这五大产品的采购成本节约;对内，即通过对整个业务链的分析，找出影响采购成本的关键因素，从内部流程构建等方式着手，控制成本节约的关键点。项目具体工作分以下几个步骤进行。

第一，采购策略研究

通过对历史采购数据的分析，供应市场研究，对客户的供应产品进行分类;定义关键品类，对关键品类行业产品的演进路线分析;形成符合行业特点的供应策略，指导项目方案设计人员做选型。

第二，开展供应商再谈判

做公司层面的供应商合作策略分析。建立全生命周期的供应商管理体系，指出供应商认证、发展是公司平台化建设的关键。开展供应商再谈判，洽谈供应市场开发事宜，合作去影响业主、行业设计院等。签订公司层面的供应协议，明确合作方式、合作的付款条件、返点的政策等。

表1是对线缆的采购成本节约额计算方式，线缆在客户公司的采购量位居总采购品类的第一位，但由于之前是分散采购，每个事业部的采购量也难以与供应商实现强势谈判。因此，AMT建议对电缆实行集中采购，采购量变大，在供应商谈判中就更有优势。在与供应商谈判过程中，通过返点、账期和降低单价来实现约230万的采购成本节约额。

表1 电缆的采购成本节约空间

线形

采购额

节约点

现状

预期

下降额度

信号电缆

500万以上

返点

0%

5%

25万

账期

2个月

到货6个月支付6个月承兑

14.5万

单价

参差不齐

降低8.3%

41.5万

电力电缆

4000万以上

返点

0%

3%

120万

账期

1月6月承兑

到货3个月支付6个月承兑

30万

单价

项目驱动

降低3%

待测算

第三，采购管理机制建设

通过系统集成类采购全成本模型的建立，分析成本构成的关键因素和影响原因，并制定应对的策略。树立采购管理的流程框架，优化部门协调的关键流程和项目数据管理的关键环节。讨论、制定全成本的采购流程，对战略采购的理念和协作步骤在公司层面宣贯。特别设立产品经理负责采购品的供应市场研究和供应策略宣讲，负责核心采购品的利润贡献率，并最终确认产品经理研究的品类的节约空间。

第四，采购管理系统需求分析与建设

联合项目组确立了“投标-深化设计-采购供应-项目结算”的系统集成项目过程，针对每个环节分析控制点和协作流程。建立并优化全成本管理的设备供应流程。制定详细的采购系统需求分析，并在现有AMT-KM系统中进行实现。

通过整个采购管理优化，A公司实现了采购成本控制的“短期见效”和“长效优化”：

短期见效：通过对五大采购品的采购策略研究，与供应商谈判，达到短期内可节约采购成本5%的效果。

企业降低采购成本分析 篇10

1.1建设规范化的采购体系

规范的采购体系不单单是可以控制企业在采购过程中的各个环节, 更高效的完成整个采购流程, 避免各部门之间争夺利益以及推卸责任, 同时可以制约负责采购的员工。采购体系通常有设定计划, 部门审核批准询价, 企业招标, 签约, 收货验货, 实际物资的核实, 付款以及物资的使用这些环节构成。作为煤炭企业要针对每一环节制定相应的控制措施, 尤其是企业招标, 签约, 遵循合同条款, 以及物资的核算这四个较为重要的环节, 一定要严格把关, 只有这样采购活动才能够真正的得以完善化。

1.2建立客户档案

和企业存在合作关系的供货客户要严谨对待, 务必要健全每一个客户的信息档案。采用先进合理的软件程序将每位客户是否有遵循合同条款的实力、以及每一次遵循约定的过程都进行详细的记录, 以此作为客户诚信评定的根据, 在之后企业选择供货客户的时候作为参照和决定性的因素。每一位供货客户的档案信息应该尽可能的完善, 不只是档案号码和联系信息, 在合作中它们的钱款交付, 物资交货, 物资质量, 资金交易账号这些信息也是必须要记录的。对于各位供货客户的信息材料要仔细审查核实, 做好把关在确定无误后才可以给予保存。煤炭企业在进行采购活动时, 选择供货客户这一环节中, 务必要确保在自己的档案库中选择自己本次采购的供货客户。关于供货客户档案的整理和保存应该给予足够的重视, 要保证这些档案信息的更新, 而且要设立专门的员工来负责这一事项。对于新的供货客户信息的归档也要要个把关, 应成立相应的条款体制。对于煤炭企业来说, 在生产中作用较大的货品, 供货客户需要严格掌控, 在经过企业的考察核实层层筛选后才可以成立相应的档案, 假如实际情况应允的话, 要去供货客户的所在地进行考量观察之后再予以定夺。煤炭企业需建立规范的评定流程以及标准, 针对每一个供货商家要进行严格的评定。保证档案库里的每一位供应客户都达标甚至超标。在进行采购环节的供货客户选择时, 第一步就要看到它的品牌影响力, 商家信誉, 公司大小, 以往的销量这些问题, 在经过了解和考量后, 对他有一个心理上的评判印象, 刚开始可以在这个供货商家有一个较少的购买, 实际应用之后再做进一步的判断。以后结合实际情形慢慢的增多购买的量, 在这些环节中假如有合作较为愉快的商家可以发展成自己的供货客户, 邀请它作为下一次的采购供应商。

1.3成立采购物资的价格档案

在采购中, 价格是一个企业最为关注的事情, 它关系到整个采购活动的成本问题以及煤炭企业的效益问题。因此成立采购物资的价格档案就显得尤为重要。档案中不单单是有价格, 报价, 以及实际签约的价格, 也不能忽略在差异时间内, 差异市场情形下的价格变化。让价格档案的建立更有参考价值, 保证每次采购货物的货真价实。在每一年采购的前期准备中, 关于报价要严格审查, 将其和档案库里之前的价格进行对比分析, 讨论出去不同价的缘由, 假如没有特别的缘由, 根据企业规定这次的价格不应比之前的贵, 不然的话供货客户应给与相应的合理的解释。在生产中作用较大的物资, 要对其价格经常更新对于它的价格变动也要多加注意, 分析出影响变动的原因。

2把握价格规律适时采购

物资的价格并不是一成不变的, 它会随着时期的不同以及市场行情的影响而上下浮动, 在进行采购活动的时侯要对价格规律多加掌握, 对当前的价格进行, 看准时机, 在最恰当的时间实施采购。

大量采购的物资原料, 可以通过供应商的竞标来确定购买价格。供应商彼此之间亮出自己的价格经过一轮轮的筛选调整, 就可以以最低的价格进行签约购买。除了这种方法, 同一种材料的采购有多个供货商家进行供应, 在他们彼此之间的竞争可以不断压低自己货物的价格, 因此企业也可以以最低的价格进行物资的采购。那些采购量较多成本较高的物资由生产厂家直接合作, 如此一来省去中间复杂的过程, 去除了二级供应商的利益部分, 在节约成本的同时, 还可以有更好的售后保障。

3集中招标采购

在遵循国家政策以及地方规定的前提下, 根据企业实际需求成立招标管理条款、措施以及详细的实行环节。成立专业评定招标人员的信息档案库, 对违反管理的行为给予相应的处理惩罚。在监审组严格的监管下实行招标, 过程更为严谨, 这让招标更为透明化。

因为市场行情所控制, 供货商家数量越来越多, 他们彼此间必定会产生一系列的价格服务厮杀战争, 更低的价格更优质的服务才是供应商家在市场上的立足之道。企业也会因此得到更低的价格, 更好的控制成本, 在产品质量上也得到了更多的保障。对资源的节约使用降低消耗也是控制成本的重要措施, 企业一定要关注内部生产时, 对资源的合理使用, 有计划的使用, 尽可能的制止浪费现象发生。在确保生产的前提下, 应该注重采购物资的价格, 货比三家, 找到质优价廉的资源。如此一来企业的成本就可以得到很好的控制了。

摘要：煤炭企业竞争日趋激烈, 煤炭企业的利润空间当然也更小了。在竞争的新形势下, 煤炭企业只有进一步加强成本控制, 才有可能争取较好的经济效益。煤炭企业材料成本占生产成本的比例较大, 控制好采购成本并使之不断下降, 是一个企业增加利润的重要手段。因此, 企业要获得生存和发展, 根本出路在于采取多种方式降低采购成本。

关键词：煤炭企业,采购,成本

参考文献

[1]岳东芹.浅谈煤炭企业加强采购管理降低生产成本[J].现代经济信息, 2012, (2) .