软件项目的质量管理

软件项目的质量管理（精选12篇）

软件项目的质量管理 篇1

高质量的软件系统, 是信息化建设的基础与前提, 而且, 许多系统用在生死攸关的场合, 软件中一点小小的错误, 可能导致不可估量的损失。例如, 1981年, 1/67的时间偏差导致了航天飞机发射失败。1986年, 1台Therac25机器由于软件出现了问题, 导致这台机器忽略了数据校验, 致使两名医院病人死亡。这些惨痛的教训说明, 信息化建设进入各行各业, 软件的质量至关重要。在软件研发项目中认真抓好质量管理, 并加强有关软件项目质量管理的研究是摆在我们面前的重要课题。而影响软件项目质量的因素有很多, 通常有:人的因素、项目研发的各个过程、测试的局限性、质量管理的困难、质量管理未能给予足够的重视、软件人员的传统习惯、开发规范、开发工具的支持不够等。以下结合我的实际工作对如何提高软件质量谈谈具体的管理策略、思维和做法。

1. 高素质软件人才战略

影响软件项目质量的因素主要是“人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中, 人是第一位的。我始终认识到软件行业中人才的重要性以及人才在软件质量的重要作用, 特别是领头人的作用。一个项目的主管、开发经理、实施经理对项目的把控水平、相互之间的沟通、协调、配合, 以及项目中其它人员之间的合作, 是项目质量保证的关键。为此要充分调动项目成员的积极性、主动性, 激发其工作热情和责任感。除了采用目标激励、信任激励、职务激励等精神激励外, 还要采取相应的物质激励手段, 人事部门应制定比较公平、公正、有效率的薪金激励体系。由于软件开发行业的特殊性, 还应十分重视人员素质提高与技术学习和交流, 积极提倡和鼓励人员参与软考和各类认证考试以及职称评审, 这样可以在公司内形成了十分良好的积极进取向上的科研与学习气氛, 有效地提高各成员业务水平。

2. 项目研发各阶段的质量确保

a、需求分析

需求分析是研发人员对系统需要做什么和怎样做的定义过程。从系统分析的经验来看, 这个过程往往是个循序渐进的过程, 一次性对系统形成完整的认识是非常困难的。只有不断地和客户领域专家进行交流确认, 方能逐步明了用户的需求。从系统研发的过程得知, 系统分析时犯下的错误, 会在接下来的阶段被成倍的放大, 越是在研发的后期, 纠正分析时犯下的错误所花费的代价越是昂贵, 也越发影响系统的工期和系统的质量。所以需求分析一定要做好、做细, 确保需求分析的准确性, 并做好需求变更风险评估与需求变更记录。

b、系统设计

优良的体系结构应当具备可扩展性和可配置性, 而好的体系结构则需要好的设计方法, 自然设计选型成为了系统设计首要的工作, 究竟是采用哪种设计方法好呢?

对于设计选型不能一概而论, 需要针对项目的结构、项目的特征和用户的需求来分析, 同样也要考虑到参与项目小组成员的素质。除设计选型, 更有一个容易被忽视的问题, 就是公共类研发。公共类研发不仅能够减少工作中的重复工作, 降低研发成本, 更重要是可以使程序结构更加科学, 软件质量提高。这需要我们在设计阶段通过对用户需求的仔细研究, 尽可能的识别出公共类, 并进行定义, 指定专人负责设计, 通知其他设计人员, 以减少重复工作, 保证软件质量。

c、实现

实现也就是代码的生产过程。这里不但包括代码的产生, 同时也包括测试用例的产生。针对上一阶段提供周详设计, 程式员开始编码并且调试程式。好的编程习惯是程序代码质量的保证。程序员在编写代码时, 要思路清晰, 认真负责, 好的程序是高内聚、低耦合, 同时也是条理分明, 结构科学的, 同时程式员调试完程式, 提交测试人员进行程式正确性检测。同时在对测试出现的问题进行修改时, 要考虑周详。曾经有一个项目, 程序员在修改问题时, 一不小心, 改错了, 不仅原来问题没解决, 反而引起更多其它问题, 造成一时不小的混乱。

d、文档管理

保存适度的文档, 使其真正为项目的质量提供保证。详细、准确的文档, 不仅可以记录软件项目开发过程中一些重要事件, 同时, 当发生人员变动时, 仍可保证软件项目按原定计划保质保量进行, 减少对人员的的依赖性。

3. 加强测试

为了提高软件质量, 要十分重视测试工作。通常情况下测试能够分为如下几种类型, 如:正确性测试、功能性测试、性能测试、安全测试和系统测试等。测试是程序进行正常运行之前的最后一道关口, 一定要把好此关, 充分、详细地做好各类测试, 以免正式运行后, 发现太多问题, 引起用户的反感, 从而引发信任危机, 阻碍项目的有序推进。

当然测试不可能发现所有潜在的问题, 一些小的功能或操作方面的问题在使用过程中一段时间会出现, 这是不可避免的, 需要向使用人员事先进行说明, 但是大的功能性问题不应该进行正式运行阶段。

加强软件质量管理的做法还有很多, 对其中的一些细节本文也不再讨论。当然, 质量管理的内容与做法也要与时俱进, 要针对不同的项目采取不同的最适合本项目的方法, 以便取得最好的效果。

摘要：本文列举了各种影响软件项目质量的因素, 详细分析了其对质量影响的程度, 着重指出在各种因素中人是第一位的, 并进一步说明质量管理的内容与做法也要与时俱进, 要针对不同的项目采取不同的最适合本项目的方法。

关键词：质量,需求,设计,测试

参考文献

[1]《IT执行力---IT项目管理实践》作者:刘慧, 陈虔等编著, 电子工业出版社出版.

[2]《IT项目管理》作者: (美) 凯西.施瓦尔贝著, 邓世忠等译, 机械工业出版社出版.

软件项目的质量管理 篇2

软件项目开发是一项系统而复杂的工作 它需要一个团队互相配合、分工协作。软件项目管理系统可以规范一个软件开发团队的日常工作，下面是关于软件项目管理论文，欢迎借鉴!

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大,各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。但国内软件企业对于软件项目的认知，在一定程度上盲目多于理性、理论多于实践。鉴于上述问题，本文分析了基于项目管理的软件开发过程需要注意的几个问题。

1需求开发要注意的问题

需求开发作为软件项目启动的初始工作有两个目标:发现真正的需求并以适合于用户和开发人员的方式加以表述。

发现需求即需求获取,“真正的需求”是指在实现时可以给用户带来预期价值的需求“;以适合于用户和开发人员的方式”即需求定义,主要是指对需求的最后描述必须让用户和开发人员无歧义的理解。在需求开发过程,软件开发人员要注意如下的两个问题:

1.1 不要忽视非功能需求

通常，需求分析人员更多的关注功能需求，而忽视非功能需求，从而导致 NV[2]( 即“下一版本”) 陷阱。陷入 NV 陷阱后，产品的质量会大打折扣，甚至“拿不出手”。另外，不完整的需求也容易导致架构的错误设计，如:1.1.1 XX 查询的响应时间必须小于 1 秒;1.1.2 并发用户的数量每小时超过 10000个用户对于此类性能方面的非功能需求，直接影响到架构中持久层设计所采用的技术，而且这种架构上的缺陷实际上很难在“下一版本”轻易的改变。为了防止陷入 NV 陷阱，非功能性需求从一开始就要被提出来，和功能性需求一样受到应有的重视。如果这些非功能性需求是确实需要的，就应该被写入需求规格书，并在产品开发过程中接受实现状况的检查。

1.2 正确面对需求变更

在大多数软件项目中最不稳定的部分就是需求。在项目需求分析阶段，必需全面的、应尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其它软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。但由于各方面的原因用户需求始终处在一个持续变化的状态中，这是项目开发人员必须的接收的事实。那么对于这样的现状，软件开发者该怎么办呢? 其一是把需求变化控制在最小的范畴，在需求变化发生之前尽量减少需求变化; 其二是在设计软件体系结构时，不仅应该想到如何满足现在已经提出的用户需求,同时也应适当地考虑到需求的变更，想办法应对需求变化，例如:采用面向对象的思想。世界都是由对象组成的，而对象都是持久的。面向对象的开发方法的精髓就是从企业的不稳定需求中分析出企业的稳定对象，以企业对象为基础来组织需求、构架系统。这样得出的系统就会比传统的系统要稳定得多，因为企业的模式一旦变化，只需要将稳定的企业对象重新组织就行了。这种开发的方法就被称为 OOAD(Ob-ject Orient Analysis & Design 面向对象的分析和设计)。

2项目管理人员需要克服的障碍

项目管理是一项控制性的工作,项目管理者的工作重点就是控制和协调。项目管理者首先要确保每个成员完全理解任务,要把任务的目标解释清楚，并强调他对最终期限及评估成果的期望。

在软件的整个开发过程中项目管理者需要有效的监控工作进展，并提供给每个成员必要的协助，以确保整个开发团队朝着目标前进，并且在项目迭代开发过程中的设定可观测的里程碑。作为团队开发的项目管理者,要让整个开发团队有效地运转，发挥团队每位成员的最大能量,必须要克服下列障碍：

2.1障碍一:不信任员工

最简单的例子是，在重量级(Heavyweight)方法[3](制定了大量的规则的 RUP 方法)中,基本假设是对人的不信任，但不信任就会产生很多的问题，比如士气不高，计划赶不上变化，创新能力低下，跳槽率升高等等。轻量级( Lightweight) (像XP 这样只制定少量的规则来规范行为的方法)方法的出发点是相互信任，做到这一点是很难的，但是一旦做到了，那么这个团队就能高效运作。

2.2 障碍二:对任务的控制走向极端

很多项目管理者害怕失去对任务的控制。如果能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”等手段，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，项目管理者应该尽可能地把问题、目标、资源等，向各成员交代清楚，也有助于避免任务失控。

2.3 障碍三: 管理意识薄弱

在软件企业中，项目经理大多是技术骨干。因此有些项目管理者凭着自己的技术实力宁可自己做得很辛苦，也不愿意把工作内容交给团队成员。为什么呢? 他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时; 自己做的话，不到半小时就做好了，花那么多时间教他们，还不如自己做更快些。问题是: 难道项目管理者就这样一直把所有的事情都自己做吗? 由于团队成员的经验、技能等方面的差异，尽管项目管理者自己亲自动手可能做得比其他成员好，但是如果项目管理者能够教会团队成员，就会发现: 其他成员也可以做得一样好，甚至更好。也许今天项目管理者要耽误几个小时来教其他成员干活，但以后他们会为项目管理者节省几十、几百个小时，让项目管理者有时间对关键业务作更多的更深入的思考，以保证软件开发的成功。

3 软件模块的再认识

每一个软件模块都具有三项职责: 第一个职责是它运行起来所完成的功能，这也是该模块存在的原因; 第二个职责是它要应对变化，几乎所有的模块在它的生命周期内都要变化，开发者应保证这种改变尽可能的简单。一个难以改变的模块是拙劣的，即使能够工作，也需要对它进行修正; 第三个职责是能和阅读它的人很好的沟通，对该模块不熟悉的开发人员也能比较容易的阅读并理解它。一个无法进行沟通的模块也是拙劣的，同样也需要对它进行修正。

当开发人员最初编写一个模块时，代码对于他们来说看起来也许是清晰的.。这是由于他们专注于代码的编写，对代码非常熟悉。

经过一段时间后，开发者回过头来在去看那个模块，就知道自己怎么会编写如此糟糕的代码。为了防止这种情况的发生，开发人员必须站在阅读者的位置，对代码进行必要的重构，这样其他的阅读者就能够理解代码，同时所有的代码也需要团队中其他成员的评审。

4 重视经验的总结

在软件开发的过程中，对每一问题的解决不可能一开始就有一个好的方法，在解决一系列类似的问题后，开发人员再回过头来重新审视和评价自己解决问题的方法，在大多数情况下，开发人员都可以对这些解决方法加以提炼，对具有共性的解决方法进一步抽象，寻求更通用的解决方式，并将该设计经验提交到团队资源库组织成项目事件库。项目尽管有其独特性，但借鉴从同类型的项目之间的经验教训提炼出来的知识是很十分有价值的。

在项目的收尾阶段，不仅是给项目的利益相关者一个正式交代，还有一个任务就是项目整个过程的经验教训予以提炼形成企业的知识财富[4]。企业的知识往往是隐含、散落在员工群体中，因此需要将员工的隐性知识转化成公司的显性知识。

结束语

项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。

参考文献：

[1]郑人杰等.实用软件工程[M].北京:清华大学出版社,.4.

[2]新产品开发项目中的需求问题[EB/OL].

[3]Roger S.Pressman;黄柏素,梅宏译.软件工程-实践者的研究方法 [M]. 北京: 机械工业出版社,,10.

浅析软件项目中的质量管理 篇3

[关键词] 软件项目 软件质量 软件质量管理 软件项目管理

一、引言

软件产品是软件项目的最终结果，与其相关的质量问题主要来自项目开发过程。但软件是一个纯智力的特殊产品，描述软件质量的定义则比描述实际物品质量定义面临着更多的潜在因素。所以，保证软件质量比保证设备质量更具挑战性和不确定性。

国际化标准组织ISO在ISOPIEC9126中将软件质量定义为：“反映软件产品满足规定需求和潜在需求能力的特征和特征的总和”。而M. J . Fisher 将软件质量定义为：“所有描述计算机软件优秀程度的特性的组合”。目前，对软件质量的研究主要从两方面展开：一是软件开发过程的质量保证，以过程文档化和管理科学化为内容；二是软件过程和产品的质量评估，包括中间产品和最终产品，采用软件度量技术作为软件质量特性量化的主要技术。本文将就第一个方面展开讨论，通过给出或设计一些符合文档化开发标准的管理规范和文档模板，以达到使软件质量满足之前用户对各项功能或性能的精确定义的目的。

二、项目概况及背景

某船厂在信息集成系统CIMS第一期结束后，初步建立起企业的基础信息资源的共享平台，并将物资管理与财务管理进行了整合。但在第一期CIMS平台中没有对其涂装生产管理建立相应的系统。为尽快解决涂装生产管理的问题，项目组在进行一个月的需求调研后就进入了开发。但是由于前期需求阶段没有细化需求，涉众范围太小，在开发阶段代码管理松散，导致项目在开始不久后，就处于一边开发一边继续需求分析细化的状态，并伴随不断的需求变更，最后在拖期半年后才交付了一个带有隐患的产品，而且原定两周的试运行期因为修改不断发现的缺陷也延长为两个月。

在完成涂装项目后，项目组又接到船厂关于开发生产安全监管系统的任务，为了避免同样的问题发生和提高软件质量，项目组认为要在软件开发项目过程中引入完善的质量管理，并针对船厂项目特点，结合实际情况重点覆盖需求、编码、测试三个阶段。

三、分析及应对措施

1.定义合适的项目过程

软件过程是指开发和维护软件产品的活动、技术和实践的集合。在以计算机网络为基础的现代社会信息化背景下，过程管理作为现代企业管理的先进思想和有效工具，随着外部环境与组织模式的变化而变化。因此，作为一个好的软件项目过程，必须针对企业和项目的实际情况，确定软件项目运作流程，定义软件功能及相关性能，明确各阶段的进入条件和退出条件，进行有效的过程控制与管理，在提高软件开发的效率和项目的成功率的基础上进一步保证所开发软件的质量。

在现阶段主流的软件工程过程主要是RUP（Rational Unified Process）和XP（Extreme Programming）。由于新项目的需求明确，并且项目组成员的构成方式是新老搭配，在经过综合考虑后，我们决定采用RUP方法。最后，项目组根据项目实际情况对传统的RUP模式进行按需裁剪，具体方案是将“需求与分析”和“设计”两个活动合并为“需求分析”，将“配置”和“变更管理”统一纳入“项目管理”，移除“环境活动”环节。

2.明确项目需求

对于任何软件项目过程而言，需求不仅是一个不可避免的环节，也是软件开发的基础。往往用户需求明确、变更少的项目的成功率就高，而那些用户需求混乱、变更频繁的项目几乎从一开始就注定了失败的命运。但是，在现实生活中，用户需求总是在开发进入中后期时，因为各种不同的原因而发生变化。这就给软件项目过程实施带来不确定因素。在涂装项目中，由于前期需求不明确以及随意变更需求，导致项目组在开发阶段不停的返工，进而造成代码质量低下，测试拖期等一系列问题。因此，在项目实施过程中，为了保证软件开发的顺利进行和最后交付的产品质量，应该对项目需求变更进行管理。

(1)需求说明书要描述明确、详尽。由于与用户沟通的需求人员并不是最后的开发人员，所以有可能导致开发人员对需求说明书的理解与用户真正的意图会产生一定的偏差。另外，当项目在进行到开发（编码）阶段时，由于记忆的缺失，对当初所作的需求说明书的理解也会产生偏差。

(2)要对需求变更进行管理。通常需求分析完成后项目就进入开发阶段，用户可能会因为市场或策略的变化而提出需求变更的要求。此时，若是合理变更则有利于项目实施，但有时所作的变更可能会影响项目整体的设计和开发，造成项目进度的延期。对于这一情况，项目组应该积极与用户沟通，制订需求变更说明书，在双方都认可的情况下方可实施。

(3)在项目开发过程中要尽早明确用户需求，有些内容一时无法确定则应该暂缓该部分的开发，尽量降低因需求变更而带来的风险。

3.代码走查

软件质量在很大程度上依赖于代码质量。在实际环境中对于同一项目而言，由于项目组成员的编程能力、习惯、风格、对需求的理解和个性的不同，所开发的代码质量也不尽相同。再加上一些难以预测的人为因素，由此带来的隐患将严重影响代码质量，最终造成软件质量低下，使得用户无法正常使用并为以后的维护带来更大的工作量和难度。

考虑到项目进度以及实际情况，要进行完整的代码评审不太现实，因此，在软件开发过程中可以根据需要引进代码走查。每周在规定的时间内，轮流让程序员讲解其所开发代码的主要部分。这项措施一方面可以从侧面促使程序员本人注意所开发代码的质量，另一方面在走查过程中可以获得他人的意見进一步改善代码效率，使开发成员共享项目实施过程中问题解决的思路和方法，同时还可以促进项目组成员之间的交流并加深对需求的理解，关注软件开发过程中的各个环节，并进行过程改善的讨论，使得软件质量更有保障。

4.进行正式的测试，并形成制度

测试就是对软件产品的检验。软件测试的目的是根据用户需求检查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求。项目测试分集成测试和系统测试，主要进行功能测试、健壮性测试、性能－效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装/反安装测试等活动。测试过程通常在模拟环境中进行。只有通过了上述全部测试的软件，才可以称之为符合用户质量要求的合格的软件。

测试活动要尽可能覆盖整改项目过程，从最初的需求到部署阶段，都应该制订详细的计划并编制相应的文档，如测试计划、测试用例文档、测试报告等。通过测试活动，尽可能早得发现每个阶段中软件存在的缺陷，以方便后续阶段的实施。在这测试活动过程中，我们应该遵守一条基本原则——按照用户需求进行测试。我们即不能为求速度而缩短测试规模，也不能忽视用户需求而提高测试要求。总之，一切测试应该符合用户需求。

四、结论

除了上述几个方面外，对于软件产品的质量管理还有其他要考虑的因素，如风险控制、变更管理和配置管理等等。其实，美国软件工程研究所（SEI）开发的软件过程能力成熟度模型（CMMI）和ISO9001标准，都着眼与质量和过程管理。而且在组织结构方面，国外成熟的软件企业一般都设有单独的QA（Quality Assure）部门，它与开发部门独立，负责监督流程的执行。但是，对于任何一个具体项目的实施都应制订合适的质量管理方案，不能生搬硬套，而这些需要项目经验的积累以及不断的学习新知识。

参考文献

[1]殷立欣:软件开发中的质量管理，软件质量管理，200～3

[2]赵京胜:软件企业实施CMM改进软件过程的研究，计算机工程与设计，2006～3

[3]李健:软件过程质量度量与控制，清华大学出版社，2006～1

[4]罗铁清:软件项目管理流程分析与设计，计算技术与自动化，2005～9

软件企业项目的质量管理 篇4

1. 代码质量

编码质量是应用软件的高性能运行的关键, 主要指代码编写不规范或者程序不合理。例如类方法, 类变量, 类名称等命名的不规范;项目工程结构, 包结构的不合理, 代码注释过少, 没有异常情况处理等这些问题会对后期维护工作增加难度, 甚至发生异常时程序会中断, 而且一旦有人员变化也给交接工作也带来困难。所以我们应该重视编码质量。

2. 系统性能

系统需达到稳定高效实用、数据更新及时方便、数据调用快捷准确、操作维护简便、数据组织合理、可扩展性和兼容性良好的目标。由于对编码质量的忽视往往在系统上线之后进入正式的运行环境表现出死机, 内存溢出, 响应速度很慢等问题, 也常常引起客户的抱怨。

3. 功能性质量

功能性质量是衡量是否与用户需求相匹配的程度, 如果有用户所需必要功能并没有完成, 那么用户也不会满意。它主要表现在系统设计与原始需求有出入, 在沟通过程中由于双方理解不一致造成系统开发完成之后与客户需求偏差较大, 系统不能满足客户日常使用的需要, 有的甚至是客户明确提出过但在实际开发过程中由于技术难度问题没有实现, 种种原因的后果可能都会造成客户对系统不满意甚至于影响项目尾款的顺利结算。

二、对项目质量管理中产生问题的有效措施

1. 制定合理的计划

(1) 质量管理计划针对具体的项目, 一般由PPQA人员针对所负责的项目制定质量计划, 包括过程活动质量检查计划、参与技术评审的计划、参与产品测试的计划等。质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据ISO9001要求为实现质量目标, 应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等8项质量管理原则。

(2) 项目计划编制过程, 项目计划是项目管理的基础, 计划的制订与跟踪是贯穿于项目生命周期中持续不断的工作。在项目计划的编制过程中, 按照公司的计划管理过程域的要求, 与项目组的PPQA人员共同针对本项目的实际情况, 对组织级的项目定义过程进行了必要的裁减, 形成本项目的已定义过程, 将项目的整体过程分为项目管理、工程过程、支持过程三大类, 其中每一大类又包含若干具体的过程, 按照项目的各个已定义过程, 同时参照历史项目经验数据, 我组织了专家组对项目各个过程的规模、工作量、成本、工期、资源等进行了估算, 在估算数据的基础上编制了科学、合理、周密的项目总体计划与项目进度表。在项目总体计划中, 对项目目标、项目范围、项目组织、项目监控等措施进行了明确, 并定义了各里程碑的完成时间点以及主要的交付物。项目计划初稿完成后, 我提交计划评审申请至公司项目管理部, 由其组织高层经理、项目经理、客户代表、项目成员以及其它所有受影响的项目干系人共同正式评审计划, 并在评审通过后由高层经理对该计划进行了批准, 使所制订的项目计划获取所有各方的正式承诺, 并纳入计划基线的管理。

2. 加强项目执行

此阶段主要的工作是要按照预先制定的项目计划, 利用项目团队组织机构和工作程序, 领导项目团队开展各项工作, 管理和协调各利益相关者的关系, 成功地将项目计划投入实施。在项目管理中, 制定出一个科学、合理的项目计划, 只是为项目的科学管理提供了可靠的前提和依据, 但并不等于项目的管理就不再存在问题。在项目实施过程中, 由于外部环境和条件的变化, 往往会造成实际情况与项目计划发生偏差, 如不能及时发现这些偏差并加以纠正, 项目管理目标的实现就一定会受到影响。所以, 必须实行项目计划控制。我在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查, 收集有关实际项目的信息, 比较和分析实际的项目进度、成本、质量与计划存在的偏差, 找出偏差产生的原因和解决办法, 确定调整措施后再予以实施。

3. 加强软件项目的测试

(1) 软件测试的重要性

在系统开发完成之后, 怎样检验一个系统的可靠性, 怎样保证系统运行的稳定性, 怎样保证系统能够满足用户的真正需求等等这些都需要经过软件测试来验证, 我公司也有软件测试执行标准, 测试计划、测试用例等由软件测试人员编写, 编写完成后组织相关人员进行评审, 评审通过后才进行测试, 确保了测试的规范性和正确性。软件测试是软件开发过程中的一个重要环节, 软件测试贯穿与系统开发过程的每一个阶段。软件测试所起到的作用是——能够确保在软件开发过程中, 能够及时发现问题, 方便开发人员及时修改和调整。只有加强软件测试才能保证系统更稳定, 更符合用户需求。

(2) 软件测试的方法

为了提高软件质量, 要十分重视软件的测试工作, 成立了专业的测试小组, 编写测试计划、准备测试用例。开发人员在开发完成每个模块后都要严格的进行单元测试, 严格根据程序内部结构进行, 测试完成后形成单元测试报告。系统开发完成后需要联合各个模块进行联调, 负责各自模块的人分别测试对方的系统功能, 测试完成后形成集成测试报告。最后需要搭建模拟真实环境, 进行系统测试, 在这个环节中需要严格模拟实际情况, 包括性能的测试, 模拟实际的用户数同时访问系统, 检查系统稳定性与相关性能指标, 测试完成后形成系统测试报告, 交有项目管理委员会评审, 评审通过后开始部署上线工作。

4. 强化人员培训

(1) 业务需求培训

在项目开发启动之前项目经理要给项目组内各个成员讲解系统需求、要实现的功能, 以及应该达到的质量目标, 项目工期, 各自的任务分配, 担当的职责角色。只有当业务需求培训完成后才能顺利的开展下一步工作, 虽然浪费了一些时间但是会使后期的项目开发过程进展的更顺利。业务需求培训是很关键的, 只有项目组成员都熟悉了客户需求, 才能保障系统开发的成功。

(2) 技能培训

经验欠缺的开发人员缺少丰富的软件的开发知识, 在实际开发过程中不知道如何进行系统性能优化, 不清楚如何做到简洁的代码实现完整的功能。在开发过程中应该由项目组长或者架构师来给项目成员培训系统的整体架构与相关技术, 比如当前流行的J2EE架构, 还包括具体的实现技术。

三、结论

我们的软件企业应该积极的学习先进国家的管理理念与技术, 以项目管理为基础, 以质量管理为核心, 着重抓好项目计划制定与实施、软件测试、人员培训等方面的措施, 将项目质量管理体系尽早落实到实际的管理工作当中。

摘要：本文以某某科技股份有限公司以及当前软件企业所面临的主要问题为研究对象, 从项目管理理论和软件开发过程两个角度来探讨我国软件企业发展状况和与存在的问题, 利用理论联系实际的方法对当前软件企业普遍存在的问题进行分析与研究并提出有效的解决方案。

关键词：项目管理,项目质量管理,项目计划

参考文献

城轨交通机电项目的软件管理 篇5

城轨交通机电项目的软件管理

简要阐述城市轨道交通机电项目按照科学的软件工程方法,从软件需求、软件设计、程序编码和系统集成、测试到软件维护各个阶段进行软件管理的基本理念.

作 者：陈健 Chen Jian 作者单位：深圳地铁有限公司规划总体部,深圳,518026刊 名：现代城市轨道交通英文刊名：MODERN URBAN TRANSIT年，卷(期)：2009“”(3)分类号：U2关键词：城轨交通 机电系统 软件管理 生命周期

软件项目的质量管理 篇6

关键词 软件项目；成本管理；问题；对策

中图分类号：F715.53 文件标识码：A 文章编号：1671-489X（2007）12－0068-03

Study on Problems and Measures of Software Project Cost Management//Cai Xuebing

Abstract Combining the real-life situation, this thesis analyses the problems exist in software project management, put forward proper countermeasures to those problems, which aims to improve the management of project in software enterprises according to their own feature.

Key words Software project；Cost management；Problem；Countermeasure

Author’s address School of Economics & Management, Guangdong University of Technology, Guangzhou 510006

软件企业是我国高新技术产业的重要组成部分，软件项目管理和成本控制已经成为软件企业积蓄财力，增强竞争力的核心手段。软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润，实现客户、公司、员工三赢，获得更稳定的客户群、更多的公司利润和更稳定的项目队伍。但是，当前国内软件企业在项目成本管理方面比较薄弱，项目经常出现有订单无利润、客户不满意、员工有怨言等现象。本文针对软件项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨，并提出相应的对策。

1 软件项目成本管理中存在的主要问题

1.1 项目人员经济观念不强，公司缺乏一套行之有效的成本管理体制

目前，我国软件项目人员大多具有软件开发专业技术背景，但是普遍缺乏经济观念，成本意识淡薄，特别是项目不单独核算的企业，项目经理职能更偏重于技术而非管理，简单地将项目成本管理的责任归于财务部门。同时，软件公司通常缺乏行之有效的成本控制和激励体制。很多只是简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及，实际运作起来难度很大。在项目内部，每个成员只从自己的职责角度考虑，项目成本居高不下。如何由“人治”过渡到“法治”，建立一套体制，在项目成本管理中非常重要。另外，项目人员常常在接到软件项目时没有认真做好项目的需求分析，没有认真了解客户的真正需求，为了把项目拿下来，口头上统统答应客户的要求，并没有在合同里把条款细化、量化。而往往客户的需求也是停留在比较笼统的概念上，很难明确化，实际操作起来时，项目不能满足客户的要求，客户就会不断提出新的要求，这时候要更改项目就必须付出很高的代价。例如国寿广州公司委托某软件公司开发代理人综合管理系统时，在项目的需求分析中，国寿信息部只提出相对笼统的概念，软件公司为了尽快拿到此项目，就全部答应，在合同里也没有细化条款。结果在系统做出来以后，总是难以全部满足最初需求，以致项目一再变更，软件公司为此付出很大的代价。

1.2 项目的过程编制薄弱

一些项目成本预算和估算的准确度差，失去控制标准。在项目管理中，相关的管理部门通常要求项目经理做出项目的估算或预算，并以此为标准，进行项目的控制和考核。但在实际工作中，由于项目具有一次性和不确定性的特点，以及项目经理自身的经验和水平的限制，使项目估算或预算的准确性很差，一有变化，项目经理就追加项目预算。预算频频变更，最终失去了项目的控制标准，成本控制也流于形式。等到项目结束时，实际成本和初始计划已经大相径庭。

一些项目缺乏成本绩效的分析和跟踪，缺乏将成本数据和工作量联系的对比数据。项目成本管理中，通常将预算和实际数值进行对比，没有将预算、实际成本和工作量、进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配、价值成本等问题。例如一个项目成本花费到总预算的1/3，而进度却是预计进度的1/4，工作量是总工作量的 1/5，这就说明项目成本控制存在问题。如果不采取措施，照此下去，项目一定会超出预算。

1.3 缺乏质量成本、工期成本、资金成本、风险成本的管理和控制

质量成本是指为保证和提高软件质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国软件企业未能充分认识到质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调软件质量，而对项目成本关心不够，造成质量虽然有了较大提高，但增加了提高质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。相反，一些项目经理片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单个项目而言，利润指数可能提高，但是因质量标准而付出的额外质量成本，既会增加成本支出，又会对企业信誉造成很坏的影响。

工期成本是指为实现项目工期目标而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是项目管理3大主要目标之一，软件企业能否实现合同工期往往会引起成本的变化。我国软件企业常对工期成本的重视不够，虽然对项目工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，普遍认为越早越好，有时会盲目地赶工期要进度，造成项目成本的额外增加。

资金成本是指资金的一切费用。由于公司一般项目都是由公司提供资金支持的，因此每个软件项目很少考虑现金流的状况，以及项目投入给公司带来的资金压力和项目本身的资金成本。在以项目为主的软件企业中，项目收入是公司资金流入的主要来源，项目的支出也是公司资金流出的主要内容，所有项目的资金流扣除期间费用后就是公司的资金流。因此，项目的资金流对公司的资金会产生重大的影响。现金流是公司的血脉，特别是对于中小软件公司，如果项目的资金流出现问题，可能会导致公司经营的瘫痪和夭折。

风险成本是指项目的不确定因素导致的项目风险。在项目成本管理中，很少考虑项目风险和潜在的风险成本，而风险一旦出现，会对项目的成本造成巨大的冲击。

2 软件项目成本管理中存在的问题的对策分析

2.1 树立全员经营意识，建立规范的成本管理体制

软件企业必须加大对从项目管理人员到普通员工的经营教育，强化经营意识。根据公司和项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法和流程。这些管理办法应该是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。每个项目都要有成本控制的目标——项目预算，都要严格做WBS（工作任务分解），在落实任务的同时，也要落实完成任务所需要的成本预算，并且逐级负责，层层落实。项目经理是项目成本管理的领导，这就形成一个以项目经理为核心的成本管理体系。同时用一定物质奖励去刺激，使每个人的工作、成本和项目的效益挂钩，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局，调动职工的积极性和主动性，使大家共同为项目的成本管理献计献策。另外，要做好项目的需求分析，真正了解客户的需求，尽量把客户的每一条要求量化、细化，并明确写入合同，避免以后因客户不断提出新的要求而增加项目成本。

2.2 加强项目过程管理和监控

要进行有效的项目成本估算和预算。项目预算是项目分配资源的计划，也是控制的标准，在项目成本管理中具有重要作用。成本估算和预算是对完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。在实际工作中通常有3种成本估算方法：（1）自上而下估算。项目经理利用以前类似的项目的实际成本作为基本依据，通过经验做出判断项目整体成本和各个子任务的成本预算。此方法通常在项目的初期或信息不足时进行，需要项目经理有较高的水平和经验。（2）自下而上估算。将项目任务分解到最小单位——工作包，对项目工作包进行详细的成本估算，通过各个成本汇总将结果累加起来得出项目总成本。由于项目相关人员都参与项目的预算，这种方法最为准确，同时避免预算争议，但是耗用的管理成本会相应增加。（3）参数估算。这是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。此方法需要数据的积累，根据同类项目的管理状况和成本数据，建立模型，在遇到同类项目时可以直接套用。

此3种方式可以根据公司的实际情况和项目的特点使用一种或同时使用。有效的成本估算和预算涉及到各方面的通力合作，需要项目人员进行有效的沟通。另外，即使最好的专家也不可能使预算和实际成本完全一致，因此项目应该预留一定的不可预见成本5%－10%，作为应急项目成本。

2.3 从质量成本、工期成本、资金成本、风险成本管理上要效益

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。因此，必须找到一个质量成本最低的点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低软件项目成本。同时，不能单纯为了提高企业信誉和市场竞争力而出现质量过剩的现象，导致出现完成工作量不少，经济效益低下的被动局面。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在2个方面，一方面是项目经理为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于外部因素引起的，也可能是内部因素所造成的，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期缩短至一定限度时，工期措施成本就会急剧上升。而工期损失则不然，因外部因素引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑；因项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移、经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低成本是一个十分艰巨的任务，因此必须正确处理工期成本的2个方面的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损。

对于项目现金流的控制，可通过项目的财务现金流分析，判断项目资金收支的时间、资金亏口的时间，便于提前准备资金。同时积极从客户方催款，以便支付各种费用，使得现金的流入大于流出。产品投资项目可采用投资回收期、净现金流来控制。

通过主动的风险控制，防患未然，避免和减少损失。根据拟建软件项目的具体情况，有选择性地进行经济模型盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析、合同控制等。软件项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现。如果合同条款不严谨，容易留下漏洞，造成己方蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次，要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相对固定的合同标准格式。项目合同基本上有以下几类：软件开发合同、技术服务合同、采购合同、分包合同、劳务合同等。各种合同条款在形成之前应由业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

3 总结

CMMI的软件项目质量管理研究 篇7

关键词：CMMI,质量管理,创新,框架

1 基于CMMI的软件项目管理改进

1.1 需求调研

软件项目中没有非常标准的规范, 在需求调研过程中的测试人员、开发人员、系统设计人员都必须要具备一定的相关工作经验, 协助需求小组与客户进行需求调研与访谈, 要让他们在第一时间了解需求信息, 这样在执行项目各部分的时候可以更加深刻地了解软件系统, 防止部分人员在执行期间由于思路不清晰而出现问题。

1.2 制定需求管理计划

内容主要包括:需求管理的制度和方案、需求管理需要的管理工具、管理人员、所属责任。其中需求管理人员负责需求跟踪方案、培训计划、审批需求管理计划等。除此之外, 还应成立需求管理小组, 安排专人负责, 对需求小组成员进行培训。

1.3 需求分析

需求分析的过程比较复杂, 通常有以下步骤:

第一, 需求确认。严格遵照需求规格说明, 与技术人员、客户一起商讨, 通过讲解的方式确认真实需求, 最终让客户方的主管领导或者负责人签字确认。

第二, 管理需求变更。软件项目中的需求会随时发生变化, 如果草率确定下来, 随着开发的不断深入以及客户业务的变化, 需求是不能得到满足的。就此提出几点建议:首先, 需求变更申请一定要通过书面形式提出, 并由客户方负责人签字确认。收到需求变更申请以后, 应当先由项目组经理与客户方负责人协商, 如果协商失败的话, 组织相关人员开会讨论, 最终确认以后签字。其次, 对项目的设计和开发做出相应的调整。

第三, 在审核需求变更的过程中, 项目经理应通知项目的各小组 (包括开发组、设计组、测试组) , 以开会讨论的方式对影响范围及工作量进行评估。

第四, 需求跟踪。需求跟踪包括编制每个需求各类元素之间的联系文档, 这些元素包括体系结构、测试用例、源代码模块、帮助文件等。由此可见, 如果对需求进行跟踪采用手工操作方式的话是非常耗费体力的。因此, 我们可以充分应用TD管理工具来进行, 该工具可把需求定义、设计、开发、测试组成一个相互联系的整体。

2 基于CMMI组建的软件项目质量管理框架

开发人员的能力往往都是体现在团队的力量上, 技术层面主要是通过开发方法与软件工具的应用来集中体现的, 而软件过程成熟度则主要体现在对软件开发过程的自我改善能力和控制能力上。鉴于此, 我们应当以建立稳定、有效的软件过程为核心来应用有效软件开发工具, 从而真正控制软件的质量。图1是基于CMMI的层次, 结合软件项目管理的特点所组建的质量控制关键框架。

3 总结

CMMI已经得到广泛应用, 已经成为改善企业软件质量管理的重要方法之一, 我们应当加大宣传力度, 积极倡导各中小企业使用这种模型加强公司管理, 公司管理得好就可以大大提高自身的竞争力, 从而在激烈的市场竞争中处于有利位置。

参考文献

[1]刘冠男.基于CMMI的软件项目质量管理研究——以可人软件公司为例[D].北京:中央民族大学, 2013.

[2]李铃.项目质量管理方法在电信IT项目中的应用研究[D].南京:南京邮电大学, 2011.

[3]张仲雷.基于CMMI的软件项目质量管理框架[J].中小企业管理与科技, 2009, (27) :106—107.

[4]陈强.软件开发配置管理系统的设计与实现[D].大连:大连理工大学, 2009.

软件项目管理中的需求管理 篇8

关键词：软件项目,需求管理

计算机包括了硬件、软件, 而计算机的顺利运作离不开软件这个重要因素, 由此可以看出相关的软件工作人员对软件展开设计、开发以及管理的工作, 是非常重要的。然而, 在软件的整个项目中, 软件需求更是重中之重, 既是广大用户与软件工作人员的直接桥梁, 又是展开软件设计、开发以及管理的基础前提。只有根据广大用户的需求、思想来实现软件项目的设计、开发以及管理, 才能够获得成功, 也才能够保持持续的发展。

一、软件需求管理

(一) 软件需求管理的目标、原则

对软件需求实施管理, 能够直接地从本质上确保软件开发的实用价值, 进而增强软件开发完成后的成功率。然而, 软件需求的管理, 并不仅仅只是采纳广大用户的意见、建议, 而是一项比较系统的工作, 在运作的过程中有着其自身的目标以及原则。软件需求管理的原则:第一, 软件需求必须划分优先级;第二, 软件需求必须展开分类的管理;第三, 对软件需求的管理工作必须与所有的软件需求活动紧密的结合在一起;第四, 在运作的过程中如果软件需求发生了改变, 应该及时的根据改变所造成的影响展开评估活动;第五, 软件需求的所有信息, 都应该实施文档化。软件需求管理的目标:尽可能良好地控制软件需求, 在此过程中积极地、主动地建立、完善整个工程所需要的基线, 并且使后续的软件设计、开发以及管理工作符合最初的软件需求。

(二) 软件需求管理的涵义

在展开软件设计、开发以及管理工作之前, 必须先做好相关的软件需求工作, 而对软件需求管理工作的实施, 则应该积极地、主动地去提取、组织并且将这些系统性的软件需求进行文档化, 由此可以看出, 软件需求的管理是一个系统性的项目。具体的运作步骤如下:第一, 提出问题或者列出示范类型, 并且尽可能的找到相关的依据, 进而得出切实可行的需求探讨;第二, 将所有的信息做好记录以及整理, 并且输入到数据库当中, 从而使软件企业、软件工作人员能够在系统的具体操作上与广大的用户达成共识;第三, 用更为准确、更为清晰的方式描述对软件的需求, 为后续软件设计、开发以及管理工作人员的工作奠定好基础, 使其能够顺利的、成功的将需要转换为真实的系统设计。

二、软件需求管理的实施特点

从某种程度上来看, 软件企业与传统的生产企业有着很多的相似点, 而对于软件需求的管理则类似于传统生产企业所展开的问卷调查活动, 其性质都是为了能够更好地掌握消费者的需要以及了解市场的最新动向等等。但是软件企业毕竟与传统生成企业有所不同, 传统的生产企业所展开的需要管理, 是具体的、有形的, 也就是说可以直接进行描述的, 然而软件是一个比较抽象的商品, 其最初的需求管理工作具有主观性, 是模糊的、难以确定的。不仅如此, 软件企业的需求管理工作, 也比传统的生产企业重要得多, 可以说是整个软件设计、开发以及管理项目的关键所在, 直接的影响到软件能否获得成功, 进而影响到软件企业的生存、发展。正是因为这样, 软件需求的管理有着其自身的实施特点, 包括了:第一, 软件需求的变化。社会在不断地发展, 科技在不断地进步, 而计算机作为一种高端科技, 可以说是瞬息万变的。更何况一个新软件的推出, 并不是在短时间之内就能够完成的, 从最初对软件需求的管理, 到软件的具体设计、开发以及后续的管理, 是需要一定时间段的, 而在这个时间段中可能会发生很多的事, 比如说其他的软件企业抢先推出了同一类型的软件或者人们的思想、需要在这个时间段中发生了改变等等。第二, 软件需求的完整程度。软件的需求系统, 是一个非常庞大的工程项目, 小到广大客户所提出的意见、建议, 大到专业的推断、决策等等, 要想做到全面几乎是不可能实现的。更何况对于软件需求系统的划分还是一个非常客观的重要问题, 只有准确的实施硬性划分, 才能够区别出特点的范围, 也才能够建立起指定的基线, 并在其过程中尽可能地去完善软件需求的完整程度。第三, 软件需求的描述。尽可能地完善软件信息的完整程度, 会消耗软件企业大量的人力、财力以及物力, 而当软件信息的完整程度获得成功, 就会延续地引发另一个问题, 那就是对软件需求的描述。软件是一个比较抽象的商品, 如果通过文档来展开记录, 则会出现成百上千的页面文档, 而广大的用户是不可能完全地理解这些文档记录的, 更何况不同层次的用户所需要的、关心的问题又都是具有差异的, 所以造成了软件需求的描述难点。第四, 软件需求的细致程度。软件需求的细致程度, 可以说是见仁见智的, 不同的人都会有不同的想法以及观点, 如果一味地强调细致, 就会拖延时间, 而时间的延长又会引发需求的变化。正是因为这样, 对于软件需求的细致程度, 也是一个非常值得重视、深思的问题。第五, 软件需求的工期。软件的推出, 不仅仅在质量上要抓好, 在时间上也同样要抓紧, 因为时间的延长会引发一系列的变化问题, 而这些变化问题的出现将会直接的影响到软件企业的生存、发展。但是软件需求管理, 又是软件设计、开发以及管理工作的必要前提, 要想确保软件需求管理的准确性、完整性, 就不得不在这个阶段投入大量的时间, 从而引发极端的矛盾。

三、如何做好软件项目管理中的需求管理工作

(一) 正确认识需求变化

软件需求管理的变化包括了建立基线、确定软件需要追踪的重要依赖关系、建立相关项目之间的可追踪性以及对变化控制等等。软件需求的变化可以说贯穿了整个软件项目的生命周期, 只有通过建立规范的变化控制流程, 改进软件分析以及设计, 将不能够确定的变化纳入已经确定的计划当中, 才能够在应对软件需求变化的过程中更加的从容以及更加的具有信心。在软件开发的过程中有这样一条客观真理, 那就是需求的变化是永恒的, 而需求又是不可能完备的。软件开发的过程实际上是一个变化的过程, 然而需求的变化不一定是坏事, 也有可能是好事。软件需求的变更之所以难以进行管理, 不仅仅只是因为一个变更了的需求意味着要花费或多或少的时间来实现某一个新特性, 而且也因为对某个需求的变更很可能影响到其他需求。正是因为这样, 应该确保赋予需求一个有弹性的结构, 从而使软件需求能够适应变化, 并且确保使用可追踪性链接可以表达需求与开发生命周期的其他工件之间的依赖关系。

(二) 与用户充分沟通

在软件需求的管理过程中, 与广大用户保持积极的、有效的沟通、交流是非常重要的, 因为这个过程直接地决定着最终的软件商品是不是能够满足用户的要求, 换句话来说, 这个过程在很大程度上决定着软件项目的成功与否。然而, 在与广大用户保持沟通、交流的过程中, 双方对于软件需求的认识应该要确定一致, 不能够模棱两可。而在讨论软件需求以及软件需求变化的时侯, 软件工作人员必须以协作的态度来对待这些用户, 从而通过良好的工作氛围、交流分为来提高工作的效率, 激发广大用户的思维, 从而获得软件需求信息。除此之外, 确定软件需求基线的过程也是软件企业与广大用户交流的过程, 而频繁的、大量的软件需求变化在很大程度上也是交流不充分的后果。正是因为这样, 有效的充分的交流尤为重要, 需求人员认真听取客户用户的要求, 进行分析以及整理, 并且最终取得用户的确认。

(三) 建立需求管理模型

软件需求建模的目的是为了能够消除人际沟通随意性很强的弱点, 所以需要致力于将沟通标准化、自动化以及准确化, 而且责任到人负责的具体阶段, 具有可测试性以及可验证性的特点。软件需求建模是表达软件需求的其中一种形式, 是对软件需求的一种描述以及诠释, 它使用标准的语言, 利用类似积木的概念来建模, 最大的优势就是每个人都能够直接的根据自身的要求, 轻易的、反复地修改这个软件需求模型, 而在这个过程中还不会产生任何的歧义, 从而可以使大多数人快速地掌握、理解。建模的过程就是通过软件需求的特点以及要求来展开相关的分析、探讨, 以建模标准为基础进行准确的、完备的以及有效的阐述, 以确保广大用户以及软件企业都能够准确无误的、通用的理解。

(四) 控制好需求文档版本

客户签收的所有过程文档都要作为基线确定下来, 做好相关文档的管理工作。软件需求的基线指的是容许需求变更的分界线, 需求分析人员在充分与客户用户进行沟通的基础上形成第一个版本的需求文档, 这个需求文档在通过需求评审后即可以建立第一个需求基线。在此之后, 每次软件需求的变化并且经过需求评审之后, 都要重新的确定新的软件需求基线, 以免将来用户需求发生变更的时侯, 原来的需求无法查找。为了能够有效地进行软件需求变更的控制, 必然要做的工作就是保存好各个版本的需求基线, 维护需求基线的文档, 这样才能够以备不时之需。

四、总结

总而言之, 软件的需求管理是软件设计、开发以及管理的必要前提, 只有认真地、充分地、完整地做好软件需求管理, 才能够确保软件的顺利推出。正是因为这样, 软件企业必须重视软件需求管理, 并且尽可能的完善这个项目, 用科学的、严谨的态度对待软件的需求管理, 这样才能够从本质上促进自身企业的成功发展。

参考文献

[1]姬晓鹏, 吴朝晖.需求管理的一个系统解决方案[J].计算机工程, 2003.

[2]江小丁, 王朝晖.软件项目需求管理的研究[J].计算机与现代化, 2006.

[3]陈丽杰.浅析软件项目管理中的需求管理[J].科技资讯, 2007.

关于软件项目管理的未来 篇9

软件项目管理在IT行业的一个富有创新意义的领域, 是针对特定的项目需求, 以团队运作的形式, 有效地组织项目资源, 通过对项目的管理和控制, 实现项目的目标。在我国IT行业起步较晚, 但发展迅速, 项目管理在IT行业的应用还很不成熟, 一般的、常规的组织管理方式已很难适应, 这是软件开发中项目管理面临的最大挑战。

因此, 在对未来的项目管理中, 第一, 要加强认识和重视。项目经理或管理人员要更加了解项目管理的知识体系, 在实际工作中要具备项目管理知识的指导, 不以完全依靠个人现有的知识技能, 管理工作不能随意性、太盲目性。在软件企业中, 项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面, 而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。希望尽快推行和实施软件项目经理知识技能资格制度, 各方面都能充分认识项目管理的重要性, 让项目经理自觉学习项目管理的知识和一些常用工具和方法;第二, 要加强对项目的系统性把握。在软件企业一些项目管理人员对项目总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快, 项目中也有很多不确定的因素, 做计划是走过场, 因此制定总体计划时比较随意, 造成计划与控制管理脱节, 无法进行有效的进度控制管理。其实制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程, 通过认真地制定计划, 项目管理人员可以知道哪些要素是明确和重要的, 哪些要素是要逐渐明确和次要的, 通过渐近明细不断完善项目计划;第三, 作为未来的软件项目, 要考虑软件产品质量, 在考虑如何提高产品质量前, 我们需要明白什么是产品的质量, 对于很多从事软件开发或者互联网开发的工程师或者项目经理来说, 第一反应估计应该是:“产品的质量就是产品的缺陷率“。这也无可厚非, 这帮哥们都让绩效考核、KPI跟折腾的。其实真正的产品质量应该和用户满意度画上等号。考量一个产品是否满足质量要求应该就是考量的一个产品是否满足用户的要求, 当然这里的用户是一个逻辑的概念, 指产品的典型目标用户。

所以要提高产品质量就是要提高产品的用户满意度, 也是未来软件项目管理的一个重要因素。这是一个系统的工程, 涵盖了产品设计, 产品开发的所有阶段和方方面面。所以应该从对软件本身的质量来进行讨论。

首先, 软件的质量是规划出来的, 而不是测试出来, 个人认为, 项目的计划阶段已经决定了软件的质量。很多项目人员和项目经理一直对做软件的开发计划异常的不理解, 认为在软件的过程种各种风险发生的可能太大, 计划永远都跟不上变化。而我认为, 这里的软件开发计划并不仅仅是一个时间计划。而是让项目经历在计划的过程种综合考虑项目的实施的各个方面, 包括范围, 进度, 质量, 风险等, 从而形成一份包括进度计划, 质量保证计划和风险计划的项目管理计划。在这里根据项目的情况, 这些计划可以不以书面的形式来进行体现。然而项目经理一定要经过充分的思考和规划。

为保证软件产品的质量, 项目经理在这个阶段要考虑的因素包括但不限于如下各个方面:

1.定义项目的质量目标, 这些指标包括功能指标, 性能指标等等。项目也可以根据公司的情况为各个研发活动定义质量目标。比如设计阶段的Bug检出率等等。质量目标是基于, 质量保证活动都要依据目标进行建设。

2.项目采用的软件开发流程。采用什么样的流程取决了公司的标准流程和裁剪规范以及软件项目的难以程度。在这个研发活动中项目经理需要根据自己的经验判断项目需要的质量保证过程。比如是否需要引入单元测试, 是否需要测试用例等等。

3.项目的三要素的平衡, 我们之前说过, 产品的质量=产品的用户满意度。所以对不同的产品用户的满意度是不同的, 比如电信产品的质量要求和互联网产品的质量要求是不同的, 项目经理需要能够根据产品的用户满意素来决定在项目的三要素之间来进行平衡。

4.项目的质量保证计划, 这个研发活动应该是SQA的职责, 但是很多企业都没有设立这个职位, 在没有这个职位的时候, 默认应该由项目经理来承担这个职责。项目经理要根据之前定义的项目目标来定义质量保证活动和质量保证计划。项目质量保证计划需要依据项目定义的软件开发流程, 是对软件开发流程种质量活动的更详细的定义。

不管你采用的CMM还是敏捷的软件开发, 以上活动都需要进行, 只不过进行的复杂程度和研发活动的交付不同罢了, 最基本的要求是项目经理要在自己的脑子里面考虑过以上事情。

从管理上来说“软件的质量是规划出来的, 而不是测试出来”讲的是流程。决定软件产品质量的另外一个关键要素是人。这里的人包括了技能这个要素。在网络上关于CMM和敏捷开发的讨论层出不穷, 基于我对它们的极端的理解。CMM强调的是流程。流程为王。而敏捷开发更多的是强调人的作用。当然这是一个极端的理解, 它们的区别主要体现在侧重点的不同上。

其次产品是人做到的, 所以产品的质量完全取决于产品的开发人员。

然而对人的管理是一门艺术, 要远复杂与一切流程和规范。所以这部分技巧的整理是一个难题, 有点只可意会不可言传的味道。所以, 具体应该从如下角度出发:

(1) 建立团队文化

建立团队文化非常的重要, 因为重要所以也比较难以建立。你要提高产品的质量, 首先要在您的团队里面建立一种负责任的团队文化, 这只是其中一点, 也是最重要的一点。

(2) 提高团队的技能, 建立学习型组织

培养下属永远是一个Leader的主要职责, 您需要通过努力把您的团队内建设成为一个学习型的组织, 进而形成进取的团队文化。

总之, 如果您要提高您的产品质量, 您可以从两方面下手, 第一、建立一套合适的产品开发体系, 可以参考IPD。第二、进行团队建设, 建立高效能的团队。

参考文献

[1]朱利娜, 周宁.软件项目管理的思考[J].平原大学学报, 2007, (02) .

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[5]郭国印, 张秀伟, 赵政文.软件项目管理技术分析研究[J].微处理机, 2007, (05) .

[6]周慧.论软件项目管理[J].现代电子技术, 2003, (18) .

[7]窦燕.影响软件项目管理关键因素的探讨[J].燕山大学学报, 2004, (04) .

软件项目管理的控制分析 篇10

1.1 软件项目没有计划性

在每一个软件项目的设计中, 都会存在很多不确定的因素, 由于这种原因很多的管理人员会感觉突然间的变化都会影响项目的进程, 管理者对整个的项目的没有明确的计划, 对将要的进程没有整体上的认识。这样的想法将会造成工作人员在对整体项目指定的计划考虑的不全面, 而是随自己的想法进性制定的。在整个项目的进程中, 工作人员对软件管理工作不重视, 常常会造成工程的进度比计划的要慢, 使计划和进行的项目连接不上, 以至于导致没能有效的对进度进行控制管理。像这种对计划性不重视的项目的管理方式是施工中常见的问题中的一种, 而且中软件开发的过程由于缺乏可视行, 会引发很多的问题, 这影响用户对产品的认知度。

很多时候, 在软件项目的最初需求的前期, 实施项目的负责人和进行开发的技术人员常常认为在设计方和客户方在一些基本方面的问题上想法一致就行了, 而对于很多细小方面的问题以后对其进行补充。原因是不管刚开始的进行项目的时候考虑的多么周全, 在以后的进程中也肯定会进行修正的。正因为这样的想法, 常常会使软件在开发的过程中实际的开销远远超出了先前的预算。

1.2 管理能力

在进行软件开发的工作人员每天都对着电脑进行自己的工作, 这还包括很多项目管理的的管理者只顾着研究项目的的技术上的问题, 但是他们就没有意识到自己还必须起到管理的作用, 要对开发的项目进行整体的了解, 从整体上进行看这个开发项目。由于没有很好的扮演这个角色, 造成做这个项目的人员没有进行合理的分配, 使人力资源没有发挥起来。每个项目的经理还必须有很好的技术的功底, 而且是技术方面的骨干。项目的管理人员不仅要具备这些基本的东西还必须有很强的管理能力。比如:软件项目管理经理如果没有好的管理措施和方法, 在项目的开发过程中, 对于那些对工作不满意的技术人员, 这时处理好问题是至关重要的。很多领导不愿意使团队不和谐, 又不会处理好, 就只会自己做了所有的工作。

1.3 各个部门之间的联系

随着社会的发展, 很多智能化设备广泛地应用在生活、工厂、还有很多专门搞技术的部门, 软件是其中不可缺少的部分, 使得软件项目的设计更加复杂, 对时间的要求也特别的紧。在这种情况下, 如果想要提高软件公司对开发的软件项目的管理的能力, 要求提高对公司整体参加的意识, 需要整个公司内的各个部门之间相互合作。这样的话不仅可以提高项目设计的效率还能够使各个部门进行技术上的交流和合作, 使得每个部门都能得到最新的开发进程方面上的信息。

1.4 技术人员的工作能力

很多公司没有对公司内的员工进行经常管理上的学习和培训, 对这方面没有给于太多投入, 在对管理的重视程度很低。公司在进行软件开发时, 仅仅靠管理人员的技术方面的支持, 由于很多管理人员对项目的管理不太了解, 会使整个企业缺少管理能力只会技术方面的骨干。这样的话使得整个项目的设计没有组织性。

2 软件项目管理的控制方法

2.1 对项目的设计有明确的目标

通过对软件开发过程进行调查, 发现在软件的开发的过程中对设计项目的目标方向确定的管理是非常重要的。与此同时, 如果对开发软件的内容不是很熟悉, 就会在开发的过程中会遇到很多的问题。这是因为:第一, 很多的客户对软件方面的知识不是很了解, 导致项目开发的技术人员对于客户要求的功能不是很清楚, 还有就是有的软件开发人员没有对客户提出的条件进行系统的合理的整理, 导致再设计的进度非常慢。第二, 有些软件部门的设计人员的设计水平不太好但对用户的要求能够完全理解, 他们就会随着自己的想法进行设计, 最后由于设计的不合理, 使得设计失败。

2.2 对设计进行提前的预算

不管我们进行什么样的产品开发都应该对产品进行提前的预算, 我们在进行项目管理的时候应该对这方面加强管理。我们应该把设计产品的所承担的风险和我们将要达到的的目标一起考虑, 在进行产品的开发应该对产品进行提前的预算, 这样的话就会尽可能将那些风险降到最低。及早地对某些项目的风险进行识别, 尽可能把能使公司冒险的事件避免。我们在开发过程中, 应该具备一套完整的管理体系, 可以使项目开发的速度估算相对准确点。我们可以通过以下的方法来提高项目管理中项目的开发进度:第一, 公司的管理人员应该将工作分配给合适的人, 在进行设计的时候, 如果我们不能对工作的难易程度进行确定的话, 将工作发给不能够胜任的工作人员的话, 这样将会造成设计的结果不能按时完成。所以进行项目管理的工作人员应该在对项目开发进度进行估算的时候, 考虑到设计这个项目对所需要开发人员的技术水平的要求。

很多公司在进行项目设计时, 因为客户要求的工期比较紧张, 开发商就会将项目中的部分让其他的公司进行开发。如果这些进行合作的小公司的开发能力有限或是对监督不是太严格的话, 都会对设计项目的设计速度和质量有影响。

2.3 明确用户的需要

软件公司在设计产品的时候, 对软件项目进行管理的目的就是为了使得客户对设计的产品满意。很多客户对某个公司的满意的程度不仅取决于客户对所需的产品是否满意还包括客户在精神上是否也比较满意。

3 结语

关于软件项目的管理的控制的问题, 现在已经成为决定这个软件项目是否能够设计的成功关键因素。公司软件开发能力越强, 说明这个公司对于软件的的研发和生产逐渐向稳定的方向发展。软件的管理已经是影响整个软件开发过程的主要因素, 还有技术也是影响其中的一部分。通过对软件管理的控制的分析可以看出, 应该运用项目管理这种方式, 对平常的实际经验进行总结, 这样更有利于软件的开发能够很好完成。

参考文献

[1]陈欣欣.浅析软件项目管理[J].合作经济与科技, 2012 (9)

[2]何敬怡.信息系统的软件项目管理探究[J].计算机光盘软件与应用, 2012 (8)

[3]张宙.软件项目管理的现状及发展策略探讨[J].科技风, 2011 (16)

软件项目的质量管理 篇11

关键词：软件项目；设计与开发；过程管理；有效性

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2012） 14-0057-01

对软件项目设计与开发的全过程进行有效的管理，不仅是要为了顺利实现软件的特定功能与性能，还要确保能够保质、保量、低成本的完成软件开发的任务，使软件在投入使用后也能够保持稳定性、可靠性、实用性和经济性。简单的说，软件设计与开发的过程就是要将需求转变为软件表达的过程，要想切实提高软件项目设计与开发过程管理的有效性，不仅要坚持正确的软件项目设计原则，还要明确软件的设计流程，在设计与开发的各个过程都采取行之有效的管理对策。

一、软件项目设计与开发的基本原则

（一）实用性

实用性指的是软件项目的设计与开发一定要能够满足现代企业经营管理的需求，能够促进企业的不断发展，要避免“形式主义”、“中看不中用”等问题，否则有可能导致企业软件开发资金的浪费，难以取得良好的投资回报效果。因此，在选择软件设计与开发技术时，不能过度追求先进性和高投入，而是应当在充分了解企业实际需求的基础上，结合企业的发展方向，充分满足企业在不同层次和环节上的管理需求，这也是决定软件开发项目成败的关键因素。

（二）先进性

毋庸置疑，在信息技术不断变化发展的时代背景下，先进性是软件项目设计开发过程中必须充分考虑的问题，这可以有效降低企业在未来的投入，避免未来在软件项目开发中的重复建设和系统升级等问题。因此，企业在进行软件项目的开发设计时，一定要面向社会经济的未来发展方向和人民生活需求的变化趋势，紧跟社会步发展的步伐，与信息技术、计算机技术、通信技术以及相关学科的发展方向保持一致，这样才能不断推动社会的进步。

（三）经济性

任何一个软件项目的设计与开发，都必须充分考虑到投入产出比的问题，力争用最小的经济投入获取最大的投资回报，实现最好的软件开发设计效果和更高的经济效益，这也是软件开发企业的主要目标。因此，在保证软件开发质量的前提下，软件的开发费用需要控制在合理的预算范围之一，并尽量压缩，在设计开发过程中必须要考虑到软件在后期运行维护过程中的费用投入，实现软件项目设计与开发全过程费用的节约。

（四）系统性

在软件项目的开发设计中，一定保证其整体功能的完整性，既能满足企业在整体上的管理需要，设计与开发的系统必须能够全面、完整覆盖企业管理的软件信息系统，又要能够满足采购、生产、销售等个别部门的管理需求，便于各个部门之间信息数据的传递和衔接。此外，还应当制定系统的软件项目设计与开发的管理规范，如开发文档的管理规范、报表文件规范、数据格式规范等，这是确保软件系统开发和操作水平的重要条件。

（五）可靠性

为了充分保证软件项目系统运行的高效、平稳和准确，不仅要保证软件系统在正常运行状况下数据传递的准确性和系统运行的可靠性，还需要确保软件系统项目在非正常状态下的可靠运行，因此在软件项目的开发设计过程中要提前针对一些紧急情况制定相应的应对策略。一个优秀、可靠的软件系统，必然是一个灵活的系统，即使在软、硬件环境发生故障时，仍旧能够保持部分使用或正常运行。

二、软件项目设计与开发的全过程管理

（一）软件项目设计与开发的启动

在软件项目的设计与开发过程中，实施全过程管理的第一个阶段就是项目的启动。在软件项目的启动阶段，首先，要明确软件项目设计与开发的目的，并在软件开发与软件使用的双方协议或者合同中进行约束，并对软件设计的主题、工程量进行量化，合理确定软件项目开发和设计的阶段目标和周期。其次，要加强同软件用户的充分沟通，了解用户的软件使用需求，理清软件记录的关键点，制定出完整的软件设计与开发流程；再次，对于在调研过程中所获取的原始资料，一定要进行加工处理，理清相关的约束条件和非功能性的客户需求，确保软件开发与建设项目具有很强的可实现性。

（二）软件项目设计与开发的规划

软件项目的规划，是软件设计与开发过程中比较复杂的阶段，也是决定软件开发质量和开发水平的关键，做好软件项目的整体规划将会为整个软件项目的运行奠定良好的基础。具体说来，软件项目规划主要包括项目预算、风险分析与预测、进度管理、质量控制等内容，在编制软件项目的开发计划时，一定要理清各个开发环节之间的关系，并制定出完整、科学的项目计划书，以期为软件项目设计与开发的全过程管理提供相应的参考依据。

（三）软件项目设计与开发的实施

软件项目实施阶段的有效管理，其目的就是要保证软件项目安装在预先设置的计划上正常运行，确保项目不要偏离预定的开发进程和设计目标。在软件项目的实施阶段，一定要按照软件项目的初步规划进行，并在实施过程中，增强对软件项目开发的有效控制，确保成本支出控制在相应的预算定额之内。同时，要对软件项目开发的成果进行动态的监控，随时与原先的计划过程进行比较，对于出现的偏差或缺陷要及时进行调整，确保各项软件开发指标和系统功能的顺利实现。

（四）软件项目设计与开发的结束

一个完善的软件项目管理过程，必然离不开软件项目的结束，这时相关人员要进一步确认软件项目在设计与开发过程中取得的成就，做好软件项目的交接、评审等工作。

三、结语

总之，为了提高软件项目设计与开发的质量和水平，软件设计人员需要首先认识到软件质量的重要性，树立应有的软件项目质量管理意识，要坚持正确的软件设计与开发原则，懂得加强过程管理与控制，同时还要对风险控制、配置管理等环节给予足够的重视，采用科学的技术方法和先进的管理技术来提高软件项目质量管理的有效性。

参考文献：

[1]李勇华，骆启武，付春燕.基于问题管理提升软件项目过程质量的实践[J].计算机与现代化，2007，4.

[2]商惠华.基于过程改进的软件质量管理模型[J].计算机工程与设计，2011，5.

试论软件开发项目的管理 篇12

一 实施软件开发项目管理的意义

近年来, 我国的软件开发不断的深入和发展, 随着各种软件技术的不断创新和软件产业的日益发展, 人们越来越意识到软件开项目管理的重要性, 软件开发项目的管理越来越受到人们的重视。我们所说的项目管理就是指的在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术来满足或超过相关利益者对项目的要求, 软件开发的项目管理也是这个意义, 它就是使得软件开发结合上管理学的知识, 通过软件管理人员的相互合作, 来实现软件开发项目的目标, 实施软件开发项目管理有利于更好的实现软件开发的目标, 更高效率的实现软件开发。

二 目前在软件项目管理中存在的误区

虽然目前有很多的软件企业都已经意识到了软件开发项目的管理的重要性, 但是他们的软件项目管理中却存在着很多的误区和问题, 这些误区和问题主要表现在以下几个方面:

1.项目经理不够专业。项目经理在整个软件开发项目的管理中发挥着重要的作用, 因为无论是项目的实施还是决策都是由项目管理人员来制定的, 项目经理在软件开发项目的管理中的作用尤其重要, 因此, 项目经理必须是由具有相当高的技术和管理能力的人来担任, 而我国目前的现状是对项目经理的要求不高, 项目经理不够专业, 这就是软件开发项目中的一项非常不利的问题。

2.项目计划缺乏纲领性。目前的软件企业的软件开发项目管理项目计划缺乏纲领性, 项目经理对总体计划和阶段计划的作用认识不足, 使得整个项目的计划都缺乏纲领性, 最终容易导致管理计划与管理实践之间相脱离, 很难高效率的实现软件开发项目的目标。

3.缺乏有效的管理意识。有许多企业的项目经理只有高超的技术技能却没有一定的管理意识和管理技能, 他们总是在具体的技术工作上下工夫, 却没有意识到对整体项目的把握, 容易造成任务分配不公平, 资源浪费等问题, 也无法实现软件开发项目的最终的目标。

4.缺乏有效的沟通制度和机制。很多的企业由于缺乏有效的沟通制度和机制, 使得很多的重要的信息没有及时有效的得到传递, 在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足, 从而造成了不必要的损失。

5.风险管理意识淡泊。在软件的开发项目中具有风险管理意识是非常重要的, 然而目前就有很多项目经理没有意识到这一点, 他们的大意很可能使得在一次小的危机到来之时就是的他们措手不及。

6.项目干系人的不确定性。有些企业在范围识别阶段, 项目组无法充分了解客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等, 也就会无法得到完整需求和最终经权威用户代表确认的需求, 从而使得项目范围蔓延、进度的拖延和成本的增加。

7.缺乏项目团队的合理分工。软件企业的整个的软件开发项目是需要整个项目团队的共同努力来实现的, 由于缺乏项目团队的合理分工, 就使得分工不明确, 成员之间相互推诿, 责任不清, 职责不明, 影响整个项目的完成进度。

三 解决软件项目管理中存在的误区的有效策略

既然在软件开发项目的管理中存在着误区, 我们就要积极找出解决这些问题的方法, 我们要运用管理学的方法从软件开的角度, 有针对的性的解决问题, 我们主要要做到以下几点:

1.项目经理应该积极的接受系统的项目管理知识培训, 掌握稳定的知识技能和管理技能, 在掌握好自己的专业知识和进行专业实践的基础上, 还要具有一定的管理知识和实践, 具有专业素质和管理素质。

2.要制定合理的项目计划, 并对计划进行不断的完善和改进, 首先项目经理应该注意提高自己的计划意识, 制定合理的项目计划才能是项目管理人员按着项目的计划来执行项目, 这样才更加具有针对性, 才有利与项目管理的高效率的实现。

3.项目经理要提高自己的项目管理意识, 企业要积极的引导和培训项目经理使他们做好项目管理的工作, 有一定的管理能力和管理经验, 使得自己的整体的管理素质有所提高, 从而更好的在整个软件开发项目中起到带头作用。

4.企业要制定有效的沟通制度和沟通机制来提高整个项目管理人员的沟通意识。只有采取多种沟通方式才能提高沟通的有效性。只有沟通顺畅了, 才能够使得信息得到有效的传递, 才能够在最短的时间能征集最广泛的意见, 能够提高效率, 有利于实现软件开发项目的目标。

5.项目管理人员要提高自己的风险意识, 可以通过学习项目管理知识来掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法, 掌握项目风险管理所必备的知识。项目管理人员还应该学会对本行业项目中常见的风险及其对策进行总结, 只有这样, 当面对突如其来的风险时, 项目团队才能够从容应对。

6.实现项目干系人的需求和愿望是项目的目的。项目干系人管理应当从项目的启动开始, 项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织, 并且要影响和驱动他们对项目的支持, 查明他们的需求和愿望, 减小阻力确保成功。

7.对团队成员进行合理的分工, 使其明确各自的职责, 使得项目成员之间相互配合, 共同来完成软件开发项目。

四 结语: