论项目采购管理

论项目采购管理（通用8篇）

论项目采购管理 篇1

论信息系统项目的沟通管理

[摘要]

本文以我负责实施的某大型数字校园系统工程为实例，探讨了项目的范围管理在项目管理中的重要性。该项目建设的范围包括：骨干管网建设、楼内综合布线、计算机网络系统平台、基础应用服务平台、机房建设，合同造价1000万，工期为一年，对于项目涉及单位多、开发周期长等特点，我综合运用项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部外部沟通的力度。通过这些办法，平衡了各方的利益，极大地保证了项目能够按照进度计划和成本预算顺利进行，保证了项目质量，并最终在我们团队的一致努力下，顺利完成了这个项目。

[正文]

2009年，本人担任了一个数字化校园系统工程建设的项目经理，全面负责该系统工程项目的总集成商方面的项目管理工作。本系统通过数据交换平台DCI从各业务系统中抽取全校权威数据到共享数据中心库中，形成各类库表如主题数据、公共服务数据、权威数据等，根据权限通过统一信息门户以及VPN将推送至各用户端口中，达到全网数据共享；将共享数据库中抽取整合的身份数据通过数据交换平台DCI同步至统一身份认证平台数据库中，统一身份认证平台根据重定向技术将以上各应用系统进行单点登录认证，数据证书的嵌入加强了数据的安全性；统一信息门户结合综合信息查询平台以及报表系统为各类用户提供权限范围内各类主题报表的，个性化的门户信息服务，以此提高工作效率和质量。此项目具有规模大，任务重、周期长、风险高和团队结构复杂等特点，在大型项目的沟通上会存在许多难点：项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。不同的项目干系人需要不同的项目资料，项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人。不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望。

项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。结合本项目进行以下几个方面进行管理。

一、沟通管理计划编制

由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目，我讲干系人分为以下三类：一类干系人（客户负责项目的领导，我方公司领导），二类干系人(各子系统开发负责人，各地实施负责人)，三类干系人（各子系统团队成员）。这三类干系人的沟通方式各不相同：一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目上一里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总、反馈。针对二类干系人，关心的是项目的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审。对于三类干系人关心的是项目的质量，需要召开周例会，确保项目按质按进度正常开展，定时进行技术评审会议，内部人员可以采用msn等即时通信系统进行非正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。

二、信息发布

信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员可以随时进行检索和查看。

三、绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。对于第一类干系人，主要关注项目的进展情况，所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。对于二类干系人，关心功能实现情况和提出的问题改进情况，所以采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对于三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况，每周进行总结，由分系统的组长对照进度表，汇总后上报给子系统负责人，子系统负责人每周一上午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。会后将结果汇报给我并抄送项目成员。

四、干系人管理

对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。对于一类干系人，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人，主要都是实际业务负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对于三类项目团队干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。

本项目初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项目分发和干系人管理。但是由于沟通的对象是人，而且项目中涉及到的人员较多，还是会出现一些问题，以下针对两个典型的情况进行阐述。

在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。在项目进行了3个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。针对这样的情况，我和各负责人商议。并且每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，每次由2-3个骨干进行主持，内容丰富或者效果好，则给予一定的奖励，加强团队的整体能力提升。

在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同工作部门，经营部和项目部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于私下有些不合，就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费小的代价换了一个方式，但是能最终解决问题，达到客户的满意度是关键。

数字校园系统项目目前已经完工，成功实现了当初制定的目标，得到了客户的肯定，能取得这个的成绩，很大程度上得益于良好的沟通管理工作，特别是沟通计划、绩效报告和干系人管理的执行，保证了项目按时高质量的完成。在以后的项目管理工作中，我要加强自身学习的同时，进一步提高对高层的培训，汇报时减少专业术语，切入主题，更好地完成项目。

论项目采购管理 篇2

项目的范围和规模较大, 而项目的周期要求却比较短, 同时, 合同中明确对延期处罚做出了明文规定, 所以, 如何制订科学合理的进度计划, 对进度进行有效的控制, 是项目成功的关键。

我在项目进度管理方面, 采用规范的进度管理过程包括任务的定义、任务排序、资源估算、历时估算, 制订进度计划, 进度控制, 结合项目的实施特点, 应用了箭线图、甘特图、滚动计划等工具, 有效的管理了项目时间, 如期完成了项目的交付。

本文就以此项目的进度管理为例, 论述了在信息系统集成和开发项目中, 实施科学有效的进度管理的重要性和有效性。

[正文]

2009年3月, 我承担了某国有大型化工公司门户与内容管理项目的项目管理工作, 任该项目的项目经理。

客户单位是一家国大型化工企业, 包括13个直属部门和11家分公司, 企业职工共有6000余人。为了建立企业对外、企业内部公共的信息发布和交流平台、实现企业WEB内容和文件内容的统一管理, 并实现邮件、即时通讯应用, 以及门户信息、文件与内容管理应用与邮件和即时通讯的集成, 决定对外招标, 实施门户与内容管理项目。

该项目采用WINDOWS2008操作系统、SQL SERVER 2008为数据库管理系统、EXCHANGE2010为邮件服务器、OCS2010为即时通讯软件, 使用MOSS做为门户及内容管理应用的开发平台, 项目整个实施周期8个月。

通过对项目背景, 项目目标、进度要求和分析和了解, 我认为该项目具有项目规模大、周期短、技术复杂、项目的干系人众多、项目的范围不够明确、潜在的风险众多等特点。特别是在进度方面, 项目从3月份立项, 10月份验收, 周期仅有8个月, 仅从客户单位的规模、项目建设的内容来看, 就是很有挑战性的, 如何做好进度管理, 能够保证项目按期交付, 是决定项目成功的关键, 也是摆在我面前的首要问题。

为了做好进度管理, 我带领我的团队首先对项目的范围重新进行了明确和界定, 然后对项目所要进行的工作进行了分解和细化、对所要完成的工作任务进行了排序, 确定相互间的依赖关系, 对每项活动所需的资源进行了估算, 估计了完成每项活动所需的时间, 确定项目的关键路径, 并计算出了项目的工期, 根据项目工期要求和项目资源的限制对工期进行了调整优化。并确定了项目过程中进度的控制方法, 在实施过程中, 采用多种方法收集项目的绩效, 并与进度计划进行比对, 以采取纠正措施或对计划做出变更处理。

首先, 在项目过程中, 进度并不是独立存在的, 进度管理也不是独立的一个管理领域, 明确的范围是进度制订和管理的前提, 所以, 我首先明确了项目的范围, 首先我根据合同和技术协议的内容确定了范围调研计划, 并深入进行了项目调研和项目组充分分析后, 对范围进行了重新界定, 并和客户方进行了确认。

以此为基础, 我对完成项目所需的工作进行分解, 对项目的任务进行了定义, 我参考了公司项目模板库中的任务清单的模板, 然后组织团队成员共同讨论, 在任务定义的范围上, 除了开发活动, 实施活动外, 还包括质量保证、质量控制、项目管理、项目沟通、配置等过程的活动;

在进行了活动定义之后, 我接下来, 确定了各个活动之间的依赖关系, 并使用PDM (单代号网络图) 的方式对活动进行了排序, 通过图形的方式, 能够更直观的看出整个项目所要进行的活动间的先后顺序。

在进行了活动排序之后, 我对每项活动所需要的技术、人员、设备资源做了估算, 其中, 60%的活动我都有类似的工作经验, 所以, 可以得到较准确的估算、对于其中一些新的技术, 如实现即时通讯OCS与应用平台的集成活动, 我通过公司的专家库, 找到相关的技术专家, 了解了实现此活动需要的资源。

有了活动的顺序和依赖关系, 有了每项活动所需的资源, 我对公司所提供的项目可用资源进行了获取, 通过资源日历掌握了项目的可用资源情况, 估算了每项活动所需的工作时长, 为了对每项活动的历时估算更准确, 我采用了三点估算的方法, 即考虑乐观、悲观、最可能这三种情况, 每项活动的历史分别是多少, 然后对这三种情况进行综合, 得出估算值。

通过对每项活动历时的估算, 配合项目的网络图, 接下来, 我通过关键路径法, 得出了项目的计算工期, 对于此项目, 我首先在项目的网络图上, 标出每个活动计算出来的活动历史, 然后顺着活动的进展路线, 很容易可以找到项目的关键路径。对关键路径上的所有活动的持续时间进行求和, 我得出项目关键路径的持续时间, 为8.5个月。

通过以上方法得来的项目工期, 为项目的计算工期, 超出项目的要求工期 (8个月) 有0.5个月。

协调双方对要求工期进行变更是不现实的, 所以我决定对项目的关键路径上的活动行行调整和优化, 我从三个方面进行工期的调整和优化, 首先是向公司申请了有集成经验的高级程序员负责OCS集成与邮件集成开发, 在消除风险的同时, 可以节省此活动的持续时间0.5个月, 同时, 我将实施和集成工作在开发后期便提前开始, 可以为项目争取到一定的预留时间0.5个月。

进度计划的制订后, 项目组内部首先进行了讨论和评审, 确定计划的可行性, 然后我将计划交由公司的项目管理部, 由项目管理部进行审核, 这样, 在保证项目准确性的同时, 还可以在项目实施中得到项目管理部提供的资源支持的保证。

进度计划内部通过后, 我协调客户方的项目干系人开会, 进行了进度计划的汇报, 在会议上, 我对需要客户方的配合工作以书面的形式进行了沟通, 在双方对进度计划达成一致的同时, 也为项目按照原计划进展消除了来自客户方的风险和阻碍。

科学合理的计划制定, 来自项目干系人对进度的一致理解和约定是进行进度控制的基础, 而进度控制, 则是保证项目按计划执行的有效措施。

在进度控制方面, 我重点关注关键路径上的活动的执行、同时, 关注项目进度的偏差, 进行偏差分析, 进行项目的提前预测, 保证了项目的按计划执行。

为了有效的进行进度控制, 首先是要能够获取有效的进展数据, 项目组的绩效汇报包括周汇报、月进展汇报、阶段性进展汇报三种形式, 我制订了统一的汇报模板, 除了包括项目计划工作完成情况外, 如果有偏差, 需要对偏差做出分析。我要求本周工作的进展偏差必须在下周消除, 这样, 就需要根据本周的工作情况对下周的工作计划做出调整, 滚动的计划方式, 使得计划更具有指导性和控制性。

项目的实施过程中, 变更的出现是不可避免的, 对于进度方面的变更, 我主要考虑关键路径的变更, 对于关键路径的变更, 我结合风险控制, 做到预防为主, 变更发生时, 我会组织团队成员, 认真仔细评估期影响, 做出决策, 在项目实施实施中, 就因为客户范围变更要增加工作流审批而造成对开发进度的影响, 最终我们评估了影响, 决定采用外购的方式集成了一个FLOWMAN的工作流中间件, 虽然增加了少量成本, 但极大减轻了对进度的影响。

通过进度计划的制度, 进度的有效控制, 最终项目得以按期交付, 通过该项目我有如下心得体会:

1) 应用项目进度管理领域的知识可以有效提高进度管理的科学性;

2) 进度管理需要结合项目的实际情况, 针对项目的实际情况灵活变通;

3) 虽然进度是项目的主要方面, 但要考虑进度、成本、质量、范围等因素, 进行综合考虑, 解决进度编差或变更也需要综合考虑;

当然, 在项目进度管理的过程中, 仍然暴露出一些问题, 需要在以后的项目中预防和改进。

1) 项目的进度方面对人员的工作效率和工作能力缺少有效的估计, 造成计划的估计有偏差;对于此问题我觉得可以通过组织层面建立人员的知识结构并积累项目中人员的绩效信息, 让项目经理更熟悉项目人员的水平和能力。

2) 对进度的检查标准制订不够详细, 以致于出现过己完成的工作, 又因为不符合要求而重新修改的情况。对于些问题我会在以后的项目中, 对目标应用SMART原则, 做到可量化, 可考核并落实责任人。

论项目进度管理 篇3

[关键词]MES；项目管理；进度管理

1、项目背景介绍

珠海格力电器股份有限公司是世界排名第一的空调制造企业，年销售额800多亿人民币。为了解决多品种、少批量的客制化市场竞争需求，提高产品生产追踪和控制能力，减少仓储和在制品物流，进行精益化的JIT生产，格力电器决定采用生产制造执行系统MES来提升生产控制的管理水平。我公司经过竞标获得了该承建项目，我作为公司的项目经理管理实施了格力MES项目。

该项目从2009年5月开始启动，历时22个月，于2011年3月项目收尾完成。该项目的实施区域范围涵盖了珠海格力总厂的7个空调装配分厂，共82条组装流水线。涉及的单位和部门包括格力采购部、信息技术部、生产计划、生产工艺、设备、仓储、人力资源、质量、各分厂生产管理部门，以及系统集成商、条码设备供应商、ERP供应商、原材料供应商等协作单位。涉及的产品品种多达2000个。实施的MES软件系统的功能包括供应商配送管理、仓储管理、线边物流配送、工艺流程、生产计划、设备管理、生产实时控制、质量管理、统计分析、查询和报表等功能。MES软件的开发环境采用了Visual Studio .NET平台，采用Web Service，以及B/S和C/S结合的技术，数据库采用Oracle10g。

软件开发过程采用了增量开发的方式，在公司原型系统的基础上，将项目的生命周期按照系统架构和系统功能子系统的实现划分了多个实施阶段，每一个阶段循环采用需求调研、系统分析、二次开发、软件测试、系统实施、系统验收的方式。在项目过程中，我们采用了项目管理方法论的进度管理知识，在整个项目生命周期的全过程，对项目进行了严格的进度管理，按时保质保量的完成了项目，获得了客户的好评。

2、项目进度管理的各个过程

项目进度管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。这些过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动的历时估算、制定进度计划以及进度控制。

活动定义就是将WBS的工作包进一步分解为活动，将项目进度控制的度量精确到天、小时、甚至分钟。将这些活动识别和归档成为一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要完成。

活动排序就是利用前导图、箭线图等网络图工具，确定各活动之间的依赖和顺序关系，并形成文档。活动排序为后续的进度管理工作提供科学的逻辑基础。

活动的资源估算需要与项目的成本估算相结合，确定每项活动所需要的资源（人力、设备、原料等），每一项资源要多少，什么时候要等问题。

活动的历时估算就是结合活动资源的需求、资源日历以及资源转换的实际情况，确定每项活动实际所需要的时间。其结果是进度安排的基础。

制定进度计划就是结合活动排序、活动的历时估算以及资源日历等约束条件，决定每项活动的开始和结束时间。从而制定出详细的项目日历，并估算项目所需要的总体时间。

进度控制就是在项目执行过程中监控项目的实际进度，及时、定期地与项目进度计划进行比较，发现偏差，纠正偏差，以保证项目按时完成。如果在此过程中发现进度计划需要进行变更，则需要对此变更进行科学的管理。

3、项目管理实践过程

在项目管理过程中，我充分利用了项目进度管理的理论知识，结合在实际应用中，获得了较好的效果。对于进度管理，我采用的总的原则是严格按照项目管理知识方法论进行管理，开工前充分做好事先准备工作，包括人、财、物、法的准备，制订详细明确的进度计划和变更管理措施，严格执行进度监控，从而对项目进度进行控制。

项目的进度管理是一个渐进明细的过程，它贯穿于项目生命周期的全部过程。在项目初期做项目管理计划的时候，我们制定了概要的进度计划，同时制订了比较详细的变更控制流程。在项目的初期阶段，由于项目需求是初步的概要说明，WBS也只能划分到各个阶段的里程碑和第二层子系统的大致工作，根据我公司以前类似的项目管理过程，我组织项目组成员按照项目进度管理的过程对项目进度进行了粗略的估算，经过与客户的反复磋商和调整，结合客户的项目进度强制性要求和里程碑要求，制定了初步的進度计划。其中，对于各个阶段的需求调研的活动有了较为明确的定义和进行了活动的历时估算，编制了详细的甘特图，其他系统分析和二次开发等过程的进度计划则是根据以往的项目经历，做了概要的估算，并根据风险评估预留了相应的时间储备。

在项目的渐进明细过程中，进度计划在明细上不断完善。随着项目的展开，每一个阶段的需求调研确认了阶段性成果的时候，WBS的工作划分也逐渐清晰，项目组成员对需求调研进行了及时的跟踪，对于每一项需求调研的确认交付物，进度计划及时进行了细化和重新调整，保证在下一阶段的系统分析和二次开发以前，将相关的进度进化明细到基本的活动定义级别，使得每一步过程开始的时候都是按照详细的活动计划进行。如果进度计划明细后发现阶段的计划总时间与原定计划有了较大的变化，则确定变化的原因和影响，通过进度变更手续对进度进行变更。

在进度控制方面，我们制定了例会制度，每周一与客户进行会议，总结上周的工作进度，与计划进行比较，对于有出入的计划进度工作，尽量争取在阶段计划工期不变的情况下，采用加班、快速跟进等方法进行调整。同时，每月向相关项目干系人提交进度报告，保证信息的沟通。在碰到特殊情况需要对原定计划进行较大幅度调整的情况下，则在协商一致的情况下，走变更流程进行变更。

4、项目实施过程中的困难和解决

客户本身进度计划的调整对项目进度计划产生了威胁。2010年夏天，北方出现难得一遇的酷暑，空调市场出人意料的火热，格力订单暴增，打乱了格力预定的生产计划，各部门加班加点，全力投入到空调生产任务中，无力配合我方的项目实施，此种状况当时估计要暂缓2个月的进度延迟。在此情况下，本人与公司商量协调，进行人力资源调配，暂时将主要调研人员和开发人员调配支持其他项目，加快其他项目的进度，使他们能够在稍后的时间集中兵力再支持格力MES项目，追赶进度。同时，在此阶段，我们与格力方面商量确定进行项目进度调整，将一些非主要格力方参与的功能模块，如供应商配送模块和ERP接口功能提前进行。通过以上应对措施，格力MES项目的总工时略有延迟，但远远低于预估的2个月。

在项目过程中，我们采用了技术培训和聘请专家的方法降低了技术能力不足对进度管理的影响。MES系统需要与格力现有的ERP系统进行对接，导入物料主数据和生产BOM，导入ERP系统的生产排程计划，并报告计划实际执行情况和物料使用情况。格力ERP系统用的是Infor的Bann系统，不是太常见，而我公司先前没有接触过，我们熟悉的ERP系统是SAP、Oracle，这给进度计划的制订和执行带来了不确定因素。我在项目开始前，聘请Bann系统的专家对公司相关开发人员进行了培训，在调研阶段就聘请了外部专家共同参与，确定了活动清单和属性，并确定了各活动的历时估算，制订了ERP接口功能的进度计划，并保留了一定的时间储备以应对技术的不确定性。在实施过程中，由于我方技术人员经验不足，出现了较多的技术偏差和返工，导致进度延迟的趋势，且因为适逢格力的Bann系统升级，带来了更多的不确定性。我根据进度监控情况，及时发现了问题，采用了临时聘请外部专家参与项目的方法，保证了此项工作的进度。

5、经验、体会和认识

计划没有变化快，在具备一定规模的项目过程中完全按照进度计划进行，几乎是一个不可能完成的任务。根据我在格力MES项目中的体会，光具有项目管理的理论知识是不够的，必须理论联系实际，对项目的方方面面有深刻的认识和洞察能力，才能把握项目的整体，做好项目的管理工作。就项目进度管理的而言，我有以下的体会。

首先，必须事先做好充分的准备。不仅要了解项目团队成员的技术能力、工作人力、心理特征和偏好，还要了解甲方以及其他项目干系人的组织环境，人文文化环境等。在每项工作开始前就要准备好相应的人力、技术、设备和研究工作方法，并事先定义可能发生的风险，制订应对计划。

其次，進度管理一定要注重计划。一个好的进度计划需要对工作内容、项目技术要求、人力资源的能力、资源的可用性进行充分的了解，才能比较准确的进行活动定义、活动排序、活动资源估算和活动历时估算。而且进度计划的制订也需要贯穿项目的整个过程，做好随时细化和调整的工作。

论项目的质量管理 篇4

摘要：

2012年1月，我作为项目经理参加了**省烟草移动服务平台的建设，项目总投资额为580万元，建设工期为1年，涉及省市两级18家单位。该平台为四层架构，包括系统接入层、服务层、网络层和应用层，提供了通用类、业务类和增值类三类移动办公服务功能。通过该项目的建设，实现了**省烟草移动办公信息化“统一模式、统一标准”的工作要求，延伸了企业信息化支撑的广度，加快了信息传递速度，提高了员工工作办事处理效率。该项目于2011年12月通过了甲方组织的验收，并获得了该省烟草科技创新一等奖。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的质量管理，重点从如下四个方面进行阐述：针对客户特点进行质量计划编制、定期和阶段性评审实施质量保证、实行全员全过程质量控制。本文最后总结分享了项目质量管理的成功经验，并指出了项目过程中的一些不足之处和改进措施。正文：

2012年1月，我作为项目经理参加了**省烟草移动服务平台的建设，项目总投资额为580万元，建设工期为1年，涉及省市两级18家单位。该平台为C/S架构模式，采用面向服务体系结构(SOA)设计和企业服务总线(ESB)技术，按照J2EE规范实现。平台服务器采用高性能IBM P5小型机，操作系统为AIX 5.3系统，数据库采用DB2V8，应用中间件为WebSphere 7，客户端采用Android2.3以上系统的手机和平板电脑。平台系统自下而上分为四层架构：

1、系统接入层：为各业务应用服务提供WebService通用远程接口、ftp、socket协议等多种接入方式。

2、服务层：由ESB提供对上行数据和下行数据进行转换支持，包括授权认证服务、消息服务、邮件服务、数据服务、安全服务等。

3、网络层：支持移动运营商的各种2.5G和3G网络。

4、应用层：采用Android系统平台提供的专用应用逻辑单元，实现相关业务功能。该平台通过智能终端和无线网络实现了与**省烟草内网安全高效的远程信息化接入，实现了通用类服务（短信服务、会议通知、电子邮件），业务类服务（OA、营销、专卖、物流）和可定制的多元化增值服务（RSS消息订阅、实时路况）等功能，提升了烟草信息化整体服务水平。

由于本项目为2012年度**省烟草公司科技创新重点项目，项目的顺利上线直接涉及到省信息中心年度工作考核，因此项目的范围管理尤为重要。在本项目中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别将项目的质量管理作为了工作重心。下面分别就针对客户特点进行质量计划编制、定期和阶段性评审实施质量保证、实行全员全过程质量控制等几个在本项目中作为质量管理的重点过程加以简要论述。

一、针对客户特点进行质量计划编制

“质量出自计划和设计，而非出自检查”，因此我在项目初期就和项目组的专职QA（质量保证）工程师共同制定切实可行的质量管理计划，制定项目的质量标准以及达到这些标准所需要的活动。由于我公司在部分市级公司已经建设完成了客户经理PDA管理、移动营销管理、短信平台等类似的移动办公系统，因此我组织参与这些项目的核心技术人员，并邀请相关市公司信息中心主任进行会议讨论，共同明确了确定了本项目的质量目标：“确保规定时间内所有产品及服务通过测试验收，包括功能验收、上线安装验收、竣工验收和最终验收；在项目的实施过程中产品质量需达到以下要求：

1、产品质量客户满意度≥90；

2、产品发布前缺陷密度<1.2；

3、产品发布后的缺陷密度<0.1”。随后我们根据范围说明书明确了项目的范围、中间产品和最终产品，找出可能影响产品质量的技术要点，并采用流程图、因果分析图等方法对其进行遂一分析，确定需要监控的关键元素，设置整体项目实施过程中合理的检查点及度量指标，把满足项目质量标准的活动或者过程规划到项目的产品和管理项目的过程中去。为了方便QA工程师及时验证过程活动以及产品的执行是否满足相应的要求,我们从项目组的实际控制检查点出发，制作了《质量检查表》，使之成为一个对本项目的质量管理行之有效的手段。

质量计划编制任务完成后，我们召集高层经理、客户、项目管理部等相关干系人对质量保证计划进行了评审。通过评审，可以从相关小组和个人那里获得反馈意见，以便我们进一步对计划进行改正修订。同时，也可以使大家对描述在质量计划中的相关角色、职责、活动等内容保持一致认识。

二、定期和阶段性评审实施质量保证

做为一项管理职能，质量保证应贯穿于整个项目生命周期，它包括所有有计划地系统地为保证项目能够满足的质量标准而建立的活动。我在项目实施中，主要是采用阶段评审的方式实施质量保证。一方面，项目组的质量保证小组在整个项目生命周期中进行每周定期评审和审核项目工程活动及其工作产品，并通过《QA周报》、《QA审计报告》等形式，就项目是否遵守已制定的计划、标准和规程向项目管理者提供可见性。另一方面，根据项目的建设流程，在项目的5个大的阶段：需求调研和分析阶段，系统设计阶段，基础框架及通用类服务功能研发阶段，业务类服务功能研发及试点实施阶段，增值类服务功能研发及全省推广阶段，我们都依照相关的规程和标准安排了阶段性评审工作。

在评审和审计结束后，质量保证组都会将相关内容整理成《QA里程碑报告》，提交我处，由我分派问题的解决责任人，同时QA人员密切跟踪项目中不一致问题的解决情况，直到该问题得以完成。

通过以上这些有效的质量保证活动，使得本项目的质量要求得以保证，主要成效表现在返工率减少、生产效率提高、产品质量提升，项目成本降低。

三、实行全员全过程质量控制

质量控制是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准并确定消除产生不良结果原因的途径。为了确保项目能按进度、按预算、高质量地完成，在项目实施过程中必须进行全员全过程的质量控制，系统考虑各种影响系统质量的因素，将所有影响系统质量的因素都采取有效的措施管理和控制起来。

在本项目的实施过程中，我们对整个项目生命周期的各个阶段，尤其是系统分析、设计、实施、测试等阶段进行有效的质量控制和管理；注意贯彻预防为主和检验把关相结合的质量控制原则，要求项目组全体成员在实施过程中，按照PDCA的的质量环要求，实施各环节的质量控制；通过QA工程师的日常审计、开发人员间的代码互查、里程碑的工作总结以及执行有效的测试等手段，来发现项目进展中的偏差及不合格项。对于超出即定标准的偏差的及时分析原因，并采取有效的纠正措施，确保系统的关键指标在实施过程中得到全面的监控；在各个重要控制点，如需求、设计、编码、测试等工作完成之时，实行阶段性审查和评审，对于发现的问题及时组织相应的责任人在规定的时间段内予以解决。

论项目采购管理 篇5

[摘要] 本文以某烟厂大型信息自动化系统建设项目为例，论述了本人在该项目管理中诸多关于质量管理的问题。该项目由省中烟公司发起，经国家烟草专卖局批准，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销。该项目周期长、投资大、干系人多，再加上甲乙双方之前有多年的合作关系，以至于该项目在合同签订时比较随意，项目范围边界不明确，导致需求难以准确定义。

在本项目的开发过程中，我作为乙方的项目经理对项目进度进行了管理，从项目的质量计划、质量保证、质量控制等几方面论述了为了确保项目质量，采取了哪些有效的项目质量管理的活动与方法等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。项目历时3年并于2008年10月成功验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用，在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。

[正文] 本人2005年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统建设项目。该项目经国家烟草专卖局批准，由省中烟公司发起，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。项目以建设烟草行业信息自动化系统示范化工程为目标，努力打造特色鲜明、符合企业未来发展的企业信息全面自动化。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义。

该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品技术研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。系统历时3年并于2008年10月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

软件质量是“软件产品具备满足明确或隐含需求能力的各项特征的总和”，这些特性包括软件的内容、运行效率、稳定性、可用性、易用性和安全性等。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程包括了以下活动：

1）质量计划编制：判断哪些质量标准与该项目相关，并决定如何达到这些质量标准；

2）质量保证：为确保软件达到预定的质量目标而执行的一系列活动；

3）质量控制过程：质量控制是监测项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径；

本人在参与该项目之前，有多个中小型企业管理信息系统的项目管理经验，因此在本项目中被任命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。做过项目经理的人都知道，项目范围不明确、需求定义不准确是导致项质量失控的主要原因之一，有效的项目质量管理是项目在规定工期内按质量完成项目的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，质量的失控，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加，工期难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。

下面将结合本人的实际工作，从项目质量管理的各个阶段以及实际的工作过程中遇到的问题所采用的方法做简单的论述：

1．成立质量管理小组

为了确保项目质量管理工作落到实处，本人在该项目实施过程中专门成立了项目质量管理小组以确保软件质量，当然，由于项目资源有限，质量管理小组成员全部是兼职工作，本人担任质量小组组

长，成员除了各任务小组组长之外，还包括了一些重要的项目干系人，如甲方的项目负责人和关键业务人员。

2．质量知识培训

我公司在获得了ISO9001质量体系认证和过程能力成熟度CMM2认证的时候只是部门领导和部分业务骨干参加了认证，质量管理的相关知识并非每一个人都进行了深入了解。因此，说服了公司主管副总给予了必要的费用支持，在项目组内部开展了为期一周的ISO9001质量体系认证和过程能力成熟度CMM2相关知识的学习并着重进行了项目质量、软件质量意识教育，对软件开发人员还进行了系统的软件工程软件工程开发规范和相关标准教育。通过这次培训教育，为下一步的质量控制工作奠定了良好的基础。

3．加强配置管理

严格的配置管理是保障项目进度的重要手段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB.本项目CCB严格按照变更请求评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档的流程执行变更处理。

4．定期开展技术评审

在项目各阶段开展必要的技术评审活动，如在软件需求分析阶段结束后进行软件需求评审，以确保在《软件需求规格说明书》中所规定的各项需求的合适性。详细设计阶段制定各种命名规范，这些规范必须在编码阶段得到遵循与执行。评审活动由项目经理和质量管理人员发起，在该项目中，一般采取以下评审方式：1.周项目例会，该项目规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是项目经理和各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字样，项目经理对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。2.定点检查，事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

5．充分做好测试工作

在该系统开发过程中，本人把测试工作看成是系统开发过程中最重要的部分。具体测试步骤如下：a)模块开发负责人首先采用白盒测试的方法对本模块进行进行单元测试和接口测试，然后内部开发人员对开发结果进行交叉测试，正所谓旁观者清，交叉测试的好处能发现开发人员自己不能发现的问题，测试用例的设计的思想、预期的结果等必须有详细说明测试说明。

b)将待测模块提交给项目测试组，由测试组负责人按排专门的测试工程师进行测试。测试工程师是采用IBM Rational TestManager 和有最佳测试工具之称的 IBM Rational Robot进行集成测试和系统测

试。测试人员负责编写测试脚本，IBM Rational Robot根据事先记录的操作进行自动测试，测试的结果被发送给IBM Rational TestManager。本人虽然很忙，但对软件测试工作绝对重视，每天抽半个小时对测试记录进行审查。对于测试未通过的模块及时通知该模块的责任人进行处理，反复多次，直到测试通过。通过使用自动化的测试工具，大大缩短的测试的用时，并有效减轻了测试工程师的工作负荷。该工具还可以使用图形化的界面对BUG进行分类、统计，方便本人使用因果分析法和ABC（帕雷托图分析法）分析法对质量进行控制，对于频繁出现的质量问题，通过会议或者邮件的方式告诫项目开发人员引起重视。

c)用户预测试，在该项目中，如之前所说的需求定义不是很准确，我们决定在软件测试工作师测试完成之后，有相关部门的业务主管及主要业务人员进行确认测试，这样基本上可以避免因为闭门造车而导致在系统上线试运行时，软件与真实需求大相径庭的情况。

6．尽早发布软件测试版本

原型得到用户认可后，本人要求各子系统负责人在原型的基础上尽快解决用户所提出的各种问题，将确定的原型发布给终端用户试用，并不定期地走访业务主管和终端用户，从客户那里进一步获取真实的想法，如软件的内容、合理性、易用性、界面友好性方面是否与他们的期望值相一致，同时定期地发放用户意见调查表，收集系统运行过程中存在的问题，为了避免用户担心承担责任的情况，调查表上不需要用户签字，而是通过我们整理后，与甲方项目负责人和各部门业务主管进行确认哪些需要改进，哪些不需要改进，进行签字认可，并做好过程记录。

回顾项目的质量管理过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，主要经验教训有一下几点：

1． 让每一个参与项目的人员了解软件质量的重要性；

2． 好的软件质量计划并正确执行可以预防质量问题的发生，防患于未然；

3． 建立良好的测试机制，并让用户尽早参与软件测试可以收到意想不到效果；

4． 适当的激励机制是提高开发人员责任心，保证软件质量的重要手段；

5． 提高项目文档质量

论土木工程施工项目管理 篇6

摘要：土木工程项目管理是针对建设项目运行全过程所进行的管理，其管理的好坏,对工程项目的质量、安全、进度、成本的控制将产生重要的影响。因此,施工企业在此阶段所进行的项目管理就成了整个项目管理的重中之重。本文主要从施工项目管理中存在的一些问题进行分析讨论。

关键词：土木工程;项目管理;问题;措施

在新的形势下，施工企业研究项目管理是永恒的主题，项目是企业利润的源头、信誉的窗口,施工项目管理的好坏决定着企业的市场份额,只有占领更多的市场份额,企业才能不断发展壮大。对施工项目的管理,各施工企业都非常重视,并不断研究。本文主要根据施工项目管理中存在的问题和原因，分析研究整个施工项目管理过程中所有程序的控制，对这些项目如何最佳地进行生产要素管理、合同管理、信息管理、现场管理、组织协调、运行机制等问题的研究。

一、对土木施工项目管理的认识

1、概念：施工项目管理，一般来说,施工项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全方位的管理,实现按期、优质、安全、低耗的项目管理目标。

2、施工项目的特点：施工项目管理作为工程项目管理的重要组成部分,是其全过程中一个非常重要的阶段。施工项目的管理者是建筑施工企业，业主或监理单位涉及到施工阶段的管理仍属建设项目管理;施工项目管理的对象是施工项目，由于施工项目的多样性、固定性及庞大性特点，从而使施工项目管理具有复杂性和艰难性;施工项目管理的内容随不同施工阶段的变化而变化,而且各阶段施工项目管理的内容差异很大,因此,管理者必须进行有针对性的动态管理,并优化组合资源才能提高施工效率和施工效益。

二、施工项目管理中存在的问题

1、投标管理不规范：一是地区和行业保护主义仍比较严重,招标过程中弄虚作假的现象,在一定范围内还比较严重。二是承发包的价格不合理,有的是甲方评标办法的导向致使无序竞争,有的压价超过了工程结构的成本价,有的比概算降低50%多,导致施工项目实施过程中偷工减料,造成日后整体工程质量低劣。

2、合同管理不规范：首先从施工单位来看,制定的合同条件过度存在不公平，对招标单位指定的合同，在很多方面不公平，由于招标单位在招标时自拟合同，条件再苛刻，投标单位为了中标也只能忍气吞声的接受;其次是从施工单位来看，对于投标时列入标书的项目经理等主要管理人员,上场时大多很难到位,兑现率比较低;投标时所列的计划投入的机械设备应有尽有,实际上场时寥寥无几,而且许多派不上用场。

3、设计质量与责任之间挂钩不严谨：在工程施工过程中,往往对施工单位的设计要求变更要包死，不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准,有的是地方要求增加的项目,等等。因此引起的设计变更和增加,本不是施工单位经营管理可以控制的,也要求施工单位事前预测列入包干,导致实施中包不住而拆东墙补西墙,为偷工减料留下隐患。

论工程项目建设方项目管理 篇7

1 管理目标及任务

建设方项目管理服务于业主的利益, 其管理目标主要包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资。进度目标指的是项目交付使用的目标, 如小区交付业主、道路建成可以通车、办公楼可以启用等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量, 还包括设计质量、材料设备质量和影响项目运行的环境质量等。质量目标也包括满足相应的技术规范和技术标准的规定, 及满足建设方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既相互矛盾, 也相互统一。要加快进度往往需要增加投资, 要提高质量往往也需要增加投资, 不合理地缩短进度会影响质量目标的实现, 这都表现了目标关系矛盾的一面;但通过有效的管理, 在保持原有投资的前提下, 也可缩短工期和提高工程质量, 这体现了关系统一的一面。建设工程项目的全寿命周期包括了项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括了设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程, 即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期需分别进行如下工作 (1) 安全管理; (2) 投资控制; (3) 进度控制; (4) 质量控制; (5) 合同管理; (6) 信息管理; (7) 组织和协调。

2 掌握并及时更新信息

工程项目的建设周期较长, 参与单位众多, 所涉及的技术及工艺十分复杂, 因此在建设过程中产生的信息量十分惊人。如果没有有效地进行信息分类和组织, 项目建设方必然会迷失在各种混乱的信息中, 造成无效的信息“超载”和有效信息的“短缺”, 从而影响项目的顺利实施。从某种程度上讲建设方仅仅只是项目的组织者和环境提供者, 大量的具体实施工作由各个承包商完成的。因此建设方了解工程实际情况就必须保证和各承包商的信息通道畅通, 采集到工程项目进展的实时信息。但由于涉及承包商自身的利益关系, 因而从承包商反馈来的进度实时信息需进行验核。一方面建设方进行不定期的工程检查, 一方面利用监理单位对进度的实时跟踪信息对承包商信息进行核实, 同时也加强了对监理的监控。工程中常常还需要一些外部信息, 如上级单位信息、行业动态信息、规范法规信息、自然条件信息、政治经济环境信息等等。这些信息有时会对工程项目的进展产生重大影响, 有时甚至将是决定性的影响。

3 项目管理方式

项目管理方式主要由以下几方面构成: (1) 寻找有效途径, 实现投资目标控制。降低项目投资的方法有多种, 可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。主要做好两方面的工作:一是决策阶段及设计阶段对项目定位、材料选用进行控制, 推广使用降低耗的新技术、新工艺、新材料。二是进行过程控制, 主要是在招标过程中严格审查施工单位资质, 运用科学的评标方案, 选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下, 要求择优购料。再就是考虑时间价值, 确定合理的工期。 (2) 加强合同管理, 控制项目投资。合同管理是项目管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。合同管理应从合同谈判开始, 至保修结束止, 需加强实施过程中的合同管理, 在合同执行期密切注意履行合同的效果, 防止被索赔。 (3) 加强质量管理, 避免返工。在施工过程中, 要严把质量关, 充分认识到细节决定成败, 各方质量管理人员加强施工工序的质量检查和管理工作, 采取防范措施, 消除质量通病, 避免造成不必要的投入而增加投资。 (4) 做好造价管理。一般可分为决策、设计、招投标、施工和竣工结算五个阶段。决策阶段, 要做好这方面工作, 须投入大量的人力、财力、物力和时间, 在对产品的来源、建筑市场、社会经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评估。编制的投资估算应尽可能全面, 充分考虑各种因素对工程造价的影响, 使投资估算真正起到控制投资的作用。设计阶段, 拟建项目在决策立项后, 设计就成为工程建设的关键一环。在这一阶段工程造价的管理主要体现“技术与经济”和“设计与实际”的相结合。据分析, 设计阶段对工程造价的影响约占75%以上, 设计的优劣将直接影响建设投资的多少和建设工期的长短。招投标阶段, 建议采用经评审合理低价中标方式选择施工队伍。建设方对项目的“合理低价”应心中有数, 以保证工程材料、设备和施工质量, 避免投标单位以低于成本价进行恶意竞标。施工和竣工结算阶段, 在施工阶段, 由于设计已完成, 工程量已完全具体化, 并签订了工程承包合同。据统计, 这一阶段影响工程造价只有5%~10%, 但由于工程投资主要发生在这一阶段, 且在很多项目建设中, 就其各专业本身, 不论在设计或是在施工方面的质量, 理论上都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作, 却不尽如人意。由于各专业在施工中不能很好的配合, 往往出现误工、返工等问题。并因此影响工期, 影响工程质量, 造成工程投资的浪费, 甚至还带来安全隐患。可见, 建设方做好在工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要, 同时也很必要。因此, 建设方在施工阶段对工程造价的管理除了需加强合同管理、工程结算管理外, 重点还应加强工程施工现场管理, 严格投资控制。

4 结语

由于建设方是建设工程项目生产过程的总组织者, 因此建设方的项目管理是整个管理的核心。要做好工程项目的管理工作, 建设方必须运用信息化的手段广泛采集各参与单位的信息, 并促进相关单位之间的信息交流, 做到信息畅通。同时围绕着项目建设这个中心通过信息技术组建虚拟组织, 实现项目的成功建设和各方利益的共赢。

参考文献

[1]成虎.工程项目管理.东南大学出版社, 1997.

[2]建设项目工程总承包管理规范.GB/T50358-2005

论信息系统项目沟通管理 篇8

关键词：沟通管理；网络系统集成；运用

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2013) 05-0000-02

1引言

随着社会的发展和科技的迅猛进步，计算机也被撩开了其神秘面纱，已不再是国家机关单位与富裕人家的专利，通过几十年的发展历程，计算机的功能在不断完善，其外形也越来越便携化，渐渐走入寻常百姓家，成为生活中举足轻重，甚至是不可缺少的工具。而随着社会越来越信息化和科技化，网络系统集成也越来越普遍，因此，沟通管理就显得尤为重要。

2沟通管理的概念和重要性

2.1沟通管理的概念

沟通就是指人和人之间的思想和信息进行交换的过程，在此过程中，可以把信息从一个人传到另一个人身上，并且在传播的过程中，得到广泛推广。有一位著名的组织管理学家就曾说过，沟通就是把组织中的各个成员联系在一起，从而实现共同的目标，沟通是一种手段。可以说，没有沟通，就不会有管理。在企业中，沟通不良是一个非常普遍的现象，企业的规模越大，其机构就越复杂，那么沟通起来也就更困难。对于一个企业来说，有很多基层的意见都没有反馈给高层决策者，往往在反馈的过程中，就已经被扼杀，而对于高层决策传达的消息，也不会真正的展现在所有员工面前。作为企业组织的生命线，沟通管理发挥着至关重要的作用，对于企业的管理来说，这是一个沟通的过程。为了让广大的客户能够更加的了解和对各种资源进行运用，让公司创造出来的产品更加满足客户的要求，那企业就必须加强沟通，这不仅可以为企业创造更多的财富，还能为社会创造很多价值。作为一个有生命的有机体，企业的沟通是企业本身内部的血管，如果血管没有流动，那就无法给组织带来充足的养分，从而无法实现企业的良性循环。所以说，沟通管理不仅是企业管理的核心，而且还是企业管理的实质内容。如果没有做到有效的沟通，那么管理的意义也将显得苍白无力，没有沟通的管理只是一种机械的行为，缺乏必要的活力。沟通是保持企业正常运转的关键，如果企业的哪个环节中不存在沟通，那就无法正常运行，每个环节的工作也会滞后，从而影响企业的经济效益和社会效益[1]。

2.2沟通管理的重要性

要想让企业的日常管理工作做到完善，那就应该时时刻刻和沟通联系在一起。在工作中，如果没有沟通，那工作就无法顺利进行，也就是说，业务管理和人力资源管理要依据管理沟通才能够进行。在了解顾客和市场的同时，还要向企业的目标市场和目标顾客群提供良好的服务和产品，从而满足其需求，这就可以在一定程度上加强和市场的互动，这也是业务管理的核心。一种最为明显的沟通行为就是对财务管理中及时获得的财务数据进行整理、分析和汇总，与此同时，还要保证其能够安全分发和传送，这也是企业管理层用来监督企业运行状态的主要依据。

3信息系统集成项目管理中的沟通管理分析

3.1外部沟通

外部沟通是指通过公共关系手段，在利用一些途径，包括大众传媒和内部刊物等，就可以和客户、政府职能部门、周边社区和金融机构建立良好的关系，从而争取社会各界的支持，这也可以为其发展创造良好的氛围。企业通过把一些系统的有机整合，包括理念系统、行为系统和视觉系统等，就可以良好的宣传企业形象，从而提高企业的知名度和美誉度，为企业的健康和持续发展创造良好的条件[2]。

3.2内部沟通

内部沟通则是指通过建立健全公司的会议系统，就可以让公司的指令和计划信息能够及时传达，从而根据企业的指标更好的完成工作。为了让信息能够有效地为传递，还可以利用月会、周例会和座谈会这些形式，让大家能够按计划的进行，从而保持目标的明确性，来提高工作人员的工作效率和效能。除此之外，还可以建立公司的内部刊物，每月发一期，这可以让员工更多的了解公司的各个方面，更好的对公司的生产经营状况进行汇总，对公司信息进行整理。每个车间还可以定期办黑板报和报纸专栏，丰富他们的精神生活，这也是一种沟通形式。公司总经理的门不应该时常关闭，让各级层员工都能够进来沟通和谈话。不管是意见还是建议，只要是良好的，都应该采纳，并且对公司制度改进，满足各级层员工的需求，提高他们的满意度。当员工过生日时，还应该给员工举办生日餐会，公司在给每位生日员工发生日蛋糕和聚餐的同时，还应该送上总经理签名的生日卡，让更多的员工感受到大家庭的温暖，强化企业的向心力与凝聚力，从而更好的为企业服务，在最大程度上提高他们对公司的忠诚度。

4案例分析

CBM是一家专业从事网络系统集成和服务的IT公司，将鸿运公司合作接洽了一个网站建设项目。CBM公司主要负责机房布置，系统安装和集成，应用软件开发，人员培训，技术支持以及对整个项目的管理。并且，CBM公司将提供一千个小时的服务。而鸿运公司负责提供场地，供电，空调，资金以及合格的工作人员、CBM公司的工作范围是负责机房的布置，网络布线和办公设备的采购和调配工作，应用软件开发，派出相关技术人员，与其合作伙伴公司的业务人员合作，开发产品信息，并负责对鸿运公司有关人员进行培训。最后，负责整个项目的管理协调工作。本项目的初步费用估算为五十万元，其中设备三十五万元，服务费十五万元，预期总工期为两个月，假设自己被聘请为此项目的经历，将如何管理好该项目，有节制，不浪费的运用资金，为企业节约资源并争取到更多的业务量，这就是企业管理的重中之重。然而，只要在项目中做好沟通工作，也就奠定了成功的基础。

所谓良好的开端是成功的一半，在系统集成项目中，成功源于有效的沟通与管理。要做好管理沟通，必须做好以下几点：第一，建立有效的沟通渠道。按照職能，将项目的相关人员进行分类，并制定相应的联络方式，以确保信息的及时传递与反馈。第二，主动沟通。为了项目的成果交付，需要项目团队主动及时地与项目需求方进行充分有效的沟通。第三，制定一份行之有效的沟通方案。项目团队应该针对项目的实际情况，制定出科学有效的沟通计划或者方案，将相关的项目人员信息进行整理与收集，有计划地去实施项目的方案，并将整合的信息输入到企业的项目管理数据库中，为企业提供有效的管理依据。第四，注重沟通技巧。拥有良好的沟通技巧，才能确保沟通的有效性，进而保证项目的整体进度。

5结语

对于人力资源管理来说，其更是无法脱离沟通，因为人力资源管理是以人为管理对象的，要想为企业创造更多的价值，挖掘出人的潜在能力，那就必须进行良好的管理沟通，从而打通人们的才智和心灵之门，对员工进行激励。沟通管理不仅可以提高企业精神，还可以创造企业文化，从而更好的完成企业管理的目标，这也是一种主要的方式和工具。没有沟通，就无法对企业精神和企业文化有足够的理解。企业在管理上想要得到创新，就必须加强沟通管理。而很多新方法和新技巧的颁布，就是无数次沟通和碰撞的结果，其根本目的就是提高企业管理沟通的效率和绩效[3]。

参考文献：

[1]刘亚军.浅析项目管理在信息集成系统工程的应用[J].科技信息,2011,22.

[2]徐辉.项目管理沟通技术在信息系统开发中的应用[J].中国科技信息,2009,6.

[3]王丛笑.海外工程项目管理中的沟通技巧[J].建材市场,2009,6.