项目整体采购成本控制

项目整体采购成本控制（共6篇）

项目整体采购成本控制 篇1

当今社会是一个信息技术发展迅速、金融手段与衍生工具层出不穷的时代, 本文旨在分析现代经营环境下企业的整体采购成本的控制与管理措施, 采购成本在一定程度上关系到企业的产品市场竞争能力和新产品开发能力。

一、现代环境下企业采购行为的特点

随着中国经济的崛起和中产阶段人士的不断扩大, 市场的需求量呈现增涨且需求多样化, 专业化的分工组织越来越多;另一方面, 中国接入国际互联网30年来, 基于网络和信用框架的交易方式、支付方式越来越普及, 电子商务的高速发展已成为了不可逆转的事实。

在此社会背景下, 企业的采购行为也发展出不同的阶段特点, 主要表现为:1.采购标的即对象越来越多且细分, 除实物外还包括新兴的技术与服务;2.采购的范围扩大, 不仅仅在国内采购, 还有国际性采购;不仅仅在线下采购, 还在线上采购, 外向性发展明显;3.交易处理电子化, E-MAIL、传真、电子商务、SRM等, 采购处理的效率大大提升;4.物流配送专业, 专业第三方物流、第四方物流甚至快递邮政体系的专业分工, 企业自有车队越来越少;5.支付手段增长, 除传统的支付手段外, 信用证、商业承兑甚至支付宝等电商工具也加入支付行列, 甚至物流公司代收货款等;6.采购过程的财务管理与审计监督面临挑战。要想控制好企业整体采购成本, 需要熟悉现代企业环境下企业采购行为的特点。

二、企业采购成本的构成与影响因素

无论是传统企业还是新兴行业企业, 其采购成本按照其管理属性基本可以分为三个部分:1.直接成本:指采购商品的买价;2.变动成本:指随采购标的多寡而有变化的成本, 包括物流成本、资金占压成本等, 变动成本通常与商品流通情况相关;3.隐性成本:指伴随采购行为发生的, 不易计量统计的成本, 包括采购过程的沟通成本、品质事故的处理成本、验货成本、过量采购积压成本甚至商业受贿回扣损失等;采购成本的影响因素非常多, 除受宏观经济环境、大宗商品价格、供需关系情况、资金利率水平等影响之外, 采购成本主要受采购渠道、价格条件、交易方式、商品品质等影响为主。

三、企业采购成本的系统性控制与动态控制

采购成本的管理与控制不能单纯地理解为采购原材料或半成品的价格管理, 而应该在管理范围、控制手段和理念上进行提升, 以适应新的形式变化。

传统的采购成本控制需要完成一定的升级, 方能适应新的形式变化, 主要有范围和手段的升级:1.管理部门由采购业务部门升级到财务部门、物流部门、生产部门、技术部门、行政部门 (行政性采购) 等全公司范围;2.管理的采购业务从单纯的材料采购到单成品采购、外协加工服务采购、行政性采购、固定资产采购、服务外包、进口商品、低值易耗品采购、工程性一次性采购等全方位的采购行为, 对企业的整体性采购行为进行管控, 降低总的采购成本;3.管理重心从产品价格到拥有成本, 从关注实际的支付货款价格到真正的拥有成本, 将采购过程成本、变动成本和隐性成本等进行整体管控, 也利于梳理内部流程和划分管理责任;4.管理手段从传统手工作业模式为主升级为借助SRM (供应商管理系统) 、EDI (电子交换系统) 、E-C (电子商务) 等现代化的手段模式;甚至通过BI、SPSS等系统及数据挖掘技术建立动态的成本潜力分析模式。 (见图1)

SRM系统对整体链条成本的控制与降低, 以及提高供应商满意度方面越来越受到企业的关注。

企业采购成本控制不是一个静态的系统, 而是一个实时变化的动态系统, 企业领导者、采购管理者、财务管理者等管理人员需要树立动态的控制意识, 通过不断的实践总结出适应企业本身的方法与模型, 其中包括建立动态的价格管理机制和弹性的供应市场反应机制。

(一) 引入公平竞争机制

要想实现企业采购成本的整体性控制, 最重要的一点是需要充分引入公平竞争机制, 引入竞争机制和对比机制是实施有效采购成本管控的核心。在充分引入公平竞争机制的前提下, 要实现采购成本的控制还必需要在达成以下的前提条件下进行:1.采购目的满足:必须要对采购的目的目标进行轻重缓急的排序, 在不同的企业类型中, 往往存在一定的目的重心差异, 有一些采购以交货为主要目的, 有一些采购以降低成本为主要目的, 有一些是兼顾, 例如订单式生产交货期固定的企业往往以及时交货为主要目的, 而像美的电器等自主品牌的企业往往在采购时以降低成本为主要目的;2.采购计划的严肃性和可控性:采购计划的下达和调整必须有规范而严格的管理, 否则大量紧急采购或中途暂停采购将可能加大采购成本或者恶化供应商关系, 不利于采购成本控制;当然, 采购计划能否顺利执行还有赖于供应商配合情况等客观条件;3.单笔作业成本意识:采购活动是一项企业作业活动, 是一系列管理、组织、执行和资源投入的结果, 要求管理者需具备作业成本意识, 不仅仅关注采购及时性和效率, 还关注实际某笔采购的后台作业和协作成本。

(二) 分门别类的控制

分门别类的控制有助于按照不同类型采购标的的特点, 而设计出不同的管理方法和手段, 突出管控的重心, 广泛意义上的采购分类和在财务角度的对应关系有:采购部门的采购:包括原材料、半成品、包装材料等, 其对应到财务会计科目通常为原材料、包装物、库存商品等。生产部门的采购:包括委外加工服务采购、专门工具与机器设备采购等, 对应到委托加工商品、固定资产等会计科目;研发部门的采购:包括样品购置、样品检测外包采购等, 对应到财务上的研发支出等会计科目;品质部门的采购:主要表现在会计上的应付账款的折扣折让等会计科目;行政部门的采购:包括周期性办公用品采购、外包保洁后勤服务和办公用固定资产采购, 对应到管理费用和固定资产科目;后勤部门的采购:通常为一次性采购业务, 多为低耗品, 记录到当期的管理费用科目;营销部门的采购:包括展会布展与设计服务采购等, 对应到会计上的营销费用科目。其他:指除上述外的采购类业务, 记入不同费用成本科目。财务人员需要在日常工作中关注以上会计科目记录的变化, 通过对比、环比、结构分析、趋势分析等找出问题与规律。

(三) 评估采购业务的合理性和改善方法

在满足采购业务本身的目的前提下, 应当对采购业务的合理性进行评估, 其评估方法主要分为从采购业务本身角度的评估和从财务资金成本角度的评估:

1. 采购业务本身角度的评估重点。

(1) 常规材料或商品的采购评估。常规材料的采购由于具有历史可比性, 因此常规材料的采购评估主要是通过对比分析价格走势的合理性, 同时, 考虑其材料构成成分是否与大宗商品 (如钢材、铝、铜、煤、石油等) 有直接关系, 如果有则需要建立一定的大宗商品观察机制;对于涉外采购, 则需要关注交易时的汇率和支付时的汇率价差。常规材料或商品的采购成本评估还包括采购批量、采购及时性、采购导致的积压、采购质量处理成本等, 建立基本的预测模型, 以测算采购量的大小与价格的指数关系。有趣的是, 理论上十分推崇的采购经济批量, 在实际操作方面却多多少少存在问题, 兴许是整体成本影响的缩影, 也可以说传统的经济批量仅是一个采购业务单元的角度看到的方法, 而并非整体公司角度。

(2) 半成品的采购评估重点。对于半成品的采购, 重点在于半成品往往具有独特性, 无法在市场上轻易找到一样的产品, 因此会造成其成本估算的难度, 所以, 对于中间半成品应有一套估算半成品的价格模型, 例如主材料成本估算、工时估算等。只有建立好半成品的内部价格估算方式, 方好控制其采购成本。

(3) 服务类产品的评估。服务类产品包括生产性质的服务和日常运营方面的服务, 其中生产性质的服务包括外协加工、委外检测、物流服务、财税服务等, 而日常运营方面的服务包括行政性招聘服务、猎头服务、酒店服务、机票服务等, 不同性质的服务类产品采购控制重点不一样。

对于生产性质的服务采购重点在于考核其服务能力与公司战略经营方面的匹配度, 其成本控制以对比方式较多。

对于日常运营方面的服务采购重点在于对供应商渠道的开发, 同时能够通过“批量采购”、“定点采购”等方式来做集中采购, 降低成本;在渠道开发上, 注意对网络、电子商务、团购等方面服务渠道的开发。

(4) 低值易耗品类产品的评估。低值易耗品通常以性价比为主要采购考核评估方向, 经营者需要建立对低值易耗品的质量标准和验收流程, 同时对于其性价比能有一定的测算方案。由于低值易耗品的质量、价格差别十分大, 为了达成较好的性价比, 建议以寻找专业的厂商为主要方式, 在此基础上协商出产品质量的要求和成本控制的可能性。不少企业在低值易耗品方面往往忽视, 或者是采取随意购买的方式, 过于关注交货时间, 而很容易导致质量问题, 即不合乎性价比的评估重心。低值易耗品的采购还需要关注新技术新材料以及替代性产品的更新, 可能会带来成本上的惊喜。

(5) 固定资产采购的评估。固定资产的采购除了基本的性能参数匹配要求之外, 对于其采购成本的控制往往会出现“偏主体轻附件”的情况, 而在很多时候特点是对于大型固定资产, 其配套隐性附件的价格成本往往极高, 例如CT机中的附件, 所以在采购成本控制时重心要关注附件部分。当然, 对于固定资产的采购还需要关注其售后服务或售后件的价格, 以及物流过程和安装调试过程的价格。

2. 财务资金成本角度的评估。

一提到财务资金成本角度的评估, 很容易让人想到财务管理里面的成本算法, 例如加权平均法、先进先出法等, 实际上财务成本的账面算法是一个静态的大致反应, 其并不能完全反应采购的真正成本构成。在企业管理当中, 财务管理人员可以从以下多个角度进行对采购业务的评估:

(1) 账面成本与实际成本的评估。实际成本包含了账面成本和隐性采购成本, 即对应到采购所发生的管理费用等。

(2) 采购合同成本和实际应付成本的评估。此部分需特别注意下订单时间和价格调整时间不一致造成的应付性损失。

有时候因为采购业务人员的大意, 特别是常规性材料采购, 采购合同的生效时间往往被忽视, 导致实际应付成本是属于价格合同之前的金额。

(3) 评估产品交付成本与采购合同成本的关系。实际的交付次数可能是多次, 也可能因为质量问题发生多次交货, 也可能因为供应商交付延期产生不必要的成本。交付成本看起来可能是由供应商承担, 但实际上对于采购商而方产生了很多的间接成本费用。

(4) 评估期间直接成本与期间管理费用的关系。对于专门从事于采购服务的企业来说 (例如采购代理) , 其期间直接采购成本与期间管理费用具有直接的关联性, 因此此类企业需要统一打包来测算采购成本。其它相对独立的采购机构, 也应该将管理费用进行分摊, 统一测算相应的采购作业成本。

(5) 评估现实支出和未来支出的关系。并不一定所有的采购需要形成现实的支出, 例如融资性租赁采购有助于改善现实支出和未来支出的结构;当然, 在发生分期支付时, 精明的财务管理者往往会测算其累计支付现值来估算哪种方案更为合理。

因此, 不少采购部门负责人会与财务人员一道, 通过账期控制、商业票据的运用实现合理调整。

未来三年, 大部分传统行业企业均会转型互联网, 这也给采购成本的控制带来一个具无限想象空间的大市场, 其可对比性更强, 2014年, 中国的电子发票开始试行推广, 交易的成本、流程成本、沟通成本将不断地得到释放, 单一的封闭式的采购成本管理已经不适应当今时代的发展, 企业内部ERP与PMC计划系统, 供应链SCM系统, 将逐步代替繁杂的对账过程、产品交付过程、信息沟通过程, 提高采购的效率;高铁时代的来临, 采购物流将变得更快捷, 企业管理者的过程控制力度和信息处理效率, 以及整合整个供应链资源的能力面临极大的考验。

采购成本的过程控制需要深入地研究、综合地控制, 使企业内部的整体采购成本可控, 同时寻找整个供应链的成本最低化方法, 实现真正意义上的供应链协同式竞争。

参考文献

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[4]宋海霞.新形势下企业成本管理探析[J].会计师, 2014年8月上总第198期

项目整体采购成本控制 篇2

1.采购成本的构成分析

采购总成本是构成工程实体的材料、设备以及工程项目有关各采购标的物的成交价格及在采购业务活动中发生的费用总合，是承包商与货物采购有关的各项活动共同影响结果。其包括采购费用分摊到每台设备、每批材料上所有支出的各种费用总和，主要由采购直接成本(采购价格)和间接成本(采购作业成本、维持成本、质量成本等)构成(图1)。

由于国际工程采购业务过程的特殊性，要准确计算某采购标的采购总成本较困难，表1是根据国际工程项目货物采购作业的一般规律、采购标的特点、市场情况估算出的某货物采购总成柳成本分解情况。

由表1可知，由于所购产品是业主指定供应商,其采购总成本中除采购价格外，间接成本中的作业成本所占比重较大，其次是运费和包装费。由此可见，采购价格、作业成本是单项货物采购总成本控制的基础。因此，为进行有效的采购成本管理,不仅要消减供应商价格，还要大幅度消减所占份额最大的成本项，才能实现总成本最小化。

2.采购成本的影响因素

国际工程项目采购是一个多专业、多业务交叉运作过程，弓丨起采购成本发生的环节多、周期长，影响成本因素常因项目性质、采购标特点、项目东道国市场环境等不同而产生差异。总体而言，可归纳为以下几方面。

2.1市场竞争关系

采购项目的市场竞争关系是重要影响因素。承包商和供应商的报价随供求关系改变而发生变动，进而项目的采购成本随之改变。市场充分竞争时价格会下降;不充分竞争时价格会上升。

2.2项目复杂程度、质量标准和工期

项目的技术复杂程度、质量标准和工期影响项目的成本。项目要求技术越复杂、质量标准越高、性能越先进，项目的竞争程度会下降、项目的采购成本越高。工期要求越紧，则采购成本也越高。

2.3原材料、组成品、设备等价格变动

项目原材料、组成品、设备的价格易受市场波动、季节变化、采购数量、标准件或非标准件、功能设计、承包商的市场能力、国际市场价格、物流和保险等因素影响而变动，承包商在利润不变的情况下提高报价，项目采购成丰随之变化。

2.4项目的采购数量

采购数量的多少直接影响供货商报价，采购数量越多，供货商报价越低，项目的采购成本在一定范围内随之降低。虽然一次性采购大量的.材料设备可降低供货商报价，但是可能P口物资仓储费用，采购总成本未必降低，因此材料设备的采购数量应合理优化。

2.5付款条件

项目的付款周期越长，承包商的资金成本越低,然而供应商的财务成本和风险成本加大，供货商势必提高报价’增加项目的采购成本。EPC总承包商要在这种互为矛盾的关系中综合考虑，选择合适的付款条件,保证采购总成本最低。

2.6EPC总承包商采购管理能力

EPC总承包商采购管理能力越强，采购环节风险因素越小，采购间接因素越小，采购间接成本越低，采购管控带来的成本显著。

3.采购成本管理策略

3.1搞好前期市场调查，建立市场信息机制

前期市场调查包括国内资源、供应商和市场价格情况,发运港口选择，港口集货、仓储、装船和费用情况，特殊材料如超长、笨重物资的装卸作业能力等方面。同时做好远洋运输市场调查,全面了解货代、船代和船舶的相关信息’包括资质、业绩、信誉,船舶状况和停靠位置，确保主要作业港口要与大宗物资采购尽量靠近，并尽快掌握物资处境检验、检疫和报关手续，熟悉海洋运输合同条款内容。

建立良好的市场信息机制：包括建立重要物资供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商及该供应商的物资舰务r性能及其他方面的可靠信息;建立同类物资的价格目录,以便采购者能进行分析和研究，做出市场变化预测,在制订采购计划、决定如何发包及采取彳可种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。若缺乏对相关信息的熟悉会造成采购工作延误，采购预算超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，利于有效的成本管理。

3.2编制合理的物资采购计划，制订合理的采购预算

从物资来源看，国外项目可分为项目当地国采购，国内采购和第三方采购三种。其所需时间因物资性质、数量及采购地点、距离远近的不同而各异。如当地采购从询价到进货约需3~7d,第三方采购需20~90d，国内采购也需60~90d。所以，物资采购须提前安排计划，尤其是采购周期长的大宗物资及时的计划显得尤为重要。但由于国际工程项目所处环境特殊,采购计划的编制要充分考虑诸多无法预计因素，以确保采购计划有适当的灵活性或弹性。在实施过程中，要有足够的费用空间和时间幅度调整采购费用和供货周期，以满足工程效益最大化的需要，做到大目标刚性控制，小目标柔性控制，即对工程费用具有重大影响的关键物资和设备进行刚性控制，对工程费用有一定影_，但影响较少的辅助材料和设备进行柔性控制。

制订采购预算是在具体实施项目采购行为前对项目采购成本估计和预测，是对整个项目资金的理_划。它不单对项目采购资金进行合理配置和分发，同时还建立了资金的使用标准，以便对采购实施行为中资金的使用进行随时检测与控制，以确保项目资金的使用在合理范围内浮动，进而有效控制采购成本。

3.3注重信息数据收集,实施物资分类管理

企业的物资种类繁多、价格不等、数量不均，而有的物资品种多但价值不高。企业的资源有限,因此,对所有品种均给予相同程度的重视和管理不切实际。通过分析发现,这些物资组合符合“二八”原则，即20%的物资和供应商将占工程项目采购总额的80%，而80%的物资和供应商将占采购总额的20%。为使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，应通过B常物质信息数据收集分析’对相应物资分类，将管理重点放在重要的物资上。

物资按其在项目中的重要程度及供应市场复杂程度可划分为战略物资、重要物资、一般物资和瓶颈物资。针对不同的物资和市场结构，采用不同的采购策略，提{采购效率，实现物资采购总成本最低。其物资分类及相应策略如表2所示。

3.4关注外汇走势，加强外汇风险管理

外汇风险指由于外汇汇率变动所引起的，造成以外币计价的资产或负债的价值上升或下降的可能性或不确定性。外汇风险主要有交易风险、经济风险和会计风险三种类型，其中交易风险是国际工程物资采购所涉及的主要外汇风险,主要指当汇率发生变化时，由于进口材料、设备支付币种和工程项目业主支付币种不一致，从而产生负责采购工作的承包商采购成本发生变化的可能性。

货币、汇率和时间即以外币计价结算的外资产或负债、时间间隔内外汇汇率发生变化、交易从成交到交割的时间间隔是产生外汇风险的三要素，因此规避物资采购的外汇风险，可从进口材料设备计价结算的货币选择和防止汇率变化等角度加以防范。

(1)合理选择支付货币与使用调价公式。对于外汇风险，外币计价结算方式是其产生的根源;而采购支付币种与业主支付币种不一致是国际工程项目货物采购外汇风险产生的根源，因此，应根据实际情况确定外币种类和数量,尽量要求业主支付多种外币，以减少由于支付币种的不一致性带来的夕卜汇风险。为了规避该采购的外汇风险，可在采购中使用以业主支付币种作为计价结算货币。若不能争取到类似的支付方式条款，在采购合同中又未加入含有汇率因子的调价公式，采购方可尽量选择相对业主支付货币有贬值趋势的货币作为采购的计价结算货币;若在采购合同中存在含有汇率调整因子的调价公式，则应尽量选择相对业主支付货币有升值趋势的货币作为采购的计价结算货币。

但是对于国际工程物资采购外汇风险管理，含有汇率因子的调价公式是一把双刃剑。若材料或设备出口国的货币呈贬值趋势，贝IJ承包商可改变材料和设备出口国，或者在与业主签订合同时,应争取在价格调整公式中去除汇率调整因子的合同条款，否则工程结算款可能被调低。例如，尼泊尔河道防护工程项目，工期两年，合同金额为700万美元，美元支付比例为66%(支付外币种类1种)，承包商计戈!J从印度进口材料，合同调价公式中含有汇率调整因子，签约时1美元=35.8印度卢比。在项目实施过程中虽然印度材料价格指数增加，但由于印度卢比贬值,此时读元=40印度卢比，汇率调整因子=35.8/40=0.895，该项目直接调减了30多万美元。因此，在利用汇率调整因子规避外汇风险时，承包商应关注出口国的货币汇率走势，确保价格调整公式为其带来正收益。

(2)利用金融工具进行套期保值，可使用国际金融市场常用的金融工具如外汇期货合约、远期外汇合约、外汇期权合约及货币兑换等。<

(3)通过预测计价货币的汇率变动趋势，调整结汇时间。账款的应收或支付时间结构直接影响外汇风险的大小。时间越长’汇率波动的可能性越大,外汇风险也相对越大，反之越小，企业可通过改变结汇的方式,选择恰当时间兑换外汇进行交易。

(4)购买货币风险保险法。当汇率很不稳定时，企业可根据经营情况投保货币汇率风险保险。在汇率波动大于一定幅度时，保险公司可赔偿汇率风险造成的损失，同时保险公司拥有汇率风险的收益所有权。

4.结语

项目整体采购成本控制 篇3

【摘 要】原材料的采购工作是提升工程建设质量的重要工作，本文分析了工程建设项目在进行材料采购过程中的成本控制工作的具体内容，并结合实际情况进行了材料采购工作的成本控制设计，对提升工程建设项目的成本控制质量，具备一定的借鉴意义。

【关键词】工程建设项目；材料采购；成本控制

一、前言

材料采购工作是提升工程建设项目管理质量的重要工作，对成本控制工作的内容实施分析，并结合具体需求进行优化措施的制定，对提升工程建设项目的执行质量具有十分重要的意义。

二、工程建设项目材料采购成本控制工作的主要内容

1.完善工程建设项目材料采购计划

首先，所有的工程项目管理人员要加强对项目设计活动的关注，并使全部的设计方案都能保证与项目设计活动的实际要求保持一致，使全部的技术性管理工作都可以为项目成本的控制工作提供必要的支持，提升采购计划改良活动的效率。采购计划的调整既要适应成本控制工作的具体要求，也必须充分适应原有的项目材料采购工作要求，使后续的编制活动能够在较为合理的运行体制中得到推进，并且增强采购工作执行过程中的编制质量。在完成基础性的施工方案设计之后，要对不同类别的项目成本种类进行完整的分析，根据已有的编制特点，对全部的图示价值加以研究，并使所有图示都可以与物质处理活动的实际要求相适应。要将采购计划的实施时间进行延长，使成本控制工作能够与编制计划取得一致，并保证材料的采购活动能够与编织计划的执行策略取得一致，为采购工作的执行提供较为完善的规划方案。

2.制定合理的经济采购量

首先，要保证全部的经济采购活动都能与采购量的控制要求保持一致，确保所有的工程建设项目可以适应工程项目原料的质量控制要求，使后续的材料采购活动和能够与成本控制活动的具体要求保持一致。除此之外，要对所有的成本价值特点实施分析，按照材料采购工作的执行方案，对后续的成本控制业务价值实施控制，为经济采购量的设计提供良好的信息基础。成本构成因素的分析要与经济采购量的控制要求保持一致，为经济采购量的各阶段控制目的提供良好的材料设计基础，切实保证所有的经济采购量分析活动能够与材料成本分析活动保持一致。经济采购量的设计活动还需要与材料成本特点保持对应，使工程建设项目的各类成本可以有效的实现开销因素的缩减，并且给是施工活动的成本控制因素能够得到较为顺利的推进，最终实现经济成本的有效控制。

三、提升工程建设项目材料成本控制质量的措施

1.编制采购预算限制采购成本

预算是人对未来一定时期内将要发生的消费行为的一种预期，其在工程建设项目管理中的存在本身就意味着管理人员对采购行为的一种科学管理态度。预算的编制本身是建立在对工程建设项目和材料市场高度了解的基础之上的，借助以往工程建设项目的预算和结算案例和充分的市场调查，经验丰富的管理团队能够给出极为系统、细致的预算编制，结合工程施工方的需求，对绝大部分材料项目的采购数量、采购标准、采购资金数量进行框定，并根据当前市场价格波动情况，给出加权浮动区间。

拥有采购预算编制，所有的采购活动都拥有展开的根基，在具体的采购活动中针对不同的采购市场环境可以灵活运用不同的采购方式，例如在市场价格明显高于预算价格时，可以采用竞标采购的方式，引入多家供货商，借助卖方之间的竞争降低采购价格；在材料市场价格明显低于预算的情况下，可以采用询价采购的方式，综合分析多家供货商的底价，综合质量、信誉、运费等多种因素选择区位最优的供货商。

2.提升供应商选择的科学性

在进行供应商选择的过程中，必须将供应商的实力因素作为首要内容加以参考，保证供应商能够具备较强的材料采购工作能力，并且增强供应商选择工作的执行质量。在完成供应商合同控制之后。要对全部的制造活动细节加以分析，并使全部的制造性活动可以与供应商的实际能力特点保持一致，确保全部的供应活动都能与供应商的能力特点取得一致，提升材料采购过程中的成本控制质量。在完成采购活动效率分析之后，要对后续的供应商合作机制价值进行处理，有效保证各项成本控制计划可以与供应商的业务执行效率取得一致，以便供应商可以凭借合作机制的执行要求进行行为效率的管理和控制，并使供应效率可以提升工程的运行价值。保证原材料的成本控制工作不会危害到工程项目的施工质量。供应商的选择工作既要保证对社会层面的从业资质进行分析，必须保证全部的选择性工作都能适应供应商业务的执行要求。

四、结论

材料采购的成本控制工作对提升材料采购质量十分重要，因此，对工程建设工作推进过程中的材料采购特点进行完整的分析，并结合具体需求进行材料成本的控制，可以很大程度上提升工程建设项目的成本控制质量。

参考文献：

[1]苑东亮.工程项目建设材料采购项目化管理研究[D].西安建筑科技大学，2011.

[2]邢矫健.浅谈工程建设项目管理中材料采购成本的控制[J].中国集体经济，2012，24：167-169.

[3]陈鹏飞.工程项目供应链材料采购成本系统动力学仿真研究[D].西安建筑科技大学，2015.

[4]贾文君.迁钢配套工程项目材料采购成本控制对策研究[D].东北大学，2009.

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风电项目采购成本控制分析 篇4

要突破这一瓶颈可以从以下两个方面入手:其中一方面是提高风电项目的利润, 给投资者以信心和希望;另一方面则是从成本控制入手, 降低该项投资的投入成本。提高风电项目的整体利润这一措施的操作难度比较大, 而且容易引起消费者的不满情绪, 成本控制就成为了优先考虑的选择, 成本控制可以从缩短施工期、提高工作的效率、控制项目的采购成本等方面采取具体的措施, 本文主要是对项目的采购成本控制进行了相关的探讨。

风电项目采购成本控制途径主要有如下几个方面:

1、进行必要的市场调查和分析

通过对采购物品或服务的调查和分析可以把握所需资源的市场状态, 一方面为采购预算和采购计划的编制提供借鉴, 充分发挥采购预算的指导和约束作用, 以达到降低采购成本的目的;另一方面在进行资源采购时, 由于经过了大量的市场调查和分析, 采购工作可以做到有的放矢, 节约采购成本的同时还可以提高采购工作的效率。

对于风电项目的风电机组等关键设备和物料的采购调查, 要充分利用互联网等信息传播媒介, 在可以接触到的尽可能大的范围内从事调查工作。通过互联网对供应商的产品、规模、商誉等进行调查, 还可以方便的进行比较和对比。通过互联网进行网络调查和分析可以大幅度降低该项工作的成本, 缩短市场调查和分析的时间, 最终达到降低采购成本和仓储成本的目的。

2、编制采购预算和制定采购计划

科学合理的采购预算和采购计划, 可以有效的控制采购成本, 提高项目资金的使用效益。采购计划和采购预算是相辅相成的, 两者有效的结合和运作可以为项目的采购过程中提供有效的指导和借鉴, 控制项目的采购行为, 保证项目的顺利正常运作。项目采购预算和计划的双层控制, 可以很大程度上降低项目的整体成本尤其是采购成本。

风电项目采购预算和采购计划的编制, 应在充足的市场调查和分析的基础上, 结合本风电项目的具体条件进行编制和制定。

在采购预算的制定过程中要坚决做到以下几点: (1) 预算细化, 编制采购预算时, 要将采购项目明细化, 尽量保证采购过程中每一项采购都有据可依; (2) 预算精确化, 风电项目的采购预算编制应尽量做到预算数额的准确性。只有精确数值才可以为采购活动提供借鉴和帮助。

风电项目的采购计划制定要做到: (1) 采购计划与所采购内容的“价格波动”相结合。了解所采购物品的市场价格变动情况, 在此基础上选择价格成本较低的采购时机编入采购计划, 做到恰好在该物品价格低的时候进行采购, 充分提高项目资金的使用效率。 (2) 采购计划与采购内容的“配套整合”相结合, 以整合配套采购内容, 增大采购批量。对相同或相似的采购内容, 或地理位置临近的采购内容都可以尽量安排在一次进行采购作业, 以扩大采购批量, 减少采购批次, 这样不仅可以取得规模采购的价格优惠, 还可以达到降低运输成本和减少采购成本、仓储等费用的目的。 (3) 采购计划要与采购内容的“价格预算”相结合, 采购计划的编制要参考和依据采购预算, 只有这样才能保证项目采购成本的降低。

3、设计和优化采购组织、提高采购人员素质

合理完善的采购组织可以有效的制约和激励采购人员、协调人员关系、提高采购的效率和整体凝聚力。而挑选优秀的采购人员以及对采购人员进行必要的培训同样可以在一定程度上降低采购成本, 保证风电项目的顺利进行。

风电项目的采购组织设计可以考虑采取直线职能制的组织形式 (如图1所示) , 根据风电项目具体采购要求将采购人员进行, 每组选拔一名组长。组长主要负责采购的日常工作和一般的决策行为, 并保证采购工作按照采购计划顺利进行。

采取直线职能制采购形式一方面有利于加强对采购员工的控制和管理, 另一方面还可以加强沟通保证任务的顺利进行, 有利于充分发挥采购人员的积极性和主动性。

项目采购人员的选拔是风电项目管理的一项重要内容和工作。由于风电项目的特殊性质, 要求风电项目的采购人员必须具备良好的气质、较强的沟通能力、敏锐的洞察力、开朗的性格和一定的市场调查和分析能力之外, 还要具备相应采购内容的专业知识等要求。

4、其他方面

降低风电项目的采购成本, 还可以从其他方面入手, 如:招标、租赁、优化供应商关系、合理使用第三方采购等, 都可以起到降低风电项目采购成本的作用。

风电项目的成本控制是风电项目持续、快速发展的保障, 而风电项目采购成本的降低是控制项目成本的基石。本文主要对风电项目采购成本的控制进行了简要分析, 希望可以为风电项目的实施和发展提供点许指导和借鉴, 以促进我国风电项目的快速发展。

摘要：风电项目不仅项目工期长、回报率低, 而且需要较高的投资额并要面对较大的风险。风电项目的特殊性质要求我们必须在项目的成本管理, 尤其是项目采购成本方面加大管理和控制力度, 以保证风电项目的顺利正常运作。本文从风电项目出发结合项目管理, 对如何进行风电项目的采购成本控制做了简要的分析。

关键词：风电项目,项目管理,采购成本

参考文献

[1]赵道致、王振强:《采购与供应链管理》, 清华大学出版社, 2009年。

[2]鞠颂东、徐杰:《采购管理》, 机械工业出版社, 2005年。

项目整体采购成本控制 篇5

项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一，选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。

第二，选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

项目整体采购成本控制 篇6

关键词：项目采购；进度管理；挣值法；关键路径

Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels

WU Fengping, LU Qihuai

( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )

Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.

Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM

项目采购管理是船舶建造工程项目管理的非常重要的一项工作，与工程项目建设全过程有着密切联系，是工程项目建设的物质基础。特别是海洋平台工作船之锚作拖轮（AHTS）中涉及的设备材料种类繁多，技术复杂，并且要求标准很高，采购工作量特别大。同时项目对质量、进度和成本都有着严格要求，工作过程中有很多不可预见的风险。

采购进度管理作为其中非常重要的一项，直接影响着船舶建造的进度以及建造成本。不仅如此，采购进度管理也集中反映了船企内部管理能力、市场创新能力和主要供应商的合作能力。在现代造船工程中，在有限的造船建造期限内，为确保船企投资项目的安全、进度、质量及交船后的使用效果，实现既定的战略目标，就需要有先进的项目采购管理。笔者根据以往在船舶建造总承包项目中的体会，结合当前的项目管理理念，对所工作的公司目前建造中的锚作拖轮项目的采购管理进行分析策划，以确保采购进度管理的全过程都在受控状态，实现采购目标。

1 采购进度管理的内涵

项目进度管理（Project Schedule Management），也称项目时间管理或项目工期管理，是项目管理的一个重要方面，它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。

项目采购进度管理是项目管理中的一个关键职能，对于项目进展控制至关重要，它是建立在项目范围确定的基础上，通过确定合理的工作顺序，采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析，在满足项目时间要求和资源约束的情况下，对各项工作所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间，使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程。

2 项目总体进度计划安排

进度控制计划是项目采购管理中的一个重要控制因素，如果没有有力的进度控制计划，就会给船舶建造的实施造成极大的阻碍，影响项目的总体进度计划实施。因此，必需对采购管理全过程的进度进行分析、控制并随时调整，保证项目所需的设备及物资及时到达现场，配合施工建造计划。

在采购工作开始的初期，首先要根据造船合同进度的要求，结合项目总体进度计划，分析项目的进度计划，找到关键线路，明确重要的采购里程碑，才能制定出合理的、符合项目建造要求的项目采购进度计划。该项目的采购里程碑如表1所示。

生产节点是：材料进厂、开料、船体合拢、下水、交船。

笔者基于所在公司的项目采购管理现状，拟将项目网络图法、关键路线法、挣值法等项目管理方法运用在锚作拖轮建造项目的采购管理中，通过这些方法探究分析各关键环节的影响因素，并提出具体控制措施，确保采购管理全过程受控，完成采购工作目标。

项目网络图法是一种能够显示活动顺序的技术，项目网络图是以项目活动之间的逻辑关系为顺序的图形显示。本文将用这种方法来编制和优化项目计划。

关键路径法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析得到关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目的按期完成。本文采用这种方法有两个目的，一是用来确定检查点，二是为控制阶段在关键路径上使用挣值法打基础。

挣值法是项目计划进度控制的一种绩效衡量方法。本文将采用这种方法监控项目进度以及关键路径上的项目进度，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目进度和成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。

3 项目总体进度计划、关键路线和采购进度计划分析

3.1 项目进度计划的优化

好的计划是项目得以顺利实施的有力保证，所以需要对进度计划进行优化。

网络计划的优化就是追求在进度、时间及资源安排上的综合配套和优化。

进度优化的第一步工作是找出关键路径。第二步是针对关键路径上的工作进行优化。如图1所示是一个初始的项目网络图，图中带双箭线的路径即是关键路径。

优化进度计划即是调整项目进度计划，根据需要选用时间优化、资源优化和费用优化的方法，使项目计划的时间、资源、费用达到项目范围说明书限定的内容。

网络计划的时间优化就是在人力、物力、财力等资源不受限制的情况下，寻求完成一项工程或一项任务所需最短的周期。

网络计划的资源优化是在资源限制的情况下，调整资源要求的“高峰”和“低谷”之间的不平衡。分为“工期固定的资源均衡”和“有限资源的合理分配”两种情况。

网络计划的费用优化是指用调整工期的方法来调整直接费用与间接费用的比重，以使两者之和即总费用最少的最优工期的方法。

根据以上方法的特点，本文选择了资源优化和时间优化相结合的方案，即：对关键路径上的工作要分配多一些项目资源，以缩短其工作时间，对非关键路径上的工作可以适当延长其工作时间，将资源调配到关键路径上。从而达到资源和时间安排都最经济。例如，在图1中，可以将工作任务D重新分配与工作任务A不冲突的项目资源，将工作任务D和A调整成平行工作，缩短关键路径上的工作时间，生成新的项目网络图如图2所示。

根据优化后的项目网络图，可以得到新的项目工期。据此可以判断该项目计划是否符合项目计划书的要求。根据该网络图中的项目工作任务间的紧前紧后关系，可以利用Project软件生成项目计划。从而得出项目的开始日历时间和结束日历时间，以及各项工作任务的开始和结束日历时间。

3.2 关键路线分析

以关键路线CPM为代表的网络图弥补了甘特图不能表达工序间关系这方面的不足，可以用来对项目进行过程中的进度和资源管理问题进行分析。通过网络图可获得许多有价值的信息，正是由于网络图包含了丰富的信息，项目管理中一般采用网络图来编制详细项目计划并作为执行阶段的分析和控制工具。CPM与PERT的最大区别在于前者采用最可能估计值表示工序工期，而后者采用三点估计值来表示工序工期。在CPM/PERT的基础上又产生了许多适用于不同特点的网络计划形式，表2概括了近50年来网络计划技术的发展情况。

通过对项目里程碑和目标进行分析，根据该项目特点，结合以前项目执行的经验，以及对设计周期、长周期设备（长周期设备定义为从采购订单开始，至设备出厂，交货时间大于8个月的设备）和供货周期以及施工安装周期的研究，确定三条项目关键路线。

关键路线一：开工前准备――关键物资基础――船舶建造开工。

分析：在船舶开工前的关键工作中，需要的船体结构材料、焊接材料、大型铸锻件等材料到现场，部分设备完成订单。并且需清理部分周期长的国外设备目录，安排订货。

关键路线二：上船台所需物资准备――关键物资基础――船舶上船台。

分析：在船舶上船台前，采购的里程碑是阀件、滤器、一次二次电力设备以及重要的设备的订货及到位。

关键路线三：船舶下水前物资准备――关键物资基础――船舶下水。

分析：在船舶下水前，机舱内推进系统等设备需安装完毕，里程碑是主机推进系统的到货。

1）关键路径的监控方案

我们只有定期对关键路径进行检查，关注关键路径的动态变化，才可以避免失去对关键路径的控制，是预防非关键路径转化成关键路径而浑然不觉的好办法。动态监控关键路径，可以使项目管理者及时发现关键路径的变化，保持项目管理的有效持续运行。

重新评价确定关键路径的方法与项目计划阶段评价关键路径的方法相同，但是输入的信息有差异。重新评价某一阶段的关键路径时，要将已经完成的工作任务的实际耗用时间当做计划耗用时间，未完成和未开始的工作任务仍旧使用计划耗用时间。然后用正推和逆推的方法计算出总时差，总时差最小的路径即为新的现阶段的关键路径。

2）关键路径转移后的进度控制方案

当确定关键路径发生变化后，下一阶段在关键路径上的挣值法分析只需对新的关键路径和项目整体进行挣值法分析即可。计算和判断等分析方法同上所述。需要注意的是，新的关键路径确定后，不能只满足于将关注的目光从旧关键路径转移到新关键路径上来，项目关键路径发生变化，一般都有深层次的原因。

GSHI项目采购小组还将召开项目会议，详细讨论关键路径转移的原因，制定对策，抓住问题的实质，真正解决问题。其次，会议还应讨论关键路径转移对项目进度的影响程度，判定新关键路径的出现是否会影响整体项目进度，是否需要递交延期申请，并作出相应变更。

4 挣值法结合采购工作主线进度分析策划

4.1 采购进度时间安排

所有的采购进度计划必须围绕这项目关键路线图来策划，根据前面的分析，确定采购主线进度控制如下：

1）满足开工需要的材料：船体结构材料、焊接材料、大型铸件和锻件、油漆、管系附件订货时间：2009年5月30日；到现场时间：2009年6月15日；

2）长周期采购的进口设备订货：2009年6月30日；

3）满足上船台需要材料：阀件、滤器、电气设备订货时间：2010年11月15日；

4）满下水前需要材料到货：主机等推进设备到货时间不能迟于2010年5月30日。

采购必须围绕上述三条项目主线上的设备采购为工作重心，采购进度必须在控制点完成，而本项目中总共有约80多项的设备为国外采购，订货周期大多超过半个月，因此，确定采购需在2009年6月30日前完成订货，才能保证项目如期交付。大型设备对船体机构及全船性能有较大影响，需提前锁定优质的制造商，进口签订项目采购意向书，这样才能保障关键路线上的设备交货周期。

4.2 挣值法对项目的综合考量

挣值法给出了对项目成本和进度进行综合测量和分析的方法，是考察项目执行绩效、对项目执行过程进行跟踪控制的有力工具。

挣值法为反映项目目前所处的位置，需要对项目的三个方面进行考察：应该做那些、已经做了哪些和已经投入了多少成本。衡量这三个方面需要借助三个

基本的数据指标：

作业进度预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作所需要的预算费用。在计算BCWS时，假定活动费用支出是均匀的，则有：

BCWS=计划完成项目工序工作量×单位工作量预算定额

作业完工实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即项目实施过程中某阶段实际完成的工作所消耗的实际费用。作业完工预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即项目实施过程中某阶段按实际完成工作及按预算定额计算出来的费用，即挣得值（Earned Value）。

BCWP=已完成项目工序工作量×单位工作量预算定额

有了上述三个基本数据，即可对项目的进度、成本、绩效等执行情况进行分析，并且可以此为基础对项目的将来执行状况进行预测。

进度偏差（Schedule Variance，SV）是指检查期间BCWP对BCWS偏离程度的一种测量。当SV为正表示项目实际进度比计划提前；当SV为负则表示实际进展落后于计划。

SV=BCWP-BCWS

费用偏差（Cost Variance，CV）是对BCWP与ACWP之间偏差的一种测量。当CV为正值时表示项目实际支出低于预算值，即项目费用有节余；当CV为负值时表示项目的实际费用支出超过预算值，即项目超支了。

CV=BCWP-ACWP

为了反应偏差的程度，也常采用相对进度偏差和相对费用偏差，如下式所示：

在此基础上，可通过计算两个指标：进度绩效指标（Schedule Performed Index, SPI）和费用绩效指标（Cost Performed Index,CPI）来对项目的成本和进度进行直接的绩效度量。

如果SPI<1，说明项目进度滞后于计划；SPI=1，说明项目实际进度等于计划进度；SPI>1，说明项目实际进度比计划提前。

如果CPI<1，说明项目实际费用超支了；CPI=1，说明项目实际费用支出与预算吻合；CPI>1，说明项目实际费用节支。

挣值法用来监控项目的执行情况，当项目执行朝着不利的方向发展时，根据项目当前检查时点的态势，预测项目终了时的成本和进度，对项目的管理和决策无疑很重要。下面给出基于当前情况，预测项目完工时的成本EAC（Estimateat Completion）和进度ETTC（Estimated Time to Completion）的计算公式：

其中，BAC（Budget at Completion）为项目的总预算，ATE（Actual Time Elapsed）为项目目前实际已花费时间，OD（Original Duration）为项目最初估算工期。这里介绍了用挣值法分析时所采用的部分基本公式，此外还有一些辅助和附加公式。

根据以上分析，下面给出应用挣值法的一般步骤：

① 根据费用基线确定检查点上的BCWS；

② 记录到检查点为止项目费用使（下转第页）

（上接第页）用的实际情况，确定ACWP；

③ 度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；

④ 计算CV和SV（或者CPI和SPI），判断项目执行情况；

⑤ 如果偏差超出允许范围，则找出原因并提出修正措施。

5 结束语

本章针对项目采购管理的目标，将项目网络图、关键路径法、挣值法三种方法结合起来，制订了锚作拖轮项目进度管理方案；根据关键路径来突出项目采购的主线，使项目采购进度计划更加合理。在研究项目进度和采购进度方面，用挣得值分析法来监控进度计划的动态变化，得出项目总体进度情况。在项目采购进度管理的过程中，分析了各个阶段采购进度的控制措施和三方进度的协调。

参考文献

[1] 赵峰. 基于关键路径的挣值分析法的优化研究[J]. 工业技术经济, 2007, 26(6): 59-63.

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[3] 杨坤. 项目时间管理[M]. 天津: 南开大学出版社, 2006

[4] Alan Webb著, 戚安邦等译. 项目经理指南: 项目挣值管理的应用[M].天津: 南开大学出版社, 2005

[5] 朱宏亮. 项目进度管理[M]. 北京: 清华大学出版社, 2002

[6] 任建琳等编著, 工程建设进度控制[M]. 北京: 水利电力出版社, 1993

[7] 朗荣焱木等主编, 施工企业项目管理[M]. 北京: 中国人民大学出版社, 1993

作者简介：伍凤萍（1980－）女，经济师，从事船舶贸易管理工作

卢启槐（1964－）男，经济师，从事船舶贸易管理工作