P3项目管理软件（共4篇）
P3项目管理软件 篇1
摘要：对目前我国工程类企业普遍使用的项目管理软件P3e/c在中国企业的实施中出现种种“水土不服”现象分析的基础上,结合项目管理及IT技术发展趋势从宏观角度提出了解决问题的方法和途径。
关键词：P3信息技术与应用,项目管理软件,应用分析
大型工程建设项目,规模庞大,建设周期长,投资及风险大,参与单位和人员多,使得工程项目的成败更大程度上依赖于相应的信息化管理水平。P3(Primavera Project Planner)是一个带有先进管理思想的大型项目管理软件, 它的成功应用使工程建设信息管理系统(PMIS)有了很好的通用性。文中从项目管理软件发展过程入手,分析我国企业在项目管理信息化过程中出现的种种现实问题,结合项目管理及IT技术发展趋势从宏观角度提出了解决问题的方法和途径。
1项目管理软件的发展过程
项目管理软件在国外主要经历了三个由低级到高级的发展阶段:第一阶段,实现对基层工作流程的模拟。第二阶段,实现对项目业务管理的要求。第三阶段,基于因特网的项目管理,这一阶段是项目管理今后发展的趋势。
从项目管理软件在建筑工程项目管理中应用的发展情况来看,国外已经经历了单项应用、综合应用两个阶段,正进入系统应用的第三个阶段,而且国际项目管理还在迅速发展,提出了一些新的概念和方法,如伙伴关系、系统重组、集成管理等。
2我国项目管理软件应用过程中突出问题和矛盾分析
1)组织管理模式落后,国际先进的项目管理软件是建立在与之相适应的矩阵式组织结构上,注重过程管理,而我国现行的管理模式多为“直线职能制”。在此模式下,P3项目管理软件这种基于“矩阵式”的组织管理形式就很难与企业结合。多数企业因此产生了管理混乱、责权不明、人浮于事等现象。
2)人力资源素质也是项目管理软件推广应用中的关键要素之一,员工的观念和素质直接影响着新的管理模式的建立,也影响着软件的使用。P3软件毕竟是新兴产品,在企业中没有人才积累。目前,企业虽然不缺乏软件的操作人员,但具备了解本企业的特点,能将管理软件与企业实际的管理需求相结合,并且能够进行二次开发,以便适应企业管理需要的人才就更加匮乏了[1,2]。
3)企业文化的差异使得一个蕴含国外管理思想的软件在国内企业文化下显得格格不入[1],国内企业中官僚作风、人浮于事等现象还是比较普遍的。在一个保守思想占据主要势力的企业实施P3的管理模式就要比在一个乐于接受新生事物的组织更难得到员工的积极配合。
4)客户管理个性的差异使得通用的项目管理产品很难跨越应用角度、层次和行业。因为项目管理软件在应用方面管理个性化突出,不同企业其管理模式相似点不多,还有诸多现实问题,如建立统一的企业标准和信息化编码,这些问题在技术上能办到,而实际上却因管理规范化基础性差而难于实现。
5)随着许多跨国公司承接各种跨区域、跨国家项目,这就对项目管理软件提出了更高层次的要求,如使传统的项目管理软件能在因特网上运行,从而摆脱操作系统、操作地点的限制,通过因特网进行文档管理、视频会议、在线讨论等。尽管所有这些功能大多在P3软件中出现过,但把它们与Web技术集成,却是一件技术上、操作上都相当困难的任务。
3项目管理软件在国内应用瓶颈针对性解决方案
3.1 组织管理模式的改革
矩阵式组织结构是在职能式组织结构的基础上,建立一套横向组织系统,两者结合形成一个二维或多维矩阵。这种组织结构的显著特点是允许存在多重权利关系,在一个组织内部可以存在多个项目或产品线,每个项目都是由各职能部门临时抽调人员组成的,这样避免了由于多个项目而造成内部管理上的冲突和混乱。矩阵式组织结构可以根据市场需求的变化不断调整发展战略,以适应外界复杂动态环境的变化,这一结构的建立很好地适应了项目管理软件的需要。
3.2 高素质应用型人才的培养[5]
项目管理软件是先进管理思想的载体,其中蕴含着丰富的管理思想,使用过程中要与特定行业中实际的管理需求相结合,甚至采取二次开发才能适应管理的需要,这就要求员工必须对该软件中所涉及到的相关知识体系有较深刻的理解。企业可以通过建立学习型组织使企业内的员工在软件应用的实践中不断学习,分享经验;注重企业经验库P3e/c Methodology Management 的应用,积累经验与教训,减少重复劳动;另外,从软件供应商的角度,不仅仅提供产品,更应完善软件的技术咨询、员工培训等服务。
3.3 企业文化重塑
企业文化是与企业的宗旨相适应的,不同类型、不同市场地位的企业有着不同的企业文化。我国企业机制长期以来形成的陈旧保守的企业文化,严重影响了企业的改革创新,P3项目管理软件是以实现企业高水平的项目管理为宗旨,因此以“高效”、“开放”为中心的企业文化成为P3软件实现的必然要求。从某种程度上来说,好的企业文化才是一个企业最为持久的生命力。
3.4为企业提供个性化的软件产品方案
客户管理个性的差异就需要软件供应商在销售软件过程中,首先针对某个企业实际需求定制完成软件类型,然后把庞大的系统分割为数个模块,以用户具体需求为基础进行组合,最后推出企业的解决方案进一步满足不同层次用户的个性化需求。在这一层次的工作中企业可以考虑聘请专业的管理咨询公司介入。
3.5管理软件自身功能的完善
虽然P3通讯功能可以与Microsoft Mail电子邮件系统联用,将工程信息发送到全球的任何一个地点,同时也能接收其他用户发来的工程数据。但对于具有跨国项目的建设公司来说,项目管理软件还不能在因特网上运行,从而摆脱操作系统、操作地点的限制。项目管理软件的这一功能将为企业提供一个基于因特网的“虚拟”项目环境(″Virtual Project″)[4,5]。与第一阶段产品简单地模仿项目管理的某些功能相比较,它们模仿的是整个项目管理过程,使整个项目参与各方都能摆脱时间和地点的限制,随时、随地都能及时沟通,获取项目的最新数据。
4结语
以上总结的“症结”为大多数国内企业信息化过程中的通病,所采取的对策也只是一个宏观指导,因为改革本身就是一个创新性的工作,况且每个企业又有自身的特点,千篇一律的改革模式是行不通的。P3在信息处理与沟通、进度计划、计算、控制与分析等方面的卓越性能,及其在国内外大规模工程项目中的应用背景,使其在国内的应用将越来越广泛。我国企业应尽快建立起一套适应自身企业的改革措施,使我国项目管理全方位与国际接轨。
参考文献
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P3软件在电网工程管理中的应用 篇2
近几年来, 随着我国经济的发展, 电力需求增长旺盛, 电网建设投资规模日益增大, 电网建设要求不断提高。现在新的电网工程项目投资和建设管理模式和过去相比, 无论是对工程建设的工期要求、工程的质量要求, 还是对工程的造价控制等方面, 都提出了更高的要求。特别是电网工程项目建设具有资金密集、技术密集、专业众多、交叉施工多, 施工场地有限、连续施工等特点, 同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响, 因此如何在工程开工前正确地表示这些错综复杂的关系, 在工程实施过程中, 当某些主客观原因导致某些进度提前或推迟时, 又如何动态地反映这种变化对整个工程进度的影响, 并及时作出相应的调整, 使整个工程项目的建设和施工始终在可知可控、优质高效、安全文明的情况下完成, 是每个工程建设管理者所追求的。
基于上述情况, 近年来, 许多工程项目的业主, 或者是工程建设的总承包商, 监理和主要施工承包商, 纷纷引进了在国际工程界享有盛誉的P3工程项目管理软件, 来辅助进行工程项目建设的管理工作。
二、P3软件简述
P3软件是Primavera Project Planner的简称, 是由美国Primavera Systems, Inc开发的一个基于计算机技术和网络计划技术的工程项目管理软件, 主要功能是进度、费用和资源管理, 主要特点是软件之中融合了先进的项目管理的思维和方法, 使得长期以来困扰大家的工期进度、费用和资源投入情况等无法整体性地动态管理问题得到了很好地解决。此外, 软件还能将工程的现行进度与目标管理有机地联系到一起, 从而使得项目管理的思想和方法变为一种可操作性很强的、切实可行的手段。
P3作为专业的工程项目管理软件, 能满足工程项目管理的许多要求, 主要是进度控制, 同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来, 使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划, 而是基于要完成的工程量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。
三、P3软件在工程项目管理中的应用体会及建议
1、工程项目管理的主要内容
目前, 国内电网工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。具体来讲, “四控”管理包括工程的进度控制管理、质量控制管理、费用控制管理和安全文明施工控制管理;“两管”管理包括工程合同管理和工程信息管理, “一协调”管理则是指和工程项目建设现场参建各方, 如业主、监理、施工单位之间, 与工程建设有关的外部条件之间各种关系的协调管理。
在工程管理的诸多内容当中, 进度计划管理是重点, 是核心, 抓住了进度计划管理, 就等于抓住了主要矛盾, 就抓住了纲。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。比如每个具体工程的总工期是多少, 应该什么时间开始, 什么时间完成。工程下面有可以逐级划分成哪些项目, 完成这些项目分别需要多少工期, 它们应该什么时间开始, 什么时间完成。项目之间的逻辑关系怎样, 怎样表示这些逻辑关系;完成这些项目需要提前进行哪些准备工作, 施工图应该什么时间到, 设备材料应该什么时间到, 这些都是建立在进度计划基础之上的。
2、利用P3软件编制工程施工进度计划
在利用P3软件编制工程施工进度计划时, 以工程施工工序作业为实体, 加上完成该作业需要的时间因素如工期, 开工时间, 完工时间, 以及和其他作业之间的逻辑关系, 就构成了最基本的施工进度计划。编制工程施工进度计划, 一般是根据相近工程的定额工期, 参考已完和在建同类工程的工期, 再结合本工程的具体情况, 如工程所在地自然和气候建设条件, 综合考虑影响工程进度的设计提资、主要设备的供货能力、制造周期等因素, 确定工程的总工期和开工完工时间, 然后再编制工程的里程碑及总体控制性进度计划, 最后编制各级施工进度计划。
编制工程进度计划时各级计划间应建立相互的分解与汇总关系, 工程各个标段、各专业工种和各级进度计划之间要建立必须和必要但不多余的, 能真实地表示工程工序之间的相互联系的逻辑关系, 以便工程跟踪控制进度计划时能将下级作业的进度自动汇总到上级去, 动态地反映进度计划之间的相互影响和真实进度。
3、利用P3软件编制质量控制与安全施工计划
工程建设管理, 除了要求工程施工不仅在可知可控的情况下进行完成外, 对工程质量控制, 安全文明施工也都有严格的考核指标要求。由于电网工程的特殊性, 涉及专业范围太广, 目前编制的进度计划没有将工程质量控制, 安全文明施工管理纳入P3工程管理的范畴, 这样, 在工程跟踪过程中, 就无法提前过滤出有考核质量要求的作业, 提前做好质量施工的技术准备和人力物力上的安排;也无法过滤出易发或容易忽视的有安全隐患的作业, 提前给予特别的提示和预警, 引起重视, 从而确保工程施工在保证质量, 安全和文明有序的情况下完成。因此建议可以考虑以后将这一块内容纳入P3管理范畴, 可以通过设置质量标准分类码, 安全级别分类码的形式, 对那些有质量要求, 有安全要求的工序, 在编制计划时赋予相应的质量标准分类码和安全级别分类码。
4、关于工程资金计划的编制
用P3软件编制好工程进度计划, 再定义好费用科目和费用类别后, 就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要的工程预算费用, 如输入相应分摊的建筑工程费用, 非施工作业输入相应分摊的其他费用, 同时根据考虑费用在作业上的分布曲线, 就可以利用P3软件作出工程的资金计划。利用P3软件做出工程的资金计划后, 不但有利于项目部对工程资金需求心中有数, 提前做好资金的筹集和组织工作;也有利于直管的技术人员和施工员心中有数, 真正做到对费用项目的全员控制。这方面还需投入经营预算人员与P3计划编制人员的配合, 以P3计划划分的作业来计算本作业的资金量, 这部分内容的实现关键在于决策层是否愿意投入人力资源。反过来, 如果当资金来源不是要多少就能提供多少, 而是受到一定客观条件限制, 或主观上要求在工程建设期内按某种比例或曲线提供时, 可以通过调整进度计划中某些工序的工期, 开工和完工时间, 从而制定出与这种资金供应计划相适应的工程施工进度计划。
5、关于人、材、机资源分配计划、资源平衡和成本计算
利用P3软件资源定义功能定义好人、材、机资源、资源限量后, 就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要人、材、机资源数量, 同时考虑资源在作业上的投入分布曲线, 就可以利用P3软件做出工程的人、材、机资源计划安排。利用P3软件做出工程的资源计划后, 有利于施工承包商对工程资源需求心中有数, 以便提前做好人、材、机资源的计划组织安排工作。通过软件的资源平衡功能, 可以根据施工班组和施工分包商的资源限量情况, 让P3软件自动地调整进度计划中某些工序的工期和完工时间, 从而制定出与资源限量情况相适应的工程施工进度计划, 也可以说是结合项目部实际的切实可行的合理的施工进度计划。
6、关于设计图纸、设备材料交付进度计划的编制
施工图交付、设备材料交付是制约工程进度的主要外部条件。工程施工进度计划编制完成后, 根据工程设计图纸和设备材料是施工工序开工的必要条件, 将设计图纸和设备材料处理为施工工序的紧前作业编人工程进度计划之中。考虑到必须进行的设计图纸审图和交底, 施工准备等的时间提前量, 利用P3软件自动倒排出工程需要的设计图纸交付时间, 并据此为基础与设计承包商充分协商后, 从而确定出工程实际的设计图纸交付进度计划, 并作为以后动态跟踪控制的目标。考虑到必须进行的设备材料交付前的设备检查验收, 有些设备还需要现场组装等的时间提前量, 利用P3软件自动倒排出工程需要的设备材料交付时间, 据此为基础并与设备材料供应商协商, 从而确定出工程实际的设备材料交付进度计划, 并作为以后动态跟踪控制的目标。根据目前工程情况, 施工图的交付计划及其设计过程的跟踪, 设备材料交付计划及其制造交付过程跟踪等虽然也编入工程进度计划进行管理, 但实际过程中, 计划赶不上变化, 施工图的交付时间和设备交付时间拖延是P3计划实施过程中的一大障碍。
四、关于EXP和P3的联合应用
在工程项目建设管理中, 还有大量的非时间和逻辑关系的, 比如数字的、事务的、表格的、图象的、有些还是视频的和声频的, 以及其他工程管理内容。如合同费用的管理, 费用的分摊、计划和统计, 工程进度款的支付管理, 设备管理, 图纸管理, 各种工程文件管理如质量管理、安全管理、设计变更管理, 档案, 还有人事管理, 来往信函管理, 日常事务管理和催办等等各种工程管理工作, 也就是工程项目管理中的费用控制、合同管理和信息管理等。而对于非进度部分内容的管理, 软件要么不好用, 要么不能解决问题。
鉴于此, P3可以与EXP联合使用。EXP软件的主要特点是各种工程费用如概算的、合同的、实际的、工程进度款支付和设备材料款支付的各种工程费用数据能够自行封闭一致, 还有紧密结合工程合同进行管理, 并对和合同有关的事务过程记录在案, 尤其后者对于日后依据合同解决有争议的问题是相当重要的。EXP软件近年在国内也得到了越来越多的应用。P3软件和EXP软件的联合应用, 可以有效地管理工程项目建设中的大部分工程管理内容。
最后需要说明的是, 目前, 很多电网企业由于存在认识水平、重视程度、管理基础、经济效益等方面的差异, P3软件在应用水平和应用深度有很大的不同。项目管理软件的应用能否取得成功, 除了相关的技术因素之外, 更大的因素将取决于能不能将先进的管理理念同企业的具体实际良好结合。项目管理软件的应用与其说是技术问题还不如说是管理问题。管理的不科学、流程的随意性、“人治”与“法制”的混淆在很多企业和项目的管理过程中都不同程度地存在, 如何抓住机遇, 将企业和项目的管理与计算机软件的应用相互融合, 如何根据信息化的要求, 实现企业和项目业务流程重组和组织结构优化, 是当前很多企业和工程项目的参与方应该着手解决的问题。
摘要：近几年来, 我国电网工程项目投资规模和管理模式已经发生了根本性的变化, 传统的、粗放的、定性的工程建设管理模式已经不能胜任新的工程管理要求和特点。本文通过解析P3软件在工程项目管理的应用, 对如何合理的计划、组织、协调、控制和管理好电网工程建设提出了相关策略。
P3项目管理软件 篇3
1 输变电建设工程进度管理概述
输变电建设工程进度管理就是利用合理的决策, 编制项目施工的计划方案, 并根据实际情况以及项目建设的推进进行不断的优化, 并具体的实施。输变电建设工程质量管理就是指在项目工程设计到竣工, 严格按照相关文件规定, 使其符合合同中规定的相关条款;费用管理就是指对成本有效的控制, 提高施工工期, 运用有效的造价管理, 制定合理的施工方案, 并进行严格的监督管理, 重视工程每一个环节, 将工程建设成本控制在预算范围内, 避免浪费。工程安全管理就是指根据工程实际, 确定明确的安全任务, 制定安全指标以及安全技术方案, 通过安全组织实施, 另外制定完善的安全责任, 将每项工作的安全技术责任落实到个人, 降低安全事故的发生率, 为输变电建设工程提供质量与安全双重保障。输变电建设工程信息管理是一项系统的工程, 就是通过管理系统、系统软件等, 收集各种数据, 及时掌握工程施工的具体情况, 为工程项目优化提供有力的支持。
2 输变电建设工程进度管理中对P3e/c软件的应用
2.1 P3e/c软件概述
P3e/c软件属于企业级的管理软件, 能够为工程项目提供有效的解决方案。利用P3e/c软件能够将企业管辖范围内的项目、项目群、用户、用户群等进行统一管理, 并且能够在同一时间实施管理;另外, P3e/c软件能够将项目中的资源进行集中管理, 并在WEB基础上建立个性化的管理模块, 方便工程项目责任层、执行层、领导层以及相关人员之间的沟通与协调。
P3e/c软件通过互联网连接于传输, 项目各个部门之间能够随时进行任务的分配以及反馈执行, 利用软件还可以对项目任务进行更新、创建、审核以及审批等。
通过P3e/c软件, 可以创建企业标准的知识经验数据库, 这一模板能够供企业重复利用, 为企业管理提取、总结越来越多的宝贵经验。
企业多级项目分析, 基于WEB的报告以及综合分析;提供自上而下的预算合理分摊;进度、费用和效益分析;对资源需求进行预测, 分析负荷所在。
图1为P3e/c项目管理循环。
2.2 P3e/c软件在输变电建设工程进度管理中的应用
2.2.1 P3e/c软件在输变电工程项目进度计划编制阶段的应用
进度计划是输变电工程建设进度管理中关键的环节, 具有任务重、技术性强的特点。利用P3e/c软件进行进度计划编制, 每一个分项目根据自身参建对象具体职能, 将其划分为省公司管理层、监理单位管理层以及施工管理层三个层面。确保三个层次的管理计划相互对应、紧密联系、相互制约、相互依存。其中一级管理计划由省公司制定, 起到统筹管理的作用;二级管理依据一级管理技术制定, 具有很强的控制性一级指导性;三级进度管理计划由具体的施工部门制定, 其依据主要是具体的施工方案。
2.2.2 P3e/c软件在输变电建设工程项目进度控制方面的应用
P3e/c软件在工程项目进度控制方面的应用, 依据工程项目主要内容, 平衡协调施工人员以及软件后台运行人员, 促进两者之间的协调合作, 重视各道施工工序之间的逻辑关系, 有效的反映项目施工全过程;P3e/c软件可以依据经验, 将施工重点位置标出, 设定关键的环节。在施工过程中, 利用P3e/c软件能够对施工各个环节进行随时的检查, 并将得出的数据域进度计划进行对比, 判断是否出现偏差, 如果存在偏差就及时的更改。
2.2.3 P3e/c软件在进度计划更新方面的应用
工程一旦开工, 对新项目的及时更新显得尤为重要, 因为在工程建设的发展中, 突发情况带来的变化时随时都有的。因此随时监测, 定期的更新项目进度计划, 对于整个工程的开展的分析、控制以及预测都是极其关键的。分项目负责人要每周都对项目进行的实际情况进行更新, 包括时间、费用、资源等。随后进行本期的进度更新以及计算, 把实际值得出的经验与计划进度进行对比, 判断出是否存在差以及差异的多少。
2.2.4 P3e/c软件在项目计划执行情况分析方面的应用
通过P3e/c软件能够根据获取的资料等, 将工程进度等信息制成表格、报表等, 准确的反映工程项目进度管理执行情况。
3 总结
P3e/c软件是一个功能强大的企业级管理软件, 在工程项目进度管理中的作用尤为突出。在输变电建设工程项目管理中, 利用P3e/c软件不仅能够为项目进度管理计划制定提供有力的依据, 在进度控制、进度管理计划更新、进度管理执行情况分析等方面都具有重要的意义。
摘要：随着我国社会经济的快速发展, 电力企业得到了长足的发展, 特别是市场经济体系的不断完善, 输变电工程建设规模逐渐增大, 输变电建设项目也逐渐增多。为了能够提高输变电工程施工效率与质量, 必须加强施工进度管理, 在输变电建设工程中应用P3e/c软件, 能够提高进度管理水平, 为输变电工程施工顺利实施提供方便。本文首先对输变电建设工程进度管理进行简单的概述, 然后具体分析P3e/c软件在输变电建设工程进度管理中的具体应用, 供有关人员参考。
关键词：P3EC软件,输变电建设工程,进度管理
参考文献
[1]岑珊伊.P3e/c软件在输变电建设工程进度管理中的应用研究[J].工程技术, 2012, 26 (5) :124-125.
P3项目管理软件 篇4
P3软件是Primavera Project Planner的简称, 是由美国Primavera Systems, Inc公司 (该公司于2008年10月被Oracle公司收购) 开发的一个基于计算机技术和网络计划技术的工程项目管理软件, 主要功能是进度、费用和资源管理, 软件之中融合了先进的项目管理思维和方法, 使得长期以来困扰项目管理中的工期进度、费用和资源投入情况等无法整体性地动态管理的问题得到了很好的解决。此外, 软件还能将工程的现行进度与目标管理有机地联系到一起, 从而使得项目管理的思想和方法变为一种可操作性很强的、切实可行的手段。
P3软件作为专业的工程项目管理软件, 主要是进行进度控制, 同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来, 使得进度计划可以不再只是凭经验制定出来的说不清楚的定性的计划, 而是基于要完成的工程量并结合施工承包商的人、材、机资源而制定出来的定量的、切实可行的、科学合理的进度计划。
2. 巴基斯坦杜伯华水电站工程简介
中国水利水电建设集团公司承接的巴基斯坦杜伯华水电站项目为C&HS (土建和水工钢结构) 工程, 该项目位于巴基斯坦西北边境省 (N.W.F.P) 考黑斯坦 (KOHISTAN) 区印度河主要支流杜伯华河 (Duber Khwar) 上, 南距首都伊斯兰堡约270公里。
杜伯华水电站建成后的功用主要为发电。为高水头、长隧洞引水式发电站, 由挡水建筑物、沉沙建筑物、引水建筑物、发电厂房、尾水结构、开关站及输电线路等组成。
本项目合同总金额为7136.5万美元, 资金由巴基斯坦政府筹集。项目合同工期60个月。
3. P3软件在巴基斯坦杜伯华水电站工程项目管理中的应用
工程项目计划工作在工程项目管理中占有很重要的地位, 是整个项目管理的龙头。由于工程的管理工作大多都是围绕着如何实现工程进度计划所制定的目标而展开的, 因此能否编制一个全面、优质的进度计划是工程项目成功的关键。
杜伯华水电站工程项目管理部在项目成立初期就建立了以P3软件为核心的项目管理体系:
(1) 建立了分工明确的项目管理数据、信息流程图。根据该流程图, 在项目管理团队间建立定期的数据报告制度和反馈更新制度。
(2) 明确了项目网络计划负责人的主要职责:a.通过P3软件的网络功能为不同的用户分别授予不同的权限;b.根据工程部提供的工程进度、资源和费用数据, 从全局角度进行计划、控制和管理;c.对于整个杜伯华水电站工程网络计划进行信息管理, 包括制定各种图形、文字报表, 如:进度报表、工程量直方图、累积曲线、费用直方图等。
(3) 明确了工程科负责提供现场的实际工程施工数据, 这些数据包括:a.进度数据:各个工序的完成百分比和剩余工期;b.资源费用数据:人、机、料的实际支出情况以及工程量的完成情况。
为了更好的明确责任, 并参考其他行业的做法, 将厂房区和坝区各个工序的责任人增加到P3的作业分类码中。在不违反业主要求的情况, 增加所需要的W B S编码, 作业代码分类码, 并创建节点工期。
项目部根据编制的P3进度计划, 在每个月的25日向业主定期报送本月的进度报告以及下一月的进度计划。
根据我单位的实际工作进展状况, 在P3软件中记录本期作业的完成情况, 利用P3分析工具来分析工程的进展并预测未来的情况, 通过与目标工程的比较, 分析现行的进度工期是否超前或滞后, 费用是否超支, 并在P3软件中设置了一些常用的分析对比视图以及报表了解工程进展情况。我们在杜伯华水电站项目管理中应用P3软件进行进度控制管理, 取得了明显的效果, 目前已基本上按期完成了业主规定的工期目标。
4. P3软件应用过程中的几点体会和建议
4.1 进度控制过程中的体会
P3软件的管理模式与我们现有的项目管理模式不太相符, 因而在使用过程中逐步完善, 逐渐形成一套适合自身的管理办法, 由于笔者是第一次在大型项目中使用P3软件, 在进度控制过程中的体会主要有以下几个方面:
(1) P3软件作为国际项目管理界所公认的专业级项目管理软件其蕴含的管理思维是博大而精深, 但初次使用不应该把P3软件的使用定位在计算机软件操作的角度上, P3进度管理的编制必须由项目总工全面负责, 而不能仅仅停留在P3软件操作人员的操作上。
(2) P 3软件作业多数是根据以往业主划分的工程量清单的角度来设置, 工序与施工班组的实际分工没有完全统一, 造成在作业资源加载方面难度的增加, 所以今后考虑作业的设置时, 当根据每个施工项目的特点使作业的设置尽量方便每道工序, 便于各种资源以及对应工程量的加载。各个工序的划分应当足够细致, 每个工序的时间不应过长, 应该每个任务作业的时间控制在10天左右。
(3) 适当增加一些由业主或工程师承担的任务节点, 例如图纸评审。这样便于将来进行工期延长 (E O T) 的索赔工作。
(4) 事先对工程项目中的某些风险进行评估, 并在网络计划中做适当调整, 以应对这些风险。
4.2 对项目在P3软件应用的几点建议
(1) 领导要充分重视。P 3软件在整个工程中使用的情况如何在很大程度上取决于项目各级领导是否重视和参与, 首先项目各级领导要态度坚决地下大力气推行P3软件的运用, 在政策资金等方面加以倾斜, 第二要重视监督检查制定对策奖惩分明, 第三领导最好能独立进行实际操作掌握P3软件工作组的第一手资料以便对关键问题及时加以引导。
(2) 制订合理的P3规划很重要。在工程初期要对本项目如何进行工程管理有一个明确的概念, P3计划的框架要搭设好也就是要明确在此项目管理上通过P3软件的使用希望达到一个什么样的目的, 这是很重要的, 对项目来说计划是最主要的, 至于资源费用的加载, 原则上项目制定规划要求由各专业工区来完成, 具体的操作在使用初期不能贪大求全。
(3) 思想要统一, 目标要明确。P 3软件本身的使用并不难, 关键是要采用它先进的管理思想。观念的转变往往是一个痛苦的过程, 通过多次的培训宣传要克服多一事不如少一事的心态, 改变原有熟悉的传统管理模式, 使参与管理工程项目的所有人员对P3软件的管理思想都有一个清晰的认识。
(4) 努力发挥各职能部门的作用。各职能部门要树立以P3计划为龙头来开展工程管理工作, P3进度计划绝不是进度计划部门一家的事情而是和所有直接参与工程建设的人员都紧密相关的, 经项目确认后的P3计划必须强制执行, 工程、物资、计划、质检、安全等部门都要参与到P3软件中来。努力实现设备材料计划、图纸计划、质检计划、安全控制计划等纳入到对应的P3作业中去, 努力克服工程协调上的盲目性和随意。
(5) 要充分依靠管理人员层层落实P 3计划。P3计划越细就越具有可操作性和指导性, 但P3计划的编制和数据的更新需要花费大量的时间和精力, 特别是资源和费用的录入、逻辑关系的修改, 需要动员和依靠全体管理人员来做好这项工作, 确保计划的落实并保证数据的真实性。