中小软件项目

中小软件项目（精选11篇）

中小软件项目 篇1

系统开发难免存在一定的风险,这种风险起源于用户,终结于用户,因此在软件项目开发上应持一定的风险意识,特别是作为项目开发管理者,更应该对项目开发负主要的责任。笔者在多年的中小软件开发与近期完成的《市职业学校统一考试系统》软件开发中,在风险管理方面有不少,谨叙述如下。

1、项目风险的主要表现

大多数的中小软件项目开发成本很低,成型快,投入运营快且使用较切合实际。但由于软件的项目的风险,技术实力单薄,项目缺乏统筹,编程方式为个人英雄式,软件开发流程、产品标准化程度差,项目管理知识和经验欠缺等原因,项目风险加大。风险主要存在于以下几个方面。

1.1 需求风险

从用户提出项目需求开始,风险也就产生了。如客户参与不够,导致需求不明确;需求已成为项目基准,然而又不断变化;对需求的认识不够造成开发环境不明、成本估算不足等,使得中小软件的开发断断续续甚至无法适用。

1.2 技术风险:

随着软件技术的飞速发展,新技术层出不穷,这就要求系统分析、设计人员要具有较好的技术能力;同时对用户的行业业务非常了解。因此,中小软件项目组个人以及团队的整体素质将会影响到项目实施的成败。

1.3 管理风险

中小软件软件项目管理本身就是一项具有风险性的工作。管理风险主要表现在工作缺乏计划性或是有计划而不管理,工作的随意性、盲目性比较大,执行不严格;没有充分分析可能存在的风险和应该采取的应对策略;团队内部沟通不够导致开发人员对系统设计的理解存在偏差等等。

2、对风险进行细致分析,尽量将分险降低或可控。

在认识了风险的存在后,要进行风险分析,尽量加以排除或控制。下面以《市职业学校统一考试系统》开发过程中的风险分析为例说明。

2.1 需求风险方面

在接手《市职业学校统一考试系统》开发时,首先考虑用户――职业学校在学学生的需求。按职业学校在学学生对学习流程,及日常事务的描述,细化考试各个部分及相关法规得到整个系统的功能全景。其次是对职业学校在学学生的业务了解。由于考试系统所涉及的科目较多,个人无法完全掌握各项技能的精髓,因此发动各学科的教师对各技能所使用的题目、题型、难易、技能操作要求等进行规范。第三,参与考试人员的操作能力容易被忽视,导致所生成的系统不能充分体现鉴定人员的技能水准,反而只系统的操作难倒。考试应尽量采用标准化,对计算机的操作主要是鼠标操作。这样就可在计算机各端点上直接完成鉴定。

2.2 技术风险方面

在中小软件开发过程中,使用统一的分析工具、开发工具、测试工具,可使开发小组成员便于沟通和互补。

《市职业学校统一考试系统》开发过程中,采用功能结构图实现需求时所得到的详细功能;利用数据流图体现各项技能鉴定的业务流程。而在程序实现过程中采用比较流行的B/S结构,内核程序处理则统一采用VC++。这样在各部分开发与接口有着很好的衔接。而测试方面,为能有效理解需求阶段的分析,各开发成员均参与需求调查,开发成员交互测试模块;接着有一两个所需鉴定的技术人员在场的α测试。在采用统一工具的同时,应力求避免为使用新技术而延误开发时间,造成需求过时而给软件带来巨大损失。

2.3 管理风险方面

中小软件开发程序的复杂程度低,开发的进度要求随意性强;由于对开发人员的依赖性过强而造成可复用性极差。这就要求认真细致的管理维护。

《市职业学校统一考试系统统》开发过程首先考虑到开发过程的管理。开发小组成员共同制定项目管理计划,认真细致分配各部分的用时及所要投入的人力、物力应特别注意对开发过程的文档化及文档的保存与收藏,这将直接决定软件的复用及软件对开发人员的依赖性,同时也便于日后的成品维护。第三就是对各部分开发过程中所遇到的问题进行归档管理,以便于开发小组成员间的沟通。

3、建立风险管理机制。

风险存在于开发全过程,初期存在项目开发目标的风险;中期存在软件可靠性的风险;后期仍存在维护上、重利用投入的风险。这就要求建立一个行之有效的风险管理机制。

3.1 中小软件项目自身应对风险的积极因素

中小软件具有规模小机制灵活的特点,且项目结构相对简单,层次构成浅,内部沟通屏障少,有利于提高组员执行能力,结合自身的因素进行软件过程的改进,优化开发过程。

中小软件的优势还在于开发小组成员比较简单,容易协调,可充分发挥各人的能动性,形成一支协作高效的项目团队。选择正确的人,分配正确的工作,及时处理成员的负面情绪,建立有凝聚力的团队,以减少人员流动。通过对开发小组成员的有效管理,既可以满足各成员积极发挥主观能动性,在各自的领域上取得成功,又能实现中小软件的战略规划。

3.2 制定风险应对计划,加强风险监管

风险被识别和评估后,项目小组必须制定风险应对计划,针对不同风险确定应对措施,以设法避开或转移风险或在风险发生后把损失降到最低。同时还应制定应急计划。建立"风险清单",对每个可能存在风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断,并对风险进行监控,提前做好应对准备。

3.3 有效的项目管理方式

在项目管理上,讲求"最好的不一定是合适的,合适的一定是最好的"。选择合适的开发模型,熟悉且统一的开发技术,在满足业务需求的前提下,熟练地进行项目的开发。这样可避免因技术瓶颈导致项目失败,大大降低不确定因素带来的风险。

·好代码与文档的归类保管工作。代码与文档是软件的生命,既可以规范开发行为,又可以提供依据和可借鉴的资料,建立测试和缺陷管理机制。应采用适当的管理方法,如统一编码,规范版本控制工具等。

中小软件项目 篇2

来自：杭州集控

当成为各大ERP供应商的重点目标时，中小企业切不可自乱阵脚而盲信、盲从。

“只选对的，不选贵的，鞋子穿到脚上要合适才行”。这是专业中小企业ERP提供给出的选购忠告。

“将ERP作为提升管理水平的工具”的观念在中小企业群体中已蔚然成风，各大ERP供应商也适时将战火从高端市场引向中小企业市场，中小企业的市场重要性得到突显。此时，如果中小企业为眼花缭乱的产品和各种游说冲昏头脑而盲目下单的话，最后吃亏的必然是自身。坚定立场，保持清醒的头脑对遭受热捧的中小企业而言尤为重要。

怎样选择“适脚”ERP的问题，值得中小企业首先考虑。

成立协调小组

有关方面专家给出的建议是，“中小企业首先要对自己有一个理性的认识和分析，就是要对自己的企业有一个较为正确的评估„„企业当前是否真的需要ERP来管理，成了正确评估的第一步。”

因此，中小企业应该邀约各部门负责人建立协调小组，其中必须包括主管生产的副总裁、信息部主任和生产、分销、财务、顾客服务等部门的代表。小组成员的经验和意见对于选择正确的ERP产品和整个ERP项目的成败至关重要。专家还认为，小组应确定小组长。该组长除熟悉企业和产品的情况外，还必须具有较强的组织协调能力，能够促成各部门就预算、时间表、目标和效果等重大议题形成共识。

同时，ERP小组要能分析出企业的关键业务需要，了解企业想解决什么问题，ERP的实施会有什么好处，企业是想降低库存、还是想缩短交货期，或是减少运输成本、增加市场占有率、还是简化生产流程？

在工作展开之后，ERP小组必须形成一个有关企业内部基本情况的文件。该

文件包括客户总数、企业目标和企业运作的详细描述。该文件必须指出本企业与其它企业不同的业务流程或做法。有了这些重要的流程或做法的描述，ERP软件供应商就可以有针对性地准备演示。这样的文件不仅使企业的ERP小组在进行选型或实施时有的放矢，也让ERP供应商有更好地了解企业业务需要的途径。

不能输在起跑线上

一旦企业决定用ERP来提升管理水平，那么，ERP系统将成为企业管理的灵魂，企业的成功与是否使用正确的ERP系统休戚相关。因而，在ERP产品的购买上必须注意，该软件是否已经得到成功使用。只有使用这类的产品，才能使企业在科学管理上处于同一个起点，这就是所谓“不能输在起跑线上”。除开国外产品，国内的速达E3、金蝶K3和用友V8，应当纳入中小企业的选购清单。

从一些失败的信息化案例来看，许多中小企业选择ERP系统时往往忽视信息源头——库存管理系统。没有库存管理的科学性和准确性，ERP就谈不上效益管理和成本管理。要做到ERP所推崇的“基于活动的会计管理（Activity Based Accounting）”，必须知道生产各种产品所进行的所有业务活动以及各物料的实际成本。ERP系统必须对每一个部件（产品、半成品、原料）的消耗过程进行记录，这实际上要求系统必须基本实现实时条形码的库存管理。系统将根据物件的标识（条形码）对其流动进行严格控制，这样的系统才能做到真正的库存管理，才能对ERP的其它模块提供准确的数据。

市场上的许多ERP系统都没有意识到这一点的重要性，实际上它们并无法为企业的运作提供高质量的服务。

同时，专家还建议，很多中小企业已经开始走向国外，在海外设立销售分公司，所以还要考虑ERP产品应能进行全球支持。而事实上，速达的E.net产品等具备分支机构在线管理功能的ERP应成为选项之一。

浙江温州某品牌制鞋企业就尝到了这样的苦头。该企业实施ERP项目在先，远涉荷兰设点在后，由于先期实施的ERP没有考虑走向海外的问题，并且荷兰对企业财务报表的要求与国内不同，无法把荷兰销售处的业务数据汇总集中，造成该企业老板无法及时掌握国内国外的销售情势，在指导双方的协调方面造成延

缓。其后，该制鞋企业不得不重新请具有跨国运作经验的ERP供应商进行二次开发，扩充具备相应功能模块后，问题才得以解决，但为此已经耗费了大量的时间和金钱，更可惜是错过了在荷兰市场迅速扩张的机会。损失不可谓不惨重。

简易操作才最好

在中小企业迅猛发展的今天，员工的素质是又一难题。和大型企业相比，中小企业肯定在IT技术和人才储备上处于劣势，这与ERP势在必行的趋势互为矛盾。

对此，专家指出，在自身不具备精兵强将的情形下，ERP系统的安装、操作的难易度往往决定ERP的生死。他们的建议是应该考虑具有良好口碑的品牌产品，这就意味着对ERP厂商的选择问题。

国外ERP厂商号称功能齐全强大，行业经验丰富；国内ERP厂商宣称产品符合国情，并用较低的价格吸引客户。双方各有优势。在此情形下，中小企业应注意ERP提供商的技术实力和研发规模，以及实施效果。

ERP是一个集产供销、人财物为一体，集成内外供应链的复杂的大系统。它不是几个计算机软件人员2-3年就能开发出来的。首先它必须按照ERP的原理逻辑，在大量的管理需求调研基础上按照软件工程规范进行概要设计、详细设计、编码、α测试、β测试、用户试运行，不断修改完善形成的。

同时，ERP实施过程也是企业实践新的管理模式的过程，实施是ERP在企业得以安身立命的根本，ERP实施方的表现直接关系到ERP项目的成败。所以，有没有强大的实施队伍，有没有实施方及时的指导，就成了企业要仔细分辨清楚的问题。

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中小软件企业如何“山寨”一把？ 篇3

这是一个拷问中国软件产业界的沉重话题，没有谁能够在一时半会内给出明确答案，但是，正所谓“不积跬步，无以至千里”，我认为我们更应该通过学习山寨机的成功模式。

山寨模式让“只有想不到，没有做不到”的想法成为现实!作为中小软件企业主要应学习他们如何提高市场反应速度，学习他们是如何控制成本，学习他们高效的模仿创新的精神：

一是精准把握目标消费，创造独特的产品卖点，颠覆四平八稳的商业模式和商业游戏规则，努力体现一种低端化、平民化、自由化的倾向。

现在不少ERP产品动辄上百万元甚至上千万元，一些中小型软件如HR、CRM也要叫卖到数十万元，令多数中小企业无力购买，而软件供应商却大叹“市场疲软”。看看山寨产品的表现，软件商应有所醒悟吧?

二是摸准“模仿+创新”营销策略，在学习模仿中壮大自己。对如今中小软件企业而言，要多看、多学山寨企业是如何在企业管理、营销策略、渠道操作等方面学习知名企业，通过分析企业自身在目前市场面的情况，找出与企业自身在经营模式、产品、渠道等方面相同或相近的模板企业，并不断跟踪发觉其成功的要诀，并有针对性地进行“模仿”。

三是寻找成本最低的供应链，提高竞争力。目前，多数山寨产品最有利的竞争力表现在总能找到成本最低的供货源和最便捷的通路渠道，使产品综合性价比优势十分明显

中小型软件项目进度管理方法研究 篇4

一、基于工作量的软件项目进度估计?

基于工作量的中小型软件项目进度估计, 是在软件工作分解结构分解得足够细的情况下, 先对软件项目的规模进行估计, 根据规模估计出工作量, 再根据工作量估计项目的进度。对于规模和工作量的估计已经有了很多的探讨, 下面研究在工作量已知的情况下, 如何基于工作量估计中小型软件项目的进度。

一般情况, 中小型软件项目的进度估算主要分两种情况, 一种是先确定资源, 由项目根据给项目配备的人员情况以及项目的任务情况, 确定一个最后的结束时间;另一种是先确定最终结束日期后估算, 根据估算情况配备人员和资源, 用工作量除以时间得出人员要求。下面将这两种情况结合在一起进行进度估计方法的研究, 具体步骤如下:

步骤1:根据合同或市场期望的时间确定项目的总体时间要求, 即项目的完成日期A;在大多数情况下, 项目的最终完成日期或交付日期是由市场、顾客或根据组织的要求提前确定的。

步骤2:根据工作量估计值和项目组人员情况估计项目开发所需天数, 计算方法为:每阶段的工作日= (本阶段工作量估计值/本阶段参与人员) *修正值, 修正值由项目经理根据本项目具体情况确定, 修正值范围为0.8~1.5 (修正值也要考虑到有些任务不能同时由很多人来一起干的情况, 如需求分析阶段) 。并由此估计项目的预计完成日期B, 估计时应注意以下换算关系:

1人年=12人月1工作年=12工作月

1人月=22人天1工作月=22工作日

1人天=8人时1工作日=8小时。

在进行这一步骤时, 最好能通过收集历史数据, 并进行分析统计来确定组织每人月的平均有效工作时间, 在分析过程中应考虑到组织的休假制度等各种情况。

步骤3:比较A、B, 若B>A, 项目经理应采取以下措施:a) 调整项目人员安排;或b) 与公司高管协调资源安排, 直至最终估计结果。

步骤4:根据所选择的生命周期模型和项目各阶段工作量的分配百分比, 确定项目的里程碑, 规定在里程碑处须完成的产品或达到的目标。

步骤5:根据产品的功能WBS, 分析各阶段任务的关键依赖关系, 识别出影响项目进度的关键活动。确定哪些模块可以并行独立开发, 哪些模块必须串行开发, 定义出各功能模块的开发顺序, 列出模块的开发顺序表, 尤其要标明模块之间的依赖关系。

步骤6:确定项目进度:根据合同或市场期望的时间要求、项目生命周期、各阶段工作量百分比、活动WBS及所识别的关键路径和依赖关系, 确定项目的各项任务和时间, 同时记录进度估计的假设, 并最终形成项目的进度甘特图。

步骤7:协调计划和资源情况 (SEI, 2008) :进度计划制定出来后, 项目经理组织协调并确认资源的可用性问题, 如果估计的资源和可接受的资源之间有差异, 则协调解决;如解决不了, 则对计划进行修改, 使资源和计划取得一致, 如可通过降低技术性能要求、寻找方式提高生产率、外购等方式来进行调整。具体包括下步骤:

协调人力资源:与估计中所需用到的人。力资源的相关人员及其负责人进行沟通, 明确所有项目成员的到位日期和可投入工作量的百分比;计算除去各项必要的时间耗费外可用的工作量资源;将各项可用的人力资源与估计的情况进行比较, 如有任何差异, 则必须协调解决, 如不能解决, 则必须与组织高级管理者或与客户进行协商, 以使工作量与进度及需求相匹配。

协调其他资源:针对组织内共用的各项。软硬件资源进行沟通, 检查所需资源的使用日期和时间段是否有问题;针对需要其它相关方提供的资源, 与提供方协商确定;检查所需资源使用的具体日期和时间段是否有问题, 如有问题则协调解决。

步骤8:召集项目组成员、高级管理者、客户及其他共利人员对各项估计情况进行评审, 以获得对各项估计的承诺, 计划经评审、批准通过后开始实施。

二、中小型软件项目进度层级及细化

对于进度安排一般分两级进行, 首先确定整体进度和主要里程碑, 然后确定详细进度。刚开始因为项目所掌握的信息比较有限, 所以会先制定一个概要的整体的进度计划, 但在项目进行过程中, 每个阶段开始的时候, 都应该对该阶段的计划进行细化, 形成一个详细的阶段进度计划, 阶段计划一般要求任务粒度细化到一周。在每周开始的时候, 还要求制定详细的周计划。在做阶段计划的时候, 除细化进度外, 还应细化工作量, 细化到两周左右;并用工作量代表费用, 用挣值法来进行成本和进度监控。

另外估计的时机也具有可变性, 例如:根据项目的实际情况, 可以在需求分析完成后再估计项目整体进度, 而在需求分析完成前只做需求分析阶段的进度计划。

下面以某公司正在开发的一个“YNY项目”为例进行介绍。在这个项目中有“X1模块”这样一个模块, 在项目刚开始的时候对这个模块的设计阶段只制定了一个概要的计划时间点, 如表1所示;而等设计阶段开始时, 便对这个模块制定了一个详细的阶段计划, 如表2所示。在制定计划的时候, 对于最后的结束日期一般会设定为一个时间点, 但必要时也可以将其设定为一个区间。

在进度计划制定出来之后, 在每个大的里程碑结束的时候, 还必须根据计划的执行情况, 重新进行进度计划的估计, 不断的重复, 直到项目结束, 所以也有人说, 当项目结束了, 最终的进度计划也就出来了。

三、中小型软件项目进度监控

(一) 中小型软件项目偏差的处理

谈到项目的进度监控及管理, 同样需要思考这样一个问题, 提前完工 (进度提前) 的项目就是好项目吗?答案是不一定, 项目进度晚了固然不好, 但提前完工, 也有可能会有问题, 可能有几个原因:一是制定计划时估计不准确。本来应该5月份完工的项目, 估计成10月份完工, 结果项目是7月份完工, 虽然比计划有所提前, 但仍然不是一个好项目。二是质量没达到要求或费用超支。三是即使质量达到了要求, 费用也没超支, 如果一个项目的一部分提前完工了, 也有可能提前过早地占用了资源, 而导致项目的总体成本提高, 比如说一笔资金, 本来准备6月份投入, 结果2月份用了, 就有可能会提前占用资金。四是当然也有可能是因技术改进, 导致生产率提高而提前完工, 这时就应总结经验, 改进组织的过程。

因此对于进度偏差情况, 要根据具体情况区别对待。那么什么是偏差呢?所谓偏差就是实际进度与计划进度的差异, 通常情况偏差分为两种, 一种是刚才所提到的进度提前的情况, 称之为有利偏差;还有一种是进度滞后的情况, 又称之为不利偏差。不管是有利偏差还是不利偏差, 当偏差发生后, 应该采取如下几个处理步骤。

原因分析:进度的提前是因为管理效率高, 还是因为采取了不正当手段, 或标准定的不合理造成的?

系统分析:有没有因为偏差而对其他目标产生影响, 如:有没有因为进度提前, 而影响到项目的质量和费用等。

采取对策:如进度的提前是正当的, 则应该对项目人员进行激励;如不正当, 则进行处理。进行总结评估。对偏差的产生原因, 及经验教训进行总结, 并将总结结果纳入到组织的体系流程中, 以改进提高组织的项目管理水平。

偏差处理是一个经常性的活动, 通过这些活动就是要使项目始终处在一个状态, 就是“受控状态”即一切尽在掌握之中, 避免“失控状态”的出现。

在项目完成后, 根据最终实际进度与最初计划进度之间的偏差, 判断估计是否准确及项目完成计划的能力。若偏差较大, 应采取措施对项目所采用的估计方法进行改进, 为以后项目的估计提供帮助。

(二) 帕金森定律在监控中的应用

帕金森有一条定律:“工作会延展到填满所有的时间”。因此, 在分配任务的时候, 必须要有期限, 没有期限就永远完成不了。定下期限, 可以给项目人员施加压力, 尽快把工作完成, 定期限是在实践中最有效的方法之一。同时, 也必须注意到在安排工作的时候, 人具有很大的伸缩性。人们具有以一定速度工作以便在给定时间内完成工作的能力 (人力的伸缩性) , 如假定一个项目的工作量估计是200人月, 项目按时完成, 花费200人月, 这个估计是好的, 但不一定是最好的。我们没有理由相信他们不能在180人月里完成, 因为工作被“扩展”了。人们有“扩展工作以填充充裕的时间”的心里。如果估计为200人月, 有可能得220人月才能完成, 但100人月是肯定完成不了的。所以说一个项目即使正好按计划完成, 也得分析一下, 看人员利用率如何?有时候往往容易出现这样的情况, 时间估计过多, 比如说2个月能完成的项目, 估计了3个月, 结果正好按时完成了;也有可能是3个半月的项目, 你估计了3个月, 也正好3个月完成了, 这几种不同的情况, 人员的疲劳程度是不一样的, 所以组织在进行项目监督与控制的时候, 必须考虑到项目人员的这种疲劳程度及“利用率” (Pankaj, 2003) 。这同时也要求组织在进行项目策划的时候进行合理的估计, 虽然合理的范围不是很大, 但也会给估计模型以充分的余地;估计总能实现不是因为其非常正确, 而是因为其合理。

(三) 进度压缩

在进度执行过程中, 经常会因客户的需要, 不得不进行项目进度的压缩, 那么应该如何来压缩项目的进度呢, 压缩过程中应该注意一些什么原则呢?在进行进度压缩的时候, 一般有两种方法:应急法和平行作业法 (韩用明, 2003) , 应急法是权衡成本和进度间的得失关系, 以决定如何用最小的增量成本达到最大量的时间压缩, 常导致成本增加, 平行作业法是平行的做活动, 如在设计完成前就进行编码, 常导致返工和增加风险。但需要注意的是, 当进度被压缩到“正常”范围之外, 工作量就会急速增加, 费用也会迅速上涨。软件项目存在一个可能的最短进度, 这个最短进度是不能突破的。Charles Symons提出的进度压缩费用方法:进度压缩因子=期望进度/估算进度, 压缩进度的工作量=估算工作量/进度压缩因子。例如:项目的初始估算进度是12个月, 初始估算工作量是78人月, 如果期望压缩到10月, 则进度压缩因子=10/12=0.83, 压缩后的工作量=78/0.83=94 (人月) 。也就是说进度缩短17%, 增加21%的工作量。很多的研究表明:进度压缩因子不应该小于0.75, 即进度压缩不应该超过25% (韩万江, 2005) 。

四、结语

总之, 本文所研究的方法是一种比较系统的专门针对中小型软件项目进度管理的体系模型, 能够有效的解决中小型软件项目进度管理所面临的困境, 并首次将人文因素 (人员的疲劳程度) 与软件项目的监控进行了结合探讨。该方法体系具有通用性, 适用于绝大多数中小型软件企业。而对于大型复杂的软件项目, 则必须结合关键路径法一起使用, 仅用本文所研究的方法体系难以实现有效的策划和监控。下一步的研究重点是在大的体系模型确定的基础上, 对项目的偏差设定, 进度压缩因子的具体模型等因素的具体设定进行进一步的建模和研究。

摘要：为提高项目成功率, 研究了一种系统的软件项目进度管理方法.该方法结合实际项目的案例, 考虑到中小型软件项目的特点, 通过获得项目的工作量及各阶段工作量分布, 进行分解得到项目的进度;在进度分解过程中, 充分考虑到项目资源的可靠性和可用性问题;同时, 也对进度计划的细化和监控进行了研究.

关键词：中小型软件项目,进度估计,监控

参考文献

[1]张俊光.软件项目管理的若干关键问题研究[D].北京邮电大学, 2007, 7.

[2] (印) Pankaj Jalote.软件项目管理实践[M].清华大学出版社, 2003.

中小软件项目 篇5

善于积累是企业发展的基础

很多企业在接到第一个项目赚了一笔时，都很喜悦，而且认为这些是企业实现壮大的基础；但是，这一个项目也足以使这些企业陷进去——没完没了的维护，没完没了的修正。

也有一些软件企业由于抵挡不住诱惑，今天做医疗行业的项目，获得了一些成功；明天又得到了石油行业的项目，也要去做；后天是化工行业的，又要去做。这样，企业的人员就会急剧膨胀，导致什么都做却什么都做不好，最终使得软件开发人员流失，企业陷入困境。由于软件企业不善于积累经验，没有自己的核心业务和核心竞争力，可重复使用的少，使得每年的经营状况都是打平，企业也处于风雨飘摇的状态。

王克照认为，这些软件企业之所以形成这样的局面，就是他们的运营模式违背了软件的发展规律。长期的实践证明，组织一个队伍做一个项目，做完之后这些开发人员一散，这个软件项目就很难维持下去。

“当时我们想探索一个模式，就是如何在数字化建设和城市化建设，以至整个信息化建设过程中形成一体化的方案，这种方案能够在全国最普及、最实用，而且这个建设又不能简单重复。”王克照最初的想法，就是想找出软件自身的发展规律，并在此基础上得到发展。

善于积累才能赶上潮头

有很多软件企业觉得自己的软件总在不停地做，也在不停地修改，但用户仍在不停地抱怨。没有办法，这些企业就改做别的项目了。

王克照分析认为，像财务软件之所以最后只有一两家企业上市，其他的软件企业也包括有一定名气的企业最终销声匿迹，这有可能就是积累跟不上，投入的资金没有找准方向。

他指出，没有积累，没有产品的概念，没有牢靠的根基，使得现在很多软件企业走着很艰苦的道路。

一个软件项目被做出来之后总会有使人不满意的地方。有了错误并不可怕，可怕的就是不知道自己的错误。当一个软件企业做完第一个项目之后如果不注意积累经验的话，在做第二个项目的时候，以至于第三个项目，也会不满意。这样下去，对企业来说就会产生危机。

为此，王克照给出了一些建议：当软件企业做出的一个项目令人不满意时，这个企业就要找出其中的问题并尽量给予解决，至少也要能够解决60%的问题，而且这样的问题在做下一个项目的时候不会出现；在做完下一个项目的时候肯定会有一些新的问题出现，然后再把其中60%的问题解决；到了第三个项目的时候，也是同样。继续下去，等到做了二三百个甚至更多项目的时候，这个企业所积累的经验就是别人难以与之相比、相抗衡的了。

实现软件产品化商业化

由于每一个软件从产生到成熟，都需要一个生长的过程，而且这个过程也具有一定的规律性。所以，软件企业不但对所做的软件要有深刻、高度的认识，而且还要有高度的抽象、把握能力，能够从中找出共性。对此，王克照认为把握软件发展规律主要体现在以下几点：

首先，对软件所运转的业务要有一定的积累，对行业知识有深刻了解和掌握。像一个做公文、档案方面软件的开发人员，他所了解的要比档案管理员了解的还要多。并不只是根据客户的需求来做就能成功，而要考虑到客户需求的变化，这就要求所开发出来的软件具有包容性，这样的话，当用户在使用的时候就不会天天都要向软件开发商要问题的解决方案。这也是一个产品化的概念。

其次，对某个行业有了很深刻的了解之后，必须要有高度的抽象能力，要善于总结问题，能够形成一个模型。这样，当用户在应用的过程中各种各样的问题就会被提出来，而这些问题就可以在模型的基础上进行修改，最终得以解决，而不必对软件进行重新设计、开发。

中小软件项目 篇6

一、建设好项目团队、加强外包商管理是项目成功的保障

中小银行软件外包项目所需人力资源大致分为三类:一类是银行技术人员, 另一类是银行业务人员, 还有一类是外包服务商人员。尽管大多中小银行并没有建立项目管理部门, 但软件外包项目应跳出单纯的IT系统建设范畴, 从全局出发, 建议设立跨部门的大项目组, 由相关业务负责人担任项目经理一职, IT部门委派技术经理。项目组其他成员按照业务相关性和系统建设需要从各个相关部门抽调, 同时根据项目本身的需要决定是全职投入还是部分投入。对于外包服务商, 选择合适的外包商是外包项目能否成功的第一步, 同时我们应加强对外包商的实施人员管理, 因为外包商提供服务的好坏与直接服务的工程师有关。银行方的项目经理应注意与外包商沟通合作, 让外包商的项目人员主动发现问题、负责并跟踪直到问题解决。

经验告诉我们, 很多失败的原因是银行方没有处理好双方合作模式、建立良好的合作关系。有效的团队建设是要团队成员之间拥有开放、坦诚而又及时的沟通机制, 因此有效沟通可以说是团队建设的重中之重。实际上, 我们可以做一个简单的沟通计划, 例如用一个沟通矩阵表格列出每一个项目干系人、他们需要得到的信息、提供这些信息的团队成员、交流沟通的频率和方式等, 这样就能确保每个项目干系人能够及时地获取准确的信息。

二、细致周密的项目规划是项目成功的基础

银行软件外包是围绕着银行战略方向、业务模式及其核心竞争力的一个信息系统建设策略, 因此, 外包项目首先需要按照银行的系统模式和业务特点进行总体规划。项目规划能统一项目干系人对项目目标的认识, 并确定一个共同的沟通前提, 从而为项目成功奠定基础。

(一) 可行性研究

可行性研究是项目规划工作中的最重要的环节之一, 在项目启动阶段得到批准的可行性研究报告是项目进一步开展的许可证书, 也是后续明确范围和制定计划的依据。可行性研究不仅对拟议中的项目进行系统分析和全面论证, 判断项目是否可行, 值得投资, 要进行反复比较, 寻求最佳建设方案, 避免项目方案的多变造成的人力、物力、财力的巨大浪费和时间的延误。中小银行在软件外包实施中, 项目组应制定严格的项目建议书, 并提交各级技术和业务部门进行审批, 确保可研报告的质量和足够的深度。

(二) 需求

软件需求是银行软件外包项目最关键的一个输入, 其具有模糊性、不确定性、变化性和主观性的特点, 它是软件项目中最难把握的问题, 也是软件开发项目失败的首要原因。软件需求是软件产品开发的依据, 是整个开发过程各项活动的基础, 也是软件质量的衡量条件, 因此银行软件外包应一切着眼于需求。根据作者经验, 在银行软件外包实践过程中, 可将需求开发单独作为一个子项目来实施。需求开发过程一般分为四个阶段:需求获取、需求分析、制订需求说明书和需求评审, 这四个阶段不一定是遵循线性顺序的, 而是可以相互独立和反复的。通过需求开发, 我们一般将需求分为三个层次:业务模型 (流程) 、功能性需求和系统性需求。这样通过不同需求层次, 我们就可以提炼核心业务对象, 归纳未来系统应具备的功能单元, 并明确系统操作流程。

(三) 计划

“凡事预则立, 不预则废”, 计划的制定对于整个项目推进来说无疑是十分重要的。项目计划是为了建立一贯的、紧密的文档以便用于指导项目执行的基准线, 在项目计划管理中, 项目组应注意WBS和网络计划技术的应用。WBS即工作分解结构, 它确定了项目的整个范围, 并将其有条理地组织在一起, 表现为一种层次化的树状结构。WBS生来具有一种项目管理的前导作用, 它可作为项目管理中的沟通文件、计划基础和监控手段。网络计划技术则是通过向网络图来表达项目计划中每项工作的先后顺序和相互的逻辑关系, 它能有效帮助项目经理在项目执行过程中与基准计划持续进行检查、控制、调整以保证项目目标的按期实现。掌握不好WBS和网络计划技术, 各种项目管理计划之间的有机联系性会很差, 无法在此基础上使用项目管理软件实现项目计划管理的信息化。

一个好的计划应该是动态发展的, 根据项目的发展随时调整补充, 同时计划注意要覆盖全面, 不仅是技术开发工作, 业务部门的配合工作也应该纳入计划中。

三、有效的项目控制是项目成功的关键

由于项目内外各种因素具有不确定性, 项目的实施难以完全按照项目计划进行, 出现偏差是不可避免的。有效的项目控制可以及时地发现偏差、迅速地纠正或预防偏差, 使项目始终按照合理的计划推进。中小银行在软件外包项目控制中, 应特别注意以下三点。

(一) 进度

一旦项目开始实施, 我们需要不断的监视项目的实际进程并将其与计划的进程相比较。为了做到这一点, 项目经理需要从实际操作的团队成员那里获得关于进程的报告, 记录下所有不同于计划的费用、耗时和范围。如果实际结果与计划的偏差较大, 项目经理需要采取正确的方法来缩小差异。关键路径基于网络计划技术, 是构成整个项目最长时间期限的、相互依赖的活动序列。在项目实践中, 项目经理应始终关注关键路径, 通过控制关键活动来保证项目进度。随着项目的实施, 关键路径可能会由于一些情形而发生变化, 项目的延期可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路。

项目经理可以设置检查点, 如项目组每周召开一次例会, 项目组成员上交周报汇报项目进度情况等, 不断观测记录每一项工作的实际进展时间、消耗的资源、目前状况等内容, 作为进度控制的依据。另一方面, 通过里程碑设置, 对里程碑产出的中间交付物进行评审, 从而合理分配工作, 细化管理力度。当项目产生拖延时, 我们有很多方法可以用来修改计划以便使整个项目重新回到正确的轨道上, 比如重新安排任务的顺序, 多项任务同时进行或者引入更多的人力或缩小项目的范围等。

(二) 变更

项目开发过程中唯一不变的就是变化本身。在软件项目的开发过程中, 需求变更更是贯穿了软件项目的整个生命周期, 项目经理不得不经常面对用户的需求变更。如果不能有效处理这些需求变更, 项目计划就会一再调整, 软件交付日期一再拖延, 项目研发人员的士气将越来越低落, 将直接导致项目成本增加、质量下降及项目交付日期推后。

变更控制的目的不是控制变更的发生, 而是对变更进行管理, 确保变更有序进行。项目经理应制定一个需求变更控制机制, 使所有的需求变更都需遵循此原则。有效地控制变更的时间和方式, 同时相应地分配资源, 从而应对变更提升项目成功的可能性。不能有效地管理变更是项目失败的一个重要原因。

(三) 风险

由于项目的独特性和唯一性, 项目不可避免会遇到各种风险, 项目管理可以说就是一个风险管理的过程。风险管理的核心思想是:识别风险→量化风险→计划风险→监控风险, 这四者构成一个闭环的风险控制系统。识别风险是基础, 通过有意识风险识别工作, 达到提前识别风险, 为风险量化打下基础, 从而提供相应的风险应对措施。即使有的风险无法避免, 至少我们也可以减轻其对项目工作的影响。

中小银行在软件外包实践过程中, 首先应尽可能地识别出潜在风险, 然后定义每一项风险发生的可能性和影响程度, 最后相乘得到一个风险度。按照“风险值”大小, 项目经理可将项目的前10个风险作为控制对象, 这是一种简便易行的风险监控活动。当然10大风险列表在项目执行过程中并不是一成不变的, 项目组需要定期总结当前项目具体的风险因素, 得到的重新评估后产生新的10大风险列表。没有有效的风险管理也是项目失败的一个主要原因。

四、基于软件开发过程进行软件质量管理是项目成功的核心

银行软件外包最终是否能够实现银行的目标, 在很大程度上取决于外包软件的质量。由于中小银行内部组织架构的弊端, 缺乏项目管理部门, 项目实施中的质量管理存在很多不可控制的因素, 例如没有质量人员、测试工具不完善等。项目经理在项目实施中应负责“最大限度地去提高质量”, 这样才能更好地利用现有资源尽可能地提高质量。

(一) 质量计划

“质量是计划确定的, 而不是检查确定的”。项目经理首先应针对软件外包特性制定项目质量计划, 包括银行软件质量标准, 清晰可度量的质量目标, 软件工程规范及软件开发遵守的过程、规范、约定, 如用户界面设计风格、主要技术文档内容及模板、配置管理过程、问题跟踪过程等。由于银行软件外包实施过程往往可能涉及到两方、三方甚至更多相关方的参与者, 为了做好项目质量管理, 达到预期的质量目标, 项目经理还要明确质量管理的相关的工作流程。

(二) 质量保证

银行软件外包项目由于其特点, 特别要注意项目各阶段的开发任务都必须配以相应质量保证活动。软件质量保证就是验证在软件开发过程中是否遵循了合适的过程和标准。软件质量保证的目的是使软件过程对于银行管理人员来说是可见的。它通过对软件产品和活动进行评审来验证软件是合乎标准的。质量保证活动审查的软件开发过程主要有:项目的计划和跟踪过程、软件需求分析过程、软件设计过程、软件实现和单元测试过程、集成和系统测试过程、项目交付过程、配置管理过程等。在软件外包项目中, 银行应特别注意为保证软件质量, 应阻止交付某些不符合项目需求和标准的产品。

(三) 质量控制

从保证软件质量的角度来说, 软件测试是软件质量保证工程的一个重要组成部分, 也是最重要的质量控制手段, 因此软件测试一定要把好关。软件测试应该重点做好测试用例设计、功能测试、性能测试、验收测试等工作。软件产品常被称为“无形”的产品, 对其评测时不能只对最终的软件进行测试, 还要对软件开发计划、标准、过程、软件需求、软件设计、数据库、手册以及测试信息等进行评审。

软件本身的特点和目前普遍采用的开发模式使得隐蔽在软件产品内部的质量缺陷不可能完全避免。因此, 只有整个团队树立全面质量管理理念, 在每个软件开发阶段都要合格工作, 决不把不合格的中间产品带到下一阶段, 这样才能适应银行外包的适用性质量标准。

中小软件项目 篇7

1 中小软件企业软件过程管理概述

1.1 中小软件企业特点分析

在我国软件产业中, 中小软件企业占据着较大的比例, 其主要特点是熟悉行业需求, 能够对优势业务领域加以有效把握, 执行力高, 管理快捷清晰, 组织结构简洁, 响应速度快等。但是中小软件企业也存在一定的劣势, 其具有较高的维护成本, 总收入中软件销售收入占据的比例低, 经验到制度的转化程度不高, 依赖性强, 制度约束力不高, 人员流动性高以及人力资源不足等。

1.2 软件过程概念

软件过程主要指的是软件开发人员在对软件以及相关的产品进行开发与维护时, 其形成的方法、实践、行为以及变化过程。一般在对软件过程进行管理时, 必须要确保软件产品的质量, 加强其开发与维护过程的质量, 将方法, 工具以及人员进行有机结合, 从而确保软件产品的质量, 提高管理的水平。

2 中下软件企业软件过程管理的改进方法

2.1 加强质量保证与配置管理

一个软件项目的配置项包括该项目的所有相关资料, 如安装程序、工具、代码以及文档等, 配置管理良好是保证软件一致性的重要前提。因此对配置管理进行合理计划, 并对配置管理软件进行恰当选择, 统一管理软件版本, 制定基线配置项变更控制流程, 能够确保软件开发与管理过程的合理性, 提高软件过程管理以及软件产品的质量。在改进软件过程时, 中小软件企业可以从以下几个方面进行考虑:一是在对软件进行测试时, 侧重于控制和检查软件产品的质量, 并且在保证质量的同时, 严格检查和控制软件过程。二是质量保证由专人进行, 从项目计划以及阶段成果等方面进行检测, 对质量问题进行跟踪和记录, 从而有效提高软件产品的质量, 确保产品质量的维护性以及延续性。

2.2 选择重点, 优先突破

在对软件过程进行改进时, 必须要对其重点领域进行选择, 循序渐进。由于软件过程改进是对现有的软件开发与管理过程进行改善, 这对于企业管理人员以及开发人员而言, 具有较大的难度。因此在软件过程改进过程中, 企业可以有针对性地选择改进重点, 逐渐突破, 从而确保软件改进过程的合理性以及科学性。此外, 从软件开发过程而言, 软件企业不同, 使得软件项目开发的过程也不尽相同, 在软件开发过程中, 其编码、设计以及需求等阶段受企业开发人员的综合能力、知识经验以及企业自身的技术水平的影响, 因此必须要对软件过程的相关部分进行重点选择, 有效突破。

2.3 加强自评估

中小软件企业为了保证软件过程的完整性以及规范性, 往往会对软件过程进行盲目改进, 无法对自身软件过程的阶段和水平进行全面清晰的分析, 导致实施的效果低下。因此, 中小软件企业在对自身的软件过程进行改进时, 必须要加强自评估, 有效采用某磐软件度量方法, 利用定量和定性相结合的方式, 提高软件过程状态的评价。此外, 中小软件企业可以在组织内部对岗位的人员进行不同选择, 确保全体人员能够参与到软件的评估过程中, 从而保证软件过程的合理性和准确性。

2.4 重视个体软件过程改进

开发人员作为软件企业中的主体, 其工作计划的恰当性、缺陷率、时间利用率和编码质量的高低等都会影响组织软件过程和软件质量。因此为了提高开发人员的工作效率, 确保软件过程的管理质量, 必须要重视个体软件过程的改进工作。一般个体软件过程具有完整的规程、表格以及方法, 其能够对软件开发人员的工作方式进行改进、管理和控制, 对开发人员计划、管理和度量自身的工作具有指导作用。个体软件过程改进能够对时间利用的情况进行记录, 从而有效掌握时间利用率以及工作的效率;同时能够利用管理缺陷, 有效控制软件缺陷, 并提高相关人员的工作能力。

2.5 合理利用辅助工具

一般而言, 软件过程管理及其改进在很大程度上属于管理的过程, 需要遵守一定的规则, 充分合理利辅助工具, 能够有效提高软件过程管理的水平和质量。就目前而言, 软件企业常用的软件类别包括缺陷管理工具、软件测试工具、配置管理工具以及项目管理工具等, 这些工具具有完善和强大的功能。因此企业能够从自身的实际情况出发, 对这些软件工具进行合理选择与利用, 从而提高软件过程管理的水平, 增强企业的综合竞争实力, 实现企业的可持续发展。

3 结束语

一般来说, 软件过程改进是一个循序渐进的过程, 中小软件企业必须要不断积累和丰富自身的经验, 对软件过程管理进行持续改进。同时, 中小软件企业在对软件过程进行管理和改进时, 必须要加强质量保证与配置管理, 选择重点, 优先突破, 加强自评估, 重视个体软件过程改进, 合理利用辅助工具, 从而提高软件过程管理的水平, 实现自身的可持续发展。

参考文献

[1]楚书来, 于文新.小规模软件企业软件过程管理与改进策略研究[J].黑龙江科技信息, 2012, 02:199-200.

[2]田丽从, 李铁牛, 彭宏.中小型企业软件过程改进方法研究[J].计算机应用与软件, 2011, 04:208-211.

[3]李楠.我国中小软件企业实施CMM改进软件过程的研究[J].中国城市经济, 2011, 26:129-130.

谈中小软件企业的管理 篇8

关键词：软件企业,企业管理,技术管理

一、引言

随着我国改革开放的深入和社会分工的发展,每天都有一批新的企业诞生,特别是一些中小软件企业。这些新兴的高科技企业虽然企业规模不大,但由于发展空间广阔,已成为我国现代经济中的重要组成部分。事实上,诸如高科技软件企业等等的中小企业不仅在企业数量上占的比例大,而且给社会提供了很多的就业机会,同时也给我国经济的繁荣作了很大的贡献。与大型企业管理方式研究众多相比,中小企业的管理方式的探讨不多,而且大企业的管理方式耗资不菲,对国内中小企业来说不具有很强的可操作性。因此如何合理管理中小软件企业,找到适合企业发展特点的管理方式,对中小软件企业的发展壮大相当重要。

二、加强对软件企业管理的意义

根据《福布斯》全球企业500强的近几年的统计,软件企业在500强所占的比例每年都在递增,而且名次也越来越靠前,随着大软件企业全球跨国集团化,软件及相关的行业对国民经济的贡献也越来越大。几个发达国家的软件产业的收入每年都以几十亿美元在递增,而我国软件产业的收入每年仅仅以几亿元人民币在增长,这种发展速度远远落后于发展国家。而且从企业竞争力上看,由于我国软件企业在劳动生产率、制造成本、公司绩效、管理效率、公司文化和全球化影响等方面的不足,也使得软件企业在竞争力上远远落后于欧美的软件公司。中国软件企业规模小、资本少、基础弱、效率低和效益差,以及中外企业在管理水平和竞争力方面存在着明显的差距等实际问题。深入分析,究其原因,一是中国软件企业缺乏有效管理,二是中国经济体制改革进程不能适应企业的快速发展。

目前,国家也越来越重视高技术含量的企业,不仅不断在创造良好外部硬件环境,而且也提供了一些很好的政策。企业不但有良好的孵化环境,同时也具有保持持续成长发展的优异土壤。这就更需要企业能够提高自身的管理水平和加强内部管理来取得不断的发展。加强对中小软件企业管理不仅对企业自身有直接的经济利益,同时对整个行业乃至国家都具有很大的意义,主要有以下几点:

1、中小软件企业的增多代表一个国家技术水平的不断进步,只有依靠这些企业的发展壮大,中国的软件工业才能从加工基地变成创新基地。以前由于我们底子薄,只能给国外软件公司打工,通过近几年软件人才的培养和国家对软件产业的重视,我们也出现了一批自主产权的软件企业,这不仅代表了我们在软件研发水平上的进步,而且也促使了产业链的形成。

2、良好的软件企业存活率及发展速度也能够更好的吸引国外资金和人才,特别是优秀的海外留学人员。软件开发属于高智力劳动,只有依赖高级的软件开发及管理人员,企业才能少走弯路,快速发展。

3、只有保证这些中小软件企业的成长壮大,中国才能在几十年后形成自己的大软件公司,以攻克国际大软件公司对中国建立的技术堡垒。随着国际化市场的形成,国外的大软件公司在中国市场上难逢敌手,由于知识产权的制度不完善,他们给中国设立了层层的技术应用和推广方面的限制,这也给我国软件产业的发展设立了很大的障碍。

4、中小软件企业的成长壮大给国家各个行业提供了更好的选择,特别是一些基础行业和高科技行业,这也利于保证国家的信息安全。目前各行各业基本上都离不开软件,特别是一些高科技行业和国防科技,因此它的重要性不言而喻,而软件的开发使用往往需要了解使用对象的关键信息,这也使得国产化软件成为必需。

现代信息技术的发展,为发展软件企业创造了条件。积极推进我国软件企业的管理发展,不但是软件企业壮大发展的有效途径,也是提高国家技术水平、加强国家信息安全的一项重要工作。加强软件企业的管理不仅有助于提高软件企业的竞争力,而且对于增强我国软件行业的整体竞争力,积极参与国际竞争有着十分重要的现实意义和深远的战略意义。

三、中小软件企业管理存在的问题

中小软件企业由于具有专业的技术独创性,所以在市场中占有专门的市场,但从成立之初,中小高科技软件企业就面临很多的问题,特别是到公司壮大发展到一定的阶段,面临业务扩展和市场扩大,公司进入转型阶段,很多公司都是栽倒在这个阶段。但这些公司的管理者往往将原因归结于缺乏资金,说:软件开发是一项高智力的脑力劳动投入,需要在项目开发上和营销上投入大笔的资金。应该承认,由于中小高科技软件企业在自身规模上的局限性,造成资金、人员、开发实力等方面的相对薄弱。而且由于我国加入WTO,诸多国外软件企业纷纷进入国内市场,同时国内软件大型企业的集团化,都对发展壮大中的公司构成了极大的生存压力[1]。

虽然说外部的条件很不利于企业,但是我们还是应该看到中小软件企业内部管理上存在的一些问题:

1、项目管理手段单一,没有系统的项目管理经验,无法应对多个项目的协调管理。软件企业开发运作模式基本上是以项目为单位,员工跟着项目走,一个项目结束后,又到另一个项目,或者在同一个时间里,同时跨几个项目工作,从管理上来说缺乏连续性,本身就比较难于管理,再加上管理手段和管理经验的不足,多个项目的综合执行容易受到影响。

2、人员管理方式混乱,过于依赖技术人员,造成技术人员技术和市场两肩挑。很多优秀的开发人员取得一定的业绩后,身不由己地走向他们不一定感兴趣或擅长的管理岗位,但企业又不得不让这些优秀的开发人员转岗。一方面,公司缺乏了一个战斗在最前沿的干将,另一方面,不擅长管理可能给公司未来发展带来非常重大的影响,如何解决这样的矛盾成为众多企业的困惑。

3、客户管理停留在初级阶段,简单而粗放。软件企业由于市场变化和技术变化快速,组织结构及人事变动频繁,所以客户管理无法保持一贯性,容易出现客户管理流于形式的现象。

4、技术管理制度不合理,技术管理难于开展。由于软件产品是一种智力投入,是程序的集合,产品形态是无型的,开发过程比较抽象,非技术出身的专业管理人员比较难理解和掌握产品的开发过程、产品的特点和出现的各种问题,而软件企业内的沟通往往要基于对产品和技术术语的理解。而目前国内软件企业的大多数管理人员是学管理出身,对于软件产品的开发过程和出现的具体问题知之甚少或者只了解皮毛,制定出来的管理制度往往不太符合技术业务的开展。

5、仍把市场当作公司整个管理的出发点和导向,没有形成系统、规范的管理思维。由于中小软件企业基础管理薄弱及外部环境变化快,企业对战略并没有投入太多的时间去思考和策划,企业未来的发展方向比较模糊,大部分是跟着市场走,跟着感觉走,缺乏比较明确的战略指导方针,缺乏核心的价值观。

四、中小软件企业管理的对策与方法

对于中小软件企业而言,技术管理是整个公司管理的核心与关键,同时公司的项目、客户和员工管理也是紧紧围绕着技术管理而开展的。项目管理、客户管理和员工管理这三个方面构成了整个企业管理的三个支柱,只有不偏不倚地、协同有效地结合,并使它们呈现出管理合力,才能达到整体有效的管理和运营,进而使企业进入良性循环[2]。首先,中小高科技软件企业在树立以技术管理为核心的基础上,仍要以产品、以项目顺利开展为工作主线。其后,进一步加强客户管理和员工管理。不断积累项目管理和客户管理的经验考虑外部市场机会,发展关键客户;结合项目管理和员工管理挖掘内部资源,留住核心员工,不断推动企业从生存进入发展。

1、项目管理

所谓项目,就是为了创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。项目管理则是为了满足或超过相关者对项目的需要和期望而对有关知识、技能、工具和手段的运用。在项目的管理中要同时关注项目产品的管理和项目本身的管理,不仅要创造满足要求的产品,还要在项目范围、时间、成本和质量等方面,也能够达到项目的管理目标[3]。

显然,项目管理的主要内容就是在时间、需求和预算范围内提交给客户好的产品。

大多数的中小软件公司在项目管理经验不足,缺乏专业的项目管理人员,同时客户需求的不确定性、功能取舍上的不确定性和进度不易掌控也对项目的实施提出了很大的挑战。如果开发出的产品在可用性、性能指标、可维护性等上出现一些问题,一旦加上后期服务失败,就会导致恶性循环。

针对这些问题,可以通过以下三个方面来加强项目管理:

(1)将市场的开拓和具体项目的开发紧密结合,在和客户达成意向后,让主要开发人员尽早介入。同时让客户的管理人员和最终用户尽可能地多参与,多与客户沟通,弄清客户真正的需求,避免需求和具体应用上的脱节现象。这有助于缩短产品定义周期和减少将来重复无谓的工作。

(2)对客户提出的功能和内容,以及开发人员对此做出的技术判断,项目管理者应结合公司的资源和市场开拓的需要进行判断调整。在满足必备功能的情况下,根据客户的潜在要求设置一些调整功能,最后在资源充足情况下,根据市场开拓的需要,增加一些富余功能。

(3)建立项目进程档案,包括开发进度计划、测试计划和质量计划等等,追踪项目进程,以确保交付时间和交付质量。

2、员工管理

员工是企业最大的无形资产,没有了人技术也就失去了依托。

对于中小企业的员工管理,由于企业人员不多,人际关系较简单,管理者的主要工作是带领大家形成一个团队,形成合力去完成项目。同时帮助员工决定他们希望怎样发展技能,提供技术实践的机会。随着科学技术的发展,现有职工缺乏知识更新,很难在工作中带来新的创意。所以加强职工的技术培训,提高职工的技术水平是公司发展的必由之路。技术培训可采取以下几种方法:

(1)派技术人员参加专业培训;

(2)参加大中专院校的函授、证书班学习;

(3)采用请进来的办法与市内院校联合办学,采取函授与面授相结合,使职工能在理论学习中工作,在工作实践中提高;

(4)结合职工受教育程度的实际情况,有针对性地采用干什么学什么的岗位培训方法;

(5)请公司内的技术尖子或其他单位的技术人员以传帮带的方式进行。

3、客户管理

就中小高科技软件企业的客户管理而言,它与项目的管理是紧密结合在一起的,只有得到了客户的认可才真正意味着项目的成功和完结。

按照高科技软件企业产品发展应用的过程,针对软件客户的管理应分为三个阶段:

(1)产品营销阶段

产品整体方案带给客户安全感,在满足客户基本需求情况下,让客户得到更多,如在使用上更简单易学,产品说明清晰明了;关键的是,在产品使用上,要从客户使用方来考虑,而不是从我们惯常的开发者视角。

(2)产品安装调试阶段

在产品测试阶段,让客户多提使用意见,同时可以做一些先期培训,反复测试,让产品稳定可靠。

(3)售后阶段

产品提交后,转入客户教育和服务支持,以各种方式提供正确的产品使用方法和解决客户问题。如果在提交产品时,无法很好的满足客户的需求,而且你的产品不如竞争者,那在售后阶段就不要辜负客户,通过服务,这样还有赢的机会。优质的服务一般要做到以下几个方面:

(1)帮助并和客户一起使用软件,培养客户对产品的认同感。可能的话,让他们成为自己产品的“专家”。没有人希望改变他所擅长的能力,这是造就产品忠诚度的最好方法。

(2)努力解决和改进产品。如经常而准时地推出改进版本,即便客户没有要求。这意义不仅在于扫除令客户烦恼的技术和管理障碍,更关键是让我们有机会进一步了解和响应客户的需求。

(3)采取各种联络客户的方法。比如组织“用户联谊会”、定期拜访客户(即便超过服务期)等,而不是在要卖下一个产品时才想起他们。这次你关注他们,也意味着他们会关注你的下一个产品。

4、技术管理

技术是中小软件企业能够在市场竞争中立足的根本,是整个公司管理的核心。除了保持公司核心技术不断完善的基础上,如何更好的管理技术,为公司壮大发展不断地进行技术创新成为公司发展的核心部分。中小企业的技术管理应该从以下几方面加强[4]:

1、建立健全技术组织管理制度

建立技术开发、技术支持和技术创新三级技术管理工作网,实行分级负责管理,责任到人。建立技术信息的收集,事故及故障分析、整理、反馈制度。定期或不定期开展技术经验交流,工作总结,技术革新及合理化建议等活动。组织有关专业技术人员对活动成果进行分析、归类并进行技术攻关,并建立完善的技术档案管理制度。

2、加强技术监督

公司的技术监督是运用各种科学试验方法,对各种软件产品进行定期或不定期的检验和检测,了解掌握产品的技术状况及在运用中的变化规律,保证产品有良好的技术状况。

3、技术创新是企业生存和发展的关键

企业间的竞争日趋激烈,核心的竞争主要表现为技术的竞争,更直接地表现为技术创新的程度。技术创新的程度直接关系到企业的成败。对于软件企业的发展,我们在加强技术管理的同时,注重创新。

软件行业市场变化快,竞争激烈,软件企业的产品开发具有高智力投入的特征,开发过程的关联性强,通常需要严格的过程控制和较大的投资资本,要求各环节的紧密配合和良好的团队协作,因此好的内部管理能够将软件企业的各种优势形成合力,才能在市场中立于不败之地。

中小软件企业无论是资金或人力资源,均不如大型企业充足,中小软件企业必须充分利用有限资源,努力追求核心目标,而企业管理的好坏往往是决定中小软件企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展的关键!

五、结束语

总之,管理的实施是一个长期的过程,一蹴而就,一劳永逸的想法对中小企业来说更是不现实的。实力薄弱的中小软件企业完全可以有组织、渐进式地实施符合企业特点的管理,从而保证每过一段时间就有一定的收益。

参考文献

[1]张旭梅.软件企业管理[M].科学出版社.2007.

[2]林锐.如何管理软件企业[M].机械工业出版社.2007.

[3]李建章,万江平.中小型软件企业项目管理的思考[J].计算机应用研究,2003,20(9).

中小企业ERP软件的发展 篇9

ERP:一个对企业资源进行有效共享与利用的信息系统, 己经在全世界范围内得到管理层的认可。ERP是英文Enterprise Resource Planning的简称, 顾名思义是指企业资源计划, 是对企业的所有资源进行计划、控制和管理的一种手段。ERP系统集成了企业运营的各个方面, 一个完整的ERP系统集成了制造、财务和分销职能以便实现动态地平衡和优化企业的资源。

从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRPⅡ (第一代ERP系统) 软件开始至今己有二十多年, 由于当时我国的经济环境是计划经济为主, 市场调节为辅时期, 企业参与市场竞争的意识不强, 企业基础管理落后, 制造资源利用低, 为改变这种状况, 我国先后从国外引进了MRPⅡ软件, 在全国各大机械行业进行试点。ERP在中国的应用与推广经历了从起步、探索到逐步成熟的艰苦历程。一些大型企业的生产经营活动已经实现信息化, 其业务动作越来越需要信息系统的支撑, 必然要求依赖其供应链生存的中小企业也实现信息化。

国家统计局的调查资料显示, 国内约有三千多家企业购买或使用了ERP软件, 其中中小企业业有2600多家。然而, 其应用的效果并不理想, 各个企业差距较大, 能够成功地全面实施ERP管理系统的企业为数不多。随着我国企业信息化的飞速发展, 引进ERP来提高管理水平和生产力水平成为众多中小企业的战略决策, 有些已经开始了应用探索之路。同时, 在中小企业管理中实施ERP也很有必要。

那么下面就来谈谈ERP软件在中小企业中的应用和发展。

近年来, 曾经以低价格推动了ERP普及的中低端ERP厂商面临着越来越严峻的形势。用友、金蝶、浪潮等ERP厂商进一步压迫着他们的生存空间;ERP厂商, 也纷纷转向了互联网应用, 逐渐已经成为了一种趋势。互联网因其低成本、灵活、易用, 促使中低端ERP企业选择互联网应用作为突破口。

中小企业信息化具有十分鲜明的特点, 如一次性资金投入少, 对短期回报要求高;由于没有受过系统的培训, 对界面的操作功能要求高;对产品的灵活性、稳定性和技术服务的完善性要求高等。金算盘与电子商务相结合、速达以互联网形式提供软件产品与服务, 都集中在了"低成本"这个关键点。速达很早就表现出向互联网应用发展的趋势。国内ERP巨头金蝶与用友也都看到了互联网的应用商机, 先后推出一些基于手机的"移动ERP"以及在线支持等增值服务。2005年, 用友推出了在线应用服务事业部, 专门基于手机和互联网提供应用服务, 将后台ERP系统和前台的手机业务结合起来。这个事业部, 与2000年9月伟库推出的在线管理软件租赁业务有一定关系, 但又不完全相同。2005年8月, 用友软件宣布推出在线服务品牌-UFOnline, 包括移动增值服务 (UFMobile) 、ASP、电子交易和信息服务 (E-Busines S) 三大业务群组。

2006年广东移动与金蝶签署战略联盟协议, 广东移动负责短信业务, 金蝶负责软件业务, 双方将共同开发、推广、深入拓展企业移动商务应用。事实上, 双方的合作从2004年底就开始了, 金蝶也早就明确了以手机等移动终端提升ERP价值的道路, 短信业务成为突破口。金蝶公司曾表示走与短信结合的移动商务是符合目前中国实际的本地化应用, 移动商务应用将是金蝶未来新的增长点, 未来三年将占到集团总收入的20%以上。2006年7月, 看好互联网应用前景的ERP厂商金算盘推出了整合性的全程电子商务平台, 包括全程供应链管理系统、电子商务网站和一些基于互联网的新型管理软件系统, 如ERP、CRM、OA等。除了ERP厂商, 电信运营商的参与程度也越来越深, 在某种程度上, 双方结成了利益共同体。2005年年底, 中国电信在南方推出了"商务领航"项目, 主要针对中小企业用户, 提供完全基于ASP模式的服务。电信运营商的介入, 有可能解决用户对ASP模式不信任的问题。

根据计算机世界杂志调查数据显示, 2006年企业移动商务市场总额达119亿元, 到2008年将达306亿元。互联网已经深度渗透到人们的工作和生活, 各个厂商也都看到了这个方向, ERP软件互联网应用的终端是PC。

目前在国际上新出现了租赁方式的ERP软件, 浪潮就正在与铁通等运营商洽谈, 希望由ERP厂商与电信运营商联合起来, 为用户提供软件、硬件以及系统的租赁。在这个模式下, 服务器等硬件设备放在用户自己那儿, 硬件设备、网络连接、系统的部署和日常维护都由电信运营商来做, 用户只需为此定期支付租赁费即可。浪潮提供软件平台, 同时提供软件的二次开发服务。

由供应商提供服务器和软件, 客户将自己的数据保存在服务商提供的服务器上。国内的ERP厂商速达软件公司也选择了租赁式软件为切入点, 客户端租赁模式又开了营销模式的先河。2006年6月26日, 速达软件公司宣布全新的在线ERP产品-5000Pro Oniine正式上市, 这款产品功能简洁实用、实施周期短。并在国内ERP软件厂商中首先推出了客户端租赁模式。OnDemand是速达公司以ERP产品E3-PRO为需求蓝本, 继续强化其生产模块后设计推出的一项在线ERP服务。它将基于ASP (application service provider, 应用服务提供商) 的租赁模式, 向中小企业提供一对多的应用服务。企业客户可以通过速达OnDemand, 便捷、廉价的享用ERP, 无需投入ERP软硬件以及技术人力等高成本, 实施ERP的难度、风险将大大降低。这种模式的优点相当于开自来水厂通过互联网接出自来水管线, 任何需要用水的个人和企业只要在家里拧开水龙头就可以了, 然后按月交费, 用更少的钱享受相同的服务。速达在全国各地设立了很多服务器, 为用户提供网络平台和域名解析服务。租赁客户端软件的各分支机构, 先要输入一个用户名和密码后, 才能通过网络远程登录公司总部的服务器, 实现对总部ERP软件的操作。如今, 每次远程登录都要经过速达的远程登录服务, 这有助于占有一批固定客户。客户就是价值, 新进入厂商主要争夺的就是客户, 这有助于公司其它增值业务的开展。它采用互联网实时在线设计, 能快速实现移动办公、异地分销、远程配送、集团数据整合、资源信息共享等需求。现在, 集团客户可以通过购买软件本身解决数据库的存放问题, 然后将越来越多的异地分支机构通过租赁客户端的方式来降低管理成本。

中国ERP在线服务业务, 会走出怎样的一条道路, 还要看市场和用户的认可了。国产ERP软件在ERP租用方面的探索还是值得称赞的

摘要：阐述了ERP的产生和发展历程, 随着大型企业的生产经营活动已经实现信息化, 其业务动作越来越需要信息系统的支撑, 必然要求依赖其供应链生存的中小企业也实现信息化。越来越多的中小企业迫切需要应用ERP软件来改善企业管理的现状, 突破自身发展的制约和瓶颈, 提高企业的竞争力。本文因此现状描述ERP软件在中小企业的应用和发展。

关键词：ERP,中小企业,应用

参考文献

[1].闪四清.ERP系统原理和实施[M].清华大学, 2006

浅析软件项目风险管理 篇10

关键词：软件项目管理 系统 团队 项目风险管理

软件项目管理系统可以规范一个软件开发团队的日常工作，提高工作效率。在软件项目管理中，风险管理是被经常忽略的，但是风险管理的好坏与否对软件项目管理的成功实施具有重要的作用。下面就从几个方面进行一个分析探讨。

1 软件项目管理概述

软件项目管理的主要目标就是管理者能够控制软件项目的整个生命周期，特别是大型项目，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。我们通过对软件项目管理的分析和研究，能够更好的从之前的案例中总结经验和教训，从而制定出能够为以后顺利开发的通用原则和方法，不再犯别人犯过的同样错误。美国于20世纪70年代中期提出软件项目管理，那时候美国国防部做了一项调查，是关于软件开发无法按时提交，预算超支和质量不合格原因的调查，最终发现7/10的项目都是由于没有进行科学合理的管理而造成的，并不是技术方面的原因。因此软件开发者越来越关注进行软件开发时的项目管理。20世纪90年代中期，软件研发依旧还是没有解决项目管理的相关问题。从美国软件工程实施现状来看，还是不容易预测软件研发情况，能在预定费用和进度下交付的项目差不多仅占1/10。因此，软件项目的风险管理就显的非常重要。项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。项目风险管理的目标是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。

2 项目管理在软件开发中的应用的成因

软件项目管理不仅具备了一般项目管理的属性，还有其特殊性，重点是在标准方面。要使我国软件业具有更强的国际竞争力，就要有很多的软件企业都遵循软件开发过程，同时要创造高质量的软件，通过标准的制定和推行，能够更好的实现软件企业在未来的发展，大大改善工程和管理水平；还能够通过全方位的服务支持他们的发展，从而更好地推动软件产业的整体发展。20世纪70年代中期，人们开始普遍关注软件项目管理。那时候美国国防部做了一项调查，是关于软件开发无法按时提交，预算超支和质量不合格原因的调查，最终发现7/10的项目都是由于没有进行科学合理的管理而造成的，并不是技术方面的原因。这样我们最终认为：管理对于软件研发项目起着全局性的作用，而技术只是在局部起到影响。软件程序员通常在未对用户意图进行深入了解的情况下就急着进行编码，所以就需要在编码时一直修改代码以此满足客户要求；越是在开发后期做修改承担的代价就越大，尽管软件已经完成、交付用户使用，仍然不一定是完全正确的、完美的，出现所谓的“软件危机”。近年来，软件开发取得了很大的进步，各种技术也都处在不断的创新中，软件产业已经形成，人们开始更加的注重软件过程管理， 在软件开发中更多的加入了管理学的思想，更加注重应用开发的项目管理。

3 软件项目风险管理的措施

我们要清楚地看到，我国开始进行项目管理时间比较迟，项目管理水平不能与快速发展的经济建设相适应，不能够在国际竞争中占据优势地位，为此我们要不断努力，赶超国际先进水平。展望未来，我们的软件市场既有机遇，又有挑战，为此我们要做到以下几点：

3.1 提高软件项目的风险管理意识。通泛学习项目管理知识，掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制等工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。总结本项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险详容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

3.2 加强相互间的沟通。制定有效沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报或提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，实现有效率的沟通；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位。

3.3 中国必须培养自己的优秀项目管理专业人员，大力提高项目管理水平。中国项目管理之所以发展缓慢的一个重要原因就是缺少专业人才，因此我们要高度重视起关于优秀项目管理专业人员队伍的建设，还要加强与其他国家的合作与交流，建立自己的项目管理体系，引进和开发先进的项目管理软件系统，提高项目管理水平，为工程公司、项目管理公司和工程咨询公司的发展提供更好的环境。

3.4 发挥协作精神。项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

4 结束语

综上所述，与其它的项目管理比较而言，软件项目管理具有其特殊性。首先，软件属于纯知识产品，不容易预测其开发进度和质量及生产效率。其次，由于软件系统具有复杂性，这样就不容易预见和控制开发过程中各种风险。所以，软件项目管理领域仍然是一个比较新的领域，竞争态势还远未达到白热化的程度，但前景十分可观。需要不断的去开发与研讨，才能让软件充分的发挥在项目管理的领域，但在软件项目管理中，存在的各种风险管理应该根据不同的因素而做出不同的解决措施，让项目管理可以发挥到一定的程度，使之更加的完善。

参考文献：

[1]云倩主编.《现代软件项目管理》，南开大学出版社，2004年5月第1版.

[2]美国项目管理协会著，现代卓越译.《软件项目管理知识体系指南》.

[3]郭毅夫.《软件项目管理的发展前景及其在技术创新中的应用》，2003年11月.

中小软件企业财务风险监控防范 篇11

所谓财务风险就是指企业在激烈的市场竞争中, 其财务活动受到多种不确定因素的影响而出现了财务收益与预期收益之间的差异性。这种财务风险应该来说可以在某种程度上体现出企业经营活动的实际情况, 具有一定的稳定性特征。那么, 中小软件企业作为现代市场化竞争环境中的重要主体, 它也面临着不小的财务风险。加之中小软件企业与其他企业的财务风险又有着自身的特殊性, 因此, 中小软件企业必须尽快根据自身的实际情况, 建立一个科学完善的财务风险监控防范体系, 做好财务风险的识别与控制工作。

1 中小软件企业财务风险的类型

中小软件企业的经营特定与一般企业之间有着较大的差异性, 比如说, 中小软件企业的产品基本上具有服务性质, 软件产品价值实现的主要阶段是产品的研发与服务阶段, 软件企业的人力资源也是最为宝贵的资产之一。因此, 中小软件企业的财务风险主要可以分为三种类型, 即人力资本风险、资金回收风险和融资风险。其中, 人力资本是一种无形资产, 如果对它处理不当, 就有可能引发技术风险以及人员风险等, 从而对中小软件企业的财务工作带来一定的风险。资金回收风险主要就是指中小软件企业的主要业务就是开发软件, 而软件项目能否成功会直接关系到资金的回收状况。一旦回收不利, 就会引发财务风险。融资风险主要来源于两个方面, 即中小软件企业融资渠道较为单一化, 另一方面则是中小软件企业的融资利息较高以及软件项目开发周期长短与结果如何。

2 中小软件企业财务风险的特征

一般来说, 企业的财务风险与企业的发展规模之间有着密不可分的关联性。当企业发展规模较大的时候, 其面临的财务风险相对较大。那么, 中小软件企业由于发展规模不是很大, 因此, 它面临的财务风险并不是最大的。然而, 由于中小软件企业受到科学技术发展的影响较大, 它在一定程度上反而比一般企业面临的财务风险更大。就上述所言, 中小软件企业面临的财务风险主要分为人力资本风险、资金回收风险和融资风险三种。那么, 我们就可以对其特征进行详细的解析。具体来说, 中小软件企业的财务风险特征表现为:软件企业资产组成的不确定性、软件企业收益的不确定性以及软件企业融资的单一化。这些都是造成中小软件企业财务风险的主要根源。

3 中小软件企业财务风险监控的主要内容

中小软件企业的财务风险监控与一般企业有着很多类似之处。具体来说, 中小软件企业可以通过对核心财务指标的监控、对财务支付能力的监控以及对财务结构的监控来对整个财务风险进行有效监控。其中, 对核心财务指标的监控主要就是指对企业现金比率、流动比率等指标的监控, 对财务支付能力的监控主要就是指对企业资产变现能力等方面的监控, 对财务结构监控则是指对企业资产结构、负债结构等几个方面的监控。

4 中小软件企业财务风险的监控防范措施

(1) 中小软件企业应该切实提高自身的财务风险防范意识。中小软件企业作为一个受到科学技术影响较大的企业, 其财务风险的监控防范必须要从领导层与经营管理者方面入手, 切实提升他们的财务风险认识水平与监控防范意识, 引导他们充分意识到中小软件企业的财务风险是客观存在的, 并要让他们在风险防范意识的指导之下, 着手去采取一些有效监控防范财务风险的有效措施, 比如说建立相关防范机制, 建设相关防范制度等, 不断提升企业经营者与管理者对于企业财务风险监控防范的执行能力。此外, 中小软件企业还应该聘请专业的风险防控人员来企业进行相关的讨论, 并给出一些可行性报告, 比如说在进行投融资决策时, 或者在进行软件项目开发和营销的时候, 软件企业可以聘请财务分析师来对潜藏的财务风险进行专业评定, 并设计出几套有效方案, 根据企业实际的财务状况把资产负债比例与结构控制在合理范围以内。当然, 中小软件企业还应该充分加强全体员工对于风险防控的科学认识, 引导软件开发人员随时关注财务风险的防控工作, 不断提升软件开发质量与运用效率, 并建立一个配套的财务风险防控监督与激励机制, 充分调动起全体员工的风险防控积极性与主动性, 真正降低中小软件企业的财务风险。

(2) 中小软件企业应该做好财务风险的事前评估工作。这就是说, 中小软件企业在进行软件开发与投融资的时候, 应该做好相关的事前评估工作, 并让整个评估过程做到全程化与规范化, 还应该有选择性的借鉴其他成功软件企业的先进经验与科学理念, 提升财务风险评估人员的评估水平与能力, 并引导他们使用科学合理的评估方法, 在评估实践中不断改进和完善自己的评估方式, 让中小软件企业的财务风险评估具有可行性特征与全面性特征。当然, 这种中小软件企业的财务风险可行性评估工作的顺利开展与有效实施, 离不开财务风险的正确识别与有效评估工作。这就需要中小软件企业的领导与财务人员做好相关经济环境的认真分析, 并严密监控企业财务活动与软件开发活动中的各种潜在风险, 还应该预测并评估好有可能对企业盈利能力造成冲击的风险, 提前做好财务风险的监控防范准备工作。

(3) 中小软件企业应该做好事中财务风险的控制工作。这就是说, 中小软件企业应该做好以下几个方面的具体工作。首先, 中小软件企业应该控制好投资风险。这就需要中小软件企业尽快建立一个健全完善的财务风险监控防范体系, 并通过该体系的运用来有效做好企业的财务风险预测与预警工作。那么, 中小软件企业就应该提前对对方公司进行全方位的调查与分析工作, 并结合企业自身的实际情况来综合考察对方公司的资信状况, 最终让中小软件企业的财务风险被控制在最小化范围以内。其次, 中小软件企业还应该做好融资风险的监控防范工作。经过我们的调查研究, 我们发现, 我国不少中小软件企业的开发资金更多的来源于自筹资金, 然后才有一部分来自于银行贷款。而中小软件企业的融资难度较大, 这就需要企业在融资前做好相关的融资预算, 充分考虑清楚融资的资金规模与来源渠道, 并基于此来进行整体融资方案的确定, 以更好的应对各种融资风险。当然, 中小软件企业还应该选择适合企业自身的融资方式, 并设计好融资结构, 尽量把融资成本与风险控制在最小化水平。再次, 中小软件企业还应该做好资金回收工作。这就是说, 中小软件企业应该充分结合自身的实际情况来对财务核心指标进行监控与管理, 关注企业的现金比率等多个指标, 确保软件企业的财务监控, 有效监控防范财务风险。此外, 中小软件企业还可以设立相关的专门部门来进行回收资金的管理与控制, 也可以更好的促进财务风险的弱化。只有中小软件企业做好以上几个方面的事中财务风险控制, 才可能真正确保企业的盈利能力, 提高自身的市场竞争力。

(4) 中小软件企业还应该做好业务流程再造工作。中小软件企业财务风险监控防范的重要障碍物之一就是企业的一些经营管理环节是冗余的, 一些业务管理流程不够规范。因此, 中小软件企业就应该从这个角度出发, 对自身的业务流程与业务系统进行全面且系统化的调整与重塑, 并对未来的业务发展趋势进行及时的关注与有效的监控, 尤其是要在及时监控防范财务风险的过程中, 再造和重组业务流程, 切实提高中小软件企业的财务风险监控防范系统的整体作用与效果。

5 结束语

综上, 中小软件企业在软件开发的过程中有着很多财务风险, 具有很大的不确定性与不稳定性。因此, 中小软件企业要想在激烈的市场竞争中赢得生存与发展, 就应该做好相关的财务风险监控防范工作。这就需要中小软件企业重视企业内外部的风险, 提高风险防范意识, 并做好相关的事前、事中风险控制, 真正建立健全财务风险监控防范机制与激励机制, 让企业中的财务风险降低到最小化水平。

摘要：笔者所在的重庆正大软件 (集团) 有限公司属于中小型软件企业。在该企业中, 笔者担任财务会计工作人员。经过实际的工作体会, 笔者意识到中小软件企业面临着诸多财务风险。我们必须针对软件企业的财务风险特征来采取有效的财务风险监控防范措施, 切实提高中小软件企业的财务风险防范意识, 提高企业财务风险监控与处理能力。

关键词：中小软件企业,财务风险,监控防范

参考文献

[1]孙金钰.财务风险的类型及其监控.企业改革与管理, 2008 (04) .

[2]王海燕, 丁小平.网络环境下的财务风险特征分析[J].财会通讯 (理财版) , 2009 (12) .