论IT项目的人力资源管理

论IT项目的人力资源管理（共8篇）

论IT项目的人力资源管理 篇1

论IT项目的人力资源管理

摘要：

现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而在软件开发这样的行业当中，人才的作用更是显得关键。人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的分配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺利完工的前提条件。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至 关重要的作用。

关键字：人力资源、项目管理、IT项目

引言

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用，让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的脚色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员就是项目的人力资源。

IT项目的人力资源管理是将企业中的系统分析师、软件设计师、程序员、软件测试员和配置管理人员等组织到一起进行项目开发的过程。IT项目的人力资源管理的主要过程包括如下几个方面：

1、人员组织计划编制：

项目经理在项目启动后，就需要进行项目的计划，其中人员组织的计划是项目计划的重要内容。项目经理在完成了项目规模的估计，制定了项目进度计划的同时需要制 定项目人员计划。项目人员的安排直接影响项目的进度安排，这两者之间相互影响和制约。但是在制定计划的时候还只能定义出需要什么角色的人和需要多少人，而 不能定出具体参加项目的时候人员的名字。在矩阵式的组织结构中，人员的安排是很灵活的，不同的项目之间存在着人力资源的相互竞争。在制定人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适 合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。当然，在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能 要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。

在制定计划的时候还需要注意相关人员的进入项目的时间。在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作。进入 设计阶段后，以软件架构师和软件设计师的工作为主。编程阶段则以设计

人员、编程人员和测试人员为主。在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工 作为主。在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是工作量还是有轻重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置人员 归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。

2、项目团队组建

在制定了人力资源组织计划后，就需要按照计划招聘相应的人员组建成开发团队。在矩阵式的组织中，项目经理需要到相关部门挑选开发人员，这其实是一个内部招聘 的过程，如果在组织内找不到合适的人员，项目经理还需要从社会上招聘所需的人员。在招聘过程中，首先是要选择或招募到正确的人，承认招聘是有成本的，也应 该在招聘上做充分的准备。对人员考察的重点不仅仅是具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格，价值观，协作和沟通能力，自我学习能力方法的考察。个人 的工作习惯不是一朝一夕形成的，而习惯形成又依赖平时的工作和生活的态度，态度决定一切;其次才是理解和自我学习能力，然后才是现有的知识和技能。

由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱 好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是 要事先分析和考虑的内容。

项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。

3、项目团队管理

我国历史上有过很多的以少胜多的战争。如著名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗，军队的数量固然很重要，但是指挥官却决定着 军队命运。软件开发和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和开发质量可以截然不同。不管个人能力多么强，如果团队 像一盘散沙，每个人都谁都不服谁，那么这个项目的结局必然是悲惨的。

项目经理在管理IT项目的时候，不是要去监视每个开发人员的做事过程，那种事情应该是监工做的。项目经理需要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。

1)制定良好的规章制度

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务 条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执 行规章制度还有一些考究，破窗理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会 滋生、蔓延且繁荣。项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目经理自身都难以遵守，如何要求团队成员做到?

2)建立明确共同的目标

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目经理善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施需要根据不同的员工给不同的政策。有些员工努力工作是为了使家人的物质生活条件更好一些，那么这类型的员工在进行奖励的时候应该偏物质。而另外一些员工可能觉得事业上的成就感比金钱更具有吸引力，对于这类员工应该多给他们挑战和上升的机会。

3)营造积极进取团结向上的工作氛围

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下 来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目经理为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担 一定的压力，项目经理不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目经理越轻松，说明管理得越到位;在学术问题讨论上，要民主要平等，不做 学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目经理需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

4)良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

软 件开发项目中，需求变更是最难控制的。瀑布开发模型只适合于一开始时需求就已经明确的项目，但是在实际开发中，特别是信息系统的开发中，往往到了项目的最 后阶段还可能提出需求上的变更。这其中的原因是多方面的，正因为如此，在敏捷开发方法中才提出了“拥抱变化”这一口号。

在软件的开发过程中，设计师 与程序员，程序员与测试人员之间的也需要不断的沟通。同样的内容，不同的人的理解可能不同，因此就需要开发人员之间不断的进行沟通。设计的变更、接口的变 化，会导致编程的改变和测试的改变，如果各方没有良好的沟通的话，就可能出现打乱仗的局面。

当项目的质量、进度、成本等目标出现变化的时候，项目经理必须向公司领导及时汇报情况，决定如何对项目进行调整。IT项目的延期已经是一种普遍现象，在这个时候，项目经理就需要协调与上层领导和客户之间的关系。

总结

项 目的人力资源管理是一个包括计划、组建和管理到解散的整个生命周期的管理。加之人的因素在IT项目中的特殊地位，使得IT项目的人力资源管理的作用比在其 他项目更加显得重要。项目管理在国内还处于发展阶段，人力资源管理这个概念在国内企业中也接触不是太久。由于传统思想的约束，使得很多西方的人力资源管理 思想在国内企业很难贯穿实行。因此，具有我国特色的人力资源管理是目前大家值得探讨的问题。

论IT项目的人力资源管理 篇2

IT行业的显著特点之一就是创造性强,技术更新速度快,也由此导致该行业竞争异常激烈。在一个IT项目中,技术领先固然是其中的关键因素,但如何在技术领先的前提下实现管理能力与技术并行发展,实现管理与技术的比翼齐飞,是当前IT项目管理的亟待解决的问题。本文将结合人力资源管理在IT项目中的意义及应用,分析其在IT项目管理中的重要作用。

IT项目管理中,人力资源管理的主要工作是项目经理与公司各职能部门、该项目成员之间的沟通协调工作;主要是面向项目内部的沟通与协调。在IT项目管理实践中,人们常常忽视人力资源管理的作用或将其简单化。表现在具体实践中就是在项目开工之前,项目经理提出要几个人,人力资源部门就会分配给他几个人,为节省开支,在很多情况下是能少则少;在勉强凑齐人数之后就开始工作。这种组织涣散,思想和目标没有高度统一的团队,其执行力必然很弱,效率也必然不会高,因此项目的成功率也不会很高。那么在一个IT项目管理中,完善有效的人力资源管理主要工作有哪些?笔者认为,在IT项目管理中,人力资源管理至少应该包括组织计划编制、人力资源的选取、团队建设这3项工作。

1 组织计划编制

项目实施的过程也就是任务执行的过程。在项目实施过程中,要保证项目的有序和按时完成,必须有一种强有力的执行力作为保障,而这种执行力的前提就是要建立一个紧密组织,同时还需要统一的目标和统一的管理。因此,一个健全的组织编制必不可少。就一个IT项目而言,其组织编制一般应该包括:

(1)项目领导小组。人员一般应由项目方的高层领导组成,其职责主要是领导和协调相关职能部门以及人员之间的关系,并对项目的实施过程、进度、质量进行监督和管理。

(2)项目顾问。由项目双方的业务骨干担任,主要为项目提供技术支持和指导。

(3)项目集成管理小组。项目集成管理小组是项目管理的核心,成员由各个项目组长组成,负责审核、批准《工程项目技术方案》,编制《工程项目实施任务书》等工作,并对项目的完成情况和质量负责。

(4)工程实施组。主要由工程技术人员、营销人员组成。根据《工程项目实施任务书》对项目进行具体实施。

(5)技术支持组。该组应该包括系统测试小组(与工程实施组紧密配合,实施测试工作)、技术支持小组(由精通软硬件系统的工程师组成,负责技术支持服务)、培训小组(根据项目用户的需求,对用户进行技术培训)等。

2 人力资源的选取

在IT项目管理中,人是起决定作用的要素。人员配置的成功与否往往决定着项目成败。在这一环节过程中,项目经理必须花大力气,选好人,用好人。

在人员的选择方面,有两个来源:一是从内部人员中选择,其好处是对人的技术特长和性格特点了解较深,在工作过程中可以根据其技术优势和性格特点安排在合适的岗位上;二是从外部获取,这种情况适用于本系统内人员无法满足需求的情况,其好处在于弥补内部人员技术方面的不足,缺点在于新同事之间的合作共处需要一定的磨合期,对个性的了解和默契的形成需要一定时间。

在人力资源的获取和配置方面,要把握以下几个原则:

(1)技术优先原则。IT行业具有专业性强,发展快的特点。在一个项目当中,技术占有首要地位,它决定着一个IT项目的效率、效益以及成败。因此在选择项目技术人员时,首先要坚持技术优先原则。

(2)技术互补原则。IT行业不仅专业性强,更重要的是一个IT项目涉及的领域和内容比较广泛,往往既包括技术,又包括营销,既需要开发,又需要检测等,既需要IT行业的知识,也需要项目设计方面的知识。因此在引进项目技术人员时要注意技术互补,这样才能满足项目在不同环节、不同领域的技术需求。

(3)技术和管理并重原则。技术无疑是IT项目的首要前提,但管理的基础地位也不可忽视。良好的项目管理可以有效提高技术人员的开发效率。通过管理过程中的程序设计,可以有效避免技术开发过程中的无效劳动,提高技术开发过程的效率。另外,需要注意的是,在IT项目过程中,要避免外行指挥内行,行政部门过多干预技术开发的情况。管理人员必须是懂得技术的专家,才能把一个IT项目真正管理好。

3 团队建设

在确定了项目的组织编制和人员选用之后,就可以进行项目的开发和实施了。但要想避免出现技术人员各执己见、互不妥协的局面,保证项目的顺利进行,还必须加强团队建设,使得整个团队具有凝聚力和战斗力。IT项目实践中,团队建设活动可以采用以下几种方式:

(1)增强团队的合作意识和凝聚力。一个IT项目是一个复杂的系统工程,单靠个人的力量是无法完成的,每个项目成员必须认识到,只有加强沟通,群策群力,才能找到完成项目的最快捷和最完善的方案;只有加强团队合作,才能为每个项目组成员带来效率。

(2)明确职责,规范行为。“没有规矩,不成方圆”。在项目组成立之初的会议上,项目经理应该就项目的重要意义、项目的目标、项目的技术要求和各成员的职责进行认真的说明。让每一个项目组成员都明白自己的职责、角色和个人行为标准等。

(3)建立精神和物质双重奖励制度。IT项目大都是创造性活动,具有很大的挑战性。因此对于做出创造性工作的人员不仅要给予物质奖励,还要给予精神奖励,如书面表扬,提高技术头衔等,让其感到他人和项目组对他的认可。

学习IT项目管理的感悟 篇3

在此，我想将学习此门课程的心得总结为以下几点：

一、项目管理就在我们的身边刚刚开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以 IT 项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

二、团队是项目管理成功与否的大环境 好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。

三、项目经理是项目管理的灵魂项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。

四、沟通是项目管理的桥梁沟通是项目成功必不可少的桥梁。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必 须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献。

IT项目管理——目录 篇4

导言．IT项目的生命期

第一章．IT项目的启动阶段

1.1 可行性研究报告框架

1.2 项目章程

1.3 项目整体风险水平定性分析表

1.4 多项目风险情况一览表

1.5 质量保证说明书

1.6 采购程序及准购权限表

1.7 会议议程安排表

1.8 会议预算表

1.9 会议申请审批表

1.10会议通知表

1.11会议签到表

1.12会议资料明细表

1.13会议记录表

1.14会议内容管理表

1.15会议代表通讯录

1.16会议纪要表

1.17会议决议表

1.18会议决议落实通知单

1.19会议决议跟踪表

1.20实际会议费用清单

第二章．IT项目的计划阶段

2.1IT项目综合计划模板（1）——项目整体介绍

2.2IT项目综合计划模板（2）——项目管理过程

2.3IT项目综合计划模板（3）——项目组织介绍

2.4IT项目综合计划模板（4）——工作包、进度和预算

2.5IT项目综合计划模板（5）——技术过程介绍

2.6项目范围说明书

2.7软件需求调查表

2.8需求分析说明书

2.9系统设计任务书

2.10 工期类比估算表

2.11 项目活动计划表

2.12 项目进度计划表

2.13 里程碑计划及其跟踪表

2.14 所需资源清单及费用估算

2.15 成本类比估算表

2.16 按模块估计的成本估算表

2.17 基于费用科目的成本估算表

2.18 项目用款计划表

2.19IT项目质量指标框架模板

2.20IT项目质量保证计划模板

2.21 关键质量活动一览表

2.22 项目人员需求申请表

2.23 面试记录表

2.24 项目成员审核表

2.25 项目组工作说明书

2.26 项目成员岗位工作说明书

2.27 岗位说明书一览表

2.28IT项目团队知识地图

2.29 项目成员责任分配矩阵

2.30 项目成员培训需求调查表

2.31 项目培训计划表

2.32 项目文档分类表

2.33 项目干系人的沟通需求分析表

2.34 项目信息接收责任明细表

2.35 项目成员联络表

2.36 单个风险损失值评估表

2.37 项目所有识别风险一览表

2.38 单个风险应对计划表

2.39 风险应对计划一览表

2.40 硬件产品请购单

2.41 软件产品请购单

2.42 项目采购计划明细表

2.43 采购招标书模板

2.44 采购投标书模板

2.45 供应商财务状况调查表

2.46 供应商评估表

2.47 采购中标通知书

2.48 采购落标通知书

第三章．IT项目的执行控制阶段

3.1 项目管理跟踪报告模板

3.2 项目变更控制表

3.3 项目变更动力、阻力分析表

3.4 项目范围变更一览表

3.5 项目变更状态跟踪一览表

3.6 范围/进度/成本/质量/采购变更一览表

3.7 工作周报

3.8 项目工作包进展报告表

3.9 项目月度进展报告表

3.10 项目月进度控制一览表

3.11 项目进度偏差控制表

3.12 某月/季项目进度汇报表

3.13 项目工作包进展抽查表

3.14 系统模块安装实施控制表

3.15 多项目进展状况一览表

3.16 项目费用申请表

3.17 项目支出明细单

3.18 基于最低预算的成本控制表

3.19 成本偏差控制表

3.20 单项目挣值分析表

3.21 多项目挣值分析比较表

3.22 信息系统缺陷的质量目标表

3.23 项目单元测试方案

3.24 系统测试用例表

3.25 系统测试问题报告单

3.26 系统缺陷状态跟踪表

3.27 软件Bug详细记录表

3.28 项目重大缺陷一览表

3.29 项目成员工作周报

3.30 临时成员加入项目组申请表

3.31 项目成员绩效考核表

3.32360度考核表

3.33 培训申请审批表

3.34 前十个风险监控一览表

3.35 一/二次风险监控一览表

3.36 基于挣值分析的风险监控表

3.37 采购设备订单状态报告

3.38 采购设备费用状态报告

3.39 设备验收单

3.40 设备检验状态一览表

3.41 取消订单损失报告

3.42 退货清单

3.43 公司采购合同执行情况一览表

3.44 采购合同验收报告

3.45 采购设备分配表

第四章．IT项目的收尾阶段

4.1用户部门新需求申报单

4.2IT项目产品质量评审表

4.3软件验收单

4.4设备验收单

4.5IT项目内部验收报告模板

4.6最终项目文件列表

4.7IT项目验收单

4.8项目成员述职报告模板

4.9项目成员经验教训报告模板

4.10 项目结束人员安排表

4.11 设备回收交付表

4.12 项目团队内部经验总结模板

4.13 最终项目内部总结报告模板

it项目管理心得 篇5

项目应以需求为核心。一个项目是否能够成功，对需求的准确把握在成功因素中要占上60%的比例。不管系统的架构设计、团队管理有多么的成功，如果需求出现偏差，仍然是南辕北辙。由于eas项目的特殊性，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通渠道，是项目成功的关键。

需求必须获得客户的确认。通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及软件需求规格说明书都必须得到客户的签字确认。确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点（用例）。eas项目在前期对需求不够重视，导致在需求理解上出现了一些偏差，从而影响了项目的进度。幸而得到了及时的纠正，在项目管理部的协助下，所有需求都得了客户或客户代表的签字确认。从而使得项目在客户验收时，有了充分的保证。

项目应确立专门的需求分析师。公司没有专门的需求分析师，不能不说是人员配备上的一大弊端。（软件开放工作细分的第一步就是要有专门的系统分析员或需求分析师）从eas项目的开发过程中，我们就充分地认识到这一问题的严重性。需求的不断更改，客户迟迟未签字确认，原因正是在于我们没有专门的具有丰富经验的需求分析师。普通开发人员在调研需求以及撰写需求规格说明书时，总是会出现偏差或理解错误的地方。软件需求分析是一项重要且负责的技术，没有经过专门训练的需求分析师，通常会给项目带来隐患。

项目应指定各个模块的需求接口人。只有这样，才能有效地保证项目组与客户的及时沟通，快速响应客户的请求与反馈。eas项目在开发早期及时地确立了需求接口人，在一定程度上规避了需求变更给项目带来的风险。但是，确立的需求接口人未经过系统培训，在需求调研以及与客户沟通的过程中，工作表现只能说是差强人意。

注意维护需求调研记录以及需求跟踪表。这一工作做得不够好。由于需求调研人不够专业，而项目经理以及需求分析负责人对这一过程还欠缺足够的重视，同时没有好的工具或流程来监控这一过程，使得需求调研记录没有发挥更大的作用。此外，需求跟踪也非常重要，毕竟，任何项目的需求都不是固定不变的，需求随时会发生变更，而开发人员实现的需求也可能会与客户的要求偏差。

注意维护需求矩阵。项目经理对这一内容缺乏足够的重视与理解，项目开发过程体系中也缺乏好的需求矩阵文档模板。但是在项目中后期，项目及时撰写了eas项目需求功能列表，并结合交付版本与客户进行了沟通和协商，从而规避了需求偏差的风险。(需求追踪，任何原始需求来有头就有尾。原始需求->用户需求->产品需求->软件需求->设计->测试等一系列的追踪。需求追踪的目的一方面是检查需求是否都已经实现有无遗漏，更多的是为了做变更影响分析使用)

控制需求变更。重视ccb的作用，同时应建立需求变更的响应机制。eas项目组对于需求变更的响应还不够及时，这一点项目经理与项目管理小组要担负一定的责任。（范围管理中范围控制的内容，变更管理是配置管理的一个重要内容。需求必须要受到控制，否则容易引起计划的频繁调整而发生混乱)

设计

重视架构设计。eas项目的成功，一定程度是源于我们有个优秀的框架开发小组，我们在项目立项之初就基本确定了整个系统的架构。其中虽然发生了一些变化，但核心架构仍然没有发生大的变化。由于，我们建立了稳定、简单的系统框架，可以极大地提高开发效率，规避了对框架的重复编码。(软件开发的第二个重要分工就是最好有专门的架构设计人员，架构设计和总体设计要由1-2个人来完成，以保证高度的概念完整性和设计统一)

善于对设计作出取舍。项目开发的三要素是成本、质量与进度。在保证质量的前提下，为了项目进度不出现大的偏差，eas项目组并没有过分强调技术，特别是在考虑进度的情况下，牺牲了系统的部分可扩展性。虽然这为系统的后期维护带来一定隐患，但却能够有效地保证项目的进度。从eas最初的架构设计来看，我们引入了 castle与aop，试图简化orm以及横切关注点例如日志、异常、权限、事务等功能的实现。同时，希望采用wcf，利用soa思想建立松散耦合的面向服务应用程序。但随着客户需求的变化，我们果断地放弃了采用wcf的构想，同时又克服了技术困难，坚持了对castle与aop的使用，并为此成立了框架开发小组。事实证明，在技术的抉择上我们作出了正确的决定。

重视ui原型设计。系统的原型设计与需求分析相辅相成。如果有好的原型版本交付给客户，则客户更能够理解系统的实现，促进沟通的有效性与准确性。在eas项目中，我们从一开始就确立了原型设计小组，并在分析需求阶段，就开始了原型设计。这一做法无疑在客户沟通、需求确认、ui设计等方面都发挥了很大的作用。但是，我们在这一点上，由于缺乏专门的ui设计人员，因此，这一工作还存在很大的缺陷，甚至于ui的设计为迭代版本的交付带来了很大的障碍。在项目后期，关于ui的bug是最多。因此，我们认为在开发类似的web应用程序时，应尽早确立ui设计规范，以约束所有的ui设计。同时，必须培养专门的ui设计师，在开始原型设计时，就尽快完成ui交互的设计。并且，必须成立专门的ui 设计小组，在需求阶段与需求分析师合作，在编码阶段与开发人员合作。(原型设计是加强前期用户需求挖掘和减少后期需求变更的重要手段，不一定需要专门的ui设计人员，原型设计可以由需求分析师来完成)

测试

测试成员应了解需求。如果不了解需求，测试人员无法编写正确的测试用例，同时在测试过程中，也可能因为错误地理解需求，从而导致报告错误的bug，影响开发人员效率。加强开发人员与测试人员的合作。开发人员必须及时响应测试人员提交的bug。而测试人员也应跟踪开发人员对bug的修复情况。(测试人员应该要意识到自己和需求分析人员的区别，测试人员不用想需求分析人员一样分析和开发业务，但是他们必须和需求分析人员一样对已经分析出来的需求和业务高度熟悉)

测试之初必须确定测试原则，对bug的严重程度进行分级。同时，必须确定修复bug的优先级别。

进度管理

保证项目进度不出现大的偏差的前提是制定一个好的项目计划。必须根据项目规模，成员情况，技术难度等多方面考虑整个项目计划。如果项目的deadline已经确定，则必须采用一些方法来保障项目计划的完成。首先是选择符合项目的软件开发生命周期。通常情况下，并不建议采用瀑布开发方式。最佳的办法，应该是 rup或者敏捷开发，然后结合原型法制订项目计划。这样可以规避因为需求变更产生的风险。

其次，要每日跟踪项目的进展情况。可以通过晨会、周会以及项目日报、项目周报了解项目进展情况。同时，需要为各个小组指定进度跟踪人，根据各个小组长的日报，判断实际的进度是否与计划出现偏差。

要制定项目进度偏差的应对方法。一旦项目进度出现了偏差，必须采取相应错误解决问题。或者通过加班、增加人手、申请项目进度等方法及时作出响应。

论IT项目的人力资源管理 篇6

1. 项目简介

广州市电视台全台全网智能化安全监管平台属广播电视行业安全播出保障系统的软件研发产品。该系统由监控数据采集器、数据交换中心、数据处理中心和统一展现平台系统组成。该系统以“平台+组件+应用”的智能框架和Portal技术为核心, 采用面向全台业务系统的数据软总线技术, 实现对全台全网核心业务的智能化统一监控。该系统的建设成功, 彻底改变了广州市电视台以往全台业务系统监管分散、被动维护的现状, 通过对全网全程可视化的集中监控和动态监测, 建立起以事故防范和故障预警为目的、快速响应和快速定位为手段的智能化主动防御体系, 实现电视台技术管理和安全播出保障的全过程管理, 对广电行业安全播出保障的技术发展有着里程碑意义。

广州市电视台全台全网智能化安全监管平台是国内第一家电视台实现全业务智能化监控的项目, 创造性地将全台全业务全过程监管一体化的理念变成现实。该系统实现了对全台新闻、制作、媒资、收录、硬盘播出、广告、有线播出前端、传输、数据广播、NVOD、办公等核心业务以及动力、安防、机房环境等核心业务支撑系统的智能化监控, 几乎包括了电视台涉及安全播出的各个业务领域。在系统的设计和研发过程中, 采用了面向全台业务系统的数据软总线技术, 通过Portal技术和自主研发的智能框架搭建基于电视台业务系统智能化监控的调度中心和总控平台;同时, 为了提高系统整体的安全性, 系统采用了基于数据统一存储的分布式部署架构, 并在数据交换的链路上部署信息安全网闸, 建立基于硬件PIN码的事件同步动态口令身份认证体系, 提高系统数据采集、存储和访问的安全性。该系统运用了广电与IT业比较热门的新技术、新产品以及新方法, 如数据软总线、Portal、J2EE、网闸等, 在项目应用过程中切实解决了技术难点及关键问题, 降低了全台网运维风险, 减少了维护成本, 提高了安全播出系数。

该系统的设计和实现过程, 为广播电视行业安全播出智能化监控系统的建设提供了非常有价值的借鉴, 成为了电视台在安全播出保障系统建设过程中的一个示范案例, 此项目也极大地推进了电视台安全播出智能化监控技术的发展。

2. 项目管理

项目管理是以项目及其资源为对象, 运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制, 以实现项目目标的管理方法体系。

2.1 项目管理过程

2.1.1 需求分析

项目绝非无源之水、无本之木, 而是来自于社会和经济活动的各种需求, 因此需求是项目产生的根本前提。

广州市电视台全台全网智能化安全监管平台此项目的目标是实现电视台技术管理和安全播出保障的全过程管理。此项目需要完成以下内容:

(1) 该系统由监控数据采集器、数据交换中心、数据处理中心和统一展现平台系统组成。该系统以“平台+组件+应用”的智能框架和Portal技术为核心, 采用面向全台业务系统的数据软总线技术, 实现对全台全网核心业务的智能化统一监控。

(2) 该系统可以改变广州市电视台以往全台业务系统监管分散、被动维护的现状, 通过对全网全程可视化的集中监控和动态监测, 建立起以事故防范和故障预警为目的、快速响应和快速定位为手段的智能化主动防御体系, 实现电视台技术管理和安全播出保障的全过程管理。

(3) 该系统实现了对全台新闻、制作、媒资、收录、硬盘播出、广告、有线播出前端、传输、数据广播、NVOD、办公等核心业务以及动力、安防、机房环境等核心业务支撑系统的智能化监控, 几乎包括了电视台涉及安全播出的各个业务领域。

(4) 实现对电视节目制作、播出、存储、传输、发布以及广告经营管理、人事、后勤管理等业务流程的一体化处理, 实现了跨平台、跨频道的资源共享和高效管理, 从根本上提高了我台节目制播和传输质量以及管理水平。

(5) 为了提高系统整体的安全性, 系统采用了基于数据统一存储的分布式部署架构, 并在数据交换的链路上部署信息安全网闸, 建立基于硬件PIN码的事件同步动态口令身份认证体系, 提高系统数据采集、存储和访问的安全性。

2.1.2 项目计划

项目计划工作是项目管理过程的基本组成部分, 它是团队成员在预算的范围内为完成项目的预定目标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程。也可以认为, 项目计划工作是为了完成项目的预定目标而进行的系统安排任务的一系列过程。

项目计划工作过程所要解决以下问题: (1) 项目团队必须完成哪些工作; (2) 确定每项工作由谁来完成; (3) 确定完成各项工作的开始时间; (4) 确定完成各项工作需要多长时间; (5) 确定完成每项工作需要多少成本。

广州市电视台全台全网智能化安全监管平台此项目经过多年的建设, 到2007年底, 形成专用设备总价值达到4.97亿元的技术规模, 建成了“全台业务网络互联互通一体化系统”为代表的高新技术体系, 建成了技术中心、科技委的二元技术管理体系, 使广州电视台的数字化、网络化、信息化建设上了一个新台阶, 使我台数字化、网络化、信息化水平走在全国广电行业前列。

2.1.3 项目执行与控制

(1) 项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品 (最终可交付成果) 是在这个过程中产生的, 所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中, 项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。

在执行一个项目之前, 项目经理必须事先做好一系列的准备工作, 以便为后续的项目执行工作过程创造有利的环境。一般来讲, 项目执行需准备的工作内容有:

(1) 项目计划核实。在项目实施前, 项目经理应对项目计划进行核实, 检查前期制定的计划先在是否依然现实、可行、完整及合理, 如果发现疏漏和错误, 应及时予以补充和修改, 还应确认项目所需资源是否具有充足的保证, 项目组织应具有的权利是否得到有关各方的认可。项目团队必须核实项目计划的可行性和合理性, 确保资源的有效供应。

(2) 项目参与者的确认。在项目计划中, 虽然已经给项目团队成员分配了任务, 并明确了相应的权限和职责, 但如果在项目计划核实工作中发现了计划的错误和纰漏, 就应该调整项目计划, 并重新安排项目参与者。

(3) 项目团队组建。项目是一个复杂系统, 各项工作的关联性很强, 一个组织要想成功地完成项目, 离开团队成员之间的团结合作几乎是不可能的, 这就要求项目经理必须建一个具有合作精神的项目团队。虽然完成项目所需的各项工作和活动已落实到具体人员负责, 但是此时各成员之间的关系还是彼此孤立的, 而项目中的一项工作往往需要很多人共同完成, 并且还会涉及到其他成员的工作结果。

(4) 项目规章制度的实施。制定项目规章制度的目的是为了项目的执行活动能够有章可循, 以保证项目的顺利实施。

(5) 项目执行动员。这是项目经理为了增强项目团队的凝聚力、激发项目团队成员的工作热情、鼓舞项目团队士气、统一项目团队认识做的一项准备工作。在此应充分发挥项目宣传组织的作用, 动员和组织各方面的力量, 使项目团队成员对项目计划有一个统一的认识, 明确自己在项目团队中的作用。

此项目是由黄辉泽同志带领团队完成的。黄辉泽同志精通广播电视技术专业理论知识, 立足于世界广播电视发展的潮头, 能把握广电技术的新发展新趋势并应用于广州电视台的事业发展。作为总工程师, 他富于前瞻性的技术思路、勇于创新的胆识、扎实的理论基础、精湛的技术本领、丰富的技术工作经验, 带动了全台的技术队伍, 对电视台的技术发展起到主导作用, 为广州市电视台的事业发展做出了杰出贡献。

(2) 项目控制

由于项目的一次性和独特性, 在过程管理中实施有效的项目控制, 是实现过程目标和最终目标的前提和关键。在项目控制工作过程中, 通常需要开展以下几个方面的活动:项目跟踪、项目控制、项目变更。

2.1.4 项目收尾

项目收尾工作过程是项目管理过程的最后阶段, 当项目的阶段目标或最终目标已经实现, 或者项目的目标不可能、也不需要实现时, 项目就进入了收尾工作过程。只有通过项目收尾这个工作过程, 项目才有可能正式投入使用, 才有可能生产出预定的产品或服务, 项目干系人也才有可能终止他们为完成项目所承担的责任和义务, 因而从项目中获益。但是, 由于项目收尾是一项不但繁琐零碎, 而且费力费时的工作, 很容易被人们忽略, 因此, 我们必须关注项目的收尾管理工作。一旦客户批准了项目团队提交的最终可交付成果, 就可以开始项目收尾工作。项目收尾工作的内容主要有:项目验收、项目审计和项目后评价。

2.2 项目管理的内容

2.2.1 项目范围管理

项目范围管理实质上是一种功能管理, 它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动, 包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程, 如启动一个新项目、编制项目范围计划、界定项目范围、由项目干系人确认项目范围、对项目范围变更进行控制, 如上这些也就是项目范围管理的内容构成。

2.2.2 项目进度管理

项目进度管理是项目管理的重要组成部分之一, 它和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”。项目进度管理, 也称为项目时间管理, 是指在项目的进展过程中, 为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标, 对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。

该项目虽然在建设工程中也出现过不同的问题, 在项目管理人员的改进条件, 最终使项目按时完成。

2.2.3 项目成本管理

项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。

2.2.4 项目质量管理

项目质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求, 围绕项目的质量而进行的计划、协调、控制等活动。项目质量管理的主要目的是确保项目的可交付成果满足客户的需求。项目团队必须与客户建立良好的关系, 理解他们明确的需求以及隐含的需求, 因为客户是项目质量是否达到要求的最终裁判者。

在该项目建设中, 在保证全台网稳定运行的同时, 不断的根据客户的需求对系统进行优化, 对系统的改进主要内容有:进一步优化业务流程, 进一步保障系统安全, 进一步加强部门在线协助。最终使得该项目的使用性更强。

2.2.5 项目人力资源管理

项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列的管理工作。人力资源管理的目的在于充分发挥项目团队成员的主观能动性, 使他们各尽所能, 从而保证项目目标的顺利完成。

2.2.6 项目沟通管理

在该项目中沟通是使此项目成功完成的重要因素。在项目的整个生命周期中, 项目的沟通起着至关重要的作用。项目团队与客户的沟通, 项目团队与供应商之间的沟通, 项目团队内部的沟通, 所有这些沟通贯穿于项目生命周期的始终。项目沟通是项目管理的一个重要组成部分, 它是联系其他各方面管理的纽带, 也是影响项目成败的重要因素。项目沟通管理是指为了确保项目信息的合理收集和传递, 对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程等所进行的全面的管理活动。

2.2.7 项目风险管理

项目风险管理是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险, 并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制, 妥善处理风险事件所造成的不利后果, 以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。

2.2.8 项目采购管理

项目采购管理是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取物料、工程和服务所需的过程。项目采购管理是保证项目成功实施的关键活动, 如果采购的物料、工程和服务没有达到项目规定的标准, 必然会降低项目的质量, 影响项目的成本、进度和质量等目标的实现, 甚至导致整个项目的失败。项目采购管理的总目标是以最低的成本及时地为项目提供满足其需要的物料、工程和服务。

2.2.9 项目整体管理

项目整体管理是指在项目的整个生命周期内, 汇集项目管理的知识领域, 对所有项目计划, 进行整合执行及控制, 以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程, 它从全局的、整体的观点出发, 通过有机地协调项目各个要素 (进度、成本、质量和资源等) , 在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择, 尽可能地消除项目各单项管理的局限性, 从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和期望的目的。

3. IT项目

IT项目普遍具有:紧迫性、独特性和不确定性等特点, 用专业语言表述, 项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的三项限制条件下, 尽可能高效率地完成项目任务, 从运作中改善中层管理人员的工作效率。

在做IT项目的时候, 往往难以把握, 质量, 时间进度, 成本这三者之间的平衡。造成这三者之间的不平衡因素有很多, 比方说用户需求的不停变更, 项目的难度比较大, 工作人员本身的原因等等。我们应该规避这些风险, 让项目能够顺利的完成。如何规避这些风险呢?“困敌之势, 不以战, 损刚益柔”, 这句话的意思就是以逸待劳, 提前做好准备工作。项目经理博客拿到一个项目的时候, 如果首先不进行仔细的系统分析, 到后期我觉的大部分的项目会让你痛苦。当然大部分的项目都是首先进行系统分析过的, 但是少数的没有, 或者做的很不仔细, 或者是不够专业。如果你所在的项目组到后期没日没夜的加班修改, 或者是没日没夜的赶进度, 这时后你再好好想想, 你们是不是做好前期的准备工作。

系统分析分析的方法很多, 但是经过系统分析后得到的产物应该有:软件界面基本上确定, 软件功能范围确定, 系统性能, 安全性级别确定, 容错性确定。软件界面在这个阶段应该被确定下来, 往往用户在这个阶段也不知道自己真正需要的界面是什么样子的, 这个时候, 我们应该也积极的态度去向用户提供方案, 设计出好几种比较合适的界面, 让用户去筛选。软件功能范围的确定也比较困难, 往往用户也不知道自己要开发的系统需要实现什么功能, 但是有明确的目的, 这个时候的系统分析, 我方应该采用积极的态度, 关注客户所处的行业, 到客户哪里去, 用填写表格的形式, 抛砖引玉, 去得到客户的真正需求。准确的需求是我们应该开发系统应该实现的功能, 然而某些模糊的需求, 就会被排除在系统的范围以外, 但是这些东西也应该需要考虑, 可能是系统将来的扩展部分。系统的性能也比较重要, 应该用确切的, 可以度量的参数来度量, 性能的参数的确定, 决定了后期开发中使用的技术与系统的组成方法等。

系统分析需要让客户参于进来, 等需求完成后, 应该由客户签字认收, 这时候的需求应该已经是比较满足要求的了, 这是以后进行开发的基本, 如果以后有变动, 都比较小, 如果变化特别大, 可以和客户进行交谈, 拿到二期去做。项目经理圈子

系统分析不能用平铺直述的语言去描述你的系统, 应该语言结合图行, 最好的方法是利用UML图对系统进行建立模型。要与客户一起去建立系统模型。问题的切入点首先是使用UML中的用例图去直接勾勒出系统的需要满足的功能。因为用例图是一种图形语言, 它能够更直接的体现出需要满足的功能。这个使用需要仔细定义每一个用例, 最好是用表格来定义, 一个用例一个表格。在表格中对用例进行详细的描述。通过用列图, 这时候你已经可以了解系统大体上完成的工作。这个时候要全面, 不能够有所遗漏, 如果有所遗漏, 对后序的操作都会有影响, 这也你造成后期加班, 或者系统报价遗漏的原因之一。

绘制用例图过后, 可能你已经对系统的需要完成的功能已经有了大至的了解, 但是还是不够确切, 这时候应该使用UML活动图去描述你的每一个用例, 通过UML活动图, 你会更明了系统需要完成的工作。绘制完用例图过后, 系统中基本的对象就已经确立下来了, 可以确定基本的对象关系, 你就可以对你要开发的系统进行分析了, 集合该系统将要运行的实际环境, 对系统进行性能方面的分析, 在这个阶段可以得到系统的性能情况, 通过这个阶段的研究, 基本上可以提出几个满足要求的解决方案来。

通过研究活动图, 和具体采用的技术, 可以画出系统的时序图, 时序图能够更加具体的表现出各个对象之间的通信关系, 和整个系统的运行逻辑。系统架构师可以通过时序图定义出系统的类, 接口。项目经理博客

通过对时序图的研究, 可以得出系统的工作量, 通过时序图来确定系统进度表, 最后通过进度表来进行系统的开发。通过这种开发方法, 可以在早期就能够很好的遇见系统的复杂性, 和系统中需要遇到技术难点, 从全局的角度去考虑这个系统。从全局的范围去把握这个系统。转自项目管理者联盟

通过填写表格, 或者是各种文档来确定开发范围, 从而确定所要开发的系统中需要用的数据, 即数据流, 以及系统的业务流。了解系统的功能。通过用用例图, 活动图, 时序图, 还有交互图的应用, 其实是用一种简单的方法来对系统建立一个模型, 通过用图纸的方法, 来构建这么一个系统。通过这么一个图纸, 我们可以大体的知道将来所要开发出来的系统看以是个什么样子, 它的性能到底符不符合用户的要求, 如果不符合, 我们可以在早期就规避这种风险。

往往失败的系统都不会进行全面的系统分析工作, 因为大部分人会认为我们这样做会浪费系统的开发时间, 我想这种想法是错误的, 风险, 我们是可以规避的, 为什么非要等到我们开发到后期, 或者是把系统提交给用户后, 客户以系统功能不完全, 或者是性能问题的原因, 打发回来重做。

4. 总结

该项目的成功建设为广电行业进行数字化网络化信息化提供了宝贵的实验数据, 具有典型的示范作用, 同时也为广州市电视台带来了显著的经济效益, 并取得了良好的社会效益。同时, 项目的成功建设和实施, 为广播电视行业数字化、网络化和信息化提供了一个成功的示范案例, 为全国各级电视台建立了样板工程, 成为各地电视台进行数字化改造、流程再造和网络化建设的一个标杆, 有力地推动了我国广播电视领域进行数字化、网络化、信息化改造和建设的进程。

参考文献

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[3]车黎刚.IT技术在江苏省工程建设项目管理中的应用.建筑管理现代化, 2002, 2.

[4]牛犊.项目前期的系统分析.项目管理者联盟, 2009, 1.

[5]骆珣.项目管理教程.机械工业出版社, 2004, 1.

IT公司人力资源管理 篇7

无论哪家公司，自成立那天起，他都会不可避免地要涉及到人力资源管理的问题。但，正所谓“铁打的营盘，流水的兵”，在三好街这么一个人员流动率奇高的地儿，如何通过管好手下的“兵”来达到壮大“营盘”的目的？大企业有大企业的思路，小企业有小企业的做法。多年来，“街上”很多公司在如何“招兵”、“练兵”、“养兵”方面积累了不少经验，保证在正常的人员流动的同时形成了一个相对稳的具备一定战斗力的团队。本文将从招聘、培训、员工的考核与升迁、新老员工管理等四个方面介绍联想、神州数码、方正科技、用友、金蝶、凯夫等多家不同类型的IT公司的具体做法，并揭示目前在IT公司人力资源管理方面存在的一些焦点问题。

一个人通过招聘进入IT公司，通过培训融入到企业文化中，通过努力工作不断的业绩考核得到公司的认可，再从新员工逐渐变成了老员工。对一个公司来讲，一个成熟的用人机制是保证公司能够“富国强兵”的最关键因素之一。

招贤纳士

韩家栋说他理想中的人力资源管理是把人力资源部变成一个蓄水池，估计那个部门要缺人了就为哪个部门提前几周储备一些相应人才，职缺产生时正好完在了培训，能立即上岗。这是人力资源开发的第一步，即所谓的“入门关”。如何把握招聘技巧招到一个有德才兼备的优秀人才公司的发展至关重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般来讲都会经过这样一个流程：

招聘正式开始前，每个公司有都会根据职缺的不同对应聘人员的选择制定不同的标准。比如学历，英语级别，相关专业，是否有相关工作经验等。

不是每一棵树苗都能够长成为参天大树，优秀的“园艺师”首先应该懂得选择。招聘过程是选人环节的重中之中。那么如何在短时间内了解应聘者更多方面的情况呢？多数公司会在初试时引入一些IQ和EQ测评，以增加评价人才的科学性与客观性。联想东北区副总经理韩家栋介绍每一个进入联想的人在应聘时都会通过类似这种考试，考察一个很重要的方面是新员工是否具有管理潜质，因为相对普通员工“干部总是缺”。

在招聘过程中很多企业多半会注重一些细节的问题。如，对于简历表上的“离职原因”，就是众所关注的。神州数码陶艳秋表示，有些人因为和领导关系处得不好，或者和大家在一起配合得不够默契而选择了离职，它从一个侧面反映出员工的团队合作精神和人际沟通协调能力。因此，为了获得更多的信息，设置应试障碍也是公司们常用的手段之一，金蝶还为此收集了试题库，比如，“在上班的路上马上就快迟到了，突然看到一个老太太需要人的帮助，这时你怎么办之类的”问题。这是一个并不复杂的问题，但金蝶认为这个很重要。

神州数码喜欢“会思考的人”，陶艳秋说，有些人很能干的，业绩能达到百分百的增长，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增长”的原因何在，这样的人在神州数码是不会获得赞许的。只有会总结思考，才能有提高，才会有发展的机会。在招聘的谈话过程中，HR和相关负责人会注意了解应聘者学习的能力，适应性和应变能力，以及他对自己工作的看法，工作的总结等。

是否能适合企业文化，是每个公司在招聘时最看中的一点。“每个人的价值观不一样、描述一种事物有上千种语言，而只有一群具有共同语言习惯的人才有可能组成的一支高效的团队。”方正科技谷慧艳表示，方正在招聘员工时首先看重的是应聘者是否符合企业文化的要求，“正直、尊重、勤奋、务实”是方正最基本的要求，古语云“物以类聚，人以群分”，只有满足了这一点，才有可能融入到这个团队里来创造更多的价值。

“严入口”对后续的管理工作大有帮助，但“严”的同时一定要把握一个度的问题。多数的招聘是为职缺找一个合适的人而不是一个优秀的人，在招聘工作正式开始前一定相关人员一定要注意把选人标准定位得尽可能贴近现实。初试时引入人才测评机制可以使管理者对应聘人员的评价更加趋于客观。面试时，为了得到应聘者更多的信息，建议“考官”可以视情况设置一些应聘障碍，比如忽然调整问话的语气与方式等，也许你就会从应聘者的表情、表述、动作等某个小细节上发现一些东西。

集训新兵

企业文化的冲突是中国人力资源管理向来很头疼的一件事，新手就像一张纸，培训后，其自身的技术，业务等都会有所提高，对于一个刚刚起步的企业来说，凯夫很希望员工能与企业共同成长。

给新员工培训是为了使其尽快融入公司，进入角色。这是新员工入职前的一项重要程序。联想、神州数码、明基等商家都会为新员工安排一些特色的培训。这个过程分阶段进行，整体时间为一周、一月至半年、一年不等，视人员基础条件而定。对于如何为新员工做培训方面，神州数码陶艳秋具体地介绍了该公司自己的一套做法。

入职引导

第一天，员工会得到一个入职指南，告诉新员工去做什么，各项工作相应的接口人是谁，谁来帮助你做这项工作，他们的联系电话是多少；第二部分就是公司行为规范和制度，新员工来到公司，应该按照什么要求来做事情；第三大块就是公司的工作流程，HR会提供各种便利，帮助新员工去熟悉企业和他的工作环境和按照流程去办理各种入职手续。在入职一周之后，神州数码对新员工有一个入职培训，将详细地介绍各部门的流程和制度，比如行政、财务、物流、ERP培训和IT服务。这个过程会分几次来做，从而帮助他熟悉自己所要面对的工作。

导师制度

新员工进入之后，要给他一个指导人，一般由部门经理做导师，指导人引领新人了解现有的工作情况、岗位职责、工作范围和考核标准，指导他的工作方法，对于新员工而言，因为各自的背景不一样，思路也会不同，在神州数码，工作 的模式是什么样子，应该怎样去做，这就需要指导人去沟通；另外就是企业文化的宣传。入职一周后和指导老师有一个沟通，对学习的情况进行，一个月后有第二次沟通，两个月后有第三次沟通。新员工有两个月的试用期，转正的时候要提交和指导人的沟通报告、入职培训的证明材料和转正审批表。导师会对新员工的学习能力、工作态度、工作绩效和合作精神进行评判。即使在转正之后，导师也要不定期地反馈信息，整个培养过程需要半年的时间。

入模子计划

新员工进来之后，有一个封闭培训（对有一定工作经验的是三天，对应届毕业生是七天），所谓的“模子”，其实就是企业文化，让员工的思维观念有一个更新，让新员工从切身的角度有体验式的感受，神州数码的企业文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培训中，他们会学习到几个篇章——公司简介篇、历史篇和文化篇，期间，还相应配有团队拓展训练和管理游戏，新老员工座谈，综合到一起，让员工在尽量短的时间内了解公司整体的发展状况、历史背景、文化氛围，真正融入神州数码。

神州数码的培训体系比较完善，其它公司的培训也基本采用类似的思路。在多次的集体活动中新员工的领导能力、团队精神、创新能力等各面素质被一一表现出来,这是培训中对新员工考核的标准。

对新员工的培训大致要达到以下几个目的：熟悉工作流程与环境；了解公司企业文化。视公司自身的情况可以结合上级部门资源或自己公司来做。结合部门的“导师制度”是三好街一些较大规模的硬件、软件厂商通用的一种成型的培训机制。这种“一对一”培训的优点是针对性强，收效快。集中式的封闭培训，也是一种能在短期内见效的好的培训方式，适当的企业文化课程与集体活动的安排使新员工能够更快地融入企业文化，养成团队精神。提醒一点，培训的过程中别记了考核。

沙场秋点兵

“方正的口号是‘两年培养一个干部’。” 如果方正是一片森林，那么其在人员规划上就像是伐树与栽树：长成的大树成为栋梁，但要保持这片森林的绿色，后继之树就要不断的成长起来，一边伐树一边栽树，如此循环，才能生生不息。

在IT领域，流行一种说法：给员工一个没有天花板的舞台，从领导层的角度讲，公司需要为员工创造一个和谐的工作环境，不断完善考核、升迁、奖励等各种制度等。对员工考核是最基本的一项工作。陶艳秋认为，考核必须可量化。神州数码引进了KPI（关键业绩指标）考核。即：季度初，公司确定员工KPI指标，业务人员的主要指标无外乎这样几种，如销售额的完成情况，风险控制，还有GS（重点工作），厂商关系维护、渠道的开拓和关系维护，不同的部门，不同的产品线，指标各异。季度结束后，员工首先要做出自评，反馈到考核人，考核人有一个评估和打分。为了更真实地反映，还有一个修正系数。对于职能人员

来说，主要指标是员工满意度。联想则引入了全员绩效考核制度。每季度员工分层排序作为升迁与淘汰的标准。

是否引入末位淘汰机制是人力资源管理方面一个比较有争议的话题。明基严格遵循末位淘汰机制，比例为10%。明基沈阳分公司袁宝剑称适当的人员流动，是公司永葆青春活力的保证。

“末位淘汰制”作为一种较好的竞争淘汰机制，被许多公司所采纳。但各公司对它的态度稍有不同。

方正科技实行不绝对的末位淘汰制，如果考核中排在末位的员工成绩同样合格，并不一定非要淘汰掉。很多时候，“末位淘汰制”是作为一种激励机制，它在给大家压力的同时产生一种紧迫感，从而产生有竞争有进步的效果。用友则采取温和的人员管理制度，公司一般不会轻易辞退任何人。员工出现了问题，公司会给他创造改正和扭转的机会。如果他自己觉得很吃力自然会自己提出辞职。联想韩家栋指出，中国的社会太温情，是否采用严格的末位淘汰很多企业都在犹豫。联想的做法是在每季度考核时给每位排在末位的员工两次机会，“你给他太多的机会就是对公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升迁相交替的人事调动中凯夫做出决定很慎重，如果有非人为的因素，就要个案处理；如果在工作中发现某个员工更适合去做其它岗位的工作，就会将其调换到其他部门工作，以做到人尽其用，“合适”始终是最重要的。陶艳秋建议末位淘汰要在不同的时机提出来。如果大家工作积极性都很高，末位淘汰就没有任何的意义，而只会有消极的作用。神州数码也不回避这种制度，淘汰的周期会选择半年或一年，这和业务有一定的关系，如跟踪行业单的，两三个月可能都不会有什么结果，处于和客户关系的维护和沟通，在第四个月可能出一个很大的行业单，如果采取月考核、季度考核，对他就不公平。

所以说，什么是“末位”？标准一定要制定好。公司领导层要注意对末位员工的及时沟通，从而找到其失利的真正原因。如果还是不行，就只有“汰弱留强”。联想、神州数码等公司的做法是，为此类员工半月至一个月的待岗时间，并帮其寻觅是否有别的工作适合他，如果有其他部门接收，可以“换岗”，如果没有部门接收，一个月之后，就自动离职。考核一定要细致、量化，这是公平对待员工的基础。为了达到更加全面的考核，在引入关键业绩考核的同时注意其它同事的评价。考核的周期一般定在季度为宜。升迁靠的是业绩，同时一定要注意观察其是否具备相应的管理才能，避免管理毒药的产生。

同槽的新驹与老骥

当然，当我们提及给员工考核、升迁时不能不涉及到后续的培训、留人机制等。有些公司为了留人做了一些硬性的规定，面对同槽的新驹与老骥你能有所倾向吗？多数管理者认为是无论新人与老人，升迁考核凭的是能力。IT是一个太现实的行业，容不得太多的情面在里面。不会因为谁是新员工而委屈他，也不会因谁是老员工而一味地迁就他。优胜劣汰是不变的竞争法则，更何况这个圈子的人员流动速度之快，没有多少人会老到可以“论资排辈”的地步。如果只一味考虑老员工对公司会更忠诚而姑息，对公司和员工个人都是没有好处的。但人非草木，一些公司多采取了比较灵活的做法。哈尔滨天翼科技人力资源部于娟认为，老

IT项目管理复习2 篇8

1、项目：就是在一定的资源约束下完成既定目标的一次性任务。这个定义包含三层意思：一定的资源约束、一定的目标、一次性任务。

2、项目管理：就是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。

3、项目管理过程和通用生命周期

项目管理过程一般可分为四个阶段：项目的立项（启动）阶段、计划阶段、执行与控制阶段、验收（收尾）阶段。这四个阶段又叫项目的通用生命周期，对任何行业和类型的项目都适用。

4、生命期阶段中的五个管理过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。

5、信息系统项目的特点

①信息系统项目的目标是不精确的②信息系统项目的变更比较频繁③信息系统项目受人力资源的影响很大

6、信息系统项目的生命期

①系统规划阶段②系统分析阶段③系统设计阶段④系统实施阶段⑤系统运行和维护阶段

7、ERP项目的生命期：ERP选型期、ERP上线准备期、ERP上线试运行期和ERP正式运行期P9ERP：企业资源计划系统

8、IT治理：是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。

9、IT治理的框架：COBIT，直译为信息及相关技术的控制目标。

10、COBIT三维体系模型中的三维分别是IT资源维、IT准则维和IT过程维。

11、信息化成熟度模型（IMM）分为五级：第一级 技术支撑级、第二级 资源集成级、第三级 管理优化级、第四级 战略支持级、第五级 持续改善级。

12、信息化的层次与突破口的选择

组织信息化一般包含四个层次：一线运作层信息化、管理办公层信息化、战略决策信息化和外部协作层信息化。前三层是在组织内部信息化，而最后一层是在组织之间信息化。

13、信息化的模式选择

组织投资信息化的模式主要归纳为四种：行业互动模式、挑战—反应模式、雁行模式、地域互动模式。

14、随着技术的进步，涌现出各种各样的分析方法，两种重要的有代表性的分析方法：关键成功因素法与价值链分析法。

15、关键成功因素法（CSF）：是以关键成功因素为依据来确定系统信息需求的一种信息系统规划常用方法。关键成功因素法包含以下四个步骤：①了解组织的目标②识别关键成功因素③识别性能的指标和标准④识别测量性能的数据

关键成功因素法源自组织目标，通过目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，一直到产生数据字典。

16、价值链分析法：VCA

第二章

1、CIO：直译为首席信息官。从组织性质的角度看，CIO可以大体分为政府CIO和企业CIO。CIO既要负责组织的IT需求，又要负责组织的IT供给。CIO又是信息系统正常可靠运行的管理者和保障者。

2、可行性研究的内容：可行性可以从以下三个方面去分析：①技术上的可行性②经济上的可行性③ 组织或社会环境的可行性

3、可行性研究的一种方法：要素加权分析法

4、需求分析就是要确定对目标系统的综合要求，并提出实现这些需求的条件，以及需求应达到的标准，也就是解决需求所开发的信息系统做什么，做到什么程度的问题。

5、需求调研的方法和步骤：①文献阅读②实地考察③用户访谈④发放调查问卷⑤业务专题报告

6、信息系统项目的建设模式：①组织自行开发模式②外购现成系统模式③外包模式IT外包就是组织将部分或全部的IT工作外包给专业性公司完成的服务模式。

信息系统建设外包一般包括以下三个连续的过程：外包的决策过程、外包商的选择过程、外包商的管理过程

7、可行性研究报告包含以下主要内容：

①现行系统的目标、功能、范围、关键信息需求及存在的主要问题。

②拟建新系统的总体方案，总体方案至少提供两套，并对方案进行分析对比。

③系统开发的分阶段投资计划与投资总额，系统正常运行后日常维护、材料消耗等方面 的年费投入；系统投运后所产生的经济与社会效益分析。④开发系统所具有的技术条件和对技术能力的评估。⑤系统环境的整改方案与整改计划，包括人员培训计划。⑥信息系统开发的结论意见，可行性研究报告必须提出明确的分析结论。

8、信息系统招标投标要遵循一定的流程，基本的流程为：招标—>投标—>开标—>评标—>定标—>签订合同。

9、信息系统项目效益的评价

对于项目效益的评价有两种主要方式：前后对比法和有无对比法。

10、合同的一般格式与主要内容

信息系统开发合同一般格式包括：合同的名称，甲方（客户）、乙方（开发方）、合同的主要条款、甲乙双方的签字盖章、合同的签订日期。合同中一般应该包括如下的语句：甲乙双方经过协商和谈判达成了本协议，并经双方协商一致制定如下条款。

第三章

1、项目总体计划：是指通过使用项目的各专项计划过程所产生的结果（即项目的各领域计划），运用整体和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的整体性、综合性、全局性、协调统一的整体计划文件。

项目总体计划包含项目范围计划、进度计划、成本计划、变更控制计划、配置管理计划等各领域计划。

2、采用价值工程方法确定项目目标（计算题）

价值工程又称价值分析，价值工程中的价值是指对象（产品或劳务）具有的必要功能与取得该功能的总成本的比值，即效用（或功能）与费用之比，是对研究对象功能和成本的综合评价。其表达式为：V=F/C

式中，V——价值，F——功能，C——成本。

3、工作分解结构：是将项目逐层分解成一个个可执行的任务单元，这些任务单元构成了整个项目的工作范围，又是进度计划、人员分配和成本计划的基础。

4、工作结构分解的表示形式：常用的主要有两种：树形图和缩进图。

5、活动定义：就是根据项目范围说明书中规定的可交付成果或半成品，确定项目必须要进行的各种具体活动（工作）。活动定义的主要方法有分解法和模板法。

6、活动排序箭线图又称双代号网络图，前导图又称单代号网络图法。

7、在前导图中，任何活动之间的依赖关系可能是以下四种关系中的一种：①结束—>开始 ②结束—>结束③开始—>开始④开始—>结束

8、活动工期估计：活动历时估计的方法主要有以下三种：①专家判断②类比估算③根据工作量估算

9、关键路径法（计算题？）

TF=LF-EF=LS-ES

ES：最早开始时间LS：最晚开始时间EF：最早完工时间LF：最晚完工时间TF：各个活动的总时差

10、甘特图：也叫横道图或条形图，是一种能有效显示行动时间规划的方法，主要用于项目计划和项目进度安排。

11、项目资源计划的编制方法：自上而下法、专家判断法、类比估计法和资源均衡法。

第四章

1、项目管理方法论

项目管理方法论是有关项目管理方法的各种理论知识的总和，具体包括项目管理模板、项目管理表格、项目管理制度、项目管理流程、项目管理工具等。

2、项目管理模板的作用

①冲突的可视化②知识的沉淀和转移③便于项目干系人沟通

3、ISO 9000

ISO 9000系列标准是指国际标准化组织中质量管理和质量保证技术委员会制定的所有标准。

4、ＣＭＭ：能力成熟度模型

5、项目管理信息系统的结构

结构和编码

分析和报告

成员考核风险管理变更管理

进度管理成本管理质量管理文档管理

数据库

6、信息系统项目范围变更的原因

①项目外部环境发生变化②项目需求的调研不周密详细③国际上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案④信息系统的用户单位本身发生变化

7、信息系统范围变更控制的一般方法

①建立有效的范围变更流程②重视需求分析工作③尽可能地明确项目的范围④重视绩效度量和分析⑤编制更新的计划

8、项目进度控制方法

进度控制是项目管理的重要内容。项目进度控制主要依据项目计划书和项目进展报告。项目的进度控制有以下方法：①检查并掌握项目实际进度信息②做好项目计划执行中的检查与分析③及时实施调整或采取补救措施。

9、项目成本控制方法

成本控制的主要依据是有项目各项工作包或活动的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划等。

常用的项目成本控制的工具和方法如下：①成本变更控制系统②绩效测量和分析

10、挣值分析与时间—成本平衡法（计算）PV：计划完成工作量的预算价值 AC：已完成工作量的实际成本 EV：已完成工作量的预算价值

费用偏差：CV=EV-AC进度偏差：SV=EV-PV

11、时间—成本平衡法又叫赶工。

第五章

1、马斯洛的需求层次理论

①生理需求②安全需求③社会需求④尊重需求⑤自我实现需求

2、X理论和Y理论

X理论认为人们又消极的工作原动力，而Y理论则认为人们又积极地工作原动力。

3、项目成员的数量、质量和结构

信息系统项目中的人力资源的特点，可以从人力资源的数量、质量、结构三方面进行分析。系统开发人员是项目质量的决定性核心资源。

4、项目于企业的关系可以表现为：职能型、项目型、矩阵型三种组织结构。

5、职业生涯规划是为实现一定的职业生涯目标而制定的行动方案。

6、信息系统项目成员的角色：

①能够宏观规划信息系统整体架构的IT规划专家，通常是首席信息官（CIO）和首席技术官（CTO）

②具备项目开发经验和团队管理经验的项目管理人员

③精通信息系统开发某个领域或环节的知识的人，比如需求分析和系统设计的分析专家 ④熟练掌握一种技术，如网络技术或某种软件开发工具等的技术人员

7、项目团队的知识地图

知识地图是描述企业所拥有知识资产的指南，刻画了不同类别的各项知识在企业中所在位置或来源。

8、项目团队的职务分配矩阵

职责分配矩阵以活动和人员为两个坐标，反映了每个人员相关的所有活动，以及与每个活动相关的所有人员。人员对于活动的影响分别用负责、有责、咨询和通知表示。

9、项目团队内部的组织结构

①垂直式团队②水平式团队③混合式团队

10、团队知识的沉淀

要达到真正意义上知识沉淀，要经过以下关键步骤： ① 成员个人经验、教训、知识的提炼②团队知识的积累沉淀

11、团队知识的转移有以下四种方式：

①连续性转移②相似性转移③差别式转移④专家性转移

12、团队的激励中比较常见和有效的方法是设定考核目标，并根据实际效果与目标对比得到的绩效偏差，对成员进行奖励或惩罚，并辅助以恰当地树立典型、建立集体荣誉感等精神激励方法。

13、团队授权的步骤：

①确定团队任务、目标，以及完成任务所需要的各种资源 ② 根据任务计划，确认团队中不同人的决策权限

③ 在团队范围内公开各级成员的职责权限，同时建立考核监督机制

14、项目成员的考核

项目中的绩效考核包括成员个人和项目团队两个层面的考核。个人考核主要从项目成员的能力、行为、绩效三个方面衡量。

团队管理中常用的一种方法：平衡计分卡。

15、信息系统项目的干系人分析

项目干系人参与项目或受到项目活动影响的人，也包括可以对项目的目标和结果施加影响的人。项目干系人可能来自于组织内部，也可能来自于组织外部。

16、项目干系人的特点与主要类型

项目干系人对项目的影响有积极或消极之分。项目干系人因为各自利益不同，通常具有不同甚至冲突的目标。

主要的项目干系人包括以下几个：

①项目经理②客户或用户③执行组织④项目组成员⑤影响者

17、项目干系人的管理

干系人可以分为用户方、实施方和第三方三类。分包商、硬件供应商、软件服务商、政府相关部门等即为第三方。

19、信息系统项目的沟通特点

①信息系统项目中，需求调研是系统开发的根本

②沟通对于集成型的信息系统项目重要性更加不容忽视 ③沟通的难度取决于信息系统项目本身的复杂度和耦合度 ④团队规模影响着沟通的效率

⑤团队的默契度影响沟通管理的实施效率

20、信息系统项目的沟通内容①项目日常进展信息 ②项目绩效报告 ③项目管理计划变更 ④责任、权利、利益沟通 ⑤项目文档

21、信息系统项目的沟通方式①项目会议 ②E-mail、传真等书面沟通形式 ③网络发布、共享电子数据库、虚拟办公等基于软件支持平台的沟通形式

22、信息系统项目的沟通技巧P120 ①沟通要有明确目的 ②沟通要善于聆听 ③要尽早沟通 ④注意基础性技巧 ⑤提高沟通的艺术性