整体采购成本（精选7篇）
整体采购成本 篇1
当今社会是一个信息技术发展迅速、金融手段与衍生工具层出不穷的时代, 本文旨在分析现代经营环境下企业的整体采购成本的控制与管理措施, 采购成本在一定程度上关系到企业的产品市场竞争能力和新产品开发能力。
一、现代环境下企业采购行为的特点
随着中国经济的崛起和中产阶段人士的不断扩大, 市场的需求量呈现增涨且需求多样化, 专业化的分工组织越来越多;另一方面, 中国接入国际互联网30年来, 基于网络和信用框架的交易方式、支付方式越来越普及, 电子商务的高速发展已成为了不可逆转的事实。
在此社会背景下, 企业的采购行为也发展出不同的阶段特点, 主要表现为:1.采购标的即对象越来越多且细分, 除实物外还包括新兴的技术与服务;2.采购的范围扩大, 不仅仅在国内采购, 还有国际性采购;不仅仅在线下采购, 还在线上采购, 外向性发展明显;3.交易处理电子化, E-MAIL、传真、电子商务、SRM等, 采购处理的效率大大提升;4.物流配送专业, 专业第三方物流、第四方物流甚至快递邮政体系的专业分工, 企业自有车队越来越少;5.支付手段增长, 除传统的支付手段外, 信用证、商业承兑甚至支付宝等电商工具也加入支付行列, 甚至物流公司代收货款等;6.采购过程的财务管理与审计监督面临挑战。要想控制好企业整体采购成本, 需要熟悉现代企业环境下企业采购行为的特点。
二、企业采购成本的构成与影响因素
无论是传统企业还是新兴行业企业, 其采购成本按照其管理属性基本可以分为三个部分:1.直接成本:指采购商品的买价;2.变动成本:指随采购标的多寡而有变化的成本, 包括物流成本、资金占压成本等, 变动成本通常与商品流通情况相关;3.隐性成本:指伴随采购行为发生的, 不易计量统计的成本, 包括采购过程的沟通成本、品质事故的处理成本、验货成本、过量采购积压成本甚至商业受贿回扣损失等;采购成本的影响因素非常多, 除受宏观经济环境、大宗商品价格、供需关系情况、资金利率水平等影响之外, 采购成本主要受采购渠道、价格条件、交易方式、商品品质等影响为主。
三、企业采购成本的系统性控制与动态控制
采购成本的管理与控制不能单纯地理解为采购原材料或半成品的价格管理, 而应该在管理范围、控制手段和理念上进行提升, 以适应新的形式变化。
传统的采购成本控制需要完成一定的升级, 方能适应新的形式变化, 主要有范围和手段的升级:1.管理部门由采购业务部门升级到财务部门、物流部门、生产部门、技术部门、行政部门 (行政性采购) 等全公司范围;2.管理的采购业务从单纯的材料采购到单成品采购、外协加工服务采购、行政性采购、固定资产采购、服务外包、进口商品、低值易耗品采购、工程性一次性采购等全方位的采购行为, 对企业的整体性采购行为进行管控, 降低总的采购成本;3.管理重心从产品价格到拥有成本, 从关注实际的支付货款价格到真正的拥有成本, 将采购过程成本、变动成本和隐性成本等进行整体管控, 也利于梳理内部流程和划分管理责任;4.管理手段从传统手工作业模式为主升级为借助SRM (供应商管理系统) 、EDI (电子交换系统) 、E-C (电子商务) 等现代化的手段模式;甚至通过BI、SPSS等系统及数据挖掘技术建立动态的成本潜力分析模式。 (见图1)
SRM系统对整体链条成本的控制与降低, 以及提高供应商满意度方面越来越受到企业的关注。
企业采购成本控制不是一个静态的系统, 而是一个实时变化的动态系统, 企业领导者、采购管理者、财务管理者等管理人员需要树立动态的控制意识, 通过不断的实践总结出适应企业本身的方法与模型, 其中包括建立动态的价格管理机制和弹性的供应市场反应机制。
(一) 引入公平竞争机制
要想实现企业采购成本的整体性控制, 最重要的一点是需要充分引入公平竞争机制, 引入竞争机制和对比机制是实施有效采购成本管控的核心。在充分引入公平竞争机制的前提下, 要实现采购成本的控制还必需要在达成以下的前提条件下进行:1.采购目的满足:必须要对采购的目的目标进行轻重缓急的排序, 在不同的企业类型中, 往往存在一定的目的重心差异, 有一些采购以交货为主要目的, 有一些采购以降低成本为主要目的, 有一些是兼顾, 例如订单式生产交货期固定的企业往往以及时交货为主要目的, 而像美的电器等自主品牌的企业往往在采购时以降低成本为主要目的;2.采购计划的严肃性和可控性:采购计划的下达和调整必须有规范而严格的管理, 否则大量紧急采购或中途暂停采购将可能加大采购成本或者恶化供应商关系, 不利于采购成本控制;当然, 采购计划能否顺利执行还有赖于供应商配合情况等客观条件;3.单笔作业成本意识:采购活动是一项企业作业活动, 是一系列管理、组织、执行和资源投入的结果, 要求管理者需具备作业成本意识, 不仅仅关注采购及时性和效率, 还关注实际某笔采购的后台作业和协作成本。
(二) 分门别类的控制
分门别类的控制有助于按照不同类型采购标的的特点, 而设计出不同的管理方法和手段, 突出管控的重心, 广泛意义上的采购分类和在财务角度的对应关系有:采购部门的采购:包括原材料、半成品、包装材料等, 其对应到财务会计科目通常为原材料、包装物、库存商品等。生产部门的采购:包括委外加工服务采购、专门工具与机器设备采购等, 对应到委托加工商品、固定资产等会计科目;研发部门的采购:包括样品购置、样品检测外包采购等, 对应到财务上的研发支出等会计科目;品质部门的采购:主要表现在会计上的应付账款的折扣折让等会计科目;行政部门的采购:包括周期性办公用品采购、外包保洁后勤服务和办公用固定资产采购, 对应到管理费用和固定资产科目;后勤部门的采购:通常为一次性采购业务, 多为低耗品, 记录到当期的管理费用科目;营销部门的采购:包括展会布展与设计服务采购等, 对应到会计上的营销费用科目。其他:指除上述外的采购类业务, 记入不同费用成本科目。财务人员需要在日常工作中关注以上会计科目记录的变化, 通过对比、环比、结构分析、趋势分析等找出问题与规律。
(三) 评估采购业务的合理性和改善方法
在满足采购业务本身的目的前提下, 应当对采购业务的合理性进行评估, 其评估方法主要分为从采购业务本身角度的评估和从财务资金成本角度的评估:
1. 采购业务本身角度的评估重点。
(1) 常规材料或商品的采购评估。常规材料的采购由于具有历史可比性, 因此常规材料的采购评估主要是通过对比分析价格走势的合理性, 同时, 考虑其材料构成成分是否与大宗商品 (如钢材、铝、铜、煤、石油等) 有直接关系, 如果有则需要建立一定的大宗商品观察机制;对于涉外采购, 则需要关注交易时的汇率和支付时的汇率价差。常规材料或商品的采购成本评估还包括采购批量、采购及时性、采购导致的积压、采购质量处理成本等, 建立基本的预测模型, 以测算采购量的大小与价格的指数关系。有趣的是, 理论上十分推崇的采购经济批量, 在实际操作方面却多多少少存在问题, 兴许是整体成本影响的缩影, 也可以说传统的经济批量仅是一个采购业务单元的角度看到的方法, 而并非整体公司角度。
(2) 半成品的采购评估重点。对于半成品的采购, 重点在于半成品往往具有独特性, 无法在市场上轻易找到一样的产品, 因此会造成其成本估算的难度, 所以, 对于中间半成品应有一套估算半成品的价格模型, 例如主材料成本估算、工时估算等。只有建立好半成品的内部价格估算方式, 方好控制其采购成本。
(3) 服务类产品的评估。服务类产品包括生产性质的服务和日常运营方面的服务, 其中生产性质的服务包括外协加工、委外检测、物流服务、财税服务等, 而日常运营方面的服务包括行政性招聘服务、猎头服务、酒店服务、机票服务等, 不同性质的服务类产品采购控制重点不一样。
对于生产性质的服务采购重点在于考核其服务能力与公司战略经营方面的匹配度, 其成本控制以对比方式较多。
对于日常运营方面的服务采购重点在于对供应商渠道的开发, 同时能够通过“批量采购”、“定点采购”等方式来做集中采购, 降低成本;在渠道开发上, 注意对网络、电子商务、团购等方面服务渠道的开发。
(4) 低值易耗品类产品的评估。低值易耗品通常以性价比为主要采购考核评估方向, 经营者需要建立对低值易耗品的质量标准和验收流程, 同时对于其性价比能有一定的测算方案。由于低值易耗品的质量、价格差别十分大, 为了达成较好的性价比, 建议以寻找专业的厂商为主要方式, 在此基础上协商出产品质量的要求和成本控制的可能性。不少企业在低值易耗品方面往往忽视, 或者是采取随意购买的方式, 过于关注交货时间, 而很容易导致质量问题, 即不合乎性价比的评估重心。低值易耗品的采购还需要关注新技术新材料以及替代性产品的更新, 可能会带来成本上的惊喜。
(5) 固定资产采购的评估。固定资产的采购除了基本的性能参数匹配要求之外, 对于其采购成本的控制往往会出现“偏主体轻附件”的情况, 而在很多时候特点是对于大型固定资产, 其配套隐性附件的价格成本往往极高, 例如CT机中的附件, 所以在采购成本控制时重心要关注附件部分。当然, 对于固定资产的采购还需要关注其售后服务或售后件的价格, 以及物流过程和安装调试过程的价格。
2. 财务资金成本角度的评估。
一提到财务资金成本角度的评估, 很容易让人想到财务管理里面的成本算法, 例如加权平均法、先进先出法等, 实际上财务成本的账面算法是一个静态的大致反应, 其并不能完全反应采购的真正成本构成。在企业管理当中, 财务管理人员可以从以下多个角度进行对采购业务的评估:
(1) 账面成本与实际成本的评估。实际成本包含了账面成本和隐性采购成本, 即对应到采购所发生的管理费用等。
(2) 采购合同成本和实际应付成本的评估。此部分需特别注意下订单时间和价格调整时间不一致造成的应付性损失。
有时候因为采购业务人员的大意, 特别是常规性材料采购, 采购合同的生效时间往往被忽视, 导致实际应付成本是属于价格合同之前的金额。
(3) 评估产品交付成本与采购合同成本的关系。实际的交付次数可能是多次, 也可能因为质量问题发生多次交货, 也可能因为供应商交付延期产生不必要的成本。交付成本看起来可能是由供应商承担, 但实际上对于采购商而方产生了很多的间接成本费用。
(4) 评估期间直接成本与期间管理费用的关系。对于专门从事于采购服务的企业来说 (例如采购代理) , 其期间直接采购成本与期间管理费用具有直接的关联性, 因此此类企业需要统一打包来测算采购成本。其它相对独立的采购机构, 也应该将管理费用进行分摊, 统一测算相应的采购作业成本。
(5) 评估现实支出和未来支出的关系。并不一定所有的采购需要形成现实的支出, 例如融资性租赁采购有助于改善现实支出和未来支出的结构;当然, 在发生分期支付时, 精明的财务管理者往往会测算其累计支付现值来估算哪种方案更为合理。
因此, 不少采购部门负责人会与财务人员一道, 通过账期控制、商业票据的运用实现合理调整。
未来三年, 大部分传统行业企业均会转型互联网, 这也给采购成本的控制带来一个具无限想象空间的大市场, 其可对比性更强, 2014年, 中国的电子发票开始试行推广, 交易的成本、流程成本、沟通成本将不断地得到释放, 单一的封闭式的采购成本管理已经不适应当今时代的发展, 企业内部ERP与PMC计划系统, 供应链SCM系统, 将逐步代替繁杂的对账过程、产品交付过程、信息沟通过程, 提高采购的效率;高铁时代的来临, 采购物流将变得更快捷, 企业管理者的过程控制力度和信息处理效率, 以及整合整个供应链资源的能力面临极大的考验。
采购成本的过程控制需要深入地研究、综合地控制, 使企业内部的整体采购成本可控, 同时寻找整个供应链的成本最低化方法, 实现真正意义上的供应链协同式竞争。
参考文献
[1]刘涛.工业企业成本管理的探讨[J].会计师, 2014年12月上总第206期
[2]吕振华.浅议中小制造企业会计成本核算与管理[J].会计师, 2014年10月上总第202期
[3]高丽芳.新经济下的工业企业成本管理的策略研究[J].会计师, 2014年7月上总第196期
[4]宋海霞.新形势下企业成本管理探析[J].会计师, 2014年8月上总第198期
优化采购流程降低采购成本 篇2
采购业务流程主要包括编制需求和采购计划、制定价格目录、采购申请、供应商选择、货量价格谈判、运输方式选择、采购合同签订、验收入库、结算付款等环节。采购是企业生产经营的起点，既是企业“实物流”的重要部分，又与企业“资金流”密切相关。企业采购的物资和商品，在很大程度上决定了企业的生存和发展，因而企业应对存货进行集中采购，实行物归一口原则，建立健全采购业务的内部控制，加强采购业务的管理。
以八钢公司的采购管理为例，为了理顺采购管理系统中采购计划制定、采购计划管控及组织实施采购计划流程，八钢公司对各业务部门的职责进行明确划分：(1)设备工程部负责采购计划的管控管理，包括采购计划审定、采购计划实时跟踪。(2)采购中心负责组织采购计划的实施和采购计划执行结果反馈。(3)八钢公司授权部门负责组织工程建安物资采购计划的实施和采购计划执行结果反馈。(4)制造管理部负责制定大宗原燃料采购计划和采购计划实施跟踪。(5)资源公司负责国内大宗原燃料采购计划的实施和采购计划执行结果反馈。(6)国贸公司负责进口大宗原燃料采购计划的实施和采购计划执行结果反馈。
公司整体实行wzmis系统进行采购计划申报、合同签订、入库计量，货款结算等业务流程的处理。
一、编制需求和采购计划
需求部门根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，设备工程部依据公司年度生产经营目标计划和现有物资消耗水平，库存情况，根据需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。采购计划是企业年度生产经营计划的一部分，企业根据发展目标的实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。采购计划纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，严格执行。
二、建立健全采购申请制度
公司建立了采购申请制度，在物资系统中由生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出采购申请。依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，按照预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再办理采购申请手续。具备审批权限的部门或人员应严格审批采购申请。
三、供应商选择制度
选择供应商是企业采购业务流程中非常重要的环节。供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。公司建立供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商，并建立企业统一的供应商网络。采购部门按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。
四、采购合同管理
根据采购需要，确定供应商、采购方式、采购价格等并与供应商签订具有法律约束力的采购合同，该合同对双方的权利、义务和违约责任等情况作出明确规定。对大宗商品的采购采用招投标方式并签订合同协议，一般商品的采购可以采用询价或定向采购方式并签订合同协议。双方协商签订合同条款，并符合国家和企业的相关规定。采购合同有专人负责保管、整理、入档。
五、采购价格管理
每年初制定并下发当年最高结算限价的采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式确定采购价格。采购价格应遵循“三同三比”的原则，即同名称、型号规格比质量，同质量比价格，同价格的比费用，分别采取询价、招标、专家会审、最高限价等形式确定采购价格。
六、验收入库制度
设置物流库房，制定明确的采购验收标准，各级验收部门及人员、收货验收部门根据规定的验收制度和批准的合同订单、合同协议等采购文件，对采购物资的品种、规格、数量、质量等相关内容进行严格验收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。对验收合格的物资，填制入库凭证，并录入物资系统，登记实物账，及时将入库凭证传递给财务部门。对于验收过程中发现的异常情况，相关机构应当查明原因并及时处理。给企业造成损失的，采购部门要按照合同约定向有关单位进行索赔。
七、结算付款
物资系统完成收库手续并稽核无误后，数据传递财务部门，财务人员将入库数据与供应商开具发票审核无误后进行挂账、结算。在办理付款业务时，应严格按合同协议的约定审核付款条件以及相关手续的真实性、完整性、合法性及合规性。严格按照资金计划的申报与审批进行付款。企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，防止企业资金损失或信用受损。
目前公司的管理流程存在以下不完善之处：
1.现场收货、验货时间过长，未能及时办理入库手续，无法进行财务结算。由于各部门职责分工不同，各部门之间协作显得非常重要，应加强协作减少职能部门之间扯皮现象，同时应加强制度的健全，加强相关工作的考核，只有各个环节互相配合，严格按照管理制度要求办事，才能提高工作效率。
2.对企业库存进行定期、全面的清查，使管理部门及时了解整个库存状况，对库存信息及时共享，避免重复采购。
3.对积压库存物资，及时清理、变现，盘活资金，减少损失。
4.推进学习宝钢集团“阳光采购”工作，实行信息化采购，以电子商务、电子招标等方式在网络上实现交易。提高工作效率和工作质量。
整体采购成本 篇3
当前, 企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中, 而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难;而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心, 企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本, 提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上, 特点是比较重视交易过程的供应商价格比较, 通过供应商的竞争, 从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能, 同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。
战略采购是指在公司战略指导下进行的, 计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程;是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的, 通过对供应商的有效管理, 控制采购总体拥有成本, 为公司战略制定部门提供战略信息, 为其他职能部门提供战略物资的行为总和, 其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。
影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战, 要求企业必须关注战略采购的价值, 这就需要做到:①将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合;②与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系;③将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。
从中我们发现, 企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约, 节约的这部分成本不仅包括采购成本, 而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。
传统的采购模式存在下列问题:①没有明确的采购策略, 供需双方都不进行有效的信息沟通, 互相封锁, 采购成了一种盲目行为, 缺乏采购需求分析、供应商的培养等;②没有注重长期供应商关系管理, 供需关系是临时的或短期的合作关系, 而且竞争多于合作, 只关注谈判和一味压价;③没有把采购管理上升到战略性高度考虑, 无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制, 经济纠纷不断;④利益驱动, 暗箱操作, 舍好求次、舍贱求贵、舍近求远;⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化;⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
1 实施战略采购应采取的对策
如何实施战略采购, 不同的企业会有不同的方法。我们则从身边的实际出发, 采取了以下对策:
1.1 构筑采购战略
在企业的采购政策中要确定采购目标:以统一的采购标准和程序, 先进的信息管理手段, 高素质的职工队伍为基础, 以国际先进的管理水平为参照目标, 以集中采购、同步采购、双赢为战略手段, 在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链, 用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值, 用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。如图1, 其主要是通过一系列的分析步骤, 建立了两大核心数据库:供应商数据库和绩效评估模型库。
而集中采购无论是在成本、运营还是战略上, 都有其独特的优势, 如图2, 通过采购量的集中来提高议价能力, 降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。
1.2 建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一, 其重要性对所有的产品都是重要的, 任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格, 建立采购总成本模型, 所包含的因素除了价格外, 还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中, 采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类, 通过深入分析原材料的供应市场, 全面收集供应商的数据信息, 并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力, 对采购过程的一切活动, 从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析, 需要对企业的采购件进行分类, 筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件, 常用的方法有ABC分类法, 我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的, 如图3中, 是根据采购量和采购品种对企业生产的重要程度, 将企业的采购品种分为四类。战略采购中重点关注的是对Ⅰ、Ⅱ类采购品种。
1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会, 这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模, 双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略, 就是与供应商一道来对未来的发展做出规划, 并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。建立并维持供应商关系需要做到相互依赖和目标一致, 建立有效和及时的信息沟通渠道, 签订战略合作文件和协议。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势, 在企业创业之初由于采购数量和种类的限制, 战略采购的优势并不明显, 但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。
2 实施战略采购的方法
2.1 按照战略采购策略, 实施比质比价管理, 降低采购成本。
按照战略采购策略, 优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后, 进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。
2.2 依据战略采购策略, 建立供应商价格档案和价格评价体系, 控制采购成本。
对产品主体材料的供应商建立价格档案, 对每一批采购材料的报价, 首先与归档的材料价格进行比较, 分析价格差异的原因。对产品主体材料, 建立价格评价体系, 收集有关的价格政策、价格信息, 来分析、评价现有的价格水平, 并对归档的价格档案进行评价和更新, 实行动态管理, 实施全程监控, 有效控制了采购成本。
2.3 运用战略采购的原则, 在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。
战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判, 而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析, 对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息, 帮助企业认识自身的议价优势, 从而掌握整个协商进程的主动权。
2.4 与产品主料的供应商构建双赢的战略合作伙伴关系。
双赢的理念一般很少用在采购中, 更多的企业管理者都喜欢单赢。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理, 它在战略采购中是不可缺少的因素, 许多知名企业一般都建立了供应商评估与激励机制, 通过与供应商长期稳定的合作, 确立双赢的合作基准, 取得了非常好的效果。
战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求企业确切了解外部供应市场状况及内部需求, 通过对供应商生产能力及市场条件的了解, 企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。
3 随着战略采购工作不断向深度发展, 其经济效益不言而喻, 社会效益也日益显现
3.1 为集团公司提高流动资金的使用效益
随着集团公司改革改制的深化, 必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度, 把集团公司有限的流动资金用在刀刃上, 提高了采购资金的节约率, 规范流动资金的使用管理, 提高了流动资金的使用效益。
3.2 有效地促进了反腐倡廉工
战略采购工作实施以来, 由于建立健全了采购制度, 规范了集团公司采购行为, 规范了产品主辅原材料采购的运行机制, 提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作, 从源头上防范了腐败行为的发生, 促进了廉政建设工作。
3.3 队伍建设得到加强
随着战略采购实施的不断深入, 各种新的矛盾和问题不断出现, 对集团公司采购人员的素质提出了更高的要求, 为适应社会发展的需要, 采购人员就要不断加强学习, 开拓创新, 积极进取, 苦练内功, 强化素质, 牢固树立了正确的人生观、世界观和价值观, 提高了思想品德和业务素质, 增强了依法采购、规范采购和廉洁采购的自觉性, 树立了集团公司采购队伍的良好形象。
综上所述, 实施战略采购策略就是提升我们的采购理念, 走出传统物资采购的误区, 指导我们正确定位采购、合理配置采购组织、优化采购流程, 有效降低供应链上每一个环节的成本, 最终到达总体采购成本的降低, 对降低产品主体材料的采购成本起到显著的成果, 同时也给企业带来了可观的经济效益。有远见的企业就应该有组织地构建战略采购框架, 实施战略采购, 并纳入企业的物资管理制度中。
摘要：实施战略采购策略就是提升我们的采购理念, 走出传统物资采购的误区, 指导我们正确定位采购、合理配置采购组织、优化采购流程, 有效降低供应链上每一个环节的成本, 最终给企业带来了可观的经济效益。
整体采购成本 篇4
1 影响企业物资采购成本的因素
企业物资采购是一项综合性较强的活动, 一般是从采购物资需求的提出到物资到位、物资使用的全过程。物资采购的成本具有多样性和动态性特征, 然而影响企业物资采购成本的因素主要有采购价格、采购数量、运输方式、存储方式、采购策略和员工素质6个方面。
物资采购的价格是企业成本及费用的重要组成内容, 也是决定采购成本高低的关键性因素。物资采购的数量一般是建立在批量生产, 以及科学的物品核算和物资储备之上的, 企业要对采购的数量进行科学的预算, 因为采购数量是影响采购成本的一个重要因素。物资采购的运输要花一定的费用, 因此, 选择何种运输方式也成为物资采购成本的影响因素, 以最低的运输费用、最短的运输时间、及时准确的将物资运送到指定的位置是控制采购成本的重要因素之一。另外, 物资的储存方式也对物资采购成本有着非常重要的作用。选择合理的储存方式能节约人力、财力, 减少对资金的占用。在市场环境下, 物资采购的成本也与整个采购策略息息相关。一般情况下, 具有预见性、灵活性的采购策略是有效控制采购成本的重要因素。除此之外, 员工的素质也在一定程度上影响着物资采购的成本, 高素质, 并且具有较强业务能力, 具有采购经验的采购团队, 能更好地贯彻执行采购任务。
2 加强采购管理, 降低采购成本的措施
2.1 制订科学、合理的采购计划
制订科学、合理的采购计划, 加强物资的计划管理。在企业物资采购之前, 一定要制订合理的采购计划。俗话说, “凡事预则立, 不预则废”。制订具体的采购计划非常重要, 结合企业物资库存的情况, 制订科学的物资采购计划, 包括采购的品种、预算的价格以及物资到货的时间等, 对企业组织内部较为缺乏的资源进行合理的配置。在具体的采购计划中, 一定要做好采购成本的预算, 对采购的资金进行合理的分配与规划, 保证采购资金能在一定的范围内有浮动的空间。
另外, 要对物资采购的各项计划进行有效的管理, 建立健全企业物资采购计划的相关管理制度, 明确相关部门工作人员的责任和权利, 在规定的时间内要进行统一的物资采购计划申请及上报, 对物资储备情况进行及时的检查与分析, 制订详细、切实可行的采购计划, 完善采购计划制订的程序, 做好采购计划制订前的需求分析, 按时制订计划, 及时上报, 并申请具体采购技术的实施, 通过审批后及时办理请购手续, 确保采购计划从制订到实施的顺利开展。
2.2 采用多种采购方式
对物资采购的方式进行合理选择, 丰富物资的采购方式, 通过公开招标、有限竞争性招标、询价采购等多种形式采购, 也可以将多种不同的招标方式进行科学、合理的组合, 在具体的采购过程中使用。不同采购方式的运用, 能从不同程度上控制整个采购的价格, 从而提高物资采购的效率, 保证采购工作的质量, 降低企业物资采购的成本。
2.3 选择经济、合理的物资供应商
在企业物资采购中, 对供应商的选择十分重要, 供应商是整个物资采购管理中的重要组成部分。一般情况下, 企业要在公平竞争的原则下给予符合条件的不同供应商以相同的竞争机会, 将物资采购置于市场经济的环境下, 使其获得更好的发展。另外, 也能对采购的成本进行有效的控制。值得注意的是, 在对供应商进行选择时, 一定要控制其数量, 考虑不同供应商的采购价格、运输成本等, 要尽量避免出现单一的供货渠道, 要确保采购供应商的及时性, 也要保证其供应物资的质量, 控制采购的支出。
2.4 提高采购人员的业务水平
企业物资采购不仅仅是简单的购买行为, 而是一项专业性较强的技术。采购人员一定要熟悉具体的业务流程, 具备较强的业务能力及专业素质。要求采购人员要全面掌握企业的采购政策, 以及对采购质量等要求的书面程序, 并在具体的工作中严格执行;要随时了解市场, 掌握计算机信息技术, 有专业的基本功, 对采购的物品要有一定的鉴别力;对理化特征、判断质量好坏的标准的了解要非常深入, 保证采购的物资质量上乘, 价格合理, 物资到货及时, 从多个方面控制采购成本。
要切实提高采购人员的业务水平及职业素质, 定期开展相关知识技能的培训, 使员工掌握全新的采购技能。在具体的采购工作中, 及时监控, 提高企业物资采购工作的效率及质量。
3 结束语
在市场经济不断发展的今天, 对企业物资采购的管理显得尤为重要。加强企业物资采购的管理, 应该在制订合理的物资采购计划基础之上, 利用丰富多样的采购方式, 选择经济、合理的采购供应商, 获得质量可靠的物资, 及时、高效的物资运输, 有效控制物资采购的总成本。另外, 要采用不同的形式提高采购人员的业务能力, 使其具备采购工作中需要的专业性技能, 具有良好的物资采购方面的业务素质, 全面提升采购工作的质量和效率, 推动企业发展。
摘要：在具体的企业管理中, 加强物资采购管理, 有效降低采购成本, 可以实现企业效益的最大化。因此, 对物资采购的分析和探讨成为当下企业经营管理中的热点问题。对影响物资采购的因素进行了分析, 探究了加强物资采购管理, 降低企业采购成本的具体方法与措施, 力求为企业的经营管理提供有效的参考。
关键词：物资采购,采购成本,采购计划,采购方式
参考文献
[1]朱国华.加强物资采购管理降低企业采购成本[J].太原城市职业技术学院学报, 2011 (05) :74-75.
[2]蒋文贤, 林捷.以精细化管理为抓手降低企业物资采购成本[J].经营管理者, 2014 (06) :170-171.
[3]尹力.抓好企业物资采购管理降低企业成本[J].新疆有色金属, 2014 (02) :101-102.
整体采购成本 篇5
“130纳米新工艺”和“贪睡模式”:实现业内最低功耗
“最低功耗”首先依托于生产工艺的提升。邱雯佳工程师告诉记者, RL78族基于瑞萨电子最新的130纳米 (nm) 工艺, 设计能效高——在32MHz的工作频率下, 可达到41DMIPS的性能。最关键的就是其在运行模式下拥有70uA/MHz、RTC+LVD活动状态下的0.7uA超低功耗。
同时, 邱工程师还向记者介绍了RL78族MCU新推出的一种独特的低功耗模式——“贪睡模式”。RL78族可以在“贪睡模式”和STOP模式之间进行切换, 在收到正确的A/D信号或串口通信信号情况下可自动切换, 唤醒到运行模式。
比如, 在采用了RL78族的数码相机或手机的副控制器中, 因为“贪睡模式”, 其所搭载的乘加法器能够在减轻CPU内核工作负荷的同时, 进行电机、电源控制所必须的定时器控制, 这就使传感器不需要经常唤醒锂电池进行电量检测、或时钟的工作, 这就大大节省了电量的消耗。
“集成”:实现用户整体采购成本显著降低
对用户而言, 降低采购成本始终是一个重要的课题。RL78将原先外部的外围电路集成到MCU中, 这首先使系统成本得以降低, 同时又缩小了安装面积。
邱工程师谈到, 在R8C与78K的优秀DNA中, 具备众多的外围IP是一大优势。比如RL78继承了R8C的高性能外围功能, 以及高精度OCO、CPU工作时可高效擦写dataflash的BGO功能、长期以来一直获得业界口碑的DTC、在电机及电源控制方面取得众多成绩的高性能定时器等。
同时, RL78族采用的130纳米 (nm) 先进工艺可令片上元件达到更高的集成度, 例如:能够集成32MHz±1%的片上振荡器, 集成支持后台运行的可擦写100万次的数据闪存, 并且支持1.6至5.5伏 (V) 工作电压。
“700种”:实现用户“平台化开发”普遍需求
据邱工程师介绍:“目前, 国内制造类企业实力明显增强, 他们对于‘平台化开发’有着普遍而强烈的需求。而RL78完全考虑到了这一点, 产品种类非常广泛。该族首批问世产品系列为RL78/G13和RL78/G12, 这2个系列产品被定位为通用产品”。
从2 0引脚～1 2 8引脚, 从2K～512K字节, RL78族有产品共计302种。目前已问世的RL78/G13系列具有最大32MHz工作、20～128引脚、16k～512k字节的超广泛产品线。RL78/G12系列作为最大24MHz工作、20～30引脚、2k～16k字节的产品范围, 其目标是比RL78/G13更为密集的产品线。封装方面, RL78族采用了LGA、FBGA、QFN、LQFP、TQFP、SSOP等各种封装。据记者了解, 预计1年以后, 包括封装种类在内, RL78族的产品种类将超过700种。
“IEC60730”和“通用工具”:为用户开发提供绿色、高效支持
邱工程师强调:“RL78符合欧洲家电安全规格 (IEC60730) , 硬件上搭载了规格基准所必须的功能。可在减轻CPU负荷的同时, 实现更高速的软件处理, 同时还集成了可防止存储器异常存取的RAM保护等软件无法处理的功能”。此外, 瑞萨电子正致力于可供所有MCU内核使用的通用开发工具的研发。软件开发工具将由集成开发环境 (IDE) 的驱动器自动生成工具、编译器、调试器等组成。使用简单的GUI可使所有MCU的软件开发在同一操作下完成。硬件开发工具则包括OCD、闪存烧写器等, 以帮助用户缩短开发周期、提高产品品质。
从供应链整体成本上实现双赢 篇6
我们目前更提倡仓储资源的共享与集约式利用。从事家电物流的企业近300家, 有像安得、中远这样的大型物流企业, 也有小的一些品牌, 其实价格, 比如大家都知道比较真实的运输和仓储现状是从重庆到西安的干线运输价格是50多块钱, 但是在上海的城市配送也是50块钱, 在物流费用中, 其用于城市配送的成本是相当大的。
这就让我们思考一个问题, 目前城市配送的仓储资源还是比较分散, 没有形成资源共享的效应, 比如很多制造企业先把它的货放到RDC仓库中去, 从RDC再二次分配到国美、苏宁、淘宝网、京东商场等布局中的仓库中去, 接下来国美、苏宁以及制造企业的直销企业又把这些货从它的仓库中送到市区中去, 这个供应链无形就增加了一个环节, 多了电商的环节。我举一个北京的例子, RDC可能在石景山, 然后国美仓库可能是在南站, 最终的消费者社区呢可能是在清华, 这个产品要从石景山先送到南站再送到清华北大, 原来20公里的路这样折腾下来要100公里, 无形之中增加了物流成本, 这也是我们目前物流成本高的原因之一。
我们在上海做了一个调查, 整体家电行业的仓库面积达到了30万平米, 1万平米的库是1500万的物流费用, 包括仓储费用和配送费用, 加起来所有仓库产生效益是5个亿, 零售渠道和电子商务企业的零售渠道前几强的是国美、苏宁、家乐福等等总体仓储面积是25万平米, 直接面对的终端物流配送成本要比RDC仓储要高, 1万平米是2000万的物流配送费用, 年物流总费用是5个亿, 两个加起来整个上海家电物流的市场是10个亿的物流规模, 这里面有很多是重复建设的, 成本也是重复的, 这个成本必然要转嫁到消费者身上。
企业降低采购成本分析 篇7
1.1建设规范化的采购体系
规范的采购体系不单单是可以控制企业在采购过程中的各个环节, 更高效的完成整个采购流程, 避免各部门之间争夺利益以及推卸责任, 同时可以制约负责采购的员工。采购体系通常有设定计划, 部门审核批准询价, 企业招标, 签约, 收货验货, 实际物资的核实, 付款以及物资的使用这些环节构成。作为煤炭企业要针对每一环节制定相应的控制措施, 尤其是企业招标, 签约, 遵循合同条款, 以及物资的核算这四个较为重要的环节, 一定要严格把关, 只有这样采购活动才能够真正的得以完善化。
1.2建立客户档案
和企业存在合作关系的供货客户要严谨对待, 务必要健全每一个客户的信息档案。采用先进合理的软件程序将每位客户是否有遵循合同条款的实力、以及每一次遵循约定的过程都进行详细的记录, 以此作为客户诚信评定的根据, 在之后企业选择供货客户的时候作为参照和决定性的因素。每一位供货客户的档案信息应该尽可能的完善, 不只是档案号码和联系信息, 在合作中它们的钱款交付, 物资交货, 物资质量, 资金交易账号这些信息也是必须要记录的。对于各位供货客户的信息材料要仔细审查核实, 做好把关在确定无误后才可以给予保存。煤炭企业在进行采购活动时, 选择供货客户这一环节中, 务必要确保在自己的档案库中选择自己本次采购的供货客户。关于供货客户档案的整理和保存应该给予足够的重视, 要保证这些档案信息的更新, 而且要设立专门的员工来负责这一事项。对于新的供货客户信息的归档也要要个把关, 应成立相应的条款体制。对于煤炭企业来说, 在生产中作用较大的货品, 供货客户需要严格掌控, 在经过企业的考察核实层层筛选后才可以成立相应的档案, 假如实际情况应允的话, 要去供货客户的所在地进行考量观察之后再予以定夺。煤炭企业需建立规范的评定流程以及标准, 针对每一个供货商家要进行严格的评定。保证档案库里的每一位供应客户都达标甚至超标。在进行采购环节的供货客户选择时, 第一步就要看到它的品牌影响力, 商家信誉, 公司大小, 以往的销量这些问题, 在经过了解和考量后, 对他有一个心理上的评判印象, 刚开始可以在这个供货商家有一个较少的购买, 实际应用之后再做进一步的判断。以后结合实际情形慢慢的增多购买的量, 在这些环节中假如有合作较为愉快的商家可以发展成自己的供货客户, 邀请它作为下一次的采购供应商。
1.3成立采购物资的价格档案
在采购中, 价格是一个企业最为关注的事情, 它关系到整个采购活动的成本问题以及煤炭企业的效益问题。因此成立采购物资的价格档案就显得尤为重要。档案中不单单是有价格, 报价, 以及实际签约的价格, 也不能忽略在差异时间内, 差异市场情形下的价格变化。让价格档案的建立更有参考价值, 保证每次采购货物的货真价实。在每一年采购的前期准备中, 关于报价要严格审查, 将其和档案库里之前的价格进行对比分析, 讨论出去不同价的缘由, 假如没有特别的缘由, 根据企业规定这次的价格不应比之前的贵, 不然的话供货客户应给与相应的合理的解释。在生产中作用较大的物资, 要对其价格经常更新对于它的价格变动也要多加注意, 分析出影响变动的原因。
2把握价格规律适时采购
物资的价格并不是一成不变的, 它会随着时期的不同以及市场行情的影响而上下浮动, 在进行采购活动的时侯要对价格规律多加掌握, 对当前的价格进行, 看准时机, 在最恰当的时间实施采购。
大量采购的物资原料, 可以通过供应商的竞标来确定购买价格。供应商彼此之间亮出自己的价格经过一轮轮的筛选调整, 就可以以最低的价格进行签约购买。除了这种方法, 同一种材料的采购有多个供货商家进行供应, 在他们彼此之间的竞争可以不断压低自己货物的价格, 因此企业也可以以最低的价格进行物资的采购。那些采购量较多成本较高的物资由生产厂家直接合作, 如此一来省去中间复杂的过程, 去除了二级供应商的利益部分, 在节约成本的同时, 还可以有更好的售后保障。
3集中招标采购
在遵循国家政策以及地方规定的前提下, 根据企业实际需求成立招标管理条款、措施以及详细的实行环节。成立专业评定招标人员的信息档案库, 对违反管理的行为给予相应的处理惩罚。在监审组严格的监管下实行招标, 过程更为严谨, 这让招标更为透明化。
因为市场行情所控制, 供货商家数量越来越多, 他们彼此间必定会产生一系列的价格服务厮杀战争, 更低的价格更优质的服务才是供应商家在市场上的立足之道。企业也会因此得到更低的价格, 更好的控制成本, 在产品质量上也得到了更多的保障。对资源的节约使用降低消耗也是控制成本的重要措施, 企业一定要关注内部生产时, 对资源的合理使用, 有计划的使用, 尽可能的制止浪费现象发生。在确保生产的前提下, 应该注重采购物资的价格, 货比三家, 找到质优价廉的资源。如此一来企业的成本就可以得到很好的控制了。
摘要：煤炭企业竞争日趋激烈, 煤炭企业的利润空间当然也更小了。在竞争的新形势下, 煤炭企业只有进一步加强成本控制, 才有可能争取较好的经济效益。煤炭企业材料成本占生产成本的比例较大, 控制好采购成本并使之不断下降, 是一个企业增加利润的重要手段。因此, 企业要获得生存和发展, 根本出路在于采取多种方式降低采购成本。
关键词：煤炭企业,采购,成本
参考文献
[1]岳东芹.浅谈煤炭企业加强采购管理降低生产成本[J].现代经济信息, 2012, (2) .