项目采购管理重要性

项目采购管理重要性（精选8篇）

项目采购管理重要性 篇1

浅论项目管理中进度管理

2012年2月25日

摘要：本文主要从项目各活动之间的关系、方式及容易出现的问题中阐述了如何进行项目进度管理，并通过实际案例展现一个普通的信息系统集成项目中的进度管理方法。

关键词：进度管理 系统集成

1.序言

在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，我国历来是十分重视的，尤其在改革开放的今天，国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量;对于投资控制，在投资管理体制改革以后，业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度，国家也设立了注册造价工程师制度;但对于三驾马车的第三方，施工进度的管理似乎有些忽视了。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。本文拟从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法，起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的。

2.进度管理过程

简单说，进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这其实也说明计划和实际状态之间总会存在一些差异，也就是 “计划跟不上变化”，有的人因此得出结论“计划没用”。那么，面对不断变化的实际情况，计划到底有没有用？有什么用？

其实，没有“计划”便无从谈“变化”，也就是说计划只是一个基准，它是对未来的“预测”，或者说计划好象一个准星，它指定的方向可以命中目标，但

在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标。但可以肯定的是，没有准星命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。

进度控制可以分成四个步骤：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动），简称PDCA。关于Plan（计划）的我们在以前的章节中已经讨论了很多，这里不做赘述。但不要指望计划打印出来往墙上一挂大家就会照着执行，在开始执行前还有重要一环：任务的委派。

委派在进度的控制中有非常重要的地位，很多时候计划失控并非因为某个人不努力，而仅仅是因为没有弄清要求。正确的委派活动要控制好三个关键点：时间点、交付物、责任人。

时间点是指任务明确的开始/结束时间，最后同时交代清楚工作上下游关系；交付物是指任务的结果，一般是工作产品。交付物应明确指明具体要求；责任人是指“出了问题你该找的那个人”。如果需要几个人协作完成任务，一定要明确指明谁负责，不能为了搞平衡而让他们共担责任，这可能造成谁都不担责任。

任务委派最好有文字记录，如果任务比较简单，可以用责任矩阵描述，而复杂的任务可以给每个人任务书。无论采用那种方式，委派时最好要当面沟通和确认，并得到责任人的承诺。为了确保责任人真的理解了任务，可以在说明任务后让责任人复述一遍，有意思的是一般你都会发现不符或遗漏。如果组织结构不只一层，委派任务时还要向下“看一级”，即看看你的下级是否正确地将任务委派给了它的下级，实践证明“看一级”对提高项目的控制力度非常有效。任务委派完成后当然就是执行（Do）了。执行过程中项目经理及时沟通情况和交流进展，调度和协调资源，处理变更和应付意外。这个过程说起来简单，但实际做起来就难了，这里不多讨论。检查（Check）可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特地的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。比较正式的检查方式有例会、周报、汇报；非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流。另外，交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。

在正式检查方法中，例会是一种非常简单有效的方式。例会可以在周末召开，也可以在周一召开。个人建议周一好些，一是经过周末可能事情又发生了变化，应该在一起重新更新一下；二是不必让大家周末就开始承受下周任务的压力。召开例会应注意以下几点：例会以检查和确认为主。检查任务完成了吗？没完成的原因是什么？需要多长时间才能完成？不要责备、埋怨或谈项目计划无关的事。在确认了当前状态后，再讨论该如何调整工作或计划，并一定要落实到具体的行动方案上。

对于需要确认的问题，可以安排一系列只由相关人员参加的专题讨论，而不必要让所有的人在一起讨论一些局部的话题。例会的结果要形成会议纪要或填写周报。这些文件应该保存，并可能作为下次会议的前提和依据。

为了检查方便，在制定计划时要注意任务的颗粒度要适中，即应该尽量让任务的工期小于检查周期，这样例会上可以比较确切地判断任务的完成情况。例如，如果例会是每周一次，则任务工期最好小于1周，这样可以明确地判定一个任务是“完成”还是“没完成”，而不会发生“哦，大概完成了85%„„”这种情况。

检查后如果发现“变化”就要行动（Action），如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括以下几类：增加投入：增加人力资源，加班，或指派更有经验的人，一般这都会带来成本的上升；减少产出：减少工作范围或降低要求，当然这需要征得客户的同意；新的方法：采用新的方法和技术，但这可能会带来新的风险；

无论采取什么措施，在调整的过程中有几个基本原则一定要注意：要“及时调整”，即优先调整近期开始的任务，不要让风险后移；优先调整工期长的任务，因为压缩同样的百分比，工期长的任务节省的时间多；要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免“拆东墙、补西墙”；进行调整后可能产生新的工作计划，这个计划应该及时通知相关各方，至此项目又会进入新的一轮PDCA过程。其实，项目的进度控制正是不断重复着两个动作：

向后看——确定当前的状态，因为“If you dont know where you are, a map wont help”。

向前看——调整和更新计划，因为“Plan is nothing，Planning is everything”。

3.进度控制方法 组织措施

建立进度目标控制体系，明确工程建设进度控制人员及其职责分工； 建立进度报告制度及进度信息沟通网络；

建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度；

建立进度协调会制度，包括协调会举行的时间、地点，协调会的参加人员等； 建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度。技术措施

审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工； 编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制；

采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合电子计算机的应用，对工程进度实施动态控制。

经济措施

监理部各监理人员、勤检查、勤检测及时验收合格工程量，及时签认资料和表格，做到工程进度和相应资料同步；监理部向建设单位提供资金计划，以便建设单位筹措进度款，及时对经检测质量合格的工程量和进度款进行签认；加强索赔管理，公正地处理索赔；建议业主对应急赶工给予优厚的赶工费用，对于工期提前或延误分别给予奖励和处罚。

合同措施

加强合同管理，协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现。

严格控制合同变更，对各方面提出的工程变更和设计变更，监理工程师应严格审查后再补入合同文件中。

加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法。

4.进度控制管理中容易出现的问题

1.制约因素多,管理不到位。工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析,制定应急计划,等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施,人浮于事,重关系轻能力现象严重,导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利,而不管项目目标是否顺利实现。

2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量,可是在实际的施工过程中,承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本,要么赶进度,总之是没有把这三者综合考虑。

3.对于计划还算重视,但计划与实际工作脱节:这有多种原因,可能是进度计划水平低,不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区,因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别,在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦,不愿意受约束。

5.解决进度拖延的途径

1.建高效团队,实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。

2.以进度计划为主,制定其他计划。进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好自接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机

械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

3.制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价。这计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。

6.总结

在项目实施过程中应努力创造良好实施环境：以人为本，创建和谐的、具有良好团队精神的项目部，加强项目部的冲突管理、沟通管理、信息管理等综合管理，确保信息在团队内的畅通传递与反馈，确保项目部全员自觉、主动关注进度目标。通过招标择优确定合作队伍、供应商，并作加强合同管理，实现强强联合。持之以恒地执行各项计划，集中优势按时完成关键工作。参考文献：

系统集成项目管理工程师教程

论计算机信息系统集成项目中的进度管理

项目采购管理重要性 篇2

设计阶段项目管理的核心任务并非是对设计工作的监督, 而是通过综合采取技术、经济、组织和合同等各方面的措施, 在项目的早期对项目目标进行有效的控制。其工作范围贯穿设计方案竞赛到施工图设计结束为止的全过程。可见设计阶段的重要任务就是对项目实施投资、进度和质量控制。

1 设计阶段实施质量控制的重要性及对策

设计在技术上是否可行、工艺是否先进、经济是否合理、设备是否配套、结构是否安全可靠等, 都将决定工程项目建成后的功能和使用价值, 以及工程实体的质量。没有高质量的工程设计, 就没有高质量的工程, 精心设计是工程质量的重要保障。我国工程质量事故统计资料表明, 40.1%的工程质量事故是由于设计原因引起的, 居工程质量事故原因之首。可见, 对设计质量严加控制, 对于控制整个工程项目的进度和投资都有重要的意义。

如设计阶段施工图纸质量较差, 图审又流于形式, 出现建筑图和结构图标高甚至轴线尺寸都不一致, 诸多问题在施工过程中逐步暴露出来, 造成施工单位停工待图, 甚至有些设计问题却是部分工程施工完毕后才发现, 必须拆除重做, 严重影响了工程进度, 而且无形中导致工程费用的增加, 可见设计阶段实施质量控制的重要性。

设计质量控制的对策, 通常是通过事前控制和设计阶段成果优化来实现的。1) 加强设计的规范化工作, 凡是列入强制性条文的所有条款, 必须严格执行;2) 加强设计阶段对造价和工期的重视性, 对那些并不能增强结构, 投资却很大的做法, 切忌不假思索地加以采用, 在公用工程及配套工程上采用大而全的设计, 这些都大大加大了工程的投资。因此, 设计阶段初期就应该让造价人员及早介入, 以便在设计的各个阶段对造价实施有效的控制;3) 严把设计方案的选择与审核关, 设计方案的合理性和先进性是设计质量的基础, 设计评审过程中, 应依据其质量特性的功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性、时间性和美学等方面是否满足要求来衡量;4) 建立设计成果校审制度和设计文件的会签制度。通过校审和会签, 可以减少或消除各专业设计人员对设计条件、相互关联部位的误解、错误或遗漏;5) 认真做好设计交底与图纸会审工作。便于各参建单位对设计文件特点、难度、疑点的理解, 掌握工程关键部位的质量要求, 及时解决图纸中存在的问题, 减少图纸中的差错, 将图纸中的质量隐患消灭在萌芽之中。

2 设计阶段实施进度控制的重要性及对策

建设工程进度控制的目标是建设工期。工程设计要划分为初步设计和施工图设计两个阶段, 特别复杂的工程设计还要增加技术设计阶段。设计进度控制是施工招标控制的前提, 设计进度控制是工程实施进度控制的前提, 设计进度控制是设备和材料供应进度控制的前提, 设计进度控制是项目能否按期发挥经济效益的前提。可见设计阶段进度是整个项目建设周期中的重要组成部分, 设计进度如果控制不住, 将直接影响到项目建设总进度目标的实现, 甚至将产生不可估量的社会影响和经济影响。

为了进行有效的设计进度控制, 设计单位应把各阶段设计进度目标具体化, 将它们分解为分目标, 便于各阶段、各专业的设计进度控制, 并积极协调各专业工种设计进度, 使其能满足设计总进度要求;业主方应积极主动向设计方提供设计所需的有效参数、地质详勘报告、规划红线等, 及时对设计文件进行建议和决策, 尽量减少对设计意图的改变和反复。

3 设计阶段实施投资控制的重要性及对策

从整个项目的实施过程看, 设计阶段在整个项目实施的地位是极其重要的, 在初步设计阶段, 影响项目投资的可能性为25%～95%;在技术设计阶段, 影响项目投资的可能性为35%～75%;在施工图设计阶段, 影响项目投资的可能性则为5%～35%。很显然, 项目投资控制的关键就在于设计。

国外专家指出, 虽然设计费占工程全寿命费用的比例不到1%, 但正是这少于1%的费用, 却基本决定了几乎全部随后的费用。在决策正确的条件下, 它对工程造价的影响程度可达75%以上。显然, 设计是有效控制工程投资的关键。

然而长期以来, 人们普遍不重视工程建设项目前期工程阶段的造价控制, 而往往把控制工程投资的主要精力放在施工阶段的审核施工图预算、竣工结算、算细账上。而施工阶段通过加强施工管理, 采用技术措施, 节约投资的可能性只有6%～12%。这样做尽管也有效果, 但毕竟是“亡羊补牢, 事倍功半”。因此, 当建设项目决策后, 控制建设项目投资的关键环节就是设计阶段。要有效地控制建设项目投资, 就要坚决地把工作重点转到建设前期阶段上来, 尤其是要抓住设计这个关键阶段, 未雨绸缪, 以取得事半功倍的效果。重施工、轻设计的传统观念, 必须克服。设计阶段的投资控制工作不但必要而且很重要, 只能加强, 不能削弱。

在目前的情况下, 为了真正发挥设计阶段在经济工作的作用, 从根本上达到节省投资的目的, 应该采取以下一些措施:

1) 强化设计阶段对工程投资的控制意识。一方面, 强化业主应建立对设计方案有经济合理性评价的理念, 不要只注重直观的功能要求与美观要求, 忽略设计方案在经济上的合理性;另一方面, 设计人员也应建立经济理念, 熟悉新型建材性能与价格, 熟悉施工工艺与施工成本, 防止设计方案过于保守或过于超前。2) 积极推行限额设计, 树立动态管理的观念, 明确奖罚条例。限额设计就是按标准的投资估算控制初步设计, 按标准的初步设计总概算控制施工图设计, 即将上阶段审定的投资额作为下一设计阶段投资控制的总体目标。在工程项目建设过程中采用限额设计是我国工程建设领域控制投资支出, 有效使用建设资金的有力措施。3) 发挥价值工程优势, 提高设计产品的价值。价值工程尽管在我国还处于刚刚起步, 但大量事实证明, 它在工程设计中对于控制项目投资、提高工程的“价值”是大有作为的。特别是随着勘察设计施工一体化总承包制推广, 价值工程会越来越显示出它对控制项目投资所能发挥的巨大作用。4) 积极推行设计监理制度。推行设计监理, 应从项目可行性研究阶段就参与进去, 协助业主调研、考察、立项, 论证方案的可行性并提出合理性建议。实行设计监理, 可以减少设计过程中可能存在的缺陷与失误, 提高设计质量, 有效控制工程投资。

4 结语

设计阶段项目管理是一项系统工程, 需要政府、业主、勘察设计单位和工程咨询单位等共同协作和努力, 并在实践中不断改进和提高, 从而提高对建设工程的管理水平, 充分发挥投资效益, 为我国经济建设服务。

摘要：结合设计阶段项目管理的任务和工作重点, 分别阐述了设计阶段实施质量控制、进度控制、投资控制的重要性及对策, 以期指导实践, 不断提高建设工程的管理水平。

关键词：设计阶段,项目管理,质量控制,进度

参考文献

项目建设中项目管理的重要性 篇3

关键词：项目建设；项目管理；建筑工程

中图分类号：X734 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）20-0151-02

随着我国的经济飞速发展，建筑行业也有了很大的进步。建筑工程的地位也越来越重要，建筑规模也越来越大，因此对建设项目的项目管理也提出了更高的要求，但是现阶段在工程项目建设中，许多的企业并未意识到项目管理的重要性，导致项目建设的项目管理中存在诸多问题，下面我们就来探讨一下项目管理在项目建设中的重要性。

1 管理队伍专业化

在建筑行业基地建设中，由于它具有一定的复杂性和特殊性，因此对工种的要求也就非常多。在施工的过程中，还有许多的困难，需要许多的工种配合，而且其中隐含着较大的安全隐患，在工程管理的过程中，对于现场的协调指挥和统筹安排，都需要管理人员来进行，充分发挥出管理的作用，这样才能保证现场的安全和有序。一般情况下，在项目立项后，需要业主组建工程指挥部，这就需要从各方面抽调人员，组成一个管理的班子，负责各种管理的项目。由于在组建的指挥部中，并不是每个关键岗位都有合适的人员，这就需要很长时间的磨合，指挥部人员本身的素质与项目管理有很大的关系。如果人员的素质高，需要磨合的时间就会变短，相反，如果人员的素质低，那么需要磨合的时间就会增长，就不利于工程的建设。如果有项目管理对其进行专业的管理，就会使情况大大好转。对于项目管理公司而言，他们在项目管理人员的配置上都是常规的，比较固定，都具有丰富的实践经验，因此，对于项目整个建设的流程都非常熟悉，在人员的配置上也更为合理，这就需要不同的管理人员管理不同的管理阶段。

2 解决重点问题和重大工程难题

项目管理人员一般都具有现场管理经验，并具有很强的设计能力，对于处理问题的水平和效率也会有很大幅度的提高。例如，对于钢板桩的施打、深基安全的施工等问题，他们都能够做到事前控制。在大型大跨度建筑管理过程中，如果遇到问题，就应在事前找到有效的解决方案，一旦发生问题，就能够使用提前拟好的方案进行补救。每了提高项目的安全系数，在项目开工之前，应反复论证项目管理人员的施工方案，从而为其指定出最佳方案。为当完成安检工作后，在工程管理的过程中，作为项目管理人员，能够解决相关的技术问题，从而为其制定出针对性的方案，这非常有利于工程的顺利实施。

3 控制工程的质量

工程质量在工程的现场管理工作中，是一个非常重要的问题。目前，我国的建筑市场比较混乱，还存在很大程度上的低价中标现象，而一些施工单位并未对质量引起足够的重视，也缺乏质量管理人员，这就造成现场质量事件经常发生。在现场管理的过程中，作为项目管理公司，应加强相关管理人员的意识教育，例如自己的管理人员、施工单位的管理人员和监理单位管理人员。此外，还应推行质量问题责任制，谁主管就应由谁负责到底。对于偷工减料的情况，应加强防范，将其扼杀在摇篮里，加强对隐蔽工程和重点工程的督查。在进行分项验收的过程中，应按照相关的规定，这样就可以形成书面文件，方便以后的追溯，能够减少质量事故的发生。对于质量不达标的现象，项目管理人员应及时要求施工单位对其进行返工，使工程的质量得到保证。此外，项目管理人员应花费很大精力参与前期的施工方案审核，对于各道施工工序应严格监控，与此同时，还应要求严密监测沉降和位移量。在工程项目质量中确定标准，对总体项目执行情况应定期进行评价。根据工程的实际情况，分析质量目标的符合性，从而制定出相应的措施，这就能够在很大程度上消除不满意情况的发生。

4 与设计有机结合

在建筑工程设计的过程中，要加强对其充分的论证。在设计施工图的过程中，尤其是在设计的过程中，应考虑施工中的难点，还应多听取工程管理专家的建议，这样才会使施工图的施工工序更加合理，如果出现不合理的现象，也可以对其进行有效的修改。此外，在项目实施的过程中，一旦出现问题就应及时与相关的人员沟通，从而加快解决问题的效率。当确定其初步的设计后，由于整体的格局已经形成，这就需要按照总图进行布置和生产，按照投入使用的先后、建造周期的长短以及项目管理班子对建设的需要进行整体的规划，在建设临时场地时，应与总体布局有机地结合在一起，不仅有利于项目之间的相互利用，而且还可大大降低成本。工程管理应与设计有机的结合在一起，一旦出现相似的问题，方便与设计部分沟通，从而减少不必要的问题产生。

5 控制工程的投资

工程是具有很多不确定因素的，在招标的过程中，所有的问题未必都会描述得非常清楚，这就需要项目经理能够掌握投资的项目，能够对合同之内和合同以外的情况有所了解，作为施工单位，也应对工程量的变更准确地把握，及时指出不合理的部分，与此同时，对于施工单位所提出的合理费用的增减，应给予及时的现场确认，从而减少矛盾的发生。针对需要进行现场确认的东西，应尽量进行现场确认，毕竟回忆录的方式难免会有所偏差。当出现分歧时，应与原招标的责任人和预算人员一起商讨。在施工的过程中，虽然工程量有设计计划，但是也应根据实际的情况对其进行合理的增加或减少。投资管理的内容涉及到的范围比较广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，在项目中标签约、施工准备、施工现场等，直到竣工验收，其中的各个环节都与投资管理工作密切联系。

6 控制工程的进度

对于业主而言，他们最关心的就是项目的收益，在确定建设方案后，业主都希望能够在短时间内进行合理的投产，这样就会提高资金的利用率。因此，在项目建议书批准之后，就应严抓进度管理。项目管理人员应根据业主的要求，按照施工的顺序合理安排工期。对于工程的进度，应尽量满足业主的需求，将工期提前或推迟。项目管理人员应根据现场的实际情况，在和相关部门沟通的基础下，对建筑工程的收尾工作应分段进行，从而满足达到建筑要求，保证项目建设顺利竣工。

7 结语

通过以上的分析，可以看出项目管理在项目建设中是非常重要的。当以上工作都顺利完成后，最后就能够产生很大的效益。因此，在建筑行业工程项目建设中，一定要重视项目管理在项目建设中的作用，要了解其重要性，以能够促进项目建设的经济效益和社会效益提高，对以后建筑工程项目建设工作起到现实意义。

参考文献

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[2] 张仕雄.浅议协调管理在建筑施工项目管理中的重要性[J].科技致富向导，2012，（3）：156-157.

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[J].黑龙江交通科技，2011，（6）：127-128.

[4] 邓维良.关于项目管理在建筑工程中的重要性探讨

[J].建材与装饰，2011，（35）：56-58.

[5] 艾淼.浅议控制项目成本在项目管理中的几个重要阶段[J].中国房地产业，2011，（2）：107-108.

项目采购管理重要性 篇4

目前，我国项目经理整体而言，结构不太不合理，并且有很多项目经理专业知识不够，即使某些项目经理专业知识水平够高，但岗位要求的业务知识和管理能力还有待提高。经济全球化的不断深入、科技进步日新月异，越发激烈的竞争不得不使企业管理层加强管理、提高效率以立于不败之地，实施项目经理职业化便成为加强企业管理的重大举措。

任何项目都是在一定的限制的资源条件下进行的，资源的稀缺性使得企业要优化资源配置，提高资源使用效率。企业是以营利为目的的组织，因此需要以较低的成本筹集资金，把资金投入回报率高的项目，才能为股东赚取更多利润，提高企业价值，增强投资者信心，使企业可持续发展，由此可见财务管理的重要性是毋庸置疑的。

二、项目经理职业化

1、项目经理的重要性

项目经理是特定项目中的最高责任者、组织者和管理者，要对项目进行计划、组织、领导、控制，在保证项目质量的前提下缩短项目建设期，做好成本管理工作，降低工程成本，使客户满意，取得良好的经济效益和社会效益，完成预期设定目标。因此，项目管理水平的高低主要取决于项目经理的素质，素质不高的项目管理者不能有效地管理好一个项目。而项目经理职业化后，项目经理素质提高，管理水平提高，项目工程质量也就随之提高。

2、项目经理职业化的迫切性

项目经理职业化是提高企业经济效益的需要。在激烈的市场竞争中，企业拿到项目往往需要付出较高成本，而通过高素质的项目经理合理安排项目的时间、成本，提高项目质量，满足客户需求才能为企业带来更高的利润，创造更高的价值。

项目经理职业化是实施名牌产品经营战略的需要。品牌效应是企业无形的潜在利益，做好每一个项目工作，提高企业的知名度与项目经理的工作是分不开的，项目经理职业化后项目经理素质提高有助于树立良好的品牌形象。

项目经理职业化是规范管理的需要。管理制度化、规范化、标准化、程序化后，管理效率显著提高，项目管理是管理的重中之重，没有规范的项目管理，就难以使项目质量方针的贯彻得到合理保证，难以达到项目质量目标。

三、项目资金管理

公司的基本活动是从资本市场上筹集资本，投资于生产性经营资产，并用这些资产进行生产经营活动。因此，公司的基本活动可以分为投资、筹资和营业活动者三个方面。筹资和投资有关，投资决定需要筹集的规模和时间，公司已经筹集到的资本又制约公司投资规模；投资和经营有关系，生产经营活动的内容决定了需要投资的长期资产的类型，已经取得的长期资产也决定着公司日常经营活动的特点和方式。投资、筹资和营运资本管理的最终目的，都是为了增加企业价值。

1、项目资金筹集

（1）融资方式的分类

企业资金的筹集根据来源可以分为内部融资和外部融资。在市场经济体制中，公司的内部资金由股东的初始投入（股本或实收资本）以及留存收益提供。外部融资是公司采用一定的方式向公司之外的经济主体筹集资金，包括权益性融资和债务性融资。权益性融资主要是通过发行股票筹集资金，企业常用的债务性融资方式包括银行借款、发行债券等。

（2）融资方式的特征

一是，内部融资。西方国家有很多公司正是看重内部融资的特点选择采用该种方法融通资金。第一，内部融资是公司的自有资金，基本上不会有外加的约束性限制，且受到的外部环境影响小；第二，内部融资不用支付利息，公司不会面临到期不能偿还使公司破产的情形，大大降低了企业的财务风险；第三，内部融资不用通过中介机构获得所需资金，节省了筹资费用。但是，只有当企业盈利能力较高时才会有较多的资金提供支持，融资规模可能会受到较大的限制。

二是，权益性融资。与其它筹资方式相比，普通股筹资具有以下优点：第一，没有固定利息负担；第二，没有固定到期日；第三，普通股没有固定到期日，不用支付固定利息，所以筹资风险小；第四，能够增加公司信誉；第五，利用优先股或债务筹资常常会有较多限制，而普通服筹资不存在这种情况。但是运用普通股筹资资本成本较高；控股股东的股权会被稀释，分散公司控制权；公司股票上市会支付较高的信息披露成本。

三是，债务性融资。负债是企业一项重要的资金来源，几乎没有一家企业只用自有资本而不运用负债就可以满足资金需求的。适度的负债经营能够提高企业合理运用所筹集资金的使用效果，给企业带来更多的经济利益流入。首先，一般来说，债务性融资资本成本比权益性资本成本低；其次，债权融资不会分散企业的控制权；再次，债务性融资具有财务杠杆效应；最后，债务取得的资金在使用上具有时间性。但是不论企业经营好坏，都需要支付固定利息，从而形成固定负担，当企业经营不善时，无法支付利息，企业就可能面临破产风险。

（3）融资方式选择

资本成本具有重要的特征，任何筹资渠道，在筹资数量增加时，成本都会上升，而筹资数量的增加，将导致企业总体资本的成本率上升，因此企业需要权衡收益和成本的关系。首先企业需要准确计算企业内全部资本的成本，这一点我们利用加权平均资本成本来计算，其次企业需要计算增加一单位的资本筹集，需要付出的额外代价，我们称为边际资本成本。企业的资本成本决策就是指，在企业增加一单位资本获取的收益超过了边际资本成本时，企业应该增加筹资，而相反，企业应该不筹集资金。

2、项目投资

作为企业经营管理的环节，企业的投资管理已经成为现代财务管理的重要内容，随着市场的复杂程度和竞争程度不断加深，企业投资不是只赚不赔的买卖，更多的需要企业先进的投资管理作为支撑，科学合理的布局企业投资活动，减少投资风险，获得最大的经济效益，这对于现代企业长远健康发展至关重要，也是企业增强自身经营管理能力的必经之路。（1）项目投资的评价方法

投资项目评价使用的基本方法是现金流量折现法，包括净现值法和内含报酬率法，此外还包括一些辅助方法，如回收期法、会计报酬率法。

净现值是指在特定项目计算期内，按行业基准折现率或其他设定的折现率计算的各年净现金流量现值的代数和。如果净现值为正，则表明投资报酬率大于资本成本，该项目可以增加股东财富，应予以采纳；若净现值小于零，应予以放弃；若净现值为零，表明企业的投资报酬率与资本成本相等，没有必要采纳。内含报酬率是指项目投资实际可望达到的收益率，或者说是使投资项目净现值为零的折现率。内含报酬率是根据项目的现金流量计算的，是项目本身的投资报酬率。回收期是指投资引起的现金流入累积到与投资额相等时所需要的时间，回收期越短，项目就越有利。会计报酬率是年平均净收益与原始投资额的比值，数值越大项目就越容易被接受。

（2）项目投资方法的选择

对于独立方案的项目投资，采用净现值法、内部报酬率法所得出的结果是一致的，只要净现值大于零或者内部报酬率大于行业折现率都可以采纳。对于互斥项目，若投资额不同，项目期限也不同，则采用净现值不再具有可比性。此时可以采用共同年限法比较，即假设项目终止时可以重置，通过重置使项目期限相同计算净现值比较。也可以采用等额年金法即净现值除以年金现值系数据以比较。

四、目标成本的制定实施

1、目标成本的制定 目标成本的制定一般分成三步，即第一步制定目标售价，第二步制定目标利润，第三步制定目标成本。

企业可以根据市场与消费者需求研究、竞争者分析后设选择方法定价：目前市场售价加上新增加产品功能或特性的市场价值、预测在公司预期市场占有率目标下的市场售价、目前市场售价加上产品本身体积或动力的加大价值。

每个企业都有长期目标与利润计划，产品目标利润的制定要与企业的长期目标和利润计划相配合，综合考虑销售、利润、投资报酬、现金流量等因素。目标售价减去目标利润就得到目标成本。目标成本的制定要有先进性，要使企业通过改善条件、增加员工有信心、加强管理能够达到目标；对目标成本的测定也要采用科学适当的方法，与企业的实际情况相符；不仅要相对稳定而且要具有一定的灵活性，根据变化及时调整满足市场要求。

2、目标成本的实施

实施目标成本管理要做到“五定、两完善、一提高”。“五定”是指定额、定量、定点、定时、定员与定编；“两完善”是指完善信息系统，建立系统的信息档案资料、完善全面预算系统；“一提高”是指提高全体职工成本管理知识和参与管理的意识。

做好目标成本的实施，需要遵循一定的程序：目标成本的预测与制定，目标成本决策，目标成本分解与落实，目标成本报告、分析与修订，目标成本考核。目标成本法可以解决传统成本法中的一些问题。以市场为切入点制定产品价格，根据销售的目标利润确定目标成本，从而提高市场适应能力；目标成本是由基层职工与管理人员共同制定的，员工参与到成本管理有助于他们对成本的认知；以往的成本管理更注重生产制造阶段，而目标成本法更加注重产品开发设计阶段对成本的影响。目标成本法对于加强内部管理、增强国内外市场的竞争力、提高企业的经济效益都将起到积极作用。

五、结语

项目经理职业化对提高项目管理工作质量发挥着重大作用。企业利用有限的资源运作，不仅需要做好项目资金管理，而且还需要做好成本管理工作，目标成本以市场为导向可以解决传统成本中出现的诸多问题，为企业赚取利润服务，为企业增加价值服务。

浅谈建筑工程项目管理的重要性 篇5

【摘要】

近年来随着我国城市化进程的高速发展，建筑施工企业也由雨后春笋般大量出现。如何保证企业在激烈的施工建筑市场蓬勃发展，成为企业发展的重要问题。然而对于施工企业来说要发展必须依赖于施工项目，而一个施工项目要成工功则必须依赖于工程项目的管理。可见以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，敢于管理创新，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益。成为建筑施工企业经营和发展的关键。本文通过管理创新、成本管控、项目管理等几个方面，简单阐述了建筑工程项目管理的重要性。

【关键词】

项目管理、成本管控、管理创新、【引言】

建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，还是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益和发展的源泉所在。工程项目管理作为建筑行业的管理学科越来越得到重视。一个好的工程项目，必须有规范化的项目管理，才能开展。因此项目管理的重要性程度不容小觑，它引导着项目各个环节的流程参与。并最终确保安全、优质、按期向顾客提供产品及实现企业效益。

一、了解项目管理

所谓项目管理；就是对整个工程的计划执行和完工考评等整个过程的管理。项目管理可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结评价及各种善后工作。管理是没有界限的大概念，任何事物都需要管理。正所谓：没有规矩，不成方圆。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。

二、工程项目管理

2.1项目管理创新及技术创新

1、管理创新突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。

2、技术管理专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。2.2项目管理的安全管理

安全管理指的是在项目开展过程中，采取有效办法，相应手段和措施让生产或者进程处于安全的状态之下进行，尽可能的降低或者避免事故的发生，人员人身安全和工期约定等皆有序开展，减少项目开展中资金、工期的额外耗费。项目管理应当始终把“安全第一”作为安全管理的基本方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。再管理过程中首先应提高工人的安全意识提高自我防范，然后在通过严格的管理来将安全问题落实到位。做好了此项管理，便间接的保证了项目利润的安全。如果建筑过程中，不注意涉及安全的问题，就会出现工伤赔付和连累工期的现象或者支出成本的提高，严重者触及法律问题。2.3项目管理的质量管理

建筑工程的质量会直接影响建筑物外观及使用功能。“百年大计，质量第一”为确保工程的施工质量。首先要对职工进行质量重要性教育，强化全员质量意识。开展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。其次建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。最后建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制。质量问题必须重视，若一旦建筑工程的质量发生问题，轻微的可能会影响建筑物结构的使用安全。严重的可能危害人们的财产和生命安全，给企业带来不可挽回的损失。

2.4项目管理的成本管理

成本管理是项目管理的核心，直接关乎项目的成败及企业的发展。

1、项目成本管理要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标，严格按照内部核算单价控制成本消耗，自负盈亏。总工程师负责组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。总经济师以合同为依据，组织编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解和监督成本执行情况。总会计师对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训

2、成本管理是整个项目管理内容中的枢纽，时间上从项目开始的中标到准备施工，再经历施工过程竣工一直到项目移交跨越了整个周期，因此项目的全程都是时时需要掌控的，不到交工不结束。

3、成本管理既要着重细节，又要把控全局。两方面结合才能实现成本最低化和经济效益最大化。另外通过加强全员的成本掌控意识来完备成本管理的体制改革，才能真正的将此管理落到实处。才能把利益最大化。

三、建筑工程项目管理的意义

1、项目施工过程中有太多不可预知的风险存在，引入项目管理内容，不是为了避开这些风险，而是通过管理来降低风险发生的概率，使一些不可预知的问题有了一定预见性，促使管理人员及早的做好防范工作。

2、项目管理是通过手头可利用的有限资源，组织，规划，控制项目开展，保证施工的一种方式，它自己本身也是一个责任主体。在项目立项阶段，需要了解每一项工程计划，施工时间，施工建设图，针对施工企业进行考察和考核，以保证施工第一时间进行。在工程施工阶段，要对工程进度、工程成本、工程安全、工程质量等严格考核，以体现合同条款上的内容。在工程竣工阶段，则是负责完成对项目的质量验收，将合格品投放市场。【结语】

项目采购管理重要性 篇6

项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分，也是项目管理的重要内容项目绩效管理是以团队目标为导向，在团队负责人和团队成员之问就目标本身及如何实现而达成共识，形成利益与责任的共同体，并推动和激励成员实现预先设定的绩效，从而实现团队目标的过程。对项目团队的绩效进行计划、监督、控制、考核评价的过程，就是团队目标实现的过程，也是团队中个体能力提升的过程。项目绩效管理不等同于绩效评价。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。

项目绩效管理是一个系统，是一个持续、循环的过程。其核心是通过提高团队成员的绩效，达到提高项目绩效以及整个组织绩效的目的。

项目采购管理重要性 篇7

1 技术管理的重要性分析

1.1 技术管理能够统一项目技术标准

一个工程项目是否能够稳定开展, 达到建设目标, 很大程度上与项目建设期间的工程实施依据密切相关。因此, 要求设计部门在工程项目开始设计前就形成统一的技术标准, 制定项目建设期间的技术规定。由于本大坝项目属于海外项目, 还需特别注意的是:对于国际项目而言, 境外承包商往往缺乏对国内规范以及相关技术标准的了解, 要求其在较短的时间内完成对规范的学习同时在项目实践中加以应用显然是不现实的, 可能造成项目风险的增大。因此, 技术部门可以通过实施技术管理的方式, 将国内的施工规范纳入项目规定当中, 通过合同条款形成与承包商的联系, 这也就意味着项目承包商能够在招投标之初就对项目要求有充分的认识, 从而避免因标准混乱而出现的项目管理混乱问题。

1.2 技术管理能够解决工程项目技术问题

在国内水利工程项目建设实践中, 各个建设部门都配备有专门的技术人员, 负责解决施工期间所遇到的各种技术性问题。而对于国际项目而言, 人员构成关系复杂, 在技术上往往存在较大的矛盾与争论, 同时部分技术人员由于缺乏工作经验, 导致对问题的分析不够全面, 最终产生错误的判断。以本大坝项目为例, 在项目技术管理工作中, 所有技术问题均由技术部门在征求其他部门意见的条件下加以解决。这种一对一的关系使得项目建设期间所出现的各类问题均能够有责任人可查, 有人回答, 有人解决, 从而有效避免了“踢皮球”以及推诿扯皮等问题[2]。

1.3 技术管理能够对工程项目技术档案进行记录与分发

国内水利工程项目在有关工程技术文档的记录与分发上一直都存在一定的问题与不足。项目建设期间的文件资料大多直接保存在个人手中, 一旦项目建设期内关键责任人离职, 则势必会造成工期拖延, 影响项目建设的质量。对于国际项目而言, 由于项目建设周期长, 人员流动更加频繁, 职位的变动更加剧烈, 某些岗位工作人员长期处于流动状态下。若技术文档仍然保存在个人手中, 则势必会导致工作交接的任务更加繁重, 且无法杜绝资料遗失、错漏的问题。而通过设置技术管理部门的方式, 能够直接由技术管理部门负责对技术文件资料的记录、分发与管理[3], 避免发生文件遗漏等问题, 且管理层对相关文档的查阅更加方便。

2 工程概况

德拉迪斯大坝项目位于阿尔及利亚东部SETIF省EL EULMA市以东Tachouda镇, 距离该市区11.5km。项目属于“东部”系统的一部分, “东部”系统从Tabellout水库通过泵站、隧洞和渠道引水至德拉迪斯大坝形成1.373×108m3的水库中。

德拉迪斯大坝项目主要由挡水建筑物、取水建筑物、放空洞、交通设施等组成。挡水建筑物由1座主坝和4个副坝组成。德拉迪斯主大坝项目主要由挡水建筑物、取水建筑物、导流洞、交通设施等组成, 其中挡水建筑物包括1个主坝、4个副坝和右坝肩山体的防渗铺盖。主坝坝型为黏土心墙堆石坝, 4个副坝为黏土斜墙堆石坝, 高度较低, 分布在水库左岸4个垭口。右岸坝肩山体采用黏土铺盖防渗, 面积25.6×104m2, 铺盖厚度6.0m。

3 施工技术管理要点

本工程中主坝坝型为黏土心墙堆石坝, 在黏土心墙堆石坝现场施工期间, 主要质量控制环节包括:第一, 对黏土心墙料的填筑施工;第二, 对反滤料的填筑施工;第三, 对过渡料的填筑施工。以上关键施工环节中的技术管理要点可以做如下概括:

1) 从对黏土心墙料填筑施工技术管理的角度上来说, 在黏土心墙料填筑前, 首先需要对料源的含水率进行测定, 将其偏差控制在合理范围内 (本工程中上坝土料含水率以-2%~﹢2%为控制标准) , 达到该标准后方可允许拉运上坝。黏土心墙料填筑施工方案选择进占法, 自填筑面一端开始上料, 形成平台并对黏土大面积铺料, 完成后需要对碾压参考线进行测量, 使其与坝轴线保持平行关系, 碾压方式为激振碾压, 普通黏土以8次为碾压标准, 错距控制在25cm范围内。为确保填筑作业质量, 需要在高塑性黏土填筑前, 在盖板混凝土表面进行洒水湿润, 涂刷黏土浆, 铺土与夯实作业同步开展。同时, 心墙自第2层填土开始, 首先需要铺筑与盖板直接接触的高塑性黏土部分, 然后再进行对同层涂料的铺筑工作[4]。同时, 为了能够使填筑的进度得到合理提升, 可对表层黏土的清除方案进行优化 (建议在推土机的辅助下或是借助于翻晒的方式清除表层黏土) 。储备黏土需要集中堆设为“铁牛”, 若遇到下雨, 则需要通过覆盖的方式保障其性能。若环境温度过高, 造成黏土长时间处于暴晒状态下, 则建议使用水车喷水的方式在填筑前对黏土进行预处理, 以确保填筑的质量可靠。

2) 从对反滤料填筑施工技术管理的角度上来说, 本工程中分别在黏土心墙区的上游以及下游位置设置独立的反滤料区, 反滤料区需要通过开采块石破碎加工, 对其级配标准进行严格控制 (对于粒径在0.075mm以下的土料而言, 其构成比例应当在5%以内) 。同时, 在对反滤料进行填筑处理的过程当中, 需要确保其能够与心墙填筑面保持平起上升的对应关系, 采取振动平碾跨缝碾压的方式对心墙与反滤层的连接位置进行处理。同时, 在两者连接的过程当中, 填筑方式选择为锯齿式。首先进行反滤料的铺筑工作, 然后再进行心墙的铺筑, 其目的是避免反滤料后铺筑而对心墙的设计厚度产生影响。同时, 在反滤料与过渡料进行连接的过程当中, 可采取同样的锯齿状连接方式, 避免反滤层的设计厚度受到填筑影响[5]。

3) 从过渡料填筑施工技术管理的角度上来说, 本工程中在主堆石料与反滤料之间设置有独立的过渡料, 其宽度为12.0m, 用料料源为爆破料破碎加工, 同样需要关注对其级配标准的控制 (要求最大粒径取值在300.0mm范围内, 且

5.0mm以下颗粒构成比以15%~25%为控制区间) 。结合本工程主坝施工要求来看, 过渡料填筑过程当中需要对料源的整体质量进行严格控制, 将松铺厚度控制在55.0cm内, 压实后需要满足厚度为50.0cm的质量要求, 使压实厚度能够与反滤料形成匹配对应的关系。同时, 在填筑过渡料的过程中, 需采取进占法施工。在原料铺筑完成后, 需要在挖掘机的辅助下对直接接触范围内的集中块石以及超径石块予以清除, 然后使用细石渣料对其进行找平, 洒水碾压。接触部位需要特别重视对骑缝的碾压工作, 使结构基础的填筑碾压质量更加理想。作为土石坝施工, 技术管理部门的工作尤其体现在对填筑料源的技术管理和填筑质量试验、检验的技术管理上。首先, 应该要求业主方设计工程师明确各种填筑料包络线的设计标准, 以方便我方在对黏土的颗粒级配进行复查后, 能够根据设计规范、标准, 对反滤料、排水料、过渡料等进行优化, 已达到设备破碎生产合格料的效率最大化, 从而为施工方节约成本、加快进度。而填筑过程中的填筑方法和试验方法也需要技术管理部门提前和工程师商定统一。对黏土压实度的检验可以使用密度仪、灌砂法、环刀法等, 采用的方法不同, 都会有差异。同时, 技术管理部门应做好试验成果资料的收集和整理, 缺少任何一项应该试验的资料都将不能结算, 试验成果的合格性和完整性是进行工程结算的前提条件。只有组建健全的技师管理部门, 针对项目制定合理的技术管理办法, 并在日常技术管理工作中付诸实施, 才能保证工程的顺利开展。4结语技术管理作为工程建设期间项目部日常性的管理工作之一, 会对整个工程项目的实施产生关键性的影响。技术管理的成效将直接影响整个工程项目进度目标、质量目标、成本控制目标的实现。因此, 为了能够使技术管理的效果充分发挥出来, 关键在于结合项目建设的实际特点, 正确地认知技术管理在项目管理中的重要性, 同时了解项目管理中技术管理工作的主要内容。本文尝试结合德拉迪斯大坝项目实际案列, 分析该大坝项目管理中技术管理的相关问题, 希望能够引起有关各方人员的高度关注与重视。【参考文献】【1】谭振云.生物质发电项目前期工作技术管理探讨[J].企业科技与发展, 2013 (4) :14-16.【2】范彦伟.试论施工项目管理及项目技术管理[J].商品与质量·建筑与发展, 2013 (10) :569.【3】马思烈.浅析水利工程总承包项目设计与施工技术管理的融合[J].商品与质量·建筑与发展, 2014 (9) :879-880.【4】骆良.工程施工技术管理及项目合同管理的重要性分析[J].中国房地产业, 2012 (7) :142.【5】张云龙.电建施工企业施工技术管理存在问题分析[C].北京:中国电机工程学会, 2013.【收稿日期】2014-10-21

摘要：结合阿尔及利亚德拉迪斯大坝工程项目实际案例, 首先对技术管理工作的重要性进行了分析, 认为其能够促进项目技术标准的统一, 解决工程项目建设期间的各类技术性问题, 同时对工程项目技术档案进行记录与分发, 对该工程的基本概况进行分析, 最后研究了该项目实施期间的技术管理工作要点。

关键词：技术管理,大坝工程,项目管理

参考文献

[1]谭振云.生物质发电项目前期工作技术管理探讨[J].企业科技与发展, 2013 (4) :14-16.

[2]范彦伟.试论施工项目管理及项目技术管理[J].商品与质量·建筑与发展, 2013 (10) :569.

[3]马思烈.浅析水利工程总承包项目设计与施工技术管理的融合[J].商品与质量·建筑与发展, 2014 (9) :879-880.

[4]骆良.工程施工技术管理及项目合同管理的重要性分析[J].中国房地产业, 2012 (7) :142.

探析环保工程项目管理的重要性 篇8

【关键词】环保工程；项目管理；重要性

加强环保工程项目的管理工作，项目的管理工作从工程的规划到工程的验收，是一个循环的过程，因此在工程管理过程中应把握好工程施工的质量下保证施工的成本管理、施工的进度管理、增强工程项目管理的理念，提高项目管理的水平，使环保项目建设达到理想的经济效益和环境效益。

一、环保工程项目管理的重要性

1、加强环保工程项目管理，实现可持续发展

和谐社会的构建是以实现可持续发展为核心的，要想保证经济上的持续发展，这就需要在尊重自然规律的基础上，注重经济活动的合理性。可持续发展的本质就是要促进人的全面发展，所以，要想实现人的可持续发展，这就需要人与自认的可持续发展。和谐社会的构建不仅需要一个稳定的客观环境，同时也离不开人与社会的和谐发展，环境保护是实现可持续发展的先决条件，所以，环境保护是构建和谐社会中必不可少的因素。

2、环保工程是构建和谐社会的基本理念

社会的和谐不仅体现在经济发展的客观环境上，同时也包括生态文明的治国理念。环境保护是以尊重自然为前提的，并且以构建生态环境为宗旨，所以，环境保护不仅是构建和谐社会的重要组成部分，同时也是构建和谐社会的基本理念。经济效益是企业在经济活动中的重要目标，所以，有些企业在经济活动中为了盲目的追求经济效益，难免会忽略环境保护在经济发展中的重要角色。

3、环保工程是保证社会稳定的根基

和谐社会不仅要体现社会的公平与正义，同时也要表现在对弱势群体的保护，所以，和谐社会的构建需要所有公众的参与。人与自然的关系是一个复杂的生态系统，它在无形中影响着人与人之间的利益关系，从而给社会的稳定造成了不利的因素。例如，当有些环境出现污染情况时，由于污染者没有及时承担污染的责任，这就会导致污染者与被污染者之间的纠纷，情况严重的会直接影响和谐社会的建设。由此可见，在和谐社会的构建中，应加强对环境保护的重视。

4、環保工程是优化经济环境的客观条件

在和谐社会的构建中，经济效益不再是衡量社会发展的首要标准，为了优化经济发展的客观环境，有必要加强对环境保护的重视。随着社会的逐步发展，人们不断增长的物质需要在客观上促进了经济的发展，但是，随着环境问题的日益暴露，人们对环境质量的要求也在逐步提高，所以，为了给经济活动营造一个良好的客观环境，这就需要加强对环境保护工作的力度。和谐社会的构建是环境与经济的有效融合，“重经济轻环境”的发展策略已经与和谐社会的基本理念相违背，同时也制约了可持续发展的有效进行。

5、环保是实现社会和谐的必要条件

从社会学的角度看，和谐社会主要是实现社会结构平衡的过程，在和谐社会的框架中，各个领域都是推动其发展的重要因素，但是，在环境的领域中，生态文明作为治国的一种理念，它有着不可替代的重要性。在和谐社会的构建中，不仅包括社会领域，同时也包括经济、政治等其它领域，其中，环境领域与各领域间都有着密切关系，并且也在无形中影响其它领域的正常发展。因此，在和谐社会的构建中，环境保护是促进其发展的必要条件。

二、强化企业环保工程质量监管的措施

1、建立起工程成本的全生命周期性概念

关于工程的成本，人们一般都会存在着部分的误区，其中，对于工程项目生命周期的全面理解十分的缺乏。例如，环保工程总包项目的端设备与工程成本项目的成本有着本质上的区别。这就是由于两者的项目生命周期显著不同，最终就会使得两者工程成本的性态不同。然而环保工程总包的生命周期从项目概念阶段开始，最终止于工程项目法定义务售后服务结束。

2、不断提升环保项目管理的技术

将环保项目管理的技术提升，是提升环保项目管理水平的关键措施。为此就得强化我国环保项目的技术研发工作的力度，提倡对于各种项目管理技术进行深入的开发、研究以及应用。强化环保项目管理技术研发的力度，可以有效地组织公司以及各个院校相应的进行合作，进而就可以充分的引进各种先进的环保项目管理方法以及技术，再就得充分的结合我国环保工作的实际情况来有针对性的强化对于技技术的发与管理。

3、建立先进的管理模式，促进环保项目的规范化管理为了不断提升环保项目的管理水平，对应的企业应该要对传统的项目管理制度以及体制进行改革，与当前的发展相结合，由于我国环保项目管理起步较晚，因此可以引进国外的一些先进的管理制度和模式，与实际的情况相结合，对环保项目的管理制度进行改革创新。比如有的企业在对项目进行管理的过程中，建立相应的联动机制，加强各个环节之间的有效协调，将具体的责任落实到每个人身上，对项目的质量、成本以及进度等多方面进行管理。

4、深刻理解产品与过程的双重作用

我们就本质上来讲，是“设计、施工”一体化就是环保工程总承包的核心内涵，按照现代化进的制造理念“设计、施工”一体化，其指的就是产品技术和过程技术的集成。从科学性的角度来看，一体化的技术也就是我们所说的集成技术，一定是可以创造价值，或者更为准确地说其具有创造价值的广阔空间。但是，在产品技术与过程技术集成的过程之中，并不会自然而然地就会创造价值。

5、制定环境保护管理制度

项目管理者首选需根据现场的实际情况来核实、确定工程现场周围环境的敏感点、环境保护目标和对应的环保法规及其它要求。此外，管理者负责人还需对工程项目施工全过程中，建筑施工的各阶段的环境因素进行分析与预测，找出影响环境的重大因素，并制定可行的环境保护工作方案，倘若在施工过程中，工程内容、环境保护要求等发生变化，则管理者要相应地调整施工环境保护方案。项目组可在施工现场设置环保负责人，负责日常的环境保护管理工。还可在工地门口设置公众投诉信箱，并公布投诉电话，主动接受群众的监督，对有群众投诉反映的问题，相关负责人要及时处理并给予群众积极正面的答复。在建筑工程完成后，负责人还需在施工合同规定的时限内清理好场地，恢复设施和绿化，并对环保工作进行全面的总结以及资料整理归档。

6、协调业主、施工单位和监理三方的关系

业主是建设项目的投资主体，是投资项目利益、责任的承担者及工程建设的所有者，是项目法人，因而具有相应的项目决策权，经营权和管理权。监理单位接受业主单位的合同委托，向业主负责，为业主服务，监理工作应立足于监理和服务的双重性要求，对工程项目实施监理。业主应考虑给予监理单位较大的独立性，以便在“三控”、“二管”、“一协调”的工程建设监理工作中发挥更大的作用。在不违背合同原则下，监理部门与施工单位团结协作是重要的，它能促进质量的不断提高，监理工程师除了监督检查外，更重要的是帮助施工单位制定良好的施工方案和提高质量措施，实行超前指导，避免质量事故的发生。监理方应本着对工程负责的精神，以合同为依据，相互协商，积极地解决问题。做到在切实维护工程建设单位合法权益的同时，也要注意实事求是地维护施工单位的合法权益。

结语

在工程管理过程中应把握好工程施工的质量下保证施工的成本管理、施工的进度管理、增强工程项目管理的理念，提高项目管理的水平，使环保项目建设达到理想的经济效益和环境效益。进行环保工程的质量监管探讨，建立合理、合适的监管机制，对全面提升我国环境质量将具有深远意义。

【参考文献】

[1]饶永峰。环保项目管理的策略分析[J].科技创新与应用，2014