采购管理成本控制

采购管理成本控制（精选12篇）

采购管理成本控制 篇1

一、工程项目采购管理发展趋势

工程项目管理是以项目及其资源为对象, 运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制, 以实现项目目标的管理方法体系。设备和材料采购是其中一个重要的管理内容, 影响着工程项目的许多相关物流活动。

1、项目采购管理发展趋势。

工程项目采购管理是与工程项目管理模式紧密相关的, 目前国内工程项目采购主要有四种管理模式: (1) 业主自行采购模式。业主既是项目投资主体, 又是项目的管理主体。项目采购由业主自行负责实施和管理; (2) 工程项目总承包建设模式。在EPC工程项目管理制下, E指设计、P指采购、C指施工, 也就是由一家总承包商负责设计、采购和施工, 业主只负责采购监督、检查; (3) 业主委托承包商代采购关键设备, 业主付款模式, 简称CFRE (CONTRAC-TOR FUNISHED REIMBURESABLE E-QUIPMENT) 。承包商按业主的要求代采购工程项目关键设备, 采购费用由业主支付, 承包商负责采购管理, 收取采购服务费; (4) 业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式。在PMC (工程项目管理承包商) 工程项目管理制下, 业主聘请工程项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸对工程项目进行全面的管理承包。PMC作为业主代表或延伸主要负责工程项目的全面管理工作, 而具体的工程项目实施则由EPC或EP+C、E+PC总承包商来承担。PMC负责采购管理、监督、检查, 承包商负责采购实施。

2、工程项目采购管理的关键环节。

工程项目采购管理中应注意以下几个关键环节: (1) 根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点, 充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式, 从而确定工程项目采办模式, 便于采办成本控制; (2) 实施工程项目采购预算制。有了采购预算的约束, 能提高工程项目资金的使用效率, 优化工程项目采购管理中资源的调配, 从而达到控制工程项目采购成本的目的; (3) 供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错, 将给工程项目建设造成严重影响, 因此招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。通过最大化使用本地资源, 降低工程项目采购成本, 保证工程项目质量、控制工程项目成本, 要加强供应商的管理, 对供应商也要加以控制, 对供应商的材料购进进行必要的控制; (4) 采购包的划分。根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包, 可降低采购价格; (5) 充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境, 同样是有效降低采购成本的途径之一; (6) 确立采购全流程成本的概念, 我们所应关注的是整个工程项目流程中的成本降低, 是对总成本的控制, 而不是单一的针对采购货物或服务的价格。

二、常用的承包商采购模式

根据不同工程项目或不同工程项目工作包设计、货源情况、工期长短、工程量大小等因素综合考虑再选则一种有效的承包商采购模式, 从而工程项目采购上给业主节约投资。

1、EPC总包下承包商采购模式。

EPC总包是交钥匙工程。业主一般只对工程项目的整个过程实施监督, 采购也是由业主的采办部门监督承包商进行, EPC承包商必须按照与业主签订的EPC承包合同要求去采购相应的器材。业主在工程项目中如何适量选择器材的类别、如何选择供应商是工程项目成功与否的关键, 对EPC承包商限制过多, 直接影响其积极性;限制过小又不利于控制采购成本。

2、EP+C模式下承包商采购模式。

业主选择一家承包商负责设计与采购, 另一家承包商负责施工, 工程项目的设计与采购由一家承包商负责, 可使该承包商在设计阶段就能够使工程器材的概算尽可能即满足工程的要求, 可有效地从设计源头控制工程材料预算。

3、E+PC模式下承包商采购模式。

业主选择一家承包商负责采购与施工, 另一家承包商负责设计。整个工程项目设备材料由采购与施工承包商统一购入, 一是便于承包商开展质量管理, 二是有利于承包商根据业主的采购决策制定出最佳经济批量, 可以明显降低采购成本。

任何采购模式, 业主对采购承包商的控制都必不可少, 如承包商必须向业主报采购方案, 业主根据工程进度审批;业主审批标书主要条款;关键器材由业主指定供应商 (如CFRE) ;进口器材的境外运输及港口报关都由业主指定承包商等等, 确保整个采购过程受控。

三、工程项目采购预算与估计成本

工程项目采购预算是对工程项目的采购对象及其采购各环节进行资金的有效计划, 在工程项目管理中由负责采购管理、监督、检查的一方制定并推动实施。具体实施工程项目采购之前, 有关人员对工程项目采购成本进行估计和预测, 建立起一个工程项目采购资金使用标准, 业主和采购人员可以对采购实施行为中的资金使用进行即时的检查与控制, 保证工程项目资金在合理的范围内浮动。有了采购预算的约束, 有利于提高工程项目资金的使用效率, 优化工程项目采购管理中资源的调配, 查找资金使用过程中的一些例外情况, 有效地控制工程项目资金的流向和流量, 从而达到控制工程项目采购成本的目的。

四、供应商的选择与管理

供应商管理是工程项目采购管理中的一个重要组成部分, 包括选择供应商的方式、选择供应商的数量、对供应商的考核和与供应商的关系。给所有符合条件的承包商提供均等的机会, 一方面体现市场经济运行的规则;另一方面也能对采购成本有所控制, 提高工程项目实施的质量。因此, 在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注:

1、选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要是竞争性谈判采购和招标采购。工程项目采购时让符合条件的供应商公平竞争, 充分利用供应商之间的竞争来压价格, 使工程采购以最低价格取得符合要求的器材;并且有利于提高工程采购的透明度和采购效率, 从而有利于有效的控制采购成本。

2、选择供应商的数量。

单一供应商增加了工程项目供应的风险, 也不利于对供应商进行压价, 缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说, 批量供货由于数量上的优势, 可以给采购方以商业折扣, 减少货款的支付和采购附加费用, 有利于减少现金流出, 降低采购成本。因而, 在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源, 寻求多家供应, 同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足, 以获取供应商的优惠政策, 降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量, 又能有力地控制采购支出。一般来说, 供应商的数量以4~5家为宜。

五、采购环境的利用

工程项目外部环境策略的制定对采购计划的实施会产生重要影响, 外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对工程项目组织如何采购产生影响的外部变化, 包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在等各种因素。而微观环境则是指工程项目组织的内部环境, 包括工程项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序, 即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下, 一个好的工程项目采购策略应当充分利用外部市场环境为工程项目整体带来利益。

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关工程项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如, 结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等, 了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息, 所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求工程项目组织建立有关的市场信息机制, 以达到有效利用采购环境的目的, 良好的市场机制包括:建立同一类货物的价格目录, 以便采购者能进行比较和选择, 充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。对市场情况进行分析和研究, 做出市场变化的预测, 使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时, 能有可靠而有效的依据作为参考。

只有建立了良好的市场信息机制, 才能在工程项目采购中做到“知己知彼”, 并对采购环境有充分的了解和把握, 这使得采购者能处于供需双方的有利地位, 获得价格上的优势, 不仅取得高质量的货物或服务, 也能取得成本上的利益。因此, 在工程项目采购管理中充分利用采购环境, 建立良好的市场信息机制, 同样是有效降低采购成本的途径之一。

六、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发, 在工程项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想, 也即把对供应商的管理纳入工程项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证, 又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势, 对降低工程项目采购中的成本有很大的好处。

1、与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说, 一旦确定了可以长期合作的供应商, 应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则, 建立一种双赢的合作关系, 使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势, 也使供应商拥有长期稳定的大客户, 以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立, 能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

2、供应商行为的绩效管理。

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理, 以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如, 建立供应商绩效管理的信息系统、对供应商进行评级、建立量化的供应商行为绩效指标等等, 并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作:增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等, 对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为, 保证优质及时供货, 从而有效地降低工程项目采购总成本。

七、全流程成本控制概念

在探讨工程项目采购管理中降低成本的问题时, 应该确立采购全流程成本的概念, 我们所应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低, 是对总成本的控制, 而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低, 但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时, 降低采购成本不仅指降低采购工程项目本身的成本, 还要考虑相关方面的利益, 成本就像在U型管中的水银, 压缩这边的成本, 那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反映, 这种成本降低是不会体现在工程项目采购管理的利润之中的。所以, 需要建立这种全流程成本的概念, 来达到对整个工程项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低, 还应该从工程项目采购的全过程来衡量成本上的收效, 从工程项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样, 我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

采购管理成本控制 篇2

采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。

做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。

规范采购行为，在技术层面上提升业务能力

材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。

一、采购计划

编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

二、采购询价

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

三、供应商确认和采购合同签定

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。

采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下三种：① 成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同；② 固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；③固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

遏制采购腐败，在系统建设上全面完善

现职某建筑项目采购的管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，我做了这么多年项目，大多数项目都绕不过这道坎……”“采购腐败可谓触目惊心，在许多项目，只要你和采购粘上边，一个项目下来，几万、几十万是常有的事情，这里的名堂太多了！”这就是现实。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、员工绩效考核、薪酬分配制度建设和利用计算机管理系统加强监督等等。

岗位建设

针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

人员选择

采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。

员工培训

对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。

绩效考核和薪酬分配制度建设

公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定；目前在施工企业项目管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。

成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。利用计算机管理系统，加强监督

工程管理中的成本控制和品质管理 篇3

【关键词】工程管理；成本控制；品质管理

成本、质量和进度是工程管理控制的三大主要目标，三者之间互相关联互相影响。本文主要对成本控制和品质管理进行详细的分析，在有些工程项目管理中，由于缺乏预算和概算观念，导致在工程建设的过程中，经常出现超支现象，直接影响到建设方的投资收益。由于施工材料质量把关不严，施工人员违规操作以及施工工艺水平不高等原因，会影响到工程的品质，这些都是因为品质管理不到位而造成的，导致工程质量存在安全隐患。所以需要在成本和品质两个方面加强管理，全面提升工程管理水平，确保建设单位的经济效益最大化。

一、工程管理中的成本控制

（一）事前控制

事前控制是工程管理中成本控制的有效环节，也是建设单位对工程成本投入控制最直接的步骤。通过事前控制，可以最大程度的确保投资收益的最大化，减少无谓的浪费。事前控制主要体现在投资估算阶段，通过估算，能够对工程项目建设过程中所需要投入的成本进行总体计划，包括筹建、施工以及建成投产的全部建设费用，一般都在总体设计时进行估算。工程设计的水平直接影响到后续所有步骤的实施，通过工程设计能够展现出工程的整体规划，其中对于工程项目建设过程中的各项成本都会进行估算，从而为项目投资决策部门提供有利的依据。为了确保投资估算的合理性，还应该制定项目建议书以及可行性调查报告，从工程项目的技术性和经济性两方面分析，从而为工程管理的成本控制提供良好的基础。

（二）事中控制

工程项目管理中的事中控制主要是指建设单位对工程的合同进行控制和对工程的施工阶段进行控制。

1、工程合同控制。为了规范工程项目管理，我国在工程项目管理中实行了合同管理，在合同中会明确承建双方的责任和义务，并且会规定在哪个施工阶段，支付款项的多少，这对于工程管理的成本控制有很大的影响。所以应该加强工程合同控制，建设单位应该聘请专业公司编制合同文件，将承包人的各项制约条款都外包出去，进而有效防止避免施工单位工期紧、品牌型号不明确等原因而要求各方面的索赔，从而有效的控制工程成本，切实保证建设单位的利益。

2、施工阶段控制。施工阶段是工程成本消耗最大的环节，所以需要投入更多的精力进行成本控制。在施工的过程中，人员、材料以及机械设备的管理都会对成本控制产生影响，所以要优化人员分配，严格控制施工材料的质量以及使用，合理安排机械设备的应用。加强对施工工艺的管理，一定要严格按照规范要求的标准操作，避免更改设计流程而提高工程成本。

（三）事后控制

工程项目管理中的事后控制主要是指事后的工程决算审计的成本控制和反索赔工作中的成本控制。在工程施工的每一个环节，都需要做好审计工作。对施工的审价和费用进行有效控制，对造价工程的资料进行有效整理，对于竣工后结算取费进行准确计量，同时对于施工中的变更要提供相应的证明文件，如此才能纳入相应的结算；在工程索赔中，合同文件是一项重要依据，只有对合同文本进行有效解读，建设方才能对承包方的索赔进行强有力的反驳。同时，建设方还应该收集相关的证据和工程资料，做好充分反索赔准备。

二、工程项目管理中的品质管理

（一）人员控制

人员控制是工程管理中品质管理的重要因素，在人员控制方面主要是对管理人员和施工人员的控制。管理人员不仅要具有专业的管理知识，同时还要具有丰富的实践经验，熟练掌握工程施工技术以及各个流程的操作标准，从而能够对工程的品质进行有效的控制。而施工人员的技术水平直接关系到工程的品质，施工人员作为一线人员，需要具有质量意识，并且具有较强的施工技术水平，能够按照施工方案中规定的内容操作。在施工的过程中，如果遇到无法按照设计图完成的部分，一定要向技术人员进行请教，经过协商研究后再继续施工。无论是管理人员还是施工人员在工作的过程中都具有主观能动性，所以需要对人员进行控制，确保工程施工品质。

（二）材料控制

工程项目主要是由施工材料构成的，所以施工材料的质量直接关系到工程项目的品质，一定要加强对材料的质量控制。在材料采购时，一定要按照规范要求的型号、规格、数量进行采购，并且注意质量的检验，一定要选择有实力、信誉好的厂家进行合作。在材料进场时，一定做好质量检验，材料的相关质量资料一定要齐全，一旦发现质量不合格，一律不得进场。在材料进场后做好保管工作，防止材料在保管期间变质。控制好材料的质量，是工程品质管理中的重要内容，为工程项目的施工质量提供了良好的条件。

（三）方法控制

在工程项目管理的品质管理中，也离不开方法控制，即要对施工的方案、方法和相关工艺进行控制。在进行方法控制时，需要和实际工程相结合，综合考虑施工方案。对于施工方案的控制，应该从工艺、管理、技术、操作等方面进行全面考虑，尽量使方案能够做到经济合理、操作简便，有利于整体工程质量的提高和成本的降低。大多时候，质量问题为技术性工作，因此需要大力采用先进工艺、方法，提高施工方面的水准，进而保证施工质量。

三、结束语

在我国市场经济快速发展的过程中，工程项目开发企业之间的竞争愈发激烈，而开发企业为了提高企业的核心竞争力，就需要降低成本投入，提高工程施工质量，由此才能够获取最大的投资收益。所以在工程管理工作中，应该加强成本控制和品质管理，全面提升工程项目的管理水平。

参考文献

[1]邓君，杜立祥，孟中.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究[J].改革与开放，2011-05-25.

[2]李江生，李婷.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究[J].经营管理者，2015-05-05.

工程项目采购管理的成本控制 篇4

工程项目管理是以项目及其资源为对象, 运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制, 以实现项目目标的管理方法体系。设备和材料采购是其中一个重要的管理内容, 影响着工程项目的许多相关物流活动, 至少具有以下作用结果:控制单位成本的需要;节省获得物资的总成本;供应商的影响力不断增大。

1.1 项目采购管理发展趋势

工程项目采购管理是与工程项目管理模式紧密相关的, 目前, 国内工程项目采购主要有四种管理模式:

(1) 业主自行采购模式。业主既是项目投资主体, 又是项目的管理主体。项目采购由业主自行负责实施和管理。

(2) 工程项目总承包建设模式。在EPC工程项目管理制下, E指设计、P指采购、C指施工, 也就是由一家总承包商负责设计、采购和施工。业主只负责采购监督、检查。

(3) 业主委托承包商代采购关键设备, 业主付款模式, 简称:CFRE (CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT) 。承包商按业主的要求代采购工程项目关键设备, 采购费用由业主支付。承包商负责采购管理, 收取采购服务费。

(4) 业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式。在PMC (工程项目管理承包商) 工程项目管理制下, 业主聘请工程项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸对工程项目进行全面的管理承包。PMC作为业主代表或延伸主要负责工程项目的全面管理工作, 而具体的工程项目实施则由EPC或EP+C、E+PC总承包商来承担。PMC负责采购管理、监督、检查, 承包商负责采购实施。

1.2 工程项目采购管理的关键环节

(1) 根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点, 充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式, 便于采办成本控制。

(2) 实施工程项目采购预算制, 有了采购预算的约束, 能提高工程项目资金的使用效率, 优化工程项目采购管理中资源的调配, 从而达到控制工程项目采购成本目的。

(3) 供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错, 将给工程项目建设造成严重影响, 因此, 招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。可通过最大化使用本地资源, 降低工程项目采购成本。要保证工程项目质量控制工程项目成本要加强供应商的管理, 对供应商的供应商也要加以控制, 对供应商的材料购进进行必要的控制。

(4) 采购包的划分。要根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包, 可降低采购价格。

(5) 充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境, 同样是有效降低采购成本的途径之一。

(6) 确立采购全流程成本的概念, 应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低, 是对总成本的控制, 而不是单一的针对采购货物或服务的价格。

2 常用的承包商采购模式

根据不同工程项目或不同工程项目工作包设计、货源情况、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采选则一种有效的承包商采购模式, 从而工程项目采购上给业主节约投资。

2.1 EPC总包下承包商采购模式

EPC总包是交钥匙工程。业主一般只对工程项目的整个过程实施监督, 采购也是由业主的采办部门监督承包商进行, EPC承包商必须按照与业主签订的EPC承包合同要求去采购相应的器材。业主在工程项目中如何适量选择器材的类别、如何选则供应商是工程项目成功与否的关键, 对EPC承包商限制过多, 直接影响其积极性;限制过小又不利于控制采购成本。

2.2 EP+C模式下承包商采购模式

业主选择一家承包商负责设计与采购, 另一家承包商负责施工, 工程项目的设计与采购由一家承包商负责, 可使该承包商在设计阶段就能够使工程器材的概算尽可能即满足工程的要求, 可有效的从设计源头控制工程材料预算。

2.3 E+PC模式下承包商采购模式

业主选择一家承包商负责采购与施工, 另一家承包商负责设计。整个工程项目设备材料由采购与施工承包商统一购入, 一是便于承包商开展质量管理;二是有利于承包商根据业主的采购决策制定出最佳经济批量, 可以明显降低采购成本。

任何采购模式, 业主对采购承包商的控制都必不可少, 如:承包商必须向业主报采购方案, 业主根据工程进度审批;业主审批标书主要条款;关键器材由业主指定供应商 (如:CFRE) ;进口器材的境外运输及港口报关都由业主指定承包商等等, 确保采购整个过程受控。

3 工程项目采购预算与估计成本

工程项目采购预算是对工程项目的采购对象及其采购各环节进行资金的有效计划, 在工程项目管理中由负责采购管理、监督、检查的一方制定并推动实施。具体实施工程项目采购之前, 有关人员对工程项目采购成本进行估计和预测。建立起一个工程项目采购资金使用的标准, 业主和采购人员可以对采购实施行为中的资金使用进行即时的检查与控制, 保正工程项目资金在合理的范围内浮动。有了采购预算的约束, 有利于提高工程项目资金的使用效率, 优化工程项目采购管理中资源的调配, 查找资金使用过程中的一些例外情况, 有效地控制工程项目资金的流向和流量, 从而达到控制工程项目采购成本目的。

4 供应商的选择与管理

供应商管理是工程项目采购管理中的一个重要组成部分, 包括选择供应商的方式、选择供应商的数量、对供应商的考核和与供应商的关系。给所有符合条件的承包商提供均等的机会, 一方面体现市场经济运行的规则;另一方面也能对采购成本有所控制, 提高工程项目实施的质量。因此, 在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

4.1 选择供应商的方式

选择供应商的方式主要是竞争性谈判采购和招标采购。工程项目采购时让符合条件的供应商公平竞争, 充分利用供应商之间的竞争来压价格, 使工程采购以最低价格取得符合要求的器材;并且有利于提高工程采购的透明度和采购效率, 从而有利于有效的控制采购成本。

4.2 选择供应商的数量

单一供应商增加了工程项目供应的风险, 也不利于对供应商进行压价, 缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说, 批量供货由于数量上的优势, 可以给采购方以商业折扣, 减少货款的支付和采购附加费用, 有利于减少现金流出, 降低采购成本。因而, 在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源, 寻求多家供应, 同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足, 以获取供应商的优惠政策, 降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量, 又能有力地控制采购支出。一般来说, 供应商的数量以4—5家为宜。

5 采购环境的利用

工程项目的外部环境策略的制定对采购计划的实施会产生重要影响, 外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对工程项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化, 包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的经济、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在等各种因素。而微观环境则是指工程项目组织的内部环境, 包括工程项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序, 即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下, 一个好的工程项目采购策略应当充分利用外部市场环境为工程项目整体带来利益。

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关工程项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如, 结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等, 了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息, 所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求工程项目组织建立有关的市场信息机制, 以达到有效利用采购环境的目的, 良好的市场机制包括:

建立同一类货物的价格目录, 以便采购者能进行比较和选择, 充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。对市场情况进行分析和研究, 做出市场变化的预测, 使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时, 能有可靠而有效的依据为参考。

只有建立了良好的市场信息机制, 才能在工程项目采购中做到“知己知彼”, 并对采购环境有充分的了解和把握, 这使得采购者能处于供需双方的有力地位, 获得价格上的优势, 不仅取得高质量的货物或服务, 也能取得成本上的利益。因此, 在工程项目采购管理中充分利用采购环境, 建立良好的市场信息机制, 同样是有效降低采购成本的途径之一。

6 供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发, 在工程项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想, 也即是把对供应商的管理纳入工程项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证, 又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势, 对降低工程项目采购中的成本有很大的好处。

6.1 与供应商建立直接的战略伙伴关系

对于采购方来说, 一旦确定了可以长期合作的供应商, 应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则, 建立一种双赢的合作关系, 使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势, 也使供应商拥有长期稳定的大客户, 以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立, 能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

6.2 供应商行为的绩效管理

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理, 以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如, 建立供应商绩效管理的信息系统, 对供应商进行评级, 建立量化的供应商行为绩效指标等等, 并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作:增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等, 对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为, 保证优质及时供货, 从而有效地降低工程项目采购总成本。

7 全概念, 控制总成本

在探讨工程项目采购管理中降低成本的问题时, 应该确立采购全流程成本的概念, 所应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低, 是对总成本的控制, 而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低, 但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时, 降低采购成本不仅指降低采购工程项目本身的成本, 还要考虑相关方面的利益, 成本就像在U型管中的水银, 压缩这边的成本, 那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反映, 这种成本降低是不会体现在工程项目采购管理的利润之中的。所以, 需要建立这种全流程成本的概念, 来达到对整个工程项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低, 还应该从工程项目采购的全过程来衡量成本上的收效, 从工程项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样, 才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

参考文献

[1]罗红雨, 何才元.供应链视角采购成本控制研究[J].现代商贸工业, 2008 (12) :251.

[2]刘枫.浅谈工程项目管理中的物资采购[J].经营管理者, 2008 (11) :140.

[3]聂宝栋, 万京秀.海上油田物资采办比价管理[J].中国农业大学学报, 1999 (3) :37-39.

采购管理成本控制 篇5

乘坐车辆管理暂行规定

为加强乘坐车辆管理，理顺管理关系，明确责任、职责，确保安全行驶，延长乘坐车辆的使用寿命，特制定本规定：

一、乘坐车辆管理

1、各架子队乘坐车辆根据项目工程需要、工程大小向项目部业务部门上报乘坐车辆的需求计划，项目部按项目性质决定用车等级，统一调剂，如需购置，则由项目部报公司统一购置，任何单位不得擅自采购、租赁。

2、所有乘坐车辆全部进入项目部及公司设备台帐管理。

3、项目部对乘坐车辆进行折旧、大修费的提取，进入项目部和公司管理程序。

4、项目部综合部负责对乘坐车辆使用期间的管理，并及时办理保险费、及车辆年检等手续，各个部门使用车辆，提前签报派车单，上报到综合部审批，车辆使用完毕后及时通知办公室，并在派车单上签字确认。

二、司机管理

1、上岗司机须爱岗敬业，思想品德好，驾驶娴熟，爱护车辆，安全意识强，严格遵守中华人民共和国道路交通安全法规。

2、项目部及各部室乘坐车辆司机的配备由综合办公室负责，报请项目部领导批准，并对司机进行职业考核、工作调遣。

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3、项目部综合部对使用期间的司机进行日常管理，有权对司机进行经济上的奖励、处罚，如司机有严重问题的经项目部综合办公室调查核实后报项目部领导批示，按规定处理。

4、各个部室不得使用临时工驾驶乘坐车辆，如有特殊情况，报项目部业务部门，经项目部领导批准后执行。

5、实行定机定人制度，各个部室无权将车辆交于他人驾驶（本车司机休假除外），小车调动，司机随车调动。

6、车辆加油由项目部统一办理中国石化加油卡，若有特殊情况，在中国石化以外的加油站进行加油时，必须由乘车人员进行签字确认，否则，油票不予报销。

7、车辆的日常保养及维修由项目部综合部统一管理，车辆到达保养时间时，车辆司机提前报告项目部综合办公室，由办公室陪同司机对车辆进行保养及维修，车辆司机不能独自对车辆进行常规维修和保养。

8、项目部综合部和保障部对车辆每月进行单机核算制度，车辆司机在每月25号书面上报车辆的累计行驶公里数，综合部对车辆的行驶里程及用油进行统计，对车辆行驶情况进行综合成本分析。

9、司机在岗期间出现重大安全责任事故的调离驾驶岗位，并依法追究相关责任。

10、对出现重大责任事故的经济处理参照中铁十六局集团资产保全管理办法。

三、本规定的解释权归项目部综合部。

四、本规定自下发之日起实行。

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二O一一年十二月一日

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采购管理成本控制 篇6

【关键词】房地产企业；财务管理；成本控制；协同管理

一、引言

房地产行业是我国经济发展的支柱产业，但是目前在很多方面仍然存在不足，对经济危机的应变能力仍然较差。因此要努力提升房地产企业的综合实力，利用财务管理与成本控制协同管理的方法，提升房地产企业的市场竞争力。本文从二者之间的关系、协同管理的特点及现状等进行科学解析，提出实现协同管理的有效建议。

二、房地产企业财务管理和成本控制的关系

1.项目决策与成本控制

项目决策是否合理会对成本控制产生直接影响，而成本控制是否到位也是项目决策正确性的保障。房地产企业进行项目开发之前，必然要进行深入的市场调查，科学的风险评估，确定投资收益率，然后才能进行投资决策。但是社会经济环境始终处于动态的发展之中，政府的相关政策也会发生改变，市场的需求量也会发生变化，管理者的自身判断能力也会存在一定的误差，这就使企业进行投资决策时的预算成本与实际发生成本之间产生了偏差，而企业在成本控制中要尽量保证不超过原有预算成本，才能保证决策时的计划收益，这就为企业的成本控制带来了一定的难度。所以说项目决策与企业成本控制关联性很强，二者相互影响。

2.资金管理与成本控制

房地产项目从开始立项筹划到竣工结算整个过程涉及的层面较多，项目周期较长，在整个项目运行过程中受很多因素影响，这些因素都会影响到项目资金的使用和运转情况，影响到项目成本的变化。然而合理的资金管理可以减少成本控制的难度，科学的成本控制也可以为资金管理提供有力的支持。例如房价的下调、物价的上涨、国家房地产政策和信贷政策的改变、银行利率的调整等都会导致企业成本投入的加大，增加资金管理难度。这时有效的成本控制就可以尽可能的控制成本的增加，减轻企业资金压力，为企业资金运转提供支持，而科学的资金调度与分配也会降低成本控制的难度，二者相辅相成，互相促进。

3.财务监督对成本控制的影响

有效的财务监督可以促进财务工作流程的规范性和标准性，减少财务工作人员在工作中的漏洞，提升工作人员的积极性，财务计划的合理性。这样一来就可以消减一些由于财务工作不到位或出现差错而导致的成本增加，减少成本投入，为成本控制提供支持。

三、房地产企业财务管理与成本控制协同管理所具有的特点

财务管理是企业内部管理的重要组成部分，它对整个企业的资金运行、资产购置和利润的分配等方面都要进行管理。作为房地产行业，财务管理的内容包括对将要开发的项目进行的筹资过程、资金的投入运营过程、项目开发的成本控制、税务管理和利润分配等方面。而成本控制则主要是对整个项目的施工前、中、后所进行的管理，控制成本，确保不超出成本预算目标，即使有变化，也要尽量控制成本的最低投入。现结合二者的各自特点，对房地产企业实现两者协同管理所具有的特点进行分析。

1.资金筹集额度较大，项目开发周期较长

资金需求量大，运营周期长是房地产行业的特性。从项目的考察到决策，到土地征用的审批和办理，到通过拍卖或其他方式获得具体的土地开发权，到建筑项目开始施工，再到竣工验收，每一个环节都很复杂，花费的时间都较长，而且资金使用量较大，这就导致资金筹集难度加大，这也是二者协同管理中的一个主要特点。

2.对决策的准确性要求很高

房地产开发投入较大，而且不可控因素较多，开发周期较长，因此对项目决策的准确度要求很高，作为财务管理人员在财务方面必须要做到精细、严格、准确，确保信息的客观性、真实性。这样才能为决策者提供合理的依据，否则一旦出现错误的决策将造成巨大的经济损失，影响企业的发展。

3.成本管理工作繁复多变

房地产企业成本管理工作涵盖面较广，影响因素较多，整个过程繁复多变，不容易掌控。如成本构成环节涉及到拆迁补偿费、土地征用费问题、施工前的基础设施建设投入、设备购进、工程安装等费用问题；在成本核算环节，开发商必须采取单项核算然后累加的原则，导致核算工作量较大；在进行成本结算时，要把一些尚未进行建设的配套设施按照实际施工所产生的费用以计提费用的形式进行结算。除此之外，对于工程中的变更和突发情况所产生的额外费用也时有发生，所以成本管理工作较为复杂。

4.风险较大，资金回流时间长

房地产投资所使用的资金额度较大，而且影响因素较多，一旦发生问题，将会造成难以挽回的局面，因此风险较大。还有就是资金回流问题，受当前经济形势影响，房地产企业竞争压力较大，很多企业通过降低价格、分期付款、较低的首付额度等多种手段来进行促销，这样一来就形成较长的资金回流期，为企业的整体资金链带来了一定的影响，也使成本随着时间而加大。

四、房地产企业财务管理与成本控制协同管理的有效措施

1.建立科学的管理制度

制度是日常工作的依据，要能够更好地推行财务管理与成本控制协同管理的模式，就要建立相应的制度体系，来支持这一管理模式的施行。一是建立预决算成本控制制度。在成本控制方面要严格按照预算成本执行，做好预决算的审批与核查，对于一些较重要的环节要进行复查，避免一些不合理的开支，有效实施成本控制，降低整体投入；二是建立采购成本监控制度。采购部门要制定合理的采购计划和预算，进行真实有效的市场询价，选择综合实力强和口碑好的材料供应商，严格按照合同进行采购，财务部门要对采购的金额和数量准确核实。除此之外，成本控制部门还要对采购的批次、数量、时间进行合理的规划，有效的利用流动资金，合理的掌控付款时间，确保资金正常运转；三是建立科学的项目管理制度。通过项目管理来控制成本，节约资金，减少浪费现象，实现资源的合理配置，对一些突发情况有效处理，有效控制建筑成本。

2.完善房地产企业财务管理体系

财务管理是企业内部管理的核心，科学的财务管理体系可以提高企业资金利用率，保证企业现金流的稳定和充足，也为企业融资提供了良好的基础，只有科学的财务管理体系才能有效进行成本控制。房地产企业要建立科学的财务管理体系，首先要从日常的财务管理工作入手，摒弃一些不适用的财务管理观点，改进财务管理中的不完善之处，对日常财务信息进行真实反映和客观分析；提高财务人员的管理水平和专业素质，对其进行定期培训和考核，要让他们认识到财务管理的重要性，具有较强的成本管控意识，形成积极学习和工作的态度；加强企业内部的资金管理能力，对资金的筹集管理、现金的动态管理和成本管理做好规划和监控；调整资本结构，加强管理力度。合理的确定企业负债率，充分利用资金，控制权益与债务比在适当的程度；除此之外，企业还要保持良好的社会形象和较高的信誉度，这有利于企业进行融资和借贷，其中财务审核是关键，一定要做到真实准确。

3.制定科学的协同管理规划

房地产企业要根据行业特点、社会形势、国家政策、企业自身状况和区域环境做好协同管理的规划。要实现标准化管理的模式，统一财务管理和成本控制的要求，实现内部精细化分工协作；选择实力强，信誉好的合作伙伴，适当进行服务外包；项目管理工作要细致严格，项目管理人员要多与成本控制人员和财务管理人员进行沟通，有效的控制成本；规范工作流程，不断提升财务管理和成本控制协同管理的管理水平。

房地产企业要清晰地掌握房地产行业的实际动态，对自身的行业水准与整个行业的平均水准进行对比分析，找出缺点和不足。根据实际情况开展可行性研究，做好其他环节的管理工作来辅助协同管理的落实，加大在协同管理上的人力物力财力投入，引进一些高科技的财务软件和系统，借鉴一些较为成熟的管理经验和模式，来提高协同管理的效果。

五、结语

我国的房地产企业在财务管理和成本控制方面已经有了较大的进步，然而，要想实现企业效益最大化，强化抗风险能力，就必须有效的进行协同管理，因此房地产企业要不断地解决协同管理过程中出现的问题，优化管理体系，建立科学的协同管理模式。

参考文献：

[1]储芸.解析房地产企业财务管理与成本控制协同管理[J].时代金融.2015（11）.169.

[2]张华.房地产企业财务管理与成本控制协同管理的研究[J].财会学习2016（01）.19-20.

采购管理成本控制 篇7

一、当前企业物资采购所存在的问题

(一)采购制度不健全、监督体制待完善

国有企业在生产过程中既需要对员工的基本生产、生活保障物资进行采购,也需要采购生产的消耗性物资,采购种类多,金额巨大,管理难度随之上升。当前,我国的企业对于采购管理领域还处于探索和研究阶段,采购管理制度不健全,采购和管理没有进行适时和有效的分离。有关的采购计划人员、执行人员、财务人员,以及监管人员权责界限不清,不能够对采购形成有效的工作闭环以及有效的监督和管控。由于采购员的决定权利较大,采购过程中往往于供应商之间形成利益关联,很容易产生采购腐败行为,加大了企业的采购成本。

(二)采购人员的整体素质技能不高

企业在日常生产中需要大型精密仪器的采购与配件的更换,同时也包含日常生产运营所需的办公用品和员工生活用品的采购,数量较多,规格不统一。这就需要采购人员具备广泛的专业知识和较为丰富的采购管理经验。而事实是:我国采购管理类的培训较少,而且水平不高,国内仅有少数的高校开办相关专业,具备专业采购知识的人才稀少。企业内部的采购员大多是受计划经济体制影响下的物资供应管理人员,采购能力有限,传统观念严重,成本控制观念不足,对采购成本的的控制力有待提高。

(三)采购方式不够科学

现如今,大多数的企业的物资采购方式有两种:集中采购和分散采购。在采购体制改革之前所采取的主要是分散采购的方式,但是随着采购体制的变革,集中制的采购方式逐渐比重增加。但是这两种采购方式并不是互相替代的关系,而应当是根据不同的物资采购而视情况选择。在分散采购的方式下,单位或部门可以根据自身的物资需求独立地完成采购,只需要运用简单的审批程序就可以完成,但是这种采购形式由于采购量较小、采购价格偏高、物流运费较高,较为容易发生资源浪费,且不利于采购流程的监管。集中式的采购通过采用大批量进货的方式来压低采购标的物的价格,统一、集中的运货配送方式使得成本进一步降低,在严格的审批和监管流程下的运作有助于防止采购腐败的发生。目前,国有企业的采购形势过于简单和程式化,很少能够将现实的需求和所购的标的物的特性相结合起来考虑。

二、企业采购成本控制对策

企业在物资采购方面存在的种种问题如果得不到很好的对待和解决,企业的采购成本会相应增加,企业物资供应能力会逐渐降低,企业运营的负担加重,企业的生存和发展会受到威胁。对于这些问题,我们不但要转变落后的思想观念,改变现有的管理体制,还要加强对采购人员的培训和教育,在具体的采购流程上做足功夫。

(一)构建完善的采购制度和采购监管体系

采购成本控制的成功要有完善的制度作为保障,我国目前的企业的管理体系处在较为活跃度的变革期,在企业内部建立起规范的采购管理制度,明确各单位部门的职责和权限,使得企业的各个部门的采购活动能够在规章制度的约束下合理合法地进行。企业物资采购通常是通过需求部门、财务部门、采购部门的三方共同完成。在这个过程中,采购的需求部门制定采购需求计划后,财务部门只负责付款,便导致了采购部门的权利过大,不易于对采购部门形成有效的监督,财务部门的成本控制优势得不到有效的发挥,采购需求部门失去了对于购买标的的了解优势。所以,加强财务部门以及采购需求部门对于采购管理的监管势在必行。

(二)采购方式的合理化运用

我国企业的管理体系在变革过程中逐渐由分散转为集中,这对于企业降低采购成本、提高采购的效率起到了相当大的作用。但是集中采购又不能解决采购中的所有问题,只有通过特定的需求来变换不同的采购方式。这就需要我们对企业需要采购的物品行分类汇总,对于通用性强、需求量大、采购金额多、运转周期稳定的物品进行集中采购,在采购前由物资的需求部门拟定采购计划,交由采购部门后接受财务部门的审计;对于通用型不强、需求量小、采购金额小且需求周期不明确的物资,交由物资需求部门直接办理,并接受财务部门的采购审计以及采购部门的采购监管。这样既能保证物资供应的及时,又能相对降低物资采购的成本。

(三)逐步完善采购绩效评价体系

采购部门的职责是保证在要求的时间范围内,用较为经济的价格为物资需求部门提供符合其要求的物资。在现如今,买方市场的大背景下,供应商运用各种手段使得采购人员不惜牺牲企业的利益来为自身牟利。因此在应该在采购过程中做到:逐步完善采购绩效评价体系,将采购成本、按时采买、准时交货、货品质量等多种因素作为考核指标,依此来对采购人员进行考核。在发现采购腐败有关的采购人员时能够及时发现和清理。还可以对采购成本加以严格控制,对达不到采购成本控制线的采购人员实行淘汰制,将采购人员的奖金福利与其采购绩效挂钩,促使其真心实意的在采买方面动脑筋、花心思。这样才能保证物资采购队伍的廉洁高效、才能使得整个企业降本增效,富有战斗力。

参考文献

[1]王琪明.浅析工程项目采购管理的成本控制[J].科技与企业.2014(03)

餐饮企业采购流程及成本控制管理 篇8

1 餐饮企业采购流程设计

1.1 市场调研

餐饮企业的物资采购涉及多方面的问题,主要包括物资产品的种类、质量、价格、信誉、售后服务等因素,餐饮企业要设立专门的采购部门,并派遣专职的市场调研人员对要采购物资的市场状况进行全面、系统的调研:第一,对要采购的物资根据物资的基本性质、库存情况以及采购需求来划分种类,以对市场中的物资产品按照不同类别进行调研。第二,了解过去企业物资采购的价格信息,以此为参照走到市场当中调研实际的物资价格,并对不同供应商的报价信息进行汇总和对比,以此作为采购定价的参考依据。第三,整理现有的供应商资料,走到市场中间广泛调研供应商的资料,尤其是对产品的质量和价格,尽可能多方面地了解供应商的信息并进行对比分析。

1.2 供应商管理

为了保证企业所采购的物资具有良好的安全性、可靠性而且价格方面有优势,就要选择好的供应商,这就需要对供应商的资质进行全方面的审核,并对供应商进行规范有效的管理。可在物资分类的基础上对供应商的等级进行分类,将供应资质、食品质量、价格等因素作为对供应商选择的参考依据,择优选择。尽可能地选择大企业作为供应商,减少中间环节,从源头上控制质量。

1.3 制订采购计划

为了使物资采购更具有目的性,更有计划地进行,防止盲目采购带来的成本浪费,就要预先制订出合理的采购计划。首先在物料需求方面制订计划,在企业各部门的配合下,对餐饮用料情况进行了解,依据实际用料需求和库存情况制订出用料计划,既保证满足企业经营的需要,又最大限度地减少过度采购造成的物料浪费。其次指定采购计划。根据物料需求计划,加上参考过去的采购记录,进一步确定物料供应商以及采购方式,报告给财务及上级部门审批。

1.4 采购活动的实施

采购前的所有计划都是为采购活动的具体实施做准备的,在采购过程中,不同种类的物资采购要有不同的采购方式。对于鲜蔬食品的采购,要保证其新鲜性和及时性,采购人员要根据采购计划对费用额度进行合理的预算,由财务部门审核后预支货款,以采取现金采购的方式来购买生鲜物资。与供应商协商价格达成交易后即时支付货款并开具发票。对于粮油、副食品等大牌采购的物资,往往采取批量订购的方式,采购人员选择好供应商后发出订单,供应商在约定期限内交货,库管人员核对订单,点清数量。

1.5 验收入库

采购人员与库管员配合接收货物,清点数量,检查质量。如其中存在问题,与供应商协商进行妥善的处理。货物质量检验合格入库,对各项单据进行核对,确定无误后进行采购结算。

2 餐饮企业成本控制与管理

2.1 严格控制采购定价,确保物美价廉

对于餐饮企业采购部门来说,要根据企业经营的特点和采购需求,制订科学合理的采购计划。对于每天应用率高的原料可根据当日的经营状况和库存情况来制定次日的采购量。减少盲目采购,对于采购计划外的大件物资,必须报给企业高级管理层来进行审批。建立周期性询价报价制度并严格贯彻执行,定价周期的长短依据企业经营情况和厨房原料需求而定,对于价格相对稳定的物资,可适当延长定价周期。餐饮采购部实行周期性市场询价制度,便于及时了解市场价格的变化,从而对采购计划进行恰当的调整。定价方案的制订要具有可行性并严格执行,餐饮企业不同的部门,如采购部、财务部、收货部、餐饮部等多个部门可定期派出专职人员一同走进市场进行市场价格调查。各部门之间要明确职责,共同负有成本控制的责任。部门之间要做好协调配合工作,共同对原材料的价格进行比对,根据综合情况来制定合理的定价。采购部门在进行原料采购的过程中,要货比三家,全面了解产品的市场价格,争取以最低的价格成本采购到更优质的原材料。此外,也可以采用通过综合选定一两家供应商签订长期合作协议,形成利益共同体,争取最大的价格折扣,同时根据市场行情定期对价格进行调整。

2.2 加强入库验收,保证采购物资质量

首先,要制定明确的物资验收标准。对于餐饮企业来说,行政总厨要根据本餐饮企业的菜肴情况,制定符合要求并且适应市场的原材料标准。对于入库的材料,要派遣专门的验收人员对货品进行严格的质量把关,核对好数量、质量和订单报价,对于超量的、质量不合格的物资要进行退回处理,既保证数量又保证质量。其次,明确职责,将验收工作责任落实到个人,由专门的验收人员来负责物资的验收并承担责任。验收人员要对原材料质量熟练掌握,具有良好的鉴别能力,定期到市场中走访,了解市场信息。如产品发生质量问题,相关人员及第一责任人要承担责任。最后,每日采购人员都要填写采购报表,验收人员填写验收报表,对原材料的采购和入库情况进行准确的记录,并对供应商的服务和信誉进行评价,上交上级管理部门。

2.3 严格控制原料使用,杜绝浪费情况

原料在粗加工过程中的成本控制主要是原料的净料率的控制,要对净料率准确地把握。切配对原料成本控制具有重要意义。在切配的过程中,要根据原材料的实际情况,遵循“整料整用,大料大用,小料小用,下脚料综合利用”的基本原则,从多方面控制食品加工的成本。对于餐饮厨房的厨师来说,要努力提供烹饪技能,做好菜品的设计,投料要合理,尽可能地减少辅料的浪费,减少废品,从而达到控制烹饪成本的目的。

3 结论

对于餐饮企业来说,除从以上论述的几个方面来控制成本外,还要在成本控制方面加强监督,加大控制力度。企业可设立专门的成本控制部门,由成本控制总监对成本控制管理工作进行总负责,加强成本控制工作的贯彻落实,避免成本控制沦为一纸空文,流于形式。保证消费对抵的既定利益,消费对抵的方式可以使餐饮企业本有的资源更加高效地利用,减少自检方面的压力,但是消费对抵是在保证获得利润的前提下,尽可能地创造更多的效益。总之,餐饮企业要做好成本控制工作,需要多部门之间良好的协调,全体员工的共同努力,不断提高节约意识,充分发挥团队合作精神,树立高尚的职业道德情操,认真负责完成本职工作,只有这样才能保证餐饮企业在竞争中立于不败之地。

摘要：一直以来,餐饮业都是竞争非常激烈的行业之一。餐饮企业要在愈演愈烈的市场竞争中实现良好的生存和发展,成本控制是非常重要的。餐饮的成本很大一部分用于物资的采购,因此清晰的采购流程、科学的成本控制是餐饮企业成本高效利用的最有效途径。文章着重对餐饮企业的采购流程以及成本控制管理进行探讨。

关键词：餐饮企业,采购,成本控制

参考文献

[1]刘军.餐饮企业内部成本管理探讨[J].中国财经报,2013(6).

[2]李林燕.浅谈餐饮成本管理[J].科技致富向导,2011(24).

[3]贺志东.餐饮企业财务管理[M].广州:广东经济出版社,2014.

采购物流管理及成本控制方法探讨 篇9

一、采购物流管理分析

据资料显示, 现阶段物资采购总成本通常占我国企业销售成本的70%以上, 可见现阶段采购物流成本控制已经成为我国企业成本控制的重要部分, 直接关系到企业正常运行过程中的销售利润, 对企业适应市场竞争的能力等方面也具有重要的影响, 结合发达国家在采购物流管理方面的成功经验可以发现, 采购物流管理可以分为制造行业企业内部业务整合、企业社区的建立和从生产原材料到客户的所有业务流程协同三个阶段, 而我国现在采购物流管理处于第一阶段, 使我国企业在国际竞争中的整体能力受到严重的制约, 部分企业虽然在自主品牌、产品质量等方面占有一定的优势, 但受采购物流管理流程、采购机制等因素的限制, 整体发展状况仍不理想, 可见, 企业重视采购物流管理已经成为现代企业实现持续发展的必然选择。但现阶段我国企业在采购物流管理的过程中仍存在诸多问题, 如采购队伍的整体素质有待加强、缺少全面有效的采购绩效评估制度、采购过程中建立供求关系的供应商不稳定等, 使我国企业采购物流成本不断加大, 企业经营压力也随之增加, 严重削弱了企业应对市场风险的能力, 所以现阶段进行采购物流的成本控制已经成为企业发展急需解决的问题。

二、采购物流成本控制方法分析

(一) 推动采购物流管理向职能化、专业化、中心化方向发展

采购物流中心化即将企业内部采购能力集中化, 使企业在采购物流过程中处于主动地位, 以此实现成本的缩减;而采购物流职能化即扭转采购的对内行政职能, 要通过管理战略的明确和管理队伍的专业化建设, 使采购物流管理得到全面落实, 将采购物流成本控制落实到具体的职能范围内;采购物流专业化, 即要求从事采购物流管理的人员不仅要具有采购方面的专业知识和技能, 如企业采购物流管理人员在成本控制的过程中应灵活的应用计划指标分解法、预算法、定额法等, 而且对相关专业也要产生较全面的认识, 并灵活的应用, 如法律、计算机、会计、英语等专业, 以此提升企业在大范围的市场竞争中的优势地位, 成本控制的实现要以采购物流规范化管理为前提, 所以当采购物流深化发展的同时, 成本控制水平必然会随之得到优化和提升。

(二) 落实采购绩效评估

在采购物流成本控制的过程中, 通过有计划地对采购部门绩效进行有效的评估, 对提升成本控制的水平具有积极的作用, 例如结合企业的年度人事考核机制对采购管理人员进行绩效评估, 使采购物流管理人员认识到采购物流成本控制的重要性, 并认识到成本控制过程中的侧重点, 实践证明在采购物流成本控制方面落实绩效评估, 可以使管理人员有意识地针对采购过程中各环节加大成本控制的力度, 如采购预算、采购合同管理、采购洽商、存储管理、运输管理等环节, 通过直接和间接两种有效手段实现采购物流成本控制的总体目标[2]。

(三) 注重采购物流涉及供应商关系的管理

现阶段企业采购物流管理过程中对供应商的选择主要考虑其是否与本公司在历史中产生过较理想的合作关系;供应的产品质量、服务质量是否满足自身需求;供应商所在地理位置是否可以最大程度的缩减运输成本, 是否可以满足按时送货的需要, 以及供应商自身的商誉、市场竞争力等, 在综合评价供应商的基础上, 企业要实现采购物流管理成本控制的目标, 需要针对不同的供应商建立针对性的资料档案数据库, 并进行分类管理, 结合各供应商的发展状况进行动态的分级, 在供应商管理的过程中应积极寻求与满足企业发展要求的供应商建立合作伙伴关系的机会, 以此保证企业发展过程中对采购方案的调整、市场价格波动等不会对企业的正常经营构成较大的影响, 实现采购物流成本的有效控制。

(四) 落实以人为本的控制理念

在采购物流成本管理的过程中如果单纯地追求从采购物流方面进行成本的控制, 很可能对采购物流的实现水平构成消极的影响, 这要求企业在成本控制的过程中认识到采购物流管理水平的高度很大程度上取决于管理人员的专业技能和管理方法, 高超的技能和优质的管理方法, 可调动参与采购物流环节的人员进行成本控制的积极性, 有意识地避免采购物流成本的浪费, 例如在采购产品装载的过程中, 选用更加科学的装载方式, 有意识地优化运输过程中的车载温度, 缩减采购产品的腐败率等。只有全面地落实采购物流人性化管理, 才能有效地缩减采购物流成本浪费的空间, 推动企业采购物流管理水平的持续升高。

结论

通过上述分析可以发现, 现阶段企业在发展的过程中已经认识到采购物流管理在缩减企业经营风险, 保证企业正常运行等方面的重要意义, 并在实践中有意识地进行成本控制, 但现阶段其在成本控制的过程中仍存在诸多问题需要针对性的完善和优化。

摘要：随着现代企业经营规模、范围的不断扩大, 采购物流在企业运行过程中所占的地位越来越高, 甚至成为企业运行中成本支出相对较大的环节, 所以越来越受到现代企业的重视, 本文对现代企业采购物流管理水平产生更加全面的认识, 推动我国采购物流管理水平提升, 在对采购物流管理进行系统分析的基础上, 结合我国现阶段物资采购管理中存在的问题, 提出采购物流成本控制的方法。

关键词：采购物流管理,成本控制,方法

参考文献

[1]梁婵卓.浅谈我国中小型企业物流管理成本现状及其控制方法[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2013, 07:6-7.

[2]蔡飞.基于作业成本法的企业物流成本控制[J].理论学习与探索, 2012, 03:85-87.

采购管理成本控制 篇10

采购管理及成本控制作为企业供应链管理重要的构成部分, 直接影响供应链管理效果。放眼整个世界, 对于各个企业而言, 采购资金大约占最终产品销售成本的一半。然而调查分析我国企业得知, 各种物资采购成本占企业销售成本大约占75%左右。在供应链管理背景下, 如何加强采购管理及有效控制采购成本, 对于提高企业市场竞争力具有重大意义。

2 供应链管理环节下企业采购管理及成本控制现状

2.1 缺乏科学有效的供应商管理手段

供应链管理环节下企业采购业务的迅速增长, 采购物资所设计的供应商数量及供应低于范围逐渐扩大, 造成供应商群体零星分散。另外有的企业的特征造成物资地域范围的局限性, 造成了对很多供应商单方面的严格要求, 而忽略了在市场经济基础上平等招投标关系的供应商的义务表现。由于企业物资供应链条不完整, 信息共享机制缺乏, 供应双方信任度较低, 难以固定供应链成本。

2.2 采购方式呆板, 缺乏灵活性

当前企业采购过程中, 很多应急物资响应不到位, 实施的采购方式由于必须经过层层审查, 在处理物资急需的情况下难以及时获得响应。在需要大批量物资时, 集中采购方式比较适用, 并能够获得规模优势, 然而在对有些需求较急、需求数量较小和需求比较特殊的招标批次时, 由于对物资的技术、质量要求较高, 参与投标的供应商数量难以符合集中采购招标规定, 或这种招标方法较为分散, 无疑增加了采购成本, 无法形成规模优势。

2.3 过份追求过低的采购价格

企业当前的招投标模式只是简单根据采购价格的因素实行招标管理, 过份的低价格战略使得采购物资的质量标准直线下降, 在很大程度上降低了采购物资使用寿命, 低耗物品的存放时间越来越少。当前在普遍投标的供应商中, 投标价格高于普通供应商的较少供应商, 这些供应商大多数在电力设备质量、技术水平等方面具有较大的优势和投入, 然而屡屡不中标, 导致这些供应商渐渐失去对企业的信心, 从而降低了企业的社会影响力和评价。一味的低价招标无疑会造成企业需求的物资质量标准水平仅仅停留在要求的最低标准, 将会造成企业难以估量的损失。

2.4 成本管理不完善

当前, 由于很多企业成本管理意识较为淡薄, 只关注企业事后成本管理, 而不注重对成本事前控制, 并未充分认识到优化企业经营成本对于企业发展的重要性。所以, 无法有效、及时地解决企业经营成本优化过程中出现的各种问题, 造成企业整体经济效益的降低。企业预算管理权限模糊不清, 预算编制不科学合理以及预算监督与考核不严格。

3 供应链管理模式下的采购管理和成本策略思考

3.1 完善供应商管理

在采购各种设备材料中具有非常重要的作用, 好的材料有利于减少开展协调工作的时间, 从而提高采购工作的效率。所谓的EPC项目采购工作在发展的过程中要求采购人员必须具备规范化、科学化的管理理念。其中需要做好以下几个方面的内容:首先是在供应商供货之前, 应该利用互联网对各种资质和资格进行审查, 从而确保供货公司各方面都符合公司所要求货物的要求。同时, 还需要具备丰富发展经验, 在行业内具备相应的知名度与良好的信誉;其次是应该根据实际发展情况, 构建公平合理的考核机制, 注重对各种要求的考核和评价。通过各种数据的比较来评价供应商综合发展情况的优劣, 最后选择发展较好的供应商;再次是应该构建良好的合作伙伴关系, 对众多的供应商进行有效的管理, 从而确保所采购设备材料的质量;最后, 建立科学合理的动态管理机制, 排除不符合要求的供应商。但是同时也应该尊重供应商的意见, 给他们提供一个合理的理由, 以免产生误会。

在各种设备材料采购完毕之后, 还应该给与各个供应商科学评价, 并且应该将反馈意见反馈给供应商管理人员, 然后根据实际情况进行调整。坚持每一年集中评审1次, 从而确保设备材料的质量。

3.2 树立现代采购成本优化观念

成本意识是优化企业经营成本的重要落脚点。首先, 企业领导层必须高度重视优化采购成本, 切实认识到企业优化采购成本的潜力是无穷的, 由注重效益、注重产量转移到注重核算、注重成本上。企业领导层只有真正意识到成本的重要性, 切实认识到采购成本是影响企业生存与发展的关键因素, 才能高度重视企业采购成本优化管理。其次, 引导企业采购人员树立成本意识, 使得企业各个部门及采购人员都能够高度重视成本计划, 把生产任务与生产消耗紧密联系起来, 重点分析各个时期的采购成本, 从而使得节约成本意识深入人心。只有树立采购人员的成本优化观念, 才能建立优化成本的自觉性, 才能将优化采购成本的各种方法真正贯彻落实。所以, 采购人员具有较好的采购成本意识是优化企业经营成本的重要前提条件。

3.3 加强标准化体系建设

采购物资标准化管理是控制采购物资成本和工作效率的有效途径。积极探究标准化采购, 是顺应我国企业实行的集中采购, 提高质量、降低成本的有效对策, 企业必须坚持“一致、协调、高效、简化”的原则, 以管理要素为基点, 经过构建标准体系, 逐渐实现企业全部业务活动的规范化、流程化。标准化采购模式则是在标准化管理基础上而构建的, 其重大内涵为:设计标准化、采购规模化、设备定型化和运行市场化。通过提高标准化工作力度, 尽可能形成批量, 从而实现规模化集中采购, 并坚持生厂商能够自购的不用代理商的原则, 尽量减少中间商采购的层次, 从而减少采购成本, 确保采购质量, 达到增强企业管理能力的目标。

3.4 搭建采购管理服务平台

企业资产管理部门需要立足于企业采购工作的实际情况, 结合财务管理、资产管理信息化建设需求, 构建一个物资采购管理服务平台, 使物资采购整个过程进行网络化管理。企业、物资采购人员及供应商均能够经过登陆物资采购管理服务平台, 掌握物资采购动态信息, 对物资采购进行有效管理, 从而有效提高采购物资质量。

3.5 科学衡量采购价格

在衡量设备材料采购价格的时候, 应该着重注意财物风险, 因为各种财物风险都集中体现在价格上面, 从而直接影响到整个公司财务的经营情况。同时, 公司在集中进行采购业务的时候, 应该从多方面进行综合考虑, 尽可能的了解材料供应情况, 材料价格的波动和历史采购价格等, 按照项目建设的整体预算和每个季度工程项目资金的分项预算科学预测物资采购进行中的价格走向。在公开招投标供应商价格时, 需要对物资的原材料价格及工程项目资金进行预算, 还需要对价格差异较大的供应商进行询问。若该供应商的价差主要是由于技术含量及企业资质时, 就需要以工程项目长时间持续稳定运行为前提, 但是只是用价格来衡量供应商的中标结论。另外, 对这些供应商进行记载, 在成本较为充足的前提下, 根据工程项目单位和其他业务部门的意见进行全方位衡量。

4 结语

供应链管理环境下的采购管理及成本控制有利于各个企业之间的交流合作, 传统的采购管理模式和成本控制方法, 逐渐变为科学合理的管理方式, 开展有效的物资管理措施, 加强了供应商的管理, 使得双方战略合作伙伴关系更加牢固, 实现供应链系统之间的无缝连接, 为实现精确化采购、控制成本和提高企业效益创造了条件, 有力地促进企业管理能力的提高, 使得企业在激烈的市场竞争中屹立不倒。

摘要：随着经济全球化脚步的加快, 各个企业面临着难得的机遇和严峻的挑战。采购管理及成本控制是企业供应链管理额度重点, 高度重视采购管理, 有效控制成本已经成为了增强社会资源利用率、提高经济效益和加强企业综合竞争力的有效对策。基于此, 文章重点研究了企业供应链管理中采购管理现状, 并提出了加强采购管理及成本控制的有效对策。

关键词：供应链管理,采购管理,成本控制

参考文献

[1]张孝青.供应链管理模式下的采购管理研究[J].湖南工业职业技术学院学报, 2010 (1) :33-35.

[2]秦博.供应链管理环境下的采购分析[J].中国储运, 2010 (7) :92-93.

物资采购的成本控制 篇11

企业的价值链中，降低物资的采购成本，加强对物资的采购管理是其中重要的一环，是提高企业核心竞争力的重要手段之一。随着我国经济的高速发展，我国的市场投资环境前景大好，所有的行业都呈现出兴旺的发展势头。在这种情况下，行业的竞争力必然不断加剧，企业如果不重视对自身的管理和提高，很有可能被市场经济淘汰出局。因此，作为占企业成本重要比例的物资采购也就成为了企业进行成本管理的焦点。本文将具体阐释物资采购的内容和措施。

【关键词】

物资采购；降低成本；控制；措施

1 物资采购成本的含义和内容

物资采购成本是企业因采购目标而付出的各种经济资源的价值牺牲，是在采购活动中用货币加以表现的一种代价，是企业在经营活动中由于进行物资采购而产生的一系列费用，是在进行物资采购过程里从购买、包装到装卸和运输、存储等各个环节发生的物力、财力和人力的总和。

一般来讲，物资采购成本只要包括如下几项内容：

主要受物资的采购价格影响的物资购买成本；负责采购的员工的工资、奖金和各种补贴等；在采购中发生的各种物质如包装材料、电力、固定资产等的损耗；有关的装卸费、保险费、税费等；银行贷款利息的支付等再分配项目上的支出；办公费、差旅费等采购管理过程中产生的其他管理费用等。如果将以上内容进行归类的话，可以大致分为三大部分，即购买成本、采购管理费用和存储支出，即物资采购成本=物资购买成本+采购管理费用+存储支出。

2 物资采购成本控制的意义

企业是以追求利润的最大化为目标的，而从企业的整个持续经营期间来讲，利润是收入减去成本的所得，因此，成本是最终决定企业能否获利的重要影响因素，其中物资的采购成本是企业成本的重要组成，所以，降低物资采购成本是企业追求利润的必经之路。如今的社会主义市场经济条件下，企业面临的行业竞争愈演愈烈，产品的技术层次日益提高，因此，控制采购成本与企业的经营业绩息息相关。现代企业的物资采购管理必须通过采用科学高效的管理手段和方法，面向企业按时、按量、按质、低成本地采购企业所需的各项物资，对物资的购进进行合理的安排并适时进行库存的调节，才可以在最大程度上降低物资的采购成本 。采购人员为企业做出贡献的直接手段就是想方设法降低物资的采购成本，强化物资管理水平。

3 物资采购成本的影响因素

采购成本的构成具有着动态性和多样化的特点，其影响因素主要有采购价格、采购数量、物品的运送及储备方式、物品的市场信息和采购策略及员工的个人素质、整体水平等。良好的采购工作对于企业的产品开发具有决定性的影响，同时更是流通企业销售状况的关键因素。因为采购策略在事先就已经影响到了产品的畅销水平。随着经济全球化的发展，采购活动遍布全球，采购策略更必须具备相应的科学知识和丰富的采购经验、业务能力等。

4 当前物资采购成本的现状和问题

4.1企业物资采购的流程存在不足

企业的采购工作有很多步骤，是一项极其复杂的工作。对于企业来说，采购工作不允许出现任何差池。现在，虽然很多企业都已经制定了一定的物资采购流程，但很多企业的采购流程并不适合本身，而且存在很多的不足。采购流程的管理包括企业的物资采购计划的编制及审核、目标市场的调研、供应者的挑选和确定、物资的运输、检验和保管等。企业的物资采购流程中的任何一个环节出了问题都会影响到企业的物资采购成本的管理和控制水平。

4.2企业的采购模式选择存在缺陷

采购模式也是企业的采购工作中的重要组成，然而如今的很多企业都没有建立起符合自身要求和特点的采购模式，在需要进行物资采购时往往简单地套用他人的采购模式，就算建立了一定的采购模式，也往往存在很大缺陷，实用性较差。当前，企业可以使用的常见的采购模式主要有合同订购模式、订单采购模式和招标采购模式三种。三种不同的采购模式在实际的应用中会有很大的区别，因此，企业应当根据公司的采购经验慎重选择。

4.3企业选择和管理供应商存在不足

很多的大型企业目前都拥有自己长期固定的物资供应商，但是，这些企业甚少对他们的供应商进行系统化、规范化的管理，导致企业在物资供应上常常问题不断。如果企业选择了不合适的供应商，就会影响到企业的采购管理，导致采购成本管理和控制问题加剧。而企业所采购的物资的质量高低更是直接关系到企业产品的质量。

4.4企业的采购工作人员职业素质低下

企业的采购物资工作会遇到诸多问题，因此特别需要专业的工作人员去加以处理和解决。然而，现代企业中相当一部分都未聘用专业的采购人员和采购部门，而是交给一些甚至没有丝毫采购经历的人员去进行采购工作。与此同时，很多企业的管理部门都没有建立具有实用性、操作性强的采购制度，这使得企业在进行物资采购成本的控制和管理中常常监督不到位，采购人员的工作效率和质量低下等。

5 降低物资采购成本的措施

5.1合理定制采购计划

一定要先计划、后采购，一个合理的采购计划必然是在合理分析目前的库存的基础上，对采购的数量、品种、预算价、到货时间等进行适当定制的，是对企业组织内部所有工作的稀缺资源的合理配置。在制定采购的预算时，必须确保采购资金在适当的范围内合理浮动和使用，从而对整个采购过程进行理性规划和控制，实现控制物资采购成本的目的。

5.2采用合适的采购策略，致力于降低采购价格

企业成本和费用的重要组成部分之一就是采购价格。同时，在市场竞争日益激烈的大背景下，只有采用灵活机动、预见性强和竞争力强的采购策略才能有效地降低物资的采购成本。企业必须充分利用多样化的采购方式，如通过有限竞争性招标采购、公开竞争性招标采购、询价采购等等，并学会将各种招标方式进行合理组合使用，这样不仅可以提高物资采购的质量和效率，也可以从根本上降低采购成本。

5.3合理经济地选择供应商

企业应当实施阳光采购，保证采购过程的公开、公平和公正。在进行物资的采购时，企业应本着公平竞争的原则对所有符合招标要求的物资供应商提供平等的机会，这样不仅体现市场经济的运行规则，更能够有效地控制采购成本，提高物资的采购质量，同时降低采购的价格。

一般来讲，供应商的数量以3到4家以内为佳。

5.4合理的物资采购运输和存储方式

企业必须致力于用最短的时间和最少的费用对物资进行准确、及时的采购，同时要选用合理先进的物资存储方式以节约运费和人力并减少占用资金。

5.5加强培训，提高采购人员整体素质

企业应以公平、合理的方式选择优秀专业的物资采购人员，并加强培训，努力提高采购队伍的专业素质。作为一名优秀的采购人员必须具备明确的法制观念和高度的政治责任感，不会以权谋私，必须通晓本企业的物资采购特点和规律，掌握物资管理的专业知识。

【参考资料】

[1]张滨.企业物资采购成本管理与控制研究[J].投资与合作，2014， 4（2）：123-124.

采购管理成本控制 篇12

关键词：材料采购,成本控制

0前言

随着公路行业市场竞争日趋激烈, 项目成本管理已成为公路工程项目管理的重点关注领域。公路工程建设的特殊性, 决定了其造价的一半以上是材料费。据相关资料表明, 一般公路工程, 路基工程材料费占55-65%;路面工程材料费占70-80%;钢筋混凝土桥材料费占60-70%, 再加上公路工程点多、线长、面广, 属野外作业, 工程管理难度大, 建设规模庞大, 施工中工程材料的“跑、冒、滴、漏”现象较为突出。物资材料采购的管理则作为整个项目成本管理的重要控制环节, 物资材料的采购管理是否规范合理, 对工程项目的整个经济效益指标有着重大的影响。

由于公路工程项目使用的材料品种繁多, 因此应对不同类型的材料运用不同的方式进行管理。根据公路工程项目的特点, 按其对工程实体构成的重要程度、消耗数量、价值的大小、资金占用的比例等情况进行分类;大致分为工程生产性物资材料、机械设备物资材料、办公及日常消耗物品等。

1 物资材料采购的主要方式

1.1 询价比较采购:应进行市场调查, 掌握市场行情, 坚持货比三家, 控制采购成本。

1.2 招标采购

(1) 公开竞争性招标:招标方按照法律规定的程序进行招标、开标、评标和定标等各项活动。适用于品种少、数量大的物资一次性采购。

(2) 邀请招标:招标方以投标邀请函或电话邀请的方式, 邀请三个以上生产厂家或供货商参加投标报价, 由招标方评标小组开标、评标、定标。适用于数量较大的物资采购。

(3) 比价招标:招标方在合格供应商范围内或符合合格供货商条件的特定供应厂家中, 参照法定的招标采购原则精神, 结合本企业实际情况, 实行类似于招标投标程序的、具有招投标性质的、但又不同于法定招标采购, 以灵活性和多样性为主要特征的一种企业物资采购方式。

1.3 竞争性谈判:

采购方直接与三家以上的供货商或生产厂家就采购事宜进行谈判, 从中选出质量好、价格低的生产厂家或供货商.这种方式适用于批量不是很大的常用物质。

1.4 与建设单位协作采购

是指建设单位参与材料供应商的选择, 参与材料价格的谈判和否决, 材料采购资金由建设单位在工程计量款中代扣支付, 一般在公路工程中统称为“甲供材料”。这种方式可能会造成一定程度上的供需衔接错位, 但仍能有效地解决材料采购中的资金短缺, 资源渠道不畅, 采购力量不足或外汇支付困难等问题。

1.5 联合开发获得资源

公路施工企业与材料生产企业按照不同的生产特点和产品特点走合资经营、联合生产、产销联合和技术协作等多种协作方式, 一般在路面工程的碎石材料采购比较常见。

2 工程生产性物资材料采购管理及成本控制措施

公路工程常用的主要物质材料包括钢材、水泥、沥青、燃油、地方性材料及公路专用材料等, 根据公路工程项目的特点, 各种材料在公路工程不同施工项目所占比重各不相同, 采取的材料采购模式也不同。

2.1 材料采购管理工作流程

工程部门根据工程实体编制材料总体用量计划———材料部根据总体计划用量进行材料的市场调查、询价、供应商考察等工作, 并根据调查情况编制采购计划———报主管领导审核并讨论通过采购计划———依据采购计划确定采购的方式———根据采购方式选取供应商———由材料部门签订材料采购合同———材料验收及保管。

2.2 材料采购管理过程控制措施

在实施材料采购过程中应从五个环节进行管理控制:制度化管理、材料计划管理、材料调查及询价、材料合同管理、材料验收及保管。

2.2.1 制度化管理:

项目在实施大宗物资材料采购的前期, 应制定材料采购管理规章制度, 建立材料采购管理工作流程, 明确责任及分工, 并及时做好材料主要岗位的业务培训。

2.2.2 材料计划管理:

材料供应计划是针对工程实体所需用的材料计划, 必须满足生产经营需用, 因此编制材料使用计划应具有对应性;材料管理部门应与工程部门相互衔接, 工程部门在项目进场后应向材料部门提供具体材料的总体计划, 总体计划中必须注明材料的名称、规格、型号、数量用途及性能。材料部门根据工程部门的总体计划指定采购计划, 报项目主管领导审核及实施;在实施过程中可以根据工程的进展情况进行动态调整。

2.2.3 材料调查及询价:

材料调查及询价在材料采购管理中较为关键, 也是编制材料采购计划的主要组成部分, 材料调查及询价应做好以下几项工作:

(1) 根据需采购的材料品种、规格、型号、质量、数量、使用时间、送货地点、进货批量和价格限制等情况进行分析, 确定材料调查的方向及渠道, 并可通过其他网络资源获取更多的价格信息及供应商信息。

(2) 按照需采购的的材料, 了解资源情况, 考察供应商的企业法人营业执照、企业资质、供应能力、价格水平及售后服务业绩等内容, 作为材料采购计划中供应商调查的主要内容。

(3) 在调查和询价的过程中必须对所调查材料的品质有个大致的判断, 具体需评价的内容:

(1) 钢材、水泥、沥青、钢绞线、橡胶支座、锚具等主要材料, 对材料供货商提供的各种文件资料 (包括质量证明书或检测报告以及产品说明书) 进行评价;对重要部位的用料, 应先取样做试验, 并对试验结果报告进行评价。

(2) 对碎石、砂砾石、砂、石屑、石粉、石灰、粉煤灰等大宗地材料的材料供货商必须进行实施调查并取样试验, 对试验结果报告进行评价。

(4) 、走访其他用户, 了解对材料供货商的反应。

2.2.4 材料合同管理控制:

确定合格供应商后, 即可开展业务谈判活动.其主要内容包括:

(1) 明确采购材料的名称、品种、规格、型号、交货状态和包装方式。

(2) 明确采购材料的数量、单价、相关费用及结算方法。

(3) 确定采购材料的质量标准 (国家标准、部颁标准、企业专业标准和双方协商确定的质量标准) 和验收方法。

(4) 确定采购材料的交货地点、交货方式、交货日期等。

(5) 确定采购材料的运输方式、运输工具及运输费用。

(6) 确定其他事项。

2.2.5 材料验收管理控制:

(1) 在材料进场时必须对材料的质量有一个初步直观的辨别。外观检测合格后方可进场。如直观辨别为不合格品, 应及时通知试验人员取样检查或通知退场, 并向主管领导汇报, 决定处理方案。

(2) 当日材料必须当日办理入库手续, 并建立台账及统计报表, 入库时应注明日期、供应商名称、使用项目、规格、型号、单位、数量、单价等信息, 并要求送货人签字确认及验收人签字确认。

(3) 主要材料验收实行双人行制度, 验收必须有两个人以上在现场进行, 入库验收单须经两人签字方可生效, 供货单位应当时签署确认意见。

2.3 材料采购过程中容易出现的问题

通常在材料采购管理中可能出现的问题有:

(1) 材料采购程序过于简单, 出现“一人行、一言堂”的管理。

(2) 重成本而忽视材料质量的采购原则。

(3) 采购合同条款含糊不清存在合同陷阱, 产生合同纠纷, 造成不必要的经济损失。

(4) 材料管理人员对材料调查、询价的信息渠道形式过于单一, 缺乏成本管理意识, 造成材料成本的增加。

2.4 材料成本控制措施

2.4.1 材料用量的控制措施

(1) 坚持按定额确定材料消费量, 实行限额领料制度, 各班组只能在规定限额内分期分批领用;对于象碎石、砂、沥青及水泥等外购的主要材料要派专人进行数量监磅, 并随时对每车的数量进行抽查。如与定额规定数量相比, 出现亏料现象, 要分析原因, 及时采取纠正措施。

(2) 改进施工技术, 推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。

(3) 在对工程进行功能分析, 对材料进行性能分析的基础上, 力求用价格低的材料代替价格高的材料。

(4) 认真计量验收, 坚持余料回收、降低料耗水平。

(5) 加强现场管理, 合理堆放, 减少二次搬运, 降低堆放、仓储损耗。

2.4.2 材料成本核算

(1) 材料的量差:材料定额消耗量与施工生产过程中材料实际消耗量之间的量差。

(2) 材料的价差:分为二个方面, 一是由建设单位提供的预算价格 (招标文件提供的材料价格) 与施工单位实际采购供应价格之间的价差。二是施工单位实行包工包料的分包形式, 大宗材料由施工单位提供, 材料价格差异的风险由施工单位承担时, 存在施工单位实际采购的材料价格与合作分包施工队伍合同材料价格之间的价差。

材料核算工作包括外购材料的核算和自行加工材料的核算。

(1) 外购材料核算的工作内容:按照工程阶段可分为中期核算和终期核算。

中期材料核算:在中期施工过程中, 通过对已完工程项目理论材料用量与实际用量的比较分析, 计算出量差和价差;反映中期材料成本的损益情况, 作为控制工程项目经济效益的重要环节。

方法:对已完成工作量通过配合比及设计图纸计算出理论用量再与实际采购用量减去库存量的比较, 可以分析出材料的损耗率和材料的亏损情况。

材料损耗率= (实际采购用量-库存量-出库数量) ÷ (实际采购用量-库存量) ×100﹪

材料盈亏率= (理论用量-库存量-实际采购用量) ÷理论用量×100﹪

终期材料核算:在工程项目完工后, 对工程项目材料用量进行量差和价差的核算, 准确地反映材料损耗情况, 作为衡量项目完成目标利润的重要指标。

内容:a.根据合同核查材料结算及支付情况。b.各种材料的理论用量与实际采购用量的对比分析, 确定损耗率和亏损情况;c.各施工队伍领用材料与完成工程项目的理论用量进行对比分析。d.实际采购单价与业主提供单价的差价计算。

(2) 自行加工材料核算的工作内容:分为前期核算和终期核算。

前期成本核算:在材料加工前期准备阶段, 对加工的成本进行预测分析, 测算的单价作为与市场采购价参考比较的依据。

终期核算:有两方面工作内容, 一方面是将实际发生的成本 (包含工、料、机等辅助材料) 费用与前期核算的成本进行对比分析, 为以后工程项目进行加工积累资料;另一方面将实际发生的成本与市场采购价的对比, 分析自行加工的节约和超支情况。

3 机械设备物资材料采购管理及成本控制要点

当前, 在公路建设领域中, 工程施工已由原来的大量人力作业走向机械化生产。公路工程对于机械设备的配置要求日趋提高, 设备的性能和完好率也是公路工程建设过程中能否保质保量完成建设任务的重要保障指标。公路工程设备的种类较多, 主要是根据施工项目内容、机械本身的性能等方面进行分类, 如有土石方工程机械、路面工程机械、混凝土工程机械、运输设备等。

3.1 机械设备物资材料采购管理

3.1.1 对于大宗材料、大型设备的采购, 必须进行公开招标或邀请招标。

通过考察综合评选, 采用相对价格较低、保证质量的材料和设备。

3.1.2 对不适宜招标项目的少量材料设备, 要进行详细地考察了解, 选择合适的产品。

3.1.3 对工程所需机械设备物资, 应根据需要数量、规格、使用时间等作出采购计划。

3.1.4 工程用材料设备设专人管理, 材料、设备进场后及时办理验收、入库手续。

对不合格的材料、设备严禁办理入库手续, 材料、设备领用办理出入库手续, 办理后及时把材料、设备出入库手续送交财务部, 保证帐物相符、帐帐相符。

3.1.5 供货方应及时提供工程材料设备的证明和有关票据, 以便结算入帐。

3.2 机械设备使用费的成本控制

公路工程施工中机械设备成本主要包含三个方面: (1) 机械设备的租赁费、折旧费。 (2) 机械设备的消耗成本, 主要是指在机械正常运转过程中所消耗的燃油、电能等费用。 (3) 机械设备维修保养所产生的成本费用。

3.2.1 机械设备租赁成本控制

项目经理部内的设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求, 合理地配备施工机械。对于外租机械设备, 如:摊铺机、压路机、平地机、吊车、发电机等, 分别采取按台班, 按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间, 合理调度和充分利用, 提高机械利用率。自备小型机具, 也要合理使用, 减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度, 确保机械设备的完好, 杜绝机械事故的发生, 努力降低机械使用成本。

3.2.2 机械设备燃油消耗成本控制

(1) 实行单机成本核算, 找出费用高的部位和原因, 对燃油、润滑油和修理费进行单机登记, 随时掌握设备完成单位产量、所需动力、配件消耗等杂费开支情况。建立机械设备使用记录, 对运转台帐、台时、完成产量、油料、配件消耗等作好基础资料的收集, 按月汇总和对使用效果进行分析评价, 以便对机械使用技术指标进行比较和调整, 制定消耗标准。

(2) 设备的使用、保养和维修需要消耗各种物资, 完善的物资管理也是统计核算的基础工作。完善的物资管理包括管理制度和计量工具条件两个方面。在管理制度方面, 要保证物资领用手续完善, 每单出库具体到一台设备的一种物资类别, 不准有几台设备的物资或同一台设备的不同类别物资同单出库的情况, 以免成本分设备分类别归集时混乱不清。

3.3 日常办公及生活物资材料采购及成本控制措施

3.3.1 物资采购流程

各部门制定物资采购需求———填写采购列表并递交采购申请—行政部根据库存情况确定编制物资采购计划———根据采购量和采购规模报领导审批, 如果需采购大型办公设备等物资, 需通过会议讨论审批通过———成立采购小组, 实行三人行制度—进行市场调查、询价、选择供应商, 制定采购调查报告———报分管领导审批, 涉及金额较大的必须通过会议讨论通过———实施采购计划—采购的验证—办理物资入库手续—办理物资的领用出库——形成相关的出入库报表。

3.3.2 成本控制措施

(1) 加强物资成本预算管理及物资计划性管理

对于日常消耗物资品的费用应在工程前期制定预算报表, 并进行一定的测算分析, 尽量接近实际用量情况, 并根据总体费用按照部门的工作性质、工作强度等情况制定每月消耗物品使用计划表, 在过程中做好计划与实际领用的对比, 对超出计划或计划节约等情况进行原因分析并采取相应地调整及管理措施。

(2) 大型物资材料 (固定资产) 建立档案管理制度。

大型物资材料必须建立台账, 物资的采购、领用、使用状况等过程进行登记归档, 进行动态管理, 避免遗失或浪费。

(3) 加强材料领用管理, 做好材料领用的事中控制

物资材料的采购、入库、领用必须做好收发存记录、每月编制物资材料的台账及核算, 尽量减少物资浪费。

(4) 对材料的计划与实际耗用进行分析考核, 做好材料领用的事后分析考核

每月可按计划指标对各领用部门进行考核, 如:材料计划和实际消耗情况进行分析考核, 建立合理的奖惩制度, 做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩, 实行月度考核兑现和年终总考核兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布, 增加考核的透明度。

4 结束语