软件项目的进度管理

软件项目的进度管理（共9篇）

软件项目的进度管理 篇1

论软件项目的进度管理

摘要

本文讨论了《电力行业工作票、操作票系统》的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作．

在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。

本文从合理的估算项目的工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《电力行业工作票、操作票系统》项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成．本系统在电力系统已经运行，状况良好，受到一致好评．

正文

2003年2月，我参加了《电力行业工作票、操作票系统》的开发，担任项目管理工作．电力系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、试验等一系列活动时应按照我国电力行业相关标准进行工作，《电力行业工作票、操作票系统》就是按照国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。工作人员在施工前按照工作流 程在此仿真系统上进行操作，严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系，顺序执行．有效地防止不规范操作，确保电力设施及现场工作人员的安全，提高安全意识．

本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成，其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图，每一个电力设施对应一个对象，在系统图上都有相对应的部分，系统图真实地反映电力设施的布局及相互关系，生动形象又合乎技术标准，同时为第二部分提供操作对象．工作票、操作票 签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作，每饮点击对应一个对象即一个电力设施，根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票或提示操作不规范．

在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。

1、合理的估算项目工作量及技术难度

我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面向对象技术同传统技术相结合的原则．

本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算．将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止．我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两个大的功能分别进行估算。系统图编辑部分主要是一个图形编辑系统．一种电力设施对应一个类，电力设施的技术参数 及其操作对应相应类的属性和方法，电力设施图是由线段、圆、曲线、折线、多边形等基本图形组成，这些基本图形分别对应一个类，这些类又继承一个最基本的类．系统图编辑部分的工作量也就是这些类的实现，工作票、操作票签发部分用到了编辑平台的系统图，因此由大量的功能可以复用，这部分的功能划分同系统图编 辑部分一样也是采用类作为基本结构，这样就比较准确的进行工作量的估算．

同时我们开发的这个系统是基于C/S结构的，由于C/S结构的系统我们公司有不少成功的案例，因此有不少的案例供我们参考．对于本系统的第二部分我们就是借鉴以前我们做过的基于C/S结构的系统，基于C/S结构的系统的框架基本上是一致的，数据库的设计、前台操作如对数据库进行添加、删除、修改、查询等一系列活动大体相同．正是如此，有大量的东西可供我们复用，如权限控制模块我们就是复用以前的案例，仅作少量修改．在工作量的估算上也有很好的借鉴作用．这 对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据．

在技术上，我们重点考虑本系统与其他C/S 结构的系统的不同之处，相同或相似之处我们认为没有技术难点．系统编辑平台主要是绘图，我们知道MFC的绘图功能确实强大，但是过于繁琐，功能封装不是十 分完美，我们采用了Form++这个MFC 扩展类库，这个扩展类库对图形操作封装得很好，大大降低了系统图编辑部分的难度，在界面设计上我们采用了BCG 这个扩展类库，使得VC应用程序界面设计得如同Delphi等工具一样完美．同时减少了工作量，在工作安排上，技术难度相对大一点的部分我们安排经验丰富 的程序员，同时也同其他工作组的成员商讨技术细节间题，同他们进行技术探讨．这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度．根据上述分析我们制定一个详细的进度表并定义相应的里程碑．

2、识别关键任务

系统图编辑部分是整个系统的基础，因为工作票、操作票签发部分是建立在该部分的基础之上，系统图编辑部分直接影响到整个项目．因此该部分是整个系统的关键部分，在这部分中每种电力设施所对应的类及其父类的定义是关键，因为所定义的类必须完整、准确地反映该电力设施的技术参数和操作．

工作票、操作票签发部分，是用户明确提出的要求实现的功能，直接面对用户，这部分的成功与否直接影响到该系统的质量，因此也是不容忽视的．

如果上述两部分任务的进度受到影响，则整个项目的完成将受到威胁．因此是本项目的关键任务．在进度控制时我们将其作为重点对象进行控制．

3、随时了解项目进度，必要时调整进度表

在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表．我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间．同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划．

工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成品对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录．每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报．在做结论时，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”„ 等模糊字眼．而是采用某任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再过1 天全部完成”„等方式．每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础．

同时我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划．

在系统图编辑部分我们认为各电力设施所对应的类（包括其父类）定义完成为一个里程碑，每个类是否具备了相对应的电力设施的技术参数及操作是该里程碑的标 准，这些类（包括其父类）的实现完成又为一个里程碑，„ „ 整个系统图编辑部分完成也是一个里程碑．每个里程碑的标准在系统设计时已经定义好．

结束语

《电力行业工作票、操作票系统》目前已经开发完毕，运行状况良好，受到一致好评。在本系统开发的整个过程中采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，因为小组成员的各有特长，面向对象技术不是每个小组成员都熟练掌握，加之面向对象技术在我们公司还不是很成熟，必须有一个过渡，不能一下子转型，因此采用该 种策略符合我们公司的现实情况。

软件项目的进度管理 篇2

进度管理是项目控制的重要内容, 由于信息系统项目的不确定性, 项目的进度控制是项目管理中的最大难点, 它与项目的质量, 成本管理密切相关, 其基本过程包括:

概念阶段:首先是确定该项目是否可行, 然后是项目周期的初步估计计划, 在项目的总体结构方向上建立总体的概念和思路。根据总体的规划, 来确定里程碑, 明确检查点, 以便更好对项目进行控制。本阶段需要确定项目的可行性方案, 进行项目评估, 项目机会研究, 制定初步可行性方案, 详细可行性研究, 明确合作伙伴等。

开发阶段:根据计划的进度进行跟踪控制以及对计划进行审查、协调, 确定进度管理计划。对项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。需要监理组织、项目背景描述、范围定义、工作分解、工作排序、工作延续时间估计、资源计划, 费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等。

实施阶段:对照进度管理计划, 对项目实施的进度检查, 如果进度延期, 则需要进行工作调整, 可以采用快速跟进或者加班的方式进行, 也可以按照变更控制流程变更调整工期。按计划启动实施的项目工作建立项目组织、项目的沟通渠道、项目的激励机制、项目工作报告等, 细化各技术需求, 执行WBS的各项工作, 指导、监督、预测、控制范围质量进度成本等。

结束阶段:用户对项目验收, 验收合格后进行项目正式移交, 最后进行项目的总结, 经验教训的交流, 为下一次项目提供实践依据和经验教训。

一般来说, 项目范围边界的不明确、需求蔓延是导致项目进度失控的主要原因之一。进度, 质量, 成本三者都是项目的重要评价标准。项目控制需要有明确的目的、有重点、有全局观念。结合实施项目时遇到的实际工作情况, 对项目进度管理进行简要剖析:

1 定义活动并估算工作量和技术难度系数

在定义活动并估算工作量和技术难度上采用数据系数统计法和类比法原则, 先将每个子系统逐层分解, 根据WBS分解的基本模块进行工作量的核算。首先, 借鉴历史项目经验将项目相同或相似的模块, 统计出其在以往项目的工作量系数。例如系统框架部分的功能授权, 系统登录, 日志管理, 文件的起草审核发布归档, 资源共享等。此外, 前台的常用操作, 如增加、删除、修改、查询和统计的功能也和以往项目存在类似之处, 主要就是数据匹配的工作。针对本项目的特有的技术, 我们作为重点对象, 一方面项目内部核心人员提前考察, 另一方面向提供相关技术的工作申请相关资料。比如GIS中的视频采集, 数据模型计算和分析以及对各路段设备的监控和使用上, 我们特别邀请了产品供应商对产品和技术进行介绍和培训, 为工作量估算和难度分析提供了重要依据。在这些模块上, 可以安排经验丰富并有特长的程序员, 同时在资源安排上给予倾斜, 这样能保证不影响系统关键路径上的时间。项目估算完成后, 召集子系统负责人对项目进度进行讨论, 在系数安排和资源人员分配上进行了协调, 最后获得了大家对估算结果和安排的认可。

2 识别关键任务定义里程碑

根据项目活动的逻辑关系和工作流程, 可以采用关键路径法定义项目进度管理。集中优势完成关键活动, 专项承包, 可以采用新技术、新工艺完成。比如交通状况的处理和疏通, 是以多个视频采集点信息分析出结果为驱动, 然后进行路况的发布及人员的调配, 其中人员的调配又以人员工作角色、工作时间表、工作区域为条件, 进行状况处理后数据的整理并归档。此时, 人员的工作情况表和视频采集点信息是处理交通情况的紧前任务, 而故障处理结果数据分析为后续任务, 为下一次的路况提醒提供重要依据。在其相关联业务上, 进行模块的合理分配和安排。对于不直接相关的文件传输, 办公自动化模块, 可以在人力资源充足并不影响进度的情况下启动, 最后找出最长路径作为关键路径, 在重要活动中设定里程碑和检查点, 对项目进行实时监控。

3 进度计划编制

根据具体项目活动, 对项目进行分解和活动的接点界定, 明确项目组织和工作任务的分配, 采用关键路径法制定详细的进度计划表, 主要包括任务工作量、开始时间、持续时间、结束时间、版本号以及人员和资源分配。使每个人都知道自己工作任务的时间表及其工作任务的排序。管理主管总体掌握其业务时间在项目的地位, 建立互动机制。操作人员根据实际情况写出乐观、悲观、可能完成时间、问题等情况。运用关键路线图的方法将工作分解结构和活动, 按照逻辑关系加以整合, 计算出某项活动的最早开始时间和最迟结束时间等, 并且安排各子系统负责人, 用统一格式编写小组情况报告。

4 项目进度控制

在项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度。其中定期检查的主要形式是周项目例会。规定在每周三下午定时召开任务进度情况汇报会, 了解项目的实际进度。根据负责人汇报的工作情况, 对完成情况与计划进行比较, 如果出现偏差, 及时调整, 给出解决措施, 纠正偏差。定点检查主要是事先设定的检查点如:里程碑, 基线, 对其完成情况进行检查, 如果有偏差, 需分析原因, 判断偏差影响, 并制定出解决方案。对愿意主动承担项目任务的员工多发奖金和公开表扬进行激励, 或者不必要的功能和过度修饰。在项目进度动态监测后, 形成项目进展报告有概要级进度控制报告, 主要是针对整个项目对干系人进行汇报;管理级进度控制报告, 主要是以分项目为对象由分项目主管进行汇报;业务管理及进度控制报告, 主要是以某重点部位或重点问题为对象由普通研发工作人员进行汇报。这些报告除了日常报告, 还有例外报告和特别分析报告的形式。项目进度报告的有效管理和制度的健全, 可以帮助本项目的进度有效控制, 便于项目干系人能够及时理解项目的情况。为以后项目经验教训的总结提供了有效的依据。

5 结语

回顾该项目进度管理的过程, 总体比较顺利, 现将主要经验教训总结如下:（1）进度计划的制定, 一定要充分预计, 好的进度计划能够保证任务的连贯性和及时发现问题。（2）建立标准的进度管理模板, 便于快速沟通, 标准性沟通, 提高效率, 使统计及分析更加清晰明确。（3）有效的沟通能够事半功倍, 非正式沟通能够有利于快速获得项目情况。特别是在用户自身对需要无法表述清楚的情况下, 采用用户能够接受的方式沟通, 尤为重要。榆建立公平的奖惩制度, 出现问题共同积极解决, 有利于激发员工的工作热情, 保持工作积极性。

总之, 项目的进度管理是整个项目管理过程中的重要环节, 它与项目的质量, 成本, 人力资源, 沟通管理有着密切联系。项目经理需根据项目的实际情况和团队的构成, 采用合理的进度管理模式, 在规定的时间内保质完成, 让客户满意。

摘要：本文针对进度管理, 从项目管理的概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段四个阶段进行了阐述。对项目的各项活动进行了定义, 采用了关键路径法和PERT计划评审技术, 进行了有效管理, 保证了项目能够如期保证质量的完成, 并通过了用户的验收。文章最后, 对该项目实施过程中的经验教训, 进行了总结。

关键词：项目开发,进度管理,计划

参考文献

[1][美]科兹纳著, 杨爱华等译.项目管理:计划、进度和控制的系统方法[M].电子工业出版社, 2010.

[2]徐玉凤, 董亚辉.项目进度管理[M].对外经济贸易大学出版社, 2006.

[3]潘洁, 杨帆.工程项目管理中的质量控制[J].企业导报, 2010 (12下) .

[4]李建平.现代项目进度管理[M].机械工业出版社, 2008.

论软件项目的进度管理 篇3

关键词医保通系统项目进度管理

2013年6月，笔者作为项目经理参加了某保险公司医保通系统建设，主要职责是项目管理。“医保通系统”是指保险公司通过信息化手段和医院之间搭建的信息平台。医保通系统在省级公司建立医保通中心端，搭建数据库和应用服务平台，医保通前端设在医院。系统的主要功能包括：客户入院申报；探访核实的信息录入；处方信息采集和上传；处方审核；理赔金结算；统计分析功能。医保通项目历时6个月，于2013年12月成功上线。

该系统开发中，我主要担任项目管理工作。软件开发进度管理是一项软件开发项目管理的一个重要内容，有效的进度管理是保证软件开发项目如期完成的重要环节，在医保通系统开发过程中，我采用合理估算项目工期、工作量和技术难度，制定出项目的进度计划表；制作项目周报，及时了解项目进度，适时进行调整和动态控制；采用CPM法，识别关键任务，允许一些任务并行以及组件的复用等方法来保证项目如期完成。

一、合理估算项目工期、工作量和技术难度，制定出项目的进度计划表

首先制定项目日程主计划，内容包括项目在定义阶段、实现阶段、验证阶段、确认阶段的里程计划及主要成果物。

其次制定详细的进度表，先进行项目的工期的精确估算。在工期估算方面，我们主要采用基于公司项目估算参考表，如模块复杂度划分参考表、功能点代码行转换参数表、功能点生产率参数表、缺陷参考基准表、工作量分布参数表，对项目所需要实现的每一个功能模块在项目生命周期的每个阶段的基准规模、需求定义/设计/测试占阶段人天比例、评审占阶段人天比例、bug修复占阶段人天比例、模块规模（FP）、模块规模（LOC）进行详细的估算，同时估算出项目组每一位成员在项目生命周期的每个阶段以人天为单位的工作量，形成项目估算明细表。依据项目估算明细表，汇总统计出每一阶段/任务工作量、缺陷、详细的进度安排（包含每一阶段的开始时间、结束时间）、人员投入安排，制定出项目进度计划表。

最后在project中参照项目进度计划表相关数据填写各阶段工时值时形成项目甘特图。

二、制作项目周报，及时了解项目进度，适时进行调整和动态控制

在project中项目的计划开始、完成时间就是比较基准时间，它在项目计划做好后即可保存起来。项目开始、完成时间随项目成员反馈的任务进度进行更新，两者比较形成项目进度偏差。因此利用project的任务视图和资源视图可以随时看出目前项目进度、资源、成本与计划是否存在偏差。

每周利用project采集项目进度数据填写入度量计划表所列项目进度、里程碑进度差异等内容，按照《标准度量指标定义》中制定的度量方法和度量公式，计算度量结果，并对度量结果进行分析形成度量分析表，寻找偏差，采取行动调整偏差。综合project中反映出的项目的风险和问题形成项目周报，项目周报的主要内容有：项目进展概况、本周任务工作完成情况、下周任务计划、项目目前存在的问题和风险、度量分析表。每周举行项目例会，分析项目周报列出的进度风险和问题。

三、采用CPM法，识别关键任务

允许一些任务并行以及组件的复用采用CPM法，识别出项目的关键任务，允许关键任务以外的其他任务在机动期内收缩。而关键任务的收缩不得超过一周。当遇到关键任务延期时，就会召集大家开会，讨论找出项目延期的原因，并由主要责任人签字，把这种责任作为业绩考核的依据与工资挂钩。

四、结束语

与建筑项目施工进度管理的论文 篇4

摘要：建筑工程施工进度管理在相当大的程度上代表了建筑施工企业的能力与管理能力之高低，因此，如果能在比较短的工期中高质量地完成好工程项目，是企业提高市场竞争力的重要手段。

本文探讨了建筑工程施工进度管理。

关键词：建筑工程;进度管理;意义;措施

一、建筑工程施工中进度管理的意义

施工进度管理是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标(项目竣工)即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

在现代工程项目管理中，进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。

所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、资源配置等统一起来，其基本对象是工程活动。

施工进度管理控制就是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。

工期、费用、安全、质量构成了项目的四大目标，这些目标均能通过进度控制加以掌握，而项目进度的控制是工程建设的四大目标的重要部分。

因此，进度控制管理是项目的灵魂，必须加强项目进度控制管理。

二、控制和管理施工进度的有效措施

1.从计划上采取控制

采取进度管理是以总工期为限，倒排出总的施工进度计划，重点抓好基础、地下室、主体、楼地面、装修这几个关键线路上分部工程的施工，千方百计给予保证，抓住了这一主要矛盾，整个工期就有了保证。

认真编制各阶段工作任务计划，并以网络控制。

抓好关键线路的控制，及时根据影响工期的因素，调整网络计划，把施工周期缩短到最佳范围。

总的进度管理思想是以施工总进度计划为主导，严格控制各工种、各工序的穿插及插入时间。

在施工现场设立的质安、工程、材设、综合等部门除各负其责，抓好自己的本职工作外，还应相互协调、经常联系，使整个现场管理机构形成一个有机统一、高效的整体。

同时，现场施工技术组还应加强对整个现场各专业的协调并经常召开现场协调会，统一指挥，统筹安排，明确各阶段的施工重点，从而使整个工程始终处于受控状态之中。

2.从施工准备上采取进度控制

工程的施工材料和加工件、半成品计划要提前、准确、采供要及时，特别是三大材的采购，绝不允许停工待料的情况出现。

对周转材料及时进场，尤其是周转材料需用量较大，必须事先落实货源，确保按时进场。

工程施工时配备足够的劳动力，并合理安排进场，特别是木工、钢筋工和抹灰工要提前组织进场，如与其它工程发生矛盾时，应无条件服从该工程的需要。

同时配备足够的施工机械(如搅拌机、砼输送泵、钢筋加工机械等)提高机械化作业水平，为节约工期提供硬件保证措施。

从资金上予以保证，将项目资金专款专用，决不能因资金原因影响工期。

根据以往的施工经验，对工期影响较大的往往是装修阶段，因此应重点抓好几项工作：装修材料要早订货。

尤其是墙面水泥漆、楼面地砖等装修材料，需用量较大，货源产地较远，从考察到货进场的周期很长，可预见性的因素也较多，如不尽早安排就会影响工期;装修方案要早落实，以便于落实材料和组织劳动力;施工队伍要早定。

尤其是专业劳务分包单位(如特殊二装单位等)是经过多方比较、考察后才能选定的，需要一定的时间作决定，因此也必须早纳入工作日程安排。

3.从施工管理上采取控制措施

严格实行项目法施工管理，成立一个具有丰富目标管理经验和拼搏精神的项目经理部，并与建设、设计、监理等单位紧密配合，严格按照施工组织设计进行施工，保证总进度如期实现。

实行目标分解，责任到人。

项目经理部全面负责进度计划实施;项目主要技术负责人和各专项工长具体领导执行;操作人员服从安排，积极投入具体工作，并保质按时完成各自任务;内业人员每旬需按实填写工程进度表，并负责上报项目经理;公司生产部门每月定时核实工程进度，并督促其按进度计划执行。

实行严格的责任制，对项目主要管理人员进行明确的分工，责、权、利落实到每个人，在整个施工过程中政令如山，奖罚分明。

项目经理部与公司签订工程合同，把工期作为考评项目经理工作业绩的重要内容。

同时，项目经理与各专业工长签订责任书，把工期目标与每个人的经济利益挂钩，形成全员重视工期和质量的局面。

公路工程施工项目的进度管理论文 篇5

一、影响公路工程施工进度的因素分析

影响公路工程施工进的的主要因素概括起来主要包括以下几个方面：首先是业主方、施工方、设计方、监理方沟通情况对进度的影响。工程施工过程中，往往由于各方沟通不充分，对需求、设计的理解存在偏差，造成工程质量无法满足要求或是被迫返工等，影响施工进度；其次是物资、原材料、施工机械设备供应对进度的影响，施工过程中往往会出现材料、施工机械设备等无法按时运抵施工现场或是施工过程中发现原材料质量无法满足施工要求而导致工期延误；第三是资金对施工进度的影响。在施工过程中，往往会出现由于业主无法按期支付预付款或是承包企业流动资金周转存在问题而导致无法支付工人工资从而影响整个工程施工进度的问题存在；第四是设计变更的影响，设计变更对工期进度的影响往往是全局性和决定性的，会影响整个工程的是施工进度计划安排；第五是施工现场环境对工期的影响，包括气候、地质条件、水文条件、周围人文环境等；最后是施工方的管理水平对施工进度的影响，统计资料显示，一个成熟的、具有专业施工和承包资质的公司在工程施工过程中，能够利用自身的管理优势和技术水平，有效控制施工进度，保证整个工程沿着合理、科学的进度计划实施。

二、公路工程施工进度控制的方法和措施

影响公路工程施工进度的因素很多，因此，在施工管理过程中，必须采取一定的措施，来保证工程按照进度完成。首先需要根据工程施工图、投标文件以及项目合同，分析和确认合同的风险点以及施工图中的重点施工内容和施工工艺，制定相应的风险处置预案和施工策划，将施工难点的施工方案和施工部署明确；其次，要明确整个施工过程中的关键控制节点，按照系统控制原理，对整个工程依据关键节点划分为若干个阶段，每个阶段都要按照进度计划进行施工控制；第三，遵循动态弹性管理原则，在施工过程中，通过进度管理不断发现工期延误或是计划偏差等问题，分析进度滞后的原因，制定针对性措施，并严格执行，合理调整原来计划，使实际进度与计划进度在新的起点上重合；第四,施工方要主动参与工程设计，了解业主方对工程质量和设计的要求，详细领会设计方的设计意图，提高施工方案的合理性和科学性；第五,要组织施工方案的交流和沟通，在施工过程中，项目部要定期组织各施工环节的`管理人员和工作人员进行项目沟通，及时了解施工过程中遇到的问题、技术难点以及可能存在的影响进度的风险因素，以便及时的调整人员、技术、设备配置、资金周转等，提前适应和解决可能存在的影响工期的问题；最后，将进度计划具体落实到每一个施工人员，制定必要的考核机制和奖惩措施，通过具体的管理措施来保障工程进度计划的落实。

三、结语

软件项目的进度管理 篇6

关键词：项目测试进度管理分析,高斯分布,S型曲线

项目进度管理是根据工程项目的进度目标,编制经济合理的进度计划,并据以检查工程项目进度计划的执行情况,若发现实际执行情况与计划进度不一致,就及时分析原因,并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正的过程。该文着重介绍测试阶段的进度管理方法,当然这个方法也可以应用到其它的阶段。在实际工作中往往出现一个测试项目需要持续几个月甚至几年,那么如何衡量这当中的进度是否可控就成为了项目成功与否的关键。笔者通过建立测试项目的测试执行情况和测试的成功率的S型曲线,然后每周只要把当周的测试执行及成功状态与其相比就可以反映出测试是否按计划进行,是否在可控范围。

1 高斯分布适用于进度管理测试依据

在软件测试过程中,很多情况下会以测试用例的权重作为衡量测试用例工作量的一个指标,但是这个指标是基于测试人员按照一定的速率来完成所有不同的测试任务。这样的话测试进度其实是一个线性的增长的过程,实际情况却并非如此。测试人员在接到新的测试任务时往往是需要一定的热身Ramp-up时间,来熟悉整个测试任务。经过这段时间后,测试的效率及质量都会有所提高,并且持续提高,到项目接近尾声时,需要测试的工作减少,而慢慢进度缺陷修复阶段,测试进度就趋于平缓。整个这样的过程就可以用一个S型曲线(S-curve)来表示。类似于图1。

目前这样的S型曲线在测试进度管理中非常流行,用型曲线作为预计,然后根据每一周期的实际情况来衡量是否符合预计。如果低于预期,寻找原因,并解决,到下一周期再看是否赶上进度;如果高于预期,则看是否因为客观原因改变,如测试人员增加等,使实际超出预期,如果不是,是否因为测试不够深入等,通过这样的一条曲线就可以来衡量进度。并且对于管理人员来说,找出实际的数据是非常重要的,然后每周只要把当周的测试执行及成功状态与其相比就可以反映出测试是否按计划进行,是否在可控范围。

2 测试项目的S型曲线(S-curve)的绘制

高斯分布累积分布函数是指随机变量小于或等于的概率,用概率密度函数表示为:

高斯分布的累积分布函数能够由一个叫做误差函数的特殊函数表示:

因为高斯分布的曲线的累加就是一个S型曲线,于是可以选择高斯分布作为画S型曲线(S-curve)的数学模型。

S型曲线的绘制步骤如下:

1)确定测试进展速度曲线

根据每单位时间内完成的任务量(实物测试量、投入劳动量或费用),计算出单位时间的计划量值(qt)

2)计算规定时间累计完成的任务量

其计算方法是将各单位时间完成的任务量累加求和,可以按下式计算:

式中:Qj——时刻的计划累计完成任务量;

qt——单位时间计划完成任务量。

3)绘制S型曲线,按各规定的时间及其对应的累计完成任务量Qj绘制S型曲线。

在这里选择用excel来画这样的曲线。首先在excel中录入以下数据,如图2。

项目的持续时间(duration),需要手动填入,这里以一周为周期,如果项目为12周,就填写"12"在duration那栏。接下来填写“总执行点”(total execution points),这个的填写根据不同项目的总点数。实际工作中这个数据一般很难估计,需要有一段时间的历史数据积累才能估算的比较准确。不妨可以采用以下几种估算的方法:

1)根据每个测试人员每天可以测试的点数为基准,然后乘以测试持续时间得到。

2)根据开发人员的开发周期估算,每一个人天的开发工作需要相应多少的测试点数,再乘以开发周期得到。

3)根据项目的大小估算,以前一个相同大小的项目的测试点数得到。

Alpha(α)值根据duration值就确定了,是duration的一半Beta(β)值则可以相应的调整曲线的陡峭程度,调整好这些以后就会得到图3的表格。

根据这个表格就可以画出每周需要测试点数的高斯分布图,如图4。

这些值的累积就是S型曲线,如图5。

这样第一个S型曲线就完成了,通常情况下,测试项目除了需要了解测试执行情况以外还需要了解测试的成功率,于是可采用相同的方式画出项目成功率估算的S型曲线。得到图6。

这样就有了两条曲线,偏上一条表示测试进度,偏下一条表示测试成功的进度状态。有了这样两条曲线(projection)后,每周只要把当周的测试执行及成功状态与其相比就可以反映出测试是否按计划进行,是否在可控范围了。

3 利用S型曲线分析测试进度

接下来就是在以上曲线基础上加入现状进行分析了,例如目前有一个测试项目,总共执行点数120点,需要在12周完成。相应的会有这个测试的执行笔录(execution record),并且总点数为120。当测试人员执行了相应的测试用例后,会在标记执行情况,测试组长或者项目管理人员就可以通过报表功能收集目前为止已测试点数的统计数据。

这样可以每周获取一次数据,需要的数据是执行了多少点,成功了多少点。拿到这样的数据,利用这些数据每周更新下图,来比较项目实际执行情况与预期是否相符。如图7。

分析:通过上图就可以看到第1-2周的数据跟我们的预期相符;第3-4周的数据远低于我们预测,这样对于管理人员来说就需要对其进行分析相应的采取措施已使项目回到正轨。第7周的数据远过我们的预测,或许是因为加强了技术,项目增加加了人手,或者质量很高,没什么问题,所以测试进度就提前了。

参考文献

[1]Patton R.软件测试[M].张小松,译.北京:机械工业出版社,2006.

[2]陈纪修,於崇华.数学分析[M].北京:高等教育出版社,2004.

[3]曹向志.软件测试项目实战[M].北京:电子工业出版社,2010.

论项目的进度管理 篇7

【关键词】项目  进度管理  PERT计划评审技术

【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2014）09-0034-02

教务管理系统采用B/S体系结构，主要包括系统管理、教师管理、学生管理、选课管理、排课管理、考务管理、成绩管理、报表统计等模块。主机主要有一台数据库服务器（Sun Fire 6800）和一台应用服务器（Sun v880），主机操作系统主要采用强大的UNIX操作系统，应用服务器则从方便考虑采用Windows 2003操作系统，数据库则选择业内领先的企业版Oracle 10g，应用中间件平台使用BEA的WebLogic10，应用服务开发采用J2EE平台。

进度管理是信息系统项目管理的一个重要组成部分，贯穿于整个项目生命周期，其目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来检查实际进度是否与计划进度相一致，如果出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，还要调整项目进度计划，从而保证项目按时完成。

以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：

1.定义活动并估算其工作量和技术难度

我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子系统进行逐步分解，直到分解成基本模块，借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，因为该系统和以往项目有相似之处，我们认为没有太大技术难度，资源和时间估算上不会有太大误差。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。

由于本公司之前曾有多个大型管理信息系统开发经验，因此有不少的案例可供参考，如系统框架部分的组织机构、功能授权、系统登录等，甚至包括数据库设计我们都是复用以前的案例，在此基础上做少量修改，这对工作量的估算也是一个重要的参考。别外，前台的常用操作，如增加、删除、修改、查询等一系列操作各模块大体上也是相同的，我们就编写统一的类，通过传递参数的方式实现对不同表的增、删、改、查等常用操作。这样我们就可以在需求分析和软件测试上多花点时间。

2.采用PERT计划评审技术标识关键任务

在项目开发过程中，采用的是“改进型瀑布模型”，我们从可行性分析结果出发，使用快速原型法来补充和完善需求说明，还对排课部分的需求进一步细化。从设计阶段起的各阶段基本采用了传统的开发方法，各阶段的结束标志比较明显。所以在软件的开发过程中，我采用了PERT计划评审技术对开发过程中的各关键任务加以标识，允许关键任务以外的其他任务在机动期内伸缩。而关键任务的伸缩不得超过一周。

在标识关键任务的同时，根据PERT图，允许某些任务的并行。在概要设计阶段完成并通过评审后，允许各子系统在详细设计阶段及实现阶段任务上的并行，允许开发阶段和运维人员单元测试的并行。我们在系统的概要设计结束后，就将开发人员分成三个小组，分别进行系统模块的详细设计与实现。当遇到关键任务延期时，我们召集团队寻找原因，并由主要负责人签字，把这种责任作为业绩考核的一部分。由于对关键任务的并行划分比较科学，节省了不少时间，而节省的时间对项目的质量起到了促进作用。

3.进度计划编制

项目进度计划的制定需要将进度计划、历时估算、费用估算等过程反复多次后才能确定。进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、任务版本号等，项目组的每个成员都必须清楚的知道自己承担工作任务的时间表，并根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划等。

4.项目进度控制

我们在项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是定期召开各组长会议，让组长们报告各自模块的进展情况及遇到的问题。通过交流开发过程中遇到的问题，发挥集体智慧，共同探讨解决方法。我对照计划，跟踪项目进展情况，如果项目进展顺利，在预算范围内让项目组进行一些放松活动来加强沟通团结;如果发现进度延误，则必须赶工。考虑到项目的连续性和复杂程度，增加人员效果不大，只能采取有效的加班。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

5.成立配置管理小组

严格的配置管理是保障项目进度的重要手段，项目管理部门配置了一名兼职的管理员完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB。在项目内部对变更控制的权限作了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更;WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB。本项目CCB严格按照变更流程处理，没有因为变更和版本的原因影响进度。

该项目也并非一帆风顺。由于对人员流动性估计不足，特别是我方业务骨干并非只是为这一项目服务，导致项目进度和人力资源有时会发生冲突。我们的解决方法是将项目历时、资源估算做得更为精细，并及早向高层提出人员调用申请，与各职能经理进行沟通，确保该项目在正常进度内进行。

项目开发过程中通过运用各种方法和技术，项目终于如期完工。经过学院专家的评审，该系统已正常投入使用。

参考文献：

[1]左美云.信息系统项目管理[M].清华大学出版社，2008.

[3]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.

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施工进度项目管理制度 篇8

施工进度项目管理制度1

1、施工进度计划编制制度

工程施工进度计划包括:单位工程施工总进度计划;月份施工进度计划;周进度计划;阶段性施工进度计划。

2、施工进度计划的落实制度

1)项目的施工进度计划应通过编制年、月、周施工进度计划实现。

2)年、月、周施工进度计划应逐级落实,最终通过施工任务书由班组实施。

3)在施工进度计划实施的过程中进行下列工作:

(1)跟踪计划的实施并进行监督,当发现进度计划执行受到干扰时,应采取调度措施。

(2)在计划图上进行实际进度记录,并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期,记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。

(3)执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

(4)跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析,编制统计报表。

(5)落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

4)分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴,并协助分包人解决施工进度控制中的相关问题。

5)在进度控制中,确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时,应采取措施处理:

(1)当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。

(2)由于工程变更引起资料需求的数量变更和品种变化时,应及时调整资源供应计划。

(3)当甲方提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时,应敦促甲方执行原计划,并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

3、施工进度计划的检查与调整制度

1)对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。

2)施工进度计划检查应采取日检或定期检查的方式进行,应检查下列内容:

(1)检查期内实际完成和累计完成工程量。

(2)实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。

(3)窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。

(4)进度偏差情况。

(5)进度管理情况。

(6)影响进度的特殊原因及分析。

3)实施检查后,向公司提供月度施工进度报告,月度施工进度报告应包括下列内容:

(1)进度执行情况的综合描述。

(2)实际施工进度图。

(3)工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。

(4)进度偏差的状况和导致偏差的原因分析

(5)解决问题的措施。

(6)计划调整意见。

4)施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容:

a施工内容。b工程量。c起止时间。d持续时间。e工作关系。f资源供应。

5)调整施工进度计划应采用科学的调整方法,并应编制调整后的施工进度计划。

6)在施工进度计划完成后,项目经理部应及时进行项目进度控制总结。总结时应依据下更资料:

(1)施工进度计划。

(2)施工进度计划执行的实际记录。

(3)施工进度计划检查结果。

(4)施工进度计划的调整资料。

7)施工进度控制总结应包括下列内容:

(1)合同工期目标及计划工期目标完成情况。

(2)施工进度控制经验。

(3)施工进度控制中存在的问题及分析。

(4)科学的施工进度计划方法的应用情况。

(5)施工进度控制的改进意见。

施工进度项目管理制度2

1、乙方应在开工日期前的7天内,向甲方提交三份格式和内容符合甲方规定的工程进度计划、产值计划表、关键工程及分项工程的详细工程进度、材料使用情况表,以及为完成该计划而采用的实施性的施工安排和施工方案的说明。工程进度计划应当内容全面详实,针对工程的全部或分项施工作业和特点提出施工方法、安排、顺序和时间表,并在各节点位置标注有相应的工程量及材料消耗量。工程进度计划经甲方、监理审定后实施。

2、乙方必须按甲方、监理审定的进度计划组织施工,接受甲方、监理的检查、监督。乙方向甲方、监理提交上述工程进度计划、施工计划和说明,并取得甲方、监理的同意。

3、更新:每月15日前向甲方、监理书面报送《下月施工计划》、《三个月滚动计划》和《本月完成工程月报》,并在此基础上更新工程进度计划、资金计划和其它工作计划。《下月施工计划》必须具体、详细并且符合阶段性工期要求和总进度计划要求,包括人力安排、增加人力的来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等,经甲方、监理例会审定后实施。

4、修订:工程实际进度与经甲方、监理审定的进度计划或者更新的进度计划不符时,甲方、监理认为本工程或其中任何部分工程进度滞后而不能按预定工期完工,有权向乙方发出修订工程进度计划的书面指令。乙方应在接到甲方指令后的5天内将修订后的进度计划提交给甲方。修改后的工程进度计划,仍应保证本合同工程在合同规定的工期内完成。如乙方未能在此时限内提交修订后的进度计划或未采取有效措施,甲方有权将未完工程另行安排给其他有能力的承包商,乙方必须无条件服从。

5、处罚

5.1如实际进度滞后总进度计划要求,则阶段工程款不予支付,待进度赶上后再重新申报支付(除执行施工合同、附协议有关进度条款的规定外)。

5.2施工后期,施工单位应积极配合室外工程及配套安装施工的开展,服从建设单位及监理单位的统一要求和安排,如对施工进度造成影响的处罚1000元/天。

施工进度项目管理制度3

(1)对施工网络进度计划中的每道工序的工期,逐项进行考核和奖惩。跟踪检查施工实际进度。

(2)跟踪检查施工实际进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的.有关数据。

一般检查的时间间隔为旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响,检查的时间间隔缩短为日即每日进行检查,或派有关人员驻现场旁站。

(3)整理统计检查数据

按实物量、工作量和劳动消耗量以及百分比整理和统计实际检查的数据,以便与相应的计划完成量相比。

(4)对比实际进度与计划进度

将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后,用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。

(5)施工项目进度检查结果的处理

工序按期和提前完成的工期资金由单项工程工号负责人计算并填写《工期资金通知单》核批即予以发放。

延误工序工期的罚款由单位工程工号负责人计算并填写《延误工期罚款通知单》签字后,从被罚单位的工资含量中扣留,同时由财务处同等金额扣款。

分部工期拖延的赔款,由项目经理计算签字后,通知建设公司劳资处及财务处在赔款单位工资含量中扣指标及款额。

(6)实行进度报表制度

1)日报表每次浇注混凝土前,须向业主交日报表。

2)月施工计划进度表在每个月的26日向业主有关部门递交下一月的施工计划进度表,同时递交上个月实际施工进展与月施工计划的对比表和综合进展率表。

3)季度和计划进度表

在季度第一个月的5日向业主有关部门递交季度计划进度表;在元月5日递交计划表。

(7)项目经理和现场施工负责人必须准时出席业主有关部门定期召集的工程施工例会,共同协调施工实施进度中的各种问题。

(8)配备专职计划员与业主有关部门对口联络并按时编制、报送各种计划和实施进度报表。

施工进度项目管理制度4

建筑立面整饰项目施工进度的管理措施

向业主与各各项目部提供阶段性进度计划以做控制进度的依据。所有这些计划将清楚表明各项目部的工作内容，包括专业设计的完成时间，主要设备材料的进场时间和工程施工安装和调试时间。在编制这些计划时将充分尊重工程师的意见，同时也将会与各项目部达成一致，尽可能地为他们安排较充裕的作业时间，具体措施如下：

①对分包商施工进度目标的确定：

（1）总目标的确定

把施工进度作为一个明确的目标在合同中予以确定，而这个目标的确定将以经监理、甲方审批的施工总进度计划来总体控制，考虑各项目之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，且有相应措施予以制约。

（2）阶段性目标的确定

各项目部进场后，提供其根据总目标而制定的细化的施工总进度计划，交由公司进行审核。审核重点是各工序完成时间及与其它穿插的施工日期，经过调整后，经确认后，公司以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，并报送监理单位审批，而各项目部则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物完成当月的阶段性施工任务。

（3）短期目标的确定

短期目标的确定由分各项目部根据经监理、甲方审批确认的月施工进度计划编制，可以是旬计划亦可是周计划，在每旬或每周开始前2天交公司有关部门，由公司在各项目部实施过程中进行监控，并在每周或旬开始第一天对上周或旬的各项目部完成情况作出周或旬的评估报告交相应分包商及业主。

②对各项目部施工进度实施的管理

在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，公司必须对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由公司进行全面管理，阶段性目标由各项目部全面管理，短期目标则由各项目部的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。公司主管部门负责总目标的审定工作，全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。

各项目部主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。

各项目部的各专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。

③对各项目部施工进度计划的控制

在管理责任及范围、目标明确后，按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。

各项目部全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据下属管理人员所提交的月、周或旬的评估报告及亲自观察等的现象，及时进行人、财、物的调整。当阶段性施工进度计划未按时完成，公司将给予相关项目部相应的经济处罚直至更换项目部。

对各项目部施工进度计划的控制主要体现在对人、财、物、工作量、工作工序的进行总体控制，从而落实对业主所作出的工期承诺。

④对各项目部施工进度的调整

（1）总施工进度计划编制的合理性

公司在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程的开工期进行仔细考虑，应根据历史气候，工序完成情况，前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以在总进度计划里消除一些不可预见之因素。

（2）各项目部阶段性计划的控制

在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工2~3天的时间内，各各项目部应无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在3天内的影响而提出工期的延误。

（3）总体调整的可行性

由于种种原因造成施工工期有较大拖延，则总承包商就必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量在原计划不变的前提下，在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报监理、甲方批准后执行，当不能按原工期完成，则会有详细的评估报告，同时提交监理和甲方单位。

对于施工进度的管理详见《施工进度的管理控制流程图》附图7—2。

施工进度项目管理制度5

1、项目部按监理工程师和公司核准的周、月、总施工进度计划组织施工,施工月进度计划是工程总计划的分解和细化,施工周进度计划是月进度计划的分解和细化,确保周、月、总计划施工进度计划全部完成。

2、月进度计划每月25日前、周进度计划每周六或周日由项目部技术负责人上报公司企业管理中心和公司生产经理。延期一天罚技术负责人20元。

3、若周计划未完成,则罚项目部100元,若连续第二施工周计划没有完成则加倍罚款,依次类推。

4、若月施工进度计划未全部完成,则罚施工项目部200元,若当月计划全部完成,则把当月每周罚款总额50

施工进度项目管理制度6

1、乙方应在开工日期前的7天内,向甲方提交三份格式和内容符合甲方规定的工程进度计划、产值计划表、关键工程及分项工程的详细工程进度、材料使用情况表,以及为完成该计划而采用的实施性的施工安排和施工方案的说明。工程进度计划应当内容全面详实,针对工程的全部或分项施工作业和特点提出施工方法、安排、顺序和时间表,并在各节点位置标注有相应的工程量及材料消耗量。工程进度计划经甲方、监理审定后实施。

2、乙方必须按甲方、监理审定的进度计划组织施工,接受甲方、监理的检查、监督。乙方向甲方、监理提交上述工程进度计划、施工计划和说明,并取得甲方、监理的同意。

3、更新:每月15日前向甲方、监理书面报送《下月施工计划》、《三个月滚动计划》和《本月完成工程月报》,并在此基础上更新工程进度计划、资金计划和其它工作计划。《下月施工计划》必须具体、详细并且符合阶段性工期要求和总进度计划要求,包括人力安排、增加人力的来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等,经甲方、监理例会审定后实施。

4、修订:工程实际进度与经甲方、监理审定的进度计划或者更新的进度计划不符时,甲方、监理认为本工程或其中任何部分工程进度滞后而不能按预定工期完工,有权向乙方发出修订工程进度计划的书面指令。乙方应在接到甲方指令后的5天内将修订后的进度计划提交给甲方。修改后的工程进度计划,仍应保证本合同工程在合同规定的工期内完成。如乙方未能在此时限内提交修订后的进度计划或未采取有效措施,甲方有权将未完工程另行安排给其他有能力的承包商,乙方必须无条件服从。

5、处罚

5.1如实际进度滞后总进度计划要求,则阶段工程款不予支付,待进度赶上后再重新申报支付(除执行施工合同、附协议有关进度条款的规定外)。

软件项目的进度管理 篇9

摘要：

2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的进度管理过程中，科学的运用软件项目进度管理的理论知识并结合我司CMMI3计划管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，科学地编制完整的活动清单；合理地估算项目工作量及技术难度；有效地识别关键任务；加强计划执行情况的跟踪监控，做好偏差控制；在项目的各个阶段注重与项目干系人就计划进度情况保持积极有效的沟通。通过这些方法，有效地控制了开发进度，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。正文：

一、项目概述

随着党校教学规模的扩大、教学模式发生了转变，这些变化使学校教务管理任务越来越重，不仅增大了工作量、更是增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教学教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教学管理信息系统成为一项当务之急。

作为党校IT核心支撑系统，要求为教务教学管理提供IT支撑。学校通过本系统可以实时了解教务管理情况和学员反馈情况，有利于提高教务管理水平。本项目内容包含学校招生管理、教研计划、教务处理、教学质量管理、教师考核管理、学生档案管理等。

通过党校面现向社会公开招标，我司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该系统为支持省委党校教务管理工作的核心系统，为教务教学管理提供IT支撑。该系统采用b/s模式开发，提供web访问模式。其面向的使用对象包括省委党校及下属各分校的教务工作人员、教师及学员，为其提供各类综合性服务。工作人员通过本系统完成所有的日常教务工作。从招生到学员毕业离校，其在校内的所有和教务相关的数据都通过教务系统进行管理。学员则可以通过系统进行网上报名、选课及查询自己的个人相关信息（教学计划、课程表、成绩等）。教师则可以查询自己的课程安排，上传课件，录入学员成绩，查询教师业绩考核

情况等。

项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。在省委党校领导的亲切关怀下，项目各组干系人的通过配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2009年3月3日全面通过系统验收，项目总花费成本为63.6万元，比计划提前了12天完成项目建设。

该项目的成功与合理的项目计划管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，下面分别对项目计划管理过程中活动定义、活动历时估算、干系人展开对计划的确认、进度跟踪及控制几个方面加以简要论述。

二、活动定义：

项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易于管理的工作包，这些分解后的小活动应该是能够保障完成项目目标的可实施的详细任务。有必要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。

通过项目前期的需求调研、范围确认以及对WBS的分解，确定了该项目的目标、功能、性能与约束点，并在此基础上对本项目的一应活动做出了定义，形成了一份详细的项目活动清单。该清单主要包括项目的工作内容、目标、输出的工作产品、负责人及时间约束。为了便于检查活动清单中列出的工作的完成情况，我在活动定义的同时，为各活动的控制点建立了相应的里程碑，其总共包括：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑，这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。

二、活动历时估算：

活动历时估算是项目制订计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。若活动时间估算的太短，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之如果活动时间估算太长，则会使整个项目的完工期限延长，造成无谓的损失。因此我在对项目工作时间进行估算时，召集了五位相关专家，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由专家们共同对活动清单所列出的各项工作进行了时间估计。另外考虑到该项目的业务较新，原先积累数据及经验有限的风险因素，在原定估算的280天工期的基础上，按照10%的比例进行了预留，以做为紧急情况发生时的工期补充。

三、计划确认

在项目计划在完成了项目活动历时的估算后，我制订了详细的项目工作进度表，对每项工作的开始时间、持续时间、结束时间、责任人都做了详细的定义。同时向公司项目管理部

门提交了计划评审申请。项目管理部接到计划评审申请后，及时组织了包括高层经理、客户、项目组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。通过本次项目计划评审，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识，清晰了项目的进度目标，使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表，并取得了客户方对开发计划的认同。这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础，也为项目组提供了一个完整的计划基线。

四、计划跟踪及控制

计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差，以使得项目按照即定的时间、成本、质量符合即定的要求。

在对计划的跟踪控制过程中，本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式，对计划工作展开跟踪及相应的纠偏措施。

首先本项目要求所有成员在每天下班前向我处提交当日的工作日志，对当天的工作做详细的纪录。每周一上午十点前，项目组成员需提交个人本周工作进展总结，汇报其工作的完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”……等方式，每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责。通过日志和周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况，做到了随时了解项目进度，为及时采取相应的纠正措施调控计划偏差提供了客观依据。

其次我们通过召集项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取了解决纠正。通过例会，使得客户方及时了解项目的情况，并对需要其配合解决的事项及时做出响应。

里程碑是项目计划控制的重要检查点。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进行确认、总结。在各里程碑点引用EVA（挣值分析）方法对项目SPI（进度绩效指标）及CPI（成本进度指标）进行监控，呈报项目状态，同时根据项目的阶段偏差采取了恰当的解决措施。例如在需求开发里程碑中，由于对学校的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认，使得整个里程碑的计划偏差达到18%，不得不在后续的设计工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过一中网校项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，从而保证了后续计划 的按时开展。

最后我们在计划的控制过程中，还十分注重对变更的管理。严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对总体进度的影响降到最低的程度，从而有效地保证了项进度、成本的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。

五、不足与展望