软件项目人力资源管理

软件项目人力资源管理（共12篇）

软件项目人力资源管理 篇1

软件公司最大的资产就是公司的员工。员工是公司的智能资本,软件项目经理要确保公司对人力资源的投资,以便得到最佳的投资回报率。了解软件人员的特质有助于选择适合的人才,如果企业员工离职率过高,将损害组织技术能力的学习、发展与积累。公司对员工持尊重的心态,会使员工具有责任感,员工的技能也能逐步得到提高。企业建有完善的激励机制,为职工提供良好的职业生涯发展舞台,才能留住经验丰富的人才。软件人员的培训应着重人际互动,兼顾管理、企业运作、技术3个方面的整合。人力资源管理的流程如图1所示。

1 软件项目人力资源管理的含义

软件项目人力资源管理就是根据软件项目的目标、项目进展情况和外部环境的变化,采用科学的方法,对项目团队成员的思想、心理和行为进行有效的管理,充分发挥其主观能动性,实现项目的目标。具体来说,软件项目人力资源管理就是根据实施项目的要求,任命项目经理,组建项目团队,分配相应的角色,明确团队中各成员的汇报关系,建设高效的项目团队,并对项目团队进行绩效考评的过程,其目的是确保项目团队成员的能力得到最有效使用,进而高效、高质量地实现项目目标。软件项目人力资源管理的重点集中在以下2个方面:一方面是针对个人的,例如工作委派、培训、考核、激励、指导等;另一方面是针对团队的,例如团队建设、冲突处理、沟通协调等。

2 软件项目人力资源管理的特征

软件项目要求在有限的资源条件下,在尽可能短的时间期限内,为客户提供技术创新性强、个性化程度高的软件产品或服务。因此,软件项目体现出许多有别于一般项目的特殊性。软件项目是知识密集型项目,技术性很强,需要大量高强度的脑力劳动。项目劳动十分细致、复杂且容易出错,项目团队成员的结构、责任心、能力和团队精神对软件项目的成功与否及质量高低有着决定性的影响。软件项目人力资源管理的特征如下。

2.1 人力资源规划涉及确定并分派项目角色、职责及制订人员配备管理计划

高层管理者和项目经理必须明白什么类型的人才是保证项目成功实施的关键及他们需要具备的技能。例如,一个项目中需要一些优秀的Java开发人员,人力资源计划就需要反映出这个需求。在已经明确项目所需要的重要技能和何种类型的人员的基础上,项目经理和团队成员应该为项目创建一个项目组织结构图。

2.2 项目团队组建的目的是招募项目工作所需的人力资源

在明确项目人力资源需求后,高层管理人员一般将组建权交给项目经理。项目团队成员可从组织内部和外部招募那些有强烈影响力和沟通技巧好的项目经理,满足项目所需的人力资源。人员招募常用的手段就是谈判,大多数项目的人员分派都需要经过谈判。例如,项目经理需要与职能经理谈判,以保证项目在规定期限内获得足以胜任的工作人员,而从内部的其他部门调人参与项目是一件很复杂的事情,一般要征求多方面的意见,这就要求负责组建项目团队的人一定要耐心地进行解释、说服和动员,争取他人的支持。需要注意的是,项目团队组建是一个动态的过程。所谓动态是随着项目的发展,对人员的需求是动态变化的。项目经理必须监控到这种变化。除了人员招募外,团队成员的保留也是项目团队组建中极其重要的问题。作为一个软件项目的负责人,要努力减少组员的流动性,就要分析技术人员或小组领导人流失的原因。例如,项目的高压环境导致员工心理负担过重等。

3 软件项目人力资源管理的策略

3.1 人才招聘

3.1.1 性格特质与工作分析

性格特质反映个人的职业兴趣,性格特质与工作性质的和谐度越高,其对工作越满意,成就也越高。信息人员具有与一般企业员工不同的工作特性与性格特质,了解这些特质,对于人员的招聘、培训、激励、生涯规划及降低离职率等管理工作,均有显著的帮助。工作分析是将工作内容、员工需求和工作目标作系统性的分析,以期通过招聘、选才、培训与评估的过程,使组织的人力资源量才使用。除了信息专业技能外,软件人员应具备组织、管理、沟通等技能。

3.1.2 人员招聘与选用

招聘的目的在于寻找并吸引合格的应征者,让他们了解工作的特点与福利等,如起薪、调薪频率、奖金分红、股票选择权、福利制度等。完善的事业发展计划能使员工在个人与专业上得到成长,这是吸引应征者的重要因素之一。公司声誉也是吸引应征者的重要因素,例如标榜人性化管理、作风开放的公司较能吸引应征者的兴趣,而拥有良好声誉公司的工作经验将有助于员工抓住未来的求职机会。选用人才则是从众多的应征者中选出有能力和有意愿的适当人选,利用面谈、测验、简历、推荐信等方式选出企业最需要的人才。传统的选才方式强调应征者的知识、技术、能力等,但忽略了员工是否能与组织的文化融合的问题。近年来,企业逐渐偏好性格特质能与其组织文化融合的人,所考虑的是组织的整体性,而非只是工作技能上的最合适人选。面试可以有效地评估应征者在多方面的表现,特别是人际沟通技巧及专业技术能力,面试是最常用的招聘选才方法。与面试者直接面对面交流具有客观性,也可以判断应征者的外在行为表现,是衡量应征者能力和性格特质的有效方法。询问的技术关系到面试效果,要事先做好规划。面试者应细心地倾听,在面试期间应完成预期项目与时间控制,不要表露个人观点或偏好,以免失去客观意见。

3.2 人员管理

3.2.1 激励

激励即激发工作潜能、鼓舞工作士气,是一种人性化的管理,也是领导的有效法则。激励的策略必须符合员工的期待和满足员工的需要与偏好,且能反映员工努力作出的贡献,同时经得起员工之间的比较,让员工觉得合理、公平,这样才能提高员工的工作意愿与士气。

(1)高成长需求的员工较之低成长需求的员工,更希望工作富有激发性与挑战性。设计良好的工作内容,不仅可以提升员工的工作效率,还能让员工拥有高度的工作满足感。

(2)薪资关系着人员的满意度,但并不是决定工作满意度的最重要的因素。好的薪资制度有助于留住优秀的员工,引导一般员工往正确的方向努力,提高员工的工作绩效。薪资包含固定底薪、半固定薪资(如职务工资)和绩效奖金。员工绩效必须能以具体的数字表示。同工同酬,但要考虑工作质量。薪资由职务决定,而非个人条件决定。薪资结构不合理时,应主动调整。特殊的工作条件可用特殊补贴的方式解决。

3.2.2 教育培训

为了提高员工胜任工作的能力,朝着组织的目标发展,教育培训是人力资源管理最有效的投资之一。教育培训是为了确保员工具备开展业务的能力,提供员工工作上所需的各项基本技能及知识。其目的是为了企业未来的发展,为员工提供学习知识与技能的机会。同时教育培训还可以帮助员工提高工作意愿、激发工作潜能、提升士气与对工作的满意度,并降低离职率。组织通过成员的学习而成为学习型组织,从而能在变革中维持或提升市场竞争力。教育培训有如下4个阶段:①需求评估,包括组织分析、工作分析、个人分析。②发展计划,包括整合信息技术与企业概念、考虑个人成长需求、配合组织的目标。③计划执行。④绩效评估。

3.3 团队管理

3.3.1 团队组成

团队成员的技术水准、经验及个人性格是否均衡,将影响团队的效率。许多软件工程师主要是由于工作内容而产生工作动机,因此软件开发成员通常对如何解决技术上的问题都有各自的看法。团队如果能由个人特质互补的成员组成,则该团队的工作效率会比纯以技术能力选择成员的团队更好。

3.3.2 团队组织

团队的组织方式应让每个人都有受到重视的感觉,并且对自己在团体中的角色感到满意。小型的工作团队通常是以非正式的方式组成,领导人必须和成员一样投入软件开发的工作,而可以有效控制软件生产的人员则可能成为技术领导人。在非正式的团队中,团队的工作是由成员一起讨论决定,工作任务则根据成员的能力和经验进行分配。

3.3.3 团队沟通

良好的沟通是软件开发团队中不可或缺的。成员应互相交流工作的状况、已经决定的设计或必要的修改。良好的沟通可以强化团队的向心力,成员之间可以了解彼此的动机和优、缺点。

3.3.4 团队向心力

在具有向心力的团队中,每位成员会将团队的共同意识看得比个人意见还重要。在一个和谐的团队中,成员会对该团队效忠。他们认同团队的目标及其他成员的目标,也将整个团队视为一个整体,保护它免受外界的干扰。这些观念可以让团队更加坚固,可以更好地处理问题和非预期的情况。具有向心力的团队具有以下几个优点。①可开发出团队的质量标准:因为这个标准是经过大家一致同意的,所以相比强制给团队的一些外部标准,成员会更愿意遵守。②成员紧密地一同工作:团队中的成员彼此互相学习,可以将因疏忽造成的问题减到最少。③成员知道彼此的工作内容:假如有某位成员离职,其工作依旧能够有人接手进行。④实践无私的程序设计方式:程序可以被视为团队的资产,而非个人资产。

摘要：在完成软件项目目标所需的各种资源中,最重要的是人力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征,成员以团队精神为前提,更加关注自尊和自主的需求。文章阐述了软件项目人力资源管理的含义,分析了软件项目人力资源管理的特征,提出了软件项目人力资源管理的策略。

关键词：项目管理,人力资源,团队管理

参考文献

[1]王强.IT软件项目管理[M].北京:清华大学出版社,2004.

[2]丘磐.科技项目管理之人力资源管理[J].中国科技论坛,2004(3).

[3]张少仲.软件开发管理的实践[M].北京:清华大学出版社,2005.

[4]昊吉义.软件项目管理理论与案例分析[M].北京:中国电力出版社.2007.

软件项目人力资源管理 篇2

(1遵循国家档案局、教育部和上海市档案局相关标准;(2各平台应协同工作,构成一有机的整体;提高模块的复用率,相同功 能不重复开发;(3界面简单易用,便于操作;(4界面美观,具有交大特色;2.档案馆网站功能要求(1网站基本构架:见附图;(2具备图片,音视频等多种发布形式;

(3根据本馆要求,划分成馆内工作网页和对外服务网页两部分。(4网站布局要求突出上海交大和档案馆特征,风格上按照本馆要求设 计;(5要求根据上海交大档案馆的特点,设计出若干区别于其他同类型网站 的亮点;(6提供便于本馆更新网站内容的设计模板。

(7根据本馆已建立的网上查询的权限管理体系进行用户登录注册管理。3.网上信息资源搜索导入平台功能要求

(1搜索关键词,搜索网站列表,重要人物姓名列表,同义词列表等基本 搜索数据的维护功能;(2根据指定的关键词群,从互联网上搜索和批量抓取有关网页的功能;(3根据同义词列表进行模糊搜索的功能。(4保留原始网页,自动排除转载网页的功能;(5网页分类暂存,提供人工操作界面以决定取舍;(6网页的自动分类建立案卷,按照指定门类的归档功能。4.档案服务利用平台功能要求

(1运行在档案馆网站内的,档案数据库的查询功能,应根据本馆已建立 的网上查询的权限管理体系,自动决定特定用户的可查询范围。并对 于文本,图片,音视屏资料分别开发适当的显示功能。

(2运行在档案馆网站内的学籍查询功能,学历认证功能;(3嵌套在已有的档案管理系统内的综合查询功能;(4网上申请和后台处理相结合的借阅服务功能。(5必要的统计和报表生成功能。5.编研陈展平台功能要求

(1利用档案数据库,通过网上资源搜索平台下载的资料和个人文件夹资 料进行编研工作,构建专题,上网发布。(2文本,图片,音视频素材的综合编辑功能;(3模板创建,编辑和管理功能;(4提供在平台上调用各种多媒体格式文件编辑工具的接口;(5编研专题的组织和发布到指定网页位置的功能;(6编研材料进行分类保存,提供检索,便于后继利用的功能。三.商务条款及要求

1.投标报价包括软件开发、安装、调试、及其他所有相关费用(需分项报价, 以及超过质保期以后,软件的维护服务费用。2.投标软件以人民币报价结算。

3.软件在合同生效后3个月内达到正常运行,验收通过的要求。

4.开发方应提交所有系统源代码、开发文档与相关资料。开发方提供的源代

码,经编译后应能完全取代开发方提供的目标代码进行运行。与此相关的权利和义务问题,由双方在合同中予以明确。

5.软件运行地点:上海华山路1954号上海交通大学老图书馆(上海交通大 学档案馆。四.保修及售后服务 1.免费对用户进行使用培训;2.提供符合规范,易于理解,经本馆试用认可的软件使用手册;3.投标单位在上海有售后服务点;4.开发方提供一年的免费质保服务。质保期内,原则上应满足使用方的功能 修改要求。

5.开发方在软件的生命周期内负责提供软件的故障维护和功能升级服务;6.软件在使用过程中若出现问题,投标单位原则上应在24小时内到现场解 决排除。五.招标其它要求

1.标书内必须附有供应商的营业执照、经营范围、资质证明的复印件。2.请各投标单位根据标书的要求,将投标书一式六份(一正五副于2007 年11月21日下午15:00前交于闵行东川路800号上海交通大学实验室与设备处新行政楼B楼407室,邮政编码:200240。联系人:朱斌雄(34205925*8181、张伟新(34205925*8171。逾期未交者,视为放弃投标。

3.评标方法将采取综合议标的方法,择优录取。

论软件项目质量管理 篇3

关键词：软件项目；质量管理；研究

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1007-9599 （2010） 13-0000-01

Talking on Software Project Quality Management

Ba Wenguang

(Dongying Office of Shandong Rural Credit Cooperatives,Dongying257000,China）

Abstract:Software quality management throughout the whole life cycle of the software is very important.This paper describes the main contents of eye quality management,puts forward the measure improving software project mass.

Keywords:Software projects;Quality management;Research

海爾总裁张瑞敏说：“有缺陷的产品等于废品。”的确，产品质量是企业生存的根本。当前，IT企业越来越重视软件项目的质量，而质量管理对软件项目成败又有着直接的影响。因此，研究软件项目质量管理，探索提升软件项目质量的途径成为一个热门课题。

一、软件项目质量管理的内容

软件项目的实施过程也是软件质量形成的过程，涉及软件产品的各个层面。软件项目质量管理主要包括软件项目质量计划编制、软件项目质量保证和软件项目质量控制三个过程。

（一）软件项目质量计划编制

软件项目质量计划是软件质量管理的行动纲领，通常由项目经理和质量人员共同协商制定质量计划。它包括确认与项目有关的质量标准以及如何满足这些标准。如果机构有独立的质量人员，就由质量人员起草《质量管理计划》，递交给项目经理和质量经理审批。如果机构没有独立的质量人员，就由项目经理兼任质量人员和质量经理的角色。质量计划的主要输出结果有：质量管理计划、质量度量指标、质量检查单、过程改进计划等。

（二）软件项目质量保证。

质量保证的实质是检查项目的工作过程和工作成果，是否符合既定的规范。质量保证的要点：找出明显不符合规范的工作过程和工作成果，及时指导开发人员纠正问题，切勿吹毛求疵或者在无关痛痒的地方查来查去。质量人员首先设法与项目成员协商，给出解决措施。在项目内难以解决的质量问题，由上级领导给出解决措施。这个过程的主要输出结果是：过程质量检查结果、产品质量检查结果、问题与对策和经验总结。

（三）软件项目质量控制

质量控制主要是监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并确定提高整体质量的方法。这个过程常与质量管理所采用的工具和技术密切相关。例如，帕雷托图、质量控制图和统计抽样。质量控制的主要输出结果包括：质量控制度量、有效和建议的缺陷修复、建议的纠正和预防措施、请求的变更、质量基线更新、组织过程资产更新和项目管理计划更新等。

二、提高软件项目质量的措施

（一）确立有效的质量标准体系

建立必要的质量标准是进行软件项目质量管理的前提和关键。根据在实施软件项目方面的整体战略规划与软件项目实施计划，实施软件项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目实施的具体步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目工作详细内容安排、质量目标要求以及客户满意度等。值得注意的是，项目质量标准体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。

（二）做好技术评审

技术评审的目的是通过同行专家对工作成果的评审进行讨论，尽早地发现工作成果中的缺陷，并帮助开发人员及时消除缺陷，从而有效地提高产品的质量。质量人员应当参与重要的技术评审会议，这样既监督了技术评审，又加深对工作成果的了解。技术评审可以在任何开发阶段执行，不必等到软件可以运行之际，越早消除缺陷就越能降低开发成本。技术评审的价值在于“请同行专家评审工作成果，找出缺陷，给出改进建议”，而不在于是否按照规范召开了评审会议（形式是次要的）。技术评审时，项目经理一定要请真正内行的人参与评审，而且要让评审者投入一定的精力，这样才可能取得评审的效果。

（三）提高项目文档质量

按照软件质量管理的要求，在软件生命周期的各阶段应该及时、认真的编制相应的文档。软件项目文档质量不高的主要原因：一是缺乏评价文档的质量标准；二是对文档编写不够重视。质量差的项目文档会削弱对项目的管理，增高项目成本，甚至造成更加有害的后果。我们必须加强对文档质量的检查，提高项目文档的质量。一般在项目文档检查中主要检查“软件需求说明书”、“详细设计说明书”、和“软件测试报告”。另外，我们还要检查上述文档的评审记录，评审结论，重点检查文档中发现的问题是否已经归零。

（四）建立有效的激励机制

通过有效的激励机制，让员工慷慨激昂、充满激情的全力工作，是提高产品质量的重要手段。根据马斯洛理论我们知道：不同的人，有着不同的需要。因此，调动员工的积极性，需要实行多样化激励方式。项目管理者需要对员工进行分类，建立员工分类手册，并且要建立重点员工的个体分析表，以便采取多样化激励措施。斯金纳的操作性条件反射理论告诉我们：当行为结果有利于个人时，行为的得到强化，表现积极主动，愿意重复；当行为结果不利于个人时，行为得到弱化，表现消极被动，不愿意重复。若根据日常考核结果，进行即时化奖惩，该表扬的表扬，该批评的批评；该奖励的奖励，该处罚的处罚。人的行为即时反映出奖罚结果，那么他下一个行为就能即时根据奖罚作出调整。这样就容易发挥奖罚的作用，使项目按照正确的方向顺利进行，从而提高软件产品的质量。

参考文献：

[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社,2009,4

软件项目人力资源管理 篇4

1 项目进度研究

在本项目中,使用ADM图寻找关键路径,以确定项目进度。箭线图法(ADM)也称双代号网络图法,是一种利用箭线表示活动,将节点连接起来,以表示其依赖关系的一种项目网络图的绘图法。在ADM中,在网路图上先沿着箭头方向,计算出各个活动的最早开始时间及最早完工时间,然后逆着箭头所指方向,计算出各个节点最迟开始时间及最迟完成时间,并将所有数据记录下来,最后找出所有时差为零的活动所组成的路线,即为关键路径。

软件系统活动顺序表见表1,可建立该项目工序网络图(如图1所示)。

(1)根据图1及公式(1)计算最早开始时间,可从左到右列出工序最早开始时间和最早完成时间(如图2所示)。

(2)根据图2及公式(2),计算出工序最迟开始时间和最迟完成时间(如图3所示)。

因为网络图中的某些活动可以并行地进行,所以完成工程的最短时间是从开始节点到结束节点的最长路径,称从开始节点到结束节点的最长路径为关键路径,关键路径上的活动为关键活动。

由上面的结果可以得到软件系统项目的关键路径,也就是从活动B1 (制定项目规划)到活动B8 (系统上线)的所有路径中时间最长的一条路径,即B1 (制定项目规划)→B2 (需求分析)→B3 (系统设计)→B4 (系统编码)→B5 (内部测试)→B8 (系统上线)。

这条路径的总工期为10+30+30+30+30+10=140(d),可利用的时差为Ts=120-10=110(d)。

在该项目中,任务B1、B2、B3、B4、B5和B8是关键活动,它们之间任何一个活动的实际工期发生延迟,都会影响整个项目的完成时间。

一般来说,不在关键路径上的活动时间的缩短不能缩短整个工期,而不在关键路径上的活动时间的延长可能导致关键路径的变化,因此可能影响整个工期。

活动的总时间差是指在不延误总工期的前提下,该活动的机动时间。活动的总时间差等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差,或该活动最迟开始时间与最早开始时间之差。

2 资源分配控制研究

在保证项目质量及不增加人力、物力的前提下,尽量缩短工期。在工程网络图上确定关键路线,设法调配资源缩短关键工序的时间。此外,调节关键工序时间,以期使资源分配达到平衡。

2.1 资源进度控制

(1)压缩关键工序。在关键工序上通过改进技术、工艺和设备等,尽量优先保障关键工序所需的资源。当非关键工序与关键工序在资源上存在矛盾时,非关键工序要避免与关键工序发生冲突,以保证关键工序的进程,从而缩短关键工序时间。

(2)在非关键工序上尽量挖掘潜力。利用非关键工序的时间差(机动余地)进行合理调度,抽调资源支援关键工序,缩短关键工序时间,以期缩短关键工序所用时间,达到缩短工期的目的。

(3)尽量采用平行作业。如果能把一道工序拆成几道平行工序同时进行,无疑可以缩短作业时间,例如市政道路工程,同一条路分成几个标段,由几个承包商同时进行作业,比只设1个标段且由1个承包商作业的进度快。

(4)注意关键路径的变化。在项目执行的过程中,要特别注意项目关键件路径的变化。由于在项目前期,可能采取过缩短关键工序的手段,可能会引起关键路径的变化,因此必须充分注意生产进展情况,注意关键路径的变化,并随时准备调整网络图。

2.2 资源股调配

在该项目中,公司能一次性地投入该项目的最大人力为11人,根据WBS配置人力资源(见表2)。

在本项目中,项目经理根据网络图,以最早可以开始项目的时间为基础,绘制甘特图(如图4所示)。

通过甘特图及表2可以发现,“制定项目规划”完成后,“需求分析”和“验收测试”同时开始实施时,这时项目投入的人力资源为“需求分析”7人,“人员培训”6人,若此时2个项目同时展开,公司需要向该项目中投入13人,超过公司可以提供给该项目组最大人力资源11人,这时的资源消耗情况如图5所示。

从图5中可以看出,整个项目的资源分配严重不均,资源消耗峰谷值不断出现,特别是在需求分析和人员培训同时开始时,出现了人力资源消耗的最高值并超过了项目承担单位所能提供的资源消耗量。

基于这种情况,需要对资源分配进行调整,关键路径上的资源调整容易造成工程延期,最严重的情况是造成整个项目失败。因此,可从非关键路径入手,通过延时分配资源以达到资源分配的平衡。

可按以下5个步骤解决项目资源均衡类问题:①计算工程每单位时间所需资源量。②确定可替代资源。③作出初始进度横道表及资源需求曲线。④进行资源均衡调整得到新的进度计划。⑤评价工程进度计划对资源利用的均衡程度。

为了均衡使用资源,必须从新安排工序进度,在可能的范围内把资源需求曲线中突出和凹陷的部分进行平衡,在实际工作中,一般使用启发式规划法。启发式规划法一般是找出工程网络图中那些最大的时间差工序,在不拖延整个工期的前提下,尽量向后拖延。希望可以通过等待别的工序释放资源后再进行该工序,以达到均衡配置资源的目的。

通过延时分配非关键路径资源,得到软件系统项目新的甘特图(如图6所示)。

将非关键路径上的资源延时分配,延迟非关键路径上的“人员培训”“验收测试”的资源分配,可以有效地减少在关键路径“需求分析”开始时资源分配紧张的状况,由原来关键路径“需求分析”开始时资源需求为13人降为7人。当关键路径上“内部测试”开始时,关键路径上的资源需求只有4人,这时开始“人员培训”和“验收测试”,此时资源总消耗情况为9人,不超出可供给资源的上限。通过此次资源的削峰填谷操作,使得整个项目的资源分配更加合理,人力资源使用更加均衡,改善后的项目资源消耗情况如图7所示。

3 结论

通过网络图找出项目实施的关键路径,并绘制项目的实施计划进度图,将实施计划进度图结合资源分配表得到资源分配情况图,再观察资源分配情况图显示资源分配情况后发现资源分配是否不均衡,如果不均衡,可通过延迟资源分配的方法进行调整使其资源消耗趋于均衡,节约大量的人力资源成本,取得良好的社会效益和经济效益。

参考文献

[1]周新璞.工程项目系统工程[M].北京:机械工业出版社,1992.

[2]卢有杰,王勇.项目管理知识体系指南:PMBOK指南[M].北京:电子工业出版社,2005.

[3]休斯,科特雷尔,周伯生,等.软件项目管理[M].第4版.北京:机械工业出版社,2004.

软件项目的配置管理 篇5

[摘要]：

2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成，呼叫中心系统主要实现电话，传真和短信业务，票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成.随着软件系统的日益复杂化和用户需求，软件更新的频繁化，配置管理在软件项目中显得越来越重要了。本文以该项目为例，结合作者时间，主要通过在项目前期，做好需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在该项目全过程中规范化配置管理，注意员工培训并加强沟通与协调，来实施项目的配置管理。目前，该系统已开发完毕，正式投入运行，状况良好，受到客户一致好评。

[正文]：

2004年6月，2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来，采用先进的ＣＴＩ技术和语音板卡技术，充分利用电话，短信，传真，因特网等信息化手段，解决航空公司的机票销售问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与电子商务的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个航空业务的工作效率。其中，票务管理系统包括：客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成,在本次开发中，我把它视为整个项目的重点

由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此我做了如下安排：前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工作

随着软件系统的日益复杂化和用户要求，软件更新的频繁化，配置管理逐渐成为软件生命周期中的主要控制过程。在软件开发过程中，扮演越来越重要的角色。一个好的配置管理过程能覆盖软件开发和维护的各个方面，同时对软件开发过程的客观管理，即项目管理也有重要的支持作用。在该系统项目中，我主要使用intersolv公司的pvcs配置管理工具，并通过在项目前期作好需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在项目全过程规范化配置管理，注意员工培训并加强沟通与协调等方法和策略来实施配置管理。项目前期做好要求调研，总体设计和详细设计，并制定完整的配置管理计划。

项目计划阶段，我对需求分析，总体设计和详细设计这三项活动工期安排如下：需求分析12天，总体设计和详细设计总共20天，时间尽量充足。在做需求调研的时候，我要求一定要和客户充分沟通，深入挖掘客户的隐性需求。不仅要实现客户需求的功能，在界面上也要让客户满意，为此我们作出了航空系统的虚拟界面，让客户对系统 有一个感官上的整体了解，在需求分析完成工作之后，我们还通过小组会议的形式进行了确认和评审。并邀请客户方代表参与。最终的《需求规格说明》我们也要求客户方代表一定要签字确认。在总体设计和详细设计过程中，我们尽量使用适合本项目团队特点的工具和技术，并充分考虑其先进性和成熟性。在设计完成之后，我们仍旧对其进行了评审，总结和讨论，对争议比较大的地

方交公司资深专家审核评定。

配置管理计划的制定也使配置管理中不可少的一步，它能有效的指导后期配置管理工作。在本项目中，配置管理计划由配置管理员完成，我只做一些审核工作，软件资源配置管理计划，配置项目计划，交付计划，备份计划，CCB审批计划等．．．．总之，我认为项目前期做好以上铺垫工作可以减少变更，对后面一些工作可以说是水到渠成。同时，一个比较完整的计划，也可以避免不必要的项目反工，而且项目管理员的工作也会比较好做一些。项目全过程规范化配置管理。

开发过程中，对文档修改非常麻烦，在配置管理中，对任何一配置项的修改都可能导致版本的变化。因此，对配置管理规范化势在必行，在本项目中，我要求配置标识一定要规范，必须独立命名配置项，配置对象的标识要充分考虑命名对象间存才联系。在配置管理中，项目组成员要各司其职，不得越权操作，同时还要根据自己的权限操作配置项。我的工作在配置管理中主要是：定制开发子系统，定制访问控制，制定常用策略，制定集成里程碑，进行系统集成．．．．．而配置管理员的职责主要是：创建配置序，为项目成员分配权限，对存储库进行日常备份恢复等．．．软件开发人员主要根据项目的开发配管理策略，创建，修改和测试工件等。软件生存期内全部软件配置是软件产品的真正代表，必须保持精确，软件工程中某一阶段的变更都会引起软件配置的变更，对这种变更也必须做到严格规范的控制和管理。为此，我做了如下规定：处于工作状态的产品开发人员可对其修改，而作为基线进入配置库的产品，则不允许开发人员对其进行修改。在本项目中，我们还成立了临时CCB,由项目经理，用户代表，软件质量控制人员，配置管理员5人组成。我们要求对于用户提出的变更请求要严格按照变更控制流程处理。在用户提交更多请求后，开发人员对其进行评价，并产生变更报告。在由变更控制委员会〈CCB〉作出决定是否进行变更。通过批准，就重新检出变更的配置项，建立测试基准程序，并执行质量保证和测试活动，必须通过CCB的鉴定审批后，方可实施变更。

注意员工培训并加强协调与沟通。

项目组成员大多来自不同部门，对项目环境还不熟悉，为了能实施配置管理系统，我建议公司对项目组成员进行相关培训。针对配置管理员，我们要求他学习配置管理工具管理相关的内容。针对开发人员，主要学习配置管理工具与开发相关的常用操作。针对全体人员，要让他们了解配置管理策略和流程，以及如何与开发管理，项目管理相结合。同时，我要求项目组成员要加强协调和沟通。可以使用PVCS，通过ressionmanger文档共享和连锁机制。Tracker与电子邮件的集成，加强项目成员之间的沟通，做到有问题及时发现，及时修改，及时通知，但又不额外增加很多的工作量，这样有助于营造一个和谐，公平，竞争的气氛和环境。

用软件工具管理客户资源 篇6

在这一严峻形势下，外贸行业如果想实现突围，更应该加强对企业的管理，向企业管理要利润。企业管理中的重点是客户资源管理，重要客户资源的流失关系到企业生存。客户资源管理是企业多年市场开拓和积累的结果，是企业最重要的无形资产，更是众多中小企业生存之本。

大多数外贸企业在客户资源管理中存在不少问题：

管理不全面，造成人员流动，带走客户资源；

跟进联系不及时或不到位，造成客户资源流失；

收集的客户信息未得到充分利用，造成客户资源浪费，新客户开发成本过高；

客户信息记录不全面，人员交接困难；

管理层不懂外语，业务员难以管理，使其无法掌握最新动态；

业务员年纪轻，经验不足，跟进效率不高；

数据统计不充分，或没有数据统计，以及来往邮件、传真查询困难，管理层难于统计分析和安排市场营销策略。

如此重要的客户资源，却出现这么多管理漏洞，利润怎能不流失。到底应该怎么办？恩特建议，做好客户资源管理首先要做好客户的跟进联系，然后才能管好、用好客户资源。

建立即时客户档案

参加了广交会和国内外的各种展会，收集回来一大堆名片和信息；或者在阿里巴巴、环球资源等B2B平台做了大量网络推广，收到一大堆客户询盘。对这些客户信息应该及时建立详细的客户档案，把客户的公司名称、联系人、联系电话及其他相关信息都记录下来。

给每一客户建一份个性档案，联系过的信息及传输过的文件都要保存下来，然后汇总。接收或发出的邮件、传真，以及电话、MSN等联系信息也需对应记录。

划分等级，定时跟进

将所有的客户按照意向或可能实现订单程度划分等级，规定特定时间间隔地联系客户。根据不同等级采取不同的间隔联系时间，既不会因为客户太多而联系不过来，也不会因为只抓了主要客户，忘记或忽视了其他潜在客户。

另外，业务员自己也可以在每次与客户联系之后，根据联系情况，制定下次联系的时间。通过准确提醒，最终一步步接近并达成交易。

信息数据集中存储

将公司所有的客户资料集中存储在一起，而不是业务员单独掌握客户资源。这样，业务员离职或因其他原因需要转交客户资料时，就可以非常方便地实现无缝连接，降低客户资源流失风险。

软件项目人力资源管理 篇7

要探讨如何解决外包项目中的资源分配的问题，首先要从外包项目管理的特征说起：外包项目主要运用企业外部的优势资源, 协同合作完成项目, 具有以下特征[1]:

1、群组交互性:

外包服务采取企业外部相关人员群组协作工作的方式, 各项子任务只能通过密切地协作完成, 各个小组成员之间是合作关系, 项目管理者只能通过协调和合同来管理各个成员的活动。

2、时空分布性：

协同开发各小组成员分布在不同地方, 大多处于世界各地, 他们在不同的时间相互合作完成项目, 由于地区(时差)、文化、习惯等的差异, 增加了项目管理的难度。

3、动态性：

产品开发过程中, 开发的进程和设备的状况等均在动态的变化之中, 而客户要求的不断变化和频繁修改也使开发过程的项目管理更加复杂。

基于外包项目具有这样的特殊性，项目经理主要通过协调和沟通来对小组的协作进行管理。同时，通过合同管理等方式管理供应商等外部工作人员。

外包项目的外部工作成员常常不仅包括公司实体之外的个人或单位，还包括分布在不同时区/不同文化背景的工作人员，他们以一个项目的名义在一定的时间范围内集结在一起，紧密协作完成项目。这种全球化的团队模式在IT行业发展了近三十年，从最初的纯局部、地域性阶段发展到了现在的全球化、分布式的模型，已经日趋成熟。但尽管如此，要组建和运作一个分布式的团队，仍然面临一些无法预料或难以克服的挑战。

如何更好的解决由此所带来的问题，最大程度的规避项目风险，将成为本文所探讨的主要内容。

二、如何有效解决IT外包项目中的资源分配问题

要探讨IT外包项目中的资源分配问题，可以从前面所提到的群组交互性、时空分布性和动态性三个方面入手。

1、群组交互性

IT外包项目的群组交互性决定了由特定项目集积在一起的全球化团队成员们采用协作工作的方式，通过紧密合作完成各项子任务，最终在规定的预算、时间、范围内圆满的完成项目。

常见的全球化团队采用的是资源模型。这里我们不妨将模型进一步简化，假设这个全球化的团队只包含两个团队，即主要团队和扩展团队。由于主要团队和扩展团队在规模、综合实力等方面的不平衡性，主要团队和次要团队难以避免的呈现不均衡性。

就以笔者目前所从事的本地化行业为例，主要团队就是微软团队，而由核心小组和负责翻译校对等工作的各个合作伙伴所组成的多语言本地化团队，则可以简化的看作是一个扩展团队。

该模型的一些特征如下：[2]

(1)主要团队负责分配核心开发和分配非核心扩展支持。

(2)扩展团队执行分配任务。

(3)扩展团队负责向主要团队汇报工作。

(4)扩展团队的本地经理更多的是负责工作的管理，而不是工作的分配。

在这个模型中，作为主要团队的微软团队对项目有直接的控制权。针对软件外包中频繁出现的难以预估的项目变更，资源模型的好处凸现，例如：作为主要团队的微软制定了严格的、无歧义的测试规范和原则后，测试工作就可以转交给扩展团队来完成，规避了因责任不明等产生的风险。

但与此同时，资源团队也是有缺点的，由于两个团队之间的地位不平等-一个对另一个具有领导权，在两个团队之间建立很强的凝聚力是比较困难的(特别是在主要团队和扩展团队缺乏沟通的前提下)。资源模型是一把双刃剑，需要密切关注的是主要团队对次要团队的微观管理。在项目的交付时间紧凑的情况下，很多主要团队的项目负责人分配不切实际的工作单元给扩展团队，这样的做法就可能会危及到整个项目的顺利完成。

为了消除资源模型中的弊端，可以让作为扩展团队的多语言本地化团队的核心小组多做点有附加值的工作。例如，把多语言本地化团队看作独立完成一大块工作的资源，其核心小组的成员肩负获得这块工作的责任。除了管理技能，多语言本地化团队的项目负责人还可以做些本地工作的分配和监督工作。

如在测试的过程中，本地化的核心小组成员能够独立修复出现在软件的编译版本中的不触及其核心单元的bug等工作，建立起测试和微软开发团队之间的桥梁，从而在长期的紧密合作中建立起牢固的伙伴关系，大大增强了多语言本地化团队的主人翁意识。在合作的过程中不断的完善彼此之间的沟通和理解，使资源团队向综合团队方向发展，成为长期的发展和战略伙伴。

2、时空分布性

全球化团队的成员分布在全球各地，由于地区(时差)、文化、习惯等的差异, 增加了项目管理的难度，给项目负责人带来了不小的挑战。

文化差异：每个国家都有各自的文化和传统习惯。在某个国家里符合传统规范的行为，到了其他的国家就可能是禁忌。随着因特网的发展，这些文化差异凸现，付出努力去理解这些文化差异，将更有助于全球化团队的建设。

以本地化项目为例，有些国家和地区虽然所用的官方语言类似，在本地化的过程中也需要特别的谨慎。一些看似温和，中性的字眼，到了另一个国家或地区就会被理解为具有攻击性。由文化差异产生的各类问题屡见不鲜，如德语的团队负责人特别的严谨，和他们沟通和联系的时候需要将任务和工作划分的更加细致和严谨;而法语的团队则相对灵活;日本的客户对本地化的质量要求超出了标准规定等等，往往会带来质量、日程或成本等方面的问题。理解这些文化差异，个性化的处理好和合作伙伴之间的文化差异，将事半功倍。

时区问题：时差问题既是一个有利因素，又是一个不利的因素。利用时差，工作可以不分昼夜24小时进行。例如，在多语言的本地化团队中，负责相关语言的合作伙伴们遍布欧洲、美洲和亚洲，在具体的工作过程中，如何及时、有效的沟通，确保工作能正常进行。为了解决这一问题，moravia的本地化团队的主要项目成员大都安排在各个时区：在南京的多语言本地化团队的核心人员在正常的工作时间内，和处在亚洲的合作伙伴共同工作，同时还和处在太平洋时区的微软团队进行沟通联络，及时地澄清问题，明确工作范围。到了晚上，欧洲时区的布尔诺的核心小组人员在正常的工作时间内和同样处在欧洲时区的合作伙伴一起工作，及时解决他们所遇到的问题。这样的安排就能够更有效的利用时区差异，而把其转化为一个有利的条件，确保工作可以不分昼夜的24小时持续下去。

沟通问题：在全球化的团队中一个显著的缺点是缺乏面对面的沟通。无法使用手势、眼睛、语调等非口头的沟通模式，交流的缺乏十分突出。在多语言的本地化团队中沟通主要依靠书面的格式，如电子邮件等。虽然，随着全世界通用语言的英语的日益普及，沟通不会出现太大的障碍。但由于不同国家使用语言的习惯差异，信息发送者写的东西不能尽然表达他所表达的内容。因此，规划商务旅行，召开音频或视频会议来协调不同地域团队的工作是十分必要的。在多语言本地化的团队中，采用定期电话会议的方式可以更有效的加强位于不同时区的全球团队的沟通。此外，不定期的召开与合作伙伴之间正式的交流大会，亦更加有效的加强团队之间的沟通、增强凝聚力。

与此同时，商务旅行，正式的拜访合作伙伴、客户将更有助于加强彼此之间的相互了解。

3、动态性

向前文所提到的，IT项目与一般项目相比不确定性增大。主要原因是IT项目的实施基础变化太大。由于信息产业本身发展十分迅速，项目结果的可预期性下降，有些甚至很难预料。因此在项目周期中，由于实施基础的变更，引起项目范围的较大变更。在产品开发的进程中，客户不断变更的需求和频繁变化的项目计划进程都给项目能否按预定计划交付带来了潜在的风险。那么如何有效的进行风险规避亦给多语言的全球化团队带来了不小的挑战。

预留余量：本地化的项目经理在项目的安排上，要预先留出可控余量，用来弥补因项目范围不清等各种问题造成的时间损失。如果在原先的项目计划中，没有相关的余量，或者在沟通的过程中发现管理失控等情况，需及时和主要团队的项目负责人汇报，由于对方的问题造成的项目无法按期交付，要及时、明确的指出，将损失减小到最低。

增强需求的稳定性：由工作计划频繁变动，范围变更往往导致最终工作的结果和计划中的预期相去甚远。为了更有效的规避由此产生的风险，避免不必要的损失，在项目开始的初期进行专门的合同评审，用书面的形式明确的列出工作分解结构(WBS)，定义并强制执行良好的变更控制机制，建立良好的客户关系将能够有效的增强需求的稳定性。

灵活、合理的运用资源：本地和各语言的合作伙伴的资源安排要合理，充分的运用。像前面所提到的，由于主要团队常常无法预期需要更改的build的次数和时间，这就需要本地化部门的项目经理更加灵活和合理的运用下面的资源。

比较有效的做法是，在One Sharepoint或是网络硬盘上共享，并且要求所有共享资源的相关项目负责人实时更新各自所作项目需要的资源，发现某特定团队出现资源不够的情况下，及时地从其他空闲团队中调派人手。若预先发现所有团队出现长期的资源缺乏的情况，则需要考虑将任务发配给相关的合作伙伴或者提出招聘计划。这样做，能够更好的避免了项目峰谷和波谷之间的巨大落差。

三、总结

综上所述，本地化行业的外包市场处在高速发展的阶段，竞争尤其激烈。要在激烈的竞争环境下，获得更好的生存空间，提升企业的竞争力，就需要项目的管理者在有限的资源条件，充分利用外包行业的群组交互性、时空分布性及动态性等特点，灵活、合理的调配和运用资源，加强全球性团队的沟通和合作，提高团队的凝聚力。由于本人的能力有限，只对文章中的三个主要特定进行了分析，并利用自己所学的一点知识尝试着去解决问题。在这个过程中，由于本人接触面的限制，对合理优化资源配置总觉得还应更为具体，我想这也许只有在以后的工作中进一步去完善了。同时，我希望本文能为以后有志于研究该问题的人们提供一些参考。

参考文献

[1]协同产品开发环境下项目管理系统的研究[J].计算机集成制造系统, 2006, 12 (10) .

软件项目人力资源管理 篇8

资源约束条件下的项目调度问题是一类组合优化问题, 国内外关于求解该问题的方法有很多种, 其中以智能优化算法为主, 但尚没有一种通用的、收敛效果较好的算法, 并且求解模型通常要做较多的近似, 与现实存在一定的差距。目前, 许多学者在软件项目资源调度问题上做了相当多的研究, 并且取得了大量成果, 但由于条件和机制的约束, 在实际环境中也难以应用。

二、人力资源调度问题描述

本课题所做的研究主要是资源受限项目调度问题, 即调度问题中的项目只有一个, 在研究单项目资源调度问题时, 一般认为在各项活动中只有一种工作模式, 并且将不考虑不可更新的资源约束, 即Nj=1 (j=1, 2, L, J) , M=0。资源受限项目调度问题是项目调度问题中的一类基本类型, 其他所有问题基本上都可以通过转换形成资源受限项目调度问题。可以根据此问题建立以下数学模型:

在上式中, 公式 (2.1) 为目标函数, 即要求总工期最短;式 (2.2) 表示项目中活动间的时序约束, 即为紧前约束;式 (2.3) 表示资源约束。At表示为在 (t-1, t) 时间段内正在进行中的工作集合。Si为任务j开始的时间, dj为任务j工期。rjk为任务j所需的资源k数量。Pj为任务j紧前的任务集合。

三、遗传算法的概述

在自然界中, 生物的遗传物质中主要载体是染色体, 而基因则是控制生物性状的遗传物质中的结构单元与功能单位。遗传算法是采用的是“生成+检测”的迭代过程进行搜索。在遗传算法中, 遗传操作包含有三个算子:选择、交叉和变异。遗传算法的思想可基本归为两点:第一, 将物种进化理论用于获得问题的解, 物种的进化又可分为变异与遗传两个方面;第二, 只有最应环境的物种才能够保留下来, 因而需经反复的求解后才可以获得最优解。

四、算例分析

在项目中, 有m个技术人员, 且每个技术员均有一系列技能, 即每一个人员具有多种技能可完成多项任务。项目划分为n个子任务, 需要这m (m≤n) 个人员共同开发, 要求将这m个人员划分进n个任务中, 为使约束条件在被满足的同时且整个项目的开发时间最短, 要合理有效地安排每一项任务的开始时间和开发顺序。

为了方便描述, 定义的变量和符号表示如下:R={r1, r2, …, rm}表示人力资源的集合。ri表示第i个人员, 且可以用ri= (Qi, Si) = (q1i…qkisi) 来描述。Q={q1, q2, …, qk}表述为人员的技能素质集;qji代表ri人员所具备的第j项技能的技术级别。且qji=0时表示ri人员不具备有第j项技能。si为ri人员对应的收入, 以日为单位计算。

可以根据上述定义得到每个开发人员的任务熟练程度矩阵:

在上式中skillij表示第j个开发人员对第i个任务的熟练程度。

一般在软件项目的研发过程中, 不仅得考虑项目的研发成本, 还要考虑到项目的研发时间, 故在计算适应值时应当尽可能的融入这两个因素, 对成本和时间进行无量纲化处理:

依据企业的成本目标和项目周期, 可由项目负责人根据实际情况确定项目成本的权重系数Wcost和项目的周期权重系数Wtimespan, 再根据线性加权和上式计算出来的Costnorm和Timespannorm可获得综合适应度值:

五、结束语

从项目管理软件应用谈项目管理 篇9

关键词：项目管理,软件,应用

在项目管理界有句名言:“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures, methodology and standards for managing the project.”即“引起项目失败的原因并不是 (项目) 哪些地方出了问题, 而是在管理项目的过程中缺乏程序 (procedures) 、方法 (methodology) 和标准 (standards) ”。

1 现代项目管理

现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域, 随着信息技术的发展与外包的盛行, 企业间的业务的互联度越来越明显, 传统的纵向一体化运营模式越来越被横向、超文本化运营模式所代替。以项目为中心, 而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。

现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会 (PMI) 于1984年制定的项目管理知识体系PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) 而不断完善的项目管理专业的知识结构体系, 该指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该指南对管理的定义是:

项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利害关系人 (Stakeholder) 对某个项目的要求和期望。

在这个知识体系中, 项目管理被划分为9个知识领域, 我们可以用示意图来表示项目管理知识体系 (如图1所示) 。

9大知识领域的核心功能辅助功能范围管理时间管理成本管理质量管理多项目综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理项目干系人的需要与愿望项目成功

从20世纪90年代末以来, 随着计算机和网络、信息技术的高速发展, 传统的纵向经济运营模式开始转为纵向与横向相结合的发展模式, 经济发展全球化、一体化的趋势越来越明显。在这样的背景下, 对项目管理也提出了更高的要求, 项目管理开始朝着集成化和可视化, 项目组合管理 (Project Porto folio Management) 和项目群管理 (Programme Management) 的方向发展。

由于每个项目的特殊性会导致每个项目都会有很多种处理方法, 但是, 不论采取什么样的方法进行项目管理, 总的来说项目管理一般都按照以下步骤进行:

步骤1:建立项目小组 (Project Team) 确定项目管理的组成成员以及组织结构。

步骤2:确定项目范围 (Project Scope) 规定必须完成的工作;识别工程数量、质量和必须执行的任务。

步骤3:制定项目概算 (Project Budgeting) 确定业主批准的预算。

步骤4:制定项目进度和资源/费用计划 (Project Scheduling and Resource Planning) 按逻辑顺序安排活动并做出进度计划;将费用和资源与进度计划中的活动联系起来;对所制定的项目进度和资源/费用计划进行平衡和优化。

步骤5:进行项目跟踪 (Project Tracking) 测量工作、时间和消耗的资源/费用;将“实际的”与“计划的”工作、时间和费用进行比较;采取控制措施并实施变更管理。

步骤6:项目竣工 (Project Close-Out) 进行最终测试和检查、文件归档、确认支付;项目移交。

2 项目管理软件的应用

项目的管理是一个动态和不断变化的过程, 在管理过程中, 大量外部信息和数据会不断出现和更新, 为方便管理者更好的理解、分析和迅速决策, 需要使用一些简化的图表来把这些信息和数据进行分析和整理。另外, 由于绝大多数的项目管理周期长, 涉及专业领域较多, 在实施前就应做大量的调研和考察工作, 并做好规划、计划、预算等。

项目管理软件作为一个辅助管理的工具, 一方面帮助项目管理者提高工作效率、增加项目收益、控制项目成本, 另一方面则应辅助其进行项目管理的决策, 提高项目决策和管理水平。通过建立一套科学、规范、高效的项目管理信息系统 (PMIS) , 将会对项目的成功管理起到事半功倍的效果。

从目前项目管理软件的应用情况来看, 主要存在以下两种形式:

(1) 以项目业主为主导的形式

采用这种形式的项目管理一般由业主来主导, 项目业主方人员配置相对较全, 各专业管理岗位均配置专人, 业主直接主导项目的投资、质量、安全、进度等方面的管理, 而项目参与方往往在业主各职能部门的管理下开展工作, 项目管理形成一个有机的整体, 实现了统一规划、统一步调、统一标准的协调程序。在项目辅助管理软件的帮助下, 由业主主导对项目实施过程中的变化和调整进行分析研究, 从项目整体出发提出应对策略, 从而实现管理目的。但这对业主人员的管理能力和水平要求较高, 因此, 这种管理形式仅在特大型或国家重点项目管理中采用。

(2) 项目各参与方自主管理形式

这是目前项目管理中普遍采用的一种形式, 适应于当前项目管理中业主人员配置较少, 以业主代表或监理工程师来实施项目管理的形式。这种形式的好处在于, 各参与方从身管理出发, 更加的机动灵活, 对自己负责的项目能快速做出响应。由于各参与方在各自专业领域的优势, 使得项目管理软件的应用更加有积极意义, 因为数据和信息的可靠程度大大提高, 因而通过软件分析和结果也就更有指导意义。因此, 这种管理形式应用较为普遍。

3 结束语

论软件项目管理 篇10

软件项目的生命周期管理

所谓软件项目的生命周期管理主要是利用相关理论以及手段方法来协调软件项目中的各子项目, 以便用来为软件项目正常进行提供可靠的方式方法。对于软件项目的生命周期管理作为一种项目管理的纪律为软件项目管理列出了一定的标准来保证软件项目的正常进行。

软件项目的生命周期有若干阶段组成或者是一些重复出现的周期构成。软件项目自身具有一定的特殊性, 同时软件项目也是随着客户的具体需求和要求而进行改变, 相对于传统的项目管理生命周期来讲, 软件项目生命周期的标准与考核就变得较为复杂, 在进行项目管理的过程中需要根据不同的软件项目具体制定相应的生命周期管理计划, 比如包括一些版本控制标准、技术文档管理或者是系统开发等方面。

软件项目的合同与采购管理

基于软件项目管理的特殊性, 现在大多数公司或者项目的管理力量很难与软件项目良好融合, 可能会出现管理目标无法实现或者其他一些非技术性的问题。为了提高公司软件项目管理的有效性, 项目外包就变得十分必要。外包在一定程度上能够减轻公司的管理压力, 但同时会增加公司项目管理的难度和风险。对于项目外包的合同以及合作的细节需要全面而细致。在这个阶段公司需要请专业的机构来起草合同, 并且对外包项目的采购流程进行严格的把控, 为了能够保证项目的顺利进行, 要确认和明确双方的职责, 对合同所有要求尽力做到明晰化。

软件项目的风险管理

针对软件项目的风险管理具有十分重要的意义, 风险管理需要贯穿于整个软件项目过程, 也是软件项目规划阶段的重要环节。风险管理的目的就是要充分考虑项目各方面的因素、找到潜在的风险项以及制定全向的项目规划, 同时就风险的规避或者是解决进行全面的讨论。风险分为很多种, 软件项目风险分析需要全员参与并群策群力才能保证软件项目正常进行。

软件项目的质量管理

质量管理是软件项目工程实施结果的有力保障, 同时软件项目的质量管理是主要的控制过程。全球质量标准体系和公司层面的项目内部质量标准体系是软件项目质量标准的两个层次, 但是不论软件项目或者执行的是哪个标准都要遵守一定的程序来进行, 在制定相应的标准后, 所有人员需要保持统一的节奏来遵守这个标准, 避免出现意见不统一, 朝令夕改的状态。国际上主要的质量标准体系比如六西格玛体系等, 这些国际标准都具有成熟的指导措施和流程性文件。具体到某一公司项目的时候, 公司层面在建立质量管理体系的时候可以参考相关的国际标准进行编制, 这样科学性以及可行性会大大提升。

基于软件项目管理自身的性质, 质量管理体系在建立时还要结合客户的具体需求来制定, 市场调查、客户访谈以及标杆分析等过程都十分必要, 这些工作流程也是用来评估和记录用户需求的质量标杆。在项目执行过程中对于客户强调的质量需求可以予以加强, 进而使得公司的产品质量得到控制。

软件项目的决策管理

决策是一个管理活动中最重要的环节之一。能够快速和准确的做决策对于项目管理的控制与发展来说是十分关键的, 软件项目管理过程中的决策不只是由一个领导者确定的, 在项目的发展过程中会因为一些不可控因素或者其他原因引起争议, 这些争议也会增加软件项目管理组织决策的难度。基于以上分析, 完美的决策需要组织各成员共同参与和制定, 针对不同的因素这样才能达到项目决策的最佳效果。当项目双方的决策意见不统一时, 需要重新制定和建立统一的决策流程进行解决, 对于意见统一的决策可以简化流程来提升决策的效率。

软件项目的信息管理

软件项目人力资源管理 篇11

关键词：ERP 人力资源管理 信息技术 ERP项目是一个企业管理系统工程，努力提高企业全员知识水平，充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，积极营造人与企业一起成长、共同发展的良好环境是现代企业管理的新理论，也是企业生存与发展之本。应用ERP要求企业加强以人为本的管理工作。建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制定企业经营发展战略和全员业绩考核有机地结合起来，促使员工在感受外部压力的同时，自觉地投入到ERP应用中来。

人力资源管理系统具有强大而丰富的功能，其主要管理功能如下：员工基础数据管理模块，其分为员工基本资料管理，员工培训管理，员工考评管理，员工调动管理，员工档案管理等十一个子模块。以往的人事部门，其工作是例行且被动的，比如考勤和发放工资等，当遇到问题时，也只是平息了事，而现在的ERP人力资源管理则要求资源的开发、职工的职业发展要与企业的发展相结合企业。只有加强人力资源管理，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，而引入ERP系统能够有效地发挥人力資源管理的巨大优势，让人力资源迅速转化为企业的生产力，为企业的生存发展注入新的活力。近年来，人力资源管理作为一个模块，被加入到了ERP系统中，和ERP系统中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统中。

人事管理。人事管理是人力资源管理的基础工作，人事管理的业务通常包括工种、职位的管理。ERP运用于人力资源管理之后，要求从资源分配到员工职业发展都要与企业发展方向非常契合，要有前瞻性，并且能够根据企业内外部的环境变化来调整人事管理的规划。该模块记录了公司所有员工的档案，便于领导对员工进行统筹管理.只有最高领导有权使用本功能。领导可以从不同角度对员工进行分类查看.用其所长，避其所短。充分发挥每一位员工的聪明才智。从而达到最佳的用人效果。

考勤管理。ERP的考勤管理要通过本国或者当地的公历，自动计算除去国家的法定节假日以及公休日的其他工作计划时间。同时，根据所在国或当地的日历，灵活安排企业的运作时间以及员工的作息时间表。对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一整套周密的编排。劳资部门运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。

组织管理。组织管理模块是SAPHR模块的核心模块，是HR模块的灵魂。可以在系统中搭建企业的组织结构体系，明确组织与组织之间、组织与岗位之间的相互隶属关系；设定人员与岗位之间的对应关系。ERP在组织管理方面的运用，主要包括以下三个方面：第一，确定为了实现组织目标而采取的活动，并且按照专业进行分工，按照类别设立工作岗位；第二，依据组织的特点以及外部环境来划分工作部门，设计组织的结构；第三，明确职责及制定规章制度，规定组织结构之中的职务与责任。

员工管理。制定职务模型.包括职位要求、升迁路径和培训计划。根据担任该职位员工的资格和条件.系统会提出针对本员工的一系列相应培训设计方案，如遇机构改组或职位变迁，系统会及时提出对应的一系列的职位变动或升迁建议。进行人员成本分析。可以对过去、现在、将来的人员成本做出细节性分析及总评性分析.在此基础上。对相应的成本做出数据化升降趋势预测。并通过 ERP 集成环境，为企业成本分析提供依据。对于企业人员、组织结构编制的多种方案.进行模拟比较和运用分析.并辅之以图形的直观评估.辅助管理层做出最终决策绩效考核。为激发员工工作积极性、保留优秀的员工而建立的考核机制，为高效员工创建晋升机会.恰当的薪酬激励可以让员工个尽心尽力地工作.提高工作效率、不断创新。

人力资源管理信息化不只是人力资源部门的事情。需要生产、研发、财务等部门的协助和配合。作为企业领导者，要以发展的眼光看到它能给企业未来壮大集聚的巨大效益，积极给于支持.加大资金投入.配备合适人员。对于企业其他员工。也要充分认识到信息化给自己带来的实惠。通力配合人力资源部门信息化改革。人力资源管理软件的导入及运用无疑给企业带来了前所未有的便利与效率，但是管理毕竟是出自实践的，如何将软件和企业自身管理调度之特点尤其是自身人力资源管理结构及流程恰当结合起来。最大限度地发挥其功能，这才是解决问题的重心所在。

参考文献：

[1]王志坤.基于B/S人力资源管理系统研究与实践[J].今日科苑.2008

论软件项目需求管理 篇12

关键词：软件项目,需求工程,需求开发,需求管理

1. 软件项目需求管理的概念

软件项目需求管理是指软件项目的开发团队了解、挖掘用户的“需要”, 对这些“需要”进行系统有效的跟踪、管理, 最终通过软件将这些“需要”实现, 满足用户期望的过程。软件需求来源于用户的需要和期望, 这些“需要”被清洗、梳理、分析、抽象、整理后形成文档, 详细地说明了软件产品“必须做什么”或“应当做什么”, 是用户对目标软件系统在功能、行为、性能、设计约束等方面的期望。

2. 软件项目需求工程与管理

2.1 软件需求的层次与组成

软件项目需求工程是一个系统工程, 在实际开发过程中, 需求可分为4个层次:

原始问题:用户口头、书面提出的要解决的问题, 它是软件需求的基础;

用户需求:开发团队用自然语言、图表给出的, 软件系统将要提供的服务及操作的约束;

系统需求:是用户需求的映射, 可通过软件原型给用户一个直观印象, 并在此基础上开展下一步的工作;一般算法较简单的软件采用水平原型, 需要体现复杂算法的则用垂直原型;

软件设计描述:以上三个层次说明了“做什么”, 这个层次则说明“如何做”, 是软件详细设计和实现的基础。

在了解以上4个层次的基础上, 我们就可以进一步理解软件需求工程的组成:需求开发和需求管理。

2.2 需求开发

(1) 需求捕获

需求捕获是需求工程的主体, 它描述了用户通过软件系统需要完成的任务。改过程归纳、整理了用户提出的各种问题和要求, 厘清用户希望通过软件达到的目的, 并使用工具和方法描述用户提出的实际需求, 以界定软件的作用范围, 最终弄明白要“做什么”。

实施需求捕获首先要确定用户类型, 寻找每一类型用户的涉众代表及需求的决策者。需求捕获的方法有:理解用户单位的组织架构;调查各部门的业务活动;与用户交谈;向用户群体发放调查问卷;分析用户工作流转的表单、文件;参观用户的工作流程, 观察用户的操作;召集用户代表会议;场景实例分析;跟班作业等。建议在捕获前需求管理人员应事先建立一份基本词汇表, 其中主要描述用户行业的专业术语, 包含了一些用户日常工作的基本流程及其解释。这样做的好处, 一是给用户一个良好的第一印象, 让用户认为你很专业, 对你很放心, 双方有更多的共同语言;二是能帮助项目开发团队正确领会用户相关干系人的意图。

(2) 需求分析

需求分析是指在需求开发过程中, 对所获取的需求信息进行分析, 及时排除错误和弥补不足, 弄清楚问题的要求。确保需求文档正确地反映用户的真实意图。需求分析方法大体有两类:一类是常识性的方法, 简单易用, 另一类技术性很强, 在此不做讲解。

(3) 需求规格说明书

需求规格说明书 (SRS) 用以描述用户需求和系统需求。SRS不仅要正确地反映用户的真实意图, 而且用词应该简单明了, 清楚易懂, 尽量使用前文提及的基本词汇表中的语言, 另外还应该力求全面具体, 具有可操作性与可验证性, 只有这样的需求规格说明书才能最终帮助我们进行科学的需求管理。

(4) 需求验证

需求验证目的是为了确保SRS准确、完整地表达了必要的质量特点。此时, 应会同用户方的决策、业务、技术人员一起验证, 其目的有二:一是让用户了解、明白SRS是否正确地描述了他们的需求;二是通过此文档, 确保需求提出者与需求分析人员、开发人员、测试人员及其也干系人对需求达成共识, 并把需求固化, 作为基线, 控制用户在需求方面的变更。验证的内容有:审查SRS、测试用例、测试覆盖、产品验收标准等是否与用户需求一致、完备。

2.3 需求管理

(1) 变更管理

用户需求变更在项目实施过程中是永远存在的, 但客户并不永远是对的, 也就是说需求变更要加以正确的管理和控制。如何对需求变更进行管理呢?

首先, 要对需求变更进行分类, 区别对待。一类是关键性变更, 它影响到项目的正常交付使用, 这种需求是必须满足的;二是改良型变更, 它不影响系统的交付, 但如果不被满足会令整体项目工作的价值下降。

其次, 所有的变更必须通过变更控制流程实现, 绝对不能因为变更范围小、容易实现, 或碍于面子, 就随口答应, 或不通过配置管理就进行随意改动, 有时一个小小的变更就会导致项目的失败。

(2) 版本控制

版本控制用于跟踪记录整个软件的开发过程, 包括软件本身和相关文档。通过版本控制在空间上可以保证配置项的集中管理, 解决一致性和冗余问题, 让版本具有可回溯性, 它不仅是开发团队并行开发、提高开发效率的基础, 也是管理需求变更的手段。

(3) 需求跟踪

需求跟踪建立和维护了从用户需求 (包括变更的需求) 到测试的一致性与完整性, 即建立“需求-设计-编码-测试”之间的一致性, 确保所有的工作成果符合用户需求。

3. 几种需求管理工具

一个好的工具可以让需求管理工作事半功倍。这里我推荐几种管理系统:Rational Requisite Pro:集成易用的需求管理工具;IBM Rational DOORS:老牌的需求管理套件;Cloudtopo Topo:国产需求管理平台;Visual Source Safe:一个常用的、易上手的配置管理 (版本控制) 软件;

需求管理是软件项目开发工作的一个重要领域, 关系到整个项目的成败与质量, 尽可能准确的获取客户需求, 尽量一次做对, 编写出高质量的SRS, 加强需求管理, 有效防范和减少不必要的需求变更, 跟踪、控制需求在整个软件开发生命周期中的作用, 努力降低因需求变更对项目的范围、成本、质量和进度造成的影响。

参考文献

[1]万文杰, 李振中, 任伟, 高瑞年, 卢旭.探析软件开发中的项目需求管理[J].电脑编程技巧与维护, 2010, 10.