项目采购流程管理

项目采购流程管理（精选8篇）

项目采购流程管理 篇1

项目采购管理流程计划书

【项目采购管理流程计划表】

1、确定招标计划及招标立项

招标计划是保证后续招标工作有序开展的前提，招标立项是具体到某一项招标工作活动的前期准备，各部及时向招标管理部上报和更新《全项目周期的招标计划》，并每月对近三个月的详细计划进行核定和调整。

招标管理部组织招标委员会对全项目招标计划的合理性进行审核，并核定相关工作计划。

计划的变更申请及更新要求以工作联系单形式确认。

2、招标文件的编制与审核

实际招标文件的编制应以标准范本为基础进行，由招标管理部审核定稿，必要时征求法务部门的意见。编制完成后要求提供实际文本和范本间的差异对照，作为招标申请的参考文件之一。

招标文件由技术标书、商务标书和资信标书三部分组成。招标文件应包括但不局限于以下内容：

2.1技术标书内容:

2.1.1公司简介：介绍公司企业性质、资质等级、开发的主要项目等，主要是让投标方更进一步了解我公司的情况；

2.1.2招标的项目概况：介绍项目所在地、规模，同时让投标方了解发标项目管理与公司的关系；

2.1.3招标的范围和内容：图纸范围要求、招标范围在图中的界定、相关的具体工作内容；

2.1.4技术规范及技术要求；

2.1.5招标用图纸；

2.1.6材料、设备要求：材料设备清单、材料设备品牌范围名单、材料设备封样、检验及验收要求；

2.1.7质量等级审核及验收标准；

2.1.8特殊部位的检验及验收（如有）；

2.1.9工期要求；

2.1.10投标人须知；

2.1.11投标文件格式；

2.2商务标书内容

2.2.1投标报价书：是要求投标方按照对投标总价、付款时间、方式及金额、工期、担保函、结算原则等的回复要求，为固定格式，要求投标方单独密封；报价要求说明：总体报价要求及说明；

2.2.2承包方式：标明本项目招标采用承包方式；

2.2.3结算原则：承包范围内的结算原则、设计变更结算原则、招标范围外结算原则（设计变更及现场签证）；

2.2.4工程量计算规则及单价说明；

2.2.5工程量清单；

2.2.6计价方式：工程量清单招标或总价包干、单价包干、包干总价加固定单价、其他方式等；

2.2.7付款方式；

2.2.8履约保证金担保方式；

2.2.9合同签订时限等。

2.3资信标书内容（要求供应商提供）

2.3.1法人证明书及法人委托书原件。

2.3.2营业执照及资质证书。

2.3.3主要工程业绩（同类型）。

2.3.4拟派项目负责人的资质及业绩。

2.3.5重大质量、安全事故说明。

2.3.6诉讼说明。

2.3.7其他资料。

2.4资料密封要求。

2.4.1评标、定标办法。

2.4.2招标时间安排：包括发标、答疑、回标截止时间。

2.4.3投标注意事项：主要对废标和其他情况的说明。

2.4.4投标附件：图纸（含设计变更、审图意见）；报价格式和清单；投标报价书；拟签合同文本及主要合同条款。

2.4.5投标保证金要求、标书及购买要求。

3、入围单位的确定

招标管理部依据招标计划、项目要求及入围条件，填写《入围单位考

察申请表》并经招标委员会主任批准后组织入围考察。

考察人员在考察中务必保持公平、公正的态度，客观地评价被考察单位，填写《入围考察记录表》，并形成详细的书面考察报告。考察人员在考察结束后2天内向招标委员会提交考察报告，并汇报考察结果；招标委员会应于汇报结束后2天内确定入围单位，并签字确认。

4、招标文件的下发

招标管理部将确定的入围单位信息连同已审核通过的招标文件和《供应商资格审核表》提交审批。

招标申请审批通过后即可发放标书。招标管理部在确认审批意见完全纳入相关招标文件后，以工作联系单的形式要求项目所属单位向入围供应商发放招标文件。发放完成后向招标管理部备案。

招标文件的发放，必须给予投标人足够的时间以保证投标文件的编制质量，原则上主体工程清单招标的发标时间不少于25天，监理工程、桩基工程、材料设备等不少于15天，其它类别招标不少于7天。购买标书费用：主体工程为1000元，其他工程为200—1000元，购买标书费用不退；

图纸押金：主体工程为2000元，其他工程为200-1000元。

投标保证金：主体工程为20—50万元；其他工程不低于目标控制值的3%且最低不少于1万元。

5、招标答疑

招标答疑主要是针对投标单位对招标文件中不清楚的问题进行澄清，以保证招标效果。

为保证招标答疑质量，招标项目所属公司的总工程师、项目负责人和相关外部咨询或委托单位必须参加招标答疑。

各业务部门需做好招标答疑记录，答疑记录须使用统一模板，并出具正式招标答疑文件，以书面形式发给各投标单位。此文件将作为合同文件的一部分。

6、开标

开标三日前，招标委员会主任根据招标项目的特点和要求以及各专家组成员的工作情况选定招标委员会成员。参加招标的委员人数不能少于5人。

招标组织者通过邮件告知招标委员会成员开标时间、地点及内容，并检查开标前的准备工作，包括开标资料、会议室、桌牌等。

在正式开标前财务管理部须检查投标保证金是否足额到账，对未缴投标保证金的投标单位取消投标资格。

开标前应确认该招标有充足合格的投标方参与投标，否则不能开标。开标前要求投标单位的委托人和招标委员分别填写签到表。开标程序中包含但不限于以下内容:

6.1介绍投标单位及参加投标人员，宣布现场纪律。

6.2核实投标委托人身份及授权委托书的真实性。

6.3宣读双方合作宣言，要求记录投诉信息。

6.4当场检查投标保证金是否足额到账和投标文件密封情况。

6.5当场开封，检查投标文件的完整性和合规性。

6.6宣布清标、询标等的时间安排和应到场的人员等要求。

7、审标和清标

开标结束后可根据项目内容进行讲标、清标或询标等。讲标或询标过程，要求投标委托人、投标单位负责人、拟派项目负责人及投标文件编制人员参加，保证招标工作的有效开展。

项目采购流程管理 篇2

一、构建新的采购管理方式

1、采购的分类管理

根据公司项目的执行情况可将项目需要的采购按对工期的影响、采购的难度、采购的费用占总成本的比例等和供应商的远近，可将采购分为近距离重要采购、远距离重要采购、近距离普通采购和远距离普通采购等四类：

(l) 远距离重要采购

这类采购是对于项目实施具有关键作用，同时在项目实施地附近无法完成的采购。对于此类采购由于其运输距离很远，运输方式复杂，运输条件可能较差，运输成本在总成本中所占比例很高。另外，是项目的关键性环节，直接影响项目的正常实施。为此，这类采购以运输成本和准时为考核的主要指标，采购的批量在同等运输成本和准时保证的条件下最小。

(2) 近距离重要采购

这类采购对于项目实施有重要的作用，直接影响项目的成败和工期，但这类采购可以在项目实施地的附近完成。对于此类采购一般数量较大，采购方式对成本影响很大。另外，由于可以在项目实施地附近采购，运输成本可控性强，时效性容易掌握，可严格执行JIT采购的小批量采购。

(3) 远距离普通采购

这类采购对项目影响不大。采购本身的重要性和时效性要求不强，同时由于项目实施地附近无法提供，只能从较远的地方完成采购，如一些普通材料和设备的辅助件等。对于此类采购将利用JIT采购的思想，对其进行集成化，以追求采购的准时和低成本。

(4) 近距离普通采购

这类采购同样对项目的实施本身影响不大，同时可以在项目实施地的附近就可以完成采购工作，如当地可提供的材料和简单技术和人力资源服务。对于此类采购同样执行严格的JIT采购管理，降低采购的批量，压缩库存，甚至向零库存方向迈进。

2、建立畅通的信息沟通机制

公司和各供应商以及供应商的供应商之间应建立信息沟通的渠道和机制。充分利用BZB电子采购的模式，这对于国际工程项目尤其重要。因为，国际工程项目地处国外，项目实施地情况复杂，与公司总部距离很远，供应商可能来自各个不同的国家和地区。运用B2B电子采购模式十分必要。

3、从多源供应向单源供应转变

国际工程项目涉及的采购除了传统的物资采购外还要更重要的工程和技术咨询服务。对于工程、技术咨询服务和物资三方面均要求供应商在项目确定前就参与到项目谈判中。这和国内项目的项目明确后的采购有所不同。

4、建立联合采购, 实现整体效益最大化

(1) 分步实现联合采购

联合采购管理可以根据联合采购的层次分为两种形式，首先是企业内部联合采购，即在一个企业内部，将不同的项目部的采购管理融合起来，依靠企业的动态采购管理组织，将各项目部的采购统一进行。其次是区域联合采购，即根据国际工程项目在同一区域同一企业的项目较少，而不同的企业的同类项目较多的特点，

(2) 建立公司内部联合采购的利益分配和考核机制

企业层级的联合动态采购管理即在公司内部将各项目部的采购管理权限上移，由公司采购管理中心统一负责所有项目的采购工作。公司通过这种形式的联合采购管理可以降低整个公司的采购总成本的同时也使每一个项目部的采购总成本降低。

(3) 建立合适的联合采购管理机制

采购管理机制也就是采购管理的权限范围、审批机制和决策程序等有关采购管理的事宜。联合采购需要有符合其要求的采购管理机制。首先，联合采购管理机制要明确采购管理权限。作为联合采购，无论是企业层级的联合采购管理，还是区域性的跨企业联合采购管理，采购的管理权限将从所有的项目部上移，统一由新建立的采购管理中心负责实施。其次，在采购统一管理基础上，对采购进行分类管理。对于近距离普通采购将采购审批权下放到采购管理中心中的静态采购组织直接采购;对于远距离普通采购采购审批权由采购管理中心的任务型团队处理，并交由静态采购组织跟踪办理;对于近距离重要采购也由采购管理中心的任务型团队处理，并上报相应采购管理委员会备案后由静态采购组织跟踪办理;对于远距离重要采购由采购管理委员会负责决策，相应的任务团队负责具体处理，最终由静态采购组织跟踪办理。

二、构建适合的采购流程

根据在供应链条件下对公司的采购流程再造。实现采购流程的标准化和透明化，使采购管理有规可循，对采购中的问题清晰明了。

(l) 各项目部根据各自的进度需要上报采购请求;

(2) 采购管理中心信息中心根据项目情况和采购申请类型分为远距离重要采购、近距离重要采购、远距离普通采购和近距离普通采购，并将采购计划上报公司管理层审批;

(3) 在获得审批后，采购管理信息中心将远距离重要采购根据采购类型:如物资采购，工程采购或技术采购等按分类提交采购委员会，通知相应人员参加委员会工作;将近距离重要采购和远距离普通采购提交各任务型团队，并通知相应人员参加团队工作;将近距离普通采购提交采购管理中心执行机构。

(4) 按照分类不同与相应的供应商与物流商谈判，将相关资料报财务部审核，财务部将财务计划报公司管理层审批;

(5) 获得公司管理层审批后，由采购管理中心执行机构具体负责执行并协调有关项目部、财务部、工程部与技术部等，最后将执行情况报信息、中心汇总及负责各供应商管理。

(6) 所有信息上报信息中心后将在授权条件下对相关部门公开，保证在项目部上报计划后各相关部门即可开始准备，以最大限度的实现同步化。

参考文献

[1]、马士华, 林勇, 陈志祥, 供应链管理[M], 北京:机械工业出版社, 2000

项目采购流程管理 篇3

近年来，中德关系日益深化，经济交流不断加强，我国在医疗、环保、农林等公益性方面获得德国政府的资金支持，不少企事业单位得到德国政府的贷款或赠款项目，为单位能力建设做出了积极贡献。根据国际惯例，项目物资采购方式为国际招标，要求项目单位人员具备国际招标和谈判能力提出巨大挑战，目前也未见相关文献报道。昆明市于2009年至2012年成功实施德国赠款昆明市艾滋病防治项目2，本文旨在介绍德国贷款/赠款项目物资采购流程，总结项目实施经验，为正在实施的贷款/赠款项目的项目单位提供借鉴，也作为中国的外贷/援助项目提供参考。

1 项目物资采购参与机构

为保证项目顺利实施，德国复兴信贷银行（KFW银行）和项目单位通过公开招标，共同确定咨询专家组和国际招标公司，与项目单位共同实施项目物资采购。

1.1 项目单位

项目单位为项目资金接受方，负责调查本系统、本机构和本部门物资需求，提出物资采购计划（种类、数量和质量），参与项目物资采购全过程，包括招标文件的修订、招标答疑、现场评标和合同谈判，作为最终用户与打包商和国际招标公司签订三方协议，组织货物验收等。

1.廖斌，男，38岁，昆明市疾病预防控制中心艾滋病科，副主任检验技师，硕士研究生，

2.本项目受到德国政府赠款资助。

1.2 咨询专家组

由德国复兴信贷银行和项目单位通过公开招标确定，三方签署咨询服务合同，咨询费由德国复兴信贷银行从项目资金中直接支付。其主要职责是：负责招标文件技术部分的准备工作，为项目单位提供技术支持与咨询服务；参加评标，为评标委员会提供技术支持；在合同谈判阶段提供技术咨询；准备项目进度报告；交货期间与售后服务期间的技术支持服务。

1.3 国际招标公司

设备国际招标公司由项目单位公开招标产生，报财政部和德国复兴发展银行审批，同意后与项目单位签署委托协议，代表项目单位进行项目物资采购。其主要职责是：负责编制招标文件商务部分，汇合咨询公司编制的招标文件技术部分，形成招标文件，发布招标公告，组织开标、评标，确定打包商后报财政部和德国复兴信贷银行（KFW）审批，组织合同谈判，作为买方与打包商签订合同，按照进度提出支付申請，经项目单位同意后报德国复兴信贷银行，由德国复兴信贷银行直接支付给打包商等。

2. 项目物资采购流程

2.1 确定项目物资清单

项目单位根据国家和地方政府的法律法规、国家标准、行业和地方标准，结合当地实际，设计调查问卷，对使用单位、使用部门和使用者进行调查分析，确定项目物资清单。

2.2 编制招标文件

招标文件由技术部分和商务部分组成，包含设备技术参数、技术规格表、设备配置表、投标人须知、技术规格、合同条款、合同格式等几方面内容。项目咨询专家组负责编制招标文件技术部分，国际招标公司负责编制招标文件商务部分，并合并形成招标文件，征求项目单位意见，再报商务部及捐赠方审核，并对商务部和捐赠方提出的意见进行答复。

2.3 发布招标采购公告

招标文件经商务部和捐赠方审核同意后，由国际招标公司在中国国际招标网和德国NfA报刊上发布了招标公告，发售招标文件，公示期不少于45天。

2.4招标答疑

公示期内，拟投标机构对招标文件有任何疑问，均可书面提出澄清要求交招标公司，招标公司负责与咨询专家组和项目单位沟通，对投标商提出的澄清要求给予书面答复，并发送至所有购买招标文件的拟投标机构。

2.5开标及评标

招标文件公示期满后，由招标公司负责组织开标和评标，介绍评标工作程序。咨询专家组向评委会详细讲解评标原则、评标标准和方法，对评标全过程进行监督和指导。评标委员会由单数人员组成，包括项目单位代表、招标公司代表和招标网抽取的专家，根据得分推举中标商。

2.6合同谈判和签订商务合同

中标结果公示结束后，招标公司负责组织项目单位、咨询公司、中标商进行合同谈判，谈判主要对合同文件、合同范围和条件、货物，相关服务和数量、合同金额、付款条件、交货期和目的港、合同生效等方面进行细化、具体、补充和完善，各方无异议后签署商务合同。

2.7报关及商检

根据海关免税条文，赠款/贷款项目货物可享受免税政策，项目单位可协调财政部出具免税证明。项目单位负责项目设备入关、报关、出关、商检等工作。

2.8货物验收、培训及支付货款

中标商负责将货物运送至项目单位，并负责货物使用和维护培训，负责售后服务；项目单位负责货物验收，填写验收记录；招标公司根据项目进度，提出支付申请，经项目单位同意后报捐赠方，捐赠方将货款直接支付至中标商。

3. 经验体会

3.1 政府主导，建立多部门项目协调领导小组是项目成功的保障

政府领导对项目的组织、协调和安排部署是项目取得成功的关键。许多机构是第一次实施赠款/贷款项目，缺乏国际招标采购经验，但政府部门具有丰富国际招标采购经验，能给项目单位正确指导，少走弯路。同时，项目办理免税证明，出关和入关，商检，需要财政、海关、检验检疫等部门的参与和支持。

3.2 科学决策，建立项目管理机制是项目成功的前提

项目以国家和地方行业标准和规划为指导，以项目目标为主线，通过现场调研、专家论证、科学规划、不断完善项目管理机制，推动项目向前发展。对项目所有活动开展前的基线调查和充分论证，发挥咨询公司专家组优势，避免盲目、避免重复、低效配置。

3.3 稳定高效的项目团队是项目成功的基础

项目取得的核心经验之一就是通过建立一个稳定、高素质、业务强的项目团队，在项目领导小组的指导下，按照项目计划和管理制度，确保项目沿着既定目标和方向健康发展，确保项目顺利推进。

3.4 充分发挥专家的作用是项目成功的关键

采购流程及采购流程管理 篇4

采购流程 ,采购流程管理,询价采购流程,采购工作流程,采购的流程,采购管理流程

采购流程

一，下单：

1.一般情况下，采购人员接到缺料，获取缺料以下基本信息：存货编码，产品型号，数量。

2.分析缺料信息是否合理，再将订单下给供应商，订单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。

3.采购审核员按照具体情况进行订单审核

4.订单FAX给客户以后，采购人员需要与客户核对采购信息，同时要求签字回传。

采购流程

二，跟催：

采购订单完毕以后，采购人员按照采购订单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复核对到货日期直至材料到达我公司。

采购流程

三，入库：

一）.实物入库：

收货员收材料之前需核对供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，订单号，存货编码，数量；如订单上的信息与采购订单不符，征求采购人员意见是否可以收下。

二）.单据入库：

采购人员按照检验合格单，将检验单上的数据入到中，便于以后对帐。但也存在些问题，表现为：1.外加工的检验合格单没有入库；2.采购入库订单号和数量比较混乱。

采购流程

四，退货：

采购填写退货单，进行订单退货。

五，对帐：

一），月结表：

每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，采购人员按照我公司收货员签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表。

目前月结表中出现以下不足之处：无订单号，存货编码，退货数量，上月欠款余额，发生额至本期欠款余额等信息。

二），增值税发票：

校对发票上的以下信息：我公司的全称，帐号，税号，发票上的材料名称，数量，金额。

在此发面我们也有欠缺表现为发票金额大于订单金额，特指一张订单只有一种材料的情况。

六，付款：

按照付款周期编制付款计划，安排付款。

询价采购是指对几个供货商(一般至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。采购流程

之 询价采购工作流程

询价采购流程

一、询价准备、计划整理。采购代理机构按照政府采购执行计划，结合采购人员的急需程度和采购物品的规模，编制月度询价采购计划。、组织询价小组。询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上单数组成，其中专家人数不得少于成员总数的三分之二，以随机方式确定。询价小组名单在成交结果确定前应当保密。、编制询价文件。询价小组按照政府采购有关法规和项目特殊要求，在采购执行计划要求的采购时限内拟定具体采购项目的采购方案、编制询价文件。、询价文件核对。询价文件在定稿前需经采购人核对。、收集信息。按照采购物品或服务等特点，通过查阅供应商信息库和市场调查等途径进一步了解价格信息和其他市场动态。、确定被询价的供应商名单。询价小组通过随机方式从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，同时向其发出询价通知书让其报价。

询价采购流程

二、询价、询价时间告知市招标办、资金管理部门等有关部门。、递交报价函。被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函，工作人员应对供应商的报价函的密封情况进行审查。、询价准备会。在询价之前召集询价小组召开询价预备会，确定询价组长，宣布询价步骤，强调询价工作纪律，介绍总体目标、工作安排、分工、询价文件、确定成交供应商的方法和标准。、询价。询价小组所有成员集中开启供应商的报价函，作报价记录同时签名核对，按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则，按照询价文件所列的确定成交供应商的方法和标准，确定一至二名成交候选人同时排列顺序。、询价报告。询价小组必须写出完整的询价报告，经所有询价小组成员及监督员签字后，方为有效。询价采购流程

三、确定成交商、采购人按照询价小组的书面谈判报告和推荐的成交候选人的排列顺序确定成交人。当确定的成交人放弃成交、因不可抗力提出不能履行合同，采购人可以依序确定其他候选人为成交人。采购人也可以授权询价小组直接确定成交人。、成交通知。成交人确定后，由采购人向成交人发出《成交通知书》，同时将成交结果通知所有未成交的供应商。、编写采购报告。询价小组应于询价活动结束后二十日内，就询价小组组成、采购过程、采购结果等有关情况，编写采购报告。

采购流程

知识

1、尽量收集多一点产品信息：我不熟悉这个产品，但是我会尽我最大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自己本来不知道的东西。那怕是一丝丝信息都算是学习和进步。

采购流程

知识

2、做事情要有条理：我基本上会每天记录下来，我所做过的工作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。

采购流程

知识

3、工作有计划：在每一天结束前我会在头脑里打旋我什么事没完成，明天的主要事情是什么，做个计划。很重要的，或事情较多，我会记录下来，逐个处理。

采购流程

知识

4、学会主动与人沟通：经常与车间，仓库，打样车间、品质的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。

采购流程

知识

5、对工作的难点重点要有总结：对工作中的难点，事后尽量做个简短的书面总结便于自己以后总结经验。要求厂家处服务处理事得交书面说明。

采购流程

知识

6、尽量做好工作总结：对所做的工作，每个月至少做个简短的总结。从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作计划等方面做个简短的总结。

采购流程

知识

7、做好供应商的管理：尽量用条款有效的文件去约束牵制他们，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有动力。

采购流程

知识

8、要持续对订单的跟踪：工作要有责任心，要严谨，要主动出击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。要做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作。

采购流程

知识

9、问题处理：反应要快，汇报要及时、处理问题要敏捷果断，要有自己较好的处理建议提供，同时能与供应商做个合适的谈判结论。

采购流程

知识

10、职业习惯：要让自己有一个好的职业习惯，有成本概念，有利润思维，有风险意识、有统筹能力、有交流沟通好习惯。这些都有助于自己向一个更优秀的采购靠近，做一名真正优秀的采购人员。

采购人员，在进行业务联系时，打业务电话的要点。

1、想好打电话的目的是什么？是询价、是讲价、是订价、是分析市场变化等。

2、组织好自身谈话内容的概要，做到谈话流畅，语言丰富，用语专业，亲切自然大方，热情大度。

3、对供应商所销售的这个品种及其它供应商（同种产品）的信息要了解，以此好回应对方的谈话。

4、要记住对方所销售这个品种现在的大约价格，及你上次所订购价格，或上次你报给对方你购的价格及你虚拟报给对方的价格。

5、在关心业务的同时，不妨多给予客户出了业务关心外，工作身体等也做个善意问侯。

6、对新客户多介绍同时展示一下自己公司的实力和优势等。

常用物料降价如何采购？

如果你是一名采购人员，接到一个客户来电，对方的报价比上次报价更低了。此时的你接下来会做些什么工作？要确保做好这个品种的采购工作，为企业降低采购成本！首先应意识到此物料行情下降，价格下滑。接下会做如下事：、证实信息的准确性。具体就是去询问你所掌握的所有供此货的供应商，给他们以沟通方式的形式告知对方别人给你报价，如何如何的合适，价格降了。看他们的反应。

2、以订货的形式，强压价谈价，查知真实情况。如果真降了，没有不想有货不做点降价表示出货的商人。

3、找寻此物料的前生原材料，从网上，从前生原材料的商家去查实是否有降。

4、证实物料价格真是降了。就得做到要这些天勤询价，讲价，了解行情走势，做到需货时能购到最低的价格。

5、如果你暂时不需要这种物料，你也千万别放松警惕，有很多时侯会出现在降价期间你没购进价格又因某些原因而回升哟！你做采购的要是错过这种时机购货那就是你的失责。采购应该有觉察物料降中见涨的征兆。

6、勤看报表，了解库存量，少购货，缓购货，保持最低库存量。

7、越是降价时期采购人员应该更有信心购得更低的价格。越是降价，越要讲价还价，压价力度要加大，这时你完全可以这样规劝你的供应商：

今天你这个价格不卖给我，别人先做了，说不定过两三天你的物料还没找到出路，价格比这个降得更低。没有不心动的。

常用物料涨价如何购买？

采购最基本的职责就是保证所购产品的质量，和供应商的售后服务跟得上公司需要的前提下，能购得物美价廉的产品。最有能力体现的就是能把握好采购的度，能做好行情降价和涨价的物料供应。在大起大落的环境中能为公司降低直接原材料成本，搏得自己的产品多占领市场份额的机会，就是优秀的采购。涨价的征兆：

1、你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态。

2、有经常给你打电话询订单的供应商家（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间变得在你的电话铃声中消失了。

3、你要订单，不是价格没给到位，对方对你的需货量打折的情况下。

4、你供应商对你大叫前生原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。等很多情况下，可能物料要涨价的局势比较大，你作为一名采购人员就是密切关心行情动态了。证明有涨，要做好如下准备工作。

1、分析现在行情涨，是你公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不给生产断货，旺季就得确保此时的低成本购进。

2、分析出涨价的具体原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，就是前生原材料紧张，能紧张多久。还波及的范围有多大，受不受国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题关联有多大等到。

3、只有从根本找准的涨势的原因，才能对症想策。

4、信息肯定是知道得越早越好，当然你能下手得越早也越好，你完全可能在有所觉察的情况下，先与信息不好，或对你公司合作很好的客户手中购上一担货。这时你可以称你公司的用量加大，什么的，以能购得多点好，最好是价格不涨，或稍有表示。抓住时机，涨价时有时是需要分秒必争的。

5、涨价要沉得住气，不要一听供应要调价，马上就不知所措，或者说有的紧跟其上。要灵活运用，多家订购，越俏的货，越不能在一家做，万一供应商因为特别的原因推辞送货，或不送，到时急得人是你，卖了高价赚钱的是供应商。

6、涨价时订购一定有必要采取多项选择，不要让你对供应商的信任导致你需要的产品迟迟不能到库，越是涨价，供应商的前生材料还是紧，说不定供应不可能在你这拿了订单，但是你可能对自己能不能购上原材料心中一点底都没有。这也很正常。你不耗不起与他们赌或者说事后来处理的，为此越是行情不正常，采购人员越要警惕小心。一颗红心多手准备，胜多失少。

成功采购人员需具备七大要素

1.操守廉洁：

面对各种供货商，有些供货商总会想办法以金钱或其它方式来诱惑采购人员，以达其销售目的。采购人员若无法把持，可能不自觉掉入供货商的陷井，而不能自拨，进而任由供货商摆布，到底人类对财富之欲望是无止境的。有一句名言，很值得我们参考，那就是：“做事可以失败，做人不可失败。”我们深信大部分的采购人员都能洁身自爱，否则纸包不住火的，不应得之财富终会被曝光，这种人必遭公司与社会唾弃，而惹致个人身败名裂。

2．掌握市场：

流通业是将各种民生消费品卖给最终消费者的产业，故商品种类繁多，且日新月异，采购人员必须努力透过各种管道及方式（包含检讨卖场人员的建议与反应，因为他们最接近客户），了解市场之需要及趋势，而非坐井观天，如井底之蛙，自以为秀才不出门，能知天下事，究竟市场的变量太多，我们应尽量利用一切资源，掌握它们，做好知已知彼，则必能百战百胜。

3．精打细算：

有一商场名人曾说：“会卖不如会买”，这句话在流通业已成为至理铭言，这句话的意思是：卖场人员若因为商品不对，或价格太贵，使再大的劲，也不如采购人员选对商品，又买到便宜的价钱，来得更轻松，因为顾客的眼睛是雪亮的，如果被仓库卖场人员说服买下该件商品，事后发现被骗，他是不会再光顾的。采购人员必须能精打细算，供货商虽然牺牲了一点利润，但若销售量增加，供货商还是喜欢与这种采购人员或公司来往的。

4．积极认真：

现代流通业讲求的是速度及效率，否则就被淘汰出局，采购人员以积极认真的态度来工作，将可使本公司的商品能适时适地的推出，符合卖场的需要。与卖场的沟通更须要此种工作态度。

5．创新求进：

商场如战场，不进则退，输家可能成为羸家，赢家也可能变成输家。流通业尤其需要采购人员能有创新（非标新立异）的思考力，力求突破现状，随时以新点子或创意来改善个人的工作方法与效率，同时在商品组合方面也应力求创新，如此成功才可确保。

6．适应性强：

采购是个机动性很高的职位，对市场及供货商均须随时掌握，开发新的商品或供货商也是采购的重要职责之一，故东奔西走，甚至远赴国外采购有时也是必要的。采购人员因此必须有很强的适应性，能够适应不同的环境、地区、或国家，否则一直坐在办公室是不可能把工作做好的。身为采购对其所负责之利润预算负全责，其压力可想而知，采购更必须能适应此压力。这是一项劳心劳力的工作，劳心指竭尽脑筋把工作做好的付出，劳力指辗转各地体力负荷，要做好采购的工作，须事先有此心理准备。

7.团结合作：

表面上采购工作似乎是单独作业，但人不可能脱离群居而单独生活，采购人员也不可能脱离公司的整体作业，采购必须与同事和谐共处，彼此合作，互相支持，采购的工作才可无往不利。身为采购应去除本位主义或独善其身的意识，凡事应以公司大局为重，待人处事，尤须注重团队的合作，同时以公司的利益为前提。团结生力量，这是很容易懂的，我们挥公司的整体的力量，与竞争对手在市场上一争长短。覆巢之下无完卵，公司全体每一位同事都应有此忧患意识.共 1 页 新手采购人员，刚进公司最主要的是要了解三个流程：

一、公司生产经营活动的流程

任何涉及到采购的公司，其部门相对来说都比较完善，如果贵公司有ISO质量体系，那么公司生产经营活动流程基本上可以在ISO的程序体系里进行系统学习和了解，这就比较全面了。随着物流成本及市场竞争的加剧，对采购等前置作业活动的质量要求和时间要求越来越高。要求采购人员不仅仅要了解自己的采购业务知识，更要了解生产工艺及经营活动的相关知识。

我们按普通的生产经营活动：即涉及到业务部、技术部、采购部、生产部、物料部、质量部等几个部门的简单流程，基本上是这样运作的。

首先业务部接单（或公司下单），生产部、技术部及采购部共同确定各自负责的相关资料，如生产部要确定上线期及交货期，技术部要确定相关的样品、工艺制单及材耗，采购部要确定物料到公司的时间。以上几个部门核对好了后，还要反馈至业务或公司，由相关人员进行审核成本及相关的时间，同时与客户取得联系（或公司相关负责人员），获得核对后，迅速将相关信息反馈至技术部、采购部及生产部。各部门按原定核对资料进行计划安排同时执行。

二、采购作业流程

在物料采购活动中，采购部门要按部门内采购操作流程，进行合格供应商刷选、采购资料内容传递告知给相关合格供应商同时要求其反馈相关物料质量及报价信息，然后采购人员进行比价和议价，同时最终确定物料供应商，传递采购订单合同。采购人员按照即定的合同要求对供应商进行跟踪，保证保质保量按时将物料供应到位。供应商按指定仓位将物料运送至物料部后，物料部要取部分物料样送至质检部进行进料检验（小公司由采购人员进行检验），或由物料部向质检部或相关采购人员发出进料检验通知。质检部对进料检验后要迅速将相关质量信息反馈至采购人员，采购人员按照物料质量情况对物料进行进仓、退货或特采等处理决定。每采购一批物料都要对相关的供应商供货的质量、交期及相关合作事项进行评价同时在各供应商档案留档，以备后查及对供应商的定期评审筛选。

三、个人岗位作业流程

一般情况下，新人到了新岗位后，要对本部门或公司的运作流程有全面和系统的了解是很困难的，基本上也只是了解个大概的流程，所进行的工作任务主要是一些简单的事务。那么针对这些简单的事务处理，一般情况下一个公司或部门都有其内部日常事务的处理流程，个人一旦清楚自己每天的工作内容后，就可以按照工作内容设计其流程。

那么个人作业流程如何设计呢？

既然是一个正常运作的公司，其事务流程都有一套即定的或默认的程序。这就要求新人到新岗位工作后，必须多问、多看、多想。

多问：每接到一个新的工作任务后，你要问按什么样的流程操作，可以参考哪些案例或即定程序，需要与哪些部门或单位联系，需要使用到哪些表格或文件，需要向哪些人汇报沟通协调。

多看：工作间隙，可以看一下别的同事，有没有和你工作内容类似的，如果有那么他们是按什么样的流程工作的；自己业务稍熟悉后，也可以看别的同事每天都会有哪些其他工作内容，他们的工作内容是如何进行的。这样就可以通过同事，及一些经验丰富的工作人员身上学习到更多知识。

多想：做任何工作，都要想为什么这样做，有没有更简便的方法，这样才能不断提出创新，现在市场竞争环境下，具有创新能力的人才在竞争中才更具有竞争力。

采购流程管理制度 篇5

1、请购的定义

请购是指某人或者某部门根据需要确定一种或多种物料，并按照规定的格式填写一份要求获得这些物料的单子的整个过程。

2、请购单的要素

完整的请购单应包括以下要素：

(1)请购的部门;

(2)请购单填写人;

(3)请购的日期及需求时间;

(4)请购的物品名;

(5)请购的物品数量;

(6)请购的物品规格;

(7)请购的物品用途;

(8)请购如有特殊需要请备注;

(9)请购部门主管;

(10)请购单审核人;

(11)公司总经理。

3、请购单及其提报规定

(1)请购单应按照要素填写完整、清晰，由部门主管审核批准后报采购部门;

(2)食品采购是根据警戒库存按月销量在网店管家新建采购订单，办公用品及包材采购物料的请购应统一填写《物料申请表》;

(3)食品的采购订单应由采购主管审核后再由采购专员提报至供应商，与供应商确认到货信息后填写计划到货日期，如遇缺货要及时通知采购主管从其它渠道调货。请购部门提报的其它请购单应按照要素填写完整、清晰，由部门主管审核批准后报采购部门，待采购部签字后，请购部门备份;

(4)其它涉及的请购数量过多时可以附件清单的形式进行提交，该清单的电子文档也需一并提交;

(5)遇公司经营、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。

(6)单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，请购部门必须作出书面说明。

(7)其它请购单的更改和补充应以书面形式由部门主管签字后报采购部。

二、请购单的接收及分发规定

1、请购的接收要点

(1)采购部在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查请购单是否经过公司领导审批;

(2)接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则;

(3)通知仓库管理人员核查请购物资是否有超储库存;

(4)对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。

2、请购单的分发规定

(1)对于请购单采购部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理;

(2)对于紧急请购项目应优先处理;

(3)无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门;

(4)重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议。

三、询价及其规定

1、询价应认真审阅请购单的品名、规格、数量、名称，遇到问题应及时的与请购部门沟通;

2、属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购;

3、对于紧急请购项目应优先处理;

4、对于请购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以推荐采购替代品;

5、询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价;

6、在询价时遇到特殊情况应书面报请公司领导批示。

四、比价、议价

1、对厂商的供应能力，交货时间及产品或服务质量进行确认;

2、对于合格供应商的价格水平进行市场分析，是否其他供应商的价格最低，所报价格的综合条件更加突出;

3、收到供应单位第一次报价应向公司领导汇报情况，设定议价目标;

4、重要项目应通过一定的方法对于目标单位的实力，资质进行验证和审查，如通过进行实地考察了解供应商的各方面的实力等。

五、入库

(1)采购物资到达仓库后，由仓库验货员严格按照验收标准查看物品的包装与日期，散装食品应做质量判定，再按照采购清单验收物资;

(2)仓库验收发现不合格品应不予入库，并及时通知采购部作退换货处理;

(3)已经验收的产品，仓库应及时的办理入库。

六、付款

采购部凭收货单及入库单填写《付款申请审批单》，最终审批后由财务付款。

设备采购管理流程00 篇6

部门名称层 次部门节点主管单位物资管理部三级流程名称编 号责任单位设备采购管理流程项目部A开始BC技术装备规划需求调查使用计划重大装备进行可行性研究《可行性研究报告》组织论证编制设备购置计划编制设备购置申请总经理审批分管领导审批不通过通过按综合项目管理信息系统要求实时录入项目信息参与重大设备订货进行设备市场调查设备订货组织设备验收进行设备市场调查设备订货组织设备验收和试车结束结束实时监控综合项目管理信息系统结束编制人部门负责人陈强辉分管领导批准共 1 页 第 1 页签发日期

设备管理流程

部门名称层 次部门节点工程管理部二级集团工程管理部流程名称编 号公司设备管理流程项目部ABC制定设备管理制度制定施工设备管理制度制定设备管理细则审批设备购置计划重大设备配置论证设备需求计划调查设备需求计划监督检查设备订货编制施工设备购置计划编制维简设备购置计划检查、指导下属单位设备管理工作进行设备市场调查设备订货组织设备验收进行设备市场调查设备订货组织设备验收和试车建立设备管理台账审批设备报废申请报送设备统计报表建立设备维护及保养制度检查设备技术状况编制设备大修计划建立设备管理台账编制设备操作规程审批大修计划报送设备统计报表建立设备维护及保养制度检查设备技术状况编制设备大修计划、年终检修计划进行待报废设备技术鉴定设备报废申请报废设备处置设备报废申请报废设备处置编制人部门负责人陈强辉分管领导批准共 1 页 第 1 页签发日期

餐饮企业采购流程及成本控制管理 篇7

1 餐饮企业采购流程设计

1.1 市场调研

餐饮企业的物资采购涉及多方面的问题,主要包括物资产品的种类、质量、价格、信誉、售后服务等因素,餐饮企业要设立专门的采购部门,并派遣专职的市场调研人员对要采购物资的市场状况进行全面、系统的调研:第一,对要采购的物资根据物资的基本性质、库存情况以及采购需求来划分种类,以对市场中的物资产品按照不同类别进行调研。第二,了解过去企业物资采购的价格信息,以此为参照走到市场当中调研实际的物资价格,并对不同供应商的报价信息进行汇总和对比,以此作为采购定价的参考依据。第三,整理现有的供应商资料,走到市场中间广泛调研供应商的资料,尤其是对产品的质量和价格,尽可能多方面地了解供应商的信息并进行对比分析。

1.2 供应商管理

为了保证企业所采购的物资具有良好的安全性、可靠性而且价格方面有优势,就要选择好的供应商,这就需要对供应商的资质进行全方面的审核,并对供应商进行规范有效的管理。可在物资分类的基础上对供应商的等级进行分类,将供应资质、食品质量、价格等因素作为对供应商选择的参考依据,择优选择。尽可能地选择大企业作为供应商,减少中间环节,从源头上控制质量。

1.3 制订采购计划

为了使物资采购更具有目的性,更有计划地进行,防止盲目采购带来的成本浪费,就要预先制订出合理的采购计划。首先在物料需求方面制订计划,在企业各部门的配合下,对餐饮用料情况进行了解,依据实际用料需求和库存情况制订出用料计划,既保证满足企业经营的需要,又最大限度地减少过度采购造成的物料浪费。其次指定采购计划。根据物料需求计划,加上参考过去的采购记录,进一步确定物料供应商以及采购方式,报告给财务及上级部门审批。

1.4 采购活动的实施

采购前的所有计划都是为采购活动的具体实施做准备的,在采购过程中,不同种类的物资采购要有不同的采购方式。对于鲜蔬食品的采购,要保证其新鲜性和及时性,采购人员要根据采购计划对费用额度进行合理的预算,由财务部门审核后预支货款,以采取现金采购的方式来购买生鲜物资。与供应商协商价格达成交易后即时支付货款并开具发票。对于粮油、副食品等大牌采购的物资,往往采取批量订购的方式,采购人员选择好供应商后发出订单,供应商在约定期限内交货,库管人员核对订单,点清数量。

1.5 验收入库

采购人员与库管员配合接收货物,清点数量,检查质量。如其中存在问题,与供应商协商进行妥善的处理。货物质量检验合格入库,对各项单据进行核对,确定无误后进行采购结算。

2 餐饮企业成本控制与管理

2.1 严格控制采购定价,确保物美价廉

对于餐饮企业采购部门来说,要根据企业经营的特点和采购需求,制订科学合理的采购计划。对于每天应用率高的原料可根据当日的经营状况和库存情况来制定次日的采购量。减少盲目采购,对于采购计划外的大件物资,必须报给企业高级管理层来进行审批。建立周期性询价报价制度并严格贯彻执行,定价周期的长短依据企业经营情况和厨房原料需求而定,对于价格相对稳定的物资,可适当延长定价周期。餐饮采购部实行周期性市场询价制度,便于及时了解市场价格的变化,从而对采购计划进行恰当的调整。定价方案的制订要具有可行性并严格执行,餐饮企业不同的部门,如采购部、财务部、收货部、餐饮部等多个部门可定期派出专职人员一同走进市场进行市场价格调查。各部门之间要明确职责,共同负有成本控制的责任。部门之间要做好协调配合工作,共同对原材料的价格进行比对,根据综合情况来制定合理的定价。采购部门在进行原料采购的过程中,要货比三家,全面了解产品的市场价格,争取以最低的价格成本采购到更优质的原材料。此外,也可以采用通过综合选定一两家供应商签订长期合作协议,形成利益共同体,争取最大的价格折扣,同时根据市场行情定期对价格进行调整。

2.2 加强入库验收,保证采购物资质量

首先,要制定明确的物资验收标准。对于餐饮企业来说,行政总厨要根据本餐饮企业的菜肴情况,制定符合要求并且适应市场的原材料标准。对于入库的材料,要派遣专门的验收人员对货品进行严格的质量把关,核对好数量、质量和订单报价,对于超量的、质量不合格的物资要进行退回处理,既保证数量又保证质量。其次,明确职责,将验收工作责任落实到个人,由专门的验收人员来负责物资的验收并承担责任。验收人员要对原材料质量熟练掌握,具有良好的鉴别能力,定期到市场中走访,了解市场信息。如产品发生质量问题,相关人员及第一责任人要承担责任。最后,每日采购人员都要填写采购报表,验收人员填写验收报表,对原材料的采购和入库情况进行准确的记录,并对供应商的服务和信誉进行评价,上交上级管理部门。

2.3 严格控制原料使用,杜绝浪费情况

原料在粗加工过程中的成本控制主要是原料的净料率的控制,要对净料率准确地把握。切配对原料成本控制具有重要意义。在切配的过程中,要根据原材料的实际情况,遵循“整料整用,大料大用,小料小用,下脚料综合利用”的基本原则,从多方面控制食品加工的成本。对于餐饮厨房的厨师来说,要努力提供烹饪技能,做好菜品的设计,投料要合理,尽可能地减少辅料的浪费,减少废品,从而达到控制烹饪成本的目的。

3 结论

对于餐饮企业来说,除从以上论述的几个方面来控制成本外,还要在成本控制方面加强监督,加大控制力度。企业可设立专门的成本控制部门,由成本控制总监对成本控制管理工作进行总负责,加强成本控制工作的贯彻落实,避免成本控制沦为一纸空文,流于形式。保证消费对抵的既定利益,消费对抵的方式可以使餐饮企业本有的资源更加高效地利用,减少自检方面的压力,但是消费对抵是在保证获得利润的前提下,尽可能地创造更多的效益。总之,餐饮企业要做好成本控制工作,需要多部门之间良好的协调,全体员工的共同努力,不断提高节约意识,充分发挥团队合作精神,树立高尚的职业道德情操,认真负责完成本职工作,只有这样才能保证餐饮企业在竞争中立于不败之地。

摘要：一直以来,餐饮业都是竞争非常激烈的行业之一。餐饮企业要在愈演愈烈的市场竞争中实现良好的生存和发展,成本控制是非常重要的。餐饮的成本很大一部分用于物资的采购,因此清晰的采购流程、科学的成本控制是餐饮企业成本高效利用的最有效途径。文章着重对餐饮企业的采购流程以及成本控制管理进行探讨。

关键词：餐饮企业,采购,成本控制

参考文献

[1]刘军.餐饮企业内部成本管理探讨[J].中国财经报,2013(6).

[2]李林燕.浅谈餐饮成本管理[J].科技致富向导,2011(24).

[3]贺志东.餐饮企业财务管理[M].广州:广东经济出版社,2014.

工程项目采购风险管理研究综述 篇8

摘要：在时国内外工程项目采购风险管理研究进行综述的基础上，阐明了工程项目采购风险管理的发展趋势及问题探讨。

关键词：工程项目；采财；风险管理

1国内研究现状

国内学者对工程项目施工阶段风险管理的研究成果丰硕，不少学者将各种风险分析、识别或评价方法，如决策树、随机过程理论、SWOT分析、网络分析、层次分析、模颧综合评价、风险概率分析等方法，运用于工程项目施工阶段的风险管理。

也又不少人对工程项目风险管理理论进行了研究和拓展，如：王晓辉和徐元辉(2001)介绍了核电工程项目风险的概念及风险的性质，针对核电项目特点，提出核电工程项目综合风险管理流程；2004年，向文武提出了风险的层次迭代管理的风险管理思想；朱大萌和马诗咏对项目风险管理持续改进的成熟度模型、功能、步骤和价值进行研究。2005年，顼志芬和慰胜伟从全过程管理角度，提出工程项目全过程风险管理模式；孙成双和顾国昌从简单、实用的角度，提出了基于综合分类的工程项目风险管理方法。李俊亭(2007)提出了项目风险管理环的概念；2008年，向鹏成和谢琳琳等提出了项目集成风险管理基本原则，建立了工程项目集成风险管理的系统模式；蔡绍宽和李玉钦建立了水电工程项目全寿命周期的风险管理组织模式。

相对于对施工阶段的研究，国内对工程项目采购风险管理进行专门研究相对较少，且已有的研究多停留在定性分析层面。

2002年，古海林认为采购风险存在于采购的各个环节，并指出采购人员对风险认识不足、采购决策不科学和项目内部关系汇乱是采购风险的成因。针对水运工程项目招标采购过程中存在的风险，胡文发和何新华建立了评价不同投标人风险大小的风险评价模型，提出了应对招标采购风险的方法。2003年，邹治学强调国际工程项目物资采购风险管理的重要性，探讨了国际工程项目采购中存在的风险及防范措施；黄敏提出工程项目关键材料境外采购的风险归根揭底是变动成本的风险，这个变动成本源自境外材料采购中可能发生的两种风险：材料滞期到场风险和材料质量不符风险，为规避材料滞期到场风险引发的风险，可采取：运输对冲法和价格对冲法，为了规避材料质量不符引发的风险，可采取：供应商对冲法和价格对冲法。

工程采购与其他类型的商品采购相比较。最突出的特点就是：每个所要购买的“商品”都将是“特质”的，它需要在今后数百天时间里由承包商在你的面前一转一瓦地堆砌起来。所以，工程采购除具有一般采购常有的风险外，还会有一些特殊的采购风险。针对这些特殊风险，王建军(2005)认为应从承包商(供应商)选择、招标(询价)文件编制、投标(报价)文件评审和合同订单签署及跟踪四个方面对采购风险进行识别和规避；季辉(2005)强调要加强企业物资采购的审计监督，以防范企业物资采购风险。袁英姿(2006)提出通过过程参与式审计的方式防范物资采购风险。

杜惠玲(2006)指出电力环保工程项目采购管理中存在的风险因素：原材料价格波动引起的价格风险、货币汇率金融风险、供应商自信风险、采购人员采购合同签订中存在的风险、合同预付款风险、供应商交货期风险、交货质量风险、采购与仓储成本及仓储成本的增支风险，同时也就如何进行采购风险控制和管理进行了探讨。2007年，蒋望东认为原材料价格波动是工程项目原材料采购中最主要的风险之一，并使用CVaR方法建立数学模型对采购过程中的基于价格波动的风险进行量化分析，为企业有效地控制采购风险提供了新思路；刘彬和万薇薇从采购风险管理的角度出发，对电力建设项目采购的风险识别、监控防范、应对策略进行探讨，阐明了电力建设企业应健全采购风险防范机制，规范采购制度、堵塞采购漏洞、遏制采购腐败、推动采购行为朝更加健康的方向发展；杨鹏认为政府投资工程类项目材料设备采购风险主要分为7种：固有风险、采购计划风险、采购围标或串标风险、采购合同履约风险、内控风险、道德素质风险和监管风险，并提出了应对措施；杜征均将工程项目采购分为前期工作风险、采购过程风险和来自设计方的递延风险三大类，并对如何规避这些风险提出建议；张补莲将工程采购环节的风险分为意外风险、质量风险、供应商延迟交货风险、采购中道德风险、合同风险、价格风险、存货风险和计划风险，2008年，张庆营将头脑风暴法运用于海洋石油工程设备采购风险的辨识；高建伟和贺登才将风险矩阵引入到企业采购的风险评估。

2国外研究现状

与国内研究者相比，国外对工程项目风险管理的研究多偏向于用定量方法对风险管理进行研究。其研究方向较多样化，其中对风险识别、评估技术的研究占较大比重。

1999年，V M Rao Tummala和John F Burchett基于风险管理程序，建立了可以有效识别控制项目各阶段成本风险的风险管理模型；Thomas E Uher和A Ray Toaldey研究指出虽大多数被调查者了解风险管理，但在项目概念阶段实施风险管理的人却较少，Terry Lyons和MartinSkitmore(2004)的研究也印证了这一点，2001年，Roger Miller和Donald Lessard对如何认识和管理大型工程项目的风险进行了研究，提出了应对工程风险的方法；Da~d Baccarini和Richard Archer提出了Project Risk Rating(PRR)工程项目风险评定方法；SergheiFloricel和Roger Miller对大量工程项目的风险应对策略进行的研究表明大型工程项目在应对可预见风险时普遍采取的方式是建立风险防范系统；Nabil A.Kartam和Saied A.Kartam对科威特工程项目中风险的分担方式、风险因素的影响程度和风险应对措施进行了深入探讨，该研究表明分包商之间的密切配合及其人力、设备资源的增加是缓解科威特工程行业风险的最有效方式。

2003年，Daniel Baloi和Andrew D.F.Price对影响工程项目成本绩效的国际风险进行了研究，他们发现一直以来风险管理大多基于经验和主观判断，缺乏精度，探索风险建模、评估和管理的新方法很有必要，2004年，Terry Ly-ons和Martin Skitmore指出头脑风暴法是工程项目风险管理者最常用的风险识别方法；风险管理者对风险的定性分析多于对风险的定量分析；在工程项目实施前期就开展风险管理将能更好的降低风险；Vicknayson和M.J.Mawdes-icy强调将人为风险因素纳入工程项目风险管理中；Teresade Lmos和David Eaton以葡萄牙首都里斯本市两座大桥建设工程为案例，分别从政治和制度风险、经济和财务风险、建设过程风险、设计风险、交通分流风险、日常运营与维

护风险、法律风险、环境风险以及社会风险九个方面对该建设项目的风险管理进行分析，指出在风险管理中不可以低估环境风险、社会风险、设计变更风险对项目的潜在威胁；Sid Ghosh和Jakkapan对泰国一地铁项目的风险因素进行识别分析，得出了影响该类工程项目的九大风险因素，其中延期风险(delay risk)是最重要的风险，

2006年，Martinus和Stephen对工程项目参与方如何分担风险进行了研究，发现风险管理者更多的是在应对风险而不是防范风险；Florence Yean和Linda Hoi对海外工程项目所面对的风险进行了研究，指出要尊重当地文化和惯例。2007年，Irem Dikmen和M，Talat Birgonul等提出了针对国际工程项目投标阶段的费用风险模糊评估方法；Jiahao Zeng和Min An等鉴于层次分析法(AHP)只能处理完全量化数据的缺点，对层次分析法进行修正，提出了一种新的基于模糊数据的风险分析方法；Patrick X.W.Zou等通过文献回顾、问卷调查、统计分析和系统的探索分析，对中国工程项目的风险进行了研究，对影响程度最显著的八种关键风险进行了详细探讨，研究表明业主、设计方和相关政府部门在工程项目可行性分析阶段就应开始密切配合对潜在风险进行及时管理，业主应选择具备良好工程建设及风险管理知识、技术的承包商和分包商应，并应要求其尽早制定完善的风险防范对策。

2008年，Tarek Zayed和Mohamed Amer将层次分析法运用于公路建设工程项目的风险和不确定因素的研究；VanTruong Luu和Soo-Yong Kim等将贝叶斯理性网络法(Bayes-ianbdiefnetworks)运用于工程项目进度风险研究；MarkusHallgren和了imothy L Wilson指出预见到风险事件时各部门间的及时沟通对风险应对尤为重要；Sameh Monir El-Sayegh对阿联酋(UAE)建筑行业内存在的风险进行了识别和评估，研究发现由经济变动引起的显著风险因素有通货膨胀、价格突变、物料和劳动力短缺，由业主方引起的显著因素包括不切实际的工程进度计划、不恰当的干涉和设计变更，然而由政治、社会和文化引起的风险却并不显著。

N S Ferguson和D A Langford(1995)认为在采购招标时选择要价最低的供货商未必会得到优质的产品，一味追求低成本可能会增加采购风险。LY Shen(1997)研究发现物料或设备短缺是工程项目的第四大风险，F Caron和GMarehetA(1998)提出将物料的采购与工程项目建设的各阶段相统一，以避免工程建设的中断，Mohan R.Manavazhi和Dinesh K.Adhikari(2002)研究发现在公路建设工程中物料供应不足是工程超期的主要因素之一，Thompson P和Per-ry J等研究发现物料运输风险是工程建设项目的主要风险之一。Van Truong Luu和Soo-Yong Kim(2008)研究发现物料短缺是影响工程项目进度的主要风险之一。

综上所述，我们可以看出，虽然国外学者已从较多角度对工程项目风险管理进行了研究，但却很少有人对工程项目的采购风险进行专门研究。

3发展趋势

随着工程项目规模化、国际化、复杂化以及工程项目所处环境多变性，工程项目的采购人员仅依靠个人经验和主观判断来管理采购，已很难准确、高效的满足大型工程建设的需要，为了提高工程采购人员采购风险管理水平，亟需适合工程项目特点的量化的采购风险管理理论和方法的指导。

4存在问题