软件项目

2024-06-14|版权声明|我要投稿

软件项目(精选12篇)

软件项目 篇1

1 概述

随着软件产业及信息服务外包产业在全球范围内的迅速兴起与发展, 如何培养高素质软件工程人才, 实现高校软件工程专业人才培养与社会需求无缝对接, 已经成为目前各高校软件工程专业人才培养体系所亟待解决的重大问题。“软件项目管理”课程作为各高校计算机软件工程专业的一门重要的专业必修课程, 对于奠定培养软件工程专业技术与管理复合型人才的理论基础起着重要的作用。然而, 软件项目管理课程知识点繁多, 概念、运算枯燥难懂, 学生学习兴趣不足, 难于找到成就感;此外, 由于学生没有工作经验, 对于课堂中学到的理论不知如何在项目中运用。基于以上的问题, 笔者根据多年的企业工作经验, 经过多轮教学的磨合, 总结出一套项目教学的方法。通过教师扮演软件项目的甲方, 学生分组扮演软件项目开发的乙方, 共同完成软件项目的开发管理工作。在项目中, 融入理论讲解, 理论指导实践, 融会贯通。让学生对课程内容产生兴趣, 主动自发的学习课程知识。

2 项目教学过程

课程在介绍项目管理的理论知识的同时, 通过一个《信息管理系统》贯穿始终, 让学生对每个理论知识有个直观的认识, 知道这些理论知识在项目中是如何实际运用的。然后通过8个子项目的实验, 让学生分组合作, 在组中模拟项目中的项目经理, 需求分析人员, 设计编码测试人员, 质量管理人员, 配置管理人员等角色。并在老师指导下, 独立完成项目《图书借阅系统》从启动到结束的全部管理控制过程。8个子项目的内容, 具体如下:

接下来对每个子项目的过程设计如下:

2.1 项目启动。

项目提出:教师模拟项目甲方, 基于学校的信息数字化和现代化的管理需求, 提出《图书借阅管理系统》的项目需求, 给出项目招标书, 希望能在半年的时间内, 由乙方完成该系统的开发工作。由学生自由成组, 模拟乙方, 分析项目后, 写出项目建议书, 参与竞标, 中标后, 即可启动项目。项目知识准备:项目基本概念、项目初始过程、项目授权、生存周期模型。任务实施:a.乙方分析项目b.竞标竞演c.项目立项

2.2 进度管理。

项目提出:项目启动, 项目范围确定后, 接下来我们想想, 我们多长时间能做完这个项目呢?怎么估算和实际情况更接近呢?项目进展过程中, 如果时间上或延迟, 或提前了, 那我们如何把控我们的项目呢?项目知识准备:a.进度管理图示b.进度估算方法c.进度编排方法。任务实施:a.估算项目进度b.关键路径法进行项目进度编制c.会用ms project绘制工程表, 实施进度管理。

2.3 成本管理。

项目提出:我们的项目的报价是怎么产生的?我们项目有哪些成本, 利润又是多少?我们给客户报多少钱, 才不会赔钱?在项目中, 如果钱比预计的花的多, 怎么办?项目知识准备:成本估算方法、成本预算方法、成本控制方法。任务实施:a.成本估算b.成本预算c.成本管理。

2.4 质量和风险管理。

项目提出:项目做完, 进度没有延迟, 花销没有超支, 但客户仍然可能不满意, 为什么呢?因为项目的质量没有达到客户满意的标准。项目中可能存在哪些风险导致项目失败呢?项目知识准备:a.制定质量标准b.进行质量保证工作c.进行质量控制工作d.识别风险e.评估风险f.规划风险g.控制风险。任务实施:a.完成质量计划, 会对质量进行控制b.完成风险计划, 并能对项目中的风险进行应对。

2.5 人力资源和沟通管理。

项目提出:项目中最大的资源是什么资源?是人。每个人都是一个个体, 想让一群人, 高效, 目标一致的做好一个项目, 是个很困难的事。那我们会做哪些工作去建设好一个团队呢?人和人之间需要沟通, 怎么沟通才更有效呢?项目知识准备:a.项目组织结构b.责任分配矩阵c.人员管理计划d.团队管理e.沟通方式f.项目沟通计划。任务实施:a.人力资源管理b.沟通管理。

2.6 配置管理。

项目提出:项目中产生很多代码和文档, 放哪好?代码和文档会多次修改, 有时候想找以前的版本怎么办?多人合作共同开发一个功能, 能不能各自开发各自的, 然后自动整合?其他开发人员未经允许修改了你的代码怎么办?项目知识准备:a.配置管理过程b.配置管理工具VSS的使用方法。任务实施:用VSS进行项目配置管理。

2.7 合同与集成管理。

项目提出:项目最初我们签订了项目合同, 在我们做项目的过程中, 有没有可能去修改合同呢?要修改的话, 如何操作呢?前面我们学习了项目的范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、配置管理, 合同管理, 这些管理之间必然有着这样那样的联系, 管理不好, 可能会互相牵制, 互相矛盾。那如何让这些管理相辅相成呢?项目知识准备:a.合同管理b.集成管理。任务实施:a.将《图书借阅系统》的一部分功能外包, 作为合同的甲方写一份合同。b.整理之前的所有项目计划, 形成集成计划, 注意各个计划之间的协调性。

2.8 项目结束。

项目提出:项目最后, 编筐编篓都在收口, 收口阶段要做哪些事呢?项目知识准备:a.合同结束b.项目结束。任务实施:a.乙方整理所有项目成果物, 甲方验收乙方的成果, 验收通过, 宣布合同终止。b.项目提交后, 写项目总结。

3 项目验收与评价

老师 (甲方) 和项目经理共同验收子项目, 评价包括甲方评价, 项目经理评价以及组内成员互评。最终通过答辩的方式, 教师根据学生在组内担当的角色, 以真实项目中的问题提问, 让学生根据所学知识做出案例的分析。

结束语

笔者结合多年的企业工作经验, 将实际的项目开发管理过程贯穿到课堂当中, 通过软件项目开发过程中涉及的管理问题, 一步步引导学生学习软件项目管理知识, 并把理论知识根据自身担当角色, 应用到项目中去。笔者已申报了校级项目教学示范课, 并取得了初步成果, 笔者会在实践中不断完善项目教学过程。

参考文献

[1]李蓉, 叶俊民, 杨艳.基于案例任务驱动的软件项目管理课程实践[J].计算机教育, 2014, 7.

[2]韩万江, 姜立新.软件项目管理案例教程[M].2版.北京:机械工业出版社, 2011.

[3]夏辉, 范书国.基于项目导向和实践考核体系的软件项目管理课程教学模式的研究[J].沈阳师范大学学报·自然科学版, 2014, 1.

[4]刘海, 周元哲.面向专业能力培养的软件项目管理教学研究[J].计算机教育, 2013, 9.

[5]才智, 王国权, 韩紫恒, 赵春刚, 朱秀, 马海峰.基于校企合作平台的软件项目管理课程改革与实践[J].经济师, 2013, 7.

软件项目 篇2

『机采指标信息综合处理软件』

技术总结报告

『申报单位』

二〇一一年五月

项目负责人:

项目参加人:

项目负责单位:

项目参加单位(内部):

项目协作单位(外部):

报告撰写人:

报告审核人:

目 录

1.1.1 1.2 1.3 1.4 项目概况......................................................................................................1 项目背景和研究目标................................................................错误!未定义书签。项目背景......................................................................................................................1 项目目标......................................................................................................................1 项目范围......................................................................................................................1 1.4.1 业务范围.....................................................................................................................................1 1.4.2 功能范围.....................................................................................................................................1 1.4.3 实施(应用)范围.....................................................................................................................1 2.2.1 2.2 2.3 系统总体设计..............................................................................................2 系统体系结构..............................................................................................................2 系统开发及应用环境..................................................................................................2 与其它系统关系/接口.................................................................................................2 3.4.5.系统功能......................................................................................................3 测试应用效果..............................................................................................4 结论与认识..................................................................................................5 i 1.项目概况

1.1 项目背景

1.2 项目目标

1.3 项目范围

1.3.1 业务范围

业务范围

1.3.2 功能范围

功能范围 1.3.3 实施(应用)范围

实施(应用)范围 1 2.系统总体设计

2.1 系统体系结构 系统体系结构 2.2 系统开发及应用环境

系统开发及运行环境

2.3 与其它系统关系/接口

与其它系统关系/接口

篇二:软件项目总结报告

修改记录页

目 录

1.1 1.2 1.3 1.4 项目概要.................................................................................................................4 项目基本信息.............................................................................................................................4 项目期间.....................................................................................................................................4 项目成果.....................................................................................................................................4 开发工具和环境..........................................................................................................................4 2 项目工作分析..........................................................................................................5 2.1 项目需求变更.............................................................................................................................5 2.2 项目计划与进度实施..................................................................................................................5 2.3 项目总投入情况..........................................................................................................................5 2.4 项目总收益情况..........................................................................................................................5 2.5 项目质量情况.............................................................................................................................5 2.6 风险管理实施情况......................................................................................................................5 3 经验与教训..............................................................................................................6 3.1 经验总结.....................................................................................................................................6 3.2 教训总结.....................................................................................................................................6 4 改进建议.................................................................................................................6 4.1 组织过程资产库的改进建议.......................................................................................................6 4.2 其它改进建议.............................................................................................................................6 5 遗留问题处理计划...................................................................................................6 6 审批意见.................................................................................................................7 6.1 审批意见表.................................................................................................................................7 7 附件........................................................................................................................7 1 项目概要 1.1 项目基本信息

项目名称:××××× 项目代号:××××× 英文简称:×××××

项目编码:×××××(需要相关部门提供)

用户方:提示:请说明本项目的用户部门(或公司)开发方:提示:请 说明本项目的开发部门(或公司)

项目后续事务负责人:提示:由某某负责客服、维护工作。

1.2 项目期间

预计项目开始日期: 预计项目截止日期: 实际项目开始日期: 实际项目截止日期:

项目目前状况:提示:系统试运行中(或处于维护期中)等等 保障日期:提示:系统运行后开发方需要保障系统稳定运行期间 维护日期:提示:过了保障日期后进入维护日期

1.3 项目成果

提示:各阶段文档数及代码量,可参考项目成果物列表、项目度量表

1.4 开发工具和环境 2 项目工作分析 2.1 项目需求变更

2.2 项目计划与进度实施

提示:对照第一份评审通过的项目计划书列出项目主要过程(里程碑)的实现情况。

2.3 2.4 项目总投入情况

提示:项目总的工作量和人员投入(包括管理、培训、评审等),以及设备、经费等成本投入情况。

项目总收益情况

提示:介绍项目收益情况(可包括项目直接收入和预期的间接收入)等。

2.5 项目质量情况

提示:介绍项目成果物的质量情况,交付前的缺陷数量和等级情况,交付后的缺陷数量和等级情况,客户

满意度情况等;可参考测试报告、各阶段评审报告、sqa检查结果等文档。

2.6 风险管理实施情况

提示:对项目过程中风险管理的数据进行统计、分析。

篇三:软件项目实训报告模板

电气信息学院

实训报告

课 程 名 称: 软件项目实训

实 训 题 目: 猜数字游戏 年级/专业/班: 2009过程自动化01 学 生 姓 名: 学 号: 实训成绩:

指导教师签名: 年 月 日

引言

1.1系统概述

猜数字是一种益智类小游戏,游戏规则比较简单,一般两个人玩,一方出数字,一方猜。要求用vc++6.0中mfc编写一个程序实现猜数字游戏中的出数字方,实现数字之间的相互比较,让玩家找出电脑写的三位数字,而玩家在找出三位数字中,电脑需要给出玩家一些提示信息,用以帮助玩家找出答案。对于猜一个各个位数不等的三位数字,电脑需要在程序刚运行时,确定一个随机的三位数,且各个位数不相等。而在玩家输入数字时,也需要检验玩家输入的数字是否满足条件,即一个各个位数不重复的三位数。只有玩家输入正确的数字后,电脑才能进行比较数字的运算,如果玩家输入的数字和电脑的不相等,输出提示信息,并应重新读取玩家的数字进行判断,直到玩家放弃猜数字或数字猜对为止。玩游戏者通过游戏提示输入八次来匹配上面所输入的数字。a表示位置正确且数字正确,b表示数字正确而位置不正确。

首先,由设计程序随机产生一个三位整数k,要求这个两位数字没有重复数字,且最高位不是0。然后,玩家可以猜一个三位数字,根据玩家猜的数,与k比较,判断玩家猜的数字是否正确,同时,提示猜的数字中位置正确的数字个数m和数字正确而位置不正确的数的个数n,并以manb的形式输出(a表示位置和数字都正确,b表示数字正确而位置不正确)。如果玩家猜了9次还不对,那么提示玩家“游戏失败!”。

1.2 需求分析

电脑游戏的出现与1960年代电子计算机进入美国大学校园有密切的联系。当时的环境培养出了一批编程高手。1962年一位叫斯蒂夫·拉塞尔的大学生在美国dec公司生产的pdp-1型电子计算机上编制的《宇宙战争》(space war)是当时很有名的电脑游戏。一般认为,他是电脑游戏的发明人。1970年代,随着电子计算机技术的发展,其成本越来越低。1971年,誉为“电子游戏之父”的诺兰·布什内尔发明了第一台商业化电子游戏机,不久他创办了世界上第一家电子游戏公司——雅达利公司(atari)。在1970年代,随着苹果电脑的问世,电脑游戏才真正开始了商业化的道路。此时,电脑游戏的图形效果还非常简陋,但是游戏的类型化已经开始出现了。从1980年代开始,pc机大行其道,多媒体技术也开始成熟,电脑游戏则成为了这些技术进步的先行者。尤其是3dfx公司的3d显示卡给行业带来了一场图像革命以后。进入1990年代,电脑软硬件技术的进步,因特网的广泛使用为电脑游戏的发展带来了强大的动力。进入21世纪,网络游戏成为了电脑游戏的一个新的发展方向。

受到我们传统教育思想的困扰,我们习惯的认为游戏就是玩物丧志的东西,所以在我们那一代,父母只要听到游戏两个字那就像见了老虎一样的警惕和恐惧。由于这种传统思想的影响,当我国游戏事业高速发展时,才发现游戏设计方面人才存在着巨大的缺口和不足,再加上我国高校和传统学校对游戏设计专业的漠视,让游戏设计人才几乎难觅踪迹。直到现在,游戏设计专业已经超过了许多专业成为当下就业最热门的专业之一。而这种热门情况将随着人才缺口的扩大而继续持续。所以游戏设计专业的就业前景在未来十年都将是热门行业,同时也希望我们家长能够摒弃过去传统思想的干扰,正确认识游戏设计专业,让更多对游戏设计专业有兴趣的青少年选择自己的爱好。

网络游戏是一种新颖的休闲娱乐方式,其虚拟性、互动性是其它娱乐方式所无法比拟的。网络游戏同时具有开发青少年智力,培养、提高创新意识,磨练意志品质,激发自信心,加强团队配合精神等方面具有积极的意义。而在学习压力越来越大、代沟冲突也日趋激烈的今天,青少年需要找到一个缓解情绪的途径,网络游戏营造的虚空间恰恰满足了这种需求。随时就势、潜移默化,润物细无声,寓民族传统文化教育于网络游戏,在游戏的游戏性、知识性、文化性和市场性中寻找一个平衡点。网络游戏设计的发展不仅仅是设计师的个人问题而是设计师与大众的配合的问题,寻找相同的切入点一一传统文化的介入,对未成年人的成长、传统文化自身的发展和改良游戏文化环境都具有推动作用。当我们努力在对游戏内的一些现象和功能进行研究的时候,我们却忽视了一个本体,这个本体是我们进行相关研究的基础,他就是“游戏”这一概念的本身。什么是游戏,游戏是什么,它具有怎么样的特征?它具有哪些作用?游戏仅仅如大家所认为那样只是单纯的娱乐活动,还是一种文化或者行为的现象,我们作为游戏设计的从业人员,只有清楚了解这些的时候,才能真正认清我们的行业,扩展游戏市场的发展空间,而不至于在一个狭隘的道路中追求可怜而有限的资源。因此,对我们过程自动化的学生来说,学习并掌握一些简单的电脑游戏编程是非常有必要的。本次课题是猜数字游戏的设计与实现。主要是通过c++语言,实现猜数字游戏中的出数字方,在vc++6.0环境中实现由电脑随机产生一个数字不重复的三位数(最高位不为零),并将所猜的数与它自动产生的数进行比较,若猜得不对并作出提示:manb,a代表位置正确数字也正确,b代表数字正确但位置不正确。m代表a的个数,n代表b的个数.在每次输入数字后,显示相应的提示信息,直到玩家猜对为止。

1.3 运行环境 windows 7 系统 2 概要设计 篇四:软件项目验收报告_模板(全)xxx验收报告模板

xx科技有限公司

文档修订历史记录

目录

文档修订历史记录...........................................................................................................................2 1.项目基本情况.............................................................................................................................4 2.项目进度审核.............................................................................................................................4 2.1 项目实施进度情况..........................................................................................................4 2.2 项目变更情况..................................................................................................................4 2.2.1 项目内容变更情况...............................................................................................4 2.2.2 项目需求变更情况...............................................................................................5 2.3 项目投资费用情况..........................................................................................................5 3.项目验收计划.............................................................................................................................5 3.1 项目验收原则..................................................................................................................5 3.2 项目验收方式..................................................................................................................5 3.3 项目验收内容..................................................................................................................6 4.1 项目验收情况汇总表......................................................................................................7 4.2 项目验收附件明细..........................................................................................................7 5.项目验收资料.............................................................................................................................8 5.1 开发单位项目实施总结....................................................................................................8 5.2 使用单位意见....................................................................................................................9 6.附件...........................................................................................................................................10 6.1 附件一:软件平台验收单............................................................................................10 6.2 附件二:功能模块验收单............................................................................................10 6.3 附件三:项目文档验收单............................................................................................11 1.项目基本情况

2.项目进度审核

2.1 项目实施进度情况

2.2 项目变更情况 2.2.1 项目内容变更情况

201x年x月x日上线后,运行一切正常使用。项目验收报告

2.2.2 项目需求变更情况

2.3 项目投资费用情况

3.项目验收计划

3.1 项目验收原则

1、审查提供验收的各类文档的正确性、完整性和统一性,审查文档是否齐全、合理;

2、审查项目功能是否达到了规定的要求;

3、审查项目有关服务指标是否达到了要求;

4、审查项目投资以及实施进度的情况;

5、对项目的技术水平做出评价,并得出项目的验收结论。

3.2 项目验收方式

{记录项目验收的组织方式和参与验收工作的人员情况} 篇五:医院管理信息系统项目总结报告

项目开发总结报告

1引言

1.1编写目的医院管理系统基本完成,此文档有利于在以后的项目开发中更好地实施项目的订制开发,为规范开发过程和提高开发效率提供更多的、实用的资料。预期读者:薛建明老师,开发人员

1.2背景

1.系统名称:hr医院信息管理系统 2.任务提出者:彭小娟老师 3.开发者:开发团队。4.面向用户:医院 5.实现软件单位:学校

6.项目与其他软件,系统的关系:

7.本项目采用客户机/服务器原理,客户端的程序是建立在windows nt 系统上以

microsoft visual c#为开发软件的应用程序。

随着医疗水平的不断提高,医院的规模不断的扩大,利用计算机管理系统管理,医院的事务处理已经成为提高医院工作效率的最佳途径。

开发小组于2009年9月7日开始策划《医院信息管理系统》的开发工作。预计十月份完成项目开发任务。

特此声明:此软件不带有任何商业利益,开发目的仅为提高队员人员的项目开发能力、学习能力及团队合作意识。该软件开发仅学习交流,不用于任何商业目的。

1.3参考资料

1.参考书籍:

1、《软件工程》陈明 中央广播电视大学出版社 2002年6月版;

2、《数据库技术及应用》范剑波 浙江大学出版社;

3、《access 2000 数据库系统开发实例导航》范国平、陈晓鹏 人民邮电出版社 2002年12月版;

4、《sql server 实用简明教程》 闪四清 清华大学出版社 2003年1月版;

5、sql server 数据库基础教程与上机指导 出版单位:清华大学出版社;

6、网络资料。1)

2.其它相关文档 1)项目管理文档:《软件项目计划》、《项目进度报告》;

2)软件开发文档:《需求规格说明》、《概要设计说明》、《详细设计说明》; 3)软件测试文档:《测试计划》、《软件测试分析报告》; 4)产品文档:《用户使用手册》和《演示文件》

2实际开发结果

2.1产品

产品名称:hr医院信息管理系统

源程序行数:xx行; 程序大小:xx m 2.1.1程序模块

程序系统中各个程序的名字,它们之间的层次关系,以千字节为单位的各个程序的程序量、存储媒体的形式和数量;

2.1.2 程序版本分类

测试版 正式版 2.1.3包含文档

产品文档:

1)项目开发计划 2)需求规格说明书 3)概要设计说明书 4)详细设计说明书 5)用户操作手册 6)测试计划 7)测试分析报告 8)软件进度报告 2.2主要功能和性能

1.基本功能

图1医院管理系统应有的基本功能

各模块实现的功能分别是:

1、“职工管理”用于管理医院在职员工医生、护士等的基本信息。包括编号、姓名、性别、身份证号、地址、电话、科室名称、科室编号、职务、学历、执业资格、技术职称、聘用日期、备注。

职工还包括在医院就职的其他非医务工作者,如后勤服务者,管理人员,负责医院安全工作的人员等。

主要功能有人员信息新建、修改、查询、删除。输入姓名或者科室等基本信息查询出符合信息的人员名单

4、“财务管理“主要负责门诊划价收费,住院费用,病人资金帐户管理、预缴金处理、固定费用处理、处方费及各种治疗费。日清、月清报表

图1.3

论软件项目质量管理 篇3

关键词:软件项目;质量管理;研究

中图分类号:F270.7文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2010) 13-0000-01

Talking on Software Project Quality Management

Ba Wenguang

(Dongying Office of Shandong Rural Credit Cooperatives,Dongying257000,China)

Abstract:Software quality management throughout the whole life cycle of the software is very important.This paper describes the main contents of eye quality management,puts forward the measure improving software project mass.

Keywords:Software projects;Quality management;Research

海爾总裁张瑞敏说:“有缺陷的产品等于废品。”的确,产品质量是企业生存的根本。当前,IT企业越来越重视软件项目的质量,而质量管理对软件项目成败又有着直接的影响。因此,研究软件项目质量管理,探索提升软件项目质量的途径成为一个热门课题。

一、软件项目质量管理的内容

软件项目的实施过程也是软件质量形成的过程,涉及软件产品的各个层面。软件项目质量管理主要包括软件项目质量计划编制、软件项目质量保证和软件项目质量控制三个过程。

(一)软件项目质量计划编制

软件项目质量计划是软件质量管理的行动纲领,通常由项目经理和质量人员共同协商制定质量计划。它包括确认与项目有关的质量标准以及如何满足这些标准。如果机构有独立的质量人员,就由质量人员起草《质量管理计划》,递交给项目经理和质量经理审批。如果机构没有独立的质量人员,就由项目经理兼任质量人员和质量经理的角色。质量计划的主要输出结果有:质量管理计划、质量度量指标、质量检查单、过程改进计划等。

(二)软件项目质量保证。

质量保证的实质是检查项目的工作过程和工作成果,是否符合既定的规范。质量保证的要点:找出明显不符合规范的工作过程和工作成果,及时指导开发人员纠正问题,切勿吹毛求疵或者在无关痛痒的地方查来查去。质量人员首先设法与项目成员协商,给出解决措施。在项目内难以解决的质量问题,由上级领导给出解决措施。这个过程的主要输出结果是:过程质量检查结果、产品质量检查结果、问题与对策和经验总结。

(三)软件项目质量控制

质量控制主要是监控特定的项目结果,确保它们遵循了相关质量标准,并确定提高整体质量的方法。这个过程常与质量管理所采用的工具和技术密切相关。例如,帕雷托图、质量控制图和统计抽样。质量控制的主要输出结果包括:质量控制度量、有效和建议的缺陷修复、建议的纠正和预防措施、请求的变更、质量基线更新、组织过程资产更新和项目管理计划更新等。

二、提高软件项目质量的措施

(一)确立有效的质量标准体系

建立必要的质量标准是进行软件项目质量管理的前提和关键。根据在实施软件项目方面的整体战略规划与软件项目实施计划,实施软件项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目实施的具体步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目工作详细内容安排、质量目标要求以及客户满意度等。值得注意的是,项目质量标准体系一定要具备完整性、科学性与合理性,项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通,以保证其完整、无漏洞,又具备较强的可实施性。

(二)做好技术评审

技术评审的目的是通过同行专家对工作成果的评审进行讨论,尽早地发现工作成果中的缺陷,并帮助开发人员及时消除缺陷,从而有效地提高产品的质量。质量人员应当参与重要的技术评审会议,这样既监督了技术评审,又加深对工作成果的了解。技术评审可以在任何开发阶段执行,不必等到软件可以运行之际,越早消除缺陷就越能降低开发成本。技术评审的价值在于“请同行专家评审工作成果,找出缺陷,给出改进建议”,而不在于是否按照规范召开了评审会议(形式是次要的)。技术评审时,项目经理一定要请真正内行的人参与评审,而且要让评审者投入一定的精力,这样才可能取得评审的效果。

(三)提高项目文档质量

按照软件质量管理的要求,在软件生命周期的各阶段应该及时、认真的编制相应的文档。软件项目文档质量不高的主要原因:一是缺乏评价文档的质量标准;二是对文档编写不够重视。质量差的项目文档会削弱对项目的管理,增高项目成本,甚至造成更加有害的后果。我们必须加强对文档质量的检查,提高项目文档的质量。一般在项目文档检查中主要检查“软件需求说明书”、“详细设计说明书”、和“软件测试报告”。另外,我们还要检查上述文档的评审记录,评审结论,重点检查文档中发现的问题是否已经归零。

(四)建立有效的激励机制

通过有效的激励机制,让员工慷慨激昂、充满激情的全力工作,是提高产品质量的重要手段。根据马斯洛理论我们知道:不同的人,有着不同的需要。因此,调动员工的积极性,需要实行多样化激励方式。项目管理者需要对员工进行分类,建立员工分类手册,并且要建立重点员工的个体分析表,以便采取多样化激励措施。斯金纳的操作性条件反射理论告诉我们:当行为结果有利于个人时,行为的得到强化,表现积极主动,愿意重复;当行为结果不利于个人时,行为得到弱化,表现消极被动,不愿意重复。若根据日常考核结果,进行即时化奖惩,该表扬的表扬,该批评的批评;该奖励的奖励,该处罚的处罚。人的行为即时反映出奖罚结果,那么他下一个行为就能即时根据奖罚作出调整。这样就容易发挥奖罚的作用,使项目按照正确的方向顺利进行,从而提高软件产品的质量。

参考文献:

[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社,2009,4

软件项目计划 篇4

关键词:项目计划,软件成本,项目监控,软件度量

长期以来从事各种工程项目所积累起来的行之有效的原理、概念、技术和方法,特别是人类从事计算机硬件研究和开发的经验教训,应用到软件的开发和维护中。因此北大西洋公约组织科学委员会于1968年提出了“软件工程”这个概念。是指导软件开发和维护的工程类学科。软件项目计划是软件工程管理的主要任务之一。成本估计是软件费用管理的核心,也是软件工程管理中最易出错的问题之一。

1 自顶向下成本估计

这种方法由技术和管理人员参加,依据以前已完成项目所耗费的总成本,推算新开发软件的总成本,然后在项目内部进行成本分配。其优点是工作量小,速度快。缺点是对开发中某些局部问题或特殊困难易低估,估计偏差可能较大。

2 自底向上成本分析

这种方法在应用之前必须先了解待开发软件的功能、性能、限制、接口和可靠性等,并做适当的细化以提供较详细的信息。对于细化得到的任务单元可交给该任务的开发人员去估计,得到各任务单元的估计成本,然后将其汇总成项目的总成本。

3 基于经验模型的成本估计

3.1 静态单变量模型

典型结构为:E=A+B觹(估计变量)C

其中A、B和C是由经验导出的常数;E是以人月为单位的工作量;“估计变量”是被估软件特征的估计量。

3.2 动态多变量模型

是把项目资源的需求看成是时间的函数。如普照特南提出的模型L=CK觹K1/3觹td3/4

其中L表示源代码行数;K表示全生存期所需工作量;td表示开发持续时间;Ck表示技术状态常数。

3.3 COCOMO模型

1981年Barry Bochm在其经典著作SoftwareEngineeringEconomics(《软件工程经济学》)一书中,详细介绍了他提出的一种软件成本估算模型—构造性成本模型(Constructive COst MOdel),简称COCOMO模型。Boehm将软件成本估算分成三个层次:基本层、中间层和详细层。每个层次又按软件项目总体类型分成三种:组织型、嵌入型和半独立型。其模型形式为:

其中MM表示开发工作量,kDSI表示代码或卡片形式的源程序行数,TDEV表示开发时间,fi(i=1-15)表示15项影响成本的调节因子,a、c表示模型系数,b、d表示模型指数。

不论如何实施,估算过程都应仔细、严格地进行。参数模型一般都有许多的参数,每一个参数都可能影响成本估算的10%以上。若错误地选择了五个参数,那么这五个参数所产生的整体影响很容易超过60%。同样,在进行一个新项的相似性分析中,选择了以前一个不合适的项目,那么将对该项目的估算产生较大的误差。为了避免这些问题的出现,最好的办法是使用有经验的估算人员进行成本估算。

软件项目计划涉及项目的各个环节,带有全局性。但计划是在开发工作尚未开始之前进行,只能采用估计的办法处理,因此,开展的项目必带有一定的风险。在进行项目估计之后,项目规划小组即可进一步制定《项目计划》,该计划不必过于冗长复杂,重点内容包括目标与范围、过程定义、人力资源计划、软硬件资源计划、财务计划、任务进度计划及下属计划。

(1)目标与范围:

给出清晰的可以验证的目标,语言说明本项目用途,本产品适合哪些领域包含的内容和不适合哪些领域及不包含内容。

(2)过程定义:

描述、绘制本项目的过程模型,可以裁剪SPP模型。

(3)人力资源计划:

包括人员,角色,职责等信息。

(4)软硬件资源计划:

包括软件、硬件名称,级别,主要配置,获取方式,用途等信息。

(5)财务计划:

包括费用类别,开去项、用途,金额,时间等信息。

(6)任务进度计划:

制定任务表并绘制Gantt图作为附件,包括任务名称,工作人员,工作时间,工作成果。

(7)下属计划:

包括计划名称,负责人,预计产生时间等信息。

此后还需要进行项目计划审批和项目计划变更控制。

项目计划的审批流程非常简单,项目经理把《项目计划》递交给机构的领导。机构领导认真审阅该《项目计划》,如果没有异议就签字批准;如果有不同意之处,就和项目经理沟通,并请项目经理及时修改。机构领导签字批准之后,该《项目计划》就成为“正式文件”所有的项目成员都必须按照该计划执行。如果以后要修改《项目计划》必须按照变更控制流程来修改。

项目计划变更控制是由于对项目本身缺乏深入的了解,第一版本的《项目计划》有可能比较粗略不切实际。在执行项目过程中如发现《项目计划》与实际情况有较大的偏差,应及时更新《项目计划》,应使《项目计划》随着项目的进展而逐步的完善。其流程是由项目经理向机构领导提交变更申请书,并应说明变更原因,变更内容,变更对项目造成的影响。如果领导不同意变更,那么项目按照原计划执行,如果同意变更项目经理制定新的《项目计划》并提交给机构领导。机构领导审批新的《项目计划》。

项目计划详细说明了软件工作及如何实现它,并估算其所需时间、资源等,并且为管理者提供了一个框架。同时也提供了一种有效的学习途径。还可以为计划者提高估算精确度。项目计划应该从不确切与准确的需求间的映射关系入手,例如软件的需求,开始阶段都是模糊而又不完整的,做质量计划只能对客户的需求大体而不确切的理解之上。所以我认为软件项目计划应从二者之间入手。实际上,软件项目计划是建立并维护软件项目的计划,就是一个用来协调软件项目,执行软件项目和监控软件项目能为项目的成功实施打个坚实的基础。

软件项目计划是软件工程管理的重要部分,这项任务要求项目经理实施好他的判断,了解产品的技术和过程,能够与获取方、项目人员以及公司管理人员进行有效的交流,能够规划项目活动,能够对发生的变更做出积极响应,并能够恰当地形成工作文档。这项任务还为在职人员提供了有关业务、技术和人员管理机会等方面的良好可见性。

参考文献

[1]Mark J.Christensen,Richard H.Thay-er.软件工程最佳实践项目经理指南.第一版.北京:电子工业出版社,2004:231-293.

[2]陈松乔.现代软件工程.第一版.北京:清华大学出版社,2004:256-278.

软件项目经理简历 篇5

姓 名: 性 别: 出生日期: 户 口:上海 居 住 地:

自我评价

IT行业、八年世界500强企业工作经历;适应跨团队、高压力 、快节奏的工作环境;中/英语沟通能力佳;有较强的团队领导能力;具备较强的专业背景和丰富的项目管理经验。

教育背景

19XX/9 C 20XX/6: 华东理工大学

计算机专业学士

培训经历

20XX/8: 华盛顿大学项目管理培训证书

20XX/3 -- 20XX/7: 美国卡耐基培训中心 美国卡耐基商务技巧培训 ? /3 -- 2005/4: 戴尔计算机美国奥斯汀总部 赴美业务培训

20XX/8 -- 20XX/6: Shanghai Synergy Business Consultancy Co.,Ltd Synergy 商务

技巧培训

20XX/7 -- 20XX/8: 东芝公司东京总部 业务培训

20XX/7 -- 20XX/8: 微软指定新加坡中圣上海培训中心 微软认证系统工程师(MCSE)、MCSE/MDBA

工作经验

任职时间:20XX/1--至今 公 司:盛大在线

职 位:项目管理部经理 工作职责:

负责盛大在线公司级别重要项目的项目管理工作;配合所在部门总监制定合理的项目规划、分配研发资源;协助管理层处理部分重要业务问题;培训、管理项管团队,为部门其他项目提供项管支持,跟进项目进度并协助解决相关项目问题;在企业里推行敏捷开发和项目管理方法,协助提高项目开发效率和质量。8月起,负责公司新兴的互联网广告业务的项目管理工作,主要负责构建相关的广告投放、支持平台并探索优化广告投放效果的方法。

项目经验(主要):

20XX年3月至8月,负责盛大集团计费系统升级项目。作为项目经理,全程参与了项目从预算、技术方案制定、评审、设备选型、安装测试工作、可行性验证及最后实施的过程。取得了系统一次切换成功,系统稳定运行3月无任何故障的成绩。项目被公司评为年度优秀项目。

20XX年7月至12月,负责盛大集团计费系统高扩展性改造项目管理工作。项目主要目的 是将原来基于数据库层的计费业务处理逻辑提升至应用层来处理,通过系统架构改造为计费系统提供更加灵活且可水平扩展的业务处理能力。项目首次在盛大在线公司采用Scrum的项目管理方法。该项目不但成功实现原定项目目标,更加帮助公司培养了一批理解敏捷开发、项目管理的工程师。

20XX年2月至今,负责盛大集团诺亚项目(手机账号)的项目管理工作。该项目作为盛 大集团无线互联战略的重要基础,希望构建基于手机账号的新的盛大账号体系,同时为盛大各应用尤其是无线互联应用提供高质量的手机用户,提高用户的活跃度和粘度。目前该项目已经实施了近一个季度,项目指标已经完成约50%,各方面工作进展比较顺利。

其他一些主要负责的项目包括: 盛大声纹认证项目、盛大计费系统灰度信任项目、微支付之点券分成(清结算)项目、认证系统改造项目、认证系统整体迁移项目等。除认证改造项目尚在试运行阶段外,其他项目都已经顺利结项。

获奖经历:

20XX年Q1获得星级员工转正奖励、Q2、Q4都被评为4星级员工、Q3获得优秀员工称号并被评为5星级员工; 20XX年Q1获盛大集团优才奖励。

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软件项目管理现状分析和对策 篇6

关键词:软件;项目管理;对策

中图分类号:TP311.5

1 软件项目管理的特点

随着信息技术的发展,软件产品在社会各行各业得到了迅速的发展,成为推动社会进步和经济发展的重要动力,冲击着传统产业和传统的企业管理模式的发展,使人们的生产、生活和工作方式发生了重大改变。我国近年来网络技术发展非常快,其中软件行业发展尤为迅速。当前,软件行业对国民经济发展具有很强的带动作用,已逐步渗透到我国各级产业以及社会生活的各个领域,有效地推动了各个产业技术发展,提高了人们的生活水平。软件项目管理是软件行业不断发展壮大的重要条件,但是由于软件行业高度复杂的技术和不确定的市场,软件项目管理风险控制难度也不断加大,软件项目管理的成功率较低。在软件企业管理中软件项目管理占有非常重要的地位,可以说,管理的好坏可以决定软件项目的成败。软件项目管理在项目的整个过程中都是围绕设计展开的,这是软件项目管理与其他项目管理不同的地方。因此,人力资源成本是软件设计中的最大成本。与其他项目管理相比,软件项目管理需要的物资资源非常少,而是主要依靠管理人员的设计经验和技能。软件项目管理就是要把个人创造过程与软件开发很好地融合在一起。目前,如何把软件行业发展和软件项目管理的实施有机地结合起来,提高企业项目管理水平,仍是面临的很多的问题。

2 目前软件项目管理现状和所存在的问题

软件项目管理一个创造性的领域,其以满足客户特定的需求为目标,以团队的形式有效地组织企业项目资源,通过对项目进行管理和控制,实现项目的目标。在我国软件行业起步较晚,但在最近几年里得到了迅速的发展,但在应用项目管理中还存在许多的问题。

2.1 对软件项目管理认识程度不足,缺乏整体把握

软件项目经理或管理人员对项目管理的知识体系没有全面的了解和把握,在实际工作中不能很好地指导项目管理实践,依靠个人原有的知识技能对项目进行随意、盲目的工作管理。在软件企业中,项目经理往往是在技术上能独当一面的指挥官,但是他们在项目管理方面知识比较缺乏,对项目管理认识程度不足,导致出现管理混乱现象。一些软件项目管理人员对项目没有一个整体的把握,对总个项目没有系统的认识,不能很全面的做出总体计划、阶段计划。由于项目中有许多不确定的因素存在,项目经理没有系统分析各个不确定因素的内在联系,考虑不周全,做计划是走过场的形式,做出的计划不能适应情况的变化,造成计划与控制管理完全是脱节,衔接不上从而无法进行有效的控制和管理。计划跟不上变化是软件项目管理中常见现象。

2.2 管理思想和理念没有得到落实,风险管理不成熟

管理思想和管理理念对软件项目管理起着引导作用,对软件项目管理理论上的不足将可能导致软件项目管理的失败。我国软件项目管理发展较晚,管理人员在管理中多依靠自身的实践经验去开展工作,而对管理理论较为缺乏。部分项目经理不能总体上去管理整个项目,不能充分认识到自己是一个管理者,造成项目管理中工作任务分工不明确、资源浪费现象。从我国当前软件企业中,项目经理大多技术方面的知识扎实,但是项目管理知识、管理技能以及必备的素质都比较缺乏。特别是对软件项目管理中的风险管理认识较为肤浅,有待进一步的学习和提高。由于项目管理人员在项目管理实践中缺乏高效的管理思想,缺乏有效的方式和技巧,项目工作人员之间的团体协作能力较弱,资源整合优势难以有效发挥。

2.3 缺乏有效沟通

在软件项目管理中,沟通是维持项目进行的重要条件。若在一些重要信息方面缺乏有效的沟通,将可能导致项目管理出现较多障碍。从当前我国软件企业项目管理的实践来看,普遍存在沟通机制不完善,渠道不够通畅,各相关人员之间在项目管理中制定计划、意见反馈、情况通报、技术成果等等方面沟通不足,容易造成重复劳动,效率低下等情况发生,有的甚至造成的完全可以节省的损失。在软件项目管理中项目经理需要花费大量的时间来沟通和协调,而且要善于沟通,提高沟通意识和效率。

3 软件项目管理发展对策

3.1 提高项目管理人员计划意识,优化人力资源配置

软件项目管理人员在工作中要以身作则,真正发挥带头作用。在工作中要及时制定符合工作需要的工作计划并认真落实。计划要具有一定的前瞻性,在客观条件发生变换的时候要不断完善细化。软件更新速度较快,企业要在软件行业发展中抢占先机,要求管理人员要重视计划的制定,不断完善和优化工作流程。在软件项目管理中,要不断优化人力资源配置,使得每位员工能够对自身职责有明确的认识,工作责任意识明确,职员之间能够做到优势互补。管理人员要具备强烈的责任心和团队意识,不断发现和培养优秀人才。

3.2 树立风险管理理念,强化项目管理培训力度

我们要加强软件项目管理人员对项目管理知识学习,各方面都能充分认识到项目管理的重要性和必要性,让项目经理重视对项目管理的知识的学习和一些常用工具和方法使用。不断树立项目管理人员风险管理理念,充分意识到风险管理的重要性,经过充分分析、预测、评估可能的风险,积极探索应对风险的策略。对计划书中风险管理要具有针对性和具体性,真正发挥风险管理在防范风险中的作用。不断通过项目管理培训来强化管理人员实践能力和知识技能。只有具备管理知识和管理经验的人员才能担任管理人员和技术人员,大幅提高项目管理水平。

3.3 加强沟通,从整体上对软件项目管理进行把握

软件项目管理有效开展离不开有效的沟通,这要求要不断提高沟通意识,在企业中制定切实可行的沟通机制,使得各项企业政策能够上下通达。在项目管理沟通方式上要不拘一格,实现沟通方式的多样化,如书面沟通、口头沟通,提高沟通的有效性。对于因沟通不畅导致的损失要明确责任归属,确保企业重要内容信息的有效传达。软件项目管理人员要从整体上对软件项目管理进行把握,综合考虑各因素,作出全面的总体计划、阶段计划。同时对于具体问题也要预留空间,确保管理计划能够紧跟软件管理需要。

总之,计算机软件项目管理需要不断提高项目管理人员管理知识和实践恩能够里,强化沟通和项目管理培训力度,实现对对现代软件工程管理人员在理论和方法的全面提升。

参考文献:

[1]陈俊霞.软件项目管理的若干问题研究[J].现代计算机技术,2010(08).

[2]刘从越.软件项目风险评估实践[J].计算机工程与引用,2011(03).

[3]张宙.軟件项目管理的现状及发展粗略探讨[J].科技风,2012(08).

[4]钱瑞胜.软件项目管理现状与对策分析[J].企业科技与发展,2013(02).

作者简介:毕猛(1982.05-),男,沈阳人,网络工程师,硕士,研究方向:网络安全及软件工程。

论软件项目管理 篇7

软件项目的生命周期管理

所谓软件项目的生命周期管理主要是利用相关理论以及手段方法来协调软件项目中的各子项目, 以便用来为软件项目正常进行提供可靠的方式方法。对于软件项目的生命周期管理作为一种项目管理的纪律为软件项目管理列出了一定的标准来保证软件项目的正常进行。

软件项目的生命周期有若干阶段组成或者是一些重复出现的周期构成。软件项目自身具有一定的特殊性, 同时软件项目也是随着客户的具体需求和要求而进行改变, 相对于传统的项目管理生命周期来讲, 软件项目生命周期的标准与考核就变得较为复杂, 在进行项目管理的过程中需要根据不同的软件项目具体制定相应的生命周期管理计划, 比如包括一些版本控制标准、技术文档管理或者是系统开发等方面。

软件项目的合同与采购管理

基于软件项目管理的特殊性, 现在大多数公司或者项目的管理力量很难与软件项目良好融合, 可能会出现管理目标无法实现或者其他一些非技术性的问题。为了提高公司软件项目管理的有效性, 项目外包就变得十分必要。外包在一定程度上能够减轻公司的管理压力, 但同时会增加公司项目管理的难度和风险。对于项目外包的合同以及合作的细节需要全面而细致。在这个阶段公司需要请专业的机构来起草合同, 并且对外包项目的采购流程进行严格的把控, 为了能够保证项目的顺利进行, 要确认和明确双方的职责, 对合同所有要求尽力做到明晰化。

软件项目的风险管理

针对软件项目的风险管理具有十分重要的意义, 风险管理需要贯穿于整个软件项目过程, 也是软件项目规划阶段的重要环节。风险管理的目的就是要充分考虑项目各方面的因素、找到潜在的风险项以及制定全向的项目规划, 同时就风险的规避或者是解决进行全面的讨论。风险分为很多种, 软件项目风险分析需要全员参与并群策群力才能保证软件项目正常进行。

软件项目的质量管理

质量管理是软件项目工程实施结果的有力保障, 同时软件项目的质量管理是主要的控制过程。全球质量标准体系和公司层面的项目内部质量标准体系是软件项目质量标准的两个层次, 但是不论软件项目或者执行的是哪个标准都要遵守一定的程序来进行, 在制定相应的标准后, 所有人员需要保持统一的节奏来遵守这个标准, 避免出现意见不统一, 朝令夕改的状态。国际上主要的质量标准体系比如六西格玛体系等, 这些国际标准都具有成熟的指导措施和流程性文件。具体到某一公司项目的时候, 公司层面在建立质量管理体系的时候可以参考相关的国际标准进行编制, 这样科学性以及可行性会大大提升。

基于软件项目管理自身的性质, 质量管理体系在建立时还要结合客户的具体需求来制定, 市场调查、客户访谈以及标杆分析等过程都十分必要, 这些工作流程也是用来评估和记录用户需求的质量标杆。在项目执行过程中对于客户强调的质量需求可以予以加强, 进而使得公司的产品质量得到控制。

软件项目的决策管理

决策是一个管理活动中最重要的环节之一。能够快速和准确的做决策对于项目管理的控制与发展来说是十分关键的, 软件项目管理过程中的决策不只是由一个领导者确定的, 在项目的发展过程中会因为一些不可控因素或者其他原因引起争议, 这些争议也会增加软件项目管理组织决策的难度。基于以上分析, 完美的决策需要组织各成员共同参与和制定, 针对不同的因素这样才能达到项目决策的最佳效果。当项目双方的决策意见不统一时, 需要重新制定和建立统一的决策流程进行解决, 对于意见统一的决策可以简化流程来提升决策的效率。

软件项目的信息管理

软件项目管理分析 篇8

国外软件行业发展较早, 尤其美国和印度, 他们在软件项目管理上也相对成熟。在软件产品项目的分析开发实施过程中有着明确详细的管理规定和流程。在我国IT行业起步较晚, 但发展迅速。2010年6月工业和信息化部部长李毅在第十四届“中国国际软件博览会”上透露, 我国软件服务近10年实现快速增长, 年均增长超过36%。虽然近年来我国软件行业发展迅猛, 但是项目管理在本行业的应用还很不成熟, 一般的、常规的管理方式已很难适应, 这是软件开发项目管理中面临的最大挑战。同时由于软件行业的竞争加剧、客户时效性的要求以及一些小公司作坊式的经营模式, 使得软件管理往往被忽略或者不被重视。

项目的管理包括:范围管理、团队管理、成本管理、质量管理、风险管理、综合管理、沟通管理、进度管理和采购管理。影响项目成败的因素也很多, 失败因素主要有:要求不完全, 要求和规格的变化, 参与不足, 计划不足, 资源不足, 不再需要该项目, 不合实际的期待, 缺少IT管理, 高层支持不够, 技术文盲等。成功因素:使用者参与, 较小的里程碑, 管理层的支持, 有能力的员工, 清晰的要求说明, 所有权, 良好的计划, 明确的眼光和目标, 切合实际的期待值, 勤奋专注的员工。

以上因素都应该在项目管理过程中考虑到。然而实际上很多项目管理人员并没有掌握项目管理的知识, 完全依靠个人现有知识技能进行项目管理, 随意性和盲目性比较大。公司应该安排对员工进行软件项目管理的培训, 并切实应用到实际的软件开发过程中去。同时作为公司领导层, 首先应该高度重视软件项目管理, 并切实按照软件项目管理的要求来做事, 有问题不能一拍脑袋就做出决定。这样会对软件项目带来很大风险。

(1) 对项目管理的认识不足。一些项目经理认为按照项目管理来做项目计划, 纯粹是浪费时间和精力, 是走过场, 计划赶不上变化, 甚至项目完成后再对项目计划书进行完善。这就造成了计划与控制管理脱节, 无法有效的对进度进行控制管理。甚至由于计划不足, 在开发过程中发现某个任务无法按时完成, 导致项目延期或质量下降。其实制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程, 通过认真的制定计划, 项目管理人员可以理清哪些要素是明确的重要的, 哪些是需要逐渐明确的次要的。通过项目计划的不断完善, 以达到在进度、资源和范围之间寻求一种平衡。

(2) 不合实际的期待。往往很多时候, 客户对他要求的软件系统有很高的期待, 但实际交付的时候很难达到他们的期望。其实这就暴露了软件公司在项目管理上的薄弱以及对客户沟通的不足。这就要求我们在项目展开之前就应该做好项目设计、规划、风险评估并于客户沟通提高他们对软件的认知水平。甚至有时候, 项目人员本身没有按照项目管理过程对其进行实际分析而凭想象构筑出很高的期待, 结果导致项目进行中困难重重。

(3) 沟通不畅。在项目中一些重要信息没有进行及时有效的沟通, 造成各做各事、重复劳动, 甚至造成不必要的损失。例如在制定计划、意见反馈、技术问题等方面沟通不畅, 往往造成制定的计划不符合项目成员的实际情况, 相关人员没有及时按照反馈意见做事, 重复劳动等问题。

(4) 应对风险的策略不成熟。项目人员没有充分分析项目开发过程中可能遇到的风险, 对付风险的策略比较简单。对风险管理的重要性认识不足, 不能提前预知规避风险, 造成遇到风险时捉襟见肘甚至导致项目延期或失败。

除此之外我们还需要把握软件项目管理的7大原则:

(1) 平衡原则。

在我们讨论项目为什么失败时可以列出很多原因, 如管理问题、技术问题、人员问题等等, 但实际上人们经常没有认识到最根本的问题, 那就是:需求、资源、工期、质量之间的平衡关系问题。

(2) 高效原则。

现在市场竞争越来越激烈, “产品早上市一天, 就早挣一天钱”, 软件开发越来越追求效率。基于高效的原则, 软件项目就需要考虑:选择精英成员;目标明确, 范围清楚;及时、充分的沟通;重要一点, 激励员工调动其积极性。

(3) 分解原则。

“化繁为简, 各个击破”。我们可以考虑将大项目划分成几个小项目, 将长周期项目分阶段完成。

(4) 实时控制原则。

实时控制能够让项目经理及时发现问题、解决问题。

(5) 分类管理原则。

根据项目的特点制定不同的管理方针政策。

(6) 简单有效原则。

项目经理应当对开发人员进行简单有效的管理。

(7) 规模控制原则。

这些原则包涵了项目组规模的控制和对大项目长期项目划分小项目不同阶段的规模控制。如果项目组规模太大就会导致沟通效率下降, 管理复杂度提高等问题。它是与高效原则、分解原则相辅相成的。

项目管理水平的提高不是一蹴而就的事情, 软件公司应该充分认识到项目管理的重要性, 它在提高专业化水平, 帮助公司规避风险, 改进公司长期生产效率等方面发挥的巨大作用, 自觉主动的进行项目的规范化管理。

摘要:软件行业不同于传统的制造业的生产过程。通常传统制造业在产品规格、工艺规程、材料规格标准化的前提下进行大批量连续制造。而软件的整个过程都是设计过程 (没有制造过程) 。单就设计本身来说, 它需要从业人员在当前技术前提下有创造性的思维, 这种管理更多的是进行指导性的管理。由于软件项目管理的这种特性, 所以在很多软件项目管理过程中很大程度上是依靠个人现有的知识技能, 管理工作的随意性和盲目性比较大。

论软件项目需求管理 篇9

关键词:软件项目,需求工程,需求开发,需求管理

1. 软件项目需求管理的概念

软件项目需求管理是指软件项目的开发团队了解、挖掘用户的“需要”, 对这些“需要”进行系统有效的跟踪、管理, 最终通过软件将这些“需要”实现, 满足用户期望的过程。软件需求来源于用户的需要和期望, 这些“需要”被清洗、梳理、分析、抽象、整理后形成文档, 详细地说明了软件产品“必须做什么”或“应当做什么”, 是用户对目标软件系统在功能、行为、性能、设计约束等方面的期望。

2. 软件项目需求工程与管理

2.1 软件需求的层次与组成

软件项目需求工程是一个系统工程, 在实际开发过程中, 需求可分为4个层次:

原始问题:用户口头、书面提出的要解决的问题, 它是软件需求的基础;

用户需求:开发团队用自然语言、图表给出的, 软件系统将要提供的服务及操作的约束;

系统需求:是用户需求的映射, 可通过软件原型给用户一个直观印象, 并在此基础上开展下一步的工作;一般算法较简单的软件采用水平原型, 需要体现复杂算法的则用垂直原型;

软件设计描述:以上三个层次说明了“做什么”, 这个层次则说明“如何做”, 是软件详细设计和实现的基础。

在了解以上4个层次的基础上, 我们就可以进一步理解软件需求工程的组成:需求开发和需求管理。

2.2 需求开发

(1) 需求捕获

需求捕获是需求工程的主体, 它描述了用户通过软件系统需要完成的任务。改过程归纳、整理了用户提出的各种问题和要求, 厘清用户希望通过软件达到的目的, 并使用工具和方法描述用户提出的实际需求, 以界定软件的作用范围, 最终弄明白要“做什么”。

实施需求捕获首先要确定用户类型, 寻找每一类型用户的涉众代表及需求的决策者。需求捕获的方法有:理解用户单位的组织架构;调查各部门的业务活动;与用户交谈;向用户群体发放调查问卷;分析用户工作流转的表单、文件;参观用户的工作流程, 观察用户的操作;召集用户代表会议;场景实例分析;跟班作业等。建议在捕获前需求管理人员应事先建立一份基本词汇表, 其中主要描述用户行业的专业术语, 包含了一些用户日常工作的基本流程及其解释。这样做的好处, 一是给用户一个良好的第一印象, 让用户认为你很专业, 对你很放心, 双方有更多的共同语言;二是能帮助项目开发团队正确领会用户相关干系人的意图。

(2) 需求分析

需求分析是指在需求开发过程中, 对所获取的需求信息进行分析, 及时排除错误和弥补不足, 弄清楚问题的要求。确保需求文档正确地反映用户的真实意图。需求分析方法大体有两类:一类是常识性的方法, 简单易用, 另一类技术性很强, 在此不做讲解。

(3) 需求规格说明书

需求规格说明书 (SRS) 用以描述用户需求和系统需求。SRS不仅要正确地反映用户的真实意图, 而且用词应该简单明了, 清楚易懂, 尽量使用前文提及的基本词汇表中的语言, 另外还应该力求全面具体, 具有可操作性与可验证性, 只有这样的需求规格说明书才能最终帮助我们进行科学的需求管理。

(4) 需求验证

需求验证目的是为了确保SRS准确、完整地表达了必要的质量特点。此时, 应会同用户方的决策、业务、技术人员一起验证, 其目的有二:一是让用户了解、明白SRS是否正确地描述了他们的需求;二是通过此文档, 确保需求提出者与需求分析人员、开发人员、测试人员及其也干系人对需求达成共识, 并把需求固化, 作为基线, 控制用户在需求方面的变更。验证的内容有:审查SRS、测试用例、测试覆盖、产品验收标准等是否与用户需求一致、完备。

2.3 需求管理

(1) 变更管理

用户需求变更在项目实施过程中是永远存在的, 但客户并不永远是对的, 也就是说需求变更要加以正确的管理和控制。如何对需求变更进行管理呢?

首先, 要对需求变更进行分类, 区别对待。一类是关键性变更, 它影响到项目的正常交付使用, 这种需求是必须满足的;二是改良型变更, 它不影响系统的交付, 但如果不被满足会令整体项目工作的价值下降。

其次, 所有的变更必须通过变更控制流程实现, 绝对不能因为变更范围小、容易实现, 或碍于面子, 就随口答应, 或不通过配置管理就进行随意改动, 有时一个小小的变更就会导致项目的失败。

(2) 版本控制

版本控制用于跟踪记录整个软件的开发过程, 包括软件本身和相关文档。通过版本控制在空间上可以保证配置项的集中管理, 解决一致性和冗余问题, 让版本具有可回溯性, 它不仅是开发团队并行开发、提高开发效率的基础, 也是管理需求变更的手段。

(3) 需求跟踪

需求跟踪建立和维护了从用户需求 (包括变更的需求) 到测试的一致性与完整性, 即建立“需求-设计-编码-测试”之间的一致性, 确保所有的工作成果符合用户需求。

3. 几种需求管理工具

一个好的工具可以让需求管理工作事半功倍。这里我推荐几种管理系统:Rational Requisite Pro:集成易用的需求管理工具;IBM Rational DOORS:老牌的需求管理套件;Cloudtopo Topo:国产需求管理平台;Visual Source Safe:一个常用的、易上手的配置管理 (版本控制) 软件;

需求管理是软件项目开发工作的一个重要领域, 关系到整个项目的成败与质量, 尽可能准确的获取客户需求, 尽量一次做对, 编写出高质量的SRS, 加强需求管理, 有效防范和减少不必要的需求变更, 跟踪、控制需求在整个软件开发生命周期中的作用, 努力降低因需求变更对项目的范围、成本、质量和进度造成的影响。

参考文献

[1]万文杰, 李振中, 任伟, 高瑞年, 卢旭.探析软件开发中的项目需求管理[J].电脑编程技巧与维护, 2010, 10.

软件项目管理探析 篇10

1.1 预测软件规模

为了估算软件项目的工作量和完成期限, 首先需要预测软件规模。度量软件规模的常用方法有代码行技术和功能点技术。

代码行技术 (LOC) 是依据以往开发类似产品的经验和历史数据, 估计实现一个功能所需要的源程序行数。把实现每个功能所需要的源程序行数累加, 就可得到实现整个软件所需要的源程序行数。但是源程序仅是软件配置的一个部分, 用它来代表整个软件的规模似乎不大合理。为了克服代码行技术的缺点, 人们提出了功能点技术。

功能点技术 (FP) 依据软件信息域特性和软件复杂性, 用功能点 (FP) 为单位度量软件规模。这种方法的计算公式是:FP=UFP×TCF。UFP包括各种输入、输出、查询、主文件数、外部接口数等;TCF包括高处理率、性能标准、联机更新、可重用性等复杂性因子。功能点数与所用的编程语言无关, 因此在判断信息域特性复杂级别和技术因素的影响程度时, 存在着相当大的主观因素。

这两种方法各有优缺点, 应该根据软件项目的特点选择适用的软件规模度量方法。

1.2 工作量估算

根据项目的规模可以估算出完成项目所需的工作量。表示工作量和影响工作量因素之间关系的模型有很多, 我们可以从中选择一个或多个方法进行估算。这类模型的总体结构形式:E=A+B× (ev) C (1) 其中, A、B和C是常量, E是以人月为单位的工作量, ev是估算变量 (KLOC或FP) 。

(1) Walston和Felix开发的模型是首批此类模型中的一个, 他们根据IBM的60个项目数据得出以下的方程式:

E=5.2× (KLOC) 0.91 (2)

这种规模用代码行数来测量, 其中还包括注释 (当然注释不能超过代码行总数的50%) 。

(2) Bailey和Basili提出了一种元模型的建模技术, 他们用一个由18个科学性项目构成的数据库证明了他们的技术, 首先把标准误差估算降到最小, 产生一个非常精确方程式:

E=5.5+0.73× (KLOC) 1.16 (3)

然后根据误差比率调整这个初始估算。

(3) Boehm在其经典着作“软件工程经济学”中, 介绍了一种软件估算模型的层次体系, 称为COCOMO, 它代表了软件估算的一个综合经验模型。COCOMOII是软件成本估算模型, 是软件决策中成本和进度关系模型, 涉及软件开发工作量、预算、进度、软件质量。COCOMOII给出了3个层次的软件开发工作量估算模型:第一阶段是应用系统组成模型, 用于估算构建原型的工作量;第二阶段是早期设计模型, 适用于体系结构设计阶段;第三阶段是后体系结构模型, 适用于完成体系结构设计之后的软件开发阶段。

当使用COCOMOII和功能点估算时, 虽然两者是估算方法中比较科学的方法但也存在一些主观判断, 一般存在很大主观判断时采用此方法。

软件成本中最大的部分是工作量, 还包括设施、方法和工具等预算。项目的各个阶段都要进行工作量及成本的估算, 且随着项目的开展, 工作量估算更加准确。

2 制定项目计划

项目进度通过列举项目的各个阶段, 把每个阶段分解成离散的任务或活动, 来描述特定项目的软件开发周期。进度还描绘这些活动之间的交互, 并估算每项任务或活动将花费的时间。为此, 项目管理者必须制定一个足够详细的进度表, 以便监督项目进度并控制整个项目。

常用的制定进度计划的工具主要有Gantt图和项目网络图两种。Ganntt图通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期。在进度报告中很有效, 容易于读懂和使用。但是作为计划编制工具不是太强, 没有表示活动间的逻辑关系。项目网络图是项目的所有活动以及它们之间逻辑关系或排序的图形显示, 表明活动和事件间的相互关系。具有识别关键路径、项目历程和活动排序、表明工作流程、帮助编制计划和组织工作等优点。因此, 工程网络图是制定进度计划的强有力的工具。通常, 联合使用Gantt图和工程网络这两种工具来制定和管理进度计划, 使它们互相补充、取长补短。

进度安排是软件项目计划的首要任务, 而项目计划则是软件项目管理的首要组成部分。与估算方法和风险分析相结合, 进度安排将为项目管理者建立起一张计划图。

3 人员组织

3.1 人员角色和特性

软件项目管理应该以人为本, 有效管理人力资源, 合理配置人力资源。决定项目团队成员的角色, 要了解每个人员的特性, 比如完成工作的能力、开发类似应用的经验、使用类似技术的经验、与他人交流的能力及管理技能等特性。充分发挥每位成员的技术专长, 做到人尽其能。在软件开发或维护项目中, 开发团队成员会彼此相互交流, 也会与用户以及客户交流。人员背景和交流能力也能对项目的成本和进度产生很大影响, 很多项目都要求几个人必须共同承担完成一项或多项活动的责任, 项目经理在选择同哪些人在一起工作时, 应该了解每个人的兴趣和能力。

3.2 项目人员组织

在软件工程项目中, 人员组织方式有民主制程序员组和主程序员负责制组。

在民主制程序员组里每个小组成员完全平等, 过程和个人是分开的, 批评只针对产品或结果, 并不涉及个人。不论讨论的是设计问题还是测试技术, 小组成员投票产生决策。这种态度有助于更快速地发现错误, 从而导致高质量的代码。不足的地方在于没有明确的权威指导, 组员间缺乏必要的协调, 最终可能导致工程失败。

在主程序员负责制组中, 有一个人总体负责系统的设计和开发, 其他的小组成员向该主程序员汇报, 主程序员对每一个决定有最终决策权。同时, 组内分工, 给主程序员提供充分支持, 所有通信都通过一两个人进行。副主程序员 (也称后备程序员) 是一名候补人员, 其主要工作是在必要时替代主程序员。资料员负责维护所有的项目文档, 编译和链接代码, 并对提交的所有模块进行初步测试。这种工作划分使得程序员能集中精力做编程。

当然, 还有许多其它组织开发或维护项目的方式, 上面介绍的两种组织结构代表了两种极端的情况。在给定的条件下怎么选择最合适的结构呢?在有着高度确定性、稳定性、一致性和重复性的项目中, 使用像主程序员负责制这样的等级组织结构会更有效。这些项目成员之间的交流很少, 强调规章、专业、正式以及组织层次的清晰定义。

另一方面, 当项目中涉及大量的不确定性时, 采用更为民主的方法可能会更好。因为项目的不确定性比较高, 参与决策和鼓励开放式交流可能会更为有效。

在适当的时候把两种类型的组织结构组合起来。例如, 可以要求程序员独立自主地开发一个子系统, 在层次结构内部使用民主制;或者可以为一个结构松散型项目的测试小组规定一个层次结构, 指派某人负责所有主要的测试决策。

4 风险管理

在软件开发过程中, 经常会碰到对需求的误解、关键人员流失、测试时间不充分、实时性能达不到要求、外部提供的环境达不到要求等风险事项。所以项目经理必须确定在开发或维护过程中是否会出现这些风险事项, 并制订计划以避免这些事件。如果这些事件不能够避免, 也要把伤害降到最低。风险管理包括识别风险、分析风险、为每个风险分配优先级、降低风险、风险管理计划及风险化解。

首先, 评价项目的风险, 以便了解在开发或维护过程中可能发生什么。可以通过类似系统的检查清单, 以确定新项目是否可能受到清单中风险的影响。其次, 分析已经识别的风险, 以便能尽可能多地了解风险事项的性质。有很多技术可以增加对风险的了解, 包括成本模型、性能模型、网络分析等。最后给所有的风险分配优先级。优先级能够利用有限的资源集解决最有威胁的风险。

可以通过改变性能或功能需求, 避免风险;也可以把风险分配到其他系统中, 或者购买保险, 转移风险。要是风险发生, 接受并用项目资源控制风险。在风险管理计划中做好记录, 以便他人查阅。随着项目的进展, 定期地重新评估风险、风险出现的概率以及风险可能造成的影响。

综上所述, 成本估算应当在早期进行并且经常进行。可以将成本估算和风险管理结合起来, 通过成本估算, 我们在对预算内完成工作表示担忧时, 风险管理技术可以用来减少甚至消除风险。

摘要:软件项目管理从一组项目计划活动开始, 对软件开发的各个阶段进行管理, 增强软件开发的控制能力, 提高软件开发质量。可见软件项目的有效管理对项目有着至关重要的作用。主要讨论如何在项目生命周期的早期给出一个好的成本估算和项目进度计划, 从而知道如何决定项目人员的任务以及如何组织项目人员, 最后讨论如何预测和降低风险。

关键词:软件项目,项目人员,成本估算,风险管理

参考文献

[1]张海藩.软件工程导论[M].北京:清华大学出版社, 2011.

[2]R S.PRESSMAN.软件工程-实践者的研究方法[M].北京:机械工业出版社, 2011.

浅析软件项目中的质量管理 篇11

[关键词] 软件项目 软件质量 软件质量管理 软件项目管理

一、引言

软件产品是软件项目的最终结果,与其相关的质量问题主要来自项目开发过程。但软件是一个纯智力的特殊产品,描述软件质量的定义则比描述实际物品质量定义面临着更多的潜在因素。所以,保证软件质量比保证设备质量更具挑战性和不确定性。

国际化标准组织ISO在ISOPIEC9126中将软件质量定义为:“反映软件产品满足规定需求和潜在需求能力的特征和特征的总和”。而M. J . Fisher 将软件质量定义为:“所有描述计算机软件优秀程度的特性的组合”。目前,对软件质量的研究主要从两方面展开:一是软件开发过程的质量保证,以过程文档化和管理科学化为内容;二是软件过程和产品的质量评估,包括中间产品和最终产品,采用软件度量技术作为软件质量特性量化的主要技术。本文将就第一个方面展开讨论,通过给出或设计一些符合文档化开发标准的管理规范和文档模板,以达到使软件质量满足之前用户对各项功能或性能的精确定义的目的。

二、项目概况及背景

某船厂在信息集成系统CIMS第一期结束后,初步建立起企业的基础信息资源的共享平台,并将物资管理与财务管理进行了整合。但在第一期CIMS平台中没有对其涂装生产管理建立相应的系统。为尽快解决涂装生产管理的问题,项目组在进行一个月的需求调研后就进入了开发。但是由于前期需求阶段没有细化需求,涉众范围太小,在开发阶段代码管理松散,导致项目在开始不久后,就处于一边开发一边继续需求分析细化的状态,并伴随不断的需求变更,最后在拖期半年后才交付了一个带有隐患的产品,而且原定两周的试运行期因为修改不断发现的缺陷也延长为两个月。

在完成涂装项目后,项目组又接到船厂关于开发生产安全监管系统的任务,为了避免同样的问题发生和提高软件质量,项目组认为要在软件开发项目过程中引入完善的质量管理,并针对船厂项目特点,结合实际情况重点覆盖需求、编码、测试三个阶段。

三、分析及应对措施

1.定义合适的项目过程

软件过程是指开发和维护软件产品的活动、技术和实践的集合。在以计算机网络为基础的现代社会信息化背景下,过程管理作为现代企业管理的先进思想和有效工具,随着外部环境与组织模式的变化而变化。因此,作为一个好的软件项目过程,必须针对企业和项目的实际情况,确定软件项目运作流程,定义软件功能及相关性能,明确各阶段的进入条件和退出条件,进行有效的过程控制与管理,在提高软件开发的效率和项目的成功率的基础上进一步保证所开发软件的质量。

在现阶段主流的软件工程过程主要是RUP(Rational Unified Process)和XP(Extreme Programming)。由于新项目的需求明确,并且项目组成员的构成方式是新老搭配,在经过综合考虑后,我们决定采用RUP方法。最后,项目组根据项目实际情况对传统的RUP模式进行按需裁剪,具体方案是将“需求与分析”和“设计”两个活动合并为“需求分析”,将“配置”和“变更管理”统一纳入“项目管理”,移除“环境活动”环节。

2.明确项目需求

对于任何软件项目过程而言,需求不仅是一个不可避免的环节,也是软件开发的基础。往往用户需求明确、变更少的项目的成功率就高,而那些用户需求混乱、变更频繁的项目几乎从一开始就注定了失败的命运。但是,在现实生活中,用户需求总是在开发进入中后期时,因为各种不同的原因而发生变化。这就给软件项目过程实施带来不确定因素。在涂装项目中,由于前期需求不明确以及随意变更需求,导致项目组在开发阶段不停的返工,进而造成代码质量低下,测试拖期等一系列问题。因此,在项目实施过程中,为了保证软件开发的顺利进行和最后交付的产品质量,应该对项目需求变更进行管理。

(1)需求说明书要描述明确、详尽。由于与用户沟通的需求人员并不是最后的开发人员,所以有可能导致开发人员对需求说明书的理解与用户真正的意图会产生一定的偏差。另外,当项目在进行到开发(编码)阶段时,由于记忆的缺失,对当初所作的需求说明书的理解也会产生偏差。

(2)要对需求变更进行管理。通常需求分析完成后项目就进入开发阶段,用户可能会因为市场或策略的变化而提出需求变更的要求。此时,若是合理变更则有利于项目实施,但有时所作的变更可能会影响项目整体的设计和开发,造成项目进度的延期。对于这一情况,项目组应该积极与用户沟通,制订需求变更说明书,在双方都认可的情况下方可实施。

(3)在项目开发过程中要尽早明确用户需求,有些内容一时无法确定则应该暂缓该部分的开发,尽量降低因需求变更而带来的风险。

3.代码走查

软件质量在很大程度上依赖于代码质量。在实际环境中对于同一项目而言,由于项目组成员的编程能力、习惯、风格、对需求的理解和个性的不同,所开发的代码质量也不尽相同。再加上一些难以预测的人为因素,由此带来的隐患将严重影响代码质量,最终造成软件质量低下,使得用户无法正常使用并为以后的维护带来更大的工作量和难度。

考虑到项目进度以及实际情况,要进行完整的代码评审不太现实,因此,在软件开发过程中可以根据需要引进代码走查。每周在规定的时间内,轮流让程序员讲解其所开发代码的主要部分。这项措施一方面可以从侧面促使程序员本人注意所开发代码的质量,另一方面在走查过程中可以获得他人的意見进一步改善代码效率,使开发成员共享项目实施过程中问题解决的思路和方法,同时还可以促进项目组成员之间的交流并加深对需求的理解,关注软件开发过程中的各个环节,并进行过程改善的讨论,使得软件质量更有保障。

4.进行正式的测试,并形成制度

测试就是对软件产品的检验。软件测试的目的是根据用户需求检查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求。项目测试分集成测试和系统测试,主要进行功能测试、健壮性测试、性能-效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装/反安装测试等活动。测试过程通常在模拟环境中进行。只有通过了上述全部测试的软件,才可以称之为符合用户质量要求的合格的软件。

测试活动要尽可能覆盖整改项目过程,从最初的需求到部署阶段,都应该制订详细的计划并编制相应的文档,如测试计划、测试用例文档、测试报告等。通过测试活动,尽可能早得发现每个阶段中软件存在的缺陷,以方便后续阶段的实施。在这测试活动过程中,我们应该遵守一条基本原则——按照用户需求进行测试。我们即不能为求速度而缩短测试规模,也不能忽视用户需求而提高测试要求。总之,一切测试应该符合用户需求。

四、结论

除了上述几个方面外,对于软件产品的质量管理还有其他要考虑的因素,如风险控制、变更管理和配置管理等等。其实,美国软件工程研究所(SEI)开发的软件过程能力成熟度模型(CMMI)和ISO9001标准,都着眼与质量和过程管理。而且在组织结构方面,国外成熟的软件企业一般都设有单独的QA(Quality Assure)部门,它与开发部门独立,负责监督流程的执行。但是,对于任何一个具体项目的实施都应制订合适的质量管理方案,不能生搬硬套,而这些需要项目经验的积累以及不断的学习新知识。

参考文献

[1]殷立欣:软件开发中的质量管理,软件质量管理,200~3

[2]赵京胜:软件企业实施CMM改进软件过程的研究,计算机工程与设计,2006~3

[3]李健:软件过程质量度量与控制,清华大学出版社,2006~1

[4]罗铁清:软件项目管理流程分析与设计,计算技术与自动化,2005~9

从项目管理软件应用谈项目管理 篇12

关键词:项目管理,软件,应用

在项目管理界有句名言:“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures, methodology and standards for managing the project.”即“引起项目失败的原因并不是 (项目) 哪些地方出了问题, 而是在管理项目的过程中缺乏程序 (procedures) 、方法 (methodology) 和标准 (standards) ”。

1 现代项目管理

现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域, 随着信息技术的发展与外包的盛行, 企业间的业务的互联度越来越明显, 传统的纵向一体化运营模式越来越被横向、超文本化运营模式所代替。以项目为中心, 而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。

现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会 (PMI) 于1984年制定的项目管理知识体系PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) 而不断完善的项目管理专业的知识结构体系, 该指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该指南对管理的定义是:

项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利害关系人 (Stakeholder) 对某个项目的要求和期望。

在这个知识体系中, 项目管理被划分为9个知识领域, 我们可以用示意图来表示项目管理知识体系 (如图1所示) 。

9大知识领域的核心功能辅助功能范围管理时间管理成本管理质量管理多项目综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理项目干系人的需要与愿望项目成功

从20世纪90年代末以来, 随着计算机和网络、信息技术的高速发展, 传统的纵向经济运营模式开始转为纵向与横向相结合的发展模式, 经济发展全球化、一体化的趋势越来越明显。在这样的背景下, 对项目管理也提出了更高的要求, 项目管理开始朝着集成化和可视化, 项目组合管理 (Project Porto folio Management) 和项目群管理 (Programme Management) 的方向发展。

由于每个项目的特殊性会导致每个项目都会有很多种处理方法, 但是, 不论采取什么样的方法进行项目管理, 总的来说项目管理一般都按照以下步骤进行:

步骤1:建立项目小组 (Project Team) 确定项目管理的组成成员以及组织结构。

步骤2:确定项目范围 (Project Scope) 规定必须完成的工作;识别工程数量、质量和必须执行的任务。

步骤3:制定项目概算 (Project Budgeting) 确定业主批准的预算。

步骤4:制定项目进度和资源/费用计划 (Project Scheduling and Resource Planning) 按逻辑顺序安排活动并做出进度计划;将费用和资源与进度计划中的活动联系起来;对所制定的项目进度和资源/费用计划进行平衡和优化。

步骤5:进行项目跟踪 (Project Tracking) 测量工作、时间和消耗的资源/费用;将“实际的”与“计划的”工作、时间和费用进行比较;采取控制措施并实施变更管理。

步骤6:项目竣工 (Project Close-Out) 进行最终测试和检查、文件归档、确认支付;项目移交。

2 项目管理软件的应用

项目的管理是一个动态和不断变化的过程, 在管理过程中, 大量外部信息和数据会不断出现和更新, 为方便管理者更好的理解、分析和迅速决策, 需要使用一些简化的图表来把这些信息和数据进行分析和整理。另外, 由于绝大多数的项目管理周期长, 涉及专业领域较多, 在实施前就应做大量的调研和考察工作, 并做好规划、计划、预算等。

项目管理软件作为一个辅助管理的工具, 一方面帮助项目管理者提高工作效率、增加项目收益、控制项目成本, 另一方面则应辅助其进行项目管理的决策, 提高项目决策和管理水平。通过建立一套科学、规范、高效的项目管理信息系统 (PMIS) , 将会对项目的成功管理起到事半功倍的效果。

从目前项目管理软件的应用情况来看, 主要存在以下两种形式:

(1) 以项目业主为主导的形式

采用这种形式的项目管理一般由业主来主导, 项目业主方人员配置相对较全, 各专业管理岗位均配置专人, 业主直接主导项目的投资、质量、安全、进度等方面的管理, 而项目参与方往往在业主各职能部门的管理下开展工作, 项目管理形成一个有机的整体, 实现了统一规划、统一步调、统一标准的协调程序。在项目辅助管理软件的帮助下, 由业主主导对项目实施过程中的变化和调整进行分析研究, 从项目整体出发提出应对策略, 从而实现管理目的。但这对业主人员的管理能力和水平要求较高, 因此, 这种管理形式仅在特大型或国家重点项目管理中采用。

(2) 项目各参与方自主管理形式

这是目前项目管理中普遍采用的一种形式, 适应于当前项目管理中业主人员配置较少, 以业主代表或监理工程师来实施项目管理的形式。这种形式的好处在于, 各参与方从身管理出发, 更加的机动灵活, 对自己负责的项目能快速做出响应。由于各参与方在各自专业领域的优势, 使得项目管理软件的应用更加有积极意义, 因为数据和信息的可靠程度大大提高, 因而通过软件分析和结果也就更有指导意义。因此, 这种管理形式应用较为普遍。

3 结束语

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