商业银行软件项目（共12篇）
商业银行软件项目 篇1
商业银行软件项目的实施, 是一个比较发展而且时间较长的工程的, 需要多方面力量的配合。在这个工程的实施中, 风险管理思想的贯彻, 能够对银行软件项目风险进行一个有效的识别、计量和检测, 从而推动商业银行业务的创新, 提高商业银行的市场核心竞争力。同时, 加强对商业银行软件项目的风险管理, 提高银行在信息技术上的使用水平, 对于商业银行实现可持续发展具有非常重要的意义。
1 国内外银行软件项目风险管理应用的现状
银行在不断发展和演变的过程中, 所涉及的义务变得越来越广, 商业银行为了提高市场竞争力、适应国际市场发展的需要, 逐渐的在IT项目方面提出了以客户和科技为重点的发展思想。在这种理念的指导下, 各大商业银行开始大刀阔斧的进行网络化服务系统的建设, 并加强银行业务平台的整合。在国际市场上, 花旗银行加强了IT化的建设, 将美国工Interwoven公司的协同式文件管理系统导入到软件项目的使用中, 这就大大的提高了银行软件项目的管理能力, 节约了成本。而国内的光大银行也在这种市场背景下, 采用先进的国际化IT系统架构设计理念, 成功的推出了相关的信息化管理项目, 取得了非常满意的效果。与此同时, 国内的中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行等纷纷的进行了银行软件项目的建设, 取得了较为满意的效果。但是, 只有非常少量的银行在软件开发的过程中使用风险管理的方法, 风险管理没有得到有效的应用。在银行IT项目不断发展的情况下, 要有效的实现商业银行软件项目的管理, 就必须加强风险管理, 从而进一步提高商业银行的核心竞争力。
2 风险应对的主要措施
在进行对商业银行的风险管理上, 可以从风险后果的性质、风险后果的大小以及风险发生的概率进行相应的改变, 从而改变风险的属性, 有效的应对风险。在具体的措施上, 进行风险应对的主要措施有以下几点。
2.1 预防风险的发生
在进行对商业银行的风险预防上, 主要有两种手段, 分别是有形的手段和无形的手段, 这两种手段共同形成了风险预防的策略。
首先, 采用有形的手段, 主要是消除物质性的风险威胁。这种手段如工程法, 就是在工程开始之前, 采取一定的措施减少可能发生的和已经存在的风险因素, 并将这些因素同人、财、物等实现合理的隔离。但是, 这种方法由于需要花费大量的资金投入, 在使用的时候应当结合其他的措施。
再次, 采用无形的手段, 主要是有教育法和程序法。这是两种从根本上解决风险管理问题的有效措施, 因为只有员工的思想形成了风险的意识, 就能够有效的加强风险的管理, 将风险的程度降到最低。在具体的措施上, 教育法主要是对相关人员进行风险和风险管理教育, 使他们能够了解和使用风险管理的方法。而程序法主要是以制度化的方式进行风险管理, 确保各项项目活动的进行, 从而减少商业银行的损失。
2.2 实现风险的转移
风险的转移在实际的操作过程中, 又可称为风险的合伙分担, 主要是将风险损失的一部分通过合同或者协议转移到项目之外的第三方, 由第三方来承担一部分的责任。这种方法的使用一般只有在损失较大的情况下或者具有潜在的损失时, 才能够使用。实现风险的转移, 主要有以下几点。
首先, 采用外包的方式, 将风险转移到项目执行组织外部。这种方式的存在, 主要是由于软件项目开发组织由于技术的限制和相关的开发组织人员的短缺, 一些技术和项目模块需要通过外包公司才能够有效的完成。这样的情况下, 当风险发生时, 就能够成功的实现风险的转移。
其次, 通过保险的方式, 实现风险的成功转移。在风险转移的方法中, 这是一种最为常见的转移方式, 主要应用于传统的建设项目。当风险发生时, 保险公司在项目开发组织缴纳了一定的保险费的基础上承担一定的风险, 从而将分先转移到保险公司的身上。
再次, 采用出售的方式, 将风险转移到其他的单位。这种方式在使用的过程中, 主要依靠买卖契约, 在进行有关项目所有权的同时也将一定的风险转移到了所接受的单位。
3 结语
综上所述, 要成功的实现商业银行软件项目建设, 就要加强进行全面、细致、严谨的风险管理, 采用预防、转移等相关的措施进行管理, 从而最大限度的降低风险。但是, 仅仅的依靠商业银行自身的力量是远远不够的, 还要求相关的监管部门也应当加强对风险的管理, 不断的建立和完善相应的法规, 从侧面对项目风险管理的全面性和严谨性进行有效的管理, 从而保证更多优质的银行软件项目的产生。
参考文献
[1]刘丽萍.基于风险管理的商业银行信贷业务内部控制的研究[J].商情, 2013 (17) .
[2]李静.从加强操作风险管理层面完善商业银行的内控制度建设[J].现代营销, 2012 (1) .
[3]吕明.基于风险管理的商业银行内部控制体系构建——以中国工商银行为例[D].北京大学, 2012.
[4]慕文涛, 陈典发, 陈冀等.非正态数据下商业银行信用风险和经济资本度量[J].系统工程理论与实践, 2013 (6) .
[5]冷洪.建立商业银行市场风险管理运行机制的思考[J].财务与会计 (理财版) , 2012 (7) .
[6]聂广礼.利用信贷资产证券化组合管理商业银行信贷资产——基于2005-2008试点阶段的分析[J].现代经济探讨, 2013 (5) .
商业银行软件项目 篇2
1引言.1 编写目的本开发计划的目的是：
a． 把在开发过程中对各项工作的人员、分工、经费、系统资源条件等问题的安排用文档形式记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目工作，保证项目开发成功；
b． 制订项目组开发过程中的评审和审查计划，明确相应的质量管理负责人员；
规定软件配置管理的活动内容和要求，明确配置管理工作的人员。
特别要求：需求分析必须详细，并且有相关专家合作进行，.2 背景
本项目软件名称为《电能质量数据分析软件》。
任务来源于（略）公司；
交办单位：（略）公司；
承办单位：北京长峰新康科技有限责任公司。.3 参考资料
无；.4 术语和缩写词
暂无；
特别说明：有关公司内部秘密的内容用（略）代替。
2任务概要.1 工作内容
本项目开发过程中需要进行的各项主要工作为：
编制附和软件需求要求的软件功能的软件。
文档计划建立：
软件开发计划；
软件目录
软件需求规格说明
项目开发计划
可行性报告
软件标准规范
软件测试计划
软件测试办法
概要设计说明
软件可靠性和安全性设计指南
硬件总体设计报告
详细设计说明
软件详细设计报告
软件代码（略）
测试分析报告
软件可靠性和安全性设计检查单
软件评审检查单
软件使用说明.2 产品.2.1 程序
见需求。.2.2 文档
文档内容见2.1中文档建立。
文档格式要求按照软件模式化要求进行，模式按照如下名称模板要求规定：
项目开发计划；软件开发计划
软件目录；文档目录
软件需求规格说明； 需求分析报告
概要设计说明； 概要设计文档
详细设计说明；详细设计文档
软件标准规范；源代码
软件使用说明；软件使用说明书
测试分析报告；软件测试报告
软件评审检查单。软件审查报告.2.3 服务
培训：
时间：1天；
内容：软件使用及安装；
软件支持：略。.2.4 验收标准和验收计划
验收测试：
时间：1天。
内容：软件使用。
软件确认：
时间：1天；
内容：确定软件的可使用性，软件的功能完整性。
3实施总计划.1 阶段划分
需求分析：2周；
概要设计：6天；
详细设计：1.5周；
编码：3周；
测试：2周；
验收：2天。
项目启动时间：2000-11-14.2 人员组成姓名职责参加时间
廖燕宁负责软件的总体设计时段：全部，开发时段：部分
耿江涛软件设计，开发全部
高小光设计，开发全部
张欣说明书，部分文档 部分
赵健颖需求部分.3 任务的分解和人员分工
软件开发任务按软件种类采取逐层分解的办法把任务落实到实处。
管理、协调人员：廖燕宁，赵健颖；
确定质量保证人员：廖燕宁
配置管理人员：耿江涛
形式化检查人员：赵健颖
使用者：赵健颖。
软件任务：系统需求
负责人：（略）的市场部经理赵健颖
职责：提供需求。
软件任务：需求分析
负责人：廖燕宁
职责：进行需求分析，提供需求分析报告。
软件任务：概要设计
负责人：廖燕宁，耿江涛，高小光
职责：进行概要设计，概要设计框图，相应文档。
软件任务：详细设计
负责人：廖燕宁，耿江涛，高小光
职责：进行详细设计，出详细设计流图及报告。
软件任务：编码
负责人：耿江涛，高小光
职责：编码，调试及报告。
软件任务：测试
负责人：廖燕宁，耿江涛，高小光
职责：路径测试。
软件任务：更新
负责人：廖燕宁，耿江涛，高小光，赵健颖
职责：由赵健颖根据测试后的软件提出问题，变更需要更改的地方。
软件任务：文档编制
负责人：张欣
职责：软件使用说明书，部分其他文档。.4 进度和完成的最后期限
进度包括：
需求分析；
软件概要设计；
软件详细设计；
编码；
测试；的时间。
完成的最后期限（不包括测试及验收）为：2000/12/15日(中间有一周软件培训，延误一周)。3.5 经费预算
略.6 关键问题
（略）。.7 独立确认测试工作计划和安排
测试由长峰新康进行；
测试数据由长峰华辉提供；
时间：编码结束后一周内；
设备：
普通PC 机
Windows 98
（略）电能分析仪。
4支持需求
Windows 98 操作系统；
Delohi 5.0开发工具（软件开发）；
C++（VC或C-Builder 5）开发工具；
Paradex 数据库软件。.1 计算机系统支持
本软件的开发需要工作平台：PC 主机；.2 需要交办单位承担的工作
需要（略）公司提供：
需求，在本周提供；
PF 1文件格式，或读写代码；.3 需要其它单位提供的条件
测试数据项目列表。
5质量保证
质量审核：赵健颖，廖燕宁.1 评审和审查计划
见评审表；.2 标准、条例和约定
代码每日发送到小组共享区，由廖燕宁提取。.3 人员
赵健颖，廖燕宁.4 对任务间接承办单位的管理
略
6软件配置管理.1 基线
开发编码结束后一周内，交齐文档、代码。.2 配置标识规则
软件开发计划：2000-10-1-1；
文档目录：2000-10-1-0；
需求分析报告：2000-10-1-2；
概要设计文档：2000-10-1-3；
详细设计文档：2000-10-1-4；
源代码：2000-10-1-5；
软件使用说明书：2000-10-1-6；
软件测试报告：2000-10-1-7；
软件审查报告：2000-10-1-8。
其他（略）。.3 配置控制.3.1 更改控制
软件设计的更改权限为：廖燕宁；
软件需求的更改权限为：赵健颖；
需求分析的更改权限为：廖燕宁；
编码的更改权限为：耿江涛，高小光；
文档的更改权限为：廖燕宁, 张欣；.3.2 更改规程
浅析软件项目风险管理 篇3
关键词：软件项目管理 系统 团队 项目风险管理
软件项目管理系统可以规范一个软件开发团队的日常工作，提高工作效率。在软件项目管理中，风险管理是被经常忽略的，但是风险管理的好坏与否对软件项目管理的成功实施具有重要的作用。下面就从几个方面进行一个分析探讨。
1 软件项目管理概述
软件项目管理的主要目标就是管理者能够控制软件项目的整个生命周期，特别是大型项目，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。我们通过对软件项目管理的分析和研究，能够更好的从之前的案例中总结经验和教训，从而制定出能够为以后顺利开发的通用原则和方法，不再犯别人犯过的同样错误。美国于20世纪70年代中期提出软件项目管理，那时候美国国防部做了一项调查，是关于软件开发无法按时提交，预算超支和质量不合格原因的调查，最终发现7/10的项目都是由于没有进行科学合理的管理而造成的，并不是技术方面的原因。因此软件开发者越来越关注进行软件开发时的项目管理。20世纪90年代中期，软件研发依旧还是没有解决项目管理的相关问题。从美国软件工程实施现状来看，还是不容易预测软件研发情况，能在预定费用和进度下交付的项目差不多仅占1/10。因此，软件项目的风险管理就显的非常重要。项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。项目风险管理的目标是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。
2 项目管理在软件开发中的应用的成因
软件项目管理不仅具备了一般项目管理的属性，还有其特殊性，重点是在标准方面。要使我国软件业具有更强的国际竞争力，就要有很多的软件企业都遵循软件开发过程，同时要创造高质量的软件，通过标准的制定和推行，能够更好的实现软件企业在未来的发展，大大改善工程和管理水平；还能够通过全方位的服务支持他们的发展，从而更好地推动软件产业的整体发展。20世纪70年代中期，人们开始普遍关注软件项目管理。那时候美国国防部做了一项调查，是关于软件开发无法按时提交，预算超支和质量不合格原因的调查，最终发现7/10的项目都是由于没有进行科学合理的管理而造成的，并不是技术方面的原因。这样我们最终认为：管理对于软件研发项目起着全局性的作用，而技术只是在局部起到影响。软件程序员通常在未对用户意图进行深入了解的情况下就急着进行编码，所以就需要在编码时一直修改代码以此满足客户要求；越是在开发后期做修改承担的代价就越大，尽管软件已经完成、交付用户使用，仍然不一定是完全正确的、完美的，出现所谓的“软件危机”。近年来，软件开发取得了很大的进步，各种技术也都处在不断的创新中，软件产业已经形成，人们开始更加的注重软件过程管理， 在软件开发中更多的加入了管理学的思想，更加注重应用开发的项目管理。
3 软件项目风险管理的措施
我们要清楚地看到，我国开始进行项目管理时间比较迟，项目管理水平不能与快速发展的经济建设相适应，不能够在国际竞争中占据优势地位，为此我们要不断努力，赶超国际先进水平。展望未来，我们的软件市场既有机遇，又有挑战，为此我们要做到以下几点：
3.1 提高软件项目的风险管理意识。通泛学习项目管理知识，掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制等工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。总结本项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险详容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
3.2 加强相互间的沟通。制定有效沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报或提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，实现有效率的沟通；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位。
3.3 中国必须培养自己的优秀项目管理专业人员，大力提高项目管理水平。中国项目管理之所以发展缓慢的一个重要原因就是缺少专业人才，因此我们要高度重视起关于优秀项目管理专业人员队伍的建设，还要加强与其他国家的合作与交流，建立自己的项目管理体系，引进和开发先进的项目管理软件系统，提高项目管理水平，为工程公司、项目管理公司和工程咨询公司的发展提供更好的环境。
3.4 发挥协作精神。项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
4 结束语
综上所述，与其它的项目管理比较而言，软件项目管理具有其特殊性。首先，软件属于纯知识产品，不容易预测其开发进度和质量及生产效率。其次，由于软件系统具有复杂性，这样就不容易预见和控制开发过程中各种风险。所以，软件项目管理领域仍然是一个比较新的领域，竞争态势还远未达到白热化的程度，但前景十分可观。需要不断的去开发与研讨，才能让软件充分的发挥在项目管理的领域，但在软件项目管理中，存在的各种风险管理应该根据不同的因素而做出不同的解决措施，让项目管理可以发挥到一定的程度，使之更加的完善。
参考文献：
[1]云倩主编.《现代软件项目管理》，南开大学出版社，2004年5月第1版.
[2]美国项目管理协会著，现代卓越译.《软件项目管理知识体系指南》.
[3]郭毅夫.《软件项目管理的发展前景及其在技术创新中的应用》，2003年11月.
商业银行软件项目 篇4
一、建设好项目团队、加强外包商管理是项目成功的保障
中小银行软件外包项目所需人力资源大致分为三类:一类是银行技术人员, 另一类是银行业务人员, 还有一类是外包服务商人员。尽管大多中小银行并没有建立项目管理部门, 但软件外包项目应跳出单纯的IT系统建设范畴, 从全局出发, 建议设立跨部门的大项目组, 由相关业务负责人担任项目经理一职, IT部门委派技术经理。项目组其他成员按照业务相关性和系统建设需要从各个相关部门抽调, 同时根据项目本身的需要决定是全职投入还是部分投入。对于外包服务商, 选择合适的外包商是外包项目能否成功的第一步, 同时我们应加强对外包商的实施人员管理, 因为外包商提供服务的好坏与直接服务的工程师有关。银行方的项目经理应注意与外包商沟通合作, 让外包商的项目人员主动发现问题、负责并跟踪直到问题解决。
经验告诉我们, 很多失败的原因是银行方没有处理好双方合作模式、建立良好的合作关系。有效的团队建设是要团队成员之间拥有开放、坦诚而又及时的沟通机制, 因此有效沟通可以说是团队建设的重中之重。实际上, 我们可以做一个简单的沟通计划, 例如用一个沟通矩阵表格列出每一个项目干系人、他们需要得到的信息、提供这些信息的团队成员、交流沟通的频率和方式等, 这样就能确保每个项目干系人能够及时地获取准确的信息。
二、细致周密的项目规划是项目成功的基础
银行软件外包是围绕着银行战略方向、业务模式及其核心竞争力的一个信息系统建设策略, 因此, 外包项目首先需要按照银行的系统模式和业务特点进行总体规划。项目规划能统一项目干系人对项目目标的认识, 并确定一个共同的沟通前提, 从而为项目成功奠定基础。
(一) 可行性研究
可行性研究是项目规划工作中的最重要的环节之一, 在项目启动阶段得到批准的可行性研究报告是项目进一步开展的许可证书, 也是后续明确范围和制定计划的依据。可行性研究不仅对拟议中的项目进行系统分析和全面论证, 判断项目是否可行, 值得投资, 要进行反复比较, 寻求最佳建设方案, 避免项目方案的多变造成的人力、物力、财力的巨大浪费和时间的延误。中小银行在软件外包实施中, 项目组应制定严格的项目建议书, 并提交各级技术和业务部门进行审批, 确保可研报告的质量和足够的深度。
(二) 需求
软件需求是银行软件外包项目最关键的一个输入, 其具有模糊性、不确定性、变化性和主观性的特点, 它是软件项目中最难把握的问题, 也是软件开发项目失败的首要原因。软件需求是软件产品开发的依据, 是整个开发过程各项活动的基础, 也是软件质量的衡量条件, 因此银行软件外包应一切着眼于需求。根据作者经验, 在银行软件外包实践过程中, 可将需求开发单独作为一个子项目来实施。需求开发过程一般分为四个阶段:需求获取、需求分析、制订需求说明书和需求评审, 这四个阶段不一定是遵循线性顺序的, 而是可以相互独立和反复的。通过需求开发, 我们一般将需求分为三个层次:业务模型 (流程) 、功能性需求和系统性需求。这样通过不同需求层次, 我们就可以提炼核心业务对象, 归纳未来系统应具备的功能单元, 并明确系统操作流程。
(三) 计划
“凡事预则立, 不预则废”, 计划的制定对于整个项目推进来说无疑是十分重要的。项目计划是为了建立一贯的、紧密的文档以便用于指导项目执行的基准线, 在项目计划管理中, 项目组应注意WBS和网络计划技术的应用。WBS即工作分解结构, 它确定了项目的整个范围, 并将其有条理地组织在一起, 表现为一种层次化的树状结构。WBS生来具有一种项目管理的前导作用, 它可作为项目管理中的沟通文件、计划基础和监控手段。网络计划技术则是通过向网络图来表达项目计划中每项工作的先后顺序和相互的逻辑关系, 它能有效帮助项目经理在项目执行过程中与基准计划持续进行检查、控制、调整以保证项目目标的按期实现。掌握不好WBS和网络计划技术, 各种项目管理计划之间的有机联系性会很差, 无法在此基础上使用项目管理软件实现项目计划管理的信息化。
一个好的计划应该是动态发展的, 根据项目的发展随时调整补充, 同时计划注意要覆盖全面, 不仅是技术开发工作, 业务部门的配合工作也应该纳入计划中。
三、有效的项目控制是项目成功的关键
由于项目内外各种因素具有不确定性, 项目的实施难以完全按照项目计划进行, 出现偏差是不可避免的。有效的项目控制可以及时地发现偏差、迅速地纠正或预防偏差, 使项目始终按照合理的计划推进。中小银行在软件外包项目控制中, 应特别注意以下三点。
(一) 进度
一旦项目开始实施, 我们需要不断的监视项目的实际进程并将其与计划的进程相比较。为了做到这一点, 项目经理需要从实际操作的团队成员那里获得关于进程的报告, 记录下所有不同于计划的费用、耗时和范围。如果实际结果与计划的偏差较大, 项目经理需要采取正确的方法来缩小差异。关键路径基于网络计划技术, 是构成整个项目最长时间期限的、相互依赖的活动序列。在项目实践中, 项目经理应始终关注关键路径, 通过控制关键活动来保证项目进度。随着项目的实施, 关键路径可能会由于一些情形而发生变化, 项目的延期可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路。
项目经理可以设置检查点, 如项目组每周召开一次例会, 项目组成员上交周报汇报项目进度情况等, 不断观测记录每一项工作的实际进展时间、消耗的资源、目前状况等内容, 作为进度控制的依据。另一方面, 通过里程碑设置, 对里程碑产出的中间交付物进行评审, 从而合理分配工作, 细化管理力度。当项目产生拖延时, 我们有很多方法可以用来修改计划以便使整个项目重新回到正确的轨道上, 比如重新安排任务的顺序, 多项任务同时进行或者引入更多的人力或缩小项目的范围等。
(二) 变更
项目开发过程中唯一不变的就是变化本身。在软件项目的开发过程中, 需求变更更是贯穿了软件项目的整个生命周期, 项目经理不得不经常面对用户的需求变更。如果不能有效处理这些需求变更, 项目计划就会一再调整, 软件交付日期一再拖延, 项目研发人员的士气将越来越低落, 将直接导致项目成本增加、质量下降及项目交付日期推后。
变更控制的目的不是控制变更的发生, 而是对变更进行管理, 确保变更有序进行。项目经理应制定一个需求变更控制机制, 使所有的需求变更都需遵循此原则。有效地控制变更的时间和方式, 同时相应地分配资源, 从而应对变更提升项目成功的可能性。不能有效地管理变更是项目失败的一个重要原因。
(三) 风险
由于项目的独特性和唯一性, 项目不可避免会遇到各种风险, 项目管理可以说就是一个风险管理的过程。风险管理的核心思想是:识别风险→量化风险→计划风险→监控风险, 这四者构成一个闭环的风险控制系统。识别风险是基础, 通过有意识风险识别工作, 达到提前识别风险, 为风险量化打下基础, 从而提供相应的风险应对措施。即使有的风险无法避免, 至少我们也可以减轻其对项目工作的影响。
中小银行在软件外包实践过程中, 首先应尽可能地识别出潜在风险, 然后定义每一项风险发生的可能性和影响程度, 最后相乘得到一个风险度。按照“风险值”大小, 项目经理可将项目的前10个风险作为控制对象, 这是一种简便易行的风险监控活动。当然10大风险列表在项目执行过程中并不是一成不变的, 项目组需要定期总结当前项目具体的风险因素, 得到的重新评估后产生新的10大风险列表。没有有效的风险管理也是项目失败的一个主要原因。
四、基于软件开发过程进行软件质量管理是项目成功的核心
银行软件外包最终是否能够实现银行的目标, 在很大程度上取决于外包软件的质量。由于中小银行内部组织架构的弊端, 缺乏项目管理部门, 项目实施中的质量管理存在很多不可控制的因素, 例如没有质量人员、测试工具不完善等。项目经理在项目实施中应负责“最大限度地去提高质量”, 这样才能更好地利用现有资源尽可能地提高质量。
(一) 质量计划
“质量是计划确定的, 而不是检查确定的”。项目经理首先应针对软件外包特性制定项目质量计划, 包括银行软件质量标准, 清晰可度量的质量目标, 软件工程规范及软件开发遵守的过程、规范、约定, 如用户界面设计风格、主要技术文档内容及模板、配置管理过程、问题跟踪过程等。由于银行软件外包实施过程往往可能涉及到两方、三方甚至更多相关方的参与者, 为了做好项目质量管理, 达到预期的质量目标, 项目经理还要明确质量管理的相关的工作流程。
(二) 质量保证
银行软件外包项目由于其特点, 特别要注意项目各阶段的开发任务都必须配以相应质量保证活动。软件质量保证就是验证在软件开发过程中是否遵循了合适的过程和标准。软件质量保证的目的是使软件过程对于银行管理人员来说是可见的。它通过对软件产品和活动进行评审来验证软件是合乎标准的。质量保证活动审查的软件开发过程主要有:项目的计划和跟踪过程、软件需求分析过程、软件设计过程、软件实现和单元测试过程、集成和系统测试过程、项目交付过程、配置管理过程等。在软件外包项目中, 银行应特别注意为保证软件质量, 应阻止交付某些不符合项目需求和标准的产品。
(三) 质量控制
从保证软件质量的角度来说, 软件测试是软件质量保证工程的一个重要组成部分, 也是最重要的质量控制手段, 因此软件测试一定要把好关。软件测试应该重点做好测试用例设计、功能测试、性能测试、验收测试等工作。软件产品常被称为“无形”的产品, 对其评测时不能只对最终的软件进行测试, 还要对软件开发计划、标准、过程、软件需求、软件设计、数据库、手册以及测试信息等进行评审。
软件本身的特点和目前普遍采用的开发模式使得隐蔽在软件产品内部的质量缺陷不可能完全避免。因此, 只有整个团队树立全面质量管理理念, 在每个软件开发阶段都要合格工作, 决不把不合格的中间产品带到下一阶段, 这样才能适应银行外包的适用性质量标准。
软件项目沟通管理 篇5
[摘要]：
2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成，呼叫中心系统主要实现电话，传真和短信业务，票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成(项目背景简要介绍)
沟通是作为一个项目经理在项目管理中必须具备的最基本也是最重要的技能，项目的成功离不开良好的沟通管理。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论在该项目进行沟通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前，该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户的一致好评。（在项目XX管理中使用3种具体方法）
[正文]：
2004年6月，2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来，采用先进的ＣＴＩ技术和语音板卡技术，充分利用电话，短信，传真，因特网等信息化手段，解决航空公司的机票销售问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与电子商务的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个航空业务的工作效率。其中，票务管理系统包括：客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心，在本次开发中，我把它视为整个项目的重点。
票务管理系统采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ应用框架，使用ＲＵＰ软件工程方法，开发工具采用了ＷＳＡＤ５.０，ＷＳＡＤ５.０集成并扩展了Ｅclipse２.０的功能。硬件配置方面，ＩＢＭＲＳ／６０００用于安装websphere５.０，DELL服务器用于安装DOMINO R6和ORACLE 10g数据库，系统平台采用WINDOWS NT 实现了WEB应用服务器与协作应用程序服务器LOTUS DOMINO 的高度集成，并使用SINGLE SIGN ON（SSO）实现单点登陆。总体架构思想：用spring搭建整个框架，用hibernate取代原始的JDBC操作，并进行持久化管理，在spring 中采用Bean来管理整个持久化层和访问层，与hibernate
相连接进行数据库操作，视图层和控制器层通过STRUTS筐架实现，模型层是数据访问层DAO 和 hibernate的结合，数据库层功能使用ORACLE 数据库实现。在本系统中将订单数据的生成分析采用关系数据库实现，通过webspher架构实现业务逻辑处理，机票订单的生成和审核流程则由DOMINO 进行驱动，将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO 流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。
由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此我做了如下安排：前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工作。（以上为项目详细介
绍）
在项目管理过程中，项目经理90%的时间都会花在沟通上，项目经理在沟通中担任主持协调者，调解人，聆听者，解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。在本系统项目中，我主要使用microsoftproject 2003作为辅助沟通工具，并通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效的项目会议等方法和策略进行项目沟通管理。
1． 灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节。
沟通的方式有很多，比如：电话沟通，电子邮件沟通，经理信息系统沟通，但是只有灵活运用才会收到良好的效果。在本项目中，项目正式启动后，我就把团队成员召集在一起，进行了面对面的沟通，让他们认识到任务的艰巨，同时也让他们树立完成目标的决心和勇气。平时，我会定期地到项目成员的当地住所进行私人探访，与他们进行一些随意的交谈，了解他们的需求，并探讨下他们在工作中遇到的问题，征集一些观点和看法。每周我们都会进行一次进度评审，在每个里程碑，我们都会举行一次正式的小组会议，对之前的工作情况确认和总结。我还专门为项目组搭建了一个开放式论坛，让大家可以在BBS上畅所欲言，共同讨论。
平时，我也把自己的电子信箱告诉给项目组成员，要求他们大胆地反映实际问题，积
极参与项目的决策与管理，多提建议和意见。我每天上班时都先认真阅读来信，并进行处理，从来信中，我收集到了许多对决策有用的信息，为了激励成员的热情，我决定，凡是被采纳的建议，给予鼓励，提出带有普遍性问题的来信，我都会给予答复。
2． 发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈。
在与项目成员沟通的过程中，从不随意打断对方说话。如果对方的话很有道理，我会给
予适度赞美。在整个过程中，我都会心平气和的与对方讲话。当遇到问题时，我会用不同的方案去解决。如果对方听不明白，我就会举一些浅显的例子让他尽量明白我所说的话。在气氛紧张的时候，我会用幽默的话语来缓解气氛，也就是所谓的能听话，能赞美，能心平气和，能变通，能清楚，能幽默。在进行沟通时，我还特别注意培养自己的倾听素质，比如呈现给恰当肯定的面部表情，避免出现隐含消极情绪的动作，呈现出自然放开的姿态．．．．当然，适当的地反馈也是非常重要的，我尽量多问少讲，因为项目成员往往比我更清楚本职工作中存在的问题。所以，要多问问题，引导他们自己去思考和解决，我只对他们的工作进展作出评价，沟通的重心放在“我们”，在沟通中尽量多使用“我们”少用“你”。同时我会把握良机，在适当时候进行反馈，党成员出色地完成了一件事我会给予及时的表扬和激励;当成员犯了错误，我会等他冷静之后再作反馈;在进行批评时，也坚决不用“没能力”，“失信”等评价性语言。我特别注意反馈谈访的内容与书面考评意见的一致，不避重就轻，因为这样会带来不好的效果。
3． 召开高效的项目会议。
项目会议是项目经理沟通项目信息，跟踪项目进展，制定项目计划，形成项目决策，解决项目冲突，确保项目按计划顺利进行的有效手段。在本系统项目中，启动阶段我们召开了项目启动动员大会，由该项目当事人双方参与，主要目的是为了士气，统一思想，明确目标，每周我们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，我们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，我们还召开了后评价会议。由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，我们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在会议也要听取不同的观点和意见。
航空票务系统在2004年12月下旬正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。重新回顾该项目开发过程，项目组成员常常因为技术问题而争论，当发生冲突，在解决冲突方向时，我们仍旧处理地不够好，技能欠缺，在今天的开发中，我会不断的努力和改进。
论文写作模板
摘要
第一段：简要介绍项目背景、过程、架构
第二段：介绍项目过程中使用XXX管理手段，主要使用3点方法（1）(2)(3)正文
第一部分：详细介绍一下项目背景（可分几段，随便你喜欢）
第二部分：介绍一下XX管理包括什么基本知识（吹一吹XX管理的知识点，主要结合几句实践的话），其中主要使用了3个方法进行XX管理,(对应摘要上面的3种方法)
（1）
（2）
(3)
这3点要一边论述理论，一边论述自己在项目如何实施，理论结合实际
国外商业智能软件发展态势 篇6
据IBM全球信息科技服务部发布的一份全球CIO调研报告显示，全球超过3000名受访CIO（首席信息官）中，有83%的CIO认为商业智能（Business Intelligence）是未来三到五年企业战略发展规划中至关重要的因素，要将业务数据转化为高效的决策支撑信息，企业需要强大的软件工具与服务支持。
经过多年信息化建设，国外不少企业已经积累了大量数据，但由于缺乏相应的软件工具，这些数据并没有进一步转化为有价值的信息。商业智能应用恰好能解决这一难题，位于企业管理软件高端的商业智能软件能够有效地收集、管理和分析大量业务数据和信息，改善提升企业反应能力和决策水平。
产业链与市场规模
商业智能软件发展至今，已经形成了较为完整的产业格局并趋向成熟。从产业链构成看，商业智能软件领域由硬件平台提供商、软件产品与服务提供商、商业智能咨询服务商、商业智能外包服务商以及终端用户组成。
2010年至2011年，全球商业智能软件市场持续增长，2011年收入突破122亿美元，较2010年增长16.4%。SAP以23.6%的市场份额处于领跑地位，Oracle以15.6%份额位居其次，SAS则以12.6%位列第三。
五大企业中，只有SAS是专注于商业智能软件的企业，其他几家巨头大都是通过收购等方式开展商业智能软件业务，其中Oracle和IBM最为突出。在商业智能平台方面，SAP公司处于领导位置；在企业绩效管理（CPM）领域，收购Hyperion、GoldenGate的Oracle处于优势地位；SAS仍在分析应用领域发挥积极作用；IBM在收购Cognos、SPSS后，在上述三个领域皆有所布局，结合自身IT服务上的优势，向商业智能软件第一位置发起挑战；微软则在自己的IT架构中进一步强化商业智能功能。
2010～2011年全球商业智能软件市场规模（资料来源：Gartner）
竞争格局日趋激烈
商业智能软件市场争夺愈发激烈，SAP、Oracle、SAS、IBM和微软作为该领域五大巨头，凭借整体优势占据全球70%的市场份额。而处于第二梯队的专业型企业QlikTech、Information Builders、Microstrategy、Tableau等在细分领域各有优势，不断挑战巨头企业的领导地位。
国外商业智能软件企业竞争状况（资料来源：Gartner）
SAP把内存计算、移动商务、云计算这三大技术融合到商业智能产品中，在数据仓库、企业信息管理、分析应用、绩效管理等方面形成特色。SAP推出的基于内存计算的高性能分析技术“SAP HANA”，解决了对于海量数据的处理分析难题。通过该技术，用户能够实时分析来自几乎任何数据源的庞大数据量。2012年，SAP基于HANA推出了BusinessObjects预测分析软件，使企业管理者可以实时模拟相关业务场景，快速分析复杂数据关系及业务结构调整对企业业务产生的影响。
Oracle针对市场对于商业分析应用越来越多的需求，围绕全面、集成、开放的策略把软件和硬件集成在一起，开发商业智能整体解决方案。2012年Oracle发布Oracle Exalytics商务智能云服务器，这是业界首款提供高性能业务分析、建模和计划的整合型商业智能系统，具备高速性、可视性和可扩展性等特征，集成了Oracle商务智能基础套件和面向Exalytics的Oracle TimesTen内存数据库等商业智能软件，支持需求预测、定价优化、滚动预测、收益管理和虚拟结算等新型智能应用，实现了跨大型数据集的瞬时响应，满足企业的多元化需求。
SAS作为全球领先的商业分析软件与服务供应商，也是商业智能市场最大的独立企业，50%以上的业务集中在业务分析，推出了300多种应用软件包和应用解决方案。其中较为典型的产品是SAS高性能分析（High Performance Analytics）平台，用来协助企业从日益庞大的大数据（Big Data）中汲取有价值的商业信息。目前，SAS高性能分析平台有四部分组成： SAS Visual Analytics（可视化分析）实现大数据业务可视化；SAS Grid Computing（网格计算）在数据处理上获得高度并行计算能力的同时，具备动态的负载均衡的特性；SAS In-Database（库内分析）能够有效利用各种主流的高性能数据库来实现库内运算；SAS In-Memory Analytics（内存分析）将多台数据的内存，有效连接成一个高速容器来存放数据视图，凭借内存高速I/O使得前台数据分析、展现效率得到大幅度提升。
IBM在业务分析和优化市场持续加大投入，通过组织创新和外部并购等方式提升商业智能分析能力。在过去5年里，IBM投资超过140亿美元用于收购24家和数据分析相关的公司，通过整合并购Cognos、SPSS、Clarity、OpenPages、Algorithmics等公司，在商业智能、绩效管理、预测优化、风险管控等领域打下坚实基础。近两年，IBM创造性地将社交网络融入到商业智能产品之中，2010年IBM发布了Cognos10，将Lotus Connections软件的社交协作及业务分析能力结合在一起，这种带分析的集成社交网络功能使用户直接与社区、维基和博客进行实时互动，使得用户可以通过在线方式、移动设备获得实时信息和预测性假设分析功能，这也是IBM首次将移动办公方式与社交网络协作技术结合嵌入到产品中。作为集软硬件产品于一身的公司，IBM以BladeCenter技术为基础，在2012年推出了Netezza Customer Intelligence Appliance分析软件，针对性地满足大型商贸企业对于业务和数据分析的需求，打造智慧商务分析系统。
微软商业智能的解决方案则基于经整合的硬件、软件和服务支持而设计，2011年推出商业智能实验室（BI Labs），类似微软的adCenterLabs，Office Labs和DevLabs，该商业智能实验室旨在为新型的商业智能技术提供研发和展示平台。此外，微软积极与硬件企业进行合作发展智能商业系统，如与惠普联手打造了自助服务式商业智能与数据仓库应用系统，与企业级数据仓库企业Teradata推出针对电信行业的智能业务系统。
专业型商业智能软件企业发展现状
融合引领创新
展望商业智能软件发展趋势，我们可以看到，商业智能软件与云计算、移动互联网、大数据的融合将带动该领域技术和商业模式的创新步伐。
云计算与商业智能的结合，进一步增强商业智能软件处理海量数据的能力。云计算将运算及存储能力通过网络迁移到云端，完成计算机无法应付的大批量数据处理任务，促进商业智能系统在更短的时间内获取即时数据，执行更强的数据分析功能，充分发挥商业智能的实时优势，也使企业以较少的价格得到灵活且有弹性的商业智能服务。
随着移动互联网的迅速发展，移动商业智能已成为商业智能软件发展方向之一。智能手机终端的大量普及应用为移动商业智能的应用奠定了基础，基于移动互联网的商业智能不仅能够将过去局限的商业智能应用扩展到企业各个层面，提高商业智能系统的利用率，而且使得用户能够随时随地获取所需的业务数据及分析展现，实现分析决策无处不在的愿景。
此外，大数据相关技术的不断成熟，还将促使商业智能数据分析和处理技术从传统的结构化数据，真正延伸到非结构数据领域，取得更大的应用和发展空间。长期以来，商业智能的应用局限于结构化数据，其核心组件数据仓库最为擅长的就是结构化数据的存储与管理。大数据的出现有望打破传统商业智能软件在这方面的局限，从而促进商业智能软件驾轻就熟地分析和处理各种半结构化和非结构化数据。
商业银行软件项目 篇7
本工程位于北京城市的中心地带,整个基地东临繁华的王府井大街,西至小纱帽胡同,南临大纱帽胡同,北至大甜水井胡同。南侧紧邻正在建设中的北京饭店二期项目,北侧为规划建设中的商业酒店用地。
本工程距离紫禁城最近约700m,距离长安街约250m,地理位置优越,因此其建设必将引起社会的广泛关注,除其本身的商业价值外也承担了王府井地区历史、文化传统变革、延续、发展的历史使命。总平面图见图1。
2 设计主旨
1)功能——满足现代零售型商业大部分业态的功能需求及配比需求;合理配置动线,使之成为引导人流及消费有利工具;突出本项目动感时尚的性格特质,利用本地区客流的特点组织以娱乐、观光为中心的平面构成。
2)形象——利用建筑本身传达其作为中国第一街重要一员之一应有的氛围及形象。创造时尚、动感、且兼具中国传统文化底蕴的建筑形象,同时给人热烈、激动、新奇的商业体验,吸引王府井大街上穿梭的人群;酒店部分充分利用其特殊位置的特殊优势,尽量争取西向面向皇城的视线优势,打造高端、舒适的酒店设施环境,同时尽量减少商业对于酒店的不利影响。
3)节能——利用最有效手段控制商业建筑能耗,顺应时代要求,对环境负责,并降低运营成本。
3 设计立意
商业空间形态经过多年的发展,已经越来越人性化,同时也创造出了各种丰富多彩的空间形象。建筑中庭作为组织商业空间的有效手段似乎已经成为设计中必不可少的构成元素之一。本方案将体验型、动感年轻时尚的商业元素与普通商业店铺区分开来,自成一体,构成整个商业的核心区域——一个激动人心的内核、整个商业体的视觉中心。见图2、图3。
4 非线性软件的应用
软件辅助设计共分成三个部分。
1)第一部分是生型的过程,先是外围普通商业的体量,周边方方正正,与周围环境平和对话,内部自首层开始向上层逐渐过度成平缓的弧线与中心球体相呼应,之间的缝隙形成步移景异的空间。软件参数化的特点使模型可以根据建筑师的意图随时调整,直到建筑内部空间达到满意的程度为止。见图4、图5。
2)第二部分是根据建筑的功能需要确定建筑层高,生成建筑楼板,楼板的边缘线与第一步生成的型是完全吻合的,而其中最大的好处是,即使建筑的形状轮廓发生了改变,之后生成楼板也会做相应的改变,建筑师可以把大部分的精力放在创意构思的推敲上面,同时极大的提高了设计的效率。见图6、图7。
3)第三部分是建筑表皮的生成。中心球体需要一定的封闭结构,本设计选用了网状结构设计,结合LED的灯光广告效果,使之成为绚烂多彩的视觉中心,通过参数化软件的辅助设计,对网格的疏密、方向、金属杆件的粗细进行实时的调整。对于飘逸“竹帘”的处理,设计中绘制了若干样条曲线作为基准线,由软件控制其宽度,并根据样条曲线的曲率决定分割点的分布比例,由于曲线的曲率各处并不相同,故交接处的“竹帘”并不重合,且疏密不定,朦胧之意尽显。见图8。
类似电路模块式的设计语言简洁直观,需要严密的逻辑思维作为基础,从设计的源头到设计的结果,每一个步骤都可以重新调整并控制,见图9。
5 建筑体量与基地配置策略
由于本项目地处北京市商业的金街之上,获得如此大小和如此位置的地块是不同寻常的,方案尽量有效利用土地,发掘以获得最大的利用价值,并利用规整的布局满足商业、酒店的功能需求及同周边建筑相协调。
同时基于现有基地周边建筑的城市空间尺度为参照:北京饭店东楼最高点80m,北京饭店二期东侧最高点38.7m,西侧35.2 m,东方广场西侧最高点50m,贵宾楼、华龙街最高点37m。本工程在城市空间中不应对于这一敏感地区再构成不利的影响。以此确定了建筑物如下的控制高度。
西侧面向紫禁城一侧的建筑檐口高度控制在33m以下,东侧临王府井步行街一侧建筑主体高度控制在40m以下。建筑中部结合功能及形态需求适当加高。最高点高度约45m。建筑体量方正,商业部分以宛若“红宝石”的巨型球体做为中心及焦点,构成该商业设施动人心魄、引人入胜的性格特点;酒店客房部分成“山”字形面向紫禁城方向,以小体量作为本建筑在故宫内东向的建筑形象,减少对故宫环境的影响,同时“山”字形布局,可以尽量多的增加朝向紫禁城方向的客房数量,尽量利用“可看见皇城”这一优势条件,使之成为本酒店的一大特色。
6 立面设计
综合考虑本项目所处位置,立面造型不追求外围形态的过大尺度变化,希望以简洁的边缘轮廓与周边环境进行对话。
立面表皮以现代的材料语言诠释中国元素的形象再现及心里感触,我们选择了“竹帘”作为立面肌理构成的主题,中国人爱竹,诗词歌赋,日常起居,都离不开“竹”这一带有极强中国精神的元素,竹帘更是被中国人所熟知,文人写字作画的毛笔用竹帘包裹,住宅店铺的门有竹制的门帘,竹帘还可以作画……“梅花应念人孤寂,寒夜吹香入竹帘”,本方案立面仿佛是无数条竹帘随风飘动,依稀可见屋内的灯火阑珊,“帘外雨潺潺,春意阑珊”,“帘内”却早已呈现出激动人心、热烈、红火的景象,一颗巨大的“红宝石”仿佛悬停在商业大堂上空,巨大的视觉冲击力强烈地吸引着往来的人群。夜晚“红宝石”熠熠发光,炫目而激动人心,让人仿佛置身于梦幻空间,建筑形象本身巨大的广告效应,使得走进并参与其中成为人们的本能欲望。
7 绿地景观设计
由于用地位置的特殊性,本方案绿地面积约为1250 m2,绿地率为4.6%。西侧酒店入口前留有较宽广场景观宽度,其余三侧则尽量靠近步行街。为弥补地面绿地景观不足,本方案充分考虑了屋面的绿化及景观配置。同时将景观结合屋面小品及局部高出的楼层和装饰框架营造丰富的屋顶庭院,改善环境提升品质的同时还可以灵活的增加屋面可使用面积,并可利用局部的景观框架为将来的适度扩建留有余地。
8 动线组织
商业内部主要楼层动线为环形,围绕建筑内的标志物“红宝石”组织。动线主要宽度为3m～8m,曲直搭配,连接所有商铺。垂直动线由自动扶梯及直梯组成,共设有扶梯26部,直梯7部,按照分别服务3条动线上的人流设置。商业后场动线布置在3层以上的南北两侧,避免对营业部分造成影响,分别于商业的南北两侧设置两组货运电梯,由位于地下3层的卸货区将货物运至各楼层。
摘要：王府井277项目商业空间设计是一个契机。方正的外表,灵动的内核空间,强烈的视觉对比需要创造出动感的、充满时尚韵味的激动人心的内部商业空间。传统的设计手段显然已无法达到其要求,但科技的进步使之成为可能。近年来,参数化非线性设计在建筑领域方兴未艾,该案正是对此进行的一次有益的尝试。
软件项目管理项目教学过程研究 篇8
随着软件产业及信息服务外包产业在全球范围内的迅速兴起与发展, 如何培养高素质软件工程人才, 实现高校软件工程专业人才培养与社会需求无缝对接, 已经成为目前各高校软件工程专业人才培养体系所亟待解决的重大问题。“软件项目管理”课程作为各高校计算机软件工程专业的一门重要的专业必修课程, 对于奠定培养软件工程专业技术与管理复合型人才的理论基础起着重要的作用。然而, 软件项目管理课程知识点繁多, 概念、运算枯燥难懂, 学生学习兴趣不足, 难于找到成就感;此外, 由于学生没有工作经验, 对于课堂中学到的理论不知如何在项目中运用。基于以上的问题, 笔者根据多年的企业工作经验, 经过多轮教学的磨合, 总结出一套项目教学的方法。通过教师扮演软件项目的甲方, 学生分组扮演软件项目开发的乙方, 共同完成软件项目的开发管理工作。在项目中, 融入理论讲解, 理论指导实践, 融会贯通。让学生对课程内容产生兴趣, 主动自发的学习课程知识。
2 项目教学过程
课程在介绍项目管理的理论知识的同时, 通过一个《信息管理系统》贯穿始终, 让学生对每个理论知识有个直观的认识, 知道这些理论知识在项目中是如何实际运用的。然后通过8个子项目的实验, 让学生分组合作, 在组中模拟项目中的项目经理, 需求分析人员, 设计编码测试人员, 质量管理人员, 配置管理人员等角色。并在老师指导下, 独立完成项目《图书借阅系统》从启动到结束的全部管理控制过程。8个子项目的内容, 具体如下:
接下来对每个子项目的过程设计如下:
2.1 项目启动。
项目提出:教师模拟项目甲方, 基于学校的信息数字化和现代化的管理需求, 提出《图书借阅管理系统》的项目需求, 给出项目招标书, 希望能在半年的时间内, 由乙方完成该系统的开发工作。由学生自由成组, 模拟乙方, 分析项目后, 写出项目建议书, 参与竞标, 中标后, 即可启动项目。项目知识准备:项目基本概念、项目初始过程、项目授权、生存周期模型。任务实施:a.乙方分析项目b.竞标竞演c.项目立项
2.2 进度管理。
项目提出:项目启动, 项目范围确定后, 接下来我们想想, 我们多长时间能做完这个项目呢?怎么估算和实际情况更接近呢?项目进展过程中, 如果时间上或延迟, 或提前了, 那我们如何把控我们的项目呢?项目知识准备:a.进度管理图示b.进度估算方法c.进度编排方法。任务实施:a.估算项目进度b.关键路径法进行项目进度编制c.会用ms project绘制工程表, 实施进度管理。
2.3 成本管理。
项目提出:我们的项目的报价是怎么产生的?我们项目有哪些成本, 利润又是多少?我们给客户报多少钱, 才不会赔钱?在项目中, 如果钱比预计的花的多, 怎么办?项目知识准备:成本估算方法、成本预算方法、成本控制方法。任务实施:a.成本估算b.成本预算c.成本管理。
2.4 质量和风险管理。
项目提出:项目做完, 进度没有延迟, 花销没有超支, 但客户仍然可能不满意, 为什么呢?因为项目的质量没有达到客户满意的标准。项目中可能存在哪些风险导致项目失败呢?项目知识准备:a.制定质量标准b.进行质量保证工作c.进行质量控制工作d.识别风险e.评估风险f.规划风险g.控制风险。任务实施:a.完成质量计划, 会对质量进行控制b.完成风险计划, 并能对项目中的风险进行应对。
2.5 人力资源和沟通管理。
项目提出:项目中最大的资源是什么资源?是人。每个人都是一个个体, 想让一群人, 高效, 目标一致的做好一个项目, 是个很困难的事。那我们会做哪些工作去建设好一个团队呢?人和人之间需要沟通, 怎么沟通才更有效呢?项目知识准备:a.项目组织结构b.责任分配矩阵c.人员管理计划d.团队管理e.沟通方式f.项目沟通计划。任务实施:a.人力资源管理b.沟通管理。
2.6 配置管理。
项目提出:项目中产生很多代码和文档, 放哪好?代码和文档会多次修改, 有时候想找以前的版本怎么办?多人合作共同开发一个功能, 能不能各自开发各自的, 然后自动整合?其他开发人员未经允许修改了你的代码怎么办?项目知识准备:a.配置管理过程b.配置管理工具VSS的使用方法。任务实施:用VSS进行项目配置管理。
2.7 合同与集成管理。
项目提出:项目最初我们签订了项目合同, 在我们做项目的过程中, 有没有可能去修改合同呢?要修改的话, 如何操作呢?前面我们学习了项目的范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、配置管理, 合同管理, 这些管理之间必然有着这样那样的联系, 管理不好, 可能会互相牵制, 互相矛盾。那如何让这些管理相辅相成呢?项目知识准备:a.合同管理b.集成管理。任务实施:a.将《图书借阅系统》的一部分功能外包, 作为合同的甲方写一份合同。b.整理之前的所有项目计划, 形成集成计划, 注意各个计划之间的协调性。
2.8 项目结束。
项目提出:项目最后, 编筐编篓都在收口, 收口阶段要做哪些事呢?项目知识准备:a.合同结束b.项目结束。任务实施:a.乙方整理所有项目成果物, 甲方验收乙方的成果, 验收通过, 宣布合同终止。b.项目提交后, 写项目总结。
3 项目验收与评价
老师 (甲方) 和项目经理共同验收子项目, 评价包括甲方评价, 项目经理评价以及组内成员互评。最终通过答辩的方式, 教师根据学生在组内担当的角色, 以真实项目中的问题提问, 让学生根据所学知识做出案例的分析。
结束语
笔者结合多年的企业工作经验, 将实际的项目开发管理过程贯穿到课堂当中, 通过软件项目开发过程中涉及的管理问题, 一步步引导学生学习软件项目管理知识, 并把理论知识根据自身担当角色, 应用到项目中去。笔者已申报了校级项目教学示范课, 并取得了初步成果, 笔者会在实践中不断完善项目教学过程。
参考文献
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[4]刘海, 周元哲.面向专业能力培养的软件项目管理教学研究[J].计算机教育, 2013, 9.
商业银行软件项目 篇9
1.1 需求质量不高
软件项目是需求驱动的, 需求是软件项目的基础。需求是软件项目中最难把握的问题, 也是关系软件项目成败的关键问题。据调查数据分析, 很多失败的软件项目都是由于需求问题导致的。需求质量不高的问题, 通常主要表现在几个方面, 一是需求的有效性差。有些需求目标过高, 范围过广, 较难实现;二是需求的层次低。部分需求仅限于业务操作人员的操作经历, 不了解同行业成熟和先进的实践与理念;三是需求的清晰度低。部分需求模糊和不明确, 极易造成业务和技术人员理解不一致, 导致返工;四是需求稳定性差。需求变更, 必然造成后续开发工作的变更, 这也是项目进度不可控、质量无法保证的原因。
1.2 缺乏高素质的开发人员
由于企业体制等原因, 部分商业银行不能从社会引进专业技术人才, 学院教育与实际软件研发能力要求之间脱节严重, 造成软件开发人员缺乏必要的技术积累, 整体素质偏低。同时, 部分商业银行也没有形成培养高水平软件研发管理与技术人员的土壤与环境。
1.3 软件开发过程不规范
由于缺乏组织层面的软件过程定义和管理, 项目基本处于“单打独斗”状态, 无论是项目管理, 还是技术实践, 均取决于项目负责人等个人的意愿和喜好。由于缺乏组织层面的经验传承、过程管理和质量保证, 很多项目的成败很大程度上取决于项目组某一个或几个关键成员。
1.4 软件开发过程不确定
软件项目开发虽然制定了“软件项目开发计划”, 但限于业务需求不稳定、技术人员能力等因素, 软件开发基本上是“随心所欲”的, 因而其项目管理和开发过程都是不确定的。
1.5 项目进度和成本不可控
业务需求以不可控的方式进入软件过程, 继之无约束的设计、开发, 最后生产出质量不可预知的产品, 其进度和最终成本又往往是超出计划要求的。
1.6 软件质量无法保证
由于整个开发测试过程的不规范, 软件质量基本取决于技术人员的个人水平。由于未能准确地理解用户需求, 系统开发完成后却发现与用户的要求不符;有的项目似乎完成得很快, 但缺乏充分和有效的测试, 往往在上线后要付出几倍的代价对系统进行维护和优化。
2 软件开发与管理的对策
2.1 完善人才培养机制
软件开发是智慧密集型工作, 高质量的人才对于软件开发来说至关重要。商业银行要提高软件开发能力, 就必须建立并拓宽软件人才供应链, 重视和加强人才的培养, 特别是复合型人才的培养。
商业银行一般每年定期从高等院校招聘部分优秀毕业生以充实人才, 但商业银行必须正视目前学院教育与实际软件开发能力要求之间脱节的事实。对于应届毕业生的培养, 必须从提高他们实际动手能力着手, 逐步提高软件开发能力。同时, 为提高专业人才的层次, 商业银行还要积极争取政策和创造机会, 适时从社会引进专业技术人才。
复合型人才是指既精通技术又熟悉业务的人才。开发人员只有“懂”业务, 才能准确和完整理解业务目标和业务需求, 帮助业务部门梳理、分析、甚至优化业务流程。商业银行可以通过业务技术人员的双向交流、集中培训、定向培训等多种形式加强复合型人才的培养。
2.2 加强需求开发和管理能力
商业银行信息化需求的变化之快, 对IT部门提出了巨大挑战。对需求的快速反应能力既是商业银行IT部门的核心能力体现, 也是其服务价值的体现。
需求的质量关系到软件开发的成败。然而, 在需求职责分工这一问题上, 部分商业银行至今仍未梳理清楚。IT部门认为业务部门应该对需求的完整性、系统性、正确性负责任, 业务部门则坚持认为“没有哪个裁缝会要求客户先提供一份需求规格说明书再做衣服”的道理。以至软件开发进度或质量出现问题时, 业务与IT部门都不愿对结果负责, 相互抱怨, 甚至相互推诿。
实际上, 不仅是商业银行, 相当一部分企业的业务部门都没有完整定义自己业务需求的能力。为适应现实, 商业银行需要将需求开发和管理能力后移, 成立独立的部门或由IT部门承担这部分职能。毕竟, 需求对软件开发来说, 实在太重要了。
2.3 建立并完善组织过程改进能力
管理的作用是隐性的, 不都是立竿见影的。在实施CMMI时, 管理层在开始时往往会对过程改善期望值太高, 希望短时间内效果显著, 事实上这很不现实。但过程经过不断的实践与改进, 经验不断积累, 软件产品的生产率必然进一步提高, 产品质量进一步可控, 研发成本进一步降低, CMMI的价值也就真正体现出来。
实施CMMI要坚持用数据说话, 也就是坚持过程和产品的数据度量。生产效率的高低、产品质量的好坏、项目进度的拖延、需求的质量和风险控制水平, 定性的说明常常苍白无力, 不能令人信服, 只有有了客观的数据, 量化的比较才最有说服力, 这也是CMMI进级的基础和保障。
2.4 加强软件外包管理
首先, 商业银行要正确识别核心业务和非核心业务, 将非关键的软件外包出去, 一方面可以集中有限资源打造核心竞争力, 形成竞争优势;另一方面可以整合一切可利用的内外优势, 帮助企业快速成长。
其次, 要加强对外包服务商的管理。谨慎选择外包服务商可以降低部分风险。对风险的管理除了要求银行与IT厂商间有很好的合作机制, 彼此信任以外, 商业银行必须保证对整个外包项目具有决策和控制权, 确立“以银行为主”的方针。同时, 应对IT厂商进行整体评价, 不仅看其现有产品, 而且要通过对厂商的整体实力、资信等级的评估, 确认厂商具有良好的发展前景, 要有适当的评价和监测手段, 商业利益分配也应尽可能合理。在项目招标中, 尽量选择实力强大, 信誉良好的公司。
软件项目过程分析 篇10
1 技术架构
技术架构可重可轻,它将直接涉及到安装运行环境,从而影响到软硬件成本,同时对项目组成员要求不同,从而影响项目进度,由于主流.Net和J2EE架构中,J2EE灵活性高,以下以J2EE平台进行架构考虑。
如果系统同时在线用户数目不大,操作方式不复杂(不会涉及远程调用,服务器集群,异步消息处理),项目规模不大(数据库结构表数目在100个以下),就一定不要使用EJB,也就是不要把Application Server引入。如情况相反,则往往需要应用系统分层实现策略。分层是实现一个健壮的复杂的现代软件系统的前提,一般的系统都必须考虑数据持续层、业务实现层、请求控制层和显示层。理清这个层次结构有助于设计阶段制定架构的实现,从而保证整个系统的结构清晰。以下是可供参考的策略。
1.1 数据持续层
当前数据库大都是关系型数据库,在面向对象设计语言下,使用O/R Mapping工具好像是很自然,如果架构中使用了Application Server,大家自然的选择是EntityBean,其容器事务管理方面确实很大优势。另外一个比较好的持续层方案是JDO和Hibernate工具,他们都支持通过POJO(Plain Old Java Object)进行O/R Mapping。他们实际上只是一组Java Class的工具类,不需Application Server支持。O/R Mapping技术在项目规模比较大的情况下,可以大大减少一个对象增删改的SQL语句数量,加快开发速度和质量,但对于小型项目却未必需要考虑,完全可以使用一个SQL执行工具完成访问数据库工作,Apache下开源项目Common里有个DbUtils就是一个好选择,所有SQL语句可以写在一个文本配置文件里,便于修改。
1.2 业务实现层
在使用Application Server时,毫无疑问使用Session Bean处理业务,同时为每个Session Bean提供一个Business Delegate是一个不错的设计,为客户端隐藏调用细节。在轻量级情况,就用普通Java Class就可以了,业务层的设计主要在于相似业务的重用,一般做法把一些可重用方法提取到基类,例如得到数据连接,执行查询SQL和没返回的SQL,关闭数据连接,可以为各种类型的数据库操作在基类提供方法,而具体业务子类只要使用这个基类方法即可。
1.3 控制层
控制层负责接受请求,校验访问权限,调用业务对象,保存结果,分发视图,如果在大项目里,建议使用Apache下的Struts框架,当要注意合理使用,有必要进行合适的扩展。但不管是否使用Struts作为控制层框架,基于MVC的实现必须有如图1这样的思路。
Business是业务实现,Action负责提取请求中数据以适应Business的接口,读取结果以合适的结构返回给客户,运用Command模式进行设计,SecurityManager负责访问控制,同时对Action池进行管理,提高性能。而控制器Controller就只要按需要从池里面取适当的Action执行其Run方法,然后Forward到某个视图,一个Jsp页面,View再把结果显示给用户。
1.4 显示层
显示层的任务是显示数据,不关心数据的取得过程,视图关心如何显示,一个布局页面,这个页面Include具体特定视图是一种好的设计。特定视图显示风格需要统一,可以提供封装特定形式的显示代码,如表格,文字环绕风格等,提供如分页等公共功能组件。
以上架构将在后续设计实现阶段不断细化,直至完成一个架构基线。
2 开发过程规范
开发过程规范或模型,例如,瀑布开发模型,快速开发模型,迭代开发模型,甚至是极限编程。项目的开发过程规范的衡量标准有一个有利于,即是否有利于项目进展,任何软件过程制品都要经过这个标准检验。如果不是有利于项目进度,如果不能帮助推动项目进度,一概不做。基于迭代的开发模型是许多现代开发模型的核心,其适应性很强,是值得推荐贯彻的过程思想。由于软件一步到位基本是不可能的,为了应付各种变化,只能步步为营,做多少算多少,知道多少需求就实现多少,同时最快地反馈给最终用户,所以上面提到选择一个灵活的架构和优秀的设计是非常重要的。以下是一个基于迭代开发思想(XP和RUP等快速开发模型都基于这样思想)的实用的软件过程建议。
2.1 项目需求
客户提供部分或者调研部分,可以详细整理,理出条条框框最重要,需求分析过程是针对特别的需求进行分析,对于一些普通的增删操作,不用做大量文档,需求分析结果要求出文档有:Key Abstract或者说叫Domain Model类图,罗列所有可能的对象和关系,由此一般可以映射到数据库设计。面向对象软件开发是以对象驱动的,所以Key Abstract类图是非常重要的。接下来的其他制品,如数据库设计,页面设计,都将依赖于他。在需求分析阶段,页面设计工作应该同步进行,页面设计结果可以作为原型(Mock Up反馈给软件客户。
2.2 项目设计
设计阶段进一步细化我们的核心类图,和数据库设计,给出复杂业务的相关流程图和文字描述。在这个阶段,架构设计必须已经提前完成,架构设计一般是取一个简单但能涉及到系统各个部位技术的业务。一般数据库系统,用户登陆管理是一个好的选择,因为用户登陆涉及数据库操作,会话管理,权限管理,从页面到数据持续都会涉及到。然后详细设计和实现这样一个业务,这个设计和实现就被当成是其他业务设计和实现的样板,是为架构基线。架构基线一般都是第一次迭代时完成的,架构基线里将会产生很多通用类库,很多抽象基础类,以提供其他业务实现使用,所以架构基线历时会比较长,而且必须经过严格测试。可以说当架构基线完成后,其他业务将可以在此基础上大大加快速度。
2.3 项目实现
实现阶段主要规范的是代码风格,文件,类,方法命名约定,同时保证没有脱离给定的架构实现。同时单元测试代码应该随着实现的完成而产生,比如在Main函数里写针对该类的方法测试代码是好的选择。
以上是迭代过程模型的一次迭代过程,一般控制一次在两周左右完成,架构基线迭代周期可以长一些,而且也不要刻意追求每次迭代的过程阶段完整性。
3 质量保证规范
质量保证规范有很多借鉴的标准,如ISO CMM,但在现实中往往只要借鉴一部分就可以了,质量保证的核心内容是配置管理和Review评审。配置管理中首先选择一个合适的版本控制服务器,CVS绝对值的推荐。然后是代码的管理,规划好目录结构是很重要的,这个工作常常被忽略,目录结构树能让人马上找到自己想要的,所有与项目有关的资料都该在这个目录下,这个目录除了源代码外还应该包括:文档,运行测试环境。特别提一下源代码目录的规范,一般是按模块分文件夹,再在子文件里按架构的层次分,比如web、Controller、model、ado、EJB等,文件夹不要用大写。
编写一个编译脚本非常重要,虽然开发工具都带编译调试功能,但编译脚本可以方便实现自动化编译,而且不依赖于开发工具。例如C的Make,java可以用ANT,不需要很多时间学习,却可以大大提高项目配置管理的质量。基于编译脚本就可以要求小组成员每天上班checkout代码,然后运行脚本,每天下班必须Commit修改的代码然后update得到最新代码再编译,项目build工程师可以在一定时间运行脚本,发布一个milestone的版本,同时给CVS打上tag,提交给测试人员。这些就是所谓Nightly Build过程,Milestone Release。Milestone版本可以直接提交给客户,让其提供最直接的反馈,以实现项目在可控可见的范围内进行。甚至可以在合同里跟客户约定milestone,跟客户的费用支付直接挂钩,这样可以大大降低风险,也可以让客户完全有信心,保证项目不会偏离客户需求。这就是持续集成,XP极限编程的精髓所在。
软件质量保证的核心应该就是Review,包括代码Review,文档Review。每个制品(文档或者代码实现)产生后,必须经过第二者或者第三者的评审,评审主要是文档是否表达足够清晰,是否符合小组习惯格式。代码实现主要是看代码实现是否符合技术架构的框架,是否重用了公共方法,代码句法是否是符合规范,注释和可读性是否符合要求。Review保证了技术框架不会因为功能越来越多而变得越来越乱,越来越偏离其既定规范,而且代码评审也常常能够发现一些很隐蔽的Bug。
4 小结
本文总结了一个J2EE项目开发过程,汇集了一个项目中会涉及到的各方面的知识,希望可以为一些新组建的项目组提供参考。项目中遇到的情形往往各有各不同,而采取的应对方法也可以不尽相同,保持项目管理的灵活机动始终是重要的。既要坚持一个稳定的项目开发制度,又不能教条地遵守种种规则。
参考文献
[1]覃征.软件项目管理[M].北京:清华大学出版社,2004.
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[4]郭宁,周晓华.软件项目管理[M].清华大学出版社,2007.
探讨软件项目管理有效实施 篇11
关键词：软件产业；软件项目；软件工程；项目管理
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01
当今国内软件发展的落后现状，从本质上说并不是因为技术落后，而是有效管理的问题。就软件设计理念和工程管理的实践经验方面而言，需要国内相关企业继续完善学习。国内相关产业在经营过程中呈现出很多问题，这些问题已经阻碍软件项目管理的有效实施。
一、软件工程管理的定义
从定义上界定，软件工程管理是与管理专业相关的理论，根据相关产业开发的实践情况，要确保软件工程可以根据预算成本、进程、成效依次实现，进而对生产从成本、员工、进展、成效、风险、知识等实行监控管理的相关措施。然而在实践过程中，软件工程管理的价值不限于此，实施软件工程管理有助于设计师将个体设计实力转变为公司整体的设计能力，公司的设计效果越好，说明该公司的相关产业制造转向成熟，公司也更能迅速发展。
二、软件工程管理的目标
软件工程管理是一种有效的管理方式，可以让项目工程根据预算的生产成本、进展、成效依此实现目标，进而对生产从本、员工、进展、成效、风险、知识等实行监控管理的相关措施。把“项目”作为基础运转因素的相关产业，都在努力把软件工程纳入生产设计程序内，对工程设计生产进行合理的管理。一个工程项目能否顺利进行，项目工程管理将起着决定性的作用，软件工程管理已成为行业认可的软件设计制作公司的主要竞争力。
三、软件工程管理的标准
（一）平衡标准
我们在考虑工程项目为何失败时可以分析其产生缘故，诸如管理方面、工作人员的专业素质等方面的问题，使用软件的顾客、软件的设计生产企业、营销中介商对客户需要、开发时间、使用效果、消耗资源四个方面之间的平衡不够重视，这一最本质的问题比较容易被忽略。
（二）高效标准
在客户需求、资源消耗、开发时间、软件成效四个方面，大部分项目领导者最重视工程进度，当前的市场竞争愈发残酷，相关产品越早进行交易，就能提前获取收益，就可以实现收入大于支付从而长盛企业获益，因而要多开发工程项目，基于此类普遍的行业观念，项目工程开发愈发注重速度，各企业从项目开发的逐个环节寻找可以提高效率的方法。针对提高效率的标准，对工程的管理需要强化以下几个环节：提高工作人员的专业素质、确定软件开发目标、明确软件规模、实时交流客户、完善人力资源管理等。
（三）分解标准
针对项目工程整体的内容过多、难度加大，企业能够把大的工程切分为多个小工程同时进行。这样做能够减少工作人员的工作难度，降低工程的管理风险，并且可以确保把工程管理的权力普及到基层员工，有力的发挥工作人员的自主性，使工作目的清晰确定，容易逐步推进，同时满足工作人员的价值认同感，提高员工工作的积极性。
（四）实时监控标准
对工程进度进行实时监控，凭借系统全面的监督制度来确保监控力度，从而达到对工程进度的实时监控的进展，把工程的整体进程纳于企业管理的掌控之中。要时刻监控，保证项目经理可以实时发现问题并及时进行处理，确保工程具备一定的透明度，保障工程的顺利进行。
（五）分类管理标准
每个项目工程都具有自身特征，工程的管理方式及需要特殊关注方向大都有区别。类似我国古代教育家孔子曾经提出因材施教理念、医学家提出对症下药，都是要求项目经理针对工程的特征，在实际操作中针对具体问题采取切实有效的解决措施。
（六）简洁有效标准
项目经理在管理工程的进展中，常常会受到工作人员的指责，诸如过于耗费时间，没有解决实际问题，工作过分繁琐等，类似现象比较寻常，这些指责的来源主要有两方面，一方面是研发人员自身具有叛逆的性格特征，对项目经理不了解；另一方面，项目领导人员需要反省自身采用的管理方式能否奏效？管理技术不是学术探讨，不存在绝对完备的管理技术，只存在实际奏效的管理方式。例如：项目经理不停的完善项目缺陷，处理能发现的所有问题，致使项目迟迟无法完工。正是这种完美主义思想会把工程的管理引入一个误区，自掘坟墓，最终管理不能奏效，决定工程项目的失败。
（七）范围控制标准
此类标准是要调控项目团队的人数，无需太多人数，参与员工过多就会导致互相交流的路径越来越多，管理的难度自然就提高了，管理层的操作难度也就提升了。在著名IT公司微软的MSF中，存在很准确的标准就是对项目团队的人数控制范围为10人左右，这个标准自然并非固定，也和项目经理的职业素质有重大联系。然而对于一个工程项目来说，团队员工素质重于数量，这也是业界公认的，也和上述的高效标准、分解标准相互协调。
（八）团队的知识积累标准
凑效的知识累积方式是：对工作人员进行专业培训，专业素质和载体分开进行。详细的方式是。把需求计量的知识主体分成固定知识（工程成绩）和流动知识（团队员工）两部分，再将知识主体的成效表现为有差异的计量面。针对全部知识主体在各个计量面的计量值，计算出有区别的知识平面指数和企业知识指数，再针对这个知识指数系统来系统剖析企业的知识累积现状，进而快速采取合理的针对措施。
四、结束语
软件工程管理一定要科学合理，这样才有利于切实提升企业的整体能力。软件工程管理也具有一定的科学规律，唯有将这些规律恰当地与现实活动相结合，把握软件工程管理的定义，围绕软件工程管理的目标，明确软件工程管理的标准，软件项目管理才会取得实效。
参考文献：
[I]邹晖.软件项目管理开发与应用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（05）.
[2]雷坚.项目管理在软件开发中的应用探究[J].软件导刊，2011（07）.
[3]陈丽杰.浅析软件项目管理中的需求管理[J].科技资讯，2007（14）.
商业分析软件市场增长 篇12
2011年的商业分析软件市场延续了2009年后的复苏态势并再一次取得耀眼业绩, 全球总收入年增长率达到14.1%。IDC (国际数据公司) 预测, 到2016年, 其市场规模将达到507亿美元, 复合年增长率 (CA-GR) 达到9.8%。推动这一轮增长的直接原因是媒体对大数据的广泛关注, 这让更多的企业高管开始关注商业分析软件。此外, 以非关系型数据管理技术为基础的新型商业分析软件产品的出现使所有厂商加速新工具和应用软件的研发和收购, 以及新旧技术的整合。
“由于新闻报道对大数据的大量宣传以及技术和最佳实践领域三十多年来的不断进步和革命性发展, 商业分析软件市场已经走出低谷进入主流大众市场之中。对商业分析解决方案的需求暴露出现在训练有素的IT人才和分析人才的短缺, 而在此之前这个问题一直被人们忽视, ”IDC商业分析解决方案项目副总裁Dan Vesset说。
在全球商业分析软件市场的三个主要细分市场中, 数据仓库平台软件细分市场在2011年的增长幅度是最大的, 达到了15.2%的年增长率;其次是分析应用细分市场, 年增长率为13.3%;最后是商业智能 (BI) 和分析工具细分市场, 年增长率为13.2%。
IDC报告中的其他重要发现包括:
1、随着越来越多缺乏商业分析经验的企业开始对商业分析软件产生兴趣, 厂商和用户都需要在商业分析服务上投入更多的资源。
2、在预测期, 针对行业和商业流程的分析应用软件增加关注将成为主导。这将成为一种长期的趋势, 并有可能加速商业分析软件市场的兼并和收购活动。近期, 大型商业分析软件厂商开始实施收购行动, 这需要它们对目标客户群按行业、地区以及企业规模进行更为细化的市场划分, 并依此制定市场策略。
3.商业分析软件在软硬一体机、软件即服务 (Saa S) 以及外包领域的增长意味着最终用户对具体技术构成的关注度将会越来越少, 转而更多地关注商业价值论证和整体功能。系统的性能、可用性、安全性和可管理性将会成为重要的决定性因素, 但是厂商不再将如何实现这些特性视为实现差异化的关键。
IDC《全球商业分析软件市场2012-2016年预测及2011年厂商市场份额》 (IDC#235494) 对2007年到2016年的商业分析软件市场进行了分析, 并对厂商的收入趋势和市场增长进行了预测, 提供了2011年的全球市场规模, 以及2007年以来的发展趋势。该报告预测了2012-2016年的五年间该市场的增长幅度, 并提供了2011年各主要厂商的收入和市场份额情况, 包括从2009年以来的相关趋势。该研究报告还提供了市场的整体竞争格局, 并分析了主要商业分析软件厂商。